Managementul strategic al resurselor umane

1. Istoric

Cel mai mare operator de telefonie mobil din lume, Vodafone, i-a nceput activitatea n
anul 1985, dup ce a primit licena de operare n anul 1982. Iniial, a fost nfiinat ca o filial a
Racal Electronics Plc, dar din anul 1991 a devenit o companie independent. Avea mai puin de
50 de angajai i n primul an a atras 19000 de clieni. Astzi este n primele 400 de companii din
lume, cu o valoare de pia de 134,4 miliarde de euro i cu peste 150 de milioane de utilizatori n
toat lumea. Prezena sa este ns semnificativ n Marea Britanie, SUA, Europa Continental i
Estul ndeprtat.
Compania a lansat prima reea GSM din Romnia la data de 15 aprilie 1997. Vodafone
Romnia este deinut 100% de ctre Vodafone Group Plc. Este cea mai mare comunitate mobil
din lume avnd divizii n 27 de ri i Reele Partenere n alte 32 de ri. Cu o gam complet de
servicii de telecomunicaii mobile de voce i de date, Vodafone ofer n present servicii ctre
179,3 milioane de clieni din ntreaga lume (la data de 31 decembrie 2005). Tot la 31 decembrie
2005 s-a estimat c n Romnia, Vodafone ofer servicii ctre 6131839 clieni.

2. Misiune,viziune si obiective
Principalele beneficii ale companiei sunt:

Servicii 3G disponibile n 22 de orae din Romnia;

Peste 13500 de clieni ai serviciilor 3G;

Servicii integrate de comunicaii pentru companii;

Serviciile 3G disponibile n roaming n 15 ri prin 17 operatori;

Servicii GSM disponibile n roaming n 127 de ti/zone prin 273 de

Soluii de comunicare inovative, att pentru clienii individuali, ct i

operatori;

pentru clienii din mediul de afaceri.

Vodafone Romnia se angajeaz s mbogeasc vieile oamenilor prin servicii de

comunicare performante i printr-un sprijin constant acordat comunitii.
La 31 decembrie 2005, reeaua acoperea 95% din populaie. n prezent, compania
Vodafone Romnia are un numr de angajai de peste 2000.
Este cea mai mare companie de comunicatii mobile din lume avand o gama completa de
servicii de elecomunicatii mobile de voce si de date.
Principalul obiectiv al Vodafone este de a stabili un parteneriat de lung durat cu toi
clienii si, bazat pe ncredere reciproc, scopuri comune i responsabilitate egal asumat. De
aceea, Vodafone i mbuntete continuu tipurile de servicii, personalizndu-le n funcie de
necesitile clienilor si. Modul n care produsele i serviciile sale de comunicare sunt special
concepute i oferite clienilor, reprezint ingredientul principal al succesului pe piaa romneasc.
Vodafone este de prere c cel mai important capital al companiei l reprezint clienii si.
Publicitatea pe telefonul mobil, serviciile integrate PC-mobil si oportunitatile create de
substitutia telefonului fix cu cel mobil & serviciile de Internet broadband vor atinge o proportie
semnificativa din veniturile Vodafone.
Compania Vodafone, cel mai mare operator de telefonie mobila din lume, se asteapta ca in
trei-patru ani sa obtina pana la zece la suta din venituri din trei noi linii de business, respectiv
crearea unui nou flux de venituri din publicitatea pe telefonul mobil, lansarea unor pachete de
servicii care sa incurajeze clientii sa foloseasca telefonul mobil in detrimentul celui fix, si
lansarea unor servicii integrate PC-mobil, a declarat Bobby Rao, Corporate Strategy Director in
cadrul Vodafone Group.
Zece la suta din venituri poate parea un obiectiv nu tocmai important, dar avand in
vedere marimea grupului Vodafone, va asigur ca aceasta nu e o aspiratie nesemnificativa", a spus
Bobby Rao. In primul semestru fiscal al acestui an, grupul Vodafone, a raportat venituri de 22,8
mld. euro.
"Nevoile de comunicare ale oamenilor au evoluat dramatic, iar obiectivul Vodafone este
sa fie un funizor complet de solutii de comunicatii. Vorbim deci de comunicatii, fara a ne limita la
o tehnologie sau la un echipament anume. Desigur ca operatiunile noastre sunt concentrate in

jurul telefoniei mobile, dar nu ne vom feri sa utilizam orice tehnologie, fie ea Wi-Fi, WiMax,
DSL sau VoIP pentru a le asigura clientilor un pachet complet de solutii de comunicatii", a
adaugat oficialul Vodafone.
Compania a lansat deja oferte integrate de servicii de Internet si telefonie mobila, dedicate
atat zonei consumer cat si celei de business (Vodafone Home si Vodafone Office) pe mai multe
piete din Europa Occidentala, iar oficialul Vodafone a declarat ca aceasta tendinta va continua si
pe alte piete unde operatorul este prezent.
"Desigur ca piata de servicii de acces la Internet prin tehnologia DSL, spre exemplu, nu e
la fel de profitabila ca solutiile de conectare mobile, insa Vodafone trebuie sa fie prezent pe acest
segment. Circa 50% din locuitorii din Europa nu au o conexiune rapida (broadband) la Internet,
ceea ce inseamna ca exista inca oportunitati mari de crestere pe aceasta piata", a mai spus Bobby
Rao.
"Extinderea acestor oferte, respectiv furnizarea de servicii integrate de telefonie mobila si
de acces la Internet, se va face de la piata la piata, de la un segment de piata la altul", a declarat
Bobby Rao. Oficialul Vodafone nu a dorit sa ofere detalii privind calendarul de lansare a noilor
servicii Vodafone in tarile unde acestea nu sunt prezente. "Decizia de lansare a serviciilor va fi
lansata de la tara la tara, dupa o analiza a cererii pe piata si a structurii industriei", a explicat Rao.
Conform oficialului Vodafone, compania urmareste mai multe obiective strategice printre
care se numara reducerea costurilor pentru operatiunile din Europa si obtinerea unei cresteri
puternice de pe pietele emergente.
"Un alt obiectiv strategic pentru Vodafone este stimularea cresterii de pe pietele
emergente, intrucat in urmatorii cinci ani 60% din cresterea asteptata pentru industria telecom va
veni de pe aceste piete. Vodafone are un portofoliu extrem de puternic pe aceste piete, exemple
fiind Romania - care a crescut cu peste 30% - si Turcia", a declarat Bobby Rao. "Obiectivul
nostru este sa le ajutam sa creasca in continuare", a adaugat el.
Oficialii Vodafone au declarat ca strategia companiei de a-si extinde acoperirea pe piata
serviciilor de business prevede si lansarea, in viitor, a unor terminale Vodafone cu functii similare
unui Blackberry, precum si lansarea unor servicii care sa le permita angajatilor corporatiilor sa
acceseze prin solutii mobile aplicatii uzuale de business precum Oracle, SAP si Siebel.

3.Organigrama firmei

4.Politici de resurse umane.

Vodafone Romnia este deinut 100% de ctre Vodafone Group Plc.

Vodafone group este o corporatie transnationala de telefonie mobila,care detine active in
tarile din Europa,Statele Unite,Asia,Africa,Australia,Noua Zeelanda. Vodafon este constituit
dintr-un complex de reprezentante,filiale,companii mixte,asociatii,companii de investitii,care sunt
inglobate intr-un Holding.Compania-mama a holdingului se afla in Marea Britanie.Aceasta si-a
concentrat pachetul majoritar de actiuni care la 31 martie 2007 constituia aproximativ 56,02%;

celelalte pachete de actiuni sint dispersate intre America de Nord cu 30,60%,Europa (excluzind
Marea Britanie)-12,38% si 1,00% in restul lumii. In timp ce companiile fiice desfasoara
activitatea administrativa independent,compania-mama isi rezerva controlul asupra companiilorfiice,de

asemenea,ea

isi

rezerva

dreptul

de

administrare

strategica

intregii

companii,dezvoltindu-si departamente ca Tehnologii Globale,marketing Global,Departamentul

Resurselor Umane,Departamentul dezvoltarii Afacerilor,Departamentul elaborarii noilor strategii
de creare a afacerilor,Departamentul Juridic si Departamentul Afacerilor Corporative.In acelasi
timp compania-mama isi insuseste dreptul de consolidare simultana a finantelor si administrarea
lor prin intermediul Departamentului Financiar.
Referindu-ne la structura managementului corporativ s-ar putea afirma ca tinde spre
modelul american.Una din cele mai importante particularitati este gradul inalt de dispersare a
capitalului actionar.Cuantumul actiunilor este listat la Bursa de Valori din Londra si la cea din
New York,avind un capital de piata de aproximativ 88 miliarde lire sterline inregistrat la 3 iulie
2007.
Salariul este aplicabil n domeniul de resurse umane, reprezentand suma de bani pe care o
primete o persoan pentru munca depus ntr-o perioad de timp. Rolul salariului este acela de a
motiva persoana angajat pentru a desfura o activitate cu ct mai mult interes. Nivelul salariului
l motiveaz mai mult sau mai puin pe angajat. Dac nivelul salariului este ridicat, angajatul va
munci mai mult i mai bine i astfel firma va nregistra creteri ale veniturilor, datorit calitii
produselor i serviciilor. Dimpotriv, dac nivelul salariului este sczut, angajatul nu-i va da nici
un interes i astfel firma va pierde datorit faptului c produsele i serviciile oferite au o calitate
sczut.
Condiiile preexistente implementrii acestui instrument sunt reprezentate de resursele
financiare disponibile la un moment dat i de faptul c acesta trebuie acordat din momentul
nregistrrii firmei.
n momentul implementrii firma trebuie s dispun de resursele financiare necesare plii
angajailor, n caz contrar acetia vor refuza s lucreze iar firma nu-i va mai putea desfura
activitatea n scopul obinerii de venituri.
De asemeni, dac nivelul salariului va fi foarte mic este posibil ca firma s rmn fr
angajai, acetia nedorind s munceasc pentru o sum de bani foarte mic.
Persoanlul care se ocup cu implementarea salariului este reprezentat de ctre presoanele

din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Acetia stabilesc nivelul salariilor n funie de
activitatea pe care o desfoar angajaii, de studiile acestora i tot ei stabilesc modul de
remunerare, care poate avea loc o dat pe lun sau de dou ori. Responsabilitatea face parte din
domeniu de organizare al firmei.
Aceasta consta n obligaia membrilor unei organizaii de a realiza n cele mai bune
condiii sarcinile care le revin. Are rolul de a-i determina pe angajaii firmei s-i ndeplineasc
sarcinile care le revin. Fiecare persoan trebuie s fac eforturi pentru ndeplinirea ndatoririlor i
trebuie s-i manifeste clar interesul i preocuparea pentru ducerea la bun sfrit a acestora.
Fiecare angajat i asum riscul lurii unei decizii devenind astfel responsabil pentru faptele lui.
n cazul lurii unei decizii persoana n cauz trebuie s fie contient de toate consecinele
pe care le-ar putea avea i s-i asume n totalitate responsabilitatea. ntregul personal al firmei
trebuie s-i asume responsabilitatea activitilor desfurate.
Exist posibilitatea ca persoana care ia o anumit decizie s nu-i asume responsabilitatea
i astfel toi membrii echipei s fie sancionai. Creterea vnzrilor i mbuntirea
performanelor organizaionale reprezint un instrument al eticii afacerilor care este principalul
factor care determin imaginea companiei.
Creterea vnzrilor i imbuntirea performanelor organizaionale poate fi realizat prin
imbuntirea continu a produselor i serviciilor. Acest instrument reprezint totodat i un mod
prin care firma i poate mri cifra de afaceri i cota de pia deinut.
Produsele i serviciile oferite trebuie sa fie ntr-o continu dezvoltare, ncepnd cu studiile
de marketing pentru identificarea cerinelor clienilor i pn la asigurarea utilizrii
corespunztoare a produselor/serviciilor. Condiiile preexistente necesare implementrii acestui
instrument sunt reprezentate de existena unor produse/servicii care au nevoie de anumite
mbuntiri pentru ca astfel firma s poat rezista n faa concurenei i s poat atrage noi
clieni.
Dac implementarea instrumentului nu se face la momentul potrivit firma risc s piad o
parte din clieni i totodat s nregistreze pierderi semnificative. Persoanele care sunt implicate
n implementarea instrumentului sunt angajaii care au un rol esenial, acela c trebuie s se
preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar. De asemeni, acetia
trebuie s supravegheze modul de desfurare al activitilor de mbuntire ale produselor i
serviciilor i s fie ateni la toate problemele care pot aprea.

5.Planificarea strategica a resurselor umane

Strategiile in domeniul resurselor umane, numite si strategii de personal, sunt strategii
pariale, avnd un caracter derivat.
Planificarea resurselor umane tsi propune explicit un grad cat mai mare de exactitate,
avnd in vedere faptul ca materializarea ei este de natura sa asigure indeplinirea obiectivelor
propuse.
Practic, planificarea resurselor umane consta in analiza si identificarea necesarului de
personal, structurat pe categoriile socio-demografice cunoscute: profesie, nivel de calificare,
vrsta, sex.
La rndul lor fiecare dintre activitile in cauza presupune parcurgerea unor pai
succesivi, sau subactivitati.
Planificarea resurselor umane in cadrul se face prin recrutare; selecie- pregtire,
perfecionare, evaluarea performantei;
6. Asigurarea

strategica cu personalul strategii de recrutare si

selectie
Recrutarea
Organizaiile in general, si firmele, in special pentru a supravieui, trebuie sa soluioneze
in mod corespunztor urmtoarele probleme:
1 Identificarea aptitudinilor si alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai
bine cerinelor posturilor noi sau vacante;
2 Identificarea st atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate
metode, resurse sau medii de recrutare.
Soluionarea cu succes a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de
asigurare cu personal, proces deosebit de important datorita faptului ca pot aprea erori de
angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregtit,
constituie un principiu pentru firma.

Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitaii de a angaja personal, la

anumite schimbri in situaia angajrii cu personal si identificarea solicitanilor poteniali si
capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerinele posturilor.
Recrutarea este un proces managerial de meninere si dezvoltare a celor mai adecvate
surse interne si externe, necesare asigurrii cu personal competitiv in sensul ndeplinirii
obiectivelor organizaiei.
De altfel, pentru a putea ndeplini funciile specifice serviciilor, lucrtorii care i
desfoar activitatea trebuie s rspund cerinelor fisei postului i s posede o serie de caliti
necesare, trebuie s corespund, ca pregtire, bunei desfurri a activitii. La Vodafone se ine
seama de aceste criterii nc de la recrutarea tinerilor pentru calificare n meseriile specifice
sectorului ct i pentru promovarea n funcii operative.
Personalul de servire e format n general din persoane intre 22 si 45 ani, care au cel puin
calificare profesional n domeniul comerului. Acetia sunt angajai doar dac trec de proba
practica si de interviul cu managerul firmei. n alegerea lor se pune mare accent pe capacitatea
acestora de comunicare, pe calitile fizice, morale i intelectuale i de pregtirea n domeniu.
In cazul firmei Vodafone recrutarea se face astfel: managerul incearca sa atrag un numr
suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine
cerinelor postului; trebuie sa detina informaii necesare referitoare la caracteristicile postului la
calitile viitorului deintor al acestuia. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau
anticiparea acestuia, permite desfurarea in bune condiii si cu mai multe anse de succes a
procesului de recrutare.
Selecia personalului
Dup ce oamenii au fost atrai sa solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru
stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie si care vor fi angajai.
In etapa de selecie se pot utiliza diverse instrumente: cererile de angajare, CV-urile,
referinele, testele, examenele medicale, interviurile. n urma analizei CV-urilor se ia decizia
privind candidaii care se calific pentru testare i/sau pentru interviu.
In firma Vodafone candidaii sunt alei pentru postul vacant prin aducerea de CV-uri la
sediu si apoi prin participarea la interviu. Criteriile de baza in selecia candidailor din cadrul

firmei sunt in funcie de experiena si caracteristici personale. Directorul de resurse umane(DRU)

crede ca cei mai buni vnztori sunt persoanele extravertite, plcute, urmrind capacitatea
candidatului de a fi prietenoasa, abilitatea de a conversa si de a face fata diverselor contexte.
Interviul de angajare reprezint cea mai important etap a procesului de selecie. Scopul
schimbului de informaii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de ctre cel
mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, n cel mai scurt timp i pentru o perioad ct mai
lung.
Interviul a devenit, de multe ori, sinonim cu procesul de recrutare/selecie. Fraze de
genul: "CV-ul era beton dar m-a dezamgit la interviu", "Cum te-ai descurcat la interviu".
Recruterii se plng ca nu le vin candidaii la interviu, muli dintre noi ne plngem ca mergem la
multe interviuri fara sens. Cine-i mai puternic intr-un proces de recrutare? Cel ce angajeaz sau
cel ce se angajeaz? Relaia de putere se manifesta cel mai pregnant in cazul interviului.
Poziionarea in acel moment este evidenta. De aici si multe procese de recrutare ratate subiectiv,
din cauza nenelegerii rolului pe care ii are fiecare parte intr-un astfel de proces.
Rspunsul e evident. Nu putem vorbi de un raport de putere, putem vorbi doar de o relaie
de colaborare pe un proiect: stabilirea compatibilitii dintre o persoana si un post, echipa de
lucru si organizaie. Acest adevr nu mpiedica existenta recruterilor care cred ca fac o favoare
celor din fata lor sau acandidailor. Acest adevr nu-i mpiedica pe candidai sa nu se prezinte sau
sa anuleze intalnirile in ultimul moment.
Termenul de interviu explica, pana la urma o relaie de putere.
Directorul considera ca trebuie selectai numai candidaii care merit ntr-adevr s fie
intervievai. Cu ct sunt mai puini candidai, cu att vor putea fi programate i organizate mai
bine interviurile, acordndu-se mai mult atenie fiecruia n parte. Acesta nu isi programeaz
interviurile unul dup altul, deoarece ntlnirea candidailor este jenant i poate impieta asupra
performanelor lor.
Dup fiecare interviu, managerul are nevoie de timp pentru conturarea i consemnarea
opiniilor despre fiecare candidat.
In aceasta firma, stilul de interviu care poate fi utilizat, este interviul tehnic, in care
managerul urmrete verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se
concepe un test practic, de exemplu pe postul de casier. Acesta cere candidatului sa explice cum
va vinde un produs sau un serviciu si cum va trebui sa se comporte cu clientul.

Intervievatorul ncearc sa fac o impresie buna fiind, pe parcursul interviurilor,

ambasadorul companiei pe care o reprezint. El este natural, politicos, ngrijit mbrcat si aranjat
si, mai ales, sigur pe sine. Ajunge cu 5 -10 minute mai devreme si verifica daca tie si are tot ce
trebuie. Se concentreaz cteva minute, pentru a fi in forma.
Cunoate toate detalii despre companie i are chiar rapoarte anuale sau cataloage de
prezentare. La ora stabilit, l invita pe candidat s intre n biroul sau pentru interviu.
Acesta ii cere detalii despre educaie, experiena profesionala, aptitudini. El noteaz
aspectele pozitive sau negative neconsemnate in CV, care au reieit din discuia purtata: de ce
apar inconsecvente in CV, ce a fcut candidatul cnd nu a lucrat.Acesta nu adreseaza intrebari
personale.

7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Integrarea profesionala a resurselor umane
Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajrii. Aceasta asigura asimilarea unei
persoane in mediul profesional si adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte.
Componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt:
1 pregtirea noilor angajai;
2 stabilirea informaiilor de care au nevoie noii angajai;
3 precizarea responsabilitilor pentru integrare; Metode de integrare profesionala:
manualul noului angajat; conferine de
ndrumare; instructaje; filme de ndrumare; luarea sub tutela, etc.
Integrarea profesionala a unui nou angajat ia sfrit atunci cnd acesta este capabil sa
ndeplineasc in mod corect, sarcinile postului pe care ii ocupa.
Angajarea unei persoane in cadrul Vodafone se face in acord cu legislaia in vigoare.
Intre organizaie si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele
stabilite in timpul interviului. Orice modificare a condiiilor si clauzelor contractuale sunt aduse
la cunotina angajatului in termen de o luna.
Angajatul primete o ntiinare in care precizeaz salariul brut, cel net, sporuri, impozite.
Integrarea profesionala reprezint procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de
adoptare a acesteia la cerinele de munca si comportament ale colectivului in cadrul cruia

lucreaz ,de adecvare a personalitii sale la cea a grupului.

Noul angajat se integreaz rapid si primete att informaii cu privire la obiectul de
activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitile oferite
personalului cat si informaii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face
parte, sarcinile, componentele, responsabilitile, condiia de lucru, criteriile de evaluare
rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora.
Cunoaterea noilor angajailor cere timp, integrarea lor depinde de o serie de factori care
vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performanta in munca. Se poate
spune ca integrarea noului angajat luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil sa-si ndeplineasc
corect sarcinile postului pe care ii ocupa.
DRU Vodafone nu i se cere salarizatului sa munceasc din prima zi. Le prezint tot
personalul si ii spune ca de a doua zi sa inceapa sa-si fac analizele.
Noii angajaii primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munca,
colegi, efi, subalterni si organizaii in general. Managerul ii sprijin pe noii angajai in
familiarizarea cu noile condiii de munca, facilitarea acomodrii cu grupul de munca si crearea
unei atmosfere de sigurana, confidenialitate si de afiliatie.
Pe langa prezentarea noului loc de munca, angajatului i se explica, faptul ca integrarea se
va realiza mai uor daca va respecta anumite principii in relaiile cu ceilali.
eful direct Dulceanu Mihaela, ca organizator al activiti profesionale, are datoria sa fac
instruirea generala, dup ce l-a prezentat celorlali membri ai echipei. El isi rezerva un anumit
timp din activitatea sa pentru a fi impreuna cu noul angajat in prima sa zi de munca. El adopta o
atitudine prietenoasa, optima,relaxanta.
Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea "ntreprinderii, care determina
cheltuieli.

8.Sistemul de perfecionare ca sistem strategic de control

Descrierea, analiza si evaluarea posturilor
Postul reprezint activitatea pe care o persoana o presteaz, in mod permanent si

organizat, intr-o firma, in schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde analiza, descrierea si
evaluarea acestuia.
Descrierea posturilor
Pentru a oferii servicii de calitate, persoanele implicate n prestarea de
servicii trebuie :
sa fie selectate i angajate pe baza capacitii de nsuire a aptitudinilor inter-personale
prin programele de instruire;
sa aib capacitatea de a nelege sistemele prin care urmeaz sa-si pun in practica
talentul profesional;
sa aib capacitatea de a recepiona feedback-ul privitor la modul n care isi exercita
atribuiile profesionale;
sa poat absorbi informaii despre nivelul de satisfacie al clienilor, in mod frecvent, pe
o baza sistematica;
-

sa

fie

rspltite

pentru

realizrile

lor

profesionale

si

pentru

comportamentul pe are ii au.

Prestarea serviciului trebuie s fie o experien plcut att pentru cel care primete ct i
pentru cel care presteaz.
Analiza postului
Analiza postului consta in studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce ii revin,
al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar ocupantului sau si al condiiilor de
ocupare.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile si a le
pune in relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei.
Etape - analiza postului se efectueaz in trei etape: identificarea postului; descrierea
atribuiilor; evidenierea cerinelor postului fata de ocupantul sau.
Metodele folosite pentru obinerea informaiilor necesare analizei postului sunt:
observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiza a postului, chestionarul
specializat. Managerul aplica inventarul pentru a obine informaii cu referire la candidate.

Evaluarea postului
Evaluarea urmrete determinarea importantei relative a postului, in scopul asigurrii unei
echiti interne a sistemului de recompensare, a eliminrii subiectivismului si a voluntarismului in
acest domeniu.
Metode de evaluare a posturilor:
Determinarea preului pieei - cea mai simpla metoda, ce consta in asimilarea posturilor
proprii cu posturi din alte uniti, stabilind salariile in mod identic cu cele de pe piaa muncii;
Metoda ierarhizrii posturilor - consta in ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel
mai simplu la cel mai complex;
Metoda clasificrii (gradrii) predeterminate a posturilor - consta in ncadrarea fiecrui
post din structura firmei intr-o clasificare generala a posturilor pe grade, plecnd de la un grup de
factori (responsabilitate, ndemnare, experiena, volum de munca etc);
Metoda clasificrii pe puncte - consta in aprecierea dificultilor postului printr-un numr
de puncte care rezulta din nsumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de
complexitate a activitii (ndemnarea, responsabilitatea, efortul, condiiile postului;
Evaluarea posturilor in cadrul firmei Vodafone se face pe baza metodei clasificrii
predeterminate a posturilor. DRU ncadreaz fiecare post in fuctie de grade, de responsabilitile
fiecruia, ndemnare si experiena.

10.Concluzii si propuneri

Concluzii

Dac organizarea este perfect i efortul pentru perfecionare este continuu, timpul
lucreaz n favoarea firmei, la fel precum pentru un vin bun.
Este foarte important acordarea unei atenii extreme serviciului, claritii ofertei, valorii
morale a ntreprinderii i bunei ei snti economice. Consumatorul de astzi e foarte atent la
aceste criterii atunci cnd alege o marc n detrimentul alteia.

Propuneri
Trebuie abordat conceptul n ansamblu i trebuie rezolvate "punctele negre" care sunt n
prezent:
- regularitatea i calitatea aprovizionrii;
- formarea personalului (trebuie inclus n planul de afaceri i formarea profesional a
angajailor);
In viitor, echipa i nu personalitatea managerului vor decide poziia pe pia a unui
supermarket.
Pregtirea profesional trebuie fcut de specialiti n domeniu i, prin urmare, va avea
costuri deloc neglijabile, care trebuie cunoscute i programate din timp n planul de afaceri.
Formarea i motivarea personalului trebuie s fie o activitate permanent n cadrul unei
aftfel de afaceri.
S existe preocupare pentru igien, nu doar pentru cea vzut de client, care trebuie s
devin o prioritate central.
Ca s poat pune aceste atuuri de partea sa ntr-un viitor apropiat managerul magazinului
va trebui s rspund criteriilor citate i s se obinuiasc cu unele tendine, cum ar fi:
S tii s surprinzi i s emoionezi,
S tii s aduci mereu ceva nou,
Ctigarea recunoaterii i respectului clientului.
Managerii trebuie s i dea seama foarte repede de necesitatea unor schimbri, ca s

poat exploata acest potenial, care va crete n anii urmtori.

In viitor doar unitile care vor ti s investeasc n formarea personalului i n motivarea
lui i vor gsi locul pe pia.
O incitare fiscal ar putea fi o soluie pentru managerii care fac eforturi pentru
colarizarea personalului i pentru motivarea lui.
Pentru Vodafone n baza observaiilor relatate i a sugestiilor clienilor,se pot face
urmtoarele propuneri:
1

Mai mult atenie i seriozitate din partea personalului;

Angajarea unui numr de persoane care s asigure o servire mai prompt pentru a nu
strni nemulumirea unor clieni;

Personalul ar trebui sa fie mai bine dispus, s ofere o mai mare deschidere ctre
clieni;

Motivarea sporit a personalului pentru a munci cu drag;

Atitudinea personalului de servire trebuie s fie n permanen plin de curtoazie, chiar

i atunci cnd se primete o reclamaie;

Clienii trebuie tratai corespunztor, indiferent de valoarea comenzii;

Ar trebui s se acorde o atenie mrit n ceea ce privete modul de servire al

clientului.

Bibliografie

Ansoff H.I - Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965

Desreumaux A.- Strategie, 1993

Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1996

Hamel,G., Prahalad,C. Strategic intent, Harvard Business Review, 1989

Manolescu Aurel, Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, Managementul resurselor umane, Ed.
Economica, Bucuresti, 2007

Mintzberg H. Five Ps for strategy, California Management Review, 1987

Petit Larousse ediia 1995

Schein E.H The Role of the Founder in Creating Organisational Climate, San Francisco, 1983

Schein E.H Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1985

Thompson Jr.A., Strickland A.J - Strategic Management: Concept and cases, Irwin, 1995