Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Obiective vs
competene
Identificarea i definirea instrumentelor conceptuale ale psihologiei manageriale.
Analiza accepiunilor psihologice ale noiunii de conducere.
Determinarea legturii dintre trsturile psihologice ale managerului i stilurile de
comunicare i reacie n diferite situaii.
Stabilirea relaiei dintre motivaie n munc satisfacie profesional i
performan la cadrele didactice.
Analiza factorilor ce influeneaz apariia stresului ocupaional la personalul
didactic din instituiile preuniversitare.
Elaborarea strategiilor de formare a strii de bine n cadrul instituiei de
nvmnt.
Proiectarea programelor de motivare a personalului didactic n vederea obinerii
performanei profesionale.
Subiecte
1. Accepiunile psihologice ale noiunii de conducere
Noiunea de conducere este polisemic, i asta datorit, pe de o parte, complexitii ei
intrinseci, iar pe de alt parte, faptului c a constituit obiectul de cercetare i investigare pentru
mai multe tiine.
Primele studii psihologice asupra procesului de conducere i, mai ales, a supra
conductorilor au fost efectuate n 1904 de ctre L.M. Terman. Dup anii 50 ai secolului trecut n
psihologia organizaional-managerial problematica conducerii este n topul cercetrilor. Aceste
studii introduc termenii de leader, leadership i headship, primul desemnnd persoana
conductorului, iar ultimii, nsi activitatea de conducere. Mai apoi, o larg rspndire au
nceput s-o capete termenii de manageri i management.
Definiiile conducerii variaz n funcie de accentul pus pe abilitile conductorului,
trsturile de personalitate, relaiile de influen, orientarea cognitiv versus orientarea
emoional, orientarea individual versus orientarea de grup, accentul pus pe Ego versus accentul
pus pe interesele colective.
Exist accepiunea psihosocial a conducerii conform creia conducerea este influena
interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre
atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate. Din acest punct de vedere conducerea const
din 3 elemente eseniale: grupul, influena, scopul. Adic conducerea este un raport psihosocial.
M. Zlate (2007) susine c aceast definire este una corect deoarece nu se poate vorbi
despre conducere n afara relaiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, de tipul
fa n fa; fie indirecte, realizate prin intermediari. Interaciunea dintre oameni genereaz
intrarea n funciune a unor relaii intersubiective (de comunicare, de intercunoatere, relaii
socioafective sau de subordonare, de dependen etc.) care, organizndu-se i ierarhizndu-se, dau
natere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care i vor ncepe
funcionalitatea alturi de cele formale.
Ca urmare a interaciunii apar fenomene de grup (cooperare, competiie, conflict,
solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul i coeziunea membrilor grupului), cu efecte
asupra planului psihocomportamental. Interaciunea duce i la apariia unor structuri mentale
colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti, prejudeci etc.) care influeneaz pozitiv sau
negativ nu doar viaa de grup, ci i productivitatea muncii grupului sau organizaiei.
Noiunea de conducere nu poate fi abordat separat fr a lua n considerare influena i
puterea.
Influiena este tendina de a schimba comportamentul celorlali ntr-o anumit direcie se
exercit n cadrul puterii.
Putere potenialul sau capacitatea unei persoane de a exercita influien (fenomen
interpersonal, se exercit n relaie cu cellalt).
Puterea poate s fie conferit de poziia de autoritate prin desemnare oficial, sau poate fi un
lider emergent, datorit entuziasmului, experienei, carismei, calitilor personale.
Raven i Gordon (1969) identific 3 surse ale puterii:
1. Puterea poziiei/ Putere legitim este conferit de poziia i funcia deinut de
persoan n cadrul organizaiei; aici poate aprea puterea de recompens i de
constrngere.
2. Puterea personal/ Putere carismatic se bazeaz pe calitile personale ale
individului, relaiile interpersonale stabilite cu ceilali, relaia de ataament, carism.
3. Putere informaional dat de informaie (bani, relaii influente pe care persoana le
deine).
2. Motivaia n munc
Termenul motivaie provine de la latinescul movere, care nseamn micare. Din punct de
vedere psihologic motivaia desemneaz starea intern de necesitate a organismului care
orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii i deci a nlturrii ei. Este vorba
de o serie de trebuine, tendine, dorine, porniri contientizate sau necontientizate care
mobilizeaz, dinamizeaz i determin organismul s desfoare astfel de comportamente, care
s duc la satisfacerea lor adecvat.
Literatura de specialitate explic motivaia ca:
stare a organismului n care energia corporal este mobilizat i dirijat ntr-o manier
selectiv spre un ansamblu de elemente pe care l numim scop (Newcombs, 1970);
totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite,
contiente sau incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte (Al. Roca,
1976);
persoana se afl ntr-o stare tensional generatoare de energie orientat spre realizarea sau
consumarea ei adecvat;
aceast stare este cauzat sau orientat de sau spre un obiect exterior, care apare n
calitate de scop;
intensitatea motivaiei, generat de particularitile motivelor i de particularitile
stimulentelor, este optim.
Comportamentul motivat are o desfurare procesual, ce se realizeaz n trei faze:
a) semnalarea motivului;
b) punerea n aciune a comportamentelor, n vederea satisfacerii necesitilor;
c) atingerea scopului.
Clasificarea tipurilor de motivaii n munc
Motivaia este un fenomen extrem de complex, enunat de o mulime de factori psihologici,
sociali i materiali.
Clasificarea motivaiei la locul de munc se realizeaz n funcie de tipul stimulilor, care pot
fi:
1) stimulii bneti, financiari, economici, care dau natere sau evoc o motivaie ce ar
putea fi denumit motivaie economic;
2) munca, activitatea profesional n calitate de stimul, care favorizeaz intrarea n
funciune a unei motivaii profesionale a muncii;
3) interaciunea dintre membrii grupului de munc, n stare s genereze motivaia
psihosocial a muncii.
Motivaia economic este satisfcut prin:
Motivaia profesional are ca surs stimulatoare chiar situaia de munc mai exact spus,
nsi activitatea didactic. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularitile ei de
desfurare. Dac n motivaia economic activitatea constituia doar un mijloc pentru obinerea
unor stimuli capabili s satisfac anumite trebuine, de data aceasta, activitatea reprezint un
scop n sine. (M. Zlate, 2004)
Apare ntrebarea: Ce aspecte ale muncii didactice capt valoare stimulatoare?
contacte sociale, a unor relaii afective sau de comunicare, i satisface, prin intermediul grupului,
anumite nevoi.
Stimulii acestui tip de motivaie snt:
contactele sociale;
interaciunea membrilor;
scopul grupului;
structurile grupurilor;
statutul social;
recunoaterea meritelor;
3. Satisfacia n munc
Satisfacia de la orice activitate (munc, nvtur) constituie un factor psihologic
mobilizator sau motivaional, generator al unei atitudini pozitive fa de munc.
Satisfacia general constituie msura n care angajatul este mulumit/satisfcut de munca
pe care o realizeaz, att sub aspectul modului ei de organizare, ct i sub cel al recompenselor pe
care le primete pentru activitatea prestat (recompense materiale sau morale) i al climatului
interpersonal n care i desfoar munca.
Satisfacia muncii este definit ca o stare emoional care rezult din opinia personal a
unui angajat asupra muncii sale. Elementele care determin satisfacia muncii in de raportul
dintre ateptrile individului (rezultatele dorite ale muncii) i rezultatele efective obinute.
Atunci cnd ntre aceste dou variabile exist o discrepan mare satisfacia n munc este
minim.
Mielu Zlate face o analiz a diferitor definiii ale satisfaciei muncii:
Satisfacia este orice combinaie de circumstane psihologice, fiziologice i de
mediu (Hoppock, 1935).
Satisfacia este starea afectiv plcut ce rezult din evaluarea slujbei sau
experienelor legate de slujba cuiva (Locke, 1976).
Satisfacia este alctuit din orientrile afective ale individului fa de roluri de
munc pe care le ndeplinete la momentul respectiv (Vroom, 1982).
Satisfacia este o colecie de atitudini fa de munc ce sunt nrudite i pot fi
mprite ntr-o varietate de aspecte ale muncii (Luthans, 1985).
Satisfacia se refer la sentimentele unui lucrtor fa de ocupaia sa sau
exigenele profesionale legate de experienele anterioare, ateptrile actuale sau
alternativele pe care le are la dispoziie (Balzer et al., 1990).
Satisfacia este o stare emoional pozitiv sau plcut rezultat din exercitarea
experienei n plan profesional (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992).
Istoricul studierii satisfaciei n munc
Termenul satisfacie n munc a fost mprumutat din tradiia militar. Aa cum se vorbea
despre moralul crescut sau sczut al soldailor, a nceput s se vorbeasc despre moralul crescut
sau sczut al angajailor. Apoi s-a descoperit c moralul este o reacie de grup, pe cnd satisfacia
este o stare individual. Se poate ntmpla ca moralul grupului s fie ridicat, dar o persoan din
grup s fie nemulumit, sau invers. Dup 1950, termenul moral ca sinonim cu cel de satisfacie
a fost nlocuit cu sintagma atitudine n munc. O asemenea modificare s-a produs sub impactul
4. Stresul ocupaional
Stresul ocupaional este una dintre multiplele probleme cu care se confrunt societatea
modern, fiind generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine nemijlocite asupra
activitii profesionale, i asupra sntii celor care presteaz munca respectiv.
Simptomele stresului ocupaional sunt uor de evideniat i observat, el manifestndu-se prin
comportamente cum ar fi:
Cu alte cuvinte, se manifest o dubl aciune: la nivelul persoanei care recepteaz situaia
stresant i la nivelul organizaiei asupra creia se rsfrnge existena unui climat stresant.
Stresul a fost definit ca rezultat al interaciunii stimul-rspuns, interaciune care exprim
un oarecare dezechilibru al relaiei persoanei cu mediul su.
Originile studierii stresului ca reacie vin din medicin, deaceea stresul este studiat mai mult
din perspectiv fiziologic. Cercetrile efectuate de Hans Selye, pe la mijlocul secolului trecut,
marcheaz nceputul acestei abordri. Selye a introdus noiunea de boal legat de stres n
termenii sindromului general de adaptare (general adaptation syndrome), sugernd c stresul este
un rspuns nespecific al corpului uman la solicitrile exercitate asupra sa (Selye, 1976).
Mai trziu s-a constatat c stresul este nu doar un factor ce ine de individ sau de mediu, ci
este ncadrat mai degrab ntr-un proces permanent n care individul tranzacioneaz n diferite
medii, evalueaz factorii stresori i i propune s treac peste situaiile stresante. Este un defect
n homeostaz sau un dezechilibru care impune o soluie de reechilibrare sau o restaurare a
homeostaziei (Dewe et al., 1993).
Modele ale stresului
Exist mai multe modele ale stresului, n general, i ale stresului ocupaional, n special.
n Figura 1 este ilustrat un model simplu al stresului orientat pe teoria Mediu-PersoanReacie (M-P-R).
Modelul de stres Mediu - Persoan - Reacie a fost cel mai mult discutat n literatura
psihologic de specialitate. El susine ideea c reaciile la stres au loc n momentul n care relaia
dintre persoan i mediu este n dezechilibru. Dar prezena unor carene ntre particularitile
individuale ale persoanei (aptitudini, trsturi de personalitate, valori etc.) i mediu (solicitri,
condiii de munc etc.) pot conduce la nendeplinirea trebuinelor individuale sau nendeplinirea
cerinelor muncii. Acestea pot duce la crearea unei stri stresante i, implicit, la reflectarea ei n
diferite reacii individuale.
La nivel organizaional, reaciile stresante se manifest n special la manageri cu o
intensitate crescut, uneori ieit din comun. De fapt, factorii stresani acioneaz pe trei direcii
principale:
1. conducerea companiei este stresat i afectat de unele norme guvernamentale i de
ineficiena strategiilor manageriale;
2. la nivel orizontal (departamental), coordonarea este distorsionat din cauza deficienelor
n aprovizionare i, adesea, a dotrilor tehnologice nvechite, la care putem aduga o
criz de competene etc.;
3. din partea angajailor: greve, pretenii aberante de schimbare a conducerii, mriri de
salarii dup criterii formulate arbitrar etc. (H. Pitariu, D. Vrga).
Strategii de aprare fa de stresul ocupaional
Folkman, Lazarus, Gruen i DeLongis (1986) au definit modalitatea de control al stresului
ca fiind efortul cognitiv i comportamental de a administra (reduce, minimaliza sau tolera)
cerinele interne i externe ale mediului, considerate ca depind resursele persoanei.
Carver i colaboratorii (1989) propun 14 strategii de control al stresului. Unele rspunsuri
emoionale implic negare, altele implic reinterpretare pozitiv evenimentelor, iar altele
presupun cutarea unui sprijin social. i n cazul strategiei raionale de control al stresului avem
mai multe categorii de rspunsuri: planificare, aciune direct, cutarea sprijinului i renunarea
la anumite activiti pe perioade mai scurte sau mai lungi. Cele 14 strategii propuse de Carver
sunt:
- reinterpretare pozitiv i cretere;
- modalitate activ de control al stresului;
- planificare;
- cutarea sprijinului social pentru probleme emoionale ;
- cutarea sprijinului social pentru probleme instrumentale ;
- renunarea la activiti concurente ;
- religie;
- acceptare;
- dezangajare mental;
- concentrare pe emoii;
- dezangajare comportamental;
- negare;
- consum de alcool;
- umor.
Din diferite motive, indivizii nu utilizeaz toate strategiile de control al stresului, ci doar
unele dintre ele, cu care sunt obinuii. Se pot ns organiza programe de training care s vizeze
antrenarea oamenilor din organizaii pentru ca acetia s utilizeze cu mai mare frecven
strategiile adaptative de control al stresul ocupaional.
Strategii de control al stresului ocupaional
Stresul ocupaional se poate reduce prin aplicarea unor msuri ferme care se pot rezuma
astfel:
Proiectarea unei politici organizaionale competitive axate pe metode moderne de
management, cu strategii de aciune lipsite de ambiguiti. Structurarea unor principii
organizaionale eficiente care s circumscrie cu claritate competenele cerute din partea
fiecrui departament i post de munc.
Proiectarea adecvat a fielor de post, managerii reuind astfel o gestionare eficient a
resurselor umane. Se vor evita n acest mod ambiguitile, conflictele de rol i
nemulumirile legate de pretinsele ncrcri cu activiti de munc adiacente etc.
Implementarea unui sistem de selecie i promovare a personalului, utiliznd tehnici
psihologice validate i adaptate contextului organizaional.
Operaionalizarea unui sistem de instruire continu prin organizarea unor cursuri pe
probleme de management cu caracter aplicativ.
Epuizarea sau sindromul Burnout
Nivelul suprem de manifestare a stresului, n sens nonadaptativ, l reprezint apariia strii
de epuizare la nivelul persoanei, care nu mai poate gestiona constructiv stresul.
Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice i emoionale. ns aceast oboseal
poate exprima nstrinarea unei persoane de munca sa. Exist mai multe cauze ale epuizrii:
de oboseal fizic, precum dureri frecvente de cap, insomnii i schimbri n regimul alimentar.
Al doilea nivel este oboseala , emoional. Depresia, sentimentele de inutilitate i senzaia de a fi
prins n capcana postului sunt semne ale acestui sindrom. n ultimul rnd, oamenii care sufer de
epuizare manifest adesea un model mental sau atitudinal al oboselii, cunoscut ca form de
depersonalizare. Aceste persoane devin cinice fa de alte persoane, le trateaz ca pe nite obiecte
i manifest un comportament negativ fa de organizaia lor.
Interveniile la nivelul organizaiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel puin de a le
reduce impactul vor fi mai eficiente dac se respect un numr de pai. Aceste etape presupun:
a) identificarea factorilor care funcioneaz ca surse poteniale de stres;
b) evaluarea atent a nivelului de stres trit de angajai, folosind indicatori ai stresului;
c) implementarea unor intervenii care i propun s rezolve problema, i nu doar s trateze
simptomele;
d) utilizarea unor criterii de evaluare a msurilor care s fie specifice, i nu doar la nivelul
strii de bine.
remarcile ironice
ridiculizrile
replicile sarcastice
certurile
maltratri morale
dispreuirea personalitii
persecuia i hruirea la locul de munc
umilinele, jignirile etc.
Pentru a nelege mai bine esena mobbingului este necesar cunoaterea comportamentelor
(aciunilor, practicilor) la care recurg agresorii n raport cu victimele lor. Acestea sunt:
1. Aciuni viznd mpiedicarea victimei de a se exprima
refuzarea contactului cu victima (se evit contactul vizual, se fac gesturi de respingere
etc.);
ignorarea prezenei victimei (de exemplu, prin adresarea unei alte persoane ca i cnd
victima nu ar fi prezent, nu ar fi vzut).
atribuirea n permanen a unor sarcini noi, deja peste puterile victimei, superioare
calificrii ei;
Cauzele mobbing-ului
1.
2.
3.
4.
5.
Efectele mobbing-ului
Activiti de formare
Activitate practic
Identificai factorii sau indicatorii predictori ai performanei/succesului n munc la cadrele
didactice. Notai aceti factori n trei coloane diferite, n funcie de caracterul lor personal
(factori ce in de personalitatea individual), social (factori ce in de specificul grupului/echipei
sau de feedback-ul celorlali) i structural (factori ce in de structura organizaional, de modul n
care este organizat instituia i sunt definite sarcinile, etc.). argumentai alegerile fcute.
Procedura de realizare:
Elaborai o anchet de identificare a
nevoii de putere la cadrele didactice
Bibliografie
1. Avram E., Cooper C.L. Psihologie organizaional- managerial. Tendine actuale. Iai:
Polirom, 2008.
2. Bogathy Z. Negocierea n organizaii. Timioara: Eurostampa, 1999.
3. Boncu . Negocierea i medierea- perspective psihologice. Iai: Institutul European, 2006.
4. Pitariu H. Managementul resurselor umane. Bucureti: ALL, 1994.
5. Pitariu H.D., Budean A.D. Cultura organizaional, modele i metode de intervenie. ClujNapoca: ASCR, 2007.
6. Revista de psihologie organizaional
7. Cndea R.M., Cndea D., Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert, Bucureti,
1998.
8. Sntion F., Iliescu D. Teorii ale leadershipului. Cluj-Napoca: Sinapsis, 2007.
9. Ticu C. Evaluarea psihologic a personalului. Iai:Polirom, 2004.
10. Ticu C., Stoica-Constantin A. Managementul resurselor umane: ghid practic i instrumente
pentru responsabili de resurse umane i manageri. Iai: Institutul European, 2002.
11. Zlate M. Leadership i management. Iai: Polirom, 2004.
12. Zlate M. Tratat de psihologie organizaional- managerial. Vol.I-II. Iai: Polirom, 2004.
13. Klaus W. Vopel ( ). : ,
2005.
14. .. ( ). : , 2001.