Sunteți pe pagina 1din 18

Dimensiuni ale psihologiei manageriale

Obiective vs
competene
Identificarea i definirea instrumentelor conceptuale ale psihologiei manageriale.
Analiza accepiunilor psihologice ale noiunii de conducere.
Determinarea legturii dintre trsturile psihologice ale managerului i stilurile de
comunicare i reacie n diferite situaii.
Stabilirea relaiei dintre motivaie n munc satisfacie profesional i
performan la cadrele didactice.
Analiza factorilor ce influeneaz apariia stresului ocupaional la personalul
didactic din instituiile preuniversitare.
Elaborarea strategiilor de formare a strii de bine n cadrul instituiei de
nvmnt.
Proiectarea programelor de motivare a personalului didactic n vederea obinerii
performanei profesionale.

Subiecte
1. Accepiunile psihologice ale noiunii de conducere
Noiunea de conducere este polisemic, i asta datorit, pe de o parte, complexitii ei
intrinseci, iar pe de alt parte, faptului c a constituit obiectul de cercetare i investigare pentru
mai multe tiine.
Primele studii psihologice asupra procesului de conducere i, mai ales, a supra
conductorilor au fost efectuate n 1904 de ctre L.M. Terman. Dup anii 50 ai secolului trecut n
psihologia organizaional-managerial problematica conducerii este n topul cercetrilor. Aceste
studii introduc termenii de leader, leadership i headship, primul desemnnd persoana
conductorului, iar ultimii, nsi activitatea de conducere. Mai apoi, o larg rspndire au
nceput s-o capete termenii de manageri i management.
Definiiile conducerii variaz n funcie de accentul pus pe abilitile conductorului,
trsturile de personalitate, relaiile de influen, orientarea cognitiv versus orientarea

emoional, orientarea individual versus orientarea de grup, accentul pus pe Ego versus accentul
pus pe interesele colective.
Exist accepiunea psihosocial a conducerii conform creia conducerea este influena
interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre
atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate. Din acest punct de vedere conducerea const
din 3 elemente eseniale: grupul, influena, scopul. Adic conducerea este un raport psihosocial.
M. Zlate (2007) susine c aceast definire este una corect deoarece nu se poate vorbi
despre conducere n afara relaiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, de tipul
fa n fa; fie indirecte, realizate prin intermediari. Interaciunea dintre oameni genereaz
intrarea n funciune a unor relaii intersubiective (de comunicare, de intercunoatere, relaii
socioafective sau de subordonare, de dependen etc.) care, organizndu-se i ierarhizndu-se, dau
natere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care i vor ncepe
funcionalitatea alturi de cele formale.
Ca urmare a interaciunii apar fenomene de grup (cooperare, competiie, conflict,
solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul i coeziunea membrilor grupului), cu efecte
asupra planului psihocomportamental. Interaciunea duce i la apariia unor structuri mentale
colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti, prejudeci etc.) care influeneaz pozitiv sau
negativ nu doar viaa de grup, ci i productivitatea muncii grupului sau organizaiei.
Noiunea de conducere nu poate fi abordat separat fr a lua n considerare influena i
puterea.
Influiena este tendina de a schimba comportamentul celorlali ntr-o anumit direcie se
exercit n cadrul puterii.
Putere potenialul sau capacitatea unei persoane de a exercita influien (fenomen
interpersonal, se exercit n relaie cu cellalt).
Puterea poate s fie conferit de poziia de autoritate prin desemnare oficial, sau poate fi un
lider emergent, datorit entuziasmului, experienei, carismei, calitilor personale.
Raven i Gordon (1969) identific 3 surse ale puterii:
1. Puterea poziiei/ Putere legitim este conferit de poziia i funcia deinut de
persoan n cadrul organizaiei; aici poate aprea puterea de recompens i de
constrngere.
2. Puterea personal/ Putere carismatic se bazeaz pe calitile personale ale
individului, relaiile interpersonale stabilite cu ceilali, relaia de ataament, carism.
3. Putere informaional dat de informaie (bani, relaii influente pe care persoana le
deine).

O alt abordare este accepiunea psihoorganizaional a conducerii, promotorul creia


a fost Douglas McGregor. El considera conducerea ca fiind o form dinamic de comportament
care implic intrarea n aciune a patru variabile de baz: trsturile managerului; atitudinile,
nevoile i alte caracteristici personale ale subordonailor; natura organizaiei, scopul, structura,
sarcinile pe care organizaia le realizeaz; mediul social, economic i politic (apud M. Zlate,
2002). Conducerea, aadar, nu este un simplu comportament individual al managerului, ci un
complex de relaii ntre variabile diferite ca natur i structur (obiective i subiective;
psihoindividuale, psihosociale i psihoorganizaionale).
Procesul de conducere const din dou fenomene social psihologice:
1) Dirijarea- influien orientat spre obiect pentru realizarea scopului.
2) Subordonarea- receptarea i acceptarea acestei influiene.
Dirijarea se realizeaz n funcie de tipul de subordonare.
Sentimentul subordonrii se manifest diferit la angajai n funcie de particularitile
personalitilor.
Exist 3 tipuri de subordonare:
1. Subordonare sceptic- angajatul concepe subordonarea ca ceva impus din exterior, nu
dorete s realizeze sarcinile expuse de manager, nu nelege motivul subordonrii lui i a
responsabilitii fa de ef.
2. Subordonare indiferent- angajatul este absolut mulumit de poziia sa, i nu dorete s ia
decizii importante i responsabile, activeaz dup principiul las s se gndeasc eful.
3. Subordonare cu iniiativ- angajatul contientizeaz necesitatea subordonrii, sentimentul
responsabilitii intr n obinuin, predomin iniiativa, este dispus spre schimbare i
cretere profesional.

2. Motivaia n munc
Termenul motivaie provine de la latinescul movere, care nseamn micare. Din punct de
vedere psihologic motivaia desemneaz starea intern de necesitate a organismului care
orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii i deci a nlturrii ei. Este vorba
de o serie de trebuine, tendine, dorine, porniri contientizate sau necontientizate care
mobilizeaz, dinamizeaz i determin organismul s desfoare astfel de comportamente, care
s duc la satisfacerea lor adecvat.
Literatura de specialitate explic motivaia ca:

proces intern ce influeneaz direcia, persistena i vigoarea comportamentului


ndreptat spre scop (Smith i Sarason, 1982);

stare a organismului n care energia corporal este mobilizat i dirijat ntr-o manier
selectiv spre un ansamblu de elemente pe care l numim scop (Newcombs, 1970);

totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite,
contiente sau incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte (Al. Roca,
1976);

combinaia ipotetic utilizat cu scopul de a descrie forele interne i/sau externe ce


produc declanarea, direcia i persistena comportamentului (F. Dru, 1999).
Un comportament motivant este atunci cnd:

persoana se afl ntr-o stare tensional generatoare de energie orientat spre realizarea sau
consumarea ei adecvat;
aceast stare este cauzat sau orientat de sau spre un obiect exterior, care apare n
calitate de scop;
intensitatea motivaiei, generat de particularitile motivelor i de particularitile
stimulentelor, este optim.
Comportamentul motivat are o desfurare procesual, ce se realizeaz n trei faze:
a) semnalarea motivului;
b) punerea n aciune a comportamentelor, n vederea satisfacerii necesitilor;
c) atingerea scopului.
Clasificarea tipurilor de motivaii n munc
Motivaia este un fenomen extrem de complex, enunat de o mulime de factori psihologici,
sociali i materiali.
Clasificarea motivaiei la locul de munc se realizeaz n funcie de tipul stimulilor, care pot
fi:
1) stimulii bneti, financiari, economici, care dau natere sau evoc o motivaie ce ar
putea fi denumit motivaie economic;
2) munca, activitatea profesional n calitate de stimul, care favorizeaz intrarea n
funciune a unei motivaii profesionale a muncii;
3) interaciunea dintre membrii grupului de munc, n stare s genereze motivaia
psihosocial a muncii.
Motivaia economic este satisfcut prin:

salarizarea n funcie de norma standard;

plata n funcie de merit;

plile compensatorii (pachetul social, asigurarea material);

compensaiile extrasalariale (reducerea preului la mas, asigurarea spaiului locativ etc.).

Motivaia profesional are ca surs stimulatoare chiar situaia de munc mai exact spus,
nsi activitatea didactic. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularitile ei de
desfurare. Dac n motivaia economic activitatea constituia doar un mijloc pentru obinerea
unor stimuli capabili s satisfac anumite trebuine, de data aceasta, activitatea reprezint un
scop n sine. (M. Zlate, 2004)
Apare ntrebarea: Ce aspecte ale muncii didactice capt valoare stimulatoare?

Caracterul plcut al consumului energetic i permite muncii s devin surs


motivaional. Munca este un consum de energie (fizic, intelectual, psihonervoas),
care nu ntotdeauna duce la o epuizare a organismului, ci, dimpotriv, poate fi plcut.

Coninutul muncii irul de activiti i operaii ce trebuie executate n vederea


realizrii scopurilor. Nu ntotdeauna o activitate bogat, interesant, creativ este
stimulatoare, iar una repetativ i srccioas este nemotivat. Totul depinde de
percepia individului i de ce valoare ofer individul muncii date. Munca se poate
transforma ntr-o adevrat surs motivaional, n condiiile n care personalul i acord
o anumit valen pozitiv.

Condiiile muncii localul, mobilierul, utilajele, materialele etc.


Apare ntrebarea De ce aceleai condiii de munc nu au aceleai valene motivatorii?

Scopul muncii: claritatea, precizia, caracterul su realizabil etc.

Aceti stimuli satisfac nevoia de autorealizare i sentimentul valorii i al utilitii.


Pentru psihologi, este important cunoaterea nivelului real la care se afl structurat nevoia
de realizare i autorealizare, precum i gradul de satisfacie produs de ndeplinirea ei. De la ce
anume consider individul c ceva reprezint pentru el o realizare.
Motivaia psihosocial deriv din faptul c n cadrul procesului de munc omul se raporteaz nu
numai la activitatea sa, ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de munc, la grupul din
care face parte, luat n totalitatea sa, la alte grupuri nvecinate. Aceasta permite ca grupul i, mai
ales, fenomenele care apar i funcioneaz s devin surse importante declanatorii sau
evocatorii ale motivaiei oamenilor. Munca, n afar de caracteristicile ei intrinseci (scop,
coninut, condiii de executare etc.), are i alte trsturi, printre care, desigur, un loc aparte l
ocup faptul c ea favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni. Omul muncete nu
numai pentru bani, nu numai pentru c i place sarcina de munc sau condiiile n care ea este
executat, ci i pentru c ea i acord statut social, i prilejuiete stabilirea de nenumrate

contacte sociale, a unor relaii afective sau de comunicare, i satisface, prin intermediul grupului,
anumite nevoi.
Stimulii acestui tip de motivaie snt:

contactele sociale;

interaciunea membrilor;

scopul grupului;

structurile grupurilor;

structura de comunicare a angajailor;

statutul social;

recunoaterea meritelor;

popularitatea realizrilor printre membrii grupului;

aprecierea verbal a performanelor emise de manageri.

Aceti stimuli satisfac nevoia de apartenen la grup, nevoia de comunicare, de relaionare,


nevoia de securitate, nevoia de a oferi ajutor, afeciune, respectiv i de a le solicita, nevoia de
statut social, de stim i preuire.

3. Satisfacia n munc
Satisfacia de la orice activitate (munc, nvtur) constituie un factor psihologic
mobilizator sau motivaional, generator al unei atitudini pozitive fa de munc.
Satisfacia general constituie msura n care angajatul este mulumit/satisfcut de munca
pe care o realizeaz, att sub aspectul modului ei de organizare, ct i sub cel al recompenselor pe
care le primete pentru activitatea prestat (recompense materiale sau morale) i al climatului
interpersonal n care i desfoar munca.
Satisfacia muncii este definit ca o stare emoional care rezult din opinia personal a
unui angajat asupra muncii sale. Elementele care determin satisfacia muncii in de raportul
dintre ateptrile individului (rezultatele dorite ale muncii) i rezultatele efective obinute.
Atunci cnd ntre aceste dou variabile exist o discrepan mare satisfacia n munc este
minim.
Mielu Zlate face o analiz a diferitor definiii ale satisfaciei muncii:
Satisfacia este orice combinaie de circumstane psihologice, fiziologice i de
mediu (Hoppock, 1935).
Satisfacia este starea afectiv plcut ce rezult din evaluarea slujbei sau
experienelor legate de slujba cuiva (Locke, 1976).
Satisfacia este alctuit din orientrile afective ale individului fa de roluri de
munc pe care le ndeplinete la momentul respectiv (Vroom, 1982).
Satisfacia este o colecie de atitudini fa de munc ce sunt nrudite i pot fi
mprite ntr-o varietate de aspecte ale muncii (Luthans, 1985).
Satisfacia se refer la sentimentele unui lucrtor fa de ocupaia sa sau
exigenele profesionale legate de experienele anterioare, ateptrile actuale sau
alternativele pe care le are la dispoziie (Balzer et al., 1990).
Satisfacia este o stare emoional pozitiv sau plcut rezultat din exercitarea
experienei n plan profesional (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992).
Istoricul studierii satisfaciei n munc
Termenul satisfacie n munc a fost mprumutat din tradiia militar. Aa cum se vorbea
despre moralul crescut sau sczut al soldailor, a nceput s se vorbeasc despre moralul crescut
sau sczut al angajailor. Apoi s-a descoperit c moralul este o reacie de grup, pe cnd satisfacia
este o stare individual. Se poate ntmpla ca moralul grupului s fie ridicat, dar o persoan din
grup s fie nemulumit, sau invers. Dup 1950, termenul moral ca sinonim cu cel de satisfacie
a fost nlocuit cu sintagma atitudine n munc. O asemenea modificare s-a produs sub impactul

instrumentelor folosite n msurarea moralului, care proveneau din rndul tehnicilor de


investigare a atitudinilor. n aceast perioad se considera c atitudinea n munc indic, de fapt,
satisfacerea nevoilor unei persoane prin intermediul experienei de munc. Prin anii '70-'80 ai
secolului trecut, cercettorii ncearc s circumscrie mai precis sfera i coninutul noiunii de
satisfacie a muncii. Nu se mai pune semnul egalitii ntre atitudine i satisfacie, deoarece
atitudinile conin sub raport psihic aspecte cognitive, afective, comportamentale, ele fiind, de
fapt, aliaje sau mixturi ale acestora. Specialitii decupeaz dintre ele doar aspectele afective,
care ncep s fie considerate specifice satisfaciei. n prezent interesul cercettorilor din domeniul
psihologiei organizaional-manageriale a crescut semnificativ viznd problematica satisfaciei
muncii angajailor.
Satisfacia general i satisfacia de faet
La nceput s-a crezut c satisfacia n munc este un sentiment general care variaz de la
sczut la foarte nalt. Exprimrile de tipul n general sunt mulumit de munca pe care o
desfor, mi place munca mea, dei a avea de fcut unele observaii n legtur cu ea
ilustreaz foarte bine acest lucru. n aceste condiii a nceput s se vorbeasc despre un indice
global al satisfaciei care ar fi un scor total al atitudinilor manifestate de oameni fa de diferitele
aspecte ale muncii sau media acestora. Mai trziu s-a constatat c la modul de raportare al
oamenilor la munca lor contribuie o multitudine de factori, cum ar fi munca n sine, salariul,
relaia cu eful sau cu colegii etc.
Psihologii ncep s contientizeze faptul c indicele global de satisfacie poate masca
diferitele sentimente particulare resimite de un individ fa de variate aspecte ale muncii i
contextului organizaional. Aa nct se introduce conceptul de satisfacie de faet, care
abordeaz tendinele individului de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferitele faete ale
muncii sale.
Odat acceptat faptul c satisfacia are mai multe faete, s-a pus problema numrrii lor.
Studiile au artat c exist ntre cinci i douzeci de faete ale satisfaciei muncii, unele dintre ele
fiind comune pentru mai multe profesiuni, altele -specifice doar ctorva dintre ele.
Un grup de cercettori (Smith, Kendall i Hulin) n 1969 au restrns faetele satisfaciei de la
20 la 5, acestea fiind:
munca n sine (gradul n care sarcinile executate de angajai sunt interesante i
furnizeaz oportuniti pentru nvare i asumarea responsabilitilor);
salariul (plata primit, echitatea perceput a acesteia i a metodei de efectuare a
plii);

supervizarea (abilitile tehnice i manageriale ale supervizorilor, gradul n care


supervizorii demonstreaz consideraii i interes pentru angajai);
colegii (gradul n care coechipierii sunt competeni, prietenoi i suportivi);
promovarea (disponibilitatea oportunitilor reale pentru promovare).
Satisfacia profesional este o variabil destul de dificil de studiat i de neles de ctre
manager.
Raportul salariul meu i cantitatea de munc pe care trebuie s o depun poate fi apreciat
total diferit de doi angajai care lucreaz n acelai instituie, unul declarndu-se foarte
satisfcut, altul foarte nesatisfcut. Cum pot fi explicate asemenea rezultate?
Exist cteva modele explicative ale acestei situaii descrise de ctre M. Zlate:
modelul satisfacerii nevoilor - postuleaz c satisfacia muncii este generat de
msura n care caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor;
modelul discrepanei - satisfacia muncii este rezultatul expectanelor mplinite,
acestea din urm reprezentnd diferena dintre ceea ce individul sper s primeasc de la
munc i ceea ce el primete efectiv; dac individul obine rezultate deasupra sau dincolo
de expectaiile lui, atunci el va fi satisfcut; dac, dimpotriv, expectanele lui au fost mai
mari dect a primit, va fi nesatisfcut.;
modelul realizrii valorilor - satisfacia muncii apare ca urmare a faptului c
munca i permite angajatului s-i ndeplineasc cele mai importante valori ale lui legate
de munc;
modelul echitii - satisfacia provine din modul n care este tratat angajatul; dac
acesta percepe c este tratat corect, va fi satisfcut; dac, dimpotriv, consider c este
tratat incorect, va fi nesatisfcut;
modelul trsturilor personale i al componentelor genetice pornind de la
premisa c diferenele individuale sunt la fel de importante ca i caracteristicile mediului
muncii, modelul consider c satisfacia muncii este rezultatul unor nsuiri de
personalitate (temperament, caracter) sau al factorilor genetici.
Aceste modele explic geneza apariiei satisfaciei n munc i factorii care o
influeneaz. Exist trei categorii de factori care determin aceast stare emoional:
factori organizaionali (condiiile de lucru, munca n sine, promovarea);
factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaiile cu colegii, relaiile cu efii);
factori personali (urni dintre ei referindu-se la caracteristicile sociodemografice
ale angajatului, cum ar fi vrsta, sexul, rasa, naionalitatea etc, alii la caracteristicile
socioprofesionale, cum ar fi vechimea n munc, nivelul de instruire profesional,
experien etc, iar alii la caracteristicile de personalitate).

Satisfacia n munc depinde de factorii motivaionali i de stilul de munc al persoanei.


Sunt persoane puternic motivate de curiozitate, care au plcerea de a lucra i a se exprima prin
ceea ce fac, vor s nvee din ceea ce fac, prefer activitile noi, dificile care i solicit i le
dezvolt activitatea.
Exist persoane care sunt motivate de recompens, recunoatere, i apreciere din partea
celorlali. Acetia obin satisfacie n munc doar atunci cnd sunt apreciai de ctre cei din jur,
sau atunci cnd vd c rezultatele muncii lor sunt mai bune dect ale celorlali i cnd obin
recompense pentru aceasta.
Ca dimensiune psihologic, satisfacia n munc poate fi privit nu numai ca dominant
atitudinal dependent de contextul organizaional ci i ca trstur de personalitate. Astfel
anumii oameni sunt mai predispui, n virtutea personalitii lor, s fie mai mult satisfcui,
comparativ cu alii, dei condiiile obiective n care ei toi se afl sunt similare. Adic, sunt
oameni harnici pentru care munca este o valoare, care independent de condiii, ajung s pun
suflet n ceea ce fac, gsindu-i o vocaie n profesia pe care o exercit, declarndu-se astfel
satisfcui profesional. ns exist oameni care nu au niciodat sentimentul c fac ceea ce le
place, dei schimb mai multe locuri de munc i chiar profesii, declarndu-se mereu
nemulumii.
Nu trebuie s se porneasc de la prejudecata c cei nclinai spre satisfacie vor fi neaprat
eficieni, iar cei predispui spre insatisfacie vor fi ineficieni. Pn n momentul de fa nu exist
date suficiente de cercetare care s dovedeasc legtura cauzal dintre predispoziiile spre
satisfacie/insatisfacie i calitatea performanei. Chiar dac am accepta c oamenii se nasc cu
tendina spre satisfacie sau insatisfacie, nu trebuie uitat c exist suficiente posturi i roluri
potrivite att pentru persoanele cu predispoziii pozitive, ct i pentru persoanele cu predispoziii
negative.

4. Stresul ocupaional
Stresul ocupaional este una dintre multiplele probleme cu care se confrunt societatea
modern, fiind generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine nemijlocite asupra
activitii profesionale, i asupra sntii celor care presteaz munca respectiv.
Simptomele stresului ocupaional sunt uor de evideniat i observat, el manifestndu-se prin
comportamente cum ar fi:

ntmpinarea din partea angajailor a unor dificulti n adaptarea la schimbrile care


se impun postului de munc ocupat;

scderea dramatic a productivitii muncii.

Cu alte cuvinte, se manifest o dubl aciune: la nivelul persoanei care recepteaz situaia
stresant i la nivelul organizaiei asupra creia se rsfrnge existena unui climat stresant.
Stresul a fost definit ca rezultat al interaciunii stimul-rspuns, interaciune care exprim
un oarecare dezechilibru al relaiei persoanei cu mediul su.
Originile studierii stresului ca reacie vin din medicin, deaceea stresul este studiat mai mult
din perspectiv fiziologic. Cercetrile efectuate de Hans Selye, pe la mijlocul secolului trecut,
marcheaz nceputul acestei abordri. Selye a introdus noiunea de boal legat de stres n
termenii sindromului general de adaptare (general adaptation syndrome), sugernd c stresul este
un rspuns nespecific al corpului uman la solicitrile exercitate asupra sa (Selye, 1976).
Mai trziu s-a constatat c stresul este nu doar un factor ce ine de individ sau de mediu, ci
este ncadrat mai degrab ntr-un proces permanent n care individul tranzacioneaz n diferite
medii, evalueaz factorii stresori i i propune s treac peste situaiile stresante. Este un defect
n homeostaz sau un dezechilibru care impune o soluie de reechilibrare sau o restaurare a
homeostaziei (Dewe et al., 1993).
Modele ale stresului
Exist mai multe modele ale stresului, n general, i ale stresului ocupaional, n special.
n Figura 1 este ilustrat un model simplu al stresului orientat pe teoria Mediu-PersoanReacie (M-P-R).

Figura l. Modelul S-R al stresului (dup C.L. Cooper, 1990)

Modelul de stres Mediu - Persoan - Reacie a fost cel mai mult discutat n literatura
psihologic de specialitate. El susine ideea c reaciile la stres au loc n momentul n care relaia
dintre persoan i mediu este n dezechilibru. Dar prezena unor carene ntre particularitile
individuale ale persoanei (aptitudini, trsturi de personalitate, valori etc.) i mediu (solicitri,
condiii de munc etc.) pot conduce la nendeplinirea trebuinelor individuale sau nendeplinirea
cerinelor muncii. Acestea pot duce la crearea unei stri stresante i, implicit, la reflectarea ei n
diferite reacii individuale.
La nivel organizaional, reaciile stresante se manifest n special la manageri cu o
intensitate crescut, uneori ieit din comun. De fapt, factorii stresani acioneaz pe trei direcii
principale:
1. conducerea companiei este stresat i afectat de unele norme guvernamentale i de
ineficiena strategiilor manageriale;
2. la nivel orizontal (departamental), coordonarea este distorsionat din cauza deficienelor
n aprovizionare i, adesea, a dotrilor tehnologice nvechite, la care putem aduga o
criz de competene etc.;
3. din partea angajailor: greve, pretenii aberante de schimbare a conducerii, mriri de
salarii dup criterii formulate arbitrar etc. (H. Pitariu, D. Vrga).
Strategii de aprare fa de stresul ocupaional
Folkman, Lazarus, Gruen i DeLongis (1986) au definit modalitatea de control al stresului
ca fiind efortul cognitiv i comportamental de a administra (reduce, minimaliza sau tolera)
cerinele interne i externe ale mediului, considerate ca depind resursele persoanei.
Carver i colaboratorii (1989) propun 14 strategii de control al stresului. Unele rspunsuri
emoionale implic negare, altele implic reinterpretare pozitiv evenimentelor, iar altele
presupun cutarea unui sprijin social. i n cazul strategiei raionale de control al stresului avem
mai multe categorii de rspunsuri: planificare, aciune direct, cutarea sprijinului i renunarea
la anumite activiti pe perioade mai scurte sau mai lungi. Cele 14 strategii propuse de Carver
sunt:
- reinterpretare pozitiv i cretere;
- modalitate activ de control al stresului;
- planificare;
- cutarea sprijinului social pentru probleme emoionale ;
- cutarea sprijinului social pentru probleme instrumentale ;
- renunarea la activiti concurente ;
- religie;

- acceptare;
- dezangajare mental;
- concentrare pe emoii;
- dezangajare comportamental;
- negare;
- consum de alcool;
- umor.
Din diferite motive, indivizii nu utilizeaz toate strategiile de control al stresului, ci doar
unele dintre ele, cu care sunt obinuii. Se pot ns organiza programe de training care s vizeze
antrenarea oamenilor din organizaii pentru ca acetia s utilizeze cu mai mare frecven
strategiile adaptative de control al stresul ocupaional.
Strategii de control al stresului ocupaional
Stresul ocupaional se poate reduce prin aplicarea unor msuri ferme care se pot rezuma
astfel:
Proiectarea unei politici organizaionale competitive axate pe metode moderne de
management, cu strategii de aciune lipsite de ambiguiti. Structurarea unor principii
organizaionale eficiente care s circumscrie cu claritate competenele cerute din partea
fiecrui departament i post de munc.
Proiectarea adecvat a fielor de post, managerii reuind astfel o gestionare eficient a
resurselor umane. Se vor evita n acest mod ambiguitile, conflictele de rol i
nemulumirile legate de pretinsele ncrcri cu activiti de munc adiacente etc.
Implementarea unui sistem de selecie i promovare a personalului, utiliznd tehnici
psihologice validate i adaptate contextului organizaional.
Operaionalizarea unui sistem de instruire continu prin organizarea unor cursuri pe
probleme de management cu caracter aplicativ.
Epuizarea sau sindromul Burnout
Nivelul suprem de manifestare a stresului, n sens nonadaptativ, l reprezint apariia strii
de epuizare la nivelul persoanei, care nu mai poate gestiona constructiv stresul.
Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice i emoionale. ns aceast oboseal
poate exprima nstrinarea unei persoane de munca sa. Exist mai multe cauze ale epuizrii:

Plictiseala, ca stare opus suprancrcrii, poate cauza i ea epuizare.

Relaiile de comunicare defectuoase ntre efi, subalterni, colegi, clieni reprezint o


cauz obinuit a epuizrii.

Recompense inechitabile sau nesatisfctoare pot conduce i ele la epuizare.

Prea mult responsabilitate i prea puin sprijin.

Necesitatea de a dobndi foarte rapid noi abiliti i cunotine i de a realiza


altfelsarcini obinuite sunt alte aspecte ce contribuie la apariia epuizrii (Furnham,
1997).
Siptomele epuizrii debuteaz cu oboseala fizic. Victimele epuizrii ncep prin a se plnge

de oboseal fizic, precum dureri frecvente de cap, insomnii i schimbri n regimul alimentar.
Al doilea nivel este oboseala , emoional. Depresia, sentimentele de inutilitate i senzaia de a fi
prins n capcana postului sunt semne ale acestui sindrom. n ultimul rnd, oamenii care sufer de
epuizare manifest adesea un model mental sau atitudinal al oboselii, cunoscut ca form de
depersonalizare. Aceste persoane devin cinice fa de alte persoane, le trateaz ca pe nite obiecte
i manifest un comportament negativ fa de organizaia lor.
Interveniile la nivelul organizaiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel puin de a le
reduce impactul vor fi mai eficiente dac se respect un numr de pai. Aceste etape presupun:
a) identificarea factorilor care funcioneaz ca surse poteniale de stres;
b) evaluarea atent a nivelului de stres trit de angajai, folosind indicatori ai stresului;
c) implementarea unor intervenii care i propun s rezolve problema, i nu doar s trateze
simptomele;
d) utilizarea unor criterii de evaluare a msurilor care s fie specifice, i nu doar la nivelul
strii de bine.

5. Mobbing-ul sau Psihoteroarea la locul de munc


Conceptul de mobbing a fost introdus de Heinz Leymann la o conferin de securitatea
muncii n anul 1990, desemnnd un ir de aciuni agresive psihologice exercitate n mediile
organizaionale asupra oamenilor la locul de munc, sau psihoteroare la locul de munc.
Exist i alte abordri ale conceptului care ns nu reflect aceeai semnificaie ca n
Psihologia organizaional-managerial.
R. Lorenz numete mobbing-ul atacurile unui grup de animale mai mici mpotriva unui
singur animal mai mare, iar Heineman l definete comportamente agresive ale unui singur
grup redus de copii orientate mpotriva altuia singur.
Hirigoyen, psihiatru francez numete mobbingul hruire moral sau violen pervers n
cotidian. De asemenea acest fenomen se mai numete i hruire emoional.
Mobbingul are loc ntre colegi, ef i subordonai, subordonai i ef, adic se manifest
orizontal, vertical (ascendent, descendent) i combinat.
Componentele mobbing-ului:

remarcile ironice
ridiculizrile
replicile sarcastice
certurile
maltratri morale
dispreuirea personalitii
persecuia i hruirea la locul de munc
umilinele, jignirile etc.
Pentru a nelege mai bine esena mobbingului este necesar cunoaterea comportamentelor
(aciunilor, practicilor) la care recurg agresorii n raport cu victimele lor. Acestea sunt:
1. Aciuni viznd mpiedicarea victimei de a se exprima

superiorii ierarhici sau colegii refuz victimei posibilitatea de a se exprima;

victima este constant ntrerupt cnd vorbete;

este criticat nejustificat munca victimei;

se critic viaa privat a victimei;

victima este terorizat prin apeluri telefonice;

victima este ameninat verbal sau prin scris;

refuzarea contactului cu victima (se evit contactul vizual, se fac gesturi de respingere
etc.);

ignorarea prezenei victimei (de exemplu, prin adresarea unei alte persoane ca i cnd
victima nu ar fi prezent, nu ar fi vzut).

2. Aciuni viznd izolarea victimei

victima nu este lsat s se adreseze altei persoane;

victimei i se atribuie un post de munc ce o ndeprteaz i izoleaz de colegi;

se interzice colegilor s vorbeasc cu victima;

se neag prezena fizic a victimei.

3. Aciuni ce presupun desconsiderarea victimei n faa colegilor

se lanseaz zvonuri la adresa victimei;

se pretinde c victima este bolnav mental;

constrngerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric;

se imit aciunile, gesturile, vocea victimei pentru a o ridiculiza mai bine;

sunt atacate convingerile politice sau credinele religioase ale victimei;

se glumete pe seama vieii private a victimei, originii sau naionalitii ei;

victima este obligat s accepte activiti umilitoare;

notarea inechitabil i n termeni ru intenionai a muncii victimei;

opiniile victimei sunt puse sub semnul ntrebrii sau contestate;

agresarea victimei n termeni obsceni sau insulttori;

hruirea sexual a victimei (prin gesturi sau propuneri).

4. Discreditarea profesional a victimei

ncredinarea unor sarcini inutile sau absurde;

acordarea de activiti inferioare competenelor;

atribuirea n permanen a unor sarcini noi, deja peste puterile victimei, superioare

calificrii ei;

impunerea executrii unor sarcini umilitoare.

5. Compromiterea sntii victimei

ncredinarea unor sarcini periculoase i nocive pentru sntate;

ameninarea cu violene fizice;

agresarea fizic a victimei, fr gravitate, cu titlu de avertisment;

se provoac intenionat victimei cheltuieli cu intenia de a-i produce prejudicii.


Dac aceste comportamente dureaz mai mult de o dat pe sptmn, pe o perioad de mai

mult de 6 luni (valoare-prag), atunci se declaneaz mobbingul.


Dinamica mobbing-ului
I faz- este fireasc n orice organizaie: divergene de opinie, conflicte, lupta pentru putere
etc.
II faz- se ncepe instalarea treptat a mobbingului, este afectat puin cte puin echilibrul
psihic al victimei apar simptomele stresului.
III faz- presupune necesitatea interveniei conducerii organizaiei, care de cele mai multe
ori nu are loc, conflictele fiind lsate s mocneasc, persoanele agresate nefiind
aprate. De multe ori conducerea, din pcate, susine ideea preconceput asupra
vinoviei victimei.
IV faz- cea mai dur, are loc izolarea social a victimei, nlturarea victimei de la locul de
munc.

Cauzele mobbing-ului
1.

Erori n organizarea muncii;

2.

Conceperea neclar a sarcinilor care trebuie realizate;

3.

Coordonarea, controlul/ direcionarea neconstructiv a angajailor;

4.

Lipsa regulilor i a delimitrilor clare;

5.

Relaii interpersonale nefavorabile ntre membrii grupului.

Efectele mobbing-ului

anxietate generalizat cu atac de panic, cu simptomatologie obsesiv-compulsiv;

sindrom posttraumatic de stres (PTSD);

tulburri comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie (mai frecvent cu


medicamente), auto-/heteroagresivitate;

pierderea motivaiei pentru activitate (n spe cea profesional);

scderea satisfaciei, performanelor, randamentului;

pensionare medical prematur;

alterarea capacitii de adaptare, a echilibrului socioemoional, a stimei de sine, etc.

Activiti de formare

Activitate practic
Identificai factorii sau indicatorii predictori ai performanei/succesului n munc la cadrele
didactice. Notai aceti factori n trei coloane diferite, n funcie de caracterul lor personal
(factori ce in de personalitatea individual), social (factori ce in de specificul grupului/echipei
sau de feedback-ul celorlali) i structural (factori ce in de structura organizaional, de modul n
care este organizat instituia i sunt definite sarcinile, etc.). argumentai alegerile fcute.

Suntem interesai de construirea unui chestionar care s evalueze gradul de satisfacie


profesional a angajailor din instituia pe care o conducei. Am apelat la Dvs. n calitate de
experi pentru a defini principalele aspecte, subcomponente sau coninuturi ale satisfaciei n
munca didactic. V rugm ca, pornind de la conceptul-cheie de SATISFACIE N MUNC,
s numii i s definii pe scurt diferite dimensiunile acestei sintagme.

Procedura de realizare:
Elaborai o anchet de identificare a
nevoii de putere la cadrele didactice

Analiza noiunii de nevoie de putere;


Determinarea unitilor de comportament
specifice acestei variabile;
Elaborarea itemilor;
Administrarea anchetei la 10 subieci (profesori)
i interpretarea rezultatelor.

Bibliografie

1. Avram E., Cooper C.L. Psihologie organizaional- managerial. Tendine actuale. Iai:
Polirom, 2008.
2. Bogathy Z. Negocierea n organizaii. Timioara: Eurostampa, 1999.
3. Boncu . Negocierea i medierea- perspective psihologice. Iai: Institutul European, 2006.
4. Pitariu H. Managementul resurselor umane. Bucureti: ALL, 1994.
5. Pitariu H.D., Budean A.D. Cultura organizaional, modele i metode de intervenie. ClujNapoca: ASCR, 2007.
6. Revista de psihologie organizaional
7. Cndea R.M., Cndea D., Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert, Bucureti,
1998.
8. Sntion F., Iliescu D. Teorii ale leadershipului. Cluj-Napoca: Sinapsis, 2007.
9. Ticu C. Evaluarea psihologic a personalului. Iai:Polirom, 2004.
10. Ticu C., Stoica-Constantin A. Managementul resurselor umane: ghid practic i instrumente
pentru responsabili de resurse umane i manageri. Iai: Institutul European, 2002.
11. Zlate M. Leadership i management. Iai: Polirom, 2004.
12. Zlate M. Tratat de psihologie organizaional- managerial. Vol.I-II. Iai: Polirom, 2004.
13. Klaus W. Vopel ( ). : ,
2005.
14. .. ( ). : , 2001.