Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul prin
proiecte
Ce cuprinde Managementul
proiectului ? - PMBOK
Managementul integrrii proiectului
Managementul ariei de cuprindere
Managementul timpului
Managementul costurilor
Managementul calit
calitii
Managementul resurselor umane
Managementul comunicrii
Managementul riscului
Managementul aprovizionri
Diferen
Diferene ntre managementul proiectelor
i managementul prin proiecte
Managementul prin
proiecte este:
Managementul
proiectelor este:
Sistem de management prin care organiza
organizaia
abordeaz o parte a activit
activitilor derulate n cadrul su
ca i ni
nite proiecte aplicnd n derularea lor tehnicile
i metodele specifice managementului proiectelor.
O disciplin
Integrarea, prioritizarea,
comunicarea (
(ntre proiecte)
i permanentul control a mai
multor proiecte
Un mediu de ac
aciune
Se manifest la nivelul
ntregii organiza
organizaii
O problem strategic
(orizont de timp mai extins)
Direc
Direcionarea i
managementul unui proiect
Managementul programelor
Etapele implementrii
managementului prin proiecte
Denumirea
caracteristicii
Program
Proiect
Anvergura
Componente de
politic na
naional sau
regional
Ini
Iniiative locale sau
subsub-programe
Durata
Bugetul
Rolul echipei
Management
(planificare,
coordonare, control)
Implementare
Orientarea evalurii
Asupra impactului i
performan
performanei
Asupra performan
performanei
Organizarea funcional
Coordonarea proiectului
Manager general
Manager funcional
Manager funcional
Manager funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Avantajele organizrii
funcionale
Centralizarea resurselor similare.
Disponibilitatea for
forei de munc.
munc.
Stabilitate mare.
Standarde profesionale nalte.
Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului.
Exper
Experii pot fi implica
implicai temporar n proiect, apoi
retrimi
retrimii la munca lor obi
obinuit.
nuit.
Speciali
Specialitii implica
implicai n cadrul proiectului pot apela la
colegii lor din cadrul compartimentului func
funcional din
care provin pentru a face schimburi de cuno
cunotin
tine i
experien
experien, ceea
ceea ce poate constitui o surs de solu
soluii
creative i sinergice pentru problemele proiectului.
Dezavantajele organizrii
func
funcionale
Numr mare de niveluri ierarhice.
ierarhice.
Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru
majoritatea personalului implicat.
Clientul nu este n centrul preocuprilor.
preocuprilor. Unitatea
func
funcional creia i este subordonat proiectul are
propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz
de obicei fa
fa de cele ale proiectului.
proiectului.
Unitatea func
funcional tinde s fie orientat ctre
realizarea i controlul activit
activitile tehnice i nu ctre
problemele globale ale proiectului.
Nu i se acord unei singure persoane ntreaga
responsabilitate pentru proiect.
Director general
Manager de proiect
Manager de proiect
Manager de proiect
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Avantajele organizrii
funcionale
Exper
Experii pot fi utiliza
utilizai n cadrul mai multor
proiecte.
Posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii
performante.
Permite utilizarea n cadrul proiectului a
acelora
acelorai proceduri tehnice i manageriale
folosite i la nivelul firmei.
Specializare n cadrul func
funciilor.
Men
Menine parcursurile normale de evolu
evoluie n
carier din cadrul organiza
organizaiei.
Dezavantajele organizrii
func
funcionale
Motiva
Motivaia echipei de proiect este slab
deoarece proiectul este perceput ca un aspect
marginal n cadrul activit
activitii firmei.
Poate favoriza apari
apariia rivalit
rivalitii i competi
competiiei
neloiale ntre echipele de proiect n lupta
acestora pentru acces la resursele
organiza
organizaiei.
Succesul este totdeauna nsu
nsuit iar e
eecul nu
apar
aparine nimnui.
nimnui.
Rezisten
Rezisten n fa
faa schimbrii.
schimbrii.
Proces lent de luare a deciziei.
Manager funcional
Manager funcional
Manager funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Coordonarea proiectului
Manager general
Manager general
Manager funcional
Manager funcional
Manager funcional
Manager funcional
Manager funcional
Managerul managerilor
de proiect
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Manager de proiect
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Manager de proiect
Manager de proiect
Personal
Personal
Personal
Personal
Manager de proiect
Coordonarea proiectului
Coordonarea proiectului
Avantajele organizrii
matriceale
Avantajele organizrii
matriceale
Dezavantajele organizrii
matriceale
Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n
procesul alocrii resurselor organiza
organizaiei. Managerii de
proiect sunt mai interesa
interesai n realizarea obiectivelor
propriului proiect dect n optimizarea realizrii
obiectivelor la nivelul firmei.
Managerul de proiect are autoritate administrativ iar
directorii compartimentelor func
funcionale iau deciziile de
natur tehnic.
tehnic. Succesul proiectului depinde ntrntr-o
msur foarte mare de capacitatea managerului de
proiect de a negocia pentru ob
obinerea resurselor i
asisten
asistenei tehnice necesare.
Dezavantajele organizrii
matriceale
Nu asigur totdeauna un bun control al
bugetului.
Nu se respect principiul unit
unitii de decizie
i ac
aciune, ceea
ceea ce poate genera diluarea
autorit
autoritii i responsabilit
responsabilitii i crea
confuzie n rndul subordona
subordonailor.
Favorizeaz birocra
birocraia i cre
crete costul
managerial i administrativ
Diferen
Diferenierea rolului managerului de proiect i
departamentului pentru managementul proiectelor:
managerii de proiect i DPMDPM-urile au seturi diferite de
obiective cu toate acestea eforturile lor se subordoneaz
nevoilor strategice ale organiza
organizaiei
un manager de proiect are responsabilit
responsabiliti strict n sfera de
ac
aciune a proiectului n timp ce DPM ac
acioneaz la nivelul
ntregii organiza
organizaii
managerul de proiect rmne orientat asupra obiectivelor
proiectelor n timp ce DPMDPM-ul coordoneaz schimbrile
aprute n cadrul programului i le poate percepe ca
oportunit
oportuniti de a atinge obiective superioare
un manager de proiect controleaz consumul resurselor
alocate proiectului pentru atingerea proiectului n timp ce
DPMDPM-ul optimizeaz utilizarea acestora n cadrul tuturor
proiectelor
un manager de proiecte se axeaz asupra sferei de
cuprindere, programului
programului de desf
desfurare, costuri i calitate n
timp ce DPMDPM-ul se preocup de riscurile globale i
interdependen
interdependena dintre proiecte
un manager de proiect raporteaz progresul nregistrat n
timp ce DPMDPM-ul furnizeaz rapoarte consolidate cu o viziune
la nivel de organiza
organizaie.
Organiza
Organizaii orientate ctre proiecte
Definim o organiza
organizaie ca fiind orientat spre proiecte (OOP)
atunci cnd:
define
definete managementul prin proiecte ca fiind parte din
strategia organiza
organizaiei
utilizeaz structuri organizatorice temporare pentru a ob
obine
performan
performan n cadrul unor procese complexe
administreaz n permanen
permanen un portofoliu de proiecte de
diverse tipuri
are structuri organizatorice permanente pentru asigurarea unor
servicii integrate proiectelor organiza
organizaiei
aplic o nou paradigm a managementului
managementului
are o cultur explicit a managementului prin proiecte
se percepe ca o organiza
organizaie orientat ctre proiecte
Strategie: Managementul
prin proiecte
ORGANIZAIA
ORIENTAT
SPRE
PROIECTE
Organizare:
Structuri temporare
i permanente
Managementul
de nivel
superior
Departamentul
1
Departamentul
2
Proiectul 1
Proprietarul
programului
Proiectul 2
Program
Compartiment
Coordonarea
programului
Managerul de
program
Biroul de
coordonare a
programelor
Proiectul Y
Compartiment
Proiectul 1
Echip de
experi
Cultur: Managementul
proiectului i noua
paradigm a
managementului
Proiectul 2
Proiectul X
Echip de
experi
Mediul proiectului
Selecia proiectelor
Structurarea organizatoric
a organizaiei orientate
spre proiecte
80%
60%
Managementul proiectelor
40%
20%
Managementul resurselor
umane n managementul
proiectelor
Managementul
programelor
0%
Auditul proiectelor i
programelor
Coordonarea portofoliului
de proiecte
Stakeholderii proiectului
Stakeholderii proiectului sunt acele
persoane sau organisme ce sunt activ
implica
implicai n cadrul proiectului i/sau a cror
interese sunt afectate de derularea
proiectului.
Categorii de stakeholderi
stakeholderi principali stakeholderi care sunt implica
implicai
n derularea proiectului n baza unor rela
relaii contractuale i
care au competen
competene i responsabilit
responsabiliti n atingerea
obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali sunt
reprezenta
reprezentai de: echipa i managerul de proiect, ac
acionarii,
clien
clienii, furnizorii, managementul de nivel superior al
organiza
iei,
angaja
ii
firmei
etc.
organiza
angaja
stakeholderi secundari sunt cei care nu o rela
relaie
contractual cu proiectul dar pot avea un interes major in
derularea proiectului i l pot influen
influena decisiv.
Stakeholderii secundari sunt reprezenta
reprezentai de: concuren
concurena,
comunitatea local,
local, asocia
asociaii ale consumatorilor, massmassmedia, organiza
organizaii profesionale, organiza
organizaii de protec
protecie
ale mediului etc.
Stakeholderii proiectului
Finanatorul
proiectului
Managerul
de proiect
Managementul
proiectului
Membrii echipei de proiect
Stakeholderii proiectului
66. Nu
Nu porni de la premisa c tii de ce managementul de
nivel superior a fcut ceva.
ceva. Dac
Dac sim
simi nevoia s tii,
ntreab ! Vei primi ni
nite rspunsuri extraordinare care te
vor uimi.
69. Niciodat
Niciodat nu cere managementului s ia o decizie care
po
poi s o iei tu.
tu. Presupune
Presupunei c ave
avei autoritatea s lua
luai
aceste decizii cu excep
excepia cazurilor n care ti
tii c exist
un document care precizeaz c nu ave
avei aceast
autoritate.
67. Cunoa
Cunoate
tei managerii: unora le place un banc bunc,
bunc,
altora le place un banc bun dar spus de ei.
68. Aminte
Amintetete-i c eful tu are dreptul de decizie.
decizie. Chiar
Chiar
dac crezi c gre
greete, spunespune-i ce crezi, i dac
continu s vrea acel lucru ff-l ct po
poi de bine astfel
nct s se ob
obin ceea ce se dore
dorete.
70. Managerul
Managerul de program este sprijinul tu la cartierul
general NASA,
NASA, trebuie
trebuie sa aib legturi cu deciden
decidenii i ar
trebui s te ajute n eforturile tale de aa-i face, de
asemenea, legturi
legturi..
71. Cunoa
Cunoate
tei deciden
decidenii din programul tu indiferent cine
sunt. ncearc s stabile
stabileti o comunicare fie formal fie
informal.
informal.
Abordarea stakeholderilor
Identificarea stakeholderilor
Strngerea informa
informaiilor despre stakeholderi
Identificarea intereselor majore ale stakeholderilor
Identificarea punctelor forte i slabe ale
stakeholderilor
Determinarea strategiei de abordare a
stakeholderilor
Prevederea unui model de comportament pentru
stakeholderi
Implementarea strategiei de abordare a
stakeholderilor
Modalit
Modaliti de implicare a
stakeholderilor