Sunteți pe pagina 1din 23

ANALIZA ACTIVITĂŢI DE PRODUS LA

FIRMA ADIDAS ŞI STRATEGIA DE


MARKETING URMATĂ DE ACEASTA
PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA IMAGINI FIRMEI

CAP I. POLITICA DE PRODUS


Dacă veţi întreba un cercetător din orice alt domeniu ce este un
produs răspunsul va fi cu siguranţă altul decât cel dat de un marketer ,căci
pentru acesta produsul nu este altceva decât expresia fizică a răspunsului
întreprinderii la cerere.
Pentru fiecare produs, există două dimensiuni: trăsăturile
caracteristice şi beneficiile. Marketerii subliniază beneficiile, deoarece se
poate spune că utilizatorii produsului respectiv cumpără produsul pentru
satisfacţiile pe care acesta le aduce consumatorului. Satisfacţiile pot fi:
economice, fiziologice, sociale sau psihologice.
La conceperea unui produs se ţine cont în primul rând de opţiunile
consumatorilor dar şi de capacitatea tehnologică ,de potenţialul comercial şi
financiar al firmei. Dar cum politica de produs este parte componentă a
politicii de ansamblu a firmei în stabilirea acesteia se va ţine cont de
celelalte politici adoptate.

1.1 Marketingul produselor noi

Într-un studiu efectuat în 700 de companii americane responsabile


pentru introducerea pe piaţa a 13 000 de noi produse pe parcursul a 5 ani, s-
au identificat sase categorii de noi produse după cum urmează:
1. Produse noi pentru întreaga lume - reprezintă produse noi care
creează o noua piaţa (10 % din introduceri).
2. Noi linii de produse - produse noi care permit intrarea pe piaţă
pentru prima data a unei firme (20% din introduceri).
3. Extinderi - produse noi care suplimentează produsele existente ale
unei companii ( 26%).
4. Îmbunătăţiri revizii ale produselor existente - produse noi care aduc
performante îmbunătăţite sau o valoare percepută mai mare şi care
înlocuiesc produsele existente (26%).
5. Repoziţionări - produse existente care sunt reorientate către alte
pieţe sau segmente de piaţă (7%).
6. Reduceri de costuri - produse noi care au performanţe similare, la
costuri mai scăzute (11%).
În ciuda proceselor sofisticate de dezvoltare a produselor noi şi a unui
management prudent, numai 65% din noile produse au succes.
Produsele noi sunt introduse dintr-o serie de motive strategice şi
tactice. Motivele strategice sunt privite pe termen lung şi includ următoarele:
 Menţinerea profitului. Prin urmărirea ciclului de viaţă al unui produs

se poate observa că în timpul perioadelor de maturitate şi declin


profiturile decât într-un ritm extrem de rapid. Menţinerea unui nivel al
profitului satisfăcător este posibilă prin înlocuirea vechilor produse cu
altele noi.
 Creşterea profitului. Pentru a realiza acest lucru este necesară lărgirea
portofoliului de produse prin introduceri succesive de noi produse.
 Menţinea cotei de piaţă. Deoarece concurenţa apare pe piaţă în stadiul
de creştere / maturitate al ciclului de viaţă al produsului, cota de piaţă
a inovatorului se poate eroda.
 Intrarea pe o nouă piaţa sau orientarea către un nou segment de piaţă.
 Menţinerea statutului de produs inovator.

1.2 Dezvoltarea produselor noi


Un produs nou, poate să apară în mai multe feluri. Uneori apare o
idee care este apoi dezvoltată şi este apoi căutată o piaţa. În alte cazuri,
propunea pentru un produs nou este o consecinţă a analizelor de piaţă.
Această ultimă abordare este mai “corectă” pentru o companie orientată spre
marketing.
În modă, produsul este caracterizat de o “perisabilitate” destul de
accentuată. Iar pentru ca nevoia schimbării se manifesta atât de pregnant în
psihicul consumatorilor, creatorii de moda trebuie să vină mereu cu noi
propuneri incitante şi atrăgătoare. Uneori acestea sunt creaţii cu totul
originale, iar alteori sunt doar reluări ale unor foste tendinţe readaptate.
Ideile pot fi generate din numeroase surse, folosind mai multe
metode de colectare şi stimulatori de creativitate.
Orice casa de moda, dispune de un compartiment de cercetare-
dezvoltare sau birou de creaţie în care lucrează designeri firmei. Acestea în
conceperea noilor modele folosesc diferite surse de inspiraţie (din natură, din
porturile populare, din moda altor secole, etc.). Oricât de originale ar fi
modelele create, ele păstrează liniile, trăsăturile, tendinţele modei sezonului
respectiv. Rareori modele cu totul originale şi care ieşeau de sub tendinţa
generală a modei au pătruns cu succes pe piaţă.
1.3 Adoptarea noului produs
Modelul şi viteza adoptării unui nou produs de către piaţa sa obiectiv
sunt legate de doi factori:
a) natura noului produs
b) natura pieţei obiectiv - individ
- societate
Există cinci atribute ale noului produs care tind să influenţeze
procesul adoptării:
 Avantajul relativ. Un produs care este perceput ca superior produselor

concurente va fi adoptat mult mai rapid. Superioritatea poate fi


reflectată într-o relaţie îmbunătăţita între preţ şi calitate.
 Compatibilitate. Dacă o inovaţie se potriveşte cu stilul de viaţă al

pieţei obiectiv şi cu sistemul de valori va fi mult mai bine acceptată.


 Complexitatea. Cu cât produsul este mai simplu şi cu cât
consumatorul înţelege mai repede ce avantaje îi poate oferi produsul,
cu atât mai repede va fi adoptat de către piaţă obiectiv.
 Divizibilitatea. Dacă poate fi încercat pe scară limitată fără riscuri

pentru consumatori, adoptarea este mai rapidă.


 Comunicabilitatea. Acolo unde beneficiile produsului pot fi
comunicate pieţei obiectiv adoptarea se va face imediat.
Unii consumatori adoptă produsul mai repede decât alţii. După
uşurinţa cu care adoptă un produs consumatorii au fost împărţiţi în cinci
categorii:
Prima categorie, inovatorii, reprezintă aproximativ 3% şi se afla sub
influenta mai multor factori: publicitatea de lansare, reviste şi târguri de
specialitate. Acestea sunt cosmopoliţi, acceptă ideile noi şi le place să rişte.
Cea de-a doua categorie, leaderii de opinie (15%), acţionează sub
influenţa inovatorilor şi a publicităţi; sunt mai puţin aventuroşi decât
inovatorii, tind să aibă o opinie de leader pe care ulterior o vor adopta şi alţii.
Adoptatorii timpurii, cea de-a treia categorie, 32 % se înscriu în
curentul consumatorilor după ce au preluat informaţia de la leaderii de
opinie.
Adoptatorii conservatori, 32%, acţionează iniţial sub influenţa
grupului de apartenenţă.
Adoptanţii întârziaţi, 18%, sunt suspicioşi în ceea ce priveşte
schimbările, conservativi, sunt determinaţi de preţ şi sunt influenţaţi de
avantajul material.
Dacă marketerii sunt capabili să identifice primele pieţe obiectiv
(inovatorii şi leaderii de opinie), mult mai grea va fi izolarea acestora . Mulţi
membrii ai acestor două categorii se bucură de respectul altora pentru
competenţa şi experienţa lor în anumite domenii. Ei tind să caute informaţii
obiective care sa reântărească statutul lor social de leaderi de opinie înainte
de a le transmite celorlalţi. Leaderii de opinie legitimează folosirea
produsului, iar ceilalţi urmează comportamentul de cumpărare al acestora.
Însă această influenţă se realizează în special în interiorul unui strat social,
unde leaderii vor influenţă membrii propriei lor clase sociale şi mai puţin de
la o clasă la alta.

1.4 Strategii de marketing


Au fost elaborate numeroase studii despre insuccesul noilor produse,
au fost identificate o varietate de nepotriviri, majoritatea în marketing:
introducerea noilor produse într-o perioadă nepotrivită, definirea inadecvată
a obiectivelor de dezvoltare a noilor produse, produse cu defecte, relaţie
inacceptabilă preţ - valoare, suport publicitar inadecvat, produs neperceput
ca diferit de cel al concurenţei, poziţionare nesatisfăcătoare, distribuţie
inadecvată, etc. În mod evident este necesară crearea unei strategii de
marketing eficiente.
Multe dintre planificări ar trebui realizate în timpul etapei de analiză
a afacerii pentru implementarea pe scară mică în timpul testării de piaţă.
Considerând doar două variabile ale mixului de marketing, preţul şi
promovarea, se pot elabora patru opţiuni strategice principale:
Strategia preţurilor înalte şi a publicităţii accentuate. Folosind
această strategie se pot obţine profituri ridicate pe unitate. Strategia
presupune combinarea preţurilor înalte cu o publicitate accentuată şi se
foloseşte când o firmă deţine un produs nou în mod absolut, iar inovatorii
sau leaderii de opinie sunt dispuşi sa plătească un preţ mare. Marketerii
trebuie să construiască preferinţe pentru marca respectivă, înainte ca firmele
concurente să intre pe piaţa cu produse similare.
Strategia preţurilor înalte şi a unei promovări mai uşoare. Este
adecvată atunci când firma are ca obiectiv obţinerea unor profituri ridicate .
Se foloseşte când produsul este deja cunoscut şi se cere doar educarea
consumatorilor în legătură cu produsul; sensibilitatea la preţ este scăzută.
Strategia preţurilor de penetrare – preţuri scăzute şi promovare
accentuată. Are ca scop dezvoltarea unei cote mari de piaţă, iar penetrarea
pieţei se face prin menţinerea unui profit scăzut per unitate pentru a inhiba
competitorii. Această strategie este posibilă dacă piaţa este mare, iar
produsul este puţin cunoscut, cumpărătorii fiind sensibili la preţ.
Strategia preţurilor scăzute şi promovare mai puţin accentuată.
Este folosită pentru a cuceri cote înalte de piaţă, acolo unde consumatorii
sunt sensibili la preţ. Produsul este cunoscut de aceea publicitatea este
uşoară, iar potenţialul de cerere este mare.
Marketerii ale căror produse sunt noi în mod deosebit au o libertate
mai mare de selectare a uneia dintre aceste opţiuni, în timp ce marketerii ale
căror produse nu diferă prea mult de cele ale concurenţei au puţine variante
de preţ, care sunt mai mult sau mai puţin determinate de concurenţă. Doar
inventatorii unor produse pot opta pentru preţuri foarte înalte.
CAP II. FIRMA ADIDAS – COORDONATE ALE
POLITICI DE PRODUS

2.1 ISTORICUL FIRMEI ŞI SITUŢIA ACTUALĂ A FIRMEI


Societatea ADIDAS al cărei obiect de activitate este producerea
vânzarea articolelor sportive, a fost fondată de către Adi DASSLER în 1948
şi la moartea sa, în 1978, conducerea societăţii a fost preluată de către fiul
său: Horst DASSLER. El este cel care a transformat afacerea familiară într-
una multinaţională, care a fost liderul incontestabil a pieţei mondiale a
produselor sportive în anii 1980.
Gestiunea grupului ADIDAS AG a rămas mult timp sub controlul
familiei DASSLER. De fapt în 1978, Kathe DASSLER, soţia defunctului, a
preluat preşedenţia directorului şi a păstrat-o până la dispariţia sa, în 1948.
Cele patru surori ale lui Horst nu ocupau un post special, dar erau
omniprezente şi posedau 80% din capital. Astfel, Horst DASLLER nu a
putut să ia toate deciziile pe care le-ar fi dorit, pentru a restructura
întreprinderea şi pentru a corecta greşelile din trecut.
De fapt, Horst DASSLER nu a ştiut să deosebească oportunităţile
sportului de agrement, cum erau jogging-ul şi fittness-ul, el rămăsese la
sportul de performanţă. Ori, concurenţii lui americani, Nike şi Reebok, au
ştiut să exploateze această latură a sportului de agrement şi au profitat de
pentru a-şi mări popularitatea şi pentru a câştiga piaţa de desfacere. De
asemenea, Horst DASLLER nu a văzut pericolul sosirii masive pe piaţă a
încălţămintei asiatice (fabricată la cel mai mic preţ): americani în schimb l-
au sesizat şi, fie ca şi-au mutat producţia din Asia, fie că au realizat contracte
de colaborare cu întreprinderile asiatice. Aceste erori conjugate, au făcut
firma ADIDAS să piardă cote de piaţă importante.
Rene Jaeggi, succesorul lui Horst DASLLER, nu a reuşit să
îmbunătăţească situaţia; de astfel, sub conducerea sa, începând din toamna
lui 1987 şi până la sfârşitul lui 1992, ADIDAS a pierdut definitiv locul sau
lider: el a fost mult devansat de concurenţii americani. Totuşi, Rene Jaeggi
şi-a văzut libertatea de acţiune îngrădită de opoziţia lui Bernard Tapie faţă
de numeroasele decizi, acesta din urmă fiind acţionar majoritar la firma
ADIDAS din iulie 1990 până în februarie 1993.
De altfel, Bernard Tapie a lăsat o amintire amară în urma sa.
Francezul nu s-ar fi ocupat niciodată în mod serios de ADIDAS. El nu ar fi
participat niciodată în mod activ la gestiunea întreprinderii, mulţumindu-se
cu câteva vizite la sediul social şi filiala franceză. El nu a realizat nici
creşterea de capital pe care o promisese, iar singura decizie de gestiune pe
care a luat-o a fost cedarea mărcilor mici ale grupului: PONY, costumele de
baie ARENA şi drepturile de exploatare ale COQ SPORTIF din ASIA.
Cu toate problemele lui Bernard Tapie, Rene Jaeggi a încercat totuşi
să restructureze întreprinderea. El a făcut-o să-şi abandoneze statutul de
societate în comandită (pănâ în 1988 ADIDAS AG nu avea obligaţia să-şi
publice rezultatele). El a reacţionat la concurenţa încălţămintei asiatice,
închizând uzinele austriece, germane şi franceze şi încheind contracte de
colaborare cu parteneri coreeni, taiwanezi şi tailandezi. De asemenea, el a
încercat să raţionalizeze gestiunea stocurilor restructurând aprovizionarea,
punct slab al întreprinderii, care cunoaşte în mod regulat rupturi de stoc şi
are dificultăţi în a răspunde cererii. La sfârşitul lui 1992. Rene Jaeggi
părăseşte ADIDAS şi lasă preşedenţia directorului Gilbert Beaux, vechea
parteneră a lui Tapie. Această preşedinţie nu servea decât că faza de tranziţie
până la numirea unui PDG (preşedinte director general). În aprilie 1993,
doamna Gilberte BEAUX abandonează preşedenţia directorului în favoarea
domnului Robert Louis – Dreyfus, pentru a lua conducerea consiliului de
supraveghere.
O sarcină grea îi va reveni deci lui Robert Louis – Dreyfus odată cu
acceptarea funcţiei. Lui îi va reveni sarcina să corecteze erorile trecute ale
firme ADIDAS şi să sperăm că datorită experienţei sale la SAATCHI &
SAATCHI (care a fost a doua reţea mondială de publicitate şi care a dat
falimet în 1992), el va şti să evite că firma ADIDAS AG să aibă aceiaşi
soartă.

2.2 SITUAŢIA ACTUALĂ


Poziţia grupului pe piaţa mondială a articolelor sportive
Indicatori pentru anul 1991 (în milioane de DM):

ADIDA AG ADIDAS
Cifra de afaceri 996 3353
Rezultat 5 15
Capital propriu 138 270
Investiţii 43 51

Repartizarea cifrei de afaceri a Grupului ADIDAS pe categorii de


produse (în %)

Încălţăminte 55
Materiale 5
Articole textile 38
Diverse 2

Repartizarea cifrei de afaceri pe mărci de produse

ADIDAS AG 91
PONY 2
LE COQ SPORTIF 4
ERINA 1
ARENA 2

Repartizarea teritorială a vânzărilor Grupului ADIDAS (în %)

Filiale
Germania 16
Franţa 11
Statele Unite 10
Marea Britanie 7
Alte state 28
Titulari licenţe
Japonia 6
Alte state 22

Business Units:
Piaţa articolelor sportive a devenit atât de vastă încât segmentele
comerciale constituie ele însele pieţe corespunzând unor nevoi specifice. De
aceea aceste segmente sunt numite „Business Units”. De fapt, aceste unităţi
de afaceri nu reprezintă doar sporturi diferite ci generează şi concepte cu
ajutorul cărora produsele ADIDAS sunt dezvoltate, fabricate şi
comercializate.
Repartizarea cifrei de afaceri a Grupului ADIDAS pe unităţi de
afaceri (în %).

Trainnig 31
Styles, outdoor, swimmewear, golf
15
and olympic sports
Basketball 12
Running 12
Tennis 16
Soccer 16

În prezent întreprinderea trebuie să facă faţă unor pierderi estimate la


mai mult de 100000 DM şi să continue restructurarea pe care o începuse,
chiar dacă „ADIDAS are o mare popularitate şi aproape a terminat procesul
de restructurare”, cum afirma doamna Isabelle Stoffels, împuternicita cu
investiţiile la societatea financiară genevieza Argos Soditic. În 1992
ADIDAS France a pierdut în mod cert 499 locuri de muncă, odată cu
închiderea uzinei din Dettwiller şi suprimarea posturilor administrative la
Landersheim. De asemenea, cele două aşezări sud – vestice au fost preluate
de un sindicat mixt, apoi retrocedate către trei industriaşi. Rămâne de
asemenea în suspensie soarta ramurei textile, Ventex, de la Troyes (410
persoane).
De fapt ce lipseşte la ADIDAS, este o politică generală coerentă.
Preluând întreprinderea ADIDAS, Bernard Tapie vroia să realizeze marea
parte a cifrei de afaceri prin gama medie şi de bază, prin încălţămintea de
sporturi de masă. Ori, de curând directorul de marketing, domnul
Stamminger îşi anunţa dorinţa de a se axa pe produsele de vârf de gamă cu
o mare valoare adăugată. Motivul evocat de către domnul Stamminger în
scopul de a explica acest reviriment este faptul că încălţămintea ieftină
(„Năstase”, „Stan Smith”) aduc o contribuţie mică în întreprinderea şi că mai
devreme sau mai târziu ele vor produce o încetinire a vitezei.
De asemenea ADIDAS a fost dezorientată de mutarea ponderii
acţionarilor polarizaţi la început în jurul familiei DASSLER către diverşi
acţionari, mai ales după vânzarea participanţei lui Bernard Tapie în februarie
1993.

Noul capital
Înaintea vânzării titlurilor BTF
Bernard Tapie Finance 78%
Credit Lyonnais 10%
AGF 5%
UAP 2%
Gilberte Beaux 5%
După vânzarea titlurilor BTF
Credit Lyonnais 19.9%
AGF 17.2%
UAP 5%
Gilberte Beaux 8%
Noii sosiţii
Robert Louis – Dreyfus 15%
Coatridge Holding 15%
Omega Ventures 19.9%

Astăzi, grupul ADIDAS respinge rabatul la calitate, fiind adepta


rigorii ai priorităţii acordate performanţei. În paralel, ADIDAS s-a
reconcentrat asupra activităţii referitoare la marca ADIDAS, vânzând
licenţele mărcilor secundare. După vânzarea licenţelor LE COQ SPORTIF şi
ARENA în Extremul Orient (la sfârşitul anului 1990), licenţele mondiale
Pony şi ARENA (inclusiv filialele din Italia, Belgia şi Statele Unite) au fost
vândute în cursul celui de al doilea semestru al anului 1991. acestora li s-a
adăugat, în 1992, vânzarea drepturilor de licenţă pentru Le COQ SPORTIF
în America de Nord.
ADIDAS este de asemenea în curs de a declanşa o contraofensivă pe
trei pieţe pe care întreprinderea se înşelase neglijându-le: sportul de
agrement, „fitness-ul” şi Statele Unite. Spre această ultimă piaţă,
întreprinderea a decis să-şi îndrepte toate eforturile. De altfel, grupul german
s-a ataşat biroului de design Sport Inc, creat de Bob Strasser, omul care
inventase conceptul „Aer” al lui Nike şi care este acum însărcinat cu crearea
noilor game ADIDAS. Domnul Strasser este cunoscut de către
întreprinderea germană pentru că fusese deja consultant la ADIDAS de trei
ani, şi este cel care a conceput linia „Equipment” pentru ADIDAS. De
asemenea, ADIDAS va lansa o companie de publicitate cu un sport realizat
de David Lynch, destinată tinerilor 12 şi 20 de ani, şi cu un nou slogan:
„Earn them” care înseamnă „Meritaţi-le”. Dar acest slogan va avea oare un
impact suficient de puternic ca acela al lui Nike „Just do it” („Doar făo”) sau
ca acela al lui Reebok „Break the rules” („Încalcă regulile”)? Este un pariu
pe care ADIDAS trebuie să-l câştige pentru a redobândi cote de piaţă. Este
fără îndoială un pariu care va fi cu atât mai dur cu cât un studiu recent
întocmit de un mare distribuitor constată că o mare majoritate zdrobitoare a
tinerilor de până la 25 ani consideră marca ADIDAS „demodată, plictisitoare
şi fără dimensiuni”.
Situaţia concurenţială în 1992: (miliarde în franci)

Marca CA totală
Nike 18,5
Reebok 17
ADIDAS 11,5

Evoluţia cotelor de piaţă ale ADIDAS:


Piaţa Anii 1980 Anii 1990
Piaţa d′ Outre - Rhin 60% 35%
Statele Unite 30% 3%

2.3 ROLUL PE CARE ÎL JOACĂ „ECOLOGIA” ÎN


POLITICA DE PRODUS A FIRMEI

2.3.1 Moda
2.3.1.1 Locul verdelui
Aer liber, natura …. Verdele este la modă. Sănătate, simplitate,
puritate, sunt „natura” în contrast cu maşina infernală a civilizaţiei moderne,
cu urbanizarea şi stressul. După prioritatea dată industriei şi tehnicii, se
apelează la natura şi etica. Tendinţele sociologice puternice înlocuiesc
produsele adevărate pe avant – scena modei. Spiritul natural vine să
contrabalanseze acest „gri” cu toată seria de concepte pozitive, bunăstare,
libertate şi sport. În acest curent de fond, două universe coabitează: natura
sălbatică sau îmblânzită, planeta de păstrat cu o reîntoarcere la începuturi, la
lucrurile adevărate.
De altfel ziarul Marketing – Mix a făcut să apară în 1990 un articol
intitulat: „Eco – marketing, lanţul verdelui”, articol care analizează
tendinţele de consum ale Franţei. După un studiu de Lois Harris, menţinerea
puterii de cumpărare şi protecţia mediului constituie cele două preocupări
principale ale consumatorilor francezi. „Combinarea factorilor politici şi
economici dovedeşte că Francezii se pun la verde”. De altfel, luarea în
considerare a mediului este în măsura sa treacă la stadiul de macro –
ecologie (responsabilitatea mediului incumba statului, colectivităţilor
lo0cale şi expertilor, omul suporta), la stadiul de micro – ecologie
(consumatorul ca şi întreprinderea sunt direct implicate, omul e actor).

2.3.1.2 Piaţa sportului:


Ţinta vizată o constituie prin tranşa de oameni de 25 – 45 ani cu
venituri ridicate (61% din cadrele superioare practică un sport, spre
deosebire de 23% din lucrătorii specializaţii), copiii şi adolescenţi reprezintă
o piaţă în plină expansiune şi o redutabilă forţă de vânzare. Această piaţă
orientată de modă şi de „look”.
Simultan se asistă la o sportivitate progresivă a societăţii franceze.
Agrementul şi sportul ocupă un loc crescând în economia de consum: mereu
mai multe sporturi. Toate activităţile sportive sunt pe cale să cunoască
aceiaşi evoluţie. Sportului de performanţă, efortului tehnic, francezii îi
preferă activităţile de destindere şi agrement. Aerobica, saltul cu elesticul,
escalada fără echipament, chiar şi joggingul cunosc un succes moderat.
Dimpotrivă, sporturile mai apropiate de natură, cerând mai puţin efort,
precum excursiile pe munte, mersul pe jos, VVT (ciclismul pe orice fel de
teren), sunt în plină expansiune.
După studiul Sofres/GammVert, reiese că un francez din doi regretă
că nu a practicat suficient de mult distracţia în aer liber. Agrementul „verde”
pe care francezii îl preferă cu prioritate este sportul individual precum
călăritul şi VVT.
Tabloul următor prezintă sporturile în creştere, stagnare sau scădere:

Anii Tendinţe
60 Sport pur / Tehnicitate
Sport de agrement şi de destindere,
70
dar şi tehnicitate în acelaşi timp
80 Explozia jogging-ului
Explozia sporturilor apropiate de
90
natură

Sportul face trimiteri de valori recunoscute ale calităţii vieţii, precum


noţiunile de aer liber şi natură. Spiritul „natura” câştigă teren: se aspiră la
senzaţii pure, dar puternice, la spaţii largi. Natura devine şcoala vieţii şi loc
de destindere. Ea este din nou la modă şi e susceptibilă de a influenţa
practica sportivă din anii următori. De altfel, valorile puse în valoare de
acest curent „natural” sunt următoarele:
 Întoarcerea la origini: natura este autentică
Această întoarcere la origini corespunde preferinţei pentru produsele
simple, funcţionale şi adecvate. Muntele este la modă, el a devenit sinonimul
spiritul „autentic”, devenit la moda printr-un amestec de spirit de aventură şi
de „otdoor”, fie că este pentru specialişti, fie că este doar pentru amatorii de
drumeţii montane.
 Plăcerea: natura este un teren de joc
Natura poate fi un teren de joc atrăgător şi simplu. Dacă ai astăzi
nevoie de protecţie, o cauţi în natură- „Natura a devenit mai confortabilă”.
 Încercarea: natura este aventura (dezvoltarea sporturilor cu grad mare
de risc, precum deltaplanul);
O tendinţă de polisenzualitate a fost relevată de diferenţele studii
sociologice: să fii mai aproape de elemente şi să sfidezi pericolele.
 Tehnologia în serviciul naturii
Nu este vorba în mod special de tehnologie atunci când se evocă
„spiritul natura”, dar paradoxul, ştiinţa este foarte prezentă în hainele de
sport şi în outdoor. Astăzi hainele sunt „climatice”. Sunt impermeabile şi
respirabile, termice când este frig, răcoroase când temperatura creşte.
Tendinţele îmbrăcăminţii lipite de corp, extensibile şi lejere datorită noilor
materiale precum lycra sau tactel, au aceste calităţi. „Hainele croite îţi permit
să te simţi mai aproape de natură„.
Aceste date ne fac să lăsăm în considerare următoarele două noţiuni:
sport şi sportswear, sport şi outdoor.
 Sport şi sportswear:
Se dezvoltă în lungimea agrementului un stil de aport care aderă la
ideile de simplitate, de natură şi de puritate. Cererea este reală şi corespunde
evoluţiile modurilor de viaţă şi8, deci, a vestimentaţiei. Acesta nouă tendinţă
a bunăstării exterioare şi interioare se acomodează perfect specificaţii
distribuţiei specializate de articolele sportive „Sportswear - ul” este o parte
integrantă a acestui fel de sport. Sunt haine al căror stil devine mai important
decât destinaţia lor.
 Sport şi outdoor:
Stilul outdoor e o tendinţă foarte la modă. Monitor dezvoltă, de
exemplu, un stil sportswear autentic şi outdoor (spirit sport). Materialele
utilizate sunt uşor poleite pentru veste, tricourile sunt din jerseu, colecţia se
desfăşoară într-o paletă foarte nuanţată de verde sau culori marine.

2.3.1.3 Luarea în calcul a ecologiei în colecţii:


Moda poate influenţa industria articolelor sportive prin prisma
evoluţiei comportamentului consumatorilor: tendinţe sunt astfel preconizate.
La ora actuală, ecologia ocupă un loc crescând între caietele de tendinţe ale
biroului de stil şi pe planşa de desen a creatorilor.
Referinţele la ecologie se insinuează prin mici elemente în aproape
toate colecţiile, şi acestea în diverse moduri:
 Culorile: culoarea pietrei, maro, indigo, safran, granit (Tricot

Artisan);
 Formele modelelor: rochii imprimate (Capucine, Perari), fuste

câmpeneşti (Nathalie Garcon, Chantal Thomass Suite);


 Temele: flori, păduri, câmpii (Montagne şi Fiul);

 Materialele: lână, bumbac, rafie, in ……Ţesătura este câteodată

vopsită cu coloranţii vegetali (Tricot Artisan) şi materialele


pretenţioase, precum inul gros (Capucine, Puerare) sau mătasea
naturală (Lilith), alternează cu amestecul de bumbac, rafie sau imitaţii
sintetice de materiale brute (Michael Leger).
Acest curent poate să se axeze în direcţia recuperării: Fee Marabout
a imaginat veste din in cu franjuri, modele stranşe cu şireturi din cânepă. Se
poate cita de asemenea Gewe şi Michel Lemaire care se axează pe
tratamente de învechire, recuperări şi rupturi false. Această tendinţă este
cunoscută în general sub numele de „pauperiste - destroy”.
 Ambalaje: hârtie kraft;

 Saloanele: în 1993, pentru colecţia de vară, sesiunea salonului de

modă „Prima Imagine” s-a desfăşurat sub semnul ecologiei;

2.3.1.4 Exemple de birouri de modă, de întreprinderi din


sectorul modei active în materie de ecologie
 Jean Pierre Ballard: cu colecţia Tricot Artisan, el creează pentru
Fee Marabount, într-un stil natural, versiunea „reciclare”.
 Gewe: pentru vara lui 1992, el a creat o parte din colecţia sa pe
tema „peticelor sărăcăciaose”, care a avut un adevărat succes în
faţa clienţilor sportswear-ului. Al a recidivat de acestă dată pe tema
„hainelor vechi”, pe baza ţesăturilor simple (in sau bumbac) uzate
în mod voit.
 Body Shop: duce acţiuni în favoarea mediului (salvarea balenelor)
şi a lansat marca „Ecollection” realizată plecând de la elementele
ecologice. Întreprinderea nu a crescut preţul acelei linii
semiartizanate, ceea ce explică în mod cert succesul lor (20% din
cifra de afaceri).

2.3.1.5 Birourile de stil se axează pe ecologie


Ecologia este capul de afiş al actualităţii. Nu se vorbeşte decât
despre discursurile politice la întâlnirile stiliştilor. Dovada a fost dată încă o
dată cu ocazia unei recente reuniuni a Fashion Group pe tema „mişcările
modei”, unde această temă aleasă de Danielle de Diesbach a dominat în mod
clar dezbaterea.
„Ultimul fenomen important în modă a fost sportul şi toată ideologia
pe care o vehiculează în jurul tinereţii. El a avut o influenţă considerabilă
atât asupra materialelor cât şi a culorilor, croiala pe corp, detaliile precum
gluga, etc. Ecologia va fi curentul dominant de la sfârşitul acestui secol şi de
la începutul secolului viitor”, nu se teme să precizeze directoarea de la
Promostyl, aducând un răspuns la prima întrebare: „Ecologia, ideologia,
utopia sau realitate?”.
Această realitate pe care nimeni nu o constată la dimensiunile ei
planetară – necesitatea de a proteja natura pare să devină o evidenţă – ridică
uneori, în domeniul mei precis al modei, probleme de adaptare din care
multe sun încă departe de a fi rezolvate. Şi suscită chiar, pentru anumiţi
profesionali ai modei, un scepticism în ceea ce priveşte profunzimea reală a
acestui fenomen şi a repercursiunilor sale pe termen mai mult sau mai puţin
lung. Între militantismul agresiv al ecologiştilor politici ai diletantismul stil”
Marie-Antoinette la Trianon” a stiliştilor încă nerodaţi, se pare că este cu
adevărat loc pentru o ecologie aplicată modei. Aceasta a încercat să explice
Danielle de Diesbach, cu convingere şi cu numeroase exemple, în
argumentările sale structurate în zece puncte. Plecând de la luarea de contact
mondiala mijlocită de acest fenomen -* exista nu mai puţin de 3000 de
asociaţii ecologice în Franţa! – Directoarea de la Promostyl vede în regasi
„sensul sacrului”, plecând de la ideea de natura (sursa de inspiraţie importată
pentru Sybilla). Ecologia este de asemenea, după ea, o cale permiţând
regăsirea „simplităţii, a adevărului şi a integrităţii”, simplitatea coloritului
(cu o notă dominantă de alb şi de culori naturale), a formelor, a materialelor
(precum în Ecollection d′ Esprit), a ambalajelor (sfoara, hârtie kraft, etc.),
pentru a ajunge mai repede la esenţial.

2.3.1.6 Sursa verde ar putea să ducă la un impas


Ecologia ocupă un loc în creştere în caietele de tendinţe ale
birourilor de stil şi pe planşa de desen a creatorilor. Dar anumiţi profesionişti
ai modei încep să se împotrivească şi să se îngrijoreze: femeile vor accepta
oare să se deghizeze în veste împopoţonându-se cu haine cu franjuri şi cu
ţesături brute?
Abuzul de ecologie poate să conducă la overdose? Dacă toată lumea
aplaudă iniţiativele concrete în favoarea mediului, anumite tentative de
recuperare a unei mişcări încă instabile sunt supuse unei garanţii. Nu trece
nici o săptămână fără ca întreprinderea să nu se afunde în acest proces,
anunţând cu mare aflux de publicitate şi de comunicare de presă – pe hârtie
reciclată, of course! – iniţiative, pe cât de oportune, pe atât de puţin
verificabile.
În acelaşi timp, stiliştii fleurtează cu mai mult sau mai puţină
convingere cu această modă a ecologiei reciclabile anunţată de mai multe
oracole ca urmând să fie curentul majoritar al deceniului.
Astfel, o anumită nelinişte pare să se instaleze în jurul acestui curent
general. Nelinişte în faţa încercărilor de recuperare, cu atât mai intens
resimţite, cu cât ecologia este astăzi încoronată cu toate virtuţile morale;
nelinişte în faţa unui anumit militarism al rigorilor, nelinişte a
profesionaliştilor în ceea ce priveşte o mişcare anticonsumatoare; nelinişte în
faţa unei ştiinţe în curs de elaborare, unde cei împotriva adevărului sunt o
mulţime, într-o lipsă de control cvasitotală. Riscul fiind, dacă această
nelinişte se adevereşte, să vedem consumatori, foarte preocupaţi de adevăr în
prezent, răzbunându-se şi să nu vadă pădurea din cauza copacilor. Ecologia
va fi într-adevăr, curentul majoritar al acestui sfârşit de secol?
Curentul ecologic ar fi deci, un reflex tipic al acestui sfârşit de secol.
„Poate să fie cu atât mai puternic, cu cât este vorba, de această dată, de un
sfârşit de mileniu. Tinerii au astăzi o atracţie spre trecut, prin gusturile şi
valorile lor. Fiecare îşi revendică originile şi particularităţile”, observa Jean
– Pierra Baillard, stilistul lui Fee Marabount.
2.3.1.7 Ecologia este un lux pentru cei bogaţi?
Este de asemenea interesat de reţinut că este vorba de un curent
elitist şi citadin. „Doar cei bogaţi îşi pot oferi luxul să reclame produse
nobile şi întoarcerea la natură”, constata Michel Pastourel. Aşa cum doar
ţările bogate se interesează cu adevărat de protecţia mediului, şi cum doar
marile lor corporaţii pot să întreprindă adevărate acţiuni în acest sens.
„Este o problemă de comerţ: industriaşii încearcă să se servească de
acest curent ca să-şi vândă produsele – ei inversează raţionametul” spune
Irene ADEC, responsabilă cu problemele de stil de la Philippe ADEC.
Ultima protestatară, Danielle DAREL, denunţă această „falsă problemă”,
care nu serveşte la nimic. Adevărata ecologie, este o politeţe de viaţă, un
refuz cotidian al risipei. În modă, aceasta nu prinde decât când corespunde
imaginii produsului de marcă, în sport în special.