Sunteți pe pagina 1din 9

De ce Managementul Proiectelor ?

Managementul prin
proiecte

Avantajele Managementului Proiectelor:


- ndeplinirea obiectivelor n termene i cu un consum
redus de resurse
- reducerea riscului
- un control mai bun al realizrii obiectivelor i a modului
n care sunt consumate resursele pe parcursul
desf
desfurrii proiectelor
- o puternic motivare a personalului implicat
- asigur satisfac
satisfacia clientului prin asigurarea calit
calitii
rezultatelor proiectelor
- permite o comunicare eficient ntre persoanele
implicate n desf
desfurarea proiectului

Pentru a beneficia de toate avantajele


Managementului Proiectelor
Pentru c mediul actual nu mai permite
organiza
organizaiei o abordare rutinier aceasta
trebuind s se adapteze n permanen
permanen
noilor provocri ale mediului

Ce cuprinde Managementul
proiectului ? - PMBOK
Managementul integrrii proiectului
Managementul ariei de cuprindere
Managementul timpului
Managementul costurilor
Managementul calit
calitii
Managementul resurselor umane
Managementul comunicrii
Managementul riscului
Managementul aprovizionri

IPMA SUN WHEEL

De ce Management prin Proiecte ?

Managementul prin proiecte


Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat
durat de
utilizare limitat,
limitat, ce
ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe cu
caracter inova
inovaional de ctre speciali
specialiti cu pregtire eterogen,
eterogen, constitui
constituii
temporar ntrntr-o re
reea organizatoric paralel cu structura organizatoric
formal
formal
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu
Managementul prin proiecte reune
reunete ansamblul proceselor i activit
activitilor
desf
desfurate pe o perioad de timp limitat n vederea solu
soluionrii unor
obiective complexe, precis formulate cu grad mare de motiva
motivaie i de risc
risc
Managementul prin proiecte este un sistem de management conceput n
vederea solu
soluionrii unor probleme complexe,
complexe, dar definite precis, cu un
puternic caracter inova
inovaional, care implic reunirea pe o perioad
determinat,
determinat, ntrntr-o echip distinct condus de un manager de proiect i
compus din diver
diveri speciali
specialiti din cadrul organiza
organizaiei sau din afara
acesteia
acesteia
Eugen Burdu
Burdu

Managementul prin proiecte

Diferen
Diferene ntre managementul proiectelor
i managementul prin proiecte
Managementul prin
proiecte este:

Managementul
proiectelor este:
Sistem de management prin care organiza
organizaia
abordeaz o parte a activit
activitilor derulate n cadrul su
ca i ni
nite proiecte aplicnd n derularea lor tehnicile
i metodele specifice managementului proiectelor.

O disciplin

Integrarea, prioritizarea,
comunicarea (
(ntre proiecte)
i permanentul control a mai
multor proiecte
Un mediu de ac
aciune

Acoper aria de cuprindere


a unui proiect

Se manifest la nivelul
ntregii organiza
organizaii

O problem tactic (orizont


de timp mai restrns )

O problem strategic
(orizont de timp mai extins)

Direc
Direcionarea i
managementul unui proiect

Deosebiri ntre programe i


proiecte

Managementul programelor

Program un grup de proiecte conduse ntrntr-un


mod coordonat astfel nct s se ob
obin beneficii
ce nu ar fi disponibile prin conducerea lor
individual.
individual.

Etapele implementrii
managementului prin proiecte

Denumirea
caracteristicii

Program

Proiect

Anvergura

Componente de
politic na
naional sau
regional

Ini
Iniiative locale sau
subsub-programe

Durata

Durata nedefinit sau


de ordinul anilor

Luni (cel mai adesea)


sau ani

Bugetul

Buget alocat global i


modificabil

Buget fix, alocat cu


destina
destinaie precis

Rolul echipei

Management
(planificare,
coordonare, control)

Implementare

Orientarea evalurii

Asupra impactului i
performan
performanei

Asupra performan
performanei

Organizarea funcional
Coordonarea proiectului
Manager general

1. Definirea general a proiectului


2. Desemnarea managerului de proiect
3. Definirea organizatoric a proiectului
4. Pregtirea climatului pentru implementarea
Managementului Proiectelor
5. Stabilirea modalitilor de control
6. Implementarea propriu zis (derularea proiectelor)
7. Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectelor

Manager funcional

Manager funcional

Manager funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Avantajele organizrii
funcionale
Centralizarea resurselor similare.
Disponibilitatea for
forei de munc.
munc.
Stabilitate mare.
Standarde profesionale nalte.
Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului.
Exper
Experii pot fi implica
implicai temporar n proiect, apoi
retrimi
retrimii la munca lor obi
obinuit.
nuit.
Speciali
Specialitii implica
implicai n cadrul proiectului pot apela la
colegii lor din cadrul compartimentului func
funcional din
care provin pentru a face schimburi de cuno
cunotin
tine i
experien
experien, ceea
ceea ce poate constitui o surs de solu
soluii
creative i sinergice pentru problemele proiectului.

Dezavantajele organizrii
func
funcionale
Numr mare de niveluri ierarhice.
ierarhice.
Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru
majoritatea personalului implicat.
Clientul nu este n centrul preocuprilor.
preocuprilor. Unitatea
func
funcional creia i este subordonat proiectul are
propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz
de obicei fa
fa de cele ale proiectului.
proiectului.
Unitatea func
funcional tinde s fie orientat ctre
realizarea i controlul activit
activitile tehnice i nu ctre
problemele globale ale proiectului.
Nu i se acord unei singure persoane ntreaga
responsabilitate pentru proiect.

Organizarea orientat spre proiecte


Coordonarea proiectului

Director general

Manager de proiect

Manager de proiect

Manager de proiect

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Avantajele organizrii
funcionale
Exper
Experii pot fi utiliza
utilizai n cadrul mai multor
proiecte.
Posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii
performante.
Permite utilizarea n cadrul proiectului a
acelora
acelorai proceduri tehnice i manageriale
folosite i la nivelul firmei.
Specializare n cadrul func
funciilor.
Men
Menine parcursurile normale de evolu
evoluie n
carier din cadrul organiza
organizaiei.

Dezavantajele organizrii
func
funcionale
Motiva
Motivaia echipei de proiect este slab
deoarece proiectul este perceput ca un aspect
marginal n cadrul activit
activitii firmei.
Poate favoriza apari
apariia rivalit
rivalitii i competi
competiiei
neloiale ntre echipele de proiect n lupta
acestora pentru acces la resursele
organiza
organizaiei.
Succesul este totdeauna nsu
nsuit iar e
eecul nu
apar
aparine nimnui.
nimnui.
Rezisten
Rezisten n fa
faa schimbrii.
schimbrii.
Proces lent de luare a deciziei.

Avantajele organizrii orientate


spre proiecte
Unitate de comand.
comand. Managerul de proiect are
autoritate i responsabilitate depline asupra
proiectului. De
Dei este subordonat directorului
general, el are la dispozi
dispoziie o for
for de munc
dedicat doar realizrii proiectului.
proiectului.
Obiective clare. Scop unic.
ntregul personal implicat n proiect este n
subordinea direct a managerului de proiect.
proiect. Nu
Nu
trebuie cerute aprobri altor compartimente
pentru luarea deciziilor.
Canalele de comunicare sunt scurtate,
managerul de proiect avnd legtur direct cu
conducerea superioar a firmei.
firmei.

Avantajele organizrii orientate spre


proiecte
Cnd firma realizeaz proiecte succesive similare,
similare,
ea poate men
menine echipele de proiect de succes,
ceea ce constituie un important avantaj competitiv.
Motiva
Motivaia echipei de proiect este puternic deoarece
proiectul este perceput ca un aspect central n
cadrul activit
activitii firmei.
Autonomie i control asupra deciziilor.
Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate
crescut la cerin
cerinele beneficiarului i conducerii
superioare a firmei.
Favorizeaz o abordare holistic a proiectului.
proiectului.
Se respect principiul unit
unitii de decizie i ac
aciune.

Dezavantajele organizrii orientate


spre proiecte
Introduce un sentiment de insecuritate a
personalului i o stabilitate redus a
acestuia (echipele de proiect sunt
dizolvate la ncheierea acestuia) ca
urmare a imposibilit
imposibilitii contabilizrii
fluxului de proiecte.

Dezavantajele organizrii orientate


spre proiecte
Cnd firma este implicat simultan n mai multe
proiecte, pentru fiecare proiect func
funcioneaz n
paralel compartimente similare independente,
ceea ce face ca eforturile financiare s se
multiplice.
Exist tendin
tendina adoptrii n cadrul proiectului a
unor proceduri diferite de cele de la nivelul
firmei, invocndu
invocndu--se scuza adaptrii la cerin
cerinele
clientului.
Nu se asigur o memorie a firmei (memoria
firmei fiind cea a indivizilor implica
implicai n proiect).

Organizarea matriceal - slab


Manager general

Manager funcional

Manager funcional

Manager funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Coordonarea proiectului

Organizarea matriceal - moderat

Organizarea matriceal - tare

Manager general

Manager general

Manager funcional

Manager funcional

Manager funcional

Manager funcional

Manager funcional

Managerul managerilor
de proiect

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Manager de proiect

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Manager de proiect

Manager de proiect

Personal

Personal

Personal

Personal

Manager de proiect

Coordonarea proiectului

Coordonarea proiectului

Avantajele organizrii
matriceale

Avantajele organizrii
matriceale

Proiectul este n centrul aten


ateniei organiza
organizaiei.
Managerul de proiect este responsabil pentru
realizarea acestuia n termen, de calitatea i cu
costurile prevzute.
prevzute.

Permite utilizarea n cadrul proiectului a


acelora
acelorai proceduri tehnice i
manageriale folosite i la nivelul firmei.

Fiecare proiect are acces la resursele


compartimentelor func
funcionale, ceea ce evit
multiplicarea eforturilor care survine n cazul
organizrii pe proiecte pure.
pure.

Permite o mai bun alocare a resurselor


pentru realizarea obiectivelor mai multor
proiecte abordate n paralel, astfel nct
s se optimizeze performan
performana global la
nivelul firmei.

Permite luarea unor decizii rapide i o


adaptabilitate crescut la cerin
cerinele beneficiarului
i conducerii superioare a firmei.

Dezavantajele organizrii
matriceale
Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n
procesul alocrii resurselor organiza
organizaiei. Managerii de
proiect sunt mai interesa
interesai n realizarea obiectivelor
propriului proiect dect n optimizarea realizrii
obiectivelor la nivelul firmei.
Managerul de proiect are autoritate administrativ iar
directorii compartimentelor func
funcionale iau deciziile de
natur tehnic.
tehnic. Succesul proiectului depinde ntrntr-o
msur foarte mare de capacitatea managerului de
proiect de a negocia pentru ob
obinerea resurselor i
asisten
asistenei tehnice necesare.

Departamentul pentru managementul


proiectelor
Departamentul pentru managementul proiectelor este o
structur organizatoric ce centralizeaz i coordoneaz
managementul proiectelor din subordinea sa, totodat
totodat are
rolul de supraveghere a managementului proiectelor i
programelor
Departamentul pentru managementul proiectelor poate s
aib o durat de via
via nelimitat avnd drept scop
furnizarea de servicii de training, proceduri standardizate.

Dezavantajele organizrii
matriceale
Nu asigur totdeauna un bun control al
bugetului.
Nu se respect principiul unit
unitii de decizie
i ac
aciune, ceea
ceea ce poate genera diluarea
autorit
autoritii i responsabilit
responsabilitii i crea
confuzie n rndul subordona
subordonailor.
Favorizeaz birocra
birocraia i cre
crete costul
managerial i administrativ

Departamentul pentru managementul


proiectelor
Responsabilit
Responsabilitile acestuia pot fi n sfera:
coordonare utilizrii n comun a unor resurse de
ctre mai multe proiecte;
proiecte;
identificarea i dezvoltarea de metodologii, bune
practici i standarde utile derulrii proiectelor
asigurarea respectrii unor
unor proceduri uniforme la
nivel de organiza
organizaie
asigurarea unor strategii de rspuns la riscurile
comune proiectelor derulate
comunicrii ntre diferite proiecte
monitorizarea respectrii bugetelor,
bugetelor, termenelor i
progresului proiectelor
asigurarea respectrii standardelor de calitate n
cadrul proiectelor (de exemplu ISO 9000)

Diferen
Diferenierea rolului managerului de proiect i
departamentului pentru managementul proiectelor:
managerii de proiect i DPMDPM-urile au seturi diferite de
obiective cu toate acestea eforturile lor se subordoneaz
nevoilor strategice ale organiza
organizaiei
un manager de proiect are responsabilit
responsabiliti strict n sfera de
ac
aciune a proiectului n timp ce DPM ac
acioneaz la nivelul
ntregii organiza
organizaii
managerul de proiect rmne orientat asupra obiectivelor
proiectelor n timp ce DPMDPM-ul coordoneaz schimbrile
aprute n cadrul programului i le poate percepe ca
oportunit
oportuniti de a atinge obiective superioare
un manager de proiect controleaz consumul resurselor
alocate proiectului pentru atingerea proiectului n timp ce
DPMDPM-ul optimizeaz utilizarea acestora n cadrul tuturor
proiectelor
un manager de proiecte se axeaz asupra sferei de
cuprindere, programului
programului de desf
desfurare, costuri i calitate n
timp ce DPMDPM-ul se preocup de riscurile globale i
interdependen
interdependena dintre proiecte
un manager de proiect raporteaz progresul nregistrat n
timp ce DPMDPM-ul furnizeaz rapoarte consolidate cu o viziune
la nivel de organiza
organizaie.

Noua paradigm a managementului


managementului are
ca orientare:
organizarea flexibil ca un avantaj competitiv;
competitiv;
mputernicirea angaja
angajailor;
orientarea asupra proceselor;
munca n echip n cadrul unor structuri
organizatorice aplatizate;
schimbarea organizatoric continu;
continu;
orientarea ctre client
networkingnetworking-ul cu clien
clienii i furnizorii.

Organiza
Organizaii orientate ctre proiecte
Definim o organiza
organizaie ca fiind orientat spre proiecte (OOP)
atunci cnd:
define
definete managementul prin proiecte ca fiind parte din
strategia organiza
organizaiei
utilizeaz structuri organizatorice temporare pentru a ob
obine
performan
performan n cadrul unor procese complexe
administreaz n permanen
permanen un portofoliu de proiecte de
diverse tipuri
are structuri organizatorice permanente pentru asigurarea unor
servicii integrate proiectelor organiza
organizaiei
aplic o nou paradigm a managementului
managementului
are o cultur explicit a managementului prin proiecte
se percepe ca o organiza
organizaie orientat ctre proiecte

Strategie: Managementul
prin proiecte

ORGANIZAIA
ORIENTAT
SPRE
PROIECTE

Organizare:
Structuri temporare
i permanente

Managementul
de nivel
superior

Departamentul
1

Departamentul
2

Proiectul 1

Proprietarul
programului

Proiectul 2

Program
Compartiment

Coordonarea
programului

Managerul de
program

Biroul de
coordonare a
programelor

Proiectul Y

Compartiment
Proiectul 1

Echip de
experi

Cultur: Managementul
proiectului i noua
paradigm a
managementului

Proiectul 2

Proiectul X

Echip de
experi

Pentru vizualizarea modelului proceselor specifice n


cadrul unei organizaii orientate specialiti i estimarea
gradului de maturitate a recomand utilizarea unor
diagrame sub form de pnz de pianjen avnd
reprezentate pe axe intensitatea unor procese cum ar fi:
Selec
Selecia proiectelor
Managementul proiectelor
Managementul programelor
Auditul proiectelor i programelor
Coordonarea portofoliului de proiecte
Rela
Relaii ntre proiecte
Managementul resurselor umane n managementul
proiectelor
Structurarea organizatoric a organiza
organizaiei
orientate ctre proiecte

Mediul proiectului

Selecia proiectelor
Structurarea organizatoric
a organizaiei orientate
spre proiecte

80%
60%

Managementul proiectelor

40%
20%

Managementul resurselor
umane n managementul
proiectelor

Managementul
programelor

0%

Relaii ntre proiecte

Auditul proiectelor i
programelor

Coordonarea portofoliului
de proiecte

Mediul proiectului - stakeholderii

Mediul ambiant al organiza


organizaiei include toate
elementele de natur economic,
economic, tehnic
tehnic,, politic
politic,,
demografic,
demografic, cultural
cultural,, tiin
tiinific,
ific, organizatoric
organizatoric,, juridic
juridic,,
, psiho
psiho - sociologic,
sociologic, educa
educaional i ecologic ce
marcheaz stabilirea obiectivelor,
obiectivelor, ob
obinerea resurselor
necesare, adoptarea deciziilor i aplicarea deciziilor de
realizare a lor.
Mediul ambiant al proiectului include toate elementele
de natur economic,
economic, tehnic
tehnic,, tiin
tiinific,
ific, juridic
juridic,,
managerial,
managerial, psiho
psiho - social,
social, cultural
cultural,, educa
educaional,
ional,
ecologic ce au influen
influen n atingerea obiectivelor
proiectului.

Stakeholderii proiectului
Stakeholderii proiectului sunt acele
persoane sau organisme ce sunt activ
implica
implicai n cadrul proiectului i/sau a cror
interese sunt afectate de derularea
proiectului.

Categorii de stakeholderi
stakeholderi principali stakeholderi care sunt implica
implicai
n derularea proiectului n baza unor rela
relaii contractuale i
care au competen
competene i responsabilit
responsabiliti n atingerea
obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali sunt
reprezenta
reprezentai de: echipa i managerul de proiect, ac
acionarii,
clien
clienii, furnizorii, managementul de nivel superior al
organiza

iei,
angaja

ii
firmei
etc.
organiza
angaja
stakeholderi secundari sunt cei care nu o rela
relaie
contractual cu proiectul dar pot avea un interes major in
derularea proiectului i l pot influen
influena decisiv.
Stakeholderii secundari sunt reprezenta
reprezentai de: concuren
concurena,
comunitatea local,
local, asocia
asociaii ale consumatorilor, massmassmedia, organiza
organizaii profesionale, organiza
organizaii de protec
protecie
ale mediului etc.

Stakeholderii proiectului

100 de reguli de managementul


proiectelor la NASA

Finanatorul
proiectului

Managerul
de proiect

Managementul
proiectului
Membrii echipei de proiect

25. ntodeauna ncearc s ob


obii sprijin de la
cei de pe nivelul ierarhic cel mai de jos. De
ce ai nevoie este sprijinul persoanei care
face treaba i cu ct i-l aproprii mai mult,
cu att mai bine.

Stakeholderii proiectului

100 de reguli de managementul


proiectelor la NASA

100 de reguli de managementul


proiectelor la NASA

66. Nu
Nu porni de la premisa c tii de ce managementul de
nivel superior a fcut ceva.
ceva. Dac
Dac sim
simi nevoia s tii,
ntreab ! Vei primi ni
nite rspunsuri extraordinare care te
vor uimi.

69. Niciodat
Niciodat nu cere managementului s ia o decizie care
po
poi s o iei tu.
tu. Presupune
Presupunei c ave
avei autoritatea s lua
luai
aceste decizii cu excep
excepia cazurilor n care ti
tii c exist
un document care precizeaz c nu ave
avei aceast
autoritate.

67. Cunoa
Cunoate
tei managerii: unora le place un banc bunc,
bunc,
altora le place un banc bun dar spus de ei.
68. Aminte
Amintetete-i c eful tu are dreptul de decizie.
decizie. Chiar
Chiar
dac crezi c gre
greete, spunespune-i ce crezi, i dac
continu s vrea acel lucru ff-l ct po
poi de bine astfel
nct s se ob
obin ceea ce se dore
dorete.

Etapele abordrii stakeholderilor


n derularea unui proiect:

70. Managerul
Managerul de program este sprijinul tu la cartierul
general NASA,
NASA, trebuie
trebuie sa aib legturi cu deciden
decidenii i ar
trebui s te ajute n eforturile tale de aa-i face, de
asemenea, legturi
legturi..
71. Cunoa
Cunoate
tei deciden
decidenii din programul tu indiferent cine
sunt. ncearc s stabile
stabileti o comunicare fie formal fie
informal.
informal.

Abordarea stakeholderilor

Identificarea stakeholderilor
Strngerea informa
informaiilor despre stakeholderi
Identificarea intereselor majore ale stakeholderilor
Identificarea punctelor forte i slabe ale
stakeholderilor
Determinarea strategiei de abordare a
stakeholderilor
Prevederea unui model de comportament pentru
stakeholderi
Implementarea strategiei de abordare a
stakeholderilor

Modalit
Modaliti de implicare a
stakeholderilor

Informarea continu a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite


deosebite din
via
viaa firmei
Invitarea stakeholderilor s viziteze firma
Participarea stakeholderilor la srbtorirea unor evenimente majore
majore ale
firmei
Vizitarea periodic de ctre ntreprinztor a stakeholderilor
Felicitarea i trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor
principalelor
srbtori i a evenimentelor deosebite din via
viaa personal a acestora
Ini
Iniierea de ctre manager de ac
aciuni comune, recreative i/sau distractive
(mese, vizionare de spectacole, excursii etc.)
Cooptarea anumitor stakeholderi n diverse organisme din cadrul firmei
Implicarea direct a managerului n realizarea unor ac
aciuni importante de
ctre stakeholderi (expozi
(expoziii, trguri,
trguri, vizite
vizite de afaceri etc.)
etc.)
Oferirea de ctre firm a unor stimulente financiare stakeholderilor
stakeholderilor
Sponsorizarea de ctre firm a stakeholderilor
Participarea stakeholderilor importan
importani la mririle de capital ale firmei