Management

98

Formarea continu
i managementul cunoaterii
Prof. univ. dr. Florica LUBAN

Rezumat

Abstract

n aceast lucrare se arat c rolul

managementului cunoaterii n
organizaii este acela de a crea un
mediu de lucru care s promoveze
crearea, distribuirea, memorarea i
utilizarea cunotinelor.
Managementul explicit al
cunoaterii prin distribuirea i
memorarea cunotinelor n diferite
moduri promoveaz actualizarea i
dezvoltarea continu a
cunotinelor, abilitilor i
competenelor, adic promoveaz
nvarea. n plus, managementul
cunoaterii ncurajeaz angajaii
s-i mprteasc experienele i
cunotinele lor, s se nvee unul
pe cellalt n cadrul activitilor
structurate formal sau informal n
activitile zilnice. n acest mod,
managementul cunoaterii
faciliteaz crearea unui mediu care
face posibil cunoaterea prin care
se creeaz condiiile pentru
dezvoltarea abilitilor i
competenelor.

In this work it is shown that the role

of the knowledge management in
organizations is to create a work
environment that promotes
creation, distribution, storage and
use of knowledge. The explicit
management of knowledge through
distribution and storage of
knowledge in different ways,
promote the continuous update and
development of knowledge, skills
and competences, that is to say,
promotes learning. In addition,
knowledge management
encourages employees to share
their experiences and knowledge,
teaching each other in formal
structured activities or informally
in the day to day business. In this
way, knowledge management
facilitates the creation of a
knowledge enabling environment
that creates conditions for skills
and competence development.

Trecerea n revist a celor mai importante rezultate

n domeniu
ntotdeauna omul a cutat s nvee mai bine pentru a crea, a decide, a
aciona. Dintotdeauna, el a produs idei i a contribuit la dezvoltarea
cunoaterii. nvarea i cunoaterea sunt strns legate ntre ele. Prin
nvare se obin cunotine i nelegeri noi care, la rndul lo,r duc la nevoia unui
nou ciclu de nvare.

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

99

Viaa oamenilor, n toate manifestrile ei, este dominat de spirit creativ i

evolueaz n sensul imprimat de acest spirit. Astzi, omenirea a ajuns la un
asemenea stadiu de dezvoltare nct a devenit posibil apariia unui nou tip de
economie. Se vorbete tot mai mult de o economie bazat pe cunotine i idei, n
care factorul-cheie al prosperitii i crerii de noi locuri de munc l constituie
gradul de implementare a inovaiei i a noilor tehnologii n toate sectoarele
economice.
n acest context, organizaiile devin tot mai interesate de cunotine, vzute
ca resurse n asigurarea supravieuirii i dezvoltrii ntr-un mediu n care criteriul
de selecie este eficiena economic. Acest fapt a fcut ca organizaiile s
recunoasc importana unui management al cunoaterii pentru asigurarea
avantajului competitiv necesar.
Pe de alt parte, specializarea accentuat i perimarea rapid a
cunotinelor foreaz instituiile publice i private s creeze oportuniti pentru
dezvoltarea competenelor lucrtorilor. OECD [OECD (1996)], Uniunea
European [Comisia European (2000)] i persoanele adulte ncep s se preocupe
din ce n ce mai mult de formarea continu (lifelong learning).
Din punct de vedere economic, interesul statelor, organizaiilor i
persoanelor fizice pentru investiii n educaie i instruire este studiat de teoria
capitalului uman [Schultz (1961), Becker (1962), Mincer (1989)]. Aceast teorie
ofer, de asemenea, structura conceptual pentru explorarea factorilor care
influeneaz cererea i oferta de instruire [Tuijnman Boudard (2001)].
Abilitile i competenele sunt studiate i din punct de vedere al
capitalului intelectual. Studiile asupra acestui tip de capital pun accent pe obinerea
de informaii despre activele intangibile ale companiilor. n diverse lucrri
[Edvinson i Malone (1997), Sveiby (1997), Sanchez et al. (2000), Guthrie et. al
(2001), Dragomirescu (2001)] sunt prezentate aspecte ale msurrii intangibilelor:
competenele angajailor (capitalul uman), sistemele i procesele de lucru (capitalul
structural) sau relaiile cu clienii (capitalul clieni).
Pentru a deveni competitive, organizaiile trebuie s ncurajeze nvarea la
toate nivelurile, adic s devin o organizaie care nva. Organizaiile nva
numai prin persoanele individuale care nva. nvarea individual nu garanteaz
nvarea organizaional, dar fr nvarea individual nu se poate realiza
nvarea organizaional. Studiile publicate n acest domeniu [Senge (1990), Kim
(1998)] se refer la instrumentele manageriale pentru construirea unui mediu
adecvat pentru nvare i experimentare. Organizaiile ca entiti care nva sunt

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

100

Management

analizate n raport cu angajaii care muncesc i nva, evideniindu-se necesitatea

implicrii intense a managerilor [Argyris (1993), Tichy i Cohen (1998), Nicolescu
(2001), Villalba (2004)].
n domeniul managementului cunoaterii, cele mai multe lucrri au aprut
dup 1990. Este important de menionat faptul c Peter Drucker [Drucker (1988),
(1992)] este printre primii specialiti n management care a subliniat importana
orientrii spre cunotinele vzute ca resurs fundamental, subliniind c singurul
avantaj pe care l poate avea o firm este abilitatea de a exploata cunotinele
obinute de oricine i oriunde. Managementul cunoaterii este abordat n dou
moduri, cunoscute ca prima i, respectiv, a doua generaie de management al
cunoaterii [Muntean, Danaiata, Margea (2001), Virkkunen (2002), Villalba
(2004)]. Prima este focalizat pe schimbul de informaii prin utilizarea
tehnologiilor informaionale i de comunicaii [Wiig (1997), Liebowitz (2000),
Wilson (2002)]. A doua generaie se preocup de mprtirea cunotinelor ntre
membri organizaiei i crearea unei culturi organizaionale care permite i
ncurajeaz schimbul de idei [Chase (1997), Davenport i Prusak (1998)]
Exist i abordri mixte. De exemplu, n unele lucrri [Malhotra (1997),
(2004), (2005)] se consider c managementul cunoaterii ofer elementele
necesare pentru rezolvarea problemelor critice legate de adaptarea organizaiei,
supravieuirea i competena pentru a face fa schimbrilor din mediul de afaceri.
Managementul cunoaterii trebuie s identifice procesele organizaionale care
realizeaz o combinaie sinergetic ntre date, capacitatea de procesare a
tehnologiilor informaionale i capacitatea oamenilor de a crea i inova.
n literatura referitoare la managementul cunotinelor exist importante
contribuii n studierea proceselor de inovaii la nivel micro, pentru dezvoltarea
produselor noi. Studiile din acest domeniu se refer la: managementul cercetrii i
dezvoltrii, [Harryson (2000), Jarvinen i Poikela (2001), Liebowitz (2000), Wang
(2004)], managementul creativitii [Mumford (2000), Johanssen et al. (1999),
Handzic i Chaimungkalanont (2004)] i crearea condiiilor pentru inovaii
[Nonaka (1991), Nonaka i Takeuchi (1995), Von Krough, Ichijo i Nonaka
(2000)].
Se poate considera c, n etapa actual, managementul cunoaterii trebuie
s fie managementul tranziiei de la formele individuale de creare a cunotinelor i
competenelor pe baza experienei proprii la forme colective bazate pe colaborare
prin construirea unor instrumente noi, care s fie utilizate n colectiv att pentru
generarea i diseminarea cunotinelor, ct i pentru nvare.
Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

101

De altfel, a impus trecerea de la acesta este domeniul meu de competen,

dispun de suficiente cunotine pe care le dezvolt continuu i intru n competiie cu
oricine pentru a-mi pstra funcia la acesta este domeniul meu de competen i
sunt bucuros s mprtesc ceea ce am acumulat n domeniul cunoaterii oricrui
coleg de munc, spre binele organizaiei n care lucrez [Iancu (2003)].
Schimbarea competiiei individualiste din interiorul unei organizaii
economice cu parteneriatul i studiul permanent impune angajailor si s devin
contieni de obiectivele organizaiei, s se deprind cu lucrul n echip, colabornd
i acionnd n interesul rezolvrii obiectivelor organizaiei angajatoare.
Managementul cunoaterii creeaz este un spaiu de lucru din interiorul
cruia organizaia vede toate procesele sale drept procese de cunoatere. n aceast
viziune, toate procesele de afaceri implic crearea, diseminarea, nnoirea i
aplicarea cunotinelor n vederea ntreinerii i supravieuirii organizaiei.
Pentru a identifica problemele legate formarea continu i managementul
cunoaterii n organizaii este necesar clarificarea conceptelor de
cunotine/cunoatere, nvare, nvare sau formare continu, managementul
cunotinelor.
Cadrul conceptual
Date, informaii, cunotine, expertiz i nelepciune
n literatura de specialitate n limba romn, mai ales n lucrrile
Academiei Romne i n documentele guvernamentale se utilizeaz mai frecvent
termenul de cunoatere, n timp ce termenul de cunotine apare mai des n lucrrile
publicate n diferite reviste tiinifice de specialitate. n Dicionarul Explicativ al
limbii romne 1 cei doi termeni par sinonimi.

CUNOTERE, cunoateri, s.f. Aciunea de a cunoate i rezultatul ei. 1. Reflectare n contiin

a realitii existente independent de subiectul cunosctor. Teoria cunoaterii = ramur a filosofiei
care studiaz posibilitatea, izvoarele, formele i legitile cunoaterii; gnoseologie. 2. Faptul de a
poseda cunotine, informaii, date asupra unui subiect, asupra unei probleme; cunotin (1).
V. cunoate. Sursa: http://dexonline.ro
CUNOTN, cunotine, s.f. 1. Cunoatere (2). Expr. A avea (sau a lua) cunotin de ceva =
a ti, a fi informat. A aduce (ceva) la cunotina cuiva = a informa pe cineva (despre ceva). A aduce
la cunotina public = a da de tire tuturor. n cunotin de cauz = cunoscnd bine ceva. A-i
pierde cunotina = a nu mai ti de sine, a leina. (Rar) A-i veni n cunotin = a se trezi din lein.
(Rar) Minte, raiune. 2. (La pl.) Totalitatea noiunilor, ideilor, informaiilor pe care le are cineva
ntr-un domeniu oarecare. 3. Persoan pe care vorbitorul o cunoate. Expr. A face cunotin cu
cineva = a lega relaii sociale cu o persoan. (Fam.) A face cuiva cunotin cu cineva = a prezenta
pe cineva cuiva. 4. (nv.) Mulumire, recunotin. Cunoate + suf. -in (cu sensul 3 dup fr.
connaissance). Sursa: http://dexonline.ro

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Management

102

n aceast lucrare, conceptele referitoare la date, informaii, cunotine,

expertiz i nelepciune vor fi definite pe baza ierarhiei cunoaterii (figura 1),
utilizat aproape n toate lucrrile referitoare la managementul cunoaterii.

nvare

Expertiz
Cunotine implicite
Cunotine explicite

Diseminare

nelepciune

TACIT
EXPLICIT

Informaii specifice
Informaii generale
Date
Figura 1 Ierarhia cunoaterii
(adaptare dup Bender i Fish (2000), citat de Villalba (2004))

Datele constituie crmizile pe care se construiete piramida cunoaterii. n

unele lucrri [Davenport, Prusak, (1998)], datele sunt definite ca o mulime de
fapte discrete i obiective despre ceva cunoscut c s-a ntmplat sau ceva care
exist. Ele pot fi rezultatul unor observaii sau msurtori.
Datele devin informaii numai dac au cptat sens, neles, relevan i
scop. Drucker arat ntr-o lucrare [Drucker (1988)] c, pentru a converti datele n
informaii, sunt necesare cunotine. ntr-o alt lucrare [Martensson (2000)], se
face distincie ntre informaiile generale i cele contextuale. Informaiile generale
sunt date organizate i structurate, iar informaiile contextuale sunt create prin
filtrarea i organizarea informaiilor generale pentru a servi cerinelor unei
comuniti specifice de utilizatori.
Informaiile sunt transformate n cunotine sau cunoatere atunci cnd o
persoan proceseaz i internalizeaz informaiile, adic noile informaii sunt
integrate n structura de cunotine pe care persoana o deine. Acesta este, de fapt,
procesul de nvare.
Dac cineva reuete s aprofundeze anumite subiecte sau domenii de
cunotine, atunci persoana respectiv poate deveni un expert n domeniul
Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

103

respectiv. Pentru a deveni expert ntr-un domeniu de cunotine trebuie ndeplinit

cel puin una din urmtoarele condiii: 1) expertul s posede un volum mare de
cunotine n domeniul su specific; 2) expertul s lucreze mult mai bine dect
chiar specialitii din domeniu. Unii autori [Wiig (1993)] difereniaz expertiza de
nelepciune prin aceea c expertiza se refer la cunotine specializate i abiliti
ntr-un domeniu specific, iar nelepciunea presupune, n plus, anumite
caracteristici personale, cum ar fi dorina de a nva i flexibilitatea.
De o deosebit importan este distincia dintre cunotinele tacite i
cunotinele explicite. Acesta este, probabil, cel mai discutat subiect n literatura
referitoare la managementul cunoaterii. n lucrarea The Tacit Dimension
[Polanyi (1967)], considerat a fi cea mai citat lucrare din domeniu, [Sveiby
(1997), Nonaka i Takeuchi (1995)] cunotinele tacite sunt definite prin faptul c
oamenii tiu mai mult dect pot spune, difereniindu-se de cunotinele explicite
care pot fi exprimate. De asemenea, cunotinele tacite sunt personale, adnc
nrdcinate att n aciunile i experiena, precum i n idealurile i valorile pe care
persoana respectiv le mbrieaz. Cunotinele explicite sunt accesibile oricui
poate nelege limbajul n care sunt prezentate.
Distincia ntre cunotinele tacite i explicite este esenial pentru
managementul cunoaterii. Organizaiile care consider cunotinele ca fiind
cunotine explicite se vor preocupa, n principal, de sistemele bazate pe tehnologia
informaional pentru stocarea cunotinelor astfel nct s fie accesibile angajailor
si. Organizaiile care se focalizeaz asupra cunotinelor tacite vor ncerca s
creeze locuri de ntlnire pentru angajai i s-i pun s stabileasc legturi directe
ntre ei.
nvarea i cunoaterea
nvarea i cunoaterea sunt considerate dou faete ale aceleiai monezi
[Villalba (2004)]; ele sunt strns legate una de cealalt. Actul nvrii furnizeaz
cunoatere i nelegere care, la rndul lor, vor crea nevoia unei alte nvri.
nvarea poate fi definit ca un proces de schimbare care are loc n fiecare individ
ca un rezultat al unei experiene. Schimbarea se produce n structurile mintale i n
cunotinele deinute de fiecare individ.
n figura 1, nvarea este reprezentat prin procesul de ncorporare a
informaiilor n cunotinele pe care oamenii deja le posed. Diseminarea

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Management

104

(asemntoare activitii de predare desfurat de profesori n procesul de

nvmnt) este procesul de externalizare a cunotinelor, de convertire a acestora
n informaii. Prin ncorporarea informaiilor, cunotinele se schimb i se
realizeaz astfel nvarea, care nu este numai un proces mintal de achiziie a
cunotinelor, competenelor i abilitilor, ci i un proces social. nvarea are loc
i prin interaciunea n cadrul unor grupuri, prin comunicarea ntre oameni i
mprtirea experienelor, realizndu-se astfel distribuirea cunotinelor tacite.
Formarea continu i cunoaterea
Dei termenul a fost promovat, n principal, de organizaii interguvernamentale, cum ar fi OECD, UNESCO sau Uniunea European, termenul
este utilizat ntr-un numr mare de lucrri tiinifice. n unele [Tuijnman, Bostrom
(2002)] se consider c nvarea sau formarea continu se bazeaz pe credina c
oricine este capabil s nvee i c fiecare trebuie s fie motivat s nvee i s fie n
mod activ ncurajat s fac acest lucru de-a lungul ntregii viei, fie n cadrul unor
instituii formale de educaie i instruire, fie informal acas, la serviciu sau n
comunitate.
n alte lucrri [Hasan (1996)] se menioneaz patru caracteristici comune n
utilizarea termenului de nvare sau formare continu: (a) credina n valoarea
intrinsec a educaiei; (b) dorina unui acces universal la oportunitile de nvare;
(c) importana nvrii nonformale; (d) accentul pe nvarea de a nva.
n altele [Gustavsson (2002)] se consider nvarea sau formarea continu
ca o micare dialectic de la orizontul propriu, ntotdeauna limitat, ctre ceea ce
este strin i diferit.
Principalul atribut al conceptualizrii actuale al termenului de nvare
continu este nvarea. nvarea atribuie o responsabilitate important individului
care trebuie s-i actualizeze permanent cunotinele i abilitile astfel nct
educaia pentru o fora de munc nalt calificat s devin, n acelai timp, educaie
pentru o mai larg democraie i via mai bun.
Comisia European ncurajeaz organizaiile s devin organizaii care
nva, adic organizaii care ncurajeaz nvarea la toate nivelurile.
Ali autori [Nicolescu (2001)] sunt de prere c nvarea organizaional
nu se rezum numai la dobndirea de noi cunotine, ci are n vedere i utilizarea
acestora n derularea activitilor firmei, genernd noi cunotine. Deci nvarea
Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

105

organizaional este centrat pe cunotinele care se folosesc n cadrul i n

interesul organizaiei. Organizaia care nva, nseamn n primul rnd, salariai
care nva. Dar, pe lng procesele de nvare derulate la nivel de individ, exist
procese colective de nvare organizaional care se refer la firm n ansamblul
su. Intensitatea i eficacitatea acestora difer n funcie de modul de derulare.
Specialitii delimiteaz trei abordri i intensiti ale proceselor de nvare
organizaional:
4

nvarea adaptiv, cu o singur bucl, care are la baz schimbarea

mediului de ctre salariaii firmei n ansamblul lor i care se rezum la
cunotine de adaptare a firmei la evoluiile contextuale;
4 nvarea schimbrii, cu bucla dublat, bazat pe procese cognitive.
Are loc cu intens schimb de informaii i cunotine ntre mediu i
firm, ultima nerezumndu-se la simple adaptri, ci efectund
schimbri de esen n cadrul structurilor i proceselor ncorporate,
inclusiv n stocurile de cunotine i n comportamentele de grup i
individuale. Aceste schimbri de esen se bazeaz pe o interaciune
permanent ntre mediu i firm;
4 nvarea de a nva este cea mai evoluat. Punctul central const n
nvarea n cadrul sistemului, prin concentrarea asupra proceselor de
nvare n sine, astfel ca, n permanen, s se genereze i utilizeze noi
cunotine, nu numai cu ocazia efecturii anumitor schimbri.
Prin punerea accentului pe organizaiile care nva se face legtura dintre
nvarea continu i managementul cunoaterii n organizaii [Wiig (2000)].
Managementul cunoaterii i domenii nrudite
Se consider c exist dou direcii n managementul cunoaterii [Villalba
(2004)]. O direcie care pune accent pe schimbul de informaii prin intermediul
TIC i o alt direcie, orientat spre cunotinele tacite, cu accentul pe distribuirea
cunotinelor i crearea unui culturi organizaionale care permite schimbul de idei.
Prima direcie ar putea fi n strns legtur cu studiile referitoare la
capitalul uman, care consider cunoaterea ca fiind obiectiv i msurabil. Teoria
capitalului uman studiaz, din punct de vedere economic, interesul statelor,
companiilor i persoanelor individuale pentru investiii n educaie i instruire
[Schultz (1961), Becker (1962), Mincer (1989)]. Aceast teorie analizeaz,

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

106

Management

de asemenea, rolul tehnologiei n crearea avantajului competitiv pentru companii i

ofer o structur conceptual pentru explorarea factorilor care influeneaz cererea
i oferta pentru instruire [Tuijnman (1989), Tuijnman i Boudard (2001), Boudard
(2001)]. Studiile pentru contabilizarea capitalului intelectual ncearc s evalueze
stocul de cunotine al companiilor i avantajul lor competitiv ca active invizibile
[Edvinsson i Malone (1997), Sveiby (1997)]. Capitalul intelectual al unei
companii este constituit din capital uman, capital organizaional i capital clieni.
Managementul cunotinelor este, n principal, legat de capitalul organizaional
care se refer la obiceiurile i procedurile de lucru ale companiei.
A doua direcie de abordare a managementului cunoaterii consider
cunotine drept entiti subiective i acord o atenie deosebit cunotinelor tacite.
Rdcinile acestei abordri se gsesc n lucrarea Theory in practice increasing
professional effectiveness [Argyris i Schon (1978)] despre nvarea
organizaional. Acest concept a fost introdus prima dat de Cyert i March (1963),
iar Argyris i Schon au popularizat conceptul i au definit mai clar domeniul
[Easter Smith i Lyles (2003)]. Se consider c adevrata nvare sau nvarea
semnificativ const n modificarea valorilor de guvernare, a principiilor de baz
care determin comportamentul organizaional [Argyris (1993)]. Profesionitii cu
nalt mputernicire care ocup poziii cheie de leadership nu tiu cum s nvee din
greeli. Ei realizeaz mici ajustri ale cunotinelor lor, dar rar evalueaz principiile
de baz care stau la baza comportamentului lor. De fapt att indivizii, ct i
organizaiile, i creeaz nite rutine de aprare care mpiedic fiinele umane i
organizaiile s experimenteze surprizele negative, necazurile sau pericolele.
Inovaia poate fi promovat numai prin considerarea dimensiunii tacite a
nvrii [Nonaka i Takeuchi (1995)]. Se consider c inovarea este rezultatul
spiralei nvrii care const n transformarea cunotinelor tacite n cunotine
explicite i apoi a acestor cunotine explicite n cunotine tacite. Acest model este
numit model SECI, acronimul creat din cele patru procese implicate: Socializarea,
Externalizarea, Combinaia i Internalizarea. Socializarea se realizeaz cnd
cunotinele tacite sunt transferate ntre indivizi. Externalizarea se realizeaz cnd
cunotinele tacite sunt transformate n explicite. Al treilea proces const n
combinarea cunotinelor explicite, i n final, internalizarea prin care sunt
transformate cunotinele explicite n cunotine tacite. Spirala nvrii pune n
eviden importana crerii unui mediu adecvat care s sprijine realizarea celor
Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

107

patru procese. Acest mediu poate fi divizat n trei pri: mediul care face posibil
cunoaterea, arenele de nvare i utilizarea cunotinelor [Villalba (2004)].
Mediul care face posibil cunoaterea
Este definit prin structurile organizaionale care permit nvarea i creeaz
oportuniti de nvare. Analiza acestui mediu presupune luarea n considerare a
aspectelor referitoare la: managementul resurselor umane, infrastructura
tehnologiei informaionale, comunicarea.
Pentru analiza managementului resurselor umane, n afara variabilelor
cantitative referitoare la numrul i structura personalului unei companii, trebuie
analizate dou aspecte: procesul de selectare/recrutare a personalului i sistemul de
retribuire sau salarizare.
Procesul de selectare se refer la maniera n care organizaiile i
recruteaz cei mai potrivii angajai pe baza unor criterii de selecie specifice
fiecrei organizaii. Modalitile de selecie i recrutare pot oferi informaii despre
cultura organizaiei i despre abordarea capitalului uman. Astfel, unele organizaii
pot fi mai interesate de personalitatea viitorului angajat, altele ar putea s pun
accent pe abiliti. De asemenea, organizaiile pot lua n considerare sau nu
abilitile sociale, educaia, calificarea, vrsta candidatului etc. Sunt importante i
procedurile pe care companiile le aplic noilor angajai. Prin analiza acestor
proceduri se poate stabili dificultatea sau uurina cu care noii angajai sunt
socializai ntr-un mediu dat.
Analiza sistemului de retribuire poate s se refere la modul cum sunt
stipulate salariile i dac exist sau un sistem de alte beneficii pentru salariai.
n societatea bazat pe cunoatere, tehnologiei informaionale i revine
rolul crucial. Aceste tehnologii favorizeaz procesele de management al
cunoaterii. Cu toate c utilizarea tehnologiei informaionale nu este suficient
pentru implementarea managementului cunoaterii ntr-o organizaie, tehnologia
informaional conecteaz oamenii i permite mprtirea cunotinelor ntr-un
mod mai rapid. De asemenea, cu tehnologia informaional pot fi create bazele de
cunotine care faciliteaz memorarea, regsirea i reutilizarea cunotinelor.
Exist dou tipuri de memorii. Primul tip de memorie presupune
transformarea cunotinelor deinute de angajai n cunotine explicite i reinerea
acestora n interiorul organizaiei. Cellalt tip de memorie se refer la cunotinele

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Management

108

tacite de genul rutinelor folosite de organizaie n procesele de lucru i care fac

parte din cultura organizaiei.
Promovarea dialogului ntre toi angajaii are un rol deosebit n crearea
mediului pentru cunoatere. De aceea este important analiza modelelor de
comunicare al organizaiei. Ct de des se ntlnesc membrii unei companii? Cum
sunt distribuite informaiile importante? Se consider c, n companiile n care au
loc ntlniri regulate, exist anse mai mari de a se crea mai mult dialog ntre
diferite compartimente ale companiei oferind baza pentru schimbul de idei.
Arenele de nvare
Arenele de nvare se refer la procesele organizaionale care promoveaz
nvarea. Este dificil s se traseze linii clare de separare ntre mediul pentru
cunoatere i arenele de nvare. De exemplu, ntlnirile, edinele pot fi att arene
de nvare, ct i mecanisme pentru distribuirea cunotinelor.
Arenele de nvare se preteaz ele nsele la desfurarea proceselor de
creare a cunotinelor. Aceasta implic nu numai activiti de instruire, ct i
oportunitile informale de instruire cum sunt contactele cu universitile i
compartimentul de cercetare i dezvoltare.
Sistemele de nvmnt i de formare profesional trebuie s se adapteze
att la cerinele societii cunoaterii, ct i la necesitatea ridicrii nivelului i
calitii locurilor de munc.
Cunotinele de baz pot fi oferite de sistemele de nvmnt i de formare
profesional i trebuie s reprezinte fundamentul pe care se bazeaz perspectivele
de angajare i s permit indivizilor s nvee singuri. Cunotinele tehnice sunt
achiziionate parial n cadrul sistemelor de nvmnt i de formare profesional
i parial la locul de munc. Cunotinele sociale se dobndesc, n general, ntr-un
mediu de lucru i, n special, la locul de munc. Acestea se refer la
comportamentul de lucru, asumarea responsabilitii, abilitatea de a coopera i de a
lucra ca membru al unei echipe, creativitate i abordarea calitii.
Posibilitile de angajare i capacitatea de adaptare a persoanelor sunt
legate de modul n care acestea sunt capabile de a combina diferite tipuri de
cunotine i competene i de a le valorifica.

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

109

Utilizarea cunotinelor
n managementul cunoaterii nu se acord atenie doar achiziionrii i
transferului de cunotine, ci i modului lor de utilizare n vederea obinerii de
avantaje competitive. Se pune n eviden diferena dintre procesul de nvare i
simpla achiziie de cunotine. nvarea implic schimbarea comportamentului n
sensul crerii capacitii de a face ceva nou, de a percepe altfel lumea i relaiile cu
ea, de a extinde spiritul inovator.
Utilizarea cunotinelor se refer la transformarea cunoaterii n noi
produse i servicii. Inovaia este att un proces social, ct i rezultatul transformrii
personale. Transformarea imaginaiei individuale, printr-un proces iterativ, n
bunuri ce pot fi mprite contribuie la dezvoltarea sentimentului de apartenen a
salariatului la organizaie i favorizeaz inovaia. Pentru realizarea unui proiect
inovativ este necesar ca viziunea individual s fie n concordan cu inteligena,
competena i voina colectiv. Inovaia poate fi perceput ca un proces prin care se
elimin rutina i strategiile perimate pentru a permite dezvoltarea creativitii
organizaionale.
Premisele instruirii actuale
Formarea continu este cerut de specializarea pe domenii din ce n ce mai
nguste, perimarea rapid a cunotinelor din domeniile de vrf, globalizare,
creterea posibilitilor de informare, crearea de competene n domenii noi
[Tuijnman, Boudard (2002), Uscatu (2003)].
nmulirea domeniilor cunoaterii i a cantitii de cunotine din fiecare
domeniu face imposibil cunoaterea exhaustiv a unui domeniu de ctre o
persoan. Pentru a asigura o cunoatere ct mai profund, domeniile sunt mprite
n segmente foarte nguste, un expert fiind specializat pe un astfel de domeniu. Ca
urmare, este nevoie de echipe complexe pentru a asigura rezolvarea problemelor
care nu se ncadreaz strict ntr-un astfel de segment. Datorit acestei specializri,
este greu de asigurat instruirea, fiind necesar gsirea cte unui profesor pentru
fiecare segment n parte. Exist cazuri n care unele segmente nu se studiaz n
mod oficial, ci se transmit i evolueaz doar n cercuri informale (nchise sau
deschise). Unele din ele au conotaii negative, iar evitarea lor este intenionat (de
exemplu, crearea viruilor informatici, construirea de arme etc.), n timp ce pentru

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

110

Management

altele nu se gsesc profesori (de ex. construirea staiilor spaiale sau a sateliilor
artificiali).
Atunci cnd noile descoperiri conduc la necesitatea modificrii sau
nlocuirii cunotinelor existente depite sau uzate moral apare fenomenul de
perimare a cunotinelor. Perimarea nu devine o problem dac durata de via a
unei generaii de cunotine este mai mare sau egal cu durata unei generaii de
nvai. Reducerea duratei unei generaii de cunotine a determinat apariia nevoii
de adaptare, de reinstruire sau formare continu pentru meninerea adulilor n
activitatea economic i tiinific. n prezent, n special n domeniile de vrf, cum
sunt tehnologiile informaionale i de comunicaie, generaiile de cunotine au o
durat foarte scurt de via. Permanent apar produse i instrumente noi, chiar i o
dat pe an sau mai des producndu-se schimbri revoluionare.
Aceste schimbri rapide i repetate ridic probleme speciale de instruire.
Pentru a asigura instruirea, este necesar pregtirea instructorilor sau profesorilor,
dar n acest timp se poate trece deja la o nou generaie de cunotine n domeniul
respectiv. O alt problem este generat de faptul c ntre instruire i aplicarea
cunotinelor trece un timp. Perimarea cunotinelor n perioada de aplicare face s
fie necesar o alt etap de instruire.
Accelerarea ritmului descoperirii de noi cunotine determin creterea
numrului de etape de reinstruire. Ele devin mai dese i mai scurte, astfel c
instruirea devine un proces permanent. Nu este vorba de instruirea iniial,
desfurat n tineree, ci de o instruire de adaptare pe domenii din ce n mai
specializate.
n aceste condiii coala nu mai poate oferi cunotine valabile pe tot
parcursul vieii. Rolul colii este astzi de a forma sisteme de valori morale, care nu
se perimeaz, s ofere cunotine generale i de baz, s creeze premisele adaptrii
la schimbare.
Instruirea permanent constituie o provocare att pentru fiecare individ, ct
i pentru organizaii.
Uniunea European acord o atenie deosebit nvrii continue pentru
realizarea obiectivului strategic (Lisabona 2000) de a deveni cea mai competitiv i
dinamic economie bazat pe cunoatere din lume, capabil de o cretere
economic susinut, cu locuri de munc mai numeroase i de o mai bun calitate i
care s fie capabil s asigure o mai mare coeziune social.
Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

111

Comisia European pune accent pe importana parteneriatului dintre

autoritile publice, angajatori, sindicate, comuniti i grupuri voluntare pentru a-i
asuma responsabilitatea de a lucra mpreun pentru promovarea nvrii continue
i pentru sprijinirea fiecrei persoane de a-i asuma responsabilitatea pentru propria
lor formare sau instruire.
colile clasice i redefinesc rolurile. Principalul lor rol va fi de formare a
unor sisteme de valori, abiliti i deprinderi necesare adaptrii la schimbrile
viitoare, bazndu-se pe tendinele de evoluie prezente i previzionate. Rolul
educaiei instituionalizate este de formare i nu de informare. Pentru acumularea
de informaii este necesar studiul individual, coala doar orientnd studiul. n acest
scop sunt disponibile numeroase materiale i surse de informare: biblioteci,
publicaii, reviste de specialitate, posturi TV specializate, Internet, forme noi de
instruire instituionalizate sau semiinstituionalizate. Acestea i desfoar
activitatea n cicluri scurte i foarte scurte cu mare flexibilitate.

Bibliografie

1.

ARGYRIS, C.

On Organizational Learning, Oxford,

Blackwell Business, 1993

2.

ARGYRIS, C.
SCHON, D. A.

Theory in practice increasing professional

effectiveness, San Francisco, Jossey Bass, 1978

3.

ANDONE, I.

Valoarea cunoaterii n societatea bazat pe

competiie, n Revista Informatica Economic
nr. 1 (25), 2003, pp. 7 - 13

4.

BECKER, G. S.

Investment in human capital: A theoretical

analysis, n Journal of Political Economy,
70(5), 1962, pp. 9 49

5.

BENDER, S.
FISH, A.

The transfer of knowledge and the expertise:

the continuing need for global assignments, n
The Journal of Knowledge Management, 4,
2000, pp. 125 137

6.

BODEA, C.

Inteligena artificial i managementul

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Management

112

cunotinelor economice, n Revista

Informatica Economic nr. 1 (13), 2000,
pp. 5 - 11
7.

BOUDARD, E.

Literacy proficiency, earnings, and recurrent

training: A new country comparative study.
Studies in Comparative and International
Education 57, Institute of International
Education, Stockholm University, 2001

8.

CHASE, R. L.

The knowledge based organization. An

international survey n The Journal of
Knowledge Management, 1, 1997, pp. 38 49

9.

COMISIA EUROPEAN

A memorandum on lifelong learning.

http://europa.eu.int/comm/education/policies/II
I/life/memoen.pdf, 2000

10.

DAVENPORT, T. H.
DE LONG, D.W.
BEERS, M.C.

Successful knowledge management projects

n Sloan Management Review, 39, 1998,
pp. 43 57

11.

DAVENPORT, T. H.
PRUSAK, L.

Working knowledge: How organizations

manage what they know. Boston, Harvard
Business School Press, 1998

12.

DRAGOMIRESCU, H.

Organizaii bazate pe cunoatere. Studiu

tematic al Academiei Romne. elaborat n
cadrul proiectului prioritar Societatea
informaional societatea cunoaterii
Bucureti, 10 noiembrie 2001
http://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_co
m01socinf_tem.htm, 2001

13.

DRUCKER, P.

The coming of the new organization, n

Harvard Business Review, 66(1), 1988,
pp. 45-53

14.

DRUCKER, P.

The new society of organizations n Harvard

Business Review, 70(5), 1992, pp. 95-104

15.

DRUCKER, P.

16.

EASTER-SMITH, M.

The theory of business n Harvard Business

Review, 72(5), 1994, pp. 95-104
Introduction: Watersheds of organizational

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

113

LYLES, M. A.

learning and knowledge management, n

Handbook of organizational learning and
knowledge management, Oxford, (M. EasterSmith, M.A. Lyles eds.), Blackwell Publishing
Ltd., 2003, pp. 1 17

17.

EDVINSON, L.
MALONE, M. S.

Intellectual capital: Realizing your companys

true value by finding its hidden brainpower,
New York, Harper Business, 1997

18.

GUSTAVSSON, B.

What do we mean by lifelong learning and

knowledge? n International Journal of
Lifelong Education, 21, 2002, pp. 13 23

19.

GUTHRIE, J.
PETTY, R.
JOHANSON, U.

Sunrise in the hnowledge economy: managing,

measuring and reporting intellectual capital n
Accounting Auditing & Accountability Journal,
14, 2001, pp 365 382

20.

HANDZIC, M.
CHAIMUNGKALANONT, M.

Enhancing organizational creativity through

socialization n The Electronic Journal of
Knowledge Management, Vol 2 Issue 1, 2004,
pp. 57 64, http://www.ejkm.com

21.

HARRISON, S. J.

Managing know-who based companies. A

multi-networked approach to knowledge and
innovation management. Cheltenham, Edward
Elgar, 2000

22.

HASAN, A.

Lifelong learning n The international

encyclopaedia of adult education and training,
Oxford, A. Tuijnman Pergamon, 1996,
pp. 33-41

23.

IANCU, S.

Cadrul legislativ al proteciei drepturilor de

proprietate intelectual i riscul de a nu
stimula activitatea inventatorilor, 2003,
http://www.icmpp.ro/institute/cap_iancu.doc

24.

JARVINEN, A.
POIKELA, E.

Modeling reflective and contextual learning at

work n Journal of workplace learning, 13,
2001, pp 282 289

25.

JOHANSEN, J. A.

Aspects of innovation theory based on

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Management

114

OLSEN, B.
OALISEN, J.

knowledge management n International

Journal of Information Management, 19,
1999, pp. 121 139

26.

KIM, D. H.

The linking between individual and

organizational learning n The strategic
management of intellectual capital, Oxford,
D.A. Klein ed.. Butterworth Heinemann,
1998, pp. 42-63

27.

LEADER, G.

Lifelong learning: Policy and practice in

further education n Education + Training,
45, 2003, pp. 361-370

28.

LIEBOWITZ, J.

Building organizational intelligence: A

knowledge management Primer, London, CRC
Press, 2000

29.

LUBAN, F.
BREAZU, G.

Managementul cunotinelor n Economia

seria Management, 1-2, 2000,
pp. 53 57

30.

MALHOTRA, Y.

Knowledge management in inquiring

organizations, Proceedings of 3rd Americas
Conference on Information Systems
Philosophy of Information Systems Minitrack, Indianapolis, IN, August 15-17, 1997,
pp. 293-295 www.kmnetwork.com/km.htm

31.

MALHOTRA, Y.

Why knowledge management systems fail.

Enablers and constraints of knowledge
management in human enterprises, in Koenig,
M.E.D. and Srikantaiah, T.K. (Eds),
Knowledge Management Lessons Learned:
What Works and What Doesnt, Information
Today Inc., Medford, NJ, 2004, pag. 87-112
http://www.brint.org/WhyKMSFail.htm

32.

MALHOTRA, Y.

Integrating knowledge management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

115

technologies in organizational business

processes: getting real time enterprises to
deliver real business performance n Journal
of Knowledge Management, Vol. 9, No. 1,
2005, pp. 7-28
http://www.kmnetwork.com/RealTime.pdf
33.

MARTENSSON, M.

A critical review of knowledge management as

a management tool n Journal of Knowledge
Management, 4, 2000, pp 204 216

34.

MINCER, J.

Human capital and the labour market: A review

of current research, n Educational Research,
18(4), 1989, pp. 27 - 34

35.

MUMFORD, M. D.

Managing creative people: Strategies and tactics

for innovation. n Human Resource
Management Review, 10(3), 2000, pp. 313 - 351

36.

MUNTEAN, M.
DNIA, D.
MARGEA C.

Managementul cunotinelor n societatea

bazat pe cunoatere, n Revista Informatica
Economic nr. 2 (18), 2001, pp. 13 12

37.

NONAKA, I.

The knowledge creating company, n

Harvard Business Review, 69(6), 1991,
pp. 96 - 104

38.

NONAKA, I.
TAKEUCHI, H.

The Knowledge-Creating Company: How

Japaness companies create the dynamics of
innovation, New York, Oxford University
Press, 1995

39.

NICOLESCU, O.

Economia i firma bazate pe cunotine n

Investiiile i relansarea economic (Vasilescu I.
i Luban F. coordonatori). Ediia a IV-a.,
Bucureti, Editura ASE, 2001, pag. 38 53

40.

OECD

Towards the learning society of the 21st

Century. 1996
http://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638
pdf

41.

POLANYI, M.

The tacit dimension, Second Edition, New

York, Anchor Books, 1967

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Management

116

42.

ROCA, I.
APASTOL, C. G.
ZAMFIR G.

E-learning paradigm a instruirii asistate n

Revista Informatica Economic nr. 2 (22),
2002, pp. 5 17

43.

SANCHEZ, M. P.
CHAMINADE, C.
OLEA, M.

Management of intangible: an attempt to built

a theory n Journal of Intellectual Capital,
1(4), 2000, pp. 312 - 328

44.

SCHULTZ, T.

Investment in human capital n American

Economic Review, 51(1), 1961, pag. 1-17

45.

SENGE, P.

The fifth discipline: the art and practice of

learning organization, New York, Doubleday
Currency, 1990

46.

SVEIBY, K. E.

The new organizational wealth: Managing and

measuring knowledge-based assets,
San Francisco, Berrett-koehler Publishers,
1997

47.

TICHY, N. M.
COHEN, E.

The leadership engine, New York, Harper

Business, 1998

48.

TUIJNMAN, A.

Measuring human capital: Data gaps and

survey requirements n Transitions to the
knowledge society. Vancouver, University of
British Columbia, 2000, pp. 396 - 410

49.

TUIJNMAN, A.
BOSTROM, A. K.

Changing notions of lifelong education and

lifelong learning n International Review of
Education, 48, 2002, pp. 93-100

50.

TUIJNMAN, A.
BOUDARD E.

Adult education in North America: An

international comparative perspective,
Washington, D.C., U.S. Department of
Education, Office of Vocational Adult
Education, 2001

51.

USCATU, C.

Nevoia i posibilitile de instruire n Revista

Informatica Economic, nr. 1(25), 2003,
pp. 24 29

52.

VILLALBA, E.

Knowledge management as a strategy for

lifelong learning in small enterprises in

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

117

Sweden. A report for the European Social Fund

Council in Sweden, June 2004
http://www.interped.su.se
53.

VIRKKUNEN, J.

Knowledge management the next generation:

developing competence and knowledge within
and between work communities, 2003
http://vcampus.uom.ac.mu/VCIL/resources/kno
wledge_management/Mauritus%20KM1f.pdf

54.

VON KROGH, G.
ROSS, J.
SLOCUM, K.

An essay on corporate epistemology n

Strategic Management Journal, 15 (summer
special issue): 53 71, 1994

55.

WIIG, K. M.

Knowledge management foundations: Thinking

about thinking. How people and organizations
create, represent and use knowledge,
Arlington, Schema Press, 1993

56.

WIIG, K. M.

Knowledge management: Where did it come

from and where will it go? n Expert Systems
with Applications, 13(1), 1997, pag. 1-4

57.

WIIG, K. M.

Knowledge management: An emerging

discipline rooted in long history n Knowledge
horizons: the present and the promose of
knowledge management, ButterworthHeinemann, Woburn, MA, 2000, pp. 3-27

58.

WILSON, T. D.

The nonsense of knowledge management n

Information Research, 8(1), paper no. 144,
2002 http://InformatioR.net/ir/81/paper144.html

59.

WONG, H. K.

Knowledge value chain: Implementation of

new product development system in a winery
n The Electronic Journal of Knowledge
Management, Volume 2 Issue 1, 2004,
pp. 77-90 http://www.ejkm.com

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005