Conception Et Mise en Oeuvre de La Comptabilité Analytique

Conception et mise en place dune comptabilit analytique par la mthode ABC: cas de la SIMPA du Sngal
Centre Africain dtudes Suprieures en Gestion
Master Professionnel
en Audit et Contrle de Gestion
(MPACG)
CESAG BF CCA
BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,
CONTROLE & AUDIT
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Promotion 6
(2011-2013)
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Mmoire de fin dtude
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THEME
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Conception et mise en place dune comptabilit

analytique par la mthode ABC :
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Cas de la Socit Industrielle Moderne des Plastiques

Africains (SIMPA) du Sngal
Prsent par:
Dirig par:
Mahougnon Michle SANTOS
Hugues Oscar LOKOSSOU

Contrleur de gestion
Enseignant associ au CESAG
Octobre 2013
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SANTOS Mahougnon Michle, Master Professionnel en Audit et Contrle de gestion, CESAG
DEDICACE
A ma famille : mes parents, Hilarion SANTOS et Edwige Solange AVOCEVOU, mes surs,
Arielle SANTOS METANGMO, V. Gisle SANTOS, mon frre Eric SANTOS et mes amis.
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REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont lendroit de :
M. Ibrahim HAWILI, Directeur Gnral et M. Bruno DAGA, Directeur dusine de la
Socit Industrielle Moderne des Plastiques Africains (SIMPA) pour mavoir permis
de raliser ce mmoire au sein de leur entreprise ;
M. Moussa YAZI, Directeur de lInstitut suprieur de comptabilit, de banque et de
finance (ISCBF) du CESAG ;
M. Hugues Oscar LOKOSSOU, pour avoir accept de mencadrer dans la rdaction de
ce mmoire ;
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M. Babacar THIAW, M. Alphonse DIENE, M. Malick SAMBA, M. THIAM, M.

FAYE, Mme CORREA et tout le personnel de la SIMPA pour leurs conseils et leurs
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orientations ;
tous mes collgues de la promotion 6 du master professionnel en audit et contrle de
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gestion ainsi que tout le corps professoral du CESAG.
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ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ABC : Activity Based Costing
ABM : Activity Based Management
CAM-I : Consortium for Advanced Management International
COSO: Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
SIMPA : Socit Industrielle Moderne des Plastiques Africains
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iii
LISTE DES FIGURES

Figure n 1 : Les modalits de comptabilit par activits.....11
Figure n 2 : Fondement de base de la mthode ABC ....12
Figure
3:
Relation
entre
les
processus,
les
activits
et
les
tches
...13
Figure n 4 : Modle de dcomposition des cots15
Figure n 5 : Schma de synthse de la mthode ABC.16
Figure n 6 : Le modle ABC-ABM.17
Figure n 7 : Les mthodes pour dfinir une liste des activits................................................26
Figure n 8 : Schma densemble de la dmarche de la gestion par activits...31
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Figure n 9 : Modle danalyse.37
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iv
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Dmarche de conception de la comptabilit par activits selon divers
auteurs...24
Tableau
2:
Critres
de
consommation
des
ressources
dans
le
choix
des
activits.26
Tableau 3 : Liste des activits...27
Tableau 4 : Typologie des activits et inducteurs correspondants ...29
Tableau 5 : Typical ABC project team.....33
Tableau 6 : La carte didentit de la Socit Industrielle Moderne des Plastiques Africains
(SIMPA)45
ES
Tableau 7 : Opportunits et menaces de la SIMPA..50
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Tableau 8 : Forces et faiblesses de la SIMPA ..52

Tableau 9 : Ebauche dune codification analytique .....54
10 :
Modle
denregistrement
de
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Tableau
lacquisition
dune
immobilisation......55
IB
Tableau 11 : Liste des activits 59
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LI
Tableau 12 : Ressources consommes .66
TH
Tableau 13 : Matrice activit/ressources ..67

Tableau 14 : Les inducteurs dactivits 68
EQ
Tableau 15 : Calcul du cot des inducteurs dactivits .......70

Tableau 16 : Modle de calcul des cots .....72
Calcul
du
cot
des
inducteurs
des
gobelets
17 :
Tableau
de
caf
standards..74
Tableau
18 :
Calcul
du
cot
de
revient
des
gobelets
de
caf
standards75
Tableau 19 : Liste des membres de lquipe de projet.76
Tableau
20 :
Proposition
dun
planning
de
mise
en
uvre
de
la
dmarche
ABC/ABM77
Tableau 21 : Indicateurs de performance par axe.........83
Tableau 22 : Inducteurs de performance des activits .84
TABLE DES MATIRES

DEDICACE................................................................................................................................ i
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................... iii
LISTE DES FIGURES............................................................................................................ iv
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ v
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ......................................................................... 7
Chapitre 1 : Comptabilit analytique par la mthode ABC ........................................................ 9

Dfinition et objectifs de la mthode ABC .................................................................. 9
1.2
Fondements de base ................................................................................................... 11
1.3
Lactivity based management (ABM) ....................................................................... 16
1.4
Apport de la mthode ABC dans lamlioration de la performance.......................... 17
1.5
Apport de la mthode ABC dans la gestion des risques ............................................ 18
1.6
Avantages et limites de la mthode ABC/ABM ........................................................ 19
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1.1
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Chapitre 2 : Conception et mise en place dune comptabilit analytique par la mthode ABC
.................................................................................................................................................. 23
2.1
Dmarche gnrale de conception dune comptabilit analytique par la mthode
ABC 23
Etablissement de la liste des activits .................................................................... 25
2.1.2
Choix des inducteurs .............................................................................................. 27
2.1.3
Simplification du modle ....................................................................................... 29
2.1.4
Dtermination du cot de revient ........................................................................... 29
2.1.1
2.2
Lactivity based management .................................................................................... 30
2.3
Perspectives de mise en place dun systme de comptabilit par activits ............... 32
Chapitre 3 : Mthodologie........................................................................................................ 36
3.1
Modle danalyse ....................................................................................................... 36
3.2
Outils et techniques de collecte de donnes .............................................................. 38
vi
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ........................................................................ 41

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE.......................................................................... 42
Chapitre 4 : Prsentation de la SIMPA ..................................................................................... 44
4.1
Historique, missions, activits et quipements .......................................................... 45
4.2
Organisation de l'entreprise ....................................................................................... 47
4.3
Analyse diagnostique de la SIMPA ........................................................................... 49
Chapitre 5 : Conception et mise en place de la comptabilit analytique par la mthode ABC 53

5.1
Objectifs de la conception et de la mise en place dune comptabilit par la mthode
ABC et proposition dune codification analytique ............................................................... 53
Identification des activits, laboration du dictionnaire des activits ....................... 56
5.3
Identification et rattachement des ressources aux activits ....................................... 65
5.4
Identification des inducteurs dactivits .................................................................... 68
5.5
Calcul du cot de revient des objets de cot ............................................................. 71
5.6
Perspectives de mise en place de la dmarche ABC ................................................. 75
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5.2
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Chapitre 6 : La mthode activity based management (ABM) et les recommandations

concernant la conception et la mise en uvre de la mthode ABC/ABM ............................... 79
La mthode activity based management (ABM) ....................................................... 79
6.2
Les recommandations ................................................................................................ 86
EQ
TH
6.1
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ....................................................................... 89
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 90

ANNEXES ............................................................................................................................... 93
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 102
vii
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INTRODUCTION GENERALE
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Le monde aussi bien dans sa dimension humaine quconomique est en perptuelle mutation.
Il a t faonn par une succession de rvolutions sociales et conomiques. Au fil des annes
est apparu un nouveau modle : la mondialisation. Ce terme dsigne lintgration de tous les
phnomnes conomiques, financiers, culturels, cologiques lchelle de la plante. Le
monde est ainsi devenu un grand village plantaire o les frontires nexistent plus.
Lvolution technologique facilite les changes et modifie considrablement lenvironnement
externe mais aussi interne des entreprises. En effet, la concurrence sest internationalise. Les
marchs sont dsormais mondiaux. Les entreprises disposent ainsi de nouvelles opportunits
mais aussi et surtout de nouveaux dfis lis des contraintes auparavant inexistantes.
Le pilotage des entreprises en devient de plus en plus complexe et incertain. Elles doivent
faire face cet environnement, sorganiser, se doter doutils de gestion leur permettant de
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matriser leurs cots, dinnover, dassurer la qualit de leurs produits afin de rester
AG
comptitives et dtre proactives. Les modes de fonctionnement, les structures changent et les
systmes dinformation voluent. Par consquent, la nature du contrle de gestion change. En
-B
effet, dans sa conception traditionnelle, le contrle de gestion est une fonction de contrle, de
surveillance qui permet de matriser les activits entre autres. Selon Anthony (1965 : 17), le
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contrle de gestion est au dpart le processus par lequel les dirigeants sassurent que les
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ressources sont obtenues et utilises avec efficacit pour raliser les objectifs, traduction libre
de lauteur. Cette conception traditionnelle laisse place lide selon laquelle le contrle de
TH
gestion doit rpondre un besoin dinformations. Il nest plus question de contrle mais de
EQ
pilotage. Les dirigeants ont leur disposition divers outils de gestion. Il leur revient de
dvelopper et de matriser ceux qui leurs permettront de piloter au mieux leurs entreprises.
En Afrique, les entreprises font face une forte concurrence notamment en ce qui concerne le
secteur de lindustrie. En effet, celui-ci est moins dvelopp quen Occident notamment pour
ce qui est du secteur de lemballage. Les entreprises agroalimentaires africaines ont souvent
eu recours aux produits occidentaux pour lemballage de leurs produits. Depuis quelques
annes, cependant, ce secteur se dveloppe et les industries agroalimentaires ont de plus en
plus recours loffre demballages locale (Centre Ouest Africain pour le Commerce, 2007 :
1).
La Socit Industrielle Moderne des Plastiques Africains (SIMPA) est spcialise dans la
production et la commercialisation des emballages plastiques avec deux grandes catgories
demballages : les rigides et les souples. Ces deux grandes catgories se fabriquent travers
diffrents mtiers de plasturgie que sont linjection, lextrusion, la flexographie et la

lamination. Cela permet l'entreprise d'offrir une grande varit d'emballages et de couvrir la
quasi-totalit du march. Malgr la concurrence locale et trangre, elle se positionne en
leader du secteur au Sngal avec un chiffre daffaires de 25 milliards de francs CFA en 2012
selon son rapport dactivit. Afin de maintenir cette position et assurer son dveloppement,
elle a tabli un programme d'investissement massif agr au code des investissements. Elle
est en pleine phase de croissance. En termes doutils de gestion, elle ne dispose que de la
comptabilit gnrale. Dans ce contexte, elle a besoin d'autres outils de gestion pouvant lui
permettre de disposer des informations ncessaires une bonne prise de dcision.
En effet, grer une entreprise cest, entre autres, prendre des dcisions. Pour prendre certaines
dcisions stratgiques, les dirigeants ont besoin dindicateurs prcis tel que la rentabilit
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ces informations.
ES
intrinsque de chaque activit, de chaque produit. La comptabilit gnrale ne peut pas fournir
La comptabilit gnrale donne une vue densemble de la situation de lentreprise. Les
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informations quelle fournit sont globales et constituent une synthse en vue de
IB
ltablissement des tats financiers. Elle ne permet pas deffectuer lanalyse de chaque section
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de lentreprise, davoir des informations plus cibles. Cela nest pas le cas de la comptabilit
analytique. Grandguillot & al. (2012 : 16) considre la comptabilit analytique comme un
TH
outil de gestion fondamental permettant de mesurer, dapprcier et damliorer la performance

de lentreprise. Les informations quelle fournit constituent la base des choix effectus quant
EQ
la prise de dcisions conditionnant lavenir de lentreprise. La comptabilit analytique par la
mthode Activity Based Costing (ABC) a la particularit de modliser lentreprise travers
ses processus et de rattacher les cots indirects et annexes aux activits. Ces cots sont ensuite
rpercuts sur les objets de cot qui peuvent tre des produits, services ou des clients. Elle
favorise ainsi une analyse des cots claire et prcise en mettant jour des ventuels cots
cachs grce une meilleure allocation des cots indirects. Elle permet de dterminer les
produits les moins rentables, les activits non cratrices de valeur et de revoir la politique
tarifaire de lentreprise. La mthode ABC prconise de dterminer les objets de cots
analyser, de rflchir lenchainement des activits qui les conditionnent et de rpartir les
cots indirects laide dinducteurs de cots bien dtermins et non plus de cls de rpartition
arbitraires. Ces inducteurs de cots ou cost drivers sont dfinis comme any factor which
causes a change in the cost of an activity (e.g., the percent that are defective) is a determining
factor in the work required by that activity and therefore affects the resources required. An
activity may have multiple cost drivers associated with it. Ce sont donc tous facteurs
lorigine de changements dans le cot dune activit. Ils constituent des leviers de pilotage de
la performance.
Avec les donnes issues de la comptabilit gnrale, la direction gnrale connat la rentabilit
gnrale de la socit. Mais pour prendre certaines dcisions stratgiques, comme un nouvel
investissement, une modification de formulation ou de matire premire, une baisse ou une
augmentation des prix de ventes, il est important de connatre la rentabilit intrinsque de
chaque catgorie de produit ou mme la rentabilit par diffrents corps de mtier. La SIMPA
ne dispose pas de ces informations. Elle a ainsi des difficults pour la dtermination dune
base tarifaire judicieuse et fiable, des rsultats, des performances de ces diffrentes activits,
de ces diffrents produits, pour le choix des nouveaux investissements effectuer et de
ES
lactivit prioriser.
linexistence dune comptabilit analytique dans le systme de gestion de la SIMPA :
-B
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Ce problme peut sexpliquer par :
en effet, lentreprise ne dispose que de la comptabilit gnrale et ne tient ni comptabilit

linexistence dun service ou dune cellule Contrle de gestion : de fait, il nexiste
O
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IB
matires ni de comptabilit budgtaire ;
aucune structure en charge du contrle de gestion au sein de lentreprise et il nest pas
EQ
Les consquences qui en dcoulent sont :
TH
pratiqu.
la non fiabilit et la non exhaustivit des cots des constituants des produits entranant
par la suite des difficults de gestion et de matrise desdits cots ;
la non fiabilit des informations fournies par les oprationnels et la difficult
dobtention dinformations exhaustives et priodiques ; ce qui induit des prises de dcisions

parfois non pertinentes ;
linexistence de budgets, le non tablissement de prvisions qui entranent le
pilotage vue de lentreprise.

Afin de palier ce problme plusieurs solutions sont possibles :
mettre en place un systme dinformation de gestion capable daider la prise de
dcisions ;
mettre en place le contrle de gestion ;
concevoir et mettre en place une comptabilit analytique par la mthode ABC.

Parmi les solutions sus mentionnes, celle retenue est la conception et la mise en place d'une
comptabilit analytique par la mthode ABC. En effet, la mise en place de certains indicateurs
de gestion plus spcifiques par ligne de produit et/ou par nature de produit, par activit permet
de connatre les produits et activits sur lesquels la socit doit baser sa croissance et
dobtenir des informations plus prcises ncessaires au pilotage et la prise de dcision. La
comptabilit analytique est un systme de mesure et permet lobtention de ces informations.
La principale question de notre tude est donc comment obtenir des indicateurs de gestion
prcis pour faciliter la prise de dcision ?
Plus spcifiquement, sur le plan thorique:
quest-ce que la comptabilit analytique par la mthode ABC ?
quelle est sa dmarche de conception et de mise en place?
ES
AG
Les interrogations pratiques suivantes ncessitent galement des rponses :

quels sont les processus, les activits, les objets de cots de la SIMPA et les lments
-B
de cots pouvant tre inclus dans cette comptabilit analytique par la mthode ABC ?
quelles sont les perspectives de mise en uvre ?
quelles peuvent tre les consquences de cette comptabilit analytique par la mthode
IB
O
LI
ABC sur les performances de la SIMPA ?
TH
Ces questions nous amnent traiter le thme suivant : Conception et mise en place de la
EQ
comptabilit analytique par la mthode ABC dans une entreprise industrielle : cas de la
SIMPA.
Lobjectif principal est de concevoir et mettre en place la comptabilit analytique par la

mthode ABC afin de disposer dinformations ncessaires la prise de dcisions. Il sagira
plus particulirement, sur le plan thorique :
de dfinir et dapprhender les concepts de base de la comptabilit analytique par la
mthode ABC ;
de saisir la dmarche de conception de cette dernire.
Sur le plan pratique, nous sommes amens :
identifier les processus, les activits, les objets de cots de la SIMPA ;
proposer
apprcier les consquences de la mise en place de cette comptabilit par activits sur
lamlioration des performances de la SIMPA.

Lobjectif premier tant la conception et la mise en place de la comptabilit analytique par la
mthode ABC et compte tenu de diverses contraintes notamment lindisponibilit de certaines
informations, le calcul du cot de revient se limitera un produit, le gobelet en plastique issu
du thermoformage. De plus,
La conception et la mise en place de la comptabilit analytique par la mthode ABC permettra
la SIMPA de se doter dun outil de gestion efficace et efficient. Celui-ci lui offrira une
certaine visibilit sur son activit et des informations pertinentes qui faciliteront la prise de
dcision notamment quelle activit dvelopper, sur quelle activit baser sa croissance. De
plus, lexploitation des comptes analytiques contribuera la mise en place dun systme
ES
dlaboration budgtaire dtaill et, par la suite, au contrle budgtaire.
AG
En tant qutudiante, cela nous permettra de mettre en pratique les connaissances thoriques
acquises au cours des annes acadmiques prcdentes. De plus, nous exprimenterons
-B
leffective conception et mise en place dune comptabilit analytique dans une entreprise
IB
industrielle. Un cas rel o de nombreux paramtres seront prendre en compte et o nous
O
LI
dcouvrirons lenvironnement rel de lentreprise. Nous y gagnerons une exprience et des

relations faire valoir dans notre parcours professionnel futur.
TH
Ce mmoire sarticulera autour de deux grandes parties. La premire partie traitera du cadre
EQ
thorique et mthodologique de notre sujet et la deuxime partie portera sur une application
pratique base sur la premire partie afin de concevoir et de mettre en place une comptabilit
analytique par la mthode ABC au sein de lentreprise.
AG
ES
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-B
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
O
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E
EQ
TH
La situation conomique et technologique a considrablement volu au cours de ces

dernires annes, se traduisant par une prminence progressive de la consommation sur la
production. Ce mouvement a eu plusieurs consquences : la premire a t une augmentation
des exigences des consommateurs en termes de qualit et de fiabilit des produits ; la
deuxime, une modification structurelle de la production. En effet, celle-ci, de plus en plus
automatise, requiert moins de main-duvre et plus de souplesse et dadaptabilit. Cela
entrane une modification de la structure des cots dans lorganisation. Il a fallu se doter de
nouveaux outils de gestion afin de sadapter ces volutions et sassurer de prendre les
bonnes dcisions.
Le systme dinformation de gestion est essentiel la prise de dcision. La comptabilit
analytique est un lment de ce systme dinformation. Elle fournit les informations
ES
ncessaires lanalyse des cots. Comme le souligne Alazard & al. (1998 :113), la prise de
AG
dcision se fonde souvent sur cette dernire et la pertinence des choix repose sur la nature et
la qualit des cots apprhends. Il parat donc important, pour toute organisation, de se
-B
doter dun systme de comptabilit analytique performant et adapt son contexte particulier.
IB
Nous aborderons, dans les chapitres suivant, la comptabilit analytique et la mthode de
O
LI
calcul des cots par activits, ainsi que la dmarche de conception dune comptabilit
analytique par activits pour finir par la mthodologie que nous avons adopte.
EQ
TH
Chapitre 1 : Comptabilit analytique par la mthode ABC

Le Consortium for Advanced Management International (CAM-I) est un consortium
international d'entreprises de production et de services, d'organisations gouvernementales, de
cabinets de consultance, de corps acadmiques et professionnels qui travaillent en coopration
pour rsoudre les problmes de gestion et les difficults communes aux membres du groupe.
En 1972, des chercheurs de ce groupe ont dvelopp une nouvelle mthode de calcul des
cots adapte la nouvelle structure des charges et palliant aux insuffisances des mthodes
traditionnelles : l'Activity Based Costing ou comptabilit par activits. Elle a t popularise
la fin des annes 80 par Kaplan, Cooper et Tuney. La comptabilit par activits permet davoir
les cots les plus complets possible et de mesurer la performance des activits, des ressources
ES
et des objets de cots.
Ce chapitre sera constitu de la dfinition et des objectifs de la mthode ABC, les fondements
AG
de base, lactivity based management (ABM), les avantages, les limites et les difficults de
mise en uvre de la mthode ABC/ABM.
-B
1.1 Dfinition et objectifs de la mthode ABC
IB
O
LI
La mthode ABC a t cre en alternative aux mthodes de calcul de cot traditionnelles. En

effet, les units duvres traditionnelles ne correspondent plus aux conditions de lactivit des
TH
entreprises (Berland, 2009 : 39). Celles-ci sont dsormais complexes. Les fonctions support
telles que le marketing, la qualit, linformatique et la logistique sont de plus en plus
EQ
importantes et participent davantage la performance de lentreprise. Les fonctions
administration des ventes et service aprs-vente, entre autres, sont devenues des facteurs cls
de succs dont les cots sont difficiles matriser. De plus, lenvironnement est imprvisible
et incertain. Ainsi, la mthode ABC propose une analyse de lentreprise en termes dactivits
et redfinit le traitement des charges. Elle est dfinie par le CAM-I (Consortium for Advanced
Manufacturing International) (2010) comme A methodology that measures cost and
performance of activities, resources and cost objects, assigns resources to activities and
activities to cost objects based on their use, and recognizes causal relationships of cost drivers
to activities. Elle permet donc de mesurer le cot et la performance des activits, des
ressources et des objets de cot. Elle attribute les ressources aux activits et les activits aux
objets de cot en sappuyant sur leur utilisation et reconnat les relations de causalit entre les
inducteurs de cot et les activits. Ce faisant, la mthode ABC permet une comprhension des
composantes des cots dune organisation, les facteurs les expliquant et pourvoit une base
damlioration continue en identifiant les possibilits de rductions des cots et de

ringnierie des processus. La vision transversale de lentreprise travers ses processus,
lanalyse des activits fonde sur la mthode ABC
contribue identifier les
dysfonctionnements et les cots cachs.

La comptabilit par activit est une mthode de calcul de cots complets qui diffre des
mthodes traditionnelles par la technique et par l'objectif. La mthode des cots complets par
centres d'analyse correspond une logique industrielle de l'entreprise, axe sur la production
en terme quantitatif. En effet, les units duvres sont fondes sur des quantits ou volumes
o les rfrences sont les heures de main-d'uvre ou heures-machines, le nombre de produits
fabriqus ou vendus entre autres. L'objectif global de la comptabilit par activit est de mieux
prendre en compte le fonctionnement de lentreprise moderne organise en processus. Leclre
ES
(2011 : 85) prcise quelle permet de reprer les informations dimportance stratgique et
AG
pertinentes permettant dclairer les choix de gestion. Grandguillot & al. (2012 : 107)
considrent que la comptabilit par activit a pour principaux objectifs :
-B
didentifier les activits consommes par chaque produit ;
IB
de sappliquer un grand nombre dobjets de cots et dobtenir les cots des activits,
O
LI
des processus, des produits ou services entre autres pour faciliter la prise de dcision ;
de mesurer les consquences dune dcision sur les activits de lorganisation ;
de cots ;
EQ
TH
de dterminer des cots de revient pertinents grce une analyse plus fine des facteurs
de comprendre le comportement des cots en offrant une explication de la
consommation des ressources ;
damliorer les prises de dcisions et la performance de lorganisation notamment en

fournissant des informations sur les activits les plus cratrices de valeur pour le
client, celles dvelopper, celles externaliser, etc.
Pour ce faire, elle a des fondements de base bien prcis. Selon Berland (2009 : 42), la
mthode ABC apporte les lments suivants :
les centres danalyse sont remplacs par des activits, le but tant de rattacher le plus
de cots possibles directement aux produits et aux objets de cots ;
les units duvre sont maintenant des inducteurs de cots et traduisent une relation
de causalit
dans la consommation des ressources alors que les units duvre
ntaient que des corrlations ;

10
la gamme des inducteurs est enrichie dinducteurs non volumiques en plus de ceux
volumiques permettant ainsi de mieux traduire le travail rel des entreprises.
1.2 Fondements de base
Selon Godard & al. (2013 :22) la comptabilit par activit se base sur une vision systmique
de lentreprise. Elle sappuie sur les processus et les activits de lentreprise. Selon Boisvert
(1998 :6), il existe ainsi plusieurs modles de base de comptabilit par activits ainsi que
plusieurs modalits dapplication de ceux-ci. Leur liste est dresse dans la figure qui suit.
Figure 1 : Les modalits de comptabilit par activits
Modles de base
AG
ES
Dcomposition des cots :

Simple
Multi niveaux
Processus
Selon la frquence de production

des informations :
Ad hoc
Permanent
O
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Selon le niveau hirarchique :

Stratgique
Oprationnel
IB
-B
Modalits dapplication
EQ
TH
Selon lampleur du projet :

Pilote
Partiel
Complet
Selon le cadre conceptuel :

Comptabilit financire
Comptabilit de management
Source : BOISVERT (1998 :6)

Le modle de dcomposition simple des cots suppose que les ressources sont rattaches aux
activits qui sont relies aux objets de cots. Dans celui de dcomposition multi niveaux des
cots, les ressources sont rattaches aux activits qui sont ensuite regroupes en centres
dactivit ou centres de regroupement que lon relie aux objets de cots. Le modle des
processus, quant lui, suppose que des objets de cots entranent des activits qui peuvent
ncessiter dautres activits et/ou des ressources.
11
Considrant les modalits dapplication, la comptabilit par activit stratgique a pour objectif
de rpondre des besoins dinformations spcifiques de la direction dune socit. Elle
sapplique ainsi quelques processus jugs critiques par la direction et dfinit les activits
comme des sous-processus. La comptabilit par activit oprationnelle, quant elle, produit
une information dtaille sur les processus et sous-processus de sorte que les activits sont
dfinies en fonction du travail de chaque employ pris individuellement.
La comptabilit par activits est prsente suivant le modle gnral de dcomposition simple
des cots. Elle se fonde sur le principe selon lequel les activits consomment les ressources et
les objets de cots consomment les activits comme le dcrit le schma suivant :
Figure 2 : Fondement de base de la mthode ABC
ES
C
Consomment
Activits
AG
Objets
de cots
Consomment
-B
Ressources
IB
Source : adapt de GODARD & al. (2013 :22)
O
LI
Ainsi, les charges indirectes par rapport aux objets de cots sont directement rattaches aux
activits. Les facteurs de production correspondent aux ressources. Ce sont, par exemple, les
TH
matires premires, la main duvre, les machines, llectricit, etc. et afin de les mesurer, il
EQ
faut dterminer des inducteurs.
La comptabilit par activit utilise une terminologie qui lui est essentielle. Celle-ci comprend
les notions dobjet de cot, de processus, dactivit, de tche, de ressource, dinducteur et de

centre de regroupement dont les dfinitions se retrouvent en annexe 1 la page 95 .
Lobjet de cot peut tre un produit, un service ou un dpartement, entre autres. Les cots
calculs lui sont attribus. Ainsi, un objet de cot est tout lment dont on dsire mesurer le
cot.
Les notions de tche, dactivit et de processus sont distinguer, bien que relies les unes aux
autres comme le dmontre le schma suivant.
12
Figure 3 : Relations entre les processus, les activits et les tches
Tche
Processus
Activit
Source : BOISVERT (1998 : 33)

Selon Boisvert (1998 : 65), la tche est le plus petit maillon de la chane. Elle consiste en un
travail accomplir comme, par exemple, crire une lettre, rpondre au tlphone ou prparer
ES
un dpt.
AG
La notion dactivit est au centre de la mthode. Selon Lorino (2001, 529), une activit est
Un ensemble de tches lmentaires ralises par un individu ou un groupe, faisant appel
-B
un ensemble spcifique daptitudes cognitives (savoirs, savoir-faire, comptences), peu prs

homognes du point de vue de leur comportement de performance. Elle est souvent dcrite
IB
laide dun verbe daction suivi dun complment dobjet. Elle a un output identifiable, un ou
O
LI
plusieurs clients et utilise des ressources identifies. Elle se distingue des tches et des
processus. En effet, lactivit est un regroupement de tches lmentaires ralises par une
TH
personne ou un groupe. Quand les tches sont relativement homognes, elles sont regroupes
EQ
dans une activit. Les activits peuvent, leur tour tre regroupes en de larges ensembles
appels des processus. Lorino (2001, 539) dfinit le processus comme un ensemble
dactivits relies entre elles par des flux dinformations ou de matires significatifs, qui se
combinent pour fournir un produit matriel ou immatriel important et bien dfini, lment
prcis de valeur, contribution spcifique aux objectifs stratgiques . Ces activits
appartiennent le plus souvent des fonctions diffrentes. Par consquent, le processus est
gnralement considr comme tant transversal.
Les activits consomment des ressources qui sont souvent assimiles aux charges de la
comptabilit gnrale. Une ressource est dfinie par le CAM-I (2010) comme An economic
element that is applied or used in the performance of activities. Salaries and materials, for
example, are resources used in the performance of activities. Ainsi, tout moyen ncessaire
la ralisation des activits est considr comme une ressource. Cela peut tre, entre autres, les
13
matires, les salaires ou le personnel. Les ressources peuvent donc tre humaines, matrielles,
immatrielles, internes et externes.
Les inducteurs constituent les facteurs explicatifs des variations de consommation des
ressources, des moyens de mesure de lactivit et des bases dallocation des cots des
activits aux objets de cots. Ils permettent la rpartition des charges indirectes et lobtention
du cot de revient des objets de cots. Lon distingue deux types dinducteurs :
les inducteurs de ressources qui permettent de rattacher les ressources aux activits en
mesurant leur utilisation par ces dernires ;
les inducteurs dactivits ou de cots : les inducteurs dactivit qui servent rattacher
les activits aux objets de cot marquent une relation de cause effet en mesurant la
ES
frquence et lintensit de la demande dactivits rsultant des objets de cots, les
AG
inducteurs de cots sont les facteurs lorigine des cots.

La comptabilit par activits se base sur les activits de lorganisation dont les cots peuvent
-B
varier selon divers facteurs. Cette variabilit des cots est prise en compte dans
IB
lidentification des bases dallocation adquates, le choix des inducteurs. Il existe ainsi
O
LI
diffrents modles de calcul des cots par activits. Selon Boisvert & al. (2007 : 168), il existe
deux grandes familles de modles de comptabilit par activit : modle de dcomposition des
TH
cots et le modle de recomposition des cots. Dans le modle de dcomposition des cots, la
EQ
dfinition de la liste des activits se fait partir des ressources. Ainsi, lon part des ressources
pour les attribuer aux activits puis lon attribue les cots des activits aux objets de cots.
centres de cots. Il est schmatis comme suit :
Cest le modle le plus simple mettre en uvre et qui se rapproche le plus de la mthode des
14
Figure 4 : Modle de dcomposition des cots

Ressources
Inducteurs de
ressources
Centre
de cots
Centre
de cots
AG
ES
Centre
de cots
-B
IB
Inducteurs
dactivit
O
LI
Objets de cot
EQ
TH
Source : BOISVERT & al. (2007 : 164)
Dans le modle de recomposition des cots, le point de dpart est constitu par les objets de
cots. Ils permettent de dresser une liste des activits que ncessitent les objets de cots puis
on aboutit aux ressources consommes par ces activits. Ce modle tient compte de la
squence des activits, leur regroupement en processus et permet la modlisation des
paramtres oprationnels tels que la capacit, lefficacit, les temps morts etc. Il permet une
meilleure comprhension des cots. Il revient chaque entreprise en fonction de ses
particularits et de ses objectifs de choisir et de concevoir un systme de comptabilit par
activits qui lui est propre.
En tout tat de cause, quel que soit le modle choisi, lapplication de la comptabilit par
activits peut se rsumer comme suit :
15
Figure 5 : Schma de synthse de la mthode ABC

A = activit
UR = unit ou centre de regroupement
Charges
incorporables
Charges
directes
Produit
A
Charges
indirectes
A1
Produit
B
UR 1
A2
ES
UR 2
A3
AG
Produit
C
A4
A5
-B
UR 3
A6
IB
Source : GODARD & al. (2013 : 23)
O
LI
La mthode ABC diffre de la mthode des centres danalyse. Elle se base sur une analyse
EQ
1.3 Lactivity based management (ABM)
TH
transversale de lentreprise, lanalyse des activits.
Lactivity based management (ABM) permet de mesurer la performance des activits. Alazard
& al. (1998 : 608) dfinissent lABM comme: une mthode de management de lentreprise
qui doit permettre un pilotage stratgique de lorganisation dans le but damliorer la
performance par des dmarches de progrs continu . Ainsi, sappuyant sur la comptabilit
par activits, lABM permet la gestion des cots des produits et autres objets de cots par la
matrise des cots des activits. Elle permet lentreprise damliorer sa performance en
reconfigurant ses processus et en prenant des dcisions stratgiques adquates. La relation
existant entre lactivity based costing et lactivity based management se traduit par le schma
suivant :
16
Figure 6 : Le modle ABC-ABM

Ressources
Inducteurs de cot
Mesures de la
performance
Activits
Objets de cots
ES
Source : BERLAND & al. (2011 : 222)

Ce schma met en exergue le lien existant entre lABC et lABM. En effet, lon constate que
AG
la gestion par activit est un prolongement de la comptabilit par activits. La configuration

verticale illustre les principes de la comptabilit par activit quest la consommation des
-B
ressources indirectes par les activits et celle des activits par les objets de cots. La
IB
dimension horizontale traduit, quant elle, la gestion par activits o la connaissance des
O
LI
inducteurs de cot pour chaque activit permet une meilleure gestion des activits.
1.4 Apport de la mthode ABC dans lamlioration de la performance
TH
La performance sarticule souvent autour du couple valeur/cot et contribue maximiser la
EQ
cration de valeur.
La mthode ABC permet dobtenir des prix complets et une information financire plus
raliste que celles de ces prdcesseurs. Sa mise en place devrait accrotre la performance de
lentreprise. La mesure de lamlioration dune performance, surtout une performance
financire, ne peut se faire que sur la dure. La performance dun systme peut se mesurer sur
limpact que les lments de ce systme ont sur la performance globale de lentreprise.
Lanalyse de la rentabilit passe par lutilisation de mthodes de calcul de cot base sur les
activits telle que la mthode ABC. La performance ne dpend plus des quantits produites
dans le cadre de lactivit de lentreprise mais plutt du cot et de la cration de valeur perue
par le client.
Selon Boisvert (1998 : 1), la mthode ABC permet damliorer la performance des
organisations travers la ringnierie des processus, lidentification des cots cachs, une
17
meilleure allocation des cots et la fourniture dune information plus pertinente pour la prise
de dcisions. En effet, elle permet de dtecter les ventuels dysfonctionnements, les activits
qui ne crent pas de valeur pour le client. Cela permet la rduction des cots par la
ringnierie de certains processus, la suppression ou la mise en sous-traitance de certaines
activits non cratrices de valeur et coteuses, la reconfiguration de la consommation des
activits par les objets de cots ou la rduction des cots de fonctionnement des activits de
lentreprise.
Radcliffe (2007) dclare que The intelligence derived from ABC/M allows management to
monitor profitability by product, customer, channel and tariff, thus enhancing the appropriate
decision-making. Ainsi, la mthode ABC permet aux dirigeants de piloter la rentabilit par
produit, client, ligne de produit, objet de cot et par prix amliorant ainsi la prise de dcision.
ES
Cette meilleure prise de dcision devrait se traduire par une augmentation de la rentabilit et
AG
de la comptitivit des entreprises. Toutefois, il est noter que la mthode ABC nest pas le
seul facteur lorigine de lamlioration de la performance des entreprises layant adopte.
-B
Lapplication de la mthode ABC par les entreprises leur est donc bnfique. Pour sassurer
IB
cette efficacit, elles doivent concevoir un systme de comptabilit par activits qui leur est
O
LI
spcifique en se basant sur leurs besoins propres et leurs objectifs.

1.5 Apport de la mthode ABC dans la gestion des risques
TH
La mthode ABC propose un changement de vision sur lorganisation reposant sur lanalyse
EQ
de processus transversaux. Cest un moyen de fournir des informations plus prcises aux
managers sur les cots afin daider la prise de dcisions stratgiques et amliorer la rentabilit
et la performance de lentreprise. Ces informations peuvent tre utilises pour le lancement de

nouveaux produits/services, la pntration dans de nouveaux marchs, le choix des processus
de production les plus optimaux et le choix des mix produits/marchs. Le lien entre la
mthode ABC et la prise de dcision peut ainsi tre apprhend deux niveaux : lobjet de
cots et lactivit.
Les entreprises voluent dans un environnement incertain donc risqu aussi bien en interne
quen externe. Pour sassurer de matriser ces risques, elles doivent se doter des outils
ncessaires pour identifier, mesurer, cartographier et grer ces risques. La gestion des risques
est dfinie par le Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
(COSO) comme Un processus mis en uvre par le conseil dadministration, la direction
gnrale, le management et l'ensemble des collaborateurs de lorganisation. Il est pris en
18
compte dans llaboration de la stratgie ainsi que dans toutes les activits de l'organisation. Il
est conu pour identifier les vnements potentiels susceptibles daffecter lorganisation et
pour grer les risques dans les limites de son apptence pour le risque. Il vise fournir une
assurance raisonnable quant l'atteinte des objectifs de l'organisation. Dans latteinte de cet
objectif, le contrle de gestion joue un rle important. En effet, il a une vision transversale de
lentreprise. Il contribue une lisibilit des objectifs tous les niveaux hirarchiques et sur
tous les processus de lentreprise. Cela peut se faire travers les informations fournies par la
comptabilit par activits ; notamment sur les processus et les activits. Les informations sur
les cots et valeurs quelle fournit peuvent permettre de prvenir dventuelles pertes ou
destruction de valeur ou, au contraire, didentifier des couples risques/opportunits exploiter
par lentreprise. En effet, la mthode ABC permet dobtenir des informations sur les objets de
ES
cots, notamment les produits, les plus rentables grce au calcul de cots de revient complets.
De mme, la mthode ABC permet didentifier et dapporter des solutions la sous-activit et
AG
de fournir les informations sur les cots de revient permettant de fixer des prix plus
avantageux (Bescos et Cauvin, 2000).
-B
La mthode ABC est donc bnfique sur plus dun plan aux entreprises qui ladoptent. Elle
IB
na cependant pas que des avantages.
O
LI
1.6 Avantages et limites de la mthode ABC/ABM
TH
La comptabilit par activits a t plbiscite ds les annes 80 et a connu un rapide succs les
EQ
annes ayant suivi. Cependant, ds 1990, des tudes mettent en vidence les difficults de
mise en uvre de cette mthode. La mthode ABC/ABM prsente des avantages mais aussi
des limites qui sont perus aussi bien par les entreprises qui lont adopte que par celles qui
ne lont pas fait. Les avantages et les inconvnients de la mthode ABC/ABM perus par les
entreprises ne layant pas encore adopte se trouvent lannexe 4 la page 98.
1.6.1 Avantages
Ne dun besoin de rforme des systmes traditionnels de calcul des cots la mthode ABC
possde des avantages non ngligeables. La mthode ABC est particulirement utile aux
organisations dont les charges indirectes sont importantes et dont les objets de cots
consomment les ressources de manire htrogne (Boisvert & al., 2007 : 161). Les cots de
revient tablis en sont ainsi plus prcis et plus exacts. Elle ne constitue pas uniquement un
systme de calcul de cots. Elle permet aussi dobtenir les facteurs explicatifs de la source et
19
du comportement des cots. Elle constitue un systme de gestion part entire, bas sur
lanalyse des activits de lorganisation.
Selon Berland & al. (2011 : 223), lapport essentiel de la comptabilit par activits est, dune
part, la modlisation de lorganisation comme un ensemble dactivits regroupes en
processus lies par des relations de causalit et, dautre part, la mesure du cot de chaque
activit. Elle permet une meilleure allocation des cots aux objets de cots par une rpartition
plus logique et plus raliste des charges indirectes. Lanalyse des activits et la connaissance
des cots les plus complets possibles permettent de dgager les activits valeur ajoute et de
dfinir les meilleures stratgies possibles en fonction des activits cratrices de valeurs et de
celles non cratrices de valeur. En effet, selon Ravignon & al. (2007 : 379), en mettant en
vidence les facteurs cls de succs et les activits cratrices de valeur pour les clients, la
ES
dmarche ABC/ABM amliore le pilotage de l'entreprise et sa performance. Elle apporte des

entre autres.
AG
solutions pour l'laboration des tableaux de bord, des budgets, la motivation des hommes,
-B
La vision par activits et processus permet la gestion transversale de lorganisation. Elle
IB
permet une rflexion sur le rengineering des processus. Il en rsulte une amlioration du
O
LI
systme dinformation comptable pour une prise de dcision plus pertinente. Assurment,
selon Doriath & al. (2008 : 268), les cots calculs sur la base des activits sont plus
TH
pertinents grce une meilleure allocation des charges indirectes aux objets de cot. Les
inducteurs assurent une meilleure allocation des ressources consommes par les activits. De
EQ
plus, ils permettent, notamment les inducteurs dactivit, dapprhender la performance des
activits de lorganisation articuls en processus.
La mise en uvre d'une dmarche ABC/ABM induit un changement d'organisation et

implique l'entreprise dans son ensemble et dans toutes ses dimensions notamment la stratgie,
la qualit, le systme d'information, le management des hommes (Ravignon, 2007 : 380).
De nouveaux modes de gestion soffrent aux organisations grce la comptabilit par
activits. En effet, elle permet aux entreprises dintgrer de techniques comme le management
par la qualit totale ou le juste temps en liminant les activits non gnratrices de valeurs.
La comptabilit par activits bien que bnfique aux organisations prsente des limites.
20
1.6.2 Limites
La principale limite de la comptabilit par activits rside dans la complexit de sa mise en
uvre. En effet, le cot lev de la mise en uvre de cette mthode, le changement
organisationnel et managrial quelle entrane, les considrations techniques telles que la
dfinition des activits, des inducteurs, limplantation et lutilisation de logiciel spcialis
constituent des freins son adoption par les organisations.
Kaplan et Anderson (2007 : 7), dfenseurs de la mthode ABC, ont relev les difficults que
pose celle-ci :
le cot lev en temps et en argent de la construction du modle dactivits et de
processus ;
ES
la difficult de collecter des donnes objectives sur la base dentretiens qui donnent
souvent des informations subjectives, approximatives et difficile valider ;
AG
la difficult et le cot de maintenance lev du modle ABC dans les entreprises en

constante croissance, sujettes aux acquisitions, dsinvestissements et restructurations ;
-B
le cot lev de traitement, de stockage et de reporting des donnes financires et non
IB
financires du modle de calcul de cots.
O
LI
A ces critiques, Godard & al. (2013 : 24) rajoute limportance des inducteurs de nature
volumique qui sont souvent choisis et qui peuvent alourdir le systme de calcul des cots.
TH
Face ces difficults, Kaplan et Anderson ont propos une version amliore de la mthode
EQ
ABC qui est le Time driven activity based costing (TDABC). Elle constitue la comptabilit
par activits pilote par le temps et propose une mise en uvre facile et volutive.
Malgr ses limites, la comptabilit par activit constitue un outil efficace bnfique toute
organisation.
En dfinitive, bien que facultative, la comptabilit analytique de gestion semble tre

particulirement indispensable aux entreprises industrielles. Elle constitue un outil de contrle
de gestion et fait partie intgrante des systmes dinformations de gestion. La comptabilit
analytique par la mthode ABC apporte de nouvelles perspectives, une nouvelle vision de
lentreprise. Elle permet lanalyse des activits et des facteurs influenant les cots, la
rorganisation de lentreprise, la dtermination des activits cratrices de valeur et lobtention
de toute autre information pouvant faciliter la prise de dcision. Elle a permis aux entreprises
21
layant adopte de dvelopper dautres modles de gestion adapts au contexte qui leur est
propre. Il sagit notamment de lactivity based management (ABM), du juste temps, du total
quality management (TQM) ou qualit totale contribuant une meilleure gestion stratgique
et une amlioration des performances dans lorganisation. Ainsi, la comptabilit par activits
est un outil de gestion ayant un impact indniable sur lorganisation entire et dont la
conception et la mise en uvre requiert une dmarche particulire. Cela fera lobjet du
chapitre suivant.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
22
Chapitre
2:
Conception
et
mise
en place
dune
comptabilit analytique par la mthode ABC

La conception dune comptabilit analytique passe gnralement par plusieurs tapes,
notamment le dcoupage de lorganisation en centres de responsabilit, la codification du plan
comptable analytique, la conception dun systme de calcul de cots. Cependant, la spcificit
de la comptabilit par activits est telle quune dmarche particulire est applique. La mise
en place dune telle comptabilit analytique permet dtoffer le systme dinformations de
gestion des organisations ; ce qui facilite la prise de dcision. Elle aboutira la cration dun
systme de calcul de cots et de production dinformation comptable complte.
ES
Nous verrons, dans un premier temps, la dmarche gnrale de conception dune comptabilit
analytique par la mthode ABC, puis lactivity based management (ABM) et, enfin, les
AG
perspectives de mise en uvre.
2.1 Dmarche gnrale de conception dune comptabilit analytique par la mthode
-B
ABC
IB
La comptabilit analytique est une partie intgrante du systme dinformation de gestion de
O
LI
lorganisation. A ce titre, elle fournit des informations pour la prise de dcision et pour
llaboration de budget entre autres. Elle constitue un systme entier dans lequel le calcul des
TH
cots est inclus. Pralablement la conception dune comptabilit analytique, il est judicieux
EQ
de dfinir les objectifs viss, une codification analytique et de choisir une mthode de calcul
des cots qui dterminera la dmarche adopter. Cela permettra de concevoir un systme de
comptabilit analytique propre lorganisation et performant.
Ds lors quil sagit dune comptabilit par activits, plusieurs dmarches sont possibles
suivant les auteurs comme le montre le tableau suivant :
23
Tableau 1 : Dmarche de conception de la comptabilit par activits selon divers auteurs

Auteurs Jacquot &
Alazard &
Ravignon & Boisvert
al. (2007 :
al. (1998 :
al. (2007 :
243)
246)
279)
Etapes
(1998 :32)
Recensement des activits, des

ressources et des liens de
causalit les unissant

Choix des inducteurs
Simplification du modle par le
choix des activits importantes
ES
et le regroupement des activits

ayant le mme inducteur dans
AG
des centres de regroupement
Calcul du cot des inducteurs
aux objets de cots

Management (ABM)
EQ
Source : Nous-mmes
TH
Dmarche Activity Based
O
LI
affectation du cot des activits
IB
inducteurs aux activits et
-B
Imputation du cot des
Ces dmarches sont similaires. Elles nous permettent de faire une synthse et de proposer une
dmarche que lon pourrait qualifier de gnrale comprenant les tapes suivantes :
tablissement dune liste dactivits ;
choix des inducteurs ;
simplification du modle ;
affectation des activits aux objets de cot et calcul du cot de revient ;
gestion par activits.
Il nexiste pas de dmarche fixe pour la conception et la mise en place dune comptabilit par
activits. Cependant les grandes tapes cites ci-dessus sont celles qui apparaissent le plus
souvent dans la littrature. Chaque entreprise a alors la libert de crer sa propre dmarche en
partant de ces grandes tapes et en se basant sur son organisation et ses spcificits.
24
2.1.1 Etablissement de la liste des activits

La mthode ABC reposant sur les activits, la premire tape est donc le recensement de
celles-ci. On distingue les activits primaires et les activits secondaires. Les premires sont
affectes directement aux objets de cots, comme la production ; les secondes sont excutes
en support des premires. Ravignon & al. (2007 : 279) proposent une dmarche en six (6)
tapes pour laborer la liste des activits. Il sagit ainsi de :
choisir les objectifs de la mise en place de la comptabilit par activits au sein de
lorganisation ;
dfinir un groupe de projet ;
tablir une premire liste dactivits suite des entretiens individuels et des runions
ES
collectives ;
valider la liste dactivits ainsi obtenue et liminer toute activit non cratrice de
AG
valeur ;
identifier pour chaque activit le nom, la dfinition, le fournisseur, le client, les
IB
quantits produites ;
-B
ressources consommes, le degr de cration de valeur, les temps passs et les
activits.
O
LI
regrouper les activits notamment les moins importantes et mettre en forme la liste des
TH
Les ressources consommes par une activit constituent un lment important prendre en
compte dans le choix des activits retenir. Ravignon & al. (2007 : 306) ont dfini des
EQ
critres afin de faciliter cette tape comme lillustre le tableau suivant :
U
25
Tableau 2 : Critres de consommation des ressources dans le choix des activits

Part
des
ressources
dun
service Activit retenir
consommes par lactivit

Moins de 1% des ressources
Trop faible. Ne pas retenir cette activit, la

fusionner avec une autre activit
Entre 1% et 5% des ressources
A tudier au cas par cas
Au-dessus de 5% des ressources
A retenir comme activit, peut-tre mme

dcomposer en deux
ES
Source : RAVIGNON & al. (2007 : 306)

En application du postulat de base de la mthode ABC, les activits significatives sont celles
AG
qui consomment le plus de ressources.
-B
Boisvert & al. (2007 : 161) proposent, quant eux, deux mthodes permettant danalyser les
activits afin den tablir une liste. Dans la premire, les ressources constituent le socle de la
IB
rflexion. Lon part des ressources pour dterminer les activits qui les consomment. Dans la
O
LI
deuxime mthode, ce sont les objets de cots qui constituent la base comme indiqu dans le
schma suivant :
TH
Figure 7 : les mthodes pour dfinir une liste dactivits
Quelles sont
les activits
requises par
les objets de
cot ?
Liste
dactivits
obtenue en
partant des
objets de
cot
Liste
dactivits
obtenue en
partant des
ressources
EQ
Ressour
ces
A quelles
activits les
ressources
serventelles ?
Objets
de cot
Correspondance
Source : BOISVERT & al. (2007 :161)

Il est ncessaire dtablir une correspondance entre les deux mthodes afin de corroborer les
rsultats obtenus. De faon gnrale, il est noter que la dtermination des activits passe par
une analyse des processus de lorganisation afin de sassurer de lexhaustivit des activits
26
dtermines et de leurs liens directs ou indirects avec les ressources et les objets de cots. De
plus, les objectifs dinformation viss dterminent le niveau de dtail de la liste dactivits
tablir. En effet, Boisvert (1998 : 33) note que si lobjectif vis est la ringnierie des
processus, alors lon procde une analyse plus approfondie des tches de sorte que la
hirarchie des activits obtenues sera plus grande en termes de processus, sous-processus,
activits et tches. Par ailleurs, si le cot de revient est lobjectif vis, il est possible de se
limiter aux deux niveaux dactivits que sont les processus et les activits.
Les activits ainsi listes peuvent tre recenses dans un tableau comme le suivant :
Tableau 3 : liste des activits
Nom
Dfinition
Clients
Fournisseurs Acteurs Ressources consommes
AG
ES
Code
IB
-B
Source : Nous-mmes
Une fois les activits identifies, les ressources quelles consomment sont identifies et
O
LI
values. Les ressources sont, le plus souvent, constitues des charges de la comptabilit
gnrale. Il sagit des matires premires, de llectricit, de leau, des frais tlphoniques
TH
entre autres. Afin de les valoriser et de valoriser les activits, il est ncessaire de dfinir des
2.1.2 Choix des inducteurs
EQ
inducteurs.
Comme mentionn prcdemment, il y a deux types dinducteurs : ceux de niveau 1 que sont
les inducteurs de ressources et ceux de niveau 2, les inducteurs dactivit ou de cot. Afin de
mettre en vidence les inducteurs de ressources, il convient de dterminer les facteurs
explicatifs des consommations de ressources. Ce sont ces derniers qui constituent les
inducteurs de ressources. Selon Jacquot & al. (2007 : 242), ils permettent dimputer les
ressources entre les activits. Le salaire du personnel impliqu dans la ralisation dune
activit peut constituer un inducteur de ressources.
Une fois les ressources valorises et imputes aux activits, il convient de dfinir une mesure
pour chaque activit, de dterminer les facteurs explicatifs des variations dactivits. Il sagit
27
de dterminer les inducteurs de cots ou dactivit. Boisvert (1998 : 49) dresse une liste de
critres de choix dinducteurs dactivit :
mesurabilit des facteurs et possibilit de les quantifier ;
disponibilit des donnes ;
facteur de cot ;
absence de propension crer de la valeur ;
lien avec la stratgie ;
capacit dinfluer sur le comportement ;
contrlabilit ;
possibilit de passer laction court terme ;
C
ES
pragmatisme.
Ainsi, linducteur retenu doit-il tre mesurable et quantifiable afin de faciliter les calculs. Il va
AG
de soi que les informations recherches doivent pouvoir tre obtenues au moindre cot. Les
facteurs qui sont responsables des cots, qui prsentent une relation de cause effet sont
-B
privilgier puisque lon cherche tant rpartir les cots qu les expliquer. Les inducteurs qui
IB
ne crent pas de valeur pour le client ne sont pas exclure. A contrario, il faut les inclure car
O
LI
ils peuvent permettre lentreprise de dgager des axes damlioration. Par ailleurs, il doit
exister un lien entre linducteur choisi, la stratgie labore et la capacit dinfluer sur le
TH
comportement des gestionnaires, de faon assurer latteinte des objectifs fixs par la
direction (Boisvert, 1998 : 50). Il est prfrable de choisir un inducteur sur lequel on peut
EQ
influer permettant ainsi de passer laction, de prfrence court terme afin de rester
pragmatique.
Alazard & al. (1998 : 248) prcisent quil est primordial de bien choisir la nature de
linducteur en question. En effet, cela doit mettre en vidence un comportement de cot
cohrent pouvant expliquer lvolution des cots. Il est possible de regrouper les activits en
quatre (4) grands types dactivits avec pour chacun, les inducteurs privilgis :
28
Tableau 4 : Typologie des activits et inducteurs correspondants

Types dactivits
Inducteurs possibles
Les activits lies aux volumes fabriqus
Lheure de main duvre, lheure machine,

etc.
Les activits lies aux changements de lots Le nombre dordre de fabrication, le nombre
ou de sries
de sries fabriques, etc.
Les activits de soutien concernant un objet Le nombre de composants, le nombre de

de cot
modifications techniques, etc.
Les activits de soutien gnral dont les La valeur ajoute, le pourcentage du chiffre
la gamme de produit
AG
ES
charges sont indpendantes du volume et de daffaires
Source : adapt dALAZARD & al. (1998 : 248)
-B
Les inducteurs dactivits ainsi dtermins sont rpartis dans une matrice. Celle-ci permettra
IB
de dterminer les inducteurs retenir.
O
LI
2.1.3 Simplification du modle
TH
Les activits recenses tant nombreuses, il convient de les analyser et de ne retenir que les
EQ
plus importantes afin de ne pas alourdir le systme de comptabilit par activits. Les activits
sont ensuite regroupes dans des centres de regroupement selon les inducteurs. Celles ayant le
mme inducteur sont places dans un centre de regroupement. Il y a autant de centres de
regroupement quil y a dinducteurs retenus. Ce regroupement en fonction dun inducteur

permet de dterminer limpact que cet inducteur a sur les cots (Boisvert, 1998 : 47). Cette
rpartition prcde le calcul du cot des inducteurs. Cette simplification correspond au
modle de la dcomposition multi niveaux des cots.
2.1.4 Dtermination du cot de revient
Le cot unitaire dun inducteur de ressource sobtient par la formule suivante :
tandis que pour avoir le cot unitaire dun
29
inducteur
dactivit,
il
faut
appliquer
la
formule
suivante :
.
Cette tape est la dernire avant le calcul du cot des objets de cot.
Laffectation du cot des inducteurs aux activits contribue au calcul du cot de revient des
objets de cot. Pour chaque objet de cot, les activits et la quantit dinducteurs consomms
par ces dernires sont dtermines. Du cot unitaire des inducteurs, lon tire le cot global des
activits utilises par les objets de cot. Le cot de revient global est obtenu la suite de ces
calculs. Le rsultat analytique sobtient comme suit :
Rsultat analytique = chiffre daffaires - cot de revient
ES
La mthode ABC ne se limite pas uniquement au calcul de cots de revient et de rsultat

analytique. Elle prne une vision nouvelle de la gestion centre sur larticulation en processus
AG
des organisations.
-B
2.2 Lactivity based management
IB
La gestion par activits sappuie sur les informations fournies par la comptabilit par activits.
O
LI
Elle permet la gestion et la matrise des cots des objets de cots grce la gestion des cots
des activits. Elle sappuie sur le binme valeur-cot. Le processus de cration de valeur est
TH
apprhend travers lanalyse des processus et des activits (Doriath & al., 2008 : 132). Elle
donne une ide de la performance de lentreprise et permet lamlioration. En effet, selon
EQ
Frost (2005 : 5), in ABM you compare your calculated ABC costs to the actual expenses
incurred during a given time period. This comparison tells you how well you are managing
your resources. ABC tells you what the costs are; ABM shows you how to improve. Les
lments importants souligns par lABM sont le pilotage et lvaluation des performances. A
ce titre, le tableau de bord et le tableau de bord prospectif encore appel balanced
scorecard sont des outils non ngligeables. Ils aident la prise de dcision par la mesure et
lvaluation des ralisations. Le tableau de bord est constitu dindicateurs de plusieurs
ordres selon les objectifs viss savoir :
les objectifs de volumes ;
les objectifs defficacit et defficience ;
les objectifs de qualit ;
les objectifs de cot ;
les objectifs de dlai.
30
Le balanced scorecard sorganise autour de quatre (4) axes : financier, clients, processus et
apprentissage organisationnel. Il value la performance et la stratgie de lorganisation dans
sa globalit. Nous remarquons ainsi que lassociation de lABM et du balanced scorecard
permet le pilotage de la performance de lentreprise. Le schma densemble de la mise en
uvre de lABM se traduit comme suit :
Figure 8 : Schma densemble de la dmarche de la gestion par activits
Stratgie
Facteurs cls de succs
C
ES
Dploiement de la stratgie
Processus pertinents
AG
-B
Indicateurs de performance
IB
ANALYSE
Activits critiques
O
LI
Analyse de causalit
TH
Inducteurs de performance
EQ
Communication et animation
Slection dindicateurs et
dinducteurs de performance
PILOTAGE
Indicateurs de pilotage
Actions
Source : adapt de DORIATH & al. (2008) et LORINO (1991)
31
Les activits critiques sont celles qui ont un impact sur la performance de lentreprise. Elles
permettent de rechercher des moyens damlioration dans loptique datteindre la
performance recherche. Cela passe par la dtermination des inducteurs de performance qui
sont les facteurs agissant sur la performance recherche et lidentification des actions mener.
Les indicateurs de pilotage dtermins ensuite constituent des informations regroupes dans
un tableau de bord.
En dfinitive, cette mthode permet :
la rorganisation de lentreprise ;
la communication de la stratgie travers des indicateurs de pilotage comprhensibles
et prcis ;
ES
linstauration dune dynamique damlioration continue dans un environnement en

perptuelle volution.
AG
2.3 Perspectives de mise en place dun systme de comptabilit par activits

Le principe de base est de construire le systme dinformation comptable de lorganisation en
-B
fonction de ses besoins daide la dcision et de contrle. Le systme de comptabilit de
IB
gestion doit sadapter aux technologies mises en uvre, la stratgie et la structure
O
LI
organisationnelle choisies. Il convient donc dtudier lentreprise, didentifier les critres de

qualit du systme tout en tenant compte des facteurs contextuels comme la technologie et la
TH
concurrence. Ltude de lentreprise permettra de dterminer la stratgie dimplantation du

systme ; savoir si la mise en place se fera par projet pilote ou concernera toute lentreprise
EQ
en une fois. Compton (1996), privilgie lapproche du projet pilote dans les grandes
entreprise. Il est ainsi conseill deffectuer un test du systme conu sur tout ou partie de
lentreprise concerne afin den valuer la performance et dy faire adhrer tout le personnel.
Le degr de prcision de linformation souhaite, la priodicit et la rapidit dobtention de
celle-ci constituent les critres de qualit du systme mettre en place. Un systme
dinformation est pertinent lorsquil fournit les informations ncessaires au moment o elles
sont utiles aux gestionnaires. Il est important de prciser que plus le systme sera prcis et
dvelopp, plus il sera coteux.
La mise en place dun systme ABC au sein de toute entreprise constitue un changement
important. Sa russite dpend de ladhsion et de la participation de tous les employs.
Lquipe de projet en charge sera ainsi constitue par les responsables de chaque groupe des
32
futurs utilisateurs du systme. Compton (1996) liste les membres dune quipe de projet ABC
typique dans le tableau suivant :
Tableau 5 : Typical ABC project team
Team members
Likely contribution
Production manager
Knowledge of production process
Production engineer
Knowledge of product design
Manufacturing Engineer
Knowledge of manufacturing process design
Management/ Cost accountant
Knowledge of information sources and needs
Marketing analyst
Knowledge of customer needs and nonplant
activities
Knowledge
ES
Material management
of
vendors
and
material
requirements
AG
Management information system
Knowledge of information system/database
management
and computer technology

Helps sell ABC philosophy and provides
IB
needed expertise
O
LI
Source: COMPTON (1996: 10)
-B
Part-time consultant
TH
Lquipe de projet comprend ainsi un responsable de production, des ingnieurs de

production, un contrleur de gestion, un analyste marketing, un gestionnaire des matires ou
EQ
gestionnaire de stocks, un responsable du systme dinformation et un consultant engag le
temps du projet. Chacun de ces membres contribue en apportant lexpertise quil possde dans
son domaine. Selon Compton (1996), un comit de pilotage compos du top management, la
Direction gnrale entre autres, et des principaux utilisateurs du systme mettre en place
servira de guide lquipe de projet. Ce comit dfinit les priorits et suit les progrs
effectus dans la mise en uvre du systme.
Un chronogramme est tabli afin de formaliser et de faciliter la mise en uvre du systme. Il
comprend les diffrentes tapes du projet et la dure quelles ncessiteront.
La mthode ABC est applicable toute organisation quelle que soit sa taille. Cependant, sa
mise en place requiert un investissement important tant sur le plan financier, organisationnel
et managrial que sur le plan humain. En effet, les dirigeants de lorganisation doivent tre
impliqus dans cette dmarche. Il leur revient, en outre, de fixer les objectifs qui orienteront
33
celle-ci. Lacquisition dun logiciel spcialis pour la mise en uvre de cette mthode est
possible. Cependant, elle nest pas obligatoire. Il est possible lentreprise de se contenter
dun tableur pour limplmentation de son systme ABC ou encore dobtenir un logiciel fait
sur mesure, adapt son fonctionnement et ses objectifs. Selon Ravignon 1, un logiciel ABC
s'appuyant sur Windows est au prix fix minimum d'entre 10 000 euros hors taxes soit 6 559
570 francs cfa en monoposte en fonction des fonctionnalits et du nombre de licences, les
restitutions des rsultats se font soit dans un outil dcisionnel soit dans un outil bureautique et
de nombreuses fonctionnalits sont disponibles tel que
lanalyse multidimensionnelle
produits / clients / canaux, la confrontation mthode ABC et cots fixes / variables,

simulations, etc. Loutil bureautique ABC permet des restitutions dans le tableur. Facile
dutilisation et de paramtrage, il est orient utilisateur et peut, par la suite, servir tablir une
ES
maquette pour un logiciel ABC.
AG
De plus, une rorganisation de lentit concerne simpose afin dassurer la collecte

dinformations fiables et lutilisation adquate de loutil. De fait, la russite de la dmarche
-B
repose sur la disponibilit des donnes ncessaires, lidentification prcise des activits et des
inducteurs. Cela ne pourrait se faire sans ladhsion de tous les membres de lorganisation
IB
do la dimension humaine, la gestion du changement.
O
LI
Ravignon 2 distingue trois (3) conditions de succs de lapproche par les activits :
TH
garder les lments pertinents du systme d'information prexistant ;

sont importants ou faibles ;
EQ
adapter le dcoupage en processus et activits dans lentreprise selon que les enjeux
rpartition arbitraire.
choisir des inducteurs reprsentatifs d'une consommation effective et non d'une

En somme, la conception et de mise en place de la comptabilit analytique par la mthode
ABC passe par plusieurs tapes successives. La dtermination des activits est ltape la plus
importante. Elle constitue la base de la dmarche ABC/ABM. Le succs de cette approche
requiert plusieurs conditions dont limplication des dirigeants et des employs, la mobilisation
de moyens notamment financiers.
Chaque organisation a la possibilit de crer un modle ABC qui lui est propre selon les
objectifs viss lui facilitant ainsi la prise de dcision et lamlioration de ses performances.
1
2
Sur son site http://www.alphacen.fr/information/choisir-logiciel-abc.php

Sur son site http://www.alphacen.fr/methode/methode-abc-abm.php
34
La collecte des donnes est primordiale dans cette dmarche. Le chapitre suivant dcrira la
mthodologie que nous avons adopte.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
35
Chapitre 3 : Mthodologie
Afin de concevoir une comptabilit analytique efficace et efficiente par la mthode abc, de
nombreuses informations sont ncessaires. Celles-ci permettent didentifier les activits, de
les valoriser et de calculer les cots de revient.
Parmi les informations recueillir, il y a les diffrents processus de lentreprise, les activits,
les ressources consommes et les acteurs. Lobtention de ces donnes se fera grce plusieurs
outils de collecte dinformation.
Ce chapitre est consacr la prsentation du modle danalyse que nous avons choisi, aux
outils de collecte de donnes et la mise en uvre de ces techniques.
ES
3.1 Modle danalyse
AG
Pour traiter notre thme, conception et mise en place de la comptabilit analytique par la
mthode abc dans une entreprise industrielle : cas de la SIMPA, nous avons dclin notre
-B
dmarche dans un modle danalyse dcoulant de la revue thorique prcdemment effectue.

Ce modle rsume de manire succincte les travaux effectuer et les outils, techniques de
IB
collecte de donnes utiliser.
O
LI
La dmarche que nous avons adopte pour la conception
et la mise en place dune
plastiques africains comporte les tapes suivantes :
EQ
TH
comptabilit analytique par la mthode abc au sein de la Socit industrielle moderne des
la dfinition des objectifs et lbauche dune codification analytique ;
lidentification des processus, sous-processus et activits ;

lidentification et lallocation des ressources ;
le calcul du cot des activits ;
le calcul du cot des objets de cot ;
la gestion par activits.
Aprs une phase de prparation, nous procderons la conception et la mise en place de la

comptabilit par activits.
Notre modle danalyse se prsente schmatiquement comme suit :
36
Figure 9: Modle danalyse

Phases
Outils
Etapes
Prparation
- Analyse des
manuels de
procdures
- Interviews
- observation
Dfinition des
objectifs
et
codification
analytique
AG
ES
C
Conception
- Interviews
- Analyse des
manuels de
procdures
- observation
IB
-B
Cartographie des
activits
et
processus
Identification et
allocation
des
ressources
O
LI
Indicateurs
de
performance
Mise en place
Source : Nous-mmes
Calcul du cot
des activits
Calcul du cot
des objets de
cots
Perspectives de
mise en place
Gestion
par
activits
EQ
Inducteurs
dactivits
TH
Inducteurs
de
ressources
- Matrices
- Analyse
documentaire
- Observation
37
3.2 Outils et techniques de collecte de donnes

La collecte des donnes est essentielle la ralisation de nos travaux. Elle se doit dtre
organise et mthodique afin dobtenir des rsultats prcis.
Nous avons retenu quatre mthodes de collectes de donnes pour lexcution de nos travaux.
Il sagit de la visite guide, lanalyse documentaire, lentretien et lobservation directe.
3.2.1 La visite guide
Au cours du stage, nous avons effectu la visite guide de toute lentreprise, la partie
administrative et les usines en compagnie du Directeur dusine. Nous avons pu ainsi cerner
ES
les diffrents processus de production, rencontrer les oprationnels, avoir un premier contact
avec le personnel de la Socit industrielle moderne des plastiques africains (SIMPA).
AG
3.2.2 Lanalyse documentaire
-B
Lanalyse documentaire nous a permis de faire une prise de connaissance gnrale de la
IB
SIMPA. Elle nous a notamment permis de prendre connaissance de son historique et de ses
O
LI
processus internes. Nous avons pu ainsi identifier ses activits et ses ressources. Les
documents auxquels nous avons eu recours sont :
TH
les rapports annuels des annes 2011 et 2012 ;
le processus interne de passation de commande achat ;

le manuel de procdures de la Direction dusine.
le processus interne de production de chaque atelier ;
EQ
le manuel de qualit de la SIMPA ;
Les donnes de la comptabilit gnrale et des ressources humaines nous ont aussi t dune
grande utilit.
3.2.3 Lentretien
Lentretien nous a permis de faire une prise de connaissance approfondie de lentreprise.
Nous avons effectu des entretiens avec divers responsables de lentreprise notamment le
Directeur technique, le Directeur des achats, le Directeur des ressources humaines, le
38
Directeur financier et comptable, le chef comptable, les comptables, les responsables de

production.
Cela nous a permis dobtenir des informations sur les diffrents processus, notamment ceux
dachat, de production et commercial, ainsi que les informations quantitatives relatives la
consommation des ressources.
Les interviews ont t prcdes dun premier contact qui a eu lieu lors de la premire visite
de lentreprise. Elles nous ont permis de faire comprendre notre dmarche et lintrt de notre
tude aux responsables et aux agents de lentreprise. Au cours de ces interviews, il nous a t
expliqu globalement les processus de fabrication des diffrents emballages de
lapprovisionnement en matires premires et consommables aux livraisons des produits finis.
ES
Nous avons pu ainsi identifier les processus, sous-processus, activits, acteurs et effectuer
AG
lallocation des ressources aux activits.

Les interviews ont t ralises laide dun guide dentretien prsent en annexe 2 la page
3.2.4 Lobservation directe
IB
-B
96.
O
LI
Lobservation directe consiste suivre directement le droulement dune action. Elle nous a
processus notamment ceux de fabrication.
EQ
TH
permis, au cours de nos travaux, de corroborer les rsultats des entretiens, de comprendre les
Nous avons pu assister le personnel administratif, plus particulirement ceux de la Direction
Technique et de la Direction financire et comptable dans lexercice de leurs fonctions. Nous
avons galement pu suivre les processus de fabrication des produits de chaque atelier avec
une attention particulire pour latelier de thermoformage. Au cours de ces priodes
dobservation, nous avons pu poser des questions supplmentaires au personnel afin dobtenir
des claircissements ou des informations complmentaires.
De plus, nous avons pu, au cours de cette phase, faire linventaire des ressources consommes
par les activits des diffrents ateliers.
Le modle danalyse explique et schmatise la dmarche que nous allons adopter dans
loptique de la conception dune comptabilit analytique par activits. Nous avons pu
39
dterminer les outils qui vont nous permettre de collecter les informations ncessaires notre
tude.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
40
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

En dfinitive, la mthode ABC a t lorigine de nombreuses volutions en matire de
gestion. En effet, la comptabilit par activits permet une vue transversale de lorganisation
travers ses processus. Ce faisant, elle participe lamlioration des performances de celle-ci
notamment avec le concours de lapproche ABM. Malgr ses limites, elle constitue un
lment important dans lvolution et la nouvelle approche de la comptabilit de gestion et est
un outil que toute organisation soucieuse de la bonne volution de ses affaires devrait
envisager dimplmenter.
Cette premire partie nous a permis de cerner les concepts et de mieux comprendre la
mthode ABC. Elle nous a aussi permis dapprhender la dmarche de conception et de mise
tude.
AG
ES
en uvre. Ces considrations thoriques nous amnent dentamer la partie pratique de notre
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
41
AG
ES
C
IB
-B
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE
O
LI
E
EQ
TH
42
Les connaissances thoriques acquises au terme de la premire partie nous permettent

d'entamer le cadre pratique du sujet. Cette partie sera ainsi consacre la mise en pratique de
la mthode ABC. Par consquent, nous exposerons les rsultats de nos travaux relatifs la
conception et la mise en place dune comptabilit analytique par la mthode ABC au sein de
la Socit industrielle moderne des plastiques africains (SIMPA). Ces travaux ont t raliss
en rfrence aux concepts dvelopps dans le cadre thorique.
Cette partie comportera trois chapitres.
Le premier sera consacr la prsentation de la Socit industrielle moderne des plastiques
africains (SIMPA). Il donne une vue densemble sur le fonctionnement de lentreprise, son
organisation administrative et technique. De plus, il contient une analyse diagnostique de
ES
lentreprise base sur le modle strenght, weaknesses, opportunities and threats dit SWOT.
Ce modle permet de dterminer les forces et les faiblesses de la SIMPA ainsi que les
AG
ventuelles opportunits et menaces qui se prsentent elle.
-B
Le deuxime chapitre sera ax sur la conception et la mise en place de la comptabilit

analytique par la mthode ABC dans lentreprise. Il sagira de mettre en uvre le modle
IB
danalyse prcdemment retenu.
O
LI
En dernier lieu, le troisime chapitre sera une mise en perspective des rsultats de nos travaux.
TH
Nous mettrons des recommandations et des suggestions au regard de la dmarche

ABC/ABM utilise et de lorganisation gnrale de la SIMPA.
EQ
43
Chapitre 4 : Prsentation de la SIMPA

La Socit industrielle moderne des plastiques africains (SIMPA) est une socit industrielle
de fabrication de produits et demballages en plastique cre en 1958. En 1991, elle est
rachete par M. Ibrahim HAWILI. Sous sa direction, l'activit se diversifie. Aux emballages
rigides, sachets, seaux et bassines en plastique qu'elle produisait auparavant se rajoutent des
emballages souples tels que les sticks, les paquets de conditionnement pour industrie
agroalimentaire, les emballages pour les industries locales. Cette diversification a ncessit un
investissement important de 22 milliards de F CFA. Lentreprise est, aujourdhui, lune des
plus importantes socits de transformation de plastique dAfrique de lOuest. Grce un
quipement performant et moderne, elle offre des produits et des prestations de qualit qui se
ES
substituent ceux issus de limportation. Par consquent, elle fournit la majorit des
entreprises, des agriculteurs et des particuliers, entre autres, en emballages, chaises, casiers,
AG
bassines et autres produits en plastique.

La carte d'identit de la SIMPA se prsente comme suit :
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
44
Tableau 6 : La carte didentit de la Socit Industrielle Moderne des Plastiques Africains

(SIMPA)
Socit
Raison sociale
Industrielle
Moderne
des
Plastiques
Africains
Capital social
1 500 000 000 F CFA
Nombre demploys permanents
280
Nombre demploys journaliers
493
Procds de fabrication
Moulage par injection, moulage par extrusion/Coextrusion, complexage, faonnage, flexographie,
ES
srigraphie
Gaines et films thermo-rtractables nus et imprims,
Principaux produits
AG
film tirable, film de paillage, film Co-extrud

multicouche, films complexes, sac, sachets, cabas,
-B
seaux, pots et boites de conditionnement, casiers
Source : Nous-mmes
IB
bouteilles, casiers agricoles, articles de mnage, etc.
O
LI
4.1 Historique, missions, activits et quipements
TH
Prsente sur le march des emballages depuis 1958, la SIMPA dispose d'une exprience
EQ
notable et d'un savoir-faire reconnu. Son historique se dcline comme suit :
fabrication de chaussures en plastique.
1958 : Cration de la SIMPA par M. NASRI. La socit est alors spcialise dans la
1961 : M. NASRI cde la totalit de ses actions au groupe SENTENAC.

1961 1976 : La socit diversifie ses activits dans le secteur de linjection mnagre et
industrielle, c'est--dire la fabrication darticles de mnage, de seaux et de pots de
conditionnement pour lindustrie ; et dans celui de lextrusion /sacherie, c'est--dire la
fabrication de sacs et de sachets.
1976 : La socit abandonne la fabrication des chaussures en plastique.
1976 1983 : La socit occupe une position de leader de son secteur.
45
1983 1990 : La socit connat une priode difficile due une forte concurrence locale et au
surendettement.
Novembre 1990 : La socit est cde un groupe qui dpose aussitt le bilan. Le groupe
SENTENAC attaque la procdure et reprend la socit.
Juillet 1991 : Le groupe HAWILI FAWAZ reprend SIMPA, au terme dun protocole daccord
en date du 31/07/1991.
1999 : SIMPA se lance dans la fabrication de films techniques haute barrire.
2002 : SIMPA absorbe une unit de la place, PLASTINDUSTRIE, et renforce son secteur
dinjection.
ES
2005 : Lentreprise fait lacquisition notamment dun groupe imprimante 10 couleurs, dune
AG
contre colleuse pour le complexage, dune co extrudeuse multicouches, multi-matires, dune

unit de sleevage. Ces acquisitions lui permettent de doubler sa capacit de production de
-B
films techniques et dune qualit quivalente aux produits europens imports.
IB
Depuis 2010, la socit ralise un programme dinvestissement pour remplacer les machines
accrotre les capacits de production.
O
LI
anciennes et obsoltes, ainsi quun programme dinvestissements nouveaux destins
TH
Spcialise dans la fabrication darticles en plastique, et plus particulirement darticles de
EQ
conditionnement et demballage, la socit utilise les procds de fabrication suivants : le

moulage par injection le moulage par extrusion et faonnage, le complexage ou lamination,
l'impression en srigraphie et en flexographie.
Le moulage par injection est le procd par lequel sont obtenus les emballages rigides. Les
emballages souples sont, quant eux, obtenus grce au moulage par extrusion, faonnage,
complexage, impression srigraphique et flexographique.
Elle fournit ainsi des emballages particulirement adapts au conditionnement micro doses
compatibles avec le pouvoir dachat sur le march africain.
SIMPA se substitue sur ce march en pleine croissance aux fabricants europens et asiatiques.
Elle touche un large spectre de clientle, notamment une clientle de socits multinationales.
Afin de satisfaire ses clients, elle dispose d'une usine constitue de plusieurs ateliers :
46
un atelier d'injection ;
un atelier de ballons ;
un atelier d'extrusion film ;
un atelier de sacherie ;
un atelier de flexographie ;
un atelier de thermoformage ;
un atelier de recyclage.
Chaque unit dispose de l'quipement moderne appropri. L'unit injection/soufflage

contient :
36 presses injecter de 90T 1000T ;
9 machines dinjection soufflage ;
6 machines dimpression : 4 machines de srigraphie, 1 offset-litho et 1 machine de

tampographie ;
AG
ES
1 laboratoire de clichs ;
400 moules divers pour les presses ou machines dinjection soufflage.
L'atelier de flexographie contient :
IB
-B
4 machines dimpression de 6, 8 et 10 couleurs ;
2 complexeuses ;
3 machines pour manchons thermo-rtractables ;
6 machines dcoupeuse de films.
O
LI
2 granulatrices.
4 broyeurs ;
EQ
TH
Quant l'atelier de recyclage, il dispose de :
Les machines prcites fonctionnent avec des quipements priphriques tels que des groupes
de froid, des compresseurs dair et des scheurs dair.
La socit s'est dote de quatre groupes lectrognes de 1000 KVA et dun de 1500 KVA afin
de pallier aux ventuels dlestages.
4.2 Organisation de l'entreprise
La SIMPA est organise en directions, elles-mmes subdivises en services. Nous pouvons
distinguer la Direction dusine, la Direction technique, la Direction des achats, la Direction
47
commerciale, la Direction financire et comptable et la Direction des ressources humaines.

L'organigramme se trouve en annexe 3 la page 97.
4.2.1 Direction d'usine
Au sein de la Direction dusine, lon distingue les directions technique, achats et
commerciale.
4.2.1.1 Direction technique
La Direction technique est responsable du bon fonctionnement des ateliers de production. Elle
veille ce que les objectifs et calendriers de production soient respects.
ES
4.2.1.2 Direction des achats

La Direction des achats a en charge lapprovisionnement en matires premires, matires
AG
consommables, accessoires, matriels et mobiliers et fournitures de bureau. On y retrouve

aussi le service transit. Il a en charge les importations de matires premires, matires
-B
consommables, des nouvelles machines et de lquipement. Lexportation des produits de la
4.2.1.3 Direction commerciale
O
LI
incombent.
IB
socit vendus aux clients trangers est de son ressort. Les formalits de douanes lui
TH
Elle comprend le service commercial et linfographie. Le service commercial
EQ
La cration des designs et des maquettes est effectue par le service infographie. Tout produit
prenne en charge le design de lemballage.
ncessitant une impression doit passer par le service infographie moins que le client ne
4.2.2 Direction financire et comptable

La Direction financire et comptable compte les services comptabilit, recouvrement et la
caisse. Elle a en charge les oprations comptables telles que lenregistrement des oprations et
des dcaissements, ltablissement des tats financiers, la gestion financire et le suivi du
recouvrement des crances. La paye se retrouve aussi au service comptabilit.
48
4.2.3 Direction des ressources humaines

La Direction des ressources humaines effectue la gestion du personnel de la socit. Elle
prend en charge le personnel permanent et le personnel journalier. Elle soccupe de la paie et
de la formation des employs ainsi que du recrutement en collaboration avec les diffrentes
directions.
4.3 Analyse diagnostique de la SIMPA
Le diagnostic se fera en deux tapes. Premirement, il portera sur lenvironnement externe de
la socit afin de dterminer les opportunits et les menaces ; en second lieu lenvironnement
interne sera analys pour dceler ses forces et ses faiblesses. Cela nous permettra de connatre
la situation actuelle de lentreprise, le contexte dans lequel elle volue ainsi que son
ES
organisation interne et les outils de gestion quelle utilise.
AG
4.3.1 Diagnostic externe
Le secteur de lemballage au Sngal et en Afrique de lOuest en gnral, est en pleine
-B
croissance comme le prouve ltude publie par le Centre Ouest Africain pour le Commerce
IB
en 2007. Les industries agroalimentaires sont nombreuses et ont de moins en moins recours
O
LI
limportation en ce qui concerne les emballages, notamment ceux en plastique. Il existe une
dizaine dentreprises productrices demballages en plastique au Sngal comprenant SIMPA
FUMOA, SAPIN, POLYETHYLENE SENEGAL, SIPASE,
TH
qui est leader, COFISAC,
(Centre du Commerce International, 2006 : 9).
EQ
CHAHINE Products Company S.A, SIPLAST, SOFAC, Fahoura plastiques et SOSEMBAL
Le code des investissements permet lobtention de crdit dimpt pour des investissements
agrs selon des critres prdfinis. Cela constitue une opportunit pour la SIMPA qui est en
pleine excution d'un programme d'investissements de plusieurs milliards de francs CFA. De
plus, le rgime prfrentiel de lUnion Economique et Montaire de lAfrique de lOuest
permet lentreprise dexporter ses produits des cots comptitifs.
Lentreprise a nou des relations avec plusieurs partenaires dont une entreprise espagnole qui
lui permettra dans un futur proche dtre prsente sur le march europen. Les opportunits et
les menaces qui se prsentent lentreprise sont rsumes dans le tableau suivant :
49
Tableau 7 : Opportunits et menaces de la SIMPA

Opportunits
Menaces
Crdit
d'impt
code
des
investissements
Rgime prfrentiel UEMOA
Croissance conomique
Partenariat
avec
une
Les fluctuations du cours du ptrole
Protection de l'environnement
Concurrents
entreprise
espagnole
C
ES
Source : Nous-mmes
AG
La SIMPA doit composer avec les fluctuations du cours du ptrole qui impacte les cots des
matires premires quelle utilise. De plus, lindustrie du plastique est polluante donc nocive
-B
pour lenvironnement. En effet, le plastique est une matire drive du ptrole, sa combustion
met des gaz toxiques polluant latmosphre. Selon Bertolini (1993 : 754), il nest ni
IB
biodgradable ni altrable et met prt de 400 ans se dgrader. Lentreprise prend en compte
O
LI
laspect cologique en pratiquant le recyclage de certains des matriaux quelle utilise. Cette
chelle a t installe et est en phase de lancement.
EQ
4.3.2 Diagnostic interne
TH
activit est en train dtre dveloppe dans la mesure o une usine de recyclage grande
La SIMPA existe depuis 1958, elle dispose donc dune exprience non ngligeable dans son
domaine dactivit. Grce aux divers investissements effectus, elle russit offrir une offre
globale ses clients. En effet, elle dispose de lquipement et des comptences ncessaires
la conception graphique des emballages ainsi quau conditionnement des produits. Elle peut
donc offrir ses clients un packaging complet en leur offrant son assistance pour le
conditionnement du produit final de ces derniers.
Afin de garantir ses clients des produits de qualit lentreprise sest engage dans une
dmarche qualit. Elle a obtenu la certification ISO 9001 version 2008 : management de la
qualit. De plus, elle sest dote dun quipement moderne afin de gagner en efficience et en
qualit.
50
La clientle de lentreprise est varie. Elle est compose dentreprises agroalimentaires telles
que Nestl, Barry Callebaut, Patisen, Bramali, de particuliers, dagriculteurs, dindustries
chimiques comme Colgate, La Croix, entre autres. Lentreprise ne dpend pas dun ou de
deux grands clients avec lesquels elle ralise la majorit de son chiffre daffaires.
Cependant, en pleine croissance, lentreprise a besoin dune organisation plus structure. En
effet, elle est organise de telle sorte que la quasi-totalit des fonctions dpendent de la
Direction gnrale. Un service en charge du recouvrement vient dtre cr avec un employ
en son sein. Sa taille actuelle ncessite du personnel plus important notamment sur le plan
administratif. Le contrle de gestion et laudit interne sont deux fonctions inexistantes au sein
de lentreprise. Elle ne dispose pas d'une comptabilit analytique et la gestion des stocks n'est
pas formalise. Il nexiste donc pas de systme de reporting formalis ni de systme
ES
budgtaire. Le pilotage semble se faire vue, certaines informations ne sont pas disponibles et
AG
il nest pas effectu de prvisions.
Le systme dinformation de la SIMPA est constitu de plusieurs lments contribuant au
-B
traitement, la gestion et la diffusion de linformation en son sein. Lentreprise dispose
IB
ainsi du logiciel Sage Saari. Il comprend les modules suivants :
O
LI
comptabilit gnrale, analytique et budgtaire ;

gestion commerciale.
TH
paie ;
EQ
Seuls les modules comptabilit gnrale, paie et gestion commerciale sont utiliss par
lentreprise. Elle dispose aussi dun logiciel de gestion de maintenance assiste par ordinateur
(GMAO) appel MAIN BOSS. Ce logiciel permet de planifier la maintenance des

quipements utiliss pour la production, de grer les stocks de pices de rechange et les
fournisseurs de celles-ci, de grer le personnel de maintenance. Il comporte les modules
suivants :
rparation ;
maintenance prventive ;
gestion des quipements ;
gestion de linventaire des pices dtaches et de rechange ;
gestion du personnel de maintenance ;
approvisionnement et rception de pices dtaches et de rechange.
51
Outre ces logiciels, lentreprise dispose dun parc informatique constitu dordinateurs, de
clients lgers et de serveurs capables de supporter le traitement, le stockage et la diffusion de
flux importants dinformations.
Les forces et les faiblesses de lentreprise sont rsumes dans le tableau suivant :
Tableau 8 : Forces et faiblesses de la SIMPA
Forces
Faiblesses
Exprience
dans
son
domaine
d'activit : elle existe depuis 1958
contrle de gestion
Offre de solution globale : allant de
ES
la conception graphique de produit
AG
fini, double dune assistance dans

les oprations de conditionnement.
Certifi ISO 9001 version 2008
quipement
moderne
Clientle varie
Gestion des stocks non formalise
Manque de personnel
Inexistence
systme
de
reporting formalis
(avantage
Inexistence
de
comptabilit
analytique
Inexistence de budget
EQ
Source : Nous-mmes
d'un
TH
Absence d'un service d'audit interne
O
LI
technologique)
IB
-B
Absence d'une structure en charge du
En dfinitive, la Socit Industrielle Moderne des Plastiques Africains (SIMPA) est une
entreprise en pleine croissance. Les besoins en termes dinformation mais aussi
dorganisation, de gestion, ont volu. Les dirigeants doivent prendre des dcisions
stratgiques importantes dans le but datteindre leurs objectifs.
Cela ncessite la conception et la mise en place de nouveaux outils de gestion et daide la
prise de dcision notamment de la comptabilit analytique par la mthode ABC.
52
Chapitre 5 : Conception et mise en place de la comptabilit

analytique par la mthode ABC
Afin de faciliter la prise de dcision et le pilotage de la SIMPA, nous allons effectuer la
conception et la mise en place dune comptabilit par activits. Pour ce faire, nous suivrons
les tapes dfinies dans notre modle danalyse que sont :
la dfinition des objectifs et la codification analytique ;
la dtermination des activits ;
laffectation des ressources aux diverses activits ;
la dtermination des inducteurs dactivits ;
ES
lallocation du cot des activits aux objets de cots.

Les sections de ce chapitre traiteront de ces diverses tapes et se terminera par les
AG
perspectives de mise en uvre de la dmarche ABC.
-B
5.1 Objectifs de la conception et de la mise en place dune comptabilit par la

mthode ABC et proposition dune codification analytique
IB
La SIMPA ne dispose actuellement daucun systme de comptabilit analytique. Elle ne
O
LI
dispose pas non plus du contrle de gestion. A lheure actuelle, le calcul des cots se fait
partir du tableur EXCEL sous forme de dveloppements individuels sans application de
TH
mthode analytique prcise avec tous les risques de non fiabilit et de perte de donnes que
EQ
cela peut comporter.
Les dirigeants de la SIMPA, en particulier le Directeur gnral, le Directeur dusine et le
Directeur financier et comptable, souhaitent se doter dune comptabilit analytique afin

datteindre un certain nombre dobjectifs :
disposer dinformations relatives la rentabilit intrinsque de chaque activit,

chaque produit dans une optique de prise de dcisions stratgiques ;
exploiter les comptes analytiques pour la mise en place dun processus

dlaboration de budget ;
mettre en place, par la suite, un contrle budgtaire.
La comptabilit analytique concevoir devra donc permettre latteinte des objectifs

susmentionns en fournissant notamment les cots de revient des activits et des objets de
53
cots, des indications sur les activits cratrices de valeur, une base pour apprcier les besoins
de chaque entit de lentreprise.
Afin de faciliter le regroupement et lenregistrement des informations fournies par la
comptabilit analytique, une codification peut tre tablie.
La comptabilit analytique conue pour la SIMPA est intgre la comptabilit gnrale. Cela
ncessite une codification analytique. Celle-ci peut tre numrique ou alpha numrique.
Les charges et les produits enregistrs en comptabilit gnrale font lobjet dun
enregistrement en comptabilit analytique. Lorsque cet enregistrement nutilise pas un
systme de comptes rflchis, il est ncessaire dtablir une codification permettant de
ventiler aisment les charges et les produits suivant les directions et services, les activits et
AG
comme suit :
ES
les objets de cot. Nous avons opt pour une codification numrique par direction et service
Tableau 9 : Ebauche dune codification analytique
-B
Directions
Direction des achats
Direction technique
300
400
500
EQ
Direction ressources humaines
200
TH
Direction administrative et financire
100
O
LI
Direction commerciale
IB
Direction gnrale
Codes
600
Services
Codes
Secrtariat
110
Administration des ventes
210
Service commercial
220
Infographie
230
Transit
310
Magasins matires premires
320
Comptabilit
410
Recouvrement
420
54
430
Injection/soufflage
610
Usine
611
Magasin produits finis
612
Extrusion
620
Usine
621
Flexographie
630
Usine
631
632
Thermoformage
640
Usine
641
Caisse
642
Broyage-recyclage
650
Usine
Services gnraux
652
700
710
IB
Magasin gnral
651
-B
AG
ES
720
O
LI
Centrale lectrique
Garage
Service entretien lectricit
740
750
EQ
Atelier soudure Khelcom
TH
Atelier mcanique gnrale
730
760
Service entretien froid
Service menuiserie
780
770
Source : Nous-mmes
Avec cette codification lenregistrement dune acquisition dun ordinateur pour le secrtariat,
par exemple, se fera comme suit :
Tableau 10 : Modle denregistrement de lacquisition dune immobilisation
2442 110
Matriel informatique rattach au secrtariat
500 000
55
521
Banque
500 000
Source : Nous-mmes
Les processus et les activits feront lobjet de codification dans les tapes suivantes.
La mthode de calcul des cots retenus est la mthode ABC.
Les objets de cots peuvent tre des produits, des lignes de produits, des services entre autres.
Il a t retenu un objet de cot, le gobelet de caf standard pour lapplication du calcul du cot
de revient.
Afin de dterminer le cot de revient des objets de cots, nous allons procder
ES
lidentification des activits et au rattachement des ressources celles-ci.

5.2 Identification des activits, laboration du dictionnaire des activits
AG
Afin didentifier les activits, nous avons, suite divers entretiens, lanalyse documentaire
et lobservation, retrac les diffrents processus de la socit. Les processus les plus
-B
importants dans lentreprise sont le processus dachat, le processus de traitement des
IB
commandes clients et le processus de production. Ces processus ont t retenus selon le
O
LI
critre des cots quils engendrent. En effet, ce sont les processus qui consomment le plus de
ressources : 58,5% du chiffre daffaires de 2012 selon le rapport dactivit de la mme anne.
TH
5.2.1 Processus dachat des matires premires et matires consommables
EQ
Il permet lentreprise de se procurer les matires premires comme le polythylne et le

polypropylne et les matires consommables comme lencre ncessaires la fabrication des
produits. Il dmarre lorsque les stocks de matires premires et matires consommables

atteignent un certain niveau. Les responsables de production remplissent alors une demande
dachat quils transmettent ensuite la Direction achats pour la passation de commande. Le
rle de celle-ci est la gestion des fournisseurs, la passation et le traitement des commandes. La
Directrice des achats effectue une recherche de cotation, la majorit des fournisseurs tant
trangers et slectionne loffre la plus adquate en tenant compte du classement des
fournisseurs dans la base de donnes. Elle confirme la commande, lenregistrement et le suivi
de celle-ci sont assurs par son assistante. A la rception, les biens sont contrls avant dtre
stocks. Ils font ensuite lobjet dune valuation par les chefs de production permettant de
classer les fournisseurs par qualit et degr de satisfaction.
5.2.2 Processus de traitement des commandes client
56
Lorsquun client passe une commande, elle est reue par le service commercial. Celui-ci
lenregistre et la transmet au service infographie lorsque cela est ncessaire. Ce dernier traite
la commande, cre le design des emballages selon les besoins du client avant de la passer
latelier de production concern. Une fois la commande produite et livre, le service
commercial tablit la facture et lenvoie au client. Le recouvrement est effectu par le service
qui en a la charge.
5.2.3 Processus de production
La socit produit des emballages et des produits en plastique. Elle utilise plusieurs procds
diffrents :
le moulage par injection : cest le procd de fabrication par lequel la matire plastique
ES
ltat fluide est presse dans un moule o elle se solidifie. Les produits obtenus sont
des emballages solides, des casiers agricoles, des casiers bouteilles, des seaux, des
AG
pots de conditionnement destins lIndustrie, des articles de mnages entre autres ;

le moulage par extrusion et faonnage : un mlange plastique fluide est comprim de
-B
faon continue et contraint de passer au travers dune filire chauffe dont la forme
IB
dtermine le profil obtenir. Les produits obtenus sont des gaines et films thermo
O
LI
rtractables, des films de paillage, des bches, de la sacherie standard, des sachets de
reforestation, et dune manire gnrale tous emballages souples en polythylne et des
le complexage ou lamination : on procde au contre - collage de films fabriqus partir
EQ
TH
tubes orange pour llectricit, lanires, passe poil entre autres ;

de matires premires diffrentes. Cela permet dobtenir des films techniques hautes
limpression srigraphique et flexographique : tous les produits fabriqus sont, selon
barrires destins principalement au conditionnement des produits alimentaires ;

leur nature, imprims par passage srigraphiques, en gnral pour les produits injects,
ou suivant le procd flexographique pour les films ou les complexes ;
le thermoformage : cest une technique qui consiste prendre un matriau, notamment

le plastique, sous forme de plaque ou de bobine, le chauffer pour le ramollir. Le
matriau ramolli est plac dans un moule puis refroidi et dmoul. Les produits obtenus
sont des gobelets en plastiques thermorsistants, des pots de yaourt entre autres.
Chaque procd de fabrication est spcifique et ncessite un processus de fabrication

particulier. Cependant, un processus de fabrication gnral des produits peut tre tabli sans
tenir compte des spcificits de chaque procd de fabrication. On obtient ainsi un processus
57
sommaire de fabrication. La production est planifie suivant les commandes reues ou

lobjectif de vente prtabli. Elle est lance et suivie par le chef de production. Les diffrents
ateliers produisent les emballages requis imprims ou non imprims. Les produits imprimer
sont prpars et envoys limpression. Ils sont ensuite conditionns et stocks. Il en est de
mme pour les produits non imprims. Les dchets issus de la production sont recycls afin
dtre rutiliss. Les produits finis font lobjet dun contrle par le service qualit avant dtre
livrs aux clients. Une fois les commandes livres et les factures envoyes, il est procd
ltablissement dun chancier suivant les dlais de paiement et au recouvrement des
crances.
Ces diffrents processus permettent de dterminer les activits.
ES
5.2.4 Liste des activits et dictionnaire des activits

En se basant sur les processus cits ci-dessus, sur les entretiens et sur les manuels de
AG
procdures de lentreprise, nous avons pu tablir une liste des activits de lentreprise. Les
activits retenues sont au nombre de 13 et constituent des macro-activits. Il a t convenu
-B
avec le Directeur financier et comptable et le Directeur dusine de ne retenir que ces macro-
IB
activits pour un dbut, afin de ne pas surcharger le systme.
O
LI
Le tableau suivant retrace les activits retenues :
EQ
TH
58
Tableau 12 : Liste des activits

Code
Nom
Dfinition
P1
Clients
Fournisseurs
Acteurs
Ressources consommes
Processus dachat des matires premires et matires consommables

Grer
fournisseurs
les Il sagit dtablir et Direction
service
tlcommunication,
concerns
lectricit,
AG
les
commandes
sont Direction
fournisseurs
et ou
Assistante
achats
la
service
suivies afin dtablir concerns,

planning
rception
commandes
chancier
de transit
des achats
des comptabilit
et
un
de
59
de
bureau,
directrice frais
un
de Fournitures
U
EQ
et les commandes enregistres
Direction
TH
commandes Atelier,
dachat fournisseurs
personnel
permanent
les Les
de
LI
IB
confirmer
frais
-B
les
offres et passer et
demandes
bureau,
de
donnes
ou achats
de
Direction
slectionner
Traiter
Directrice des Fournitures
mettre jour la base achats

fournisseurs,
A2
Atelier,
ES
C
A1
de
tlcommunication,
lectricit,
permanent
personnel
rglement
fournisseurs
A3
Rceptionner
les Les
biens commands
biens Atelier,
commands
et
il
est ou
ES
C
reus
sont Direction
Direction
de la direction, frais
service achats
en
concerns,
quantit par rapport
magasinier
et
AG
en
qualit
Ils
sont
commerciale
commercial,
frais
agents
tlcommunication,
donnes
U
EQ
commerciaux
les Les commandes sont Service
commandes clients
reues
Clients
puis infographie,
de
bureau,
de
lectricit,
personnel
permanent
Processus commercial
Traiter
permanent, transport
Fournitures
facturation
A5
personnel
Directeur
clients, deffectuer la
P2
de
latelier lectricit,
TH
de mettre jour une

de
bureau,
Direction
Il sagit dtablir et Clients
LI
IB
ensuite stocks
base
de
-B
commandes
Fournitures
du service ou tlcommunication,
de
passes.
Grer les clients
Responsable
effectu un contrle concerns
aux
A4
Transit,
Agents
Fournitures
commerciaux,
frais
60
de
bureau,
de
enregistres
transmises
et ateliers
soit
de
infographes,
production,
chef
linfographie soit clients
tlcommunication,
de lectricit,
production
personnel
permanent, transport
la production.
Effectuer
recouvrement
le Les
crances
des recouvres
un
Direction
suivant financire et commerciale
La charge du Personnel
recouvrement
chancier comptable
prtabli
permanent,
lectricit, fournitures de
bureau,
AG
crances
sont Direction
ES
C
A13
frais
de
tlcommunication
-B
P3
Processus production
Produire
les La
emballages
production
est Direction
planifie puis lance technique
Direction
Chef
commerciale
production,
frais
ouvriers
tlcommunication,
Elle est supervise
U
EQ
afin de sassurer du
respect des procds
planning tabli
Traiter les dchets
Les dchets issus de Direction
Ateliers
la production sont technique
production
de Chef
production,
61
de
bureau,
de
lectricit,
personnel
permanent,
personnel
journalier,
de fabrication et du
A7
de Fournitures
TH
suivant ce planning.
LI
IB
A6
consommables,
eau,
matires
premires, transport
de Electricit, eau, personnel

permanent,
personnel
prpars
A8
puis
recycls afin dtre
recyclage,
rutiliss
magasinier
Grer le personnel Il sagit dtablir la Direction
Ressources
Chefs
technique
humaines
production,
des
ouvriers technique,
ES
C
liste
de
personnel
fournitures de bureau
Direction
Techniciens,
Personnel
technique
lectriciens
entretien et maintenance,
permanents,
AG
et tabli
planning
suivant
est Ateliers,
les Directions
ou services
machine
et
maintenance
des
quipements
et
machines
se
La
U
EQ
quipement.
TH
et relatives chaque concerns
fait
suivant le planning
tabli.
Lorsquune
permanent,
lectricit, eau, transport
des informations
LI
IB
maintenance
du tlcommunication,
le
-B
la Un
quipements
frais
des
Grer
machines
lectricit,
permanent,
chef
paiement des salaires
lentretien
de Personnel
journaliers et celles comptabilit

deffectuer
A9
responsable du journalier, transport
62
panne
survient,
lquipement
concern subit une
rparation.
Grer
nomenclatures
les La gestion de la Direction

production
assiste technique
les
leur
tlcommunication
de
production
sont
contrls
Direction
technique
avant
afin
de
vrifier
quils
ne
qualit
livraison
Responsable
U
EQ
contrle de qualit semi-finis
TH
un Les produits finis ou Clients
prsentent
frais
fabrication.
et de conformit
permanent,
LI
IB
produits et les biens

ncessaires
chefs
-B
production
gestion de la lectricit,
production,
dobtenir
pour le planning de
Effectuer
production
ordinateur
permet
A11
de Chargs de la Personnel
AG
par
Ateliers
ES
C
A10
aucun
dfaut de fabrication,
63
Personnel permanent
de
quils
sont
conformes
aux
commandes
des
clients
Effectuer
la Les
produits
livraison
des sont
livrs
clients
conformment
Les chauffeurs, Personnel
technique,
les coursiers
permanent,
transport, fournitures de
Direction
bureau,
commerciale
tlcommunication
LI
IB
Source : Nous-mmes
aux
Direction
-B
commandes
aux
AG
commandes
finis Clients
ES
C
A12
TH
O
U
EQ
E
64
frais
de
La liste des activits nous a permis de concevoir le dictionnaire des activits reprsent par un
tableau en annexe 5 la page 99.
5.3 Identification et rattachement des ressources aux activits
La production demballages ncessite des ressources directement rattaches aux produits et
des ressources indirectes. Les matires premires, les matires consommables, la main
duvre directe, lnergie constituent des ressources directes. Les ressources indirectes sont
composes des salaires de lensemble du personnel, des amortissements et des autres charges.
La SIMPA dispose de 280 employs permanents et de 493 employs journaliers. Ils
constituent ses ressources humaines et sont rpartis travers les diffrentes activits. Elle
dispose aussi de ressources matrielles constitues de matriels techniques dexploitation tels
ES
que des presses injecter ou les machines dimpressions entre autres, de matriels lectriques,
informatiques et de fournitures de bureau comme du papier dimpression, de lencre, des
AG
stylos bille, des carnets de notes, entre autres. Elle utilise des matires premires comme le
polythylne et des matires consommables comme les colorants dans la production.
-B
Lentretien et la maintenance de ses quipements requiert parfois lexpertise de prestataires et
IB
constituent des charges prendre en compte.
O
LI
Le rattachement des ressources consommes aux activits se fera dans le paragraphe suivant.
EQ
TH
65
Tableau 12 : Ressources consommes

Ressources
Matires premires
Kilogrammes
Inducteurs retenus
consomms, Kilogrammes consomms
franc dachat
Personnel permanent
Kilogrammes
de
produits Kilogrammes
fabriqus, heures de prsence

Personnel journalier
de
produits
fabriqus
Temps consacr chaque Temps consacr chaque

activit
Consommables
activit
Kilogrammes
consomms, Kilogrammes consomms
franc dachat
Nombre dheures de travail, Effectif du personnel
effectif du personnel
Temps moyen dutilisation, Kilowattheure
AG
Electricit
ES
Fournitures de bureau
kilowattheure
(kWh)
(kWh) consomm
-B
consomm
M3 consomms
M3 consomms
Transport
Temps consacr chaque Distance
IB
Eau
O
LI
activit,
distance
en
kilomtres
en parcourus
Frais de tlcommunication
TH
kilomtres parcourus
Temps de communication, Effectif du personnel

Nombre
de
machines, Frquence de maintenance
surface utilise
frquence de maintenance,
Entretien et maintenance
EQ
effectif du personnel
Source : Nous-mmes
Les ressources susmentionnes sont consommes par les activits. Afin dobtenir le cot total
des ressources consommes par une activit, il convient de faire la somme des cots des
ressources qui permettent sa ralisation. Les ressources sont rattaches soit directement aux
activits soit par inducteurs dactivits lorsquelles sont consommes par plusieurs activits
la fois. Le tableau suivant reprsente la matrice Activits/Ressources :
66
Tableau 13 : Matrice activit/ressources

A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
X
X
Activits
Ressources
Personnel permanent
Consommables
X
des X
quipements
Electricit
X
X
Source : Nous-mmes
U
EQ
TH
Transport
Eau
LI
IB
Amortissement
-B
AG
ES
C
Matires premires
67
Une fois les inducteurs de ressources dtermins, il convient didentifier les inducteurs
dactivits.
5.4 Identification des inducteurs dactivits
Les inducteurs dactivits permettent de mesurer la consommation des activits par les objets
de cots. Ils pourraient sapparenter des units duvre. Les interviews, lanalyse
documentaire et lobservation nous ont permis de dterminer les inducteurs dactivit. Ils sont
rcapituls dans le tableau suivant :
Tableau 14 : Les inducteurs dactivits
Codes Activits
A1
Nombre de rfrences, Nombre de fournisseurs
les
nombre de fournisseurs
demandes Nombre
AG
Traiter
ES
A2
Grer les fournisseurs
de
dachat et les commandes traits,
dossiers Temps de traitement des
nombre
de dossiers en heures
rfrences, nombre de
-B
fournisseurs
Inducteurs retenus
IB
fournisseurs, temps de
traitement des dossiers
O
LI
en heures
Rceptionner
les
biens Kilogramme
commands
reus,
de
biens Kilogrammes
TH
A3
nombre
de
daffaires
par
clients
A5
Traiter
les
commandes Nombre
de
nombre
de
traits,
temps
clients
chiffre
clients, Nombre de clients
Nombre
EQ
Grer les clients
biens
de reus
dossiers traits
A4
de
clients, Nombre de clients

dossiers
de
traitement des dossiers

en heures
A6
Produire les emballages
Temps
de
production, Kilogrammes produits
kilogrammes
nombre
produits,
demballages
produits
68
A7
Traiter les dchets
Kilogrammes de dchets Kilogrammes de dchets

traits
A8
Grer
le
personnel Effectif
technique
A9
traits
du
personnel Effectif
technique
du
personnel
technique
Grer la maintenance et Frquence
de
la Frquence
de
la
lentretien des machines et maintenance, nombre de maintenance

A10
quipements
machines
Grer les nomenclatures
Nombre
de
produits, Nombre de produits
nombre de rfrences
A11
Effectuer un contrle de Nombre

Effectuer la livraison des Nombre
ES
A12
commandes
de
contrles
livraisons Nombre
de
livraisons
kilomtres effectues
parcourus
Effectuer le recouvrement Nombre
-B
des crances
de
effectus
effectues,
AG
A13
contrles Nombre
effectus
qualit et de conformit
de
relancs,
de
clients Nombre de clients relancs
nombre
de
O
LI
Source : Nous-mmes
IB
clients frquents
TH
Les inducteurs retenus ont t obtenus avec la collaboration du personnel de la SIMPA

notamment le Directeur dusine, les chefs de production et le personnel administratif selon les
EQ
informations disponibles.
Une fois les inducteurs dfinis, il faut dterminer leur volume. Il permettra le calcul du cot
unitaire des diffrents inducteurs obtenu par le rapport entre somme des charges consommes
par lactivit sur le volume total de linducteur. Le tableau suivant reprsente le modle de
calcul du cot unitaire des inducteurs dactivits :
69
Tableau 15 : Calcul du cot des inducteurs dactivits

Codes Activits
Total
Inducteurs
Volume de Cot
ressources retenus
linducteur
unitaire de
linducteur
A1
A2
Grer
les A
Nombre
fournisseurs
fournisseurs
Traiter les demandes B
Temps
dachat
traitement
et
les
commandes
de X
A/X
de Y
B/Y
des
dossiers en heure
fournisseurs
Rceptionner
les C
A3
Kilogrammes de Z
Traiter
les
commandes clients
Produire
les
Grer le personnel
clients
Kilogrammes
produits
Kilogrammes de
dchets traits
Effectif
personnel
Frquence de la
maintenance
et
maintenance
des -
la
machines
Grer
lentretien
du
technique
A9
technique
de
EQ
A8
Traiter les dchets
Nombre
TH
A7
clients
O
LI
emballages
de
IB
A6
Nombre
-B
A5
Grer les clients
AG
A4
biens reus
ES
biens commands
C/Z
et
quipements
A10
Grer
les
nomenclatures
A11
Nombre
produits
Effectuer un contrle
Nombre
de
contrles
qualit
conformit
et
de -
de
de
effectus
70
A12
Effectuer la livraison
des commandes
Nombre
-
de
livraisons
effectues
A13
Effectuer
le
recouvrement
Nombre
des -
de
clients relancs
crances
Source : Nous-mmes
Aprs avoir calcul le cot unitaire des inducteurs, nous allons dterminer le cot de revient
des objets de cots en leur allouant le cot des activits.
5.5 Calcul du cot de revient des objets de cot
ES
Afin de calculer le cot de revient des objets de cot, il est ncessaire de procder la
dfinition des objets de cots. Les objets de cots peuvent tre des produits, des lignes de
AG
produits, des services entre autres. Nous proposons de retenir comme objets de cots dans le
cadre de notre tude, les emballages fabriqus par lentreprise. Ce choix se justifie par le fait
-B
que les emballages rigides, souples et thermoforms relatifs aux secteurs de lagroalimentaire,
IB
de la chimie, de la brasserie, de la micro-industrie alimentaire, des produits mnagers
O
LI
reprsentent plus de 80% du chiffre daffaires de la SIMPA en 2012. Les 30% restants sont
partags entre les emballages caractre agricole et la fourniture dquipements.
TH
Nous pouvons ainsi citer quelques objets de cots comme suit :
seaux,
boites,
et
pots
de
conditionnement
lindustrie
agroalimentaire comme les pots de pte tartiner ;
destins
les
EQ
les casiers bouteilles destins aux brasseries,
les seaux, bassines mnagers ;

les bouteilles destins lindustrie chimique notamment les bouteilles deau de javel ;
les seaux et les pots destins lindustrie chimique notamment les seaux de peinture,
les pots de produits cosmtiques ;
les bouteilles destines lindustrie agroalimentaire comme les bouteilles de boissons
gazeuses ;
les emballages souples sous forme de sachets, de sticks destins lindustrie
agroalimentaire comme les sachets de lait en poudre, les sticks de bouillon en poudre ;
71
les emballages souples sous forme de sachets destins lindustrie chimique tels que
les sachets de lessive en poudre, les sticks deau de javel ;
les articles souples et rigides de publicit tels que les bassines et les sachets imprims ;
les emballages thermoforms semi-rigides comme les gobelets de caf standards, les
gobelets industriels.
Des objets de cots ainsi dfinis, nous avons choisi les gobelets de caf standards issus du
thermoformage pour illustrer le calcul du cot de revient.
Aprs la dfinition des objets de cots, nous calculerons le cot des inducteurs dactivits qui
correspond au cot de lactivit. Le cot de revient dun objet de cot sera obtenu en faisant la
somme des cots des activits quil utilise.
ES
Le calcul se fera laide dun tableau prsent ci-dessous :
Objets
de Codes
dinducteurs
total Cot
de lactivit
total
de lobjet de
cots
A1
XA1
A * XA1
A2
XA2
B * XA2
A3
XA3
C * XA3
A4
XA4
A5
XA5
A6
XA6
A7
XA7
A8
XA8
A9
XA9
A10
XA10
A11
XA11
A12
XA12
A13
XA13
EQ
TH
bouteilles
Cot
O
LI
de
linducteur
IB
Casier
activits
Cot unitaire de Nombre
-B
cots
AG
Tableau 16 : Modle de calcul des cots
COUT TOTAL
Source : Nous-mmes
72
Le nombre dinducteurs correspond la mesure de celui-ci par activit. Par consquent, le

nombre dinducteurs par objet de cots est la somme des inducteurs des activits quil utilise.
Nous allons calculer le cot de lobjet de cots gobelets de caf standard produits au mois
de juillet 2013 comme exemple. Le montant total des ressources consommes au mois de
juillet 2013 se trouve en annexe 6 la page 101.
Le calcul du cot des inducteurs se fait dans le tableau suivant :
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
73
Tableau 17 : Calcul du cot des inducteurs des gobelets de caf standards

Codes
Activits
Total ressources
Inducteurs retenus
en francs CFA
A1
19 017 254
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
Traiter les demandes dachat et les

commandes fournisseurs
Rceptionner les biens commands
Grer les clients
Traiter les commandes clients
Traiter les dchets
Grer le personnel technique
19 017 254
Grer la maintenance et lentretien

des machines et quipements
Effectuer un contrle de qualit et
de conformit
Effectuer
la
livraison
des
commandes
Effectuer le recouvrement des
crances
19 109 115
Nombre de livraisons effectues
U
EQ
19 017 254
Nombre de contrles effectus
TH
19 017 254
Frquence de la maintenance
Nombre de produits
1 577 325
LI
IB
A13
1 741 567
Temps de traitement des dossiers en heure

Kilogrammes de biens reus
Nombre de clients
Nombre de clients
Kilogrammes produits
Kilogrammes de dchets traits
Effectif du personnel technique
-B
A12
AG
A11
Nombre de fournisseurs
ES
C
A9
A10
19 169 814
19 017 254
19 017 254
194 325 546
13 926 036
19 017 254
Cot unitaire de
Volume de
linducteur
en
linducteur
francs CFA
3
6 339 084,59
Nombre de clients relancs
Source : Nous-mmes
74
115
165 367,42
22 733
30
30
143 000
49 000
25
843,26
633 908,46
633 908,46
1 358,92
284,20
760 690,15
6 369 704,83
870 783,38
25
63 093,00
20
950 862,69
10
1 901 725,38
Tableau 18 : Calcul du cot de revient des gobelets de caf standards
Objets de cots
Codes
activits
Gobelets de caf standards
AG
ES
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
Cot unitaire de Nombre

l'inducteur
en d'inducteurs
francs CFA
6 339 084,59
3
165 367,42
115
843,26
22 733
633 908,46
30
633 908,46
30
1 358,92
143 000
284,20
49 000
760 690,15
25
6 369 704,83
3
870 783,38
2
63 093,00
25
950 862,69
20
1 901 725,38
10
-B
COUT TOTAL
Nombre de gobelets de caf standard produits : 51 071 428
COUT UNITAIRE
Source : Nous-mmes
Cot total de
l'activit en
francs CFA
19 017 254
19 017 254
19 169 814
19 017 254
19 017 254
194 325 546
13 926 036
19 017 254
19 109 115
1 741 567
1 577 325
19 017 254
19 017 254
382 970 178
IB
7,49
O
LI
5.6 Perspectives de mise en place de la dmarche ABC
EQ
projet soit compose comme suit :
TH
Pour mener bien ce projet, il faut une quipe de projet. Nous suggrons que lquipe de
75
Tableau 19 : Membres de lquipe de projet

Membres de lquipe
Contribution attendue
Directeur dusine
Connaissance sur les processus et les procdures de

production
Chef de production
Connaissance sur le design des produits
Ingnieur de production
Connaissance sur larchitecture des processus de

fabrication
Contrleur de gestion
Connaissance sur les sources dinformation et les besoins
Directeur des achats
Connaissance sur les fournisseurs et les proprits des

matires premires
Connaissance sur le systme dinformation, les bases de
donnes et la technologie informatique
Aide vendre la philosophie de la mthode ABC et
AG
Consultant
ES
Directeur informatique
apporte lexpertise ncessaire
-B
Source : Nous-mmes
IB
La mise en place dune comptabilit analytique par la mthode ABC ntant pas encore
O
LI
effective au sein de la SIMPA, nous suggrons un chronogramme de mise en uvre comme

suit sur une dure dun an soit quatre (4) trimestres :
EQ
TH
76
Tableau 20 : Proposition dun planning de mise en uvre de la dmarche ABC/ABM

Activits
T1
Dfinition des objectifs, des objets de cots et des processus
T2
T3
T4
Analyse des activits, tablissement et validation du dictionnaire X

dactivits
Dtermination des inducteurs de cots
Installation du logiciel, formation des utilisateurs
Calcul des cots de revient des objets de cots
Dfinition des indicateurs de performance, laboration dun
tableau de bord prospectif et valuation des performances des
ES
activits
Conduite du changement, valuation des rsultats de la mthode
AG
ABC et mise en uvre des actions damlioration

Mise en place dun systme budgtaire
-B
Source : Nous-mmes
IB
Ce projet ncessitera des cots de mise en uvre importants dans la mesure o lacquisition
O
LI
dun logiciel spcialis, le recrutement de personnel et la formation des employs seront

ncessaires. En effet, le Directeur gnral, le Directeur financier et comptable et le Directeur
TH
dusine ont opt pour lacquisition et lutilisation dun logiciel spcialis. De plus, lentreprise
EQ
ne dispose pas, actuellement, du contrle de gestion. Ainsi, nous suggrons la cration dun
service ou dune direction du contrle de gestion et le recrutement dun contrleur de gestion
afin de faciliter limplmentation dun systme de comptabilit par activits et latteinte des
objectifs fixs par la Direction. De mme, les employs utilisateurs de ce systme devront tre
forms afin de pouvoir lutiliser de manire efficace et efficiente.
Lentreprise devra donc envisager un budget comprenant les rubriques suivantes :
cot du logiciel spcialis ;
recrutement de nouveaux employs ;
formation du personnel.
77
Une fois dfinis les objectifs et la codification analytique, la conception dune comptabilit
analytique par la mthode ABC suit trois (3) grandes tapes.
La premire concerne lidentification des activits. Elle nous a permis dtablir un
dictionnaire des activits comportant 13 activits constituant les processus achats, commercial
et production.
La deuxime tape est relative lidentification et lallocation des ressources consommes
par les diffrentes activits retenues.
La dernire tape consiste calculer le cot des objets de cots grce aux inducteurs
dactivits. Nous avons ainsi ralis un modle de calcul du cot des objets de cots et nous
ES
lavons appliqu, titre dexemple, un objet de cots.

Une fois le modle ABC conu, valid et appliqu au sein de lentreprise, il nous semble
AG
important de changer lorganisation de lentreprise dans un prolongement de la mthode ABC.

En effet, cette dernire permet dobtenir les cots des objets de cots ainsi que des activits
-B
qui leur sont rattaches de mme que les facteurs explicatifs de ces cots. Il devient alors
IB
possible deffectuer des analyses afin de dterminer les activits cratrices de valeurs, les
continue et de pilotage de la performance.
O
LI
produits peu rentables ou de dterminer les cots cachs dans une optique damlioration
TH
Ainsi, la suite de la conception dune comptabilit analytique par la mthode ABC, nous
recommandations.
EQ
allons traiter de la gestion par activits encore appele mthode ABM avant de finir par les
78
Chapitre 6 : La mthode activity based management

(ABM) et les recommandations concernant la conception
et la mise en uvre de la mthode ABC/ABM
Ce chapitre sarticulera autour de deux grandes sections. La premire traitera de la dmarche
ABM. Cette dernire nous parat importante dans la mesure o elle sinscrit dans la continuit
de la mthode ABC.
La seconde section sera consacre aux recommandations et diverses orientations que nous
formulons au regard de notre tude lendroit de la SIMPA.
6.1 La mthode Activity Based Management (ABM)
ES
La mthode ABM apporte une dimension supplmentaire au calcul des cots par activits. Il
AG
sagit de la gestion par activits. Elle constitue un prolongement de la mthode ABC de sorte
que lon parle de dmarche ABC/ABM.
-B
Elle peut se drouler en trois (3) grandes tapes que sont lanalyse des activits, lanalyse des
IB
facteurs de causalit et lamlioration des performances.
O
LI
6.1.1 Lanalyse des activits
TH
Lanalyse des activits permet de comprendre le fonctionnement et la raison pour laquelle ces
activits sont ralises au sein de lentreprise. Elle se fera suivant trois volets que sont le type
6.1.1.1 Lanalyse par type dactivits
EQ
dactivits, la valeur ajoute et la consommation de ressources.
Elle consiste classer les activits de lentreprise en quatre (4) types que sont les activits de
conception, les activits de ralisation, les activits de maintenance et les activits
discrtionnaires. Chaque type dactivit fait appel un mode de gestion diffrent de celui des
autres. Nous avons ainsi :
les activits de conception qui sont des activits caractre non rptitif dtude,
dingnierie et dorganisation effectues pralablement aux activits de production. La
performance de ces activits se mesure grce la performance des activits de
production ;
les activits de ralisation qui ont un caractre rptitif et sont gnralement des
activits de production en rapport direct avec lobjet de lentreprise. Leur performance
79
est aisment mesurable. Cest le cas des activits telles que lA6 produire les
emballages et lA7 traiter les dchets ;
les activits de maintenance qui ont un rapport avec lentretien et le bon
fonctionnement des autres activits de lentreprise. Cest le cas de lactivit A9 grer
et effectuer la maintenance des machines et quipements qui permet la bonne
marche des machines de production ;
les activits discrtionnaires qui sont des activits ponctuelles. Elles ont un caractre
non rcurrent et ne surviennent que sur dcisions prcises. Nous nen avons pas
trouves au sein de lentreprise.
Les activits peuvent aussi tre classes en activits autonomes ou commandes selon leur
type de dclenchement ou en activits de processus oprationnels de courte dure ou en
ES
activits stratgiques.
AG
Elles peuvent aussi tre classes en activits primaires directement affectes lobjet de cot
ou secondaires destines une autre activit.
-B
Comme activit primaire, il y a lactivit A6 produire les emballages qui est rattache
IB
lobjet de cot emballages rigides . Comme activits secondaires, nous pouvons en
O
LI
exemple citer les activits A3 rceptionner les biens commands et A9 effectuer la

maintenance et lentretien des machines et quipements qui viennent en support des autres
TH
activits.
EQ
Lanalyse des diffrentes activits de la SIMPA fait ressortir un nombre important dactivits
de ralisation qui sont au nombre de dix (10) et une activit de maintenance. Les activits de
conception se retrouvent gnralement au sein de la Direction gnrale et de la Direction

technique et concernent linstallation, la mise en route, les essais et la formation relative de
nouvelles machines de production. Nous navons pu dterminer dactivits discrtionnaires au
sein de lentreprise.
Le classement par destination prsente aussi un dsquilibre dans la mesure o les activits
primaires sont infrieures aux activits secondaires.
6.1.1.2 Lanalyse selon la valeur ajoute
Une activit valeur ajoute est une activit qui permet de rpondre aux exigences du client.
Elle requiert du temps et des ressources.
80
Lanalyse selon la valeur ajoute apporte par les activits permet de les classer en trois (3)
catgories que sont :
les activits valeur ajoute pour les clients qui sont mme de procurer satisfaction
aux clients. Elles dpendent de la bonne marche de lentreprise et constituent un
avantage concurrentiel pour celle-ci ;
les activits de soutien valeur ajoute pour les clients qui, si elles ne sont pas
directement perues par le client, sont indispensables au fonctionnement des
processus. Elles ncessitent la matrise des cots qui leur sont lis et doivent tre
effectues avec efficacit ;
les activits valeur ajoute inexistante pour le client ne procurent aucun avantage aux
ES
clients. Elles ne sont pas dune grande utilit et devraient tre soit rduites soit soustraites soit limines.
AG
Dans le cadre de nos travaux, les activits A6 produire les emballages et A7 traiter
les dchets sont des activits valeur ajoute parce quelles satisfont aux exigences du
-B
client. Elles permettent de satisfaire le besoin en emballages de ce dernier et un cot

moindre du fait de la rutilisation des dchets.
IB
O
LI
Les activits telles que lA5 traiter les commandes clients et lA9 effectuer la
maintenance et lentretien des machines et quipements ne sont pas directement lies
TH
la production des emballages mais sont indispensables au bon fonctionnement des
EQ
processus. Elles sont des activits de soutien valeur ajoute pour le client.
Lactivit A13 effectuer le recouvrement des crances napporte aucune valeur ajoute
aux clients. Elle est cependant ncessaire la ralisation des bnfices de lentreprise. Elle
doit donc tre matrise afin dengendrer le moins de cots possible.
6.1.1.3 Lanalyse selon la consommation des ressources
Ladoption dune dmarche ABM permet une rduction des cots. Pour ce faire, les activits
sont classes suivant leur consommation de ressources par ordre dcroissant. Ce classement
seffectue la suite du calcul du cot des ressources consommes par chaque activit.
Elle permettra de dterminer les activits qui consomment le plus de ressources et didentifier
les facteurs qui expliquent ces consommations. La dtermination du volume de ressources
consommes et des facteurs qui expliquent ces consommations suivra.
81
Au final, cette analyse permet la prise de dcisions quant une ventuelle optimisation de
lutilisation des ressources de lentreprise.
6.1.2 Lanalyse des facteurs de causalit
Elle consiste lanalyse des facteurs explicatifs cest--dire des inducteurs dactivits. Elle
permet une amlioration du fonctionnement des activits.
Prenons lexemple de lactivit A11 effectuer un contrle de qualit et de conformit . Elle
est une activit qui apporte de la valeur au client mais qui est parfois mal excute. En effet, il
arrive que des clients refusent de payer parce quil manque des parties de leurs commandes ou
que celles-ci soient dfectueuses comme des couvercles manquants ou de taille trop petite. Ce
dysfonctionnement serait d un dfaut de communication adquate entre le responsable du
ES
service qualit en charge des contrles, les ateliers de production et la Direction commerciale,
un manque de personnel et une mauvaise organisation. Il serait donc judicieux dinstaurer
AG
un systme de communication efficace afin que chaque partie puisse avoir accs aux
informations ncessaires en temps opportun, de rorganiser le service en charge de la qualit
IB
doptimiser lactivit A11.
-B
et de se doter dun personnel supplmentaire en charge des contrles susmentionns afin
O
LI
6.1.3 Lamlioration des performances
Il sagit dvaluer la performance des processus identifis au sein de lentreprise.
TH
Loutil permettant lvaluation de cette performance est le tableau de bord prospectif ou
EQ
balanced scorecard. Il intgre la dimension stratgique de lorganisation travers un ensemble
celle-ci. Il ne peut tre utilis sans une stratgie bien dfinie.
dindicateurs de performance et tient compte des objectifs financiers et non financiers de
Un indicateur de performance permet la mesure de la performance globale de lentreprise.

Lindicateur de performance doit tre pertinent, atteignable, obtenu dans les plus brefs dlais,
synthtique et orient vers les attentes du moment.
Le balanced scorecard sarticule autour de quatre (4) perspectives : financire, client,
processus internes, innovation et apprentissage comme lillustre le tableau suivant :
82
Tableau 21 : Indicateurs de performance par axe

Axe
Question dterminante de Exemples dindicateurs

la performance traduire
en indicateurs
Financier
En cas de succs, quelle
Croissance des ventes
russite
Rentabilit
pour
les
actionnaires ?
commerciale
Valeur actionnariale
Client
Cot de production
pour
Cot de distribution
la
russite
des
stratgies ?
Temps de ralisation
Quels sont les processus
Investissements
AG
ES
C
Processus internes
Quelle gestion des clients
recherche
maximum de satisfaction aux
dveloppement
-B
matriser pour apporter le

clients ?
Pourcentage de ventes
O
LI
ralises
TH
Comment
continuer
avec
de
nouveaux produits
Procds brevets
EQ
samliorer et crer plus de
Taux de satisfaction
des employs
valeur ?
et
Productivit
IB
Innovation et apprentissage
en
des
Disponibilit
informations
Source : adapt de MOLHO & al. (2009 : 105)

Nous avons ainsi identifi des indicateurs de performance pour chacune des activits releves
dans le tableau suivant :
83
Tableau 22 : Indicateurs de performance des activits

Codes Activits
Indicateurs
de Observations
performance
A1
Cot
dachat
des Il permet de sassurer que
matires
seules
les
offres
des
les
plus
fournisseurs
avantageuses
sont
retenues
A2
Traiter
les
demandes Dure de livraison, dlais Il permet de sassurer que
dachat et les commandes de

fournisseurs
traitement
des les
commandes sont reues
biens Pourcentage de matires Le contrle des matires

non utilisables
O
LI
commands
les
sans retard
IB
Rceptionner
dans les meilleurs dlais
-B
A3
Grer les clients
Dlais
permet
sassurer
davoir
dmission
de
des
matires conformes aux

commandes et utilisables.
des Ces
nombre
de permettent
rclamations clients
lassurance
factures,
reues
EQ
TH
A4
dachats
sont traites et que les
AG
ES
demandes dachat
demandes
indicateurs
davoir
que
la
facturation seffectue en
temps opportun et que les
clients subissent le moins
de dsagrment possible
A5
Traiter
clients
les
commandes Dlais de traitement des Il permet dapprcier la

commandes clients
performance du circuit de
traitement
des
commandes clients
84
A6
Tonnage
demballages Il permet de mesurer
fabriquer
lefficacit de loutil de
production
A7
Traiter les dchets
Tonnage
de
dchets Cela permet de mesurer
traits
le bon fonctionnement du
systme de recyclage des
dchets
A8
Grer
le
personnel Taux
technique
dabsentisme, On obtient lassurance
rythme
de que
fonctionnement
personnel
des technique est motiv et
ateliers, productivit
ES
gr de sorte que les

ateliers tournent de jour
comme de nuit pour une
AG
productivit maximale
-B
A9
le
Grer la maintenance et Dlais dintervention sur Ils
permettent
IB
lentretien des machines et les pannes, nombre de sassurer
O
LI
quipements
dysfonctionnements
temps
dentretien
Dlais
des
et
des
gestion
des
quipements
La
nomenclatures
dapprovisionnement
bon
fonctionnement
EQ
A10
du
moyen machines
TH
relevs,
de
pouvoir
doit
permettre
planification
la
des
approvisionnements
et
lordonnancement de la
production
dans
la
mesure o elle fournit les

informations
production
sur
en
la
faisant
ressortir les liens entre les

composants
et
les
85
produits
A11
Effectuer un contrle de Taux de retour clients
Cet indicateur permet de
qualit et de conformit
vrifier lefficacit des

contrles effectus avant
livraison aux clients
A12
Effectuer la livraison des Dlais de livraison
Le respect des dlais de
commandes
livraison est important

pour la satisfaction des
clients
Effectuer le recouvrement Indice de recouvrement La ralisation de chiffres
A13
des
AG
ES
des crances
pourcentage de clients importants

ayant
plus
de
dpend
deux lefficacit
factures impayes
de
du
recouvrement
IB
-B
Source : Nous-mmes
crances, daffaires et de bnfices
O
LI
Suite la conception dune comptabilit par activits, nous avons prsent une mthodologie
TH
de gestion par activits et dtermin des indicateurs de performance. Cela pourra permettre
une meilleure analyse des performances des activits identifies au sein de lentreprise.
EQ
La dernire section de ce chapitre est consacre aux recommandations que nous avons
6.2 Les recommandations
formules et qui sont susceptibles daider lentreprise amliorer son systme de gestion.
Il nous a paru important, au terme de nos travaux, de formuler quelques suggestions

lendroit des organes de direction de la SIMPA. Les recommandations seront de deux types :
pour la conception dune comptabilit analytique par la mthode ABC et pour sa mise en
place.
6.2.1 Recommandations pour la conception dune comptabilit analytique par
la mthode ABC
Le projet dimplantation dune comptabilit analytique par la mthode ABC requiert
limplication de lensemble de lentreprise. La Direction Gnrale doit tre fortement
86
implique et mobiliser toutes les ressources humaines afin de mener bien ce projet. Il serait
judicieux de mettre en place une quipe de projet avec sa tte un chef de projet faisant
lunanimit au sein du personnel. De plus, la prise en compte de la gestion du changement est
primordial dans la mesure o le modle ABC inclus un changement dorganisation et des
mthodes de travail prexistantes.
Ce projet ncessitera la cration doutils de collecte des informations ncessaires la
comptabilit par activits et la mise en place dun systme de reporting devra tre envisage.
Nous avons remarqu quil nexistait aucune structure en charge de laudit interne, de mme
que pour le contrle de gestion. Nous recommandons la Direction Gnrale de se doter dun
service daudit interne et dun service de contrle de gestion. Cela lui permettrait de sassurer
du degr de matrise de ses oprations, davoir des informations permettant la prise de
ES
dcisions, de se doter dun systme budgtaire, de pouvoir effectuer des prvisions, relever et
AG
analyser les ventuels carts et de sinscrire dans une dynamique damlioration continue.
6.2.2 Recommandations pour la mise en place dune comptabilit analytique
-B
par la mthode ABC
IB
Afin de faciliter la mise en place de la comptabilit par activits et son utilisation, nous
O
LI
recommandons lacquisition dun logiciel spcialis ou comportant un module de

comptabilit par activits. En effet, le module de comptabilit analytique existant dans le
TH
systme dinformation de gestion actuel de la SIMPA nest pas paramtr et ne semble pas
EQ
adapt la mthode ABC. De plus, considrant le nombre important de produits fabriqus et

de clients, il serait plus judicieux pour lentreprise de se doter dun logiciel spcialis ABC
que de se servir dun tableur tel que Microsoft Excel.
Considrant le caractre technique de ce systme de comptabilit analytique, nous

recommandons que le personnel soit form son utilisation notamment les agents les plus
aptes la recevoir.
Nous avons remarqu que le personnel, notamment administratif est insuffisant par rapport
aux tches accomplir. Dans lidal, il faudrait procder des recrutements afin de faciliter la
ralisation des activits.
Cela va sans aucun doute entraner des cots pour la SIMPA. Cependant, ces actions lui seront
bnfiques long terme.
87
Une fois le modle ABC install dans lentreprise, il serait bnfique de dfinir et de valider
les objectifs managriaux avec les dirigeants et les quipes. Il faudrait sassurer que le
consensus autour de la mthode ABC soit total car cela implique une rorganisation dans les
faons de faire et de penser. Il est important de faire de la Direction Gnrale un sponsor fort
et de recevoir lacceptation des autres acteurs de lentreprise autour des rsultats obtenus par
la mthode ABC.
La dmarche ABC/ABM permet une nouvelle manire de grer lentreprise travers ses
processus et ses activits. De plus, la dfinition dindicateurs de performance et lutilisation
du balanced scorecard permettent de sassurer que les activits sont ralises de manire
efficace et efficiente et dengager des actions correctrices dans le cas contraire.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
88
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Aux termes de nos travaux, nous pouvons constater que le choix de la conception et de la
mise en place de la comptabilit analytique par la mthode ABC au sein de la SIMPA est
opportun. En effet, en sa qualit de leader sur le secteur des emballages en plastique et
considrant limportance de ses activits, lamlioration de son systme de gestion est
importante. De plus, lentreprise sinscrit dans une optique de croissance. Elle vise le march
europen et sattle renforcer sa prsence en Afrique de lOuest et en Afrique Centrale.
La conception et la mise en uvre dune comptabilit analytique par la mthode ABC nous a
permis laide de divers outils dobtenir le dictionnaire des activits de la SIMPA, dallouer
ES
objets de cots.
les ressources consommes par ces activits et de dfinir un modle de calcul des cots des
AG
Globalement, notre tude a connu quelques difficults dans la collecte des donnes dues
lindisponibilit de certaines informations mais a t bien accueillies par les potentiels
IB
-B
utilisateurs.
En dfinitive, la SIMPA dispose de plusieurs matrices, tableau de calcul et danalyse des cots
O
LI
applicables ses diffrents objets de cots.
EQ
TH
89
ES
C
AG
CONCLUSION GENERALE
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
90
La conception dune comptabilit analytique par la mthode ABC au sein de la SIMPA rpond
un besoin de systme de gestion moderne et performant, les mthodes traditionnelles ntant
plus adaptes au contexte conomique actuel.
Ce choix permet daffronter un environnement en constante volution, une innovation
technologique toujours plus importante. De plus, il fournit une base pour la gestion des
activits de sorte matriser les cots et pour fixer des prix pour une meilleure rentabilit dans
une optique doptimisation.
La mthode ABC constitue une quasi-rvolution compare aux mthodes traditionnelles de
calcul des cots. Elle permet une vision transversale de lentreprise et une affectation plus
prcise des charges indirectes. Elle fournit des informations prcises pour aider la prise de
ES
dcisions.
AG
Originaire des pays anglophones, elle sest rpandue dans les pays occidentaux, latins et a t
thorise par de nombreux auteurs qui nous ont permis denrichir notre revue de littrature.
-B
Pour pallier linexistence dune comptabilit analytique de gestion et pour toffer le systme
IB
de gestion de la SIMPA, nous avons conu une comptabilit analytique par la mthode ABC.
O
LI
Ce travail est la premire proposition de conception dune comptabilit analytique par la

mthode ABC au sein de la SIMPA. Les processus de production complets tant spcifiques
TH
aux diffrents types demballages, nous navons pas dtaill toutes les activits de tous les
EQ
processus de lentreprise. Nous nous sommes appesantis sur les processus les plus importants
et les macro-activits communes aux diffrents processus de production. Aprs avoir tabli la
liste des activits, dtermin et allou les ressources consommes par les activits, nous avons
tabli un modle de calcul des cots des objets de cots. Ltape suivante a t lapproche
ABM ou la gestion par activits.
LABM vient complter la mthode ABC en se basant sur les rsultats procurs par cette
dernire. Elle permet de dterminer les activits cratrices de valeur ajoute pour les clients. A
cette dmarche, nous avons ajout lutilisation du balanced scorecard ou tableau de bord
prospectif en rapport la stratgie de lentreprise et nous avons propos des indicateurs de
performance afin damliorer la performance de lentreprise. Ces deux dmarches sont
complmentaires et permettent lentreprise de mesurer lefficacit et lefficience de ses
activits dans une optique damlioration continue.
91
Toujours dans une optique damlioration, nous avons termin notre tude par quelques
recommandations et suggestions adresses aux organes de direction de lentreprise.
Nos travaux permettront la SIMPA de disposer dinformations sur le cot des activits, la
rentabilit intrinsque de chaque objet de cots, les activits cratrices de valeur pour les
clients.
En somme, la russite dun tel projet passe principalement par limplication et la volont des
ressources humaines de lentreprise. Il se pourrait quil apparaisse des rsistances aux
changements. De plus, la difficult obtenir des informations fiables constitue un problme
auquel les initiateurs et les chefs du projet auront faire face.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
92
AG
ES
C
IB
-B
ANNEXES
O
LI
E
EQ
TH
93
ANNEXES :
Annexe 1 : Terminologie essentielle de la mthode ABC
Annexe 2 : Guide dentretien
Annexe 3 : Organigramme de la SIMPA
Annexe 4 : Avantages et inconvnients de la mthode ABC/ABM
Annexe 5 : Dictionnaire des activits
AG
ES
Annexe 6 : Montant des ressources consommes par les activits au mois de juillet 2013
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
94
Annexe 1 : Terminologie essentielle de la mthode ABC

Termes
Dfinitions
Objet de cot
Un objet de cot est tout lment auquel on peut associer un cot.
Processus
Un processus est un ensemble dactivits lies qui senchanent dans le

but de fournir un output partir dun input.
Activit
Une activit est un ensemble de tches homognes accomplies par

plusieurs personnes dans un but prcis et qui contribue ajouter de la
valeur au produit pour le client.
Ressource
Les ressources sont lensemble des moyens consomms par chaque

activit. Elles sont directes ces dernires et constituent gnralement
Inducteur
ES
les charges de la comptabilit gnrale.

Linducteur est une unit de cot permettant dtablir des liens de
AG
causalit. En gnral, il y a deux types dinducteurs dans la mthode

ABC : les inducteurs de ressources et les inducteurs dactivits ou de
-B
cots.
Les inducteurs de ressources mesurent la consommation de ressources
IB
par les activits.
O
LI
Les inducteurs dactivits ou de cots mesurent la consommation des

Centre
de Le centre de regroupement permet de rassembler les activits ayant le

mme inducteur de cot permettant de calculer un cot par inducteur.
EQ
regroupement
TH
activits par les objets de cot.
& al. (2013)
Source : adapt de DE RONGE & al. (2012), GRANDGUILLOT & al. (2012) et GODARD
95
Annexe 2 : Guide dentretien

1) Pouvez-vous nous dcrire le processus dachat ? Quelles sont les activits, les tches,
les acteurs ?
2) Pouvez-vous nous dcrire les installations techniques de lentreprise ?
3) Pouvez-vous nous dcrire le processus de fabrication ?
4) Quelles sont les ressources ncessaires la fabrication de chaque type demballages ?
5) Quel est le temps ncessaire la ralisation de chaque activit ?
6) Quel est le nombre demploys ncessaire la ralisation dune activit ?
7) Sur quelle base pourrait-on rpartir les ressources communes plusieurs activits ?
8) Comment rpartir les consommations dlectricit de chaque type de machine ?
9) Comment rpartir les frais de tlcommunication ?
ES
10) Comment rpartir les frais de transport ?
AG
11) Quels peuvent tre, selon vous, les inducteurs de ressources et les inducteurs de
performance des diffrentes activits ?
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
96
Annexe 3 : Organigramme de la Socit Industrielle Moderne des Plastiques Africains
DIRECTION GENERALE
ASSISTANTE
DIRECTION FINANCIERE ET
COMPTABLE
DIRECTION DUSINE
C
ES
RESPONSABLE SECURITE ET
HYGIENE
RESPONSABLE QUALITE
AG
-B
DIRECTION DES
ACHATS
DIRECTION COMMERCIALE
IB
DIRECTION TECHNIQUE
O
LI
Infographi
Ordonnancement
Responsable
maintenance
Responsable
extrusion
Responsable
injection
Ressources
humaines
EQ
TH
Transit
Responsable
flexographie
Responsable
thermoformag
Relation hirarchique
Relation fonctionnelle
Source : Manuel qualit de SIMPA (2010)
97
Annexe 4 : Avantages et inconvnients de la mthode ABC/ABM

Avantages
Inconvnients
Prcision, aide la dcision
Lourd et difficile mettre en uvre

(choix
Analyse plus fine de la rentabilit et
activits,
choix
des
inducteurs, etc.)
de son origine
Approche
des
pragmatique
de
la
composition des cots
Risque dusine gaz

Ncessit dun systme informatique
puissant
Meilleure interprtation des cots de

revient
Changement de rfrentiel par les

utilisateurs
Meilleure analyse des sources de
Collecte dinformations difficile
ES
profit rel de lentreprise

Meilleure visibilit
Remise en cause des mentalits, des
AG
comportements
Meilleure visibilit des processus
dinformation existants
-B
Dcloisonnement favoris
et
des
systmes
Outils de pilotage par les causes de la
IB
rentabilit
O
LI
Prise de dcision rapide et claire sur
le dveloppement ou larrt dune
et financiers avec des principes

stratgiques
de
management
Compatible
avec
une
et
oprationnels
EQ
Combinaison de principes comptables
TH
activit
dmarche
qualit
Mobilisation possible du personnel et
implication
des
responsables
concerns
Source : BESCOS et CAUVIN (2001 : 13)
98
Annexe 5 : Dictionnaire des activits

Processus dachat des matires premires et matires consommables
Codes Activits
Acteurs
Tches
A1
Directrice des achats
Etablir et mettre jour la base
de
donnes
slectionner
fournisseurs,
les
offres
et
confirmer les commandes

A2
Traiter les demandes Assistante de la directrice Enregistrer

dachat
et
les des achats
demandes
dachats et les commandes
commandes
fournisseurs correspondantes,
fournisseurs
tablir
C
AG
Rceptionner les biens Responsable

commands
un
calendrier
de
rception des commandes
ES
A3
les
de
la Rceptionner
les
direction, du service ou commands,

latelier
-B
de
biens
effectuer
les
concerns, contrles et stocker
magasinier
IB
Processus commercial
Grer les clients
O
LI
A4
Directeur commercial
Etablir la base de donnes
infographes,
recouvrement
le La
les
chef
jour,
commandes
clients, effectuer la facturation
de clients,
les
les
Effectuer
mettre
commerciaux, Enregistrer
production
A13
recevoir
Traiter les commandes Agents

clients
la
EQ
TH
A5
clients,
commandes
transmettre
au
service concern
charge
du Etablir un chancier, effectuer
des recouvrement
le recouvrement lexpiration
crances
des dlais de paiement clients

Processus production
A6
Produire les emballages Chef
de
ouvriers
production, Etablir
le
production,
planning
de
produire
les
emballages
A7
Traiter les dchets
Chef
de
production, Rcuprer, vendre une partie
responsable du recyclage, des
dchets,
recycler
99
les
magasinier
dchets
rcuprables,
stocker
en
vue
les
dune
rutilisation
A8
Grer
le
personnel Chefs
technique
de
production, Etablir la liste des ouvriers
chef du personnel
journaliers, les payer en fin de

journe
A9
Effectuer
la Techniciens, lectriciens
Etablir
maintenance
et
maintenance des machines et
des
des quipements, effectuer la
et
maintenance, intervenir en cas
lentretien
machines
ES
Grer
la production, chefs de crer
AG
production
et
traiter
les
nomenclatures articles et les

nomenclatures
commandes
-B
clients
Contrler la qualit et la
de
conformit des produits finis
et
de
Source : Nous-mmes
coursiers
les Livrer les commandes
EQ
des commandes
chauffeurs,
avant livraison
TH
Effectuer la livraison Les
O
LI
qualit
IB
Effectuer un contrle Responsable qualit

conformit
A12
de
les Chargs de la gestion de Traiter les donnes de base,
nomenclatures
A11
planning
de panne
quipements
A10
un
100
Annexe 6 : Les ressources consommes au mois de juillet 2013

Montants
Matires premires
22 722 350,48
Personnel permanent
64 233 788,00
19 344 705,00
Consommables
2 554 700,00
7 568 700,00
Electricit
292 772 142,77
ES
Eau
Ressources
4 560 250,00
O
LI
EQ
TH
Source : Nous-mmes
4 058 500,00
IB
5 256 050,00
-B
AG
Transport
997 017,73
101
AG
ES
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IB
-B
Africains
O
LI
E
EQ
TH
106

Conception Et Mise en Oeuvre de La Comptabilité Analytique

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Conception et mise en place dune comptabilit analytique par la mthode ABC: cas de la SIMPA du Sngal

Centre Africain dtudes Suprieures en Gestion

Mmoire de fin dtude

Conception et mise en place dune comptabilit

Cas de la Socit Industrielle Moderne des Plastiques

Mahougnon Michle SANTOS

Hugues Oscar LOKOSSOU

M. Babacar THIAW, M. Alphonse DIENE, M. Malick SAMBA, M. THIAM, M.

tous mes collgues de la promotion 6 du master professionnel en audit et contrle de

gestion ainsi que tout le corps professoral du CESAG.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES

Figure n 8 : Schma densemble de la dmarche de la gestion par activits...31

Figure n 9 : Modle danalyse.37

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 7 : Opportunits et menaces de la SIMPA..50

Tableau 8 : Forces et faiblesses de la SIMPA ..52

Tableau 11 : Liste des activits 59

Tableau 12 : Ressources consommes .66

Tableau 13 : Matrice activit/ressources ..67

Tableau 15 : Calcul du cot des inducteurs dactivits .......70

SANTOS Mahougnon Michle, Master Professionnel en Audit et Contrle de gestion, CESAG

TABLE DES MATIRES

Chapitre 1 : Comptabilit analytique par la mthode ABC ........................................................ 9

Fondements de base ................................................................................................... 11

Lactivity based management (ABM) ....................................................................... 16

Apport de la mthode ABC dans lamlioration de la performance.......................... 17

Apport de la mthode ABC dans la gestion des risques ............................................ 18

Avantages et limites de la mthode ABC/ABM ........................................................ 19

Choix des inducteurs .............................................................................................. 27

Simplification du modle ....................................................................................... 29

Dtermination du cot de revient ........................................................................... 29

Lactivity based management .................................................................................... 30

Perspectives de mise en place dun systme de comptabilit par activits ............... 32

Modle danalyse ....................................................................................................... 36

Outils et techniques de collecte de donnes .............................................................. 38

SANTOS Mahougnon Michle, Master Professionnel en Audit et Contrle de gestion, CESAG

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ........................................................................ 41

Historique, missions, activits et quipements .......................................................... 45

Organisation de l'entreprise ....................................................................................... 47

Analyse diagnostique de la SIMPA ........................................................................... 49

Chapitre 5 : Conception et mise en place de la comptabilit analytique par la mthode ABC 53

Identification et rattachement des ressources aux activits ....................................... 65

Identification des inducteurs dactivits .................................................................... 68

Calcul du cot de revient des objets de cot ............................................................. 71

Perspectives de mise en place de la dmarche ABC ................................................. 75

Chapitre 6 : La mthode activity based management (ABM) et les recommandations

Les recommandations ................................................................................................ 86

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ....................................................................... 89

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 90

SANTOS Mahougnon Michle, Master Professionnel en Audit et Contrle de gestion, CESAG

diffrents mtiers de plasturgie que sont linjection, lextrusion, la flexographie et la

La comptabilit gnrale donne une vue densemble de la situation de lentreprise. Les

informations quelle fournit sont globales et constituent une synthse en vue de

outil de gestion fondamental permettant de mesurer, dapprcier et damliorer la performance

la prise de dcisions conditionnant lavenir de lentreprise. La comptabilit analytique par la

mthode Activity Based Costing (ABC) a la particularit de modliser lentreprise travers

de ces diffrents produits, pour le choix des nouveaux investissements effectuer et de

linexistence dune comptabilit analytique dans le systme de gestion de la SIMPA :

Ce problme peut sexpliquer par :

en effet, lentreprise ne dispose que de la comptabilit gnrale et ne tient ni comptabilit

matires ni de comptabilit budgtaire ;

aucune structure en charge du contrle de gestion au sein de lentreprise et il nest pas

Les consquences qui en dcoulent sont :