UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

Facultatea I.M.S.T.
Specializarea I.M.C.
Anul III

METODA CELOR 5S: Seiri, Seiton,

Seiso, Seiketsu, Shitsuke
O munc eficient i de calitate necesit un mediu curat, securitate i rigoare.
Principiul celor 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), permite tocmai construirea
unui mediu de munc funcional, condus de reguli simple, precise i eficiente. Cei 5S
constituie fundamentul pe care se cldete un demers al progresului, a desfurrii
mijloacelor i metodelor lean-manufacturing-ului, fiind o prghie a managementului
schimbrii. n acelai timp, metoda poate fi considerata drept regul de baz a ordinii,
disciplinei pentru un ntreg proiect de ameliorare.
Plecndu-se de la sintagma pierderile sunt beneficii poteniale , orice eliminare a
unei pierderi nseamn un ctig. Important de remarcat ns c nu va exista o ameliorare
real a productivitii sau calitii, dac persist risipa. n concluzie, putem afirma c cei 5S
reprezint un termen generic, un mijloc mnemotehnic de a privi acest principiu de duh.
1. Definirea temei
Cei 5S reprezint prima litera a cinci termeni de origine japonez. Metoda a fost
inventat de japonezul Taiichi Ono i folosit n sistemul de producie Toyota. n timp
aceasta i-a gasit loc i n servicii sau companii.Obiectivul ei este de a optimiza timpul de
lucru i condiiile, de a asigura un loc de munc ordonat i curat. n ceea ce urmeaz sunt
redate variantele de identificare, a celor 5 reguli i definirea acestora.

2. Structura principiului
Procesul celor 5S include cinci etape:
2.1. Seiri (Sortare)
Motto-ul acestei reguli a alege, a pstra strictul necesar i restul a se debarasa.
Mania de a acumula i de a menine pentru c acesta ar putea servi , nu favorizeaz
curenia i eficacitatea unei cercetri.
Sortarea nu inseamna doar eliminarea celor de care sunteti siguri ca nu mai aveti
nevoie niciodata. n urma sortarii trebuie sa rmn doar lucrurile de care ave i strict
nevoie. Dac avei dubii cu privire la un anume lucru, eliminai-l.
Sortarea are impact la nivelul mentalitii oamenilor, care trebuie s renun e la
obiceiul de a strnge i de a pstra fr rost fel de fel de materiale i obiecte.
n urma activitii de sortare vei obine un loc de munc n care spa iul, timpul, banii,
energia i alte resurse pot fi administrate i utilizate n mod eficient.

Un sistem de clasificare de tip ABC1 permite a determina efectivul obligatoriu i

necesar pe respectivul post, dar i de a ndeprta, respectiv debarasa, ceea ce prisosete.
n cazul nostru, semnificaia celor trei parametrii, afereni tehnicii de tip Pareto, este
urmtoarea:
A uz cotidian;
B uz sptmnal sau lunar;
C utilizare rar.
2.1.1. DOMENIUL DE APLICARE
Problemele ce pot fi evitate:
- Spaii aglomerate, unde este dificil de muncit
- Timp ndelungat pentru cutarea subansamblelor sau uneltelor
- Probleme ce nu pot fi identificate la timp din cauza supraaglomerarii
- Imposibilitatea mbunatirii fluxului de producie
- Stocuri i echipamente inutile care genereaz costuri ce pot fi evitate
2.2. Seiton (Ordine)
Seiton nseamn a aranja, a reduce cutrile inutile.
Ordonarea presupune depozitarea, aranjarea corect i eficient a lucrurilor necesare
realizrii muncii astfel nct s fie uor de utilizat de ctre oricine. Acest pas const n
depozitarea elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru a
facilita utilizarea lor, pentru a fi mai uor accesate sau aduse napoi n acela i loc ct mai
rapid. Trebuie stabilite locaii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu u i
transparente sau tomberoane pentru toate materialele i sculele uzuale , depozitarea acestora
fiind facut n funcie de frecvena utilizrii lor.
Ordonarea duce la eliminarea diferitelor forme de risip. Dac toat lumea are acces
rapid la orice element sau meterial, fluxul muncii devine mai eficient i ca urmare,
personalul devine mai productiv.
2.2.1 DOMENIUL DE APLICARE
Problemele ce pot fi evitate prin implementarea celui de-al doilea S:
-micri inutile ale muncitorilor (un muncitor nu gasete piesa pe care trebuie s o preia
de la un proces anterior)
-timp pierdut n vederea gsirii anumitor unelte sau produse (ex:nu gasete ciocanul)
-risipa energiei i scderea moralului muncitorilor
-bani risipii pe stocuri inutile
-bani risipii din cauza produselor defecte
-apariia condiiilor de munc periculoase (dezordine, nerespectarea spaiilor aferente
locului de munc).
Seiton se remarc prin urmtoarea maxim, destul de vehiculat, de altfel:
Un loc pentru fiecare i fiecare lucru la locul su.

2/10

2.3 Seiso (Strlucire)

Deviza curenie continu.
ntr-un mediu curat, o scurgere sau orice alt anomalie se detecteaz mai uor i rapid.
Dup o prim mare curenie, etapa obligatorie de introducere a celor 5S, trebuie a se asigura
continuitatea n aceast direcie.
! Curenia regulat este o form de inspecie.
Curtenia pune accentul pe eliminarea mizeriei, murdriei, a prafului de la locul de
munc. Se are n vedere att utilajele ct i podelele, pereii i alte zone ale locului de munc.
n cursul efecturii cureniei se pot identifica defeciuni. Cur enia poate nsemna
astfel i inspecie.
Curenia la locul de munc este precum duul sau baia n cazul oamenilor. Reduce
stresul i ncordarea, elimin transpiraia i mizeria i pregteste locul de munc pentru a
doua zi.
Curenia trebuie realizat de fiecare persoan angajat, de la manageri i pn la
operatori. Toate spaiile care formeaz un loc de munc trebuie curaate, fr excep ie ,
pentru c orice abatere de la ordinea stabilit n cel de-al doilea S s poat fi imediat
observat.
2.3.1 DOMENIUL DE APLICARE
De obicei, cel mai bine este a formula reguli i a defini standarde cu participarea
personalului, acestea urmrind urmtoarele obiective:
- a nvinge rezistena la schimbare;
- a garanta nsuirea proiectului;
- a facilita adeziunea la proiect;
- a face posibil aplicarea i respectarea regulilor stabilite de ctre personalul nsi, n
timpul celor trei etape precedente.
Regula Seiso permite simplificarea cunoaterii postului i mediului su, cu condiia de
a se privilegia ajutoarele vizuale.
2.4 Seiketsu(Standardizare)
Aceast regul impune, obligatoriu, respectarea celor 3S precedeni. Primele trei
precepte constituie baza, ele fiind, cel mai adesea, executate sub impulsul unei constrngeri
ierarhice. n vederea meninerii cureniei i eliminrii cauzelor dezordinii, devine normal,
natural i indispensabil de a le nscrie ca reguli ordinare, standarde. Seiketsu ajut la
combaterea tendinelor naturale la aa-numitul laisser-aller i rentoarcerea la vechile
obinuine.
2.4.1 DOMENIUL DE APLICARE
De obicei, cel mai bine este a formula reguli i a defini standarde cu participarea
personalului, acestea urmrind urmtoarele obiective:
- a nvinge rezistena la schimbare;
- a garanta nsuirea proiectului;
- a facilita adeziunea la proiect;
- a face posibil aplicarea i respectarea regulilor stabilite de ctre personalul nsi, n
timpul celor trei etape precedente.
3/10

Regula Seiketsu permite simplificarea cunoaterii postului i mediului su, cu condiia

de a se privilegia ajutoarele vizuale.
2.5. Shitsuke (Sustinerea schimbarii)
Sau, altfel zis, a urmri i a face s evolueze.
n final, pentru a face s triasc cei primi 4S, trebuie a supraveghea continuu
aplicarea regulilor, a le repune n memorie, a corija derivatele. Mai bine spus, ca succesul s
fie de lung durat este nevoie de auto-disciplin.
2.5.1 DOMENIUL DE APLICARE
Shitsuke, presupune ns i implicare, respectiv a realiza:
- autoevaluri(a promova spiritul de echip)
- a institui reguli de comportament,
-a pune n aplicare o bun comunicare
- a valoriza rezultatele obinute etc.
Dup o prim desfurare reuit este posibil de a se continua trierea, ameliorarea
aranjamentului ( respectiv curenia ) i a unor locuri neluate n considerare pn acum.
Aceast ameliorare trebuie s conduc la punerea la zi a standardului i a referinelor de
urmat.
3.Domeniul de aplicare
Teoretic,metoda 5S poate fi aplicata in orice domeniu (fabrici,birouri,companii
private, supermarketuri).
5S nu este o activitate de cteva sptmni, iar avantajele acestei metode apar doar
atunci cnd se aplic toi cei cinci S.
De multe ori este necesar de considerat un al aselea S Sigurana i securitatea la
locul de munc, care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea
echipamentului de protecie acolo unde este nevoie (salopete, mnui, ochelari de protecie,
mti, cti, etc.); prinmeninerealiber a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de
protecie n locaii predeterminate i uor de accesat.
4. Beneficii
Metoda 5S ofer diverse beneficii:
-optimizarea condiiilor i timpul de lucru (un mediu de lucru curat este mult mai plcut);
-asigur gestionarea corespunztoare i gsirea rapid a echipamentului de lucru;
-previne accidente;
-evit aglomerarea materialelor, echipamentelor, instrumentelor etc.;
-evit comenzi inutile de echipamente;
-previne tulburarea n activiti.
5. Implementarea metodei
Ciclul celor 5S este, ntr-adevr, evolutiv, el urmeaz principiul PDCA ( Plan-DoCheck-Action ). Prima curenia urmrete a stabili starea locurilor. Aceast faz, concret,
poate fi exploatat n vederea planificrii aciunilor, fixrii obiectivelor ( Plan ). Aciunile
sunt duse ( Do ) i rezultatul verificat ( Check ). n final se evalueaz intervalul ntre ceea ce
4/10

s-a constatat i obiective ( Action ), se redefinesc noile aciuni ( Plan ) i se face repartizarea
lor pe persoane.
Demersul de implementare a principiului celor 5S presupune, din partea celor care l
aplic, luarea n considerare a urmtorului ndemn:
mprtii-v experienele, punei-v ntrebri, intrai n conversaie!
Regulile principiului analizat sunt transversale, n msura n care ele nu sunt dedicate
la o activitate, metod sau scul particular. Demararea procedurilor aferente ncepe, ntr-o
prim faz, prin a fixa starea iniial a locurilor de munc i a msura intervalul n raport cu
obiectivele vizate. Astfel, cu att mai mult, se va msura efortul necesar, dar i unde va
conduce acesta, n situaia n care starea este clar vizibil ( managementul vizual ).
Vizibilitatea constituie un adevrat fir rou n ceea ce privete punerea n oper a celor 5S.
6. Important !
Implementarea celor 5S nu nseamn a masca mizeria, ci, dimpotriv, a identifica
sursa mizeriilor i a dezordinii.
Conducerea unui demers de tip 5S, ca i comunicarea care trebuie a-l nconjura, se
impune a fi ct mai vizibil posibil. Punerea n practic a TPM-ului, schimbarea rapid a
sculelor i seriilor, dar i administrarea calitii, presupune demararea activitii propriu-zise
prin a pune ordine i bazele bunei desfurri ale acestor demersuri.
O condiie esenial a succesului pe termen lung a celor 5S implicarea ierarhiei.
Abaterile tolerate de la regulile 5S sunt o otrav , ntruct ele tind s discrediteze
voina de a le menine.
n final, considerm c cel mai bine ar fi s inserm, o concluzie a tuturor ideilor
prezentate, urmtoarea remarc:
Cnd dup eforturi susinute, d-voastr vei reui a implanta cei 5S, nu uitai a-i
face s triasc.
7.Complementaritatea metodei
n paralel cu cei 5S se impune i introducerea Kaizen-ului.
Cei 5S, mpreun cu alte demersuri, au vocaia de a deveni adevrate reguli de via, cu
influene asupra comportamentelor individuale private. n momentul n care dorim a aplica
principiul celor 5S, trebuie a fi contieni de faptul c orice construcie a unui progres va fi
cu att mai bun cu ct baza de plecare este solid i stabil.
O bun nsuire a principiului, precum i meninerea disciplinei, favorizeaz utilizarea
i a altor demersuri. Aceast baz solid trebuie, de asemenea, a fi evolutiv i inserat ntr-o
procedur de ameliorare continu.
Punerea n aplicare a principiului, presupune, din punct de vedere procedural,
respectarea unor sfaturi dar i a unei succesiuni logice n ceea ce privete etapizarea
specific.
Implementarea celor 5S s se fac gradual i obligatoriu n urmtoarea ordine:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Sunt preferabile aciunile rapide, cu formulare de idei generale.

5/10

 Cei 5S se adreseaz ntregului personalul. Important de precizat: dac ierarhia

nu recurge la constrngeri privind aceste reguli, ateptarea de a le vedea urmate de
subordonai devine iluzorie.
Principiul asigur o utilizare cu adevrat eficace, dat fiind transformarea fizic a
mediului postului de munc, dar i urmare a faptului c regulile lui lucreaz profund asupra
strii de spirit a personalului, respectiv a tuturor nivelelor ierarhice implicate.
Dei procedura analizat nu este cu totul revoluionar, nainte de a conchide i a
remarca simplitatea sa, nu trebuie a ne ndoi de utilitatea acestei formalizri i, ca atare, s
ncercm a o pune n practic.
8. Perenizarea principiului
n momentul n care cei 5S au fost pui n aplicare, iar sistemul neles i aplicat,
obiectivul va fi un 5S anual, aferent diferitelor servicii, inclus n ansamblul obiectivelor
calitii. Media rezultatelor auditelor 5S lunare ar trebui s ating, cel puin, obiectivul
ateptat, iar existena echipei de inspecie ( audit ) trebuie conservat.

9. STUDIU DE CAZ
9.1. A fost observat comportamentul angajailor la hidrocentrala Costeti-Stnca unde
s-a aplicat metoda. Au fost persoane care au acceptat de la nceput aplicarea metodei 5S.
Muli au opus rezisten, venind cu justificri ca Eu tiu foarte bine ce este aici. Sunt aici
de 30 de ani i tiu locul fiecrui produs. Nu vei schimba nimic aici! au fost cuvintele unui
gestionar de depozit.
Alii au considerat activitatea o glum, nefiind ncreztori n metod V jucai i voi
un pic pe aici dar nu o s schimbai nimic.
Ne-am mprit n trei echipe, astfel metoda se aplic n trei zone diferite. Modul n care
ne-am purtat a contribuit la ridicarea barierei pe care gazdele o puseser la nceput.
n prima zi de antier s-au identificat problemele: obiecte care nu erau la locul lor sau
care erau defecte sau scoase din uz, o suprafa murdar, o arie de lucru neprotejat, o zon
nepermis care nu era marcat etc.
Aa c am nceput prin a decide care sunt obiectele de care vor mai avea nevoie
angajaii. Am pus etichete roii pe instrumente, materiale, masinile-unelte i le-am clasificat
funcie de utilizarea lor (uz zilnic, sptmnal sau lunar, sau utilizate foarte rar). Am eliminat
instrumentele care erau inutilizabile, materialele defecte.Am delimitat zonele necesare
fiecrei operaii, zonele cu acces nepermis, i am numerotat zonele cu suprafee murdare.
Astfel am simplificat sarcinile muncitorilor. Mai devreme sau mai trziu pentru c, deja la
finalul primei zile, cnd depozitul era plin de etichete roii, gestionarul de depozit, a inut s
spun echipei, ironic: Dar mine s mi le rezolvai pe toate!, gndind probabil c aa ceva
va fi imposibil.
n dispecerat, o alt zon aleas pentru antier, gazdele au fost foarte cooperante, cnd
au neles despre ce este vorba. Ai mai animat puin atmosfera au fost cuvintele unui
domn; V rog s punei etichet i pe plcuele acelea. Erau obiecte pe care ei ar fi vrut s
le schimbe sau s le elimine i pe care ne indicau s punem etichete. n fond, erau cei mai n
6/10

msur s spun ce ar fi trebuit schimbat sau mbuntit i, de fapt, au neles care era rolul
nostru acolo.
La sfritul zilei, fiecare astfel de problem avea ataat cte o etichet roie. Ataarea
etichetelor nu are ca scop a gsi erori sau neconformiti pentru a nvinui pe cineva ci pentru
a elimina cauzele care produc erorile astfel nct ele s nu se mai produc i condiiile de
lucru s fie mbuntite.
Dup plecarea din antier, fiecare echip ne-am stabilit stadiul la care ne aflam n acel
moment, ns am avut i sarcina de a stabili, pentru a doua zi, o list cu materialele necesare
rezolvrii problemelor.
A doua zi, domnul responsabil de depozit era cu lecia nvat. Pn la sosirea
noastr, citise deja toate etichetele roii (erau 154). A fost o surpriz plcut pentru noi.
Prea deja s neleag c etichetele roii i-ar putea aduce o schimbare n bine i l-ar putea
ajuta mai mult n munca pe care o fcea.
A doua i a treia zi de antier au fost cele mai grele dar i cele mai frumoase. Am
aruncat tot ceea ce era nefolositor. Pentru restul instrumentelor le-am gsit locaii
desemnate(pentru chei un panou, pentru restul sculelor, nbancuri), le-am aranjat i
organizat astfel nct s fie uor de gsit si s le poat folosi orice persoan din acea
hidrocentral cu uurin. Cu vopsea galben, am desenat contururi pentru fiecare
mainrie, aa nct muncitorul s i tie zona de lucru.
Am eliminat cauzele de mizerie, iar n urma curaeniei la una dintre mainile-unelte sa depistat o scurgere de ulei. Curenia a fost realizat de noi, cu ajutorul angajaior. Fiecare
persoana din acel santier a participat la curenie. Erau persoane care, la locul lor de munc
desfurau activitate de birou iar n antier au trebuit s se adapteze altor condiii de lucru.
Nu a contat c s-a lucrat n praf, c s-a depus efort fizic dar, mai ales, nu s-a inut cont, i
acesta mi s-a prut un lucru deosebit, de scara ierarhic dintre cei prezeni. n antier toi au
fost egali.
Activitatea s-a desfurat contra cronometru pentru c mbuntirile trebuiau s fie
vizibile ntr-un timp foarte scurt, iar volumul de munc a fost destul de mare.
n cea de-a treia zi, am dezvoltat o procedura pentru a ne asigura de continuitatea
metodei. Cea mai grea provocare a fost aceea de a pstra antierul curat. A trebuit s lum
msuri pentru prevenirea dezordinii, altfel munca de dinainte o fcusem n zadar. I-am facut
pe muncitori s nteleag, c locul lor de munc este un mod de via, c trebuie s aloce
timp pentru meninerea cureniei i nu n ultimul rnd ca este vorba despre sigurana i
sntatea lor.
Rezultatele au fost, n final, pe msura muncii depuse. Obiectele defecte i nefolosite
au fost ndeprtate, suprafee murdare au fost curate, zone de lucru au fost marcate i
delimitate. Ceea ce nu s-a putut face, fie din lipsa mijloacelor necesare sau pentru c necesita
intervenia personalului autorizat, s-a notat i s-a prescris un termen pn la care s se poat
rezolva. Toate acestea au condus la obinerea unui mediu de lucru mai sigur, mai plcut dar,
mai ales, au fcut ca reticena la schimbare manifestat la nceputul antierului, s fie
ndeprtate.
Probabil c unii dintre dvs. ar gndi c aceasta metoda 5S reprezint doar o simpl
curenie la locul de munc i c o poate face. Acum, dup ce am participat la acest antier, i
pot s confirme i colegii mei de echip, pot s v spun c nu este totui att de simplu.
7/10

Pentru c ne desfurm activitatea n acelai loc, ne obinuim cu mediul de lucru i avem

tendina s ne integr aa cum este.
Este bine s ncercm s facem ca locul n care ne desfurm activitatea, s fie ct
mai plcut. Va fi n avantajul i spre binele nostru.
9.2.Aplicarea metodei 5S in birouri:
1.Seiri (Sortare)

Primul pas al procesului se refer la eliberarea spaiului de la locul de munc i

eliminarea tuturor materialelor i obiectelor care nu sunt necesare.Sortarea are impact la
nivelul mentalitii angajatilor, care trebuie s renune la obiceiul de a strange i de a pstra
fr rost fel de fel de material i obiecte.
Fiecare angajat are la dispozitie cate un dulap cu cate trei compartimente. In primul
compartiment se pastreaza obiectele, materialele si documentele cele mai utilizate, in al
doilea compartiment cele utilizate ocazional, iar in cel de-al treilea compartiment sunt
pastrate cele care nu sunt utilizate.
Informatiile sunt pastrate in format electronic, in ordinea alfabetica.
2. Seiton (Stabilizare,ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien i la reducerea timpului necesar
pentru accesul la echipamente i realizarea sarcinilor de lucru.Acest pas const n depozitarea elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru a facilita
utilizarea lor, pentru a fi uor accesate sau aduse napoi n acelai loc cat mai rapid.
In acest caz,pe birou sunt asezate, calculatorul in partea stanga iar telefonul in partea
dreapta a acestuia.Tot pe birou intre calculator si telefon este un biblioraft care contine
documente pe care angajatii le utilizeaza cel mai frecvent.
3.Seiso (Strlucire)
Al treilea pas al procesului 5S const n curarea locului de munc (pardoseal,
dulapuri,), fcndu-l s strluceasc. Curenia trebuie realizat de fiecare persoana
angajat, de la manageri i pan la operatori.Toate spaiile care formeaz unloc de munc
trebuie curate, fr excepie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilit n cel de-al
doilea S s poat fi imediat observat.
4. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S const n definirea standardelor (reguli, obiceiuri
i proceduri standard) la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i meninerea
gradului de ordine i curenie. Un ingredient important al seiketsu l reprezint
managementulvizual. Codificarea cu culori n mod uniform i standardizat a diferitelor
elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a anormalitilor prezente la un loc de
munc.
5. Shitsuke (Susinerea
schimbrii)
Ultimul pas al procesului nseamn disciplina i respectarea celor 4 S anteriori.
Presupune voin comun a ntregului personal de a pstra ordinea i de a practica primii 4S
ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste i
generalizarea bunelor practici. Fr susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o
situaie similar celei de nceput.
8/10

9/10

BIBLIOGRAFIE
1. Melnic A.,Managementul calitatii.Notite de curs
2. Stanciu C., Managementul calitatii, editia a II-a,Ed.Oscar Print, Bucuresti,
2003
3. http://www.logistiqueconseil.org/
4. Asigurarea calitii
5. Juran J., Suprematia prin calitate.Manualul directorului de firma,
Ed.Teora, 2002
6. http://www.scirus.com/
7. Controlul statistic al calitii, ed. Universitatea Ploiesti, 2004
8. www.princogrup.ro/5S.doc
9. http://ro.kaizen.com

10/10