Sunteți pe pagina 1din 116

DANIELA MORARIU

MANAGEMENTUL AFACERILOR
TEHNICI DE NEGOCIERE

TIMIOARA 2004

Tehnoredactare computerizat: Prep. Univ. JANETA WEISZ

Motto:
Sudoarea frunii naintea perfeciunii au pus-o zeii
Cei venici: pn-la ea te duce o cale lung i abrupt,
La nceput anevoioas, dar dup ce-ai rzbit pe culme,
Devine mai apoi uoar, orict de aspr a fost cndva.
Hesiod, Munci i zile

CUPRINS
PARTEA I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.

MANAGEMENTUL AFACERILOR...6

AFACEREA Precizri conceptuale...7


Principii cluzitoare n afaceri....8
Strategia n afaceri.9
Categorii i tipuri de strategii utilizate n afaceri.....10
Etape n derularea unei afaceri...11
Caracteristicile unei afaceri.11
Modaliti de demarare a unei afaceri13
Amplasarea afacerii..15
Planul de afaceri....16
Logistica planului de afaceri....17
Etapele proiectrii unei (mici) afaceri.....17
Partenerii afacerii..18
Negocierea n derularea unei afaceri...19
Evaluarea afacerii..20
Afacerea n concepia subiecilor investigai. Strategii de aciune....21
Principii, funcii, tipuri ale managementului afacerilor.21
Funciile i responsabilitile omului de afaceri..23
Structuri tipice i implicarea omului de afaceri..24
Tipologia partenerilor i a clienilor ntr-o afacere....28
MANAGERUL Rol, nsuiri, stil de conducere32
Abordarea unei afaceri..38
Gafe n afaceri40
Sistemul antreprenorial (concepte, conexiuni cu inovaia, interdicii).41

PARTEA II NEGOCIERE I TEHNICI DE NEGOCIERE...45


CAP.I NEGOCIEREA Etapa principal a tranzaciilor comerciale46
1.1. Abordri conceptuale.46
1.1.1. Definirea conceptului46
1.1.2. Clasificarea negocierilor comerciale.51
1.2. Crearea climatului adecvat pentru finalizarea cu succes
a unei negocieri..53
1.3. Declanarea tratativelor.....57
1.4. Tipologia negocierilor.....59
CAP.II ETAPELE PROCESULUI NEGOCIATIV N
TRANZACIILE COMERCIALE. ABORDARE MANAGERIAL.61
2.1. Pregtirea negocierilor comerciale. Echipa de negociatori....61
2.1.1. Conducerea preliminariilor...61
2.1.2. Informare n pregtirea negocierilor.....62
2.2. Desfurarea tratativelor..70
2.2.1. Comunicarea n cadrul negocierilor.70
2.2.2. Argumentaia79
4

2.2.3. Combaterea obieciilor partenerilor..86


2.3. Finalizarea negocierilor.87
CAP.III STRATEGII, TEHNICI, TACTICI I STILURI DE NEGOCIERE90
3.1. Strategii, tehnici i tactici n tratativele comerciale90
3.1.1. Tipuri de strategii..90
3.1.2. Tehnici de negociere.94
3.1.3. Tactici i stratageme..99
3.2. Stiluri de negociere...104
3.2.1. Orientri n negociere..104
3.2.2. Diferene de stiluri...105
CAP.IV PSIHOLOGIA NEGOCIERILOR..112
4.1. Tipuri de negociatori i modaliti de abordare a acestora...112
4.2. Psihologia negocierilor..114
BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................116

PARTEA I
MANAGEMENTUL AFACERILOR

Exist un singur lucru mai puternic dect toate armatele lumii:


o idee creia i-a venit timpul.
Victor Hugo

1. AFACEREA-Precizri conceptuale
Afacerea reprezint un domeniu unic care presupune:

motivaie profund;
finalitate complex;
investiie de profesionalism i creativitate;
previziune realist a efectelor sale;

n dicionare, AFACEREA este definit ntr-o viziune ngust, subiectiv.


Dicionarele de limba romn editate pn n 1989 definesc afacerea ca fiind:
A) specula speculaii;
profit illicit;
B) aciune important;
ndeletnicire;
treab-ocupaie;
ntreprindere cu rezultat favorabil.
Dicionarele limbilor de circulaie internaional sunt limitative comparativ cu
bogia semantic a noiunii, definind AFACEREA ca fiind:
interes al ntreprinztorului;
finalitatea de a ctiga bani;
consecine financiare ale activitii, tranzaciei, meseriei, ocupaiei;
(indiferent cum i-ar zice affaire, business, geshaft).
Alte posibile definiii pentru AFACERE sunt:
Larousse, 1993:
1) un ansamblu de activiti financiare, comerciale, industriale, n funcie de mediul n
care acestea se desfaoar;
2) o ntreprindere;
Oxford Dictionary of Business English, 1994:
3) activiti comerciale n general (vnzare i cumprare, producere de bunuri i
servicii pentru comercializare, aranjamente comerciale, alte activiti legate de distribuia
mrfurilor).
The Oxford English Reference Dictionary, 1995:
4) ocupaie, profesiune, comer
The Concise Oxford Dictionary, 1985:
5) un lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani
Fraisse H. (economist)
6) operaiuni constnd n studierea, contractarea i realizarea, pentru un organismclient, a unui produs/serviciu specific, ce nu exist, pn n acel moment, ntr-o form sau n
contextul dat ;

7) Accepiunea american: o tranzacie cu finalitate financiar1


Deci, noiunea de AFACERE :
- exprim concepia autorilor;
- trateaz funcii, factori, etape tipologii, conduite, stiluri, efecte ale afacerilor.
DEFINIII reprezentative:
Dan Popescu:
Iniiativa unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual i avnd o
finalitate economico-financiar bine precizat, corespunztoare unui anumit scop.
Dan D.Voiculescu :
Afacerea soluioneaz nevoi materiale sau spirituale, ofer soluii la problemele
membrilor societii i produce profituri financiare (se poate extinde sensul profiturilor
la idei de moralitate, dezvoltare uman, prestigiu n societate).
Cu privire la elementele conceptuale ale afacerii, se impune precizarea c, la
terminarea afacerii, nu trebuie s existe un singur ctigtor, ci ambele pri trebuie s ias n
avantaj fa de situaia lor anterioar, chiar dac acest avantaj nseamn altceva pentru fiecare
dintre parteneri.
Indiferent de caracterul su, este important s se stabileasc cu suficient precizie, care
sunt etapele principale n derularea unei afaceri, forele implicate n aceasta i, implicit,
genurile de profit urmrite de parteneri i clieni, termenele eseniale, poziia i
responsabilitile managerilor, modul de soluionare a eventualelor litigii i de repetare a
afacerii cu aceeai parteneri.

2. PRINCIPII CLUZITOARE N AFACERI


Acestea pot reprezenta principiile care vor cluzi ntreaga activitate i care constituie
concepia (n mare parte a autorului) n domeniul afacerilor.
Theodore Levitt a enunat n acest sens urmtoarele principii:
1. A elabora obiective, strategii i planuri de aciune clare, pe care s le revad n mod
sistematic, funcie de context.
2. A produce i a livra bunuri/servicii pe care oamenii i le doresc.
3. A crea i a pstra o clientel.
4. A realiza beneficii suficiente pentru a atrage poteniali investitori i a-i pstra pe cei
existeni.
5. A oferi un sistem stimulativ de recompensare materiale i morale care s mobilizeze
resursele umane.
n a sa Cartea afacerilor, Cristian Alexandrescu face recomandri (cu caracter de
principii) ntreprinztorilor n afaceri:
1

Popescu D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995.

 S nceap o afacere n domeniul n care se pricep mai bine.


 S opteze pentru domeniul n care se pricep mai bine.
 S scurteze (pe ct posibil) ciclul investiie-profit, s ctige timp prin stabilirea
prioritilor, organizare eficient, decizii rapide, evidene complete.
 S se individualizeze n raport cu ceilali clieni din punct de vedere al calitii,
preului, diversitii sortimentale.
 S evite rutina cu orice pre, s aduc elemente de noutate, de schimbare.
 S intuiasc msura ntre pruden i risc.
 S ruleze permanent capitalul financiar.
 S fie n contact permanent cu piaa, s simt pulsul afacerii, s urmreasc
reaciile cumprtorilor.
 S se poziioneze n centrul afacerii, s discearn ntre soluii i s decid.
 S exclud sentimentalismul din relaiile interumane, s aplice criterii obiective de
angajare i promovare a personalului.
 S-i propun ca prioritate dezvoltarea afacerii, dezvoltarea fiind ansa
supravieuirii afacerii.

3. STRATEGIA N AFACERI
Evaluarea unei strategii presupune definirea clar a obiectivelor pe care firma si
propune s le realizeze, plecnd de la poziia ei strategic ntr-un mediu economic dat.
Obiectivele privesc :
- productivitatea;
- profitul;
- marketingul;
- calitatea produselor/serviciilor;
- resursele umane;
- organizarea;
- decizia;
- motivaia;
- responsabilitatea social;
i pot fi :
-

majorarea cifrei de afaceri;


majorarea profitului;
ptrunderea pe unele piee;
diversificarea activitii;
stimularea motivaiei;
formarea i specializarea resurselor umane.

Obiectivele - reprezint fundamentul performanelor viitoare.


Strategia reprezint modul n care un agent economic urmrete s-i ating
scopurile, innd seama de factorii mediului i de resursele de care dispune. Ea reprezint
ansamblul obiectivelor majore ale unei ntreprinderi, principalele modalitti de realizare i
resursele locale.

Dimensiunile unei concepii strategice eficiente:


- a aciona sistematic;
- a rmne apropiat de clieni i a nva de la ei;
- a ncuraja inovaia i a genera campioni;
- a trata resursele umane ca o surs a calitii i productivitii;
- a mobiliza ntregul personal n jurul unei valori cheie;
- a promova o organizare simplificat, n ideea c cele mai bune firme au un numr
redus de ealoane manageriale;
- a preleva rigoarea, supleea i autonomia fa de valorile centralizate;
- a rmne n cadrul afacerilor cunoscute, al competenelor validate de practic.

4. CATEGORII I TIPURI DE STRATEGII


UTILIZATE N AFACERI
STRATEGII DE MARKETING

STRATEGII LOGISTICE

- penetrarea pe o pia;
- exportul de produse existente;
- ocuparea unei piee;
- strategii de nie;
- produse noi/piee noi;
- produse noi/piee existente;

- extinderea capacitilor;
- raionalizarea pieelor;
- raionalizarea produselor;
- raionalizarea liniilor de fabricaie;
- raionalizarea desfacerii;

STRATEGII DE INTEGRARE

STRATEGII DE EFICIEN

- integrare n amonte;
- integrare n aval;

- reducerea costurilor;
- creterea vnzrilor;
- maximizarea profitului;
STRATEGII DEFENSIVE
- desfiinarea firmei
- meninerea ( supravieuirea firmei )
- temporizarea

Din experiena rzboaielor, se pot prelua cteva principii de aciune strategic:


- replierea, pentru a evalua mai bine situaia;
- consultarea specialitilor;
- ocuparea succesiv a mai multor funcii n cadrul firmei;
- pregtirea i specializarea personalului;
- prefigurarea evoluiei viitoare.

10

5. ETAPE N DERULAREA UNEI AFACERI


Se accept, n general, existena a cinci etape n derularea afacerii i anume:2
1)

2)
3)
4)

5)

PROSPECTAREA - analiza mediului competiional, n vederea depistrii unei


posibile afaceri i, n mod implicit, a eventualilor parteneri, a unui client ( sau a
unor clieni ) i a nevoilor acestuia (acestora).
STUDIUL consultarea clientului pentru pregtirea unei oferte conforme cu
solicitrile sale; consultarea partenerilor pentru a pregti viitoarele colaborri.
NEGOCIEREA stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor i obligaiilor precise
ale partenerilor i clienilor, pe baze reciproc avantajoase; ncheierea contractelor.
REALIZAREA formularea comenzii de ctre client i angajarea, de ctre
furnizorul/furnizorii de produse sau servicii, a tuturor mijloacelor umane,
materiale i financiare pentru obinerea rezultatelor convenite.
FINALIZAREA recepia lucrrii, soluionarea unor eventuale deficiene sau
litigii; pregtirea unei noi afaceri (ntre aceeai parteneri).

6. CARACTERISTICILE UNEI AFACERI


Afacera ca rezultat al unei negocieri se bazeaz, n fond, pe un contract de vnzare
cumprare.
Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate mai jos:
de regul afacerea implic realizarea unui produs/serviciu nou, care nu exist ca
atare pe pia n momentul contractrii de ctre parteneri, ceea ce implic:
- riscuri importante pentru ambele pri; fiecare are nevoie de credibilitatea celuilalt;
clientul nu poate fi pclit dect o singur dat! dac situaia se repet este clar c nu
are ce cuta n lumea afacerilor ;
- este important s repei afacerile cu aceeai clieni i parteneri.
Problemele care se pun n legtur cu aceast caracteristic a afacerii privesc:
- cum se definete noutatea pentru fiecare dintre cei implicai n afacere (productorconsumator-partener) ? ;
- ce nseamn noutate pentru o pia ca cea din Romania ? ; dar pentru o pia dintro ar puternic dezvoltat?;
- cum se pot contracara efectele noului? ; exist metode consacrate n domeniu?;
- ce puncte dificile se pot depi dac repetm afacerile cu aceeai parteneri ? ; pn
unde se poate merge ?
afacerea, este, n ultim instan, rezultatul unui contract; n consecin
parametrii de desfurare a acesteia se stabilesc mpreun cu clientul, n funcie de cerinele
acestuia, de starea general i particular a pieei; n acelai timp afacerea se desfoar i n
cadrul stabilit de partenerii implicai; cele dou planuri nu se suprapun dect rareori;
armonizarea lor (absolut necesar) necesit negocieri dificile.
2

Popescu D. op. cit.

11

Aspectele care fac referire la cele prezentate mai sus mbrac forma urmtoarelor
ntrebri:
- de ce se afirm c afacerea este foarte rar reproductibil n exact aceleai
condiii?;
- cum ar putea fi alctuit o baz de date pentru afaceri, care ar trebui s-i fie
caracteristicile principale (legate de intrri, ieiri, accesibilitate, renoire rapid) i cum ne-ar
putea ajuta?;
- exist limite n stabilirea numrului partenerilor angajai ntr-o afacere.
n majoritatea cazurilor vnzarea unei afaceri se face de ctre o persoan
juridic, ceea ce presupune ca:
- n actul de conducere, ca i n cel de luare a deciziilor, la toate nivelurile posibile,
sunt implicai numeroi angajai, fiecare dintre acetia avnd un alt grad de pregtire
i, evident, un alt nivel de nelegere a problemelor i, implicit, alte posibiliti de a
gsi cea mai bun soluie;
- identificarea lanului logic al deciziilor, ca i stabilirea clar a competenelor
fiecruia dintre actorii afacerii este o problem dificil, dar extrem de important.
i n acest caz se pot pune urmtoarele ntrebri:
- care ar fi cea mai bun metod pentru a selecta pe cei implicai n deciziile privind
afacerea?;
- care este nivelul de ncredere la care ne oprim cnd stabilim competenele
decizionale ale celor implicai?;
- putem asigura coeziunea unei echipe ntr-un mediu extrem de dinamic i stresant? ;
- cum ne putem motiva echipa?
afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se deruleaz (de regul) pe
termene medii i lungi deci:
- angajarea n afacere este ntotdeauna o decizie dificil de luat; implicaiile sale nu pot
fi pe deplin ntrezrite nici mcar pe termen scurt; chiar dac ai o experiena anterioar
nimeni i nimic nu-i jaloneaz drumul spre soluia optim; nu poi avea sigurana c nu vor
interveni ali factori externi, pe care nu ai putut sau nu ai tiut s-i iei n considerare?.
n economia contemporan, riscul i incertitudinea sunt asociate frecvent actului
decizional; n aceast situaie:
- ce se poate face pentru a demonta pe ct posibil aceste nedeterminri, fr a pierde
nici un amnunt pe parcurs ? ;
- att timp ct o afacere se desfoar contra-cronometru, este posibil utilizarea unor
metode de decizie ortodoxe (verificate, de altfel, n practic, pentru activiti diverse) ? ;
- poi fi sigur c toi cei verificai i acceptai n echipa afacerii nu vor ceda n
momentele n care activitaile se suprapun i este nevoie de soluii rapide, neconvenionale ? :
ce poi face ?.
n multe situaii rezultatul afacerii nseamn un produs/serviciu mai scump dect
cel standard, existent deja i acceptat pe pia. Trebuie avut n vedere c:

12

- n funcie de noutatea proiectului, punctele de referin - acelea pe care s te sprijini


n estimarea tuturor costurilor - sunt puine i nerelevante;
- experiena personal, ca i cea a altor ageni economici de pe pia, n afaceri
similare, nu este nici pe departe suficient (ba chiar, prin ncercarea de extrapolare, poate
deveni inhibitoare dac nu de-a dreptul potrivnic n a gsi soluii).
n aceste condiii se pot discuta dou aspecte:
- dac tim c preul tranzaciei (al produsului/serviciului) este incert, ce se poate face
pentru a asigura un post-calcul corect?;
- n ce fel incertitudinea asupra costurilor afacerii pot influena comportamentul
individual i, implicit, performanele partenerilor ntr-o afacere?.
n final se poate pune o ntrebare legitim: de ce s porneti o afacere pe cont propriu?
merit?
Iat puncte de vedere pro i contra referitoare la acest aspect:
a) da, merit s porneti o afacere pe cont propriu:
este formidabil s scapi de certurile meschine de la serviciu nimeni nu te mai
mpinge de la spate n fiecare clip i mai presus de orice mi face plcere s-mi asum
responsabiliti i s iau decizii cnd totul mergea bine, aveam un sentiment de satisfacie i
uneori de uurare cnd aveam dificulti, rezolvarea problemelor era pentru mine o
provocare pot s o fac! n definitiv a face afaceri nseamn a rezolva probleme la
nceput a fost greu, muncesc fr s m uit la ceas, dar firma mergre bine anul viitor voi
obine dividende
b) nu, nu merit s porneti o afacere pe cont propriu:
pentru nceput, pot chiar s spun c m-am ateptat la o munc grea; totui efortul
nu a sczut n timp de fapt s-a nrutit mi se pare dificil s m ocup de toate aspectele
firmei de contabilitate, de gsirea de noi clieni i pe deasupra ntotdeauna sunt probleme
cu furnizorii am avut o mulime de dificulti n a gsi suficieni bani pentru a menine
firma pe linie de plutirevnzrile nu au crescut foarte repede, dar notele de plat se adun i
cresc banca nu-mi mai d nici un mprumut fr ipoteca pe cas pot s pierd totul nu
pot nchide un ochi toat noaptea nu mai am via social sau de familie firma e totul
acum cteva luni m-am mbolnvit de grip; a durat dou sptmni nu am putut sta n pat
firma s-ar fi prbuit i am impresia mereu c sunt nelat.

7. MODALITI DE DEMARARE A UNEI AFACERI


a) lansarea unei afaceri, prin punerea n practic a unei idei proprii;
b) preluarea unei afaceri existente i dezvoltarea ei;
c) franchising-ul;
d) opiunea pentru oportuniti de afaceri n paralel cu afacerea principal;
e) practicarea unor afaceri, pe lng profesia de baz;

13

Referindu-se la aceste modaliti, Dan D. Voiculescu3 subliniaz importana


elementului motivaional al deciziei unui om de a se lansa n afaceri. Numai o motivaie
superioar l poate determina s-i asume pentru sine i familia sa riscul care secondeaz din
umbr orice afacere.

NTREBRI ESENIALE PENTRU CEL CARE LANSEAZ O AFACERE


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Avei surse reale pentru procurarea capitalului necesar?


Posedai un spaiu pentru desfurarea activitilor respective?
Avei certitudinea aprovizionrii corespunztoare cu resurse materiale?
Ce nouti oferii pentru a putea trezi interesul clineilor?
Ai identificat piaa pe care ai putea ptrunde pentru a v oferi bunurile sau
serviciile propuse?
Ct de mare i puternic este concurena i de ce mijloace dispunei pentru a o
depi?
cnd vei efectua primele pli? Dar primele ncasri?
Ce venituri brute credei c vei obine n primul an?
Cum, cnd i unde urmrii s v diversificai afacerea?

(Preluare dup Moldoveanu M., Dobrescu M. Emilian


tiina afacerilor, pag.17)

a) n aceast etap se proiecteaz strategii privitoare la:


- colaboratorii implicai n afacere;
- partenerii de afaceri;
- strategia referitoare la competitori.
b) Se mai numete afacere cu afaceri; ndeamn la pruden i ingeniozitate.
Cumprtorul unei afaceri trebuie s pun urmtoarele ntrebri:
1) de ce se vinde aceast afacere ?
2) care este istoria ei ?
3) care i sunt competitorii ?
4) n ce masur este asigurat ?
5) ce investiii necesit n continuare ?
6) care este valoarea de pia a stocurilor i a mijloacelor fixe ?
7) de ce clientel dispune ?
8) ce datorii are fa de furnizori i creditori ?
9) ct este de semnificativ evidena contabil i financiar a afacerii respective ?
Indicatorii utili cumprtorului unei afaceri sunt:
- cifra de afaceri ;
- costurile directe ;
- profitabilitatea.

Voiculescu Dan D. Praxiologia afacerilor n societatea umanist (n pregtire), Editura Intact.

14

c) Demararea afacerilor prin franchising presupune existena unor persoane fizice


sau juridice care dispun de o franiz (proces de producie, metod de realizare a unei afaceri)
i un ntreprinztor independent, capabil i interesat s promoveze procesul sau metoda
respectiv, n schimbul achitrii unor procente din profitul realizat.
Avantaje :
o reducerea riscului de eec;
o diminuarea cheltuielilor pentru formarea i specializarea resurselor
umane;
o posibilitatea atragerii unor segmente importante de pia;
o acces la : - reele de aprovizionare i desfacere;
- reele de publicitate;
- know-how (asisten de specialitate);
- tehnici de comercializare i merchandaising;
Dezavantaje :
o lipsa de proprietate asupra concepiei;
o costul mai ridicat al cumprrii afacerii;
o unele prevederi contractuale ce pot deveni restrictive n raport cu
aspiraiile cumprtorului.
d) Opiunea pentru alte oportuniti de afaceri n paralel cu afacerea principal,
este animat de urmtoarele motive:
 intenia de a-i susine afacerea de baz, mai puin profitabil financiar, dar mai
atractiv cu fonduri obinute din afaceri conexe (de ex: o firm care-i propune ca
obiect de activitate editarea crii de specialitate este determinat s se implice i
n difuzarea de carete sau s comercializeze produse de papetarie) ;
 reinvestirea capitalului obinut din afacerea de baz n domenii de suport pentru
aceasta (de ex: reuind n comercializarea unor produse, s-a decis reinvestirea
profitului n procesul de fabricaie sau n acordarea de asisten n sfera serviciilor
aferente produselor comercializate) ;
 dorina de a reinvesti capitalul, de al rula permanent, atunci cnd propria afacere
nu se mai poate dezvolta.
e) Practicarea unor afaceri pe lng profesia de baz; muli indivizi competeni i
creativi, nu abandoneaz ocupaia actual, ncep o afacere n paralel, tatonndu-i ansele, i
amnnd momentul de a opta definitiv. Aceast perioad de prob este fast pentru ei pentru
c le permite s-i valorifice aptitudinile, s capete experien i s obin venituri
suplimentare; nefast pentru c ncrctura de sarcini le diminueaz capacitile i nu le
permite s dea msura adevratei lor capaciti.

8. AMPLASAREA AFACERII
Fiind o decizie cheie pentru succesul afacerii, ea trebuie gndit i evaluat cel puin
din dou perspective:

15

a) de a dispune de cele mai bune condiii de producere/comercializare;


b) de a soluiona nevoi economice i spirituale ale populaiei existente n zon.
Criterii care orienteaz decizia de amplasare sunt:
 potenialul de materii prime i materiale necesare afacerii, existent n zon;
 calitatea cilor de comunicaie, la nivelul zonei respective i n relaii cu alte
regiuni, iar pentru afacerile care presupun importuri, cu porile de intrare/ieire din
teritoriu ;
 costul amplasrii : amenajri, reamenajri, chirii, etc. ;
 potenialul uman din zon (numr de locuitori, tendine demografice, structura
socio-profesional, nivelul veniturilor, nivelul puterii de cumprare, obiceiuri de
consum, tradiii de consum).

9. PLANUL DE AFACERI
Planul de afaceri reprezint strategia conceput pentru fiecare tip de afacere.
Valoarea unui plan de afaceri este direct proporional cu calitatea documentaiei n
vederea elaborarii lui. n cuprinsul lui, se regsesc urmtoarele elemente :
1) Descrierea afacerii :
- definirea afacerii ;
- definirea produsului ce face obiectul afacerii ;
- contextul afacerii.
2) Marketing :
-

definirea segmentului de pia aferent produsului/serviciului;


concretizarea segmentului;
strategia preurilor;
strategia distribuiei;
strategia vnzrilor, potenialul vnzrilor.

3) Analiza competitivitii :
- determinarea concurenei ;
- elemente de succes ;
- analiza avantajelor competitive ;
- strategiile competitive ;
- bariere promoionale ;
- analiza valorii adugate.
4) Planul de dazvoltate a afacerii :
- dezvoltarea produsului ;
- termene, buget, controlul realizrii planului.
5) Implementarea i conducerea:
- planurile conducerii;

16

- implementarea
6) Componente financiare.

10. LOGISTICA UNUI PLAN DE AFACERI


 Cristalizarea ideilor legate de obiectul planului de afaceri.
 Dialog introspectiv referitor la capacitatea i adaptabilitatea afacerii, la potenialul
iniiatorului.
 Clarificarea de principiu a celor 4 componente eseniale :
- materii prime si materiale ;
- fora de munc calificat ;
- disponibiliti financiare corespunztoare ;
- piaa de desfacere asigurat.
 Culegerea de referine conexe din direcii conexe :
- industria din care face parte obiectul planului de afaceri ;
- piaa produsului/serviciului din care face parte obiectul planului de afaceri
- clientela, concurena ;
- canalele de distribuie ;
- sfera operaional executiv
 Concluzii

11. ETAPELE PROIECTRII UNEI (MICI) AFACERI


Domeniul n care intenioneaz s se lanseze produsul/serviciul de realizat
evaluarea oportunitii lui pe pieele accesibile.
2. Studierea legislaiei n contextul creia demareaz afacerea.
3. Stabilirea sediului, mijloacelor fixe indispensabile demarrii.
4. Procurarea resurselor financiare identificarea investitorilor poteniali, demersuri
pentru obinerea creditelor necesare.
5. Selectarea i angajarea specialitilor asigurarea asistenei juridice
6. Identificarea surselor de procurare a materiilor prime i materialelor necesare
produsului/serviciului, respective surse autohtone, studierea posibilitilor de
import.
7. Delimitarea relaiilor cu pieele de desfacere: anchete selective privind cererea de
pia, reproiectarea secvenial n raport de concluziile anchetelor.
8. Metode, tehnici i instrumente de publicitate.
9. Evaluarea stadiului afacerii, a rezultatelor obinute i a riscurilor care se ntrevd.
10. Cutarea soluiilor de extindere a afacerii: furnizori noi, piee (segmente de pia)
noi; obinerea de noi credite; crearea de noi locuri de munc; politica de reinvestire
a profitului; proiecte de penetrare pe piaa extern; asocierea cu firme de acelai
profil.
1.

17

11. Concluzii generale.


Pe lng elementele precizate anterior, planul de afaceri trebuie s conin i strategii
privind partenerii de afaceri, modaliti de a-i contacta i de a negocia eficient cu ei.

12. PARTENERII AFACERII


Principalele categorii de parteneri sunt: asociaii iniiali ai afacerii, creditorii,
furnizorii, comercianii, clienii, ali colaboratori.
Partenerii se aleg n funcie de urmtoarele criterii:








tipul afacerii ;
dimensiunile afacerii ;
interesul intreprinztorului ;
exigenele ntreprinztorului ;
informaiile asupra potenialului altor ntreprinztori ;
potenialul viitorilor parteneri ;
disponibilitatea lor pentru colaborare.

ASOCIAII se disting dup criterii de :


- competen ;
- moralitate ;
- asemnarea concepiilor de via ;
- resurse financiare.
Informaiile care stau la baza asocierii sunt :
- informaii despre experiena profesional ;
- succesele i eecurile pe care le-a avut ;
- informaii despre puterea de munc i conduita n situaii critice ;
- capacitatea de adaptabilitate ;
- slbiciunile i virtuile lui ;
- corectitudinea i integritatea ;
- fermitate n decizie i capacitatea de comunicare ;
- sursa veniturilor de care dispune.
De obicei, oamenii de afaceri accept asociai nainte de a dispune de aceste
informaii. Se prefer cuplul, prietenii, rudele.
CREDITORII reprezint parteneri ai afacerii i pot fi instituii specializate sau
persoane fizice abilitate sau dispuse s acorde credite sau mprumuturi.
Pentru situaii normale, solicitantul creditului trebuie s fie convingtor, s
demonstreze profitabilitatea afacerii, capacitatea sa profesional, seriozitatea i moralitatea sa.
ntreprinztorul (omul de afaceri) se prezint cu o redactare succint a planului de
afaceri i cu propuneri concrete de restituire.

18

Rambursarea mprumutului reprezint elementul cheie al procesului de negociere cu


investitorii i creditorii. Bncile sunt foarte exigente n acordarea creditelor. Ele solicit
oamenilor de afaceri persoane juridice care se lanseaz n afaceri, documente care s
acrediteze viabilitatea afacerii, iar de la ceilali solicitani bilanul contabil i situaia
patrimoniului (lichiditate, solvabilitate i rentabilitate). Bncile urmresc dac durata de
rambursare a creditului este fundamentat i decid n consecin. Ele acord credite difereniat
ca mrime, termene de scaden i dobnda, funcie de garaniile i de destinaia
mprumutului.
FURNIZORII trebuie alei funcie de 2 exigene:
- preul i
- calitatea produselor/serviciilor oferite
Sursele de informare privind furnizorii sunt:
-

evidena unitilor specializate n producia i vnzarea bunurilor respective;


centre teritoriale de afaceri;
camere de comer i industrie judeene;
asociaii profesionale;
presa;
anuarele de specialitate.

De priceperea n afaceri a COMERCIANILOR (distribuitorilor) depinde


adresabilitatea afacerii, respectiv ansa ca produsele i serviciile s ajung n timp optim la
clienii crora le-au fost destinate.
i CLIENII sunt parteneri, respectiv dac oamenii de afaceri sunt punctul de pornire
al unei afaceri, clienii sunt punctul final al acesteia.
Evaluarea dimensiunii calitative a unor afaceri se face funcie de:
- gradul de satisfacie al clientelei ;
- fidelitatea clientelei ;
- maniera n care clientela percepe imaginea public a ntreprinztorului.
COLABORATORII unei afaceri sunt specialiti (firme specializate) n domenii ca:
marketing, publicitate, psihologie, sociologie, formare profesional, design, etc.

13. NEGOCIEREA N DERULAREA UNEI AFACERI


Negocierea reprezint realizarea unui consens ntre parteneri asupra unor probleme de
interes reciproc.4
Recomandri pentru reuita unei negocieri
1. Definii cu precizie problemele;
4

A se vedea partea a 2-a din aceast lucrare

19

2. Pregtii variante acceptabile interesului dvs. ;


3. Prezentai-v cu documentaia convingtoare ;
4. Informai-v minuios asupra partenerului ;
5. Abordai un stil deschis de comunicare ;
6. Alternai, n funcie de mersul negocierii, tactica ofensiv cu cea defensiv ;
7. ncercai stratageme subtile de convingere a adversarului ;
8. Practicai o comunicare de tip empatic ;
9. Valorificai orice atu pe care tii c l avei ;
10. n caz de blocare a comunicrii, optai pentru renegociere.
Negocierea presupune: - 70% pregtire
- 10% punere n scen
- 20% realizare efectiv
Negocierea este ctigat de partenerul mai bine informat care gndete mai bine i
este vizionar.

14. EVALUAREA AFACERII


Evaluarea se poate efectua din urmtoarele perspective :
a) a obiectivelor propuse;
b) a profitabilitii exprimate n indicatori economici;
c) a gradului de satisfacere a clientelei.
Evaluarea afacerii din perspectiva primelor 2 puncte de vedere, se realizeaz n baza
unor indicatori de referin care vizeaz :
o
o
o
o
o

cifra de afaceri ;
mrimea profitului ;
dimensiunea exportului ;
volumul investiiilor;
mrimea creditelor;

Alte elemente ce ar trebui luate n considerare n evaluarea afacerii:


- investiii n activiti sociale i spirituale ;
- sponsorizarea unor manifestri culturale i tiinifice ;
- valorificarea tradiiilor istorice i de creaie popular ;
- promovarea creativittii naionale ;
- educarea tinerilor;
- asistarea categoriilor sociale defavorizate.
AFACEREA reprezint activitatea care satisface interese ale indivizilor i grupurilor
umane, finalizndu-se cu profituri economice, sociale i spirituale, att pentru omul de
afaceri, ct i pentru colectivittile umane.

20

15. AFACEREA N CONCEPIA SUBIECILOR


INVESTIGAI. STRATEGII DE ACIUNE
Factorii care concur la reuita unei afaceri (n opinia oamenilor de afaceri
investigai) :









calitatea informaiilor utile proiectrii i derulrii afacerii (80%) ;


curajul de a risca (75%) ;
existena capitalului necesar (73%) ;
parteneri eficieni (70%) ;
cadrul legislativ adecvat (67%);
sprijin din partea familiei (60%) ;
consilieri valoroi (52%) ;
spaii corespunztoare (40%).

5 categorii de greeli inerente nceputului :


1. erori datorate lipsei de cunotinte tinifice : a face afaceri ntr-un domeniu pentru
care nu eti pregtit, lipsa cunotinelor de marketing ;
2. necunoaterea legislaiei ; aplicarea defectuoas a legilor este bun dar prost
interpretat i adaptat, ramificaii foarte stufoase i greu de urmrit, legislaie
confuz, d loc la interpretri ;
3. concepie eronat, mentalitate greit despre esena acestei activiti : s nu cread
c numai banii sunt importani s aib ncredere n parteneriat ;
4. carene ale propriei personaliti : s nu fie comod, s nu se considere altcineva
dect este n realitate, s nu se divizeze n prea multe detalii;

16. PRINCIPII, FUNCII, TIPURI ALE


MANAGEMENTULUI AFACERILOR
Managementul afacerilor reprezint ansamblul de metode i tehnici de organizare i
conducere a afacerilor, pentru realizarea obiectivelor i finalitilor preconizate; este un
proces de luare a unor decizii eficiente privind aciunile oamenilor de afaceri i de punere n
valoare a resurselor umane.
Principii ale managementului afacerilor (dup H.Fayol):











specializarea indivizilor ;
autoritate i responsabilitate ;
disciplin ascultare, respect, perseveren ;
unitate de comand fundament pentru unitate de interese ;
unitate de concepie ;
prioritatea interesului general ;
structura ierarhic ;
echitate stimulent pentru toi angajaii ;
ordinea social echilibru ntre necesitate i resurse ;
centralizare i descentralizare ;
21










stabilirea personalului ;
iniiativ ;
pragmatismul ;
spirit de echip ;
comunicaia ;
flexibilitate;
determinarea variantei optime;
eficiena structurii.

Principii ale managementului afacerilor (dup W.Eduards Deming):













stabilirea de obiective pentru a ameliora produsele sau serviciile ;


a considera consumatorul, reprezint elementul central al afacerii ;
a cere furnizorilor s adopte strategii de calitate i pre ;
promovarea de metode moderne de formare a managerilor ;
stil de conducere care s motiveze i stimuleze performanele angajailor ;
comunicare eficient ;
desfiinarea relaiilor birocratice ntre departamente;
suprimarea practicilor care frustreaz personalul;
ncurajarea educaiei i dezvoltrii personalitii umane ;
asigurarea calitii i eficienei.

Trecerea de la cunoaterea principiilor manageriale la aplicarea lor, reprezint esena


managementului eficient al oricrei afaceri.
Conducerea afacerii presupune urmtoarele etape:
A. Identificarea resurselor materiale i umane ;
B. Stabilirea obiectivelor n funcie de resursele disponibile ;
C. Elaborarea strategiilor afacerii;
D. Coordonarea activitii subiacente;
E. Evaluarea rezultatelor i operarea unor corecii;
F. Proiectarea unor noi afaceri.

Funciile managementului afacerilor se identific cu funciile generale ale


managementului, adic : previziune, organizare, coordonare, comand, control.
Diverse tipuri de management s-au creat pe baza evidenierii unei funcii.
Principalele tipuri de management n afaceri :
1.) Managementul contractual se aplic n societi comerciale n care statul deine
peste 50% din capitalul social. n cadrul acestui contract, managerul are urmtoarele
prerogative:
- concepe i aplic strategii i politici de dezvoltare a societii ;
- selecteaz, angajeaz i concediaz personalul salariat ;
- negociaz contractul colectiv de munc ;
- negociaz contractul individual de munc ;

22

- reprezint societatea comercial n relaiile ei ;


- ncheie acte juridice n numele i pe seama societii comerciale.
2) Managementul strategic a fost definit prima dat de Igor Ansoff n 1966. Esena
managementului strategic o reprezint coordonarea afacerilor prin raportarea sistematic la
obiectivele strategice stabilite. Managementul strategic este considerat cheia succesului n
afaceri.
3) Managementul crizelor reprezint un sistem de conducere i decizie adecvat
perioadelor de dificultate n derularea unei afaceri.
n acest caz trebuie s se in cont de :
- cauzele si
- mprejurarile care au declanat criza
- diagnosticul crizei.
Planul de aciune n stare de criz va fi implementat de echipa subordonat
managerului.
4) Managementul tip guerilla caracteristici :
a) iniiativ, rapiditate de reacie, adaptabilitate la nou, descentralizare maxim ;
b) voin ofensiv, originalitate i motivaie, nivele ierarhice reduse ;
c) motivarea angajailor, cultivarea rbdrii i calmului, inerente aciunii reuite.
5) Managementul orientat ctre satisfacerea clientului reprezint acel sistem de
marketing capabil s genereze satisfacia clientului n mod continuu i sistematic (Japan
Management Association).
Const n :
- comunicare direct i permanent cu angajaii din prima linie primii care iau
contact cu clientela ;
- stimularea angajailor capabili s-i asume decizii sau s ntreprind aciuni din
proprie iniiativ pentru mulumirea clientului ;
- evidenierea problemelor negative rezultate din msurarea satisfaciei clientelei i
eliminarea acestora;
- crearea unui process flexibil de inovaii care s depeasc ateptrile clienilor.

17. FUNCIILE I RESPONSABILITILE


OMULUI DE AFACERI
Se apreciaz c un om de afaceri (vezi P.Drucker, H.Fraisse) poate ndeplini dou
funcii principale :
- inginer comercial sau
- conductor al afacerii.
Accepiunea termenilor este urmtoarea :
23

inginer comercial inventeaz soluii (mai ales n domeniul comercial);


vezi latinescul ingenium = talent, inteligen, aptitudini pentru a
descoperi, a inventa.
conductor al afacerii organizeaz, decide, conduce i evalueaz pas cu
pas ntreaga afacere sau doar o parte a acesteia.

Responsabilitile principale ale omului de afaceri pot fi definite astfel :


 de concepere, iniiere, organizare i conducere a aciunilor eseniale pentru
derularea la parametrii cerui a afacerii ;
 de negociere a tuturor aspectelor afacerii (i mai ales a celor controversate sau
potenial explozive) cu partenerii i clienii ;
 de cunoatere temeinic (evident, n limitele posibilului) a mediului concurenial al
firmei i de evaluare ct mai corect a riscurilor asociate afacerii ;
 de asumare a raspunderii (indiferent de implicatii) pentru rolul managerial
incredintat ;
 de creare a tuturor condiiilor necesare astfel nct att partenerii ct i clienii s
aib toate motivele pentru a relua afacerea.
Este important de precizat c n cadrul fiecrei etape a unei afaceri apar
responsabiliti secundare, reclamate i de domeniul concret (mediul economic i social) n
care se deruleaz afacerea i de nivelul managerial, respectiv conducerea strategic, tactic,
operativ.

18. STRCTURI TIPICE I IMPLICAREA OMULUI DE AFACERI


Exist trei tipuri de structuri de baz, fiecare impunnd o alt abordare din partea
omului de afaceri : 5
 structura de tip operaional ;
 structura de tip funcional ;
 structura tip matrice.
Atrag atenia, n mod deosebit asupra urmtoarelor:
-

gradul de implicare (pentru fiecare etap i/sau n fiecare aciune reclamat de


derularea afacerii);
modul de abordare a facerii (n contextul ntregii activiti a firmei).

Structura de tip operaional


Aceast structur se caracterizeaz prin urmtoarele :

omul de afaceri controleaz (decizional i executiv) fiecare aciune ntreprins,


pe tot parcursul derulrii acesteia;

Fraise H. - Manuel de lingenieur Daffaires, Edition Dunod, 1990;

24

afacerile sunt tratate n mod individual, ca activiti specifice fiecrui om de


afaceri ;
cercetrile serioase de marketing sunt sporadice.

Compartimente
operaionale
Compartiment
comercial (de nivel
funcional)

A1

A2

A3

(Preluare dup Antonoaie Niculaie Managementul Afacerilor, pag. 97)


A(i) afaceri, coordonate de un compartiment (serviciu, direcie) de nivel operaional
i conduse direct de un manager n fazele 2-5: studiu, negociere, realizare, finalizare. Faza de
prospectare este condus/realizat de specialistul n marketing (C).
Avantajele acestei structuri sunt:

implic un nalt grad de profesionalism i responsabilitate din partea omului


de afaceri;
acesta este motivat s acioneze i s-i manifeste creativitatea n gsirea
soluiilor ;
structura permite un acces rapid al oricrui manager la conducerea unor
activiti complexe (pentru managerii A (1-3));
structura permite nvarea continu i pregtete managerii pentru
dificilele ncercri ale viitoarelor afaceri.
Dezavantajele structurii:

6
7

cercetarea pieei i unele din celelalte activiti reunite sub sigla comercial
sunt adeseori neglijate n favoarea aciunilor presante, pe termen scurt (ne
referim, mai ales, la latura de prospectare i studiul serios al pieei);
inginerii comerciali sunt puri funcionari, foarte puin motivai i uneori
nedorii;6
duce la dispersarea forelor; managerii devin, mai degrab, oameniorchestr - cei care fac de toate, dar nu la acelai nivel ridicat dect efi
de orchestr - cei care dirijeaz o echip de profesioniti ;7

A se vedea n acest sens Popescu D. op. cit.;


A se vedea n acest sens Antonoaie N. - Managementul deciziei [A] - Universitatea Transilvania Braov,
1999 i Popescu D op. cit.;

25

o slab cooperare ntre managerii A (1-3) pe probleme comune i un control


dificil din partea conducerii centrale a firmei.

Structura de tip funcional


n contextul acestei structuri :

managerul (omul de afaceri) rspunde numai de o anumit parte a fiecrei


afaceri aflate, la un moment dat n desfurare (vezi i etapele derulrii
afacerii) ;
managerul intr n lucru (intervine practic n reea) la momentul potrivit ;
managerul poate lucra, n acelai timp, la mai multe afaceri ;
pentru fiecare afacere (sau pentru un grup omogen) exist un responsabil
(director sau manager de afaceri), din cadrul conducerii firmei ; acesta
coordoneaz activitatea sectorial ;

Avantajele structurii :

permite specializarea managerilor (dar i a personalului din subordine)


precum i acumularea unei experiene deosebite ntr-un domeniu ;
sistemul are posibilitatea s se perfecioneze n timp (se rodeaz rapid)8 i
astfel permite economisirea muncii.

Scema de principiu a structurii de tip funcional :


Serviciul POST VNZRI

Serviciul
COMERCIAL

F
(5)

P
(1)

R
(4)

S
(2)
N
(3)

Serviciul
PRODUCIE

Serviciul
PROIECTE

(Prelucrare dup Popescu, D. Conducerea afacerilor, pag.99)

Dezavantajele structurii sunt :

A se vedea n acest sens Popescu D. op. cit..

26

necesit o strict disciplin (lucru care nu este de fapt un dezavantaj!): reclam


ntocmirea multor documente de lucru, ceea ce conduce la imposibilitatea unui
control strict al volumului circulaiei i securitii informaiei; stresul este la nalt
nivel! (i adesea artificial creat); numeroase litigii i probleme interne;
puin stimulativ pentru cei ce vor s conduc toat afacerea ; foarte puin agreat
n Europa aparent este specific numai mentalitii i culturii americane.9

Structura tip matrice


n contextul acestei structuri, omul de afaceri este n postura celui care conduce
nemijlocit afacerea, n totalitate, din postura efului de orchestr10, alegnd i repartiznd
oamenii de care are nevoie n rezolvarea diferitelor aspecte ale acesteia11.

Compartimente
operaionale

Compartimente funcionale

SPECIALITI N DOMENIUL
I

II

III

AFACEREA X

AFACEREA Y

AFACEREA Z

IV

A, B, C oameni de afaceri (conductori i realizatori


direci ai afacerilor X, Y, Z)
(Prelucrare dup Popescu, D. Conducerea afacerilor, pag.100)
Avantajele structurii :

este posibil utilizarea eficient a specialitilor, pe segmente bine definite ale


activitilor specifice (i nu neaprat pentru o etap complet a afacerii) ;
exist posibilitatea de a dispune de cei mai buni oameni atunci cnd ai nevoie i
att timp ct ai nevoie ;
este o structur motivant pentru cei ambiioi (i pricepui).

A se vedea Popecu D. op. cit. i Young A. The Managers Handbook. The Practical guide to succesful
management. Artur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988;
10
A se vedea Fraise H. op. cit., Popecu D. op. cit. i Young A. op. cit..
11
Antonoaie N., Fori T., Sumedrea S., Constantin S. - Managementul firmei, Editura Leda, Constana,
2000 i Antonoaie N. - Managementul deciziei [A] - Universitatea Transilvania Braov, 1999.

27

Dezavantajele structurii :

alegerea celor mai buni specialiti i obinerea contribuiei acestora, la timp i


pentru ct timp ai nevoie, sunt extrem de dificile ;
apare dubla sau chiar tripla subordonare (fa de eful compartimentului din care
face parte specialistul i fa de omul/oamenii de afaceri) care, inevitabil, nate
conflicte ;
specialitii prefer s fie ataai grupului lor profesional i suport cu dificultate
dizlocrile, chiar dac sunt contieni c acestea sunt benefice i profesional i
material.

Una din slbiciunile tinerilor cu educaie superioar de astzi - fie c sunt n afaceri,
n medicin sau n guvern - este faptul c sunt satisfcui dac sunt versai ntr-o specialitate
ngust i afieaz dispre fa de celelalte sfere.
Nu trebuie s tii amnuntit ce s faci cu relaiile umane dac eti contabil, sau cum
s promovezi un produs nou dac eti inginer n secie Dar ai obligaia s tii cel puin cu ce
se ocupa aceste domenii, de ce exist ele, ce ncearc s fac. Nu trebuie s tii psihiatrie
pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine s tii cu ce se ocup psihiatria. Nu trebuie s fii
specialist n drept internaional pentru a face treaba bun n Ministerul Agriculturii. Dar ar fi
bine s tii destul despre politica internaional, pentru a nu pricinui pagube internaionale
printr-o politic agricol comunal
Peter F.Drucker

19. TIPOLOGIA PARTENERILOR I A CLIENILOR


NTR-O AFACERE
ntr-o afacere, clienii sau partenerii pot avea atitudini foarte diferite, determinate
de :

12

nivelul capitalului disponibil, imediat i n perspectiv, ca i experienele


anterioare referitoare la solicitarea, obinerea i rambursarea unor credite ;
gradul de instruire (general i de specialitate) ; nivelul cunotinelor specifice ;
scopurile i capacitatea de a le urmri pn la deplin realizare ;
situaia general i particular a pieei, nivelul rivalitii, puterea de negociere a
partenerilor (furnizori sau consumatori), ameninrile (vezi i analizele strategice
pe baza modelelor Porter, SWOT etc.).

Posibile tipuri de clieni, descrise cel mai bine n lucrarea Conducerea


afacerilor 1995,
au
fost
definite
de
autor
(Popescu
D)
astfel :
atotcunoscatorul, nencreztorul, nababul.

12

A se vedea n acest sens Antonoaie N., Fori T., Sumedrea S., Constantin S. op.cit. ; Popescu D. op.
cit. ; Antonoaie N. op. cit. ; Drucker P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic,
Bucureti, 1993 ; Koontz H., O Donnell C., Weirich H. Management. Mc.Graw Hill Book Company,
New York, 1984;

28

A. Cel ce crede c tie orice /Atotcunosctorul13


Deviza sa: Fr ndoial Eu tiu tot
Comportamentul clientului/partenerului :

foarte rar permite interlocutorului s-i formuleze propria ofert ;


face orice (utiliznd inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-i impune
propria modalitate de rezolvare a problemei ;
este interesat doar n aflarea preului tranzactiei i i alege partenerul strict dup
acest criteriu14.

Posibile variante de interpretare a comportamentului clientului (partenerului):


 clientul stpnete ntr-adevr datele de baz ale problemei n cauz i soluia lui
ar putea fi acceptat, mai ales dac aceasta conduce la un ctig acceptabil ;
chestiunea este valabil i pentru partenerii atrai n afacere ;
 partenerii sau clienii au doar impresia c tiu (vezi deviza lor, total lipsit de
simul msurii) ; bazndu-se doar pe experiena lor, clienii sau partenerii ncearc,
de fapt, s suplineasc lipsa unei instruiri metodice, serioase i permanente ; se
accept afacerea doar dac promite un ctig substanial.
Probleme de discutat
1. Putem prevedea posibilele atitudini ale clienilor sau partenerilor, n afacerea Q,
bazndu-ne pe ceea ce pretind c tiu?
2. Care sunt limitele acceptabile n aceast chestiune?
Comportamentul omului de afaceri fata de un astfel de partener sau client:

foarte mare atenie, dublat de rbdare i prudenta n orice discuie; trebuie dat
impresia clar c cellalt conduce (modestia este de dorit) ;
n abordarea chestiunilor trebuie s se manifeste agresivitate redus i
maleabilitate n relaiile interpersonale ;
propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate ; clientul trebuie convins de
competena profesional a omului de afaceri.

Clientul (sau partenerul alturi de care ai pornit afacerea) trebuie adus pn la


ntrebarea Oare chiar stiu tot?
Tipul afacerii cu un astfel de client/partener :
- vinderea serviciilor15.
B. Cel ce poate fi cu greu convins/Nencreztorul16
Deviza sa : Cred c tiu, dar vom mai discuta
13

A se vedea Popescu D. op. cit. i Antonoaie N. op. cit.;


A se vedea Popescu D. op. cit..
15
A se vedea n acest sens Popescu D. op. cit.;
16
A se vedea Popescu D. op. cit. i Antonoaie N. op. cit.;
14

29

Comportamentul clientului/partenerului :
are deja propriile sale idei i soluii (a investit timp i bani pentru gsirea
acestora) ;
deschis, destul de receptiv la alte idei dar nu are suficient ncredere n el ;
ncearc s utilizeze i s profite de ideile partenerului (tiind c trebuie s
beneficieze de ceea ce exist deja -peste- drumurile batute nu are rost s mai
treci nc o dat ; roata a fost inventat cndva i este buna asa) ;
va exploata, n folos propriu, cunotinele partenerului.
Comportamentul omului de afaceri :

se va impune prin competen (s-l faci pe cellat s-i dea seama de propriile
sale limite) ;
crearea unor raporturi personale solide ntre el i client, mai ales printr-un dialog
permanent, deschis, la obiect ;
va pune la punct, de la nceput, toate amnuntele afacerii (cel mai mare pericol in
lucrul cu un astfel de client/partener este c acesta s doreasc, la un moment dat,
sa ias din afacere - nevznd clar finalul, neavnd ncredere c se poate ajunge la
scopul propus, i spune c e mai bine s abandoneze acum ct nu este prea trziu ;
n consecin ca o msura deosebit, vei prevedea n contract sanciuni extrem de
severe - i bine argumentate - pentru abandonul pe parcurs) ;
circumspecie privind sinceritatea relaiilor i a inteniilor tuturor celor ce
particip, la un moment dat, la dialog, dar i meninerea, pe ct posibil, a unui
spirit de parteneriat loial.

Probleme de discutat
1. Ce ar nsemna raporturi personale solide ntre omul de afaceri i client/partener ?
2. Cum poi, concret, s-l faci pe cellalt s-i dea seama de propriile sale limite ?
3. Care ar putea fi cele mai bune mijloace pentru a preveni abandonul pe parcurs ?
Tipul de afaceri cu un astfel de client :
- vnzare negociere17.
C. Cel cu banii i relaiile/ Nababul
Deviza : Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr un profit
(atenie este o deviz care minte)

Comportamentul clientului/partenerului :

17

un tip dificil de descifrat (dei i place s fac parad de prezena sa n toate


mediile sociale i mai ales n care se nvrt mai marii zilei) i ale crui intenii,

A se vedea Popescu D. op. cit.

30

dei le poi bnui, rmn ascunse n privina amanuntelor care se pot dovedi
eseniale ;
rigid n a-i apra poziia ; nu-l poi convinge cu argumente obinuite ; are de cele
mai multe ori, doar o spoial de invtur (coli fcute repede -n nici un caz la
universiti cu nume - ajutat cu banii i influenele de rigoare), de care face ns
mult parad - aici l poi ghici imediat ct tie, un om instruit nu poate fi pclit
de un impostor n ale tiinei sau culturii ;
puterea lui st mai ales n sistemul de relaii, pe care le cultiv cu asiduitate, pe
toate cile (vorb dulce, cadouri, posturi cldue, promisiuni ferme - dar pe care
le va nclca foarte repede dac ceva nu-i convine, antaj, ameninri voalate,
dezbinarea partenerilor - dispune, n general de tot arsenalul de diversiuni posibile
pentru a-i atinge scopurile) ;
este dispus s plteasc preul cerut (si chiar peste) doar dac vede clar
rezultatele (un ctig pe msur) ; n caz contrar menine afacerea doar dac se
poate ctiga altceva o imagine favorabil pe pia (dar imediat, c nu are
timp) ;
are un singur idol, multiplicat la infinit : - banul banul banul ;
dar este la fel de posibil s nu aib banii pe care-i pretinde i s caute, de fapt, doar
idei deosebite pe care s le valorifice n afaceri personale, lepdndu-se foarte
repede de parteneri ;
devine extrem de periculos cnd se combin cu primul tip de client/partener,
avnd ferma convingere c coala sumar pe care a facut-o, dublat de coala
vieii a cartierului a afacerilor de nceput la col de strad, sunt suficiente
pentru a-i da dreptul s emit idei i s le impun cu pumnul.

Comportamentul omului de afaceri :

se va convinge de fezabilitatea proiectului clientului (analiz serioas i


documentat) i de bonitatea firmei acestuia ;
se va situa pe poziia expertului, singurul capabil s ia pe cont propriu afacerea i
s o rezolve mai bine dect orice concurent ;
va trece peste comportamentul dezagreabil al clientului (partenerului), dac
afacerea se anun deosebit de profitabil ;
va antrena clientul n activitate (orgoliul acestuia e nemsurat) ;
va numi un responsabil de proiect abil, capabil s sesizeze rapid orice abatere,
greeal sau pericol ;
va sta tot timpul n alert ; tipul e periculos

Tipul de afaceri cu un astfel de client :


- vnzare consultan.

20. MANAGERUL ROL, NSUIRI, STIL


DE CONDUCERE

31

n opinia unor specialiti, conductorii buni sunt nite fiine legendare, la ale cror
isprvi mree, noi, ceilali, nici nu putem visa. n lumea afacerilor, aceast opinie se
manifest prin legende ca Icocca a salvat Chrysler, Cellalt a clipit (rzboiul Pepsi
contra Coca-Cola) etc. O asemenea reputaie este un avantaj preios pentru orice manager, dar
se ntlnete rar i este rareori suficient pentru a ajunge la perfeciune. Cu mult mai
importante sunt trsturile fundamentale, caracteristice unei conduceri eficace :

Capacitatea de a defini i mprti un scop demn de urmat i de a insufla ntregii


organizaii sau firme sentimentul mobilizrii ;
Hotrrea i perseverena de a ptrunde n detalii, fr a pierde ns din vedere
imaginea de ansamblu ;
Pentru un bun organizator sunt eseniale dou caliti: contientizarea
permanent i deplin a scopului pe care-l urmrete i puterea de a lucra cu o
mulime de amnunte, fr a uita c sunt doar amnunte i fr a deveni robul
lor.
Sir Arthur Helps, Organisation in Daily Life
putina de a aduce contribuii semnificative fr a compromite motivaia celor care
rspund direct de sarcina respectiv, fie c este vorba de un muncitor din atelier,
sau de un ef;
Un conductor este un stimul, dar i o reacie.
Edward C.Lindeman, Social Discovery
aptitudinea i integritatea de a sftui i a motiva oamenii pentru a obine ct mai
mult de la ei, ncurajnd n schimb tot ce au ei mai bun;
pragmatismul de a transpune ideile n decizii concrete, chiar i atunci cnd aceste
decizii sunt dificile sau dureroase ;
energia, suflul i puterea de convingere, pentru a traduce planurile n actiuni i
rezultate ;
capacitatea de realiza un echilibru ntre grija fa de consumatori, fa de acionari
i fa de salariai.

Liderul de firm care se bazeaz numai pe renumele su personal este mai puin
eficace dect cel care se cluzete dup trsturile bunului conductor, mai sus enumerate.
Spre deosebire de legend, aptitudinile/calitile unui conductor priceput se nva i se
cultiv prin experien i perseveren. Muli manageri de succes au muncit din greu ca s-i
dezvolte pn la perfeciune nsuirile de lider. Dei calittile de lider sunt importante pentru
toi managerii, rolurile, rspunderile i aptitudinile managerilor firmelor se deosebesc de cele
ale efilor de departament. Firmele de succes fac o distincie clar ntre ele, conducerea unei
firme trebuind s adauge realmente valoare, iar efii de departament s aib flexibilitatea i
motivaia de a crea i de a menine un sistem de afaceri superior celui al concurenei.
n acest context, iat cteva opinii ale unor specialiti n domeniu privind rolul i
nsuirile managerului :
 Henry Mintzberg () consider c managerul are 10 roluri principale grupate n 3
categorii:
1. roluri de contact n care se manifest ca leader (reprezint firma i unete
angajaii n jurul unor obiective prioritare ;
2. roluri de informare care privesc culegerea permanent a informaiilor asupra
ntregii activiti ;
32

3. roluri de decizie care reprezint de fapt managerul hotrete i acioneaz ;


 Ericsson () propune un model managerial cu urmtoarele componente :
-

capacitate intelectual : supleea minii i vivacitate intelectual ;


respectul de sine : cunoaterea propriei personaliti, ncrederea n sine, echilibru,
flexibilitate, colaborare ;
deschidere spre ceilali : interes i respect pentru parteneri, acordarea de ncredere
acestora, lucru n echip ;
perspectiv : capacitatea de a stpni afacerea n ntregul su i puterea de
concentrare asupra esenialului ;
obiective i rezultate : iniiativele care conduc la realizarea lor.

 Edward De Bono () face o analogie interesant ntre funciile mentale ale


managerului i plrii de diverse culori :
-

pentru obiectivitate
emoii i sentimente
logica negativ
optimism
creativitate
coordonare

= alb
= rou
= negru
= galben
= verde
= albastru

 Letitia Baldrige () subliniaz principalele caliti ale managerului ca fiind :


rbdarea, modestia, bunul gust, hrnicia, fermitatea, discreia, stpnirea de sine,
punctualitatea, spiritul de sacrificiu, exemplul personal, respectul cuvntului dat, preocuparea
pentru problemele subalternilor, autocontrolul, arta conversaiei.
 Michael MacCoby () a studiat nsuirile a 250 de manageri pe baza unui
chestionar aplicat la nivelul trusturilor IBM i Hewlett Packard, i a sintetizat 4 tipuri de
manager :
1. Meteugarul pune pre pe calitatea produselor i rezolvarea problemelor ;
2. Lupttorul de jungl are ca obiectiv obinerea puterii i dominaia celorlalti, este
loial i cere loialitate ;
3. Omul de companie preuiete armonia, bunele relaii i spiritul de comunitate, este
un mediator si integrator al muncii ;
4. Juctorul amenin supremaia lupttorului de jungl i a omului de companie, i se
caracterizeaz prin inventivitate, flexibilitate, dragoste de nou ;
5. Realizatorii de sine au drept scop evoluia profesional continu ; acetia caut
posturi care s le sporeasc competena profesional i iniiaz activiti economice n
afara firmelor n care lucreaz.
 Waren Bennis (), n calitatea sa de rector al Universitii Cincinnati a investigat
peste 90 de personaliti americane i a descoperit urmtoarele aptitudini manageriale :
-

capacitate de a exercita o atracie ;


capacitate de a comunica ;
capacitate de a inspira ncredere ;
capacitate de a se autoadministra ;

33

capacitate de a-i cunoate pe ceilali i de a folosi acest lucru pentru a-i


mobiliza.

34

INTELIGENA MANAGERIAL
principii + sarcini + condiii

Dou principii manageriale


-

Managerul trebuie s coordoneze cu autoritate


Managerul are cea mai important rspundere
Trei sarcini principale

nelegerea obiectivelor i scopurilor urmrite


Verificarea, testarea i modificarea lor de la caz la caz
Cunoaterea comportamentului propriilor angajai i al clienilor
Patru condiii de care trebuie s in cont un manager

Resursele materiale, umane i financiare


Conjunctura n care-i desfoar activitatea
Inovaia i descoperirea

Inteligena omului de afaceri reprezint capitalul unui ntreprinztor. Dolarii


reprezint numai msura succesului su.
Stan Mason, ctigtorul premiului Micul ntreprinztor, SUA, 1992
15 PRECEPTE DESTINATE MANAGERILOR
1. S devii un pasionat al serviciului
2. S acorzi atenie calitii
3. S rspunzi la toate solicitrile clienilor
4. S asculi pe toi cei cu care realizezi contacte
5. S ii seama de prerile i atitudinile fiecrui subordonat
6. S deszvoli o strategie a firmei
7. S lucrezi n echip
8. S dezvoli inovarea i creativitatea
9. S investeti n capitalul uman
10. S elimini procedurile birocratice
11. S deii o filozofie proprie a valorilor
12. S fixezi cu pruden obiectivele financiare
13. S fii foarte bine informat
14. S ncurajezi participarea i nelegerea
15. S oferi exemplul personal

(Preluare dup Moldoveanu, M., Dobrescu M. Emilian


tiina afacerilor, pag.47)

35

7 PRINCIPII PENTRU BUNA ORGANIZARE A FIRMEI

1. Precizarea clar a compartimentelor, a responsabililor i a subordonailor din


fiecare compartiment
2. Responsabilitatea i puterea de decizie revin n egal msur tuturor membrilor
echipei manageriale
3. Un numr ct mai mare de salariai particip la luarea deciziilor
4. Fiecare angajat are un singur responsabil i numai unul, iar managerul general
vegheaz la respectarea acestui principiu
5. Randamentul subordonailor depinde de claritatea sarcinilor asumate
6. Suprapunerea responsabilitilor angajailor este n detrimentul eficienei
7. O funcie nu se ncredineaz n acelai timp mai multor compartimente

4 SFATURI DE BAZ PENTRU UN MANAGER

1. INFORMAI-I PE CEILALI: adunai oamenii din subordine, explicai-le ce se


ntmpl, ce ncercai s facei i de ce
2. ASCULTAI: punei ns ntrebri, cutai idei, fii deschis sugestiilor de schimbare
3. NCURAJAI EVOLUIA: stimulai oamenii s dobndeasc noi cunotine , oferiile o diversitate de experiene; facilitai pregtirea individual cu ajutorul crilor,
aparaturii video, cursurilor. ncercai s-i determinai pe subalterni s-i asume noi
responsabiliti
4. AVEI NCREDERE N OAMENII DV.: acordai-le libertatea de a avea iniiative.
Aproape fr excepie, munca cea mai eficient se desfoar n echipe care au
neles obiectivele de grup. Trebuie s nvai s v considerai nu un comandant
care d ordine, ci un conductor al unei echipe care v are ca membru i pe dv.

(Preluare dup Moldoveanu, M., Dobrescu M. Emilian


tiina afacerilor, pag.49)

36

4 TRSTURI IMPORTANTE ALE UNUI STIL DE MANAGEMENT


1. SCOPUL pentru care trebuie s existe o orientare profund i hotrt, precum
i o viziune clar
2. STRUCTURA ORGANIZATORIC, descentralizata i flexibil
3. CLIMATUL DE GRUP, care s favorizeze
dezvoltarea personalitii
individului, ca un element esenial pentru succesul grupului; coeziunea
membrilor grupului
4. RESPONSABILITATEA PERSONAL pentru rezultatele obinute, dar i
perceperea unui drept de prorpietate pe care fiecare din membrii l are asupra
organizaiei respective
dup Willis Hartman The New Business of Business, n Global Mind Change,
Knowledge Systems Inc., 1988

8 TRSTURI IMPORTANTE ALE UNUI MANAGER


1. Caracterul s fie integru astfel ca oamenii cu care lucreaz s aib ncredere
n el
2. Iniiativa s vin cu idei noi asumndu-i ansele unui succes , dar i riscurile
aciunii
3. Previziunea s aib o imagine clar
asupra viitorului i asupra
posibilitilor de a-l influena
4. Inteligena capacitatea de a gndi analitic i previzional, de a face sintez i
a discerne ntre diversele soluii, de a gndi rapid
5. Deschiderea intelectual presupune receptivitatea la idei i fapte noi, precum
i adaptarea din mers la exigenele timpului
6. Receptivitatea a fi contient de tot ce se ntmpl n jur, a evalua
semnificaia schimbrilor i a aciona n consecin
7. Devotamentul fa de subalterni nseamn a crede n ei, a le asculta
dorinele, a-i ajuta s se dezvolte i s se afirme
8. Puterea de convingere presupune a avea argumente clare care, comunicate
oamenilor, s-i mobilizeze
dup William H.Newmann, editor Managers for the year 2000, Prentice Hall Inc.,
Englewood Cliffs New Jersey, 1978

(Preluare dup Moldoveanu, M., Dobrescu M. Emilian


tiina afacerilor, pag.50)

 Kurt Lewin () a identificat 3 tipuri manageriale :


37

 autoritar acest tip de manager determin ntreaga activitate, hotrte de unul


singur, limiteaz libertatea de gndire a subalternilor, exercit constrngere.
Avantajele acestui stil se regsesc n disciplina i capacitatea de centralizare a
problemelor, iar dezavantajele sunt nemulumire, agresivitate si ostilitate ;
 democratic permite colaborarea cu coechipierii, cultiv relaii destinse, pozitive
n cadrul grupurilor de indivizi, ofer libertate i iniiativ de aciune
subalternilor ;
 laissez faire consider c managerul are rol de consultant iar echipa beneficiaz
de libertate de decizie i aciune.
 R.Likert () susine n lucrarea sa The Human Organization urmtoarele
stiluri de conducere:

autoritar-obiectiv;
autoritar-subiectiv;
democrat-consultativ ;
democrat-participativ.

 W.J.Reddin deosebete dou grupuri mari comportamentale a cte patru stiluri


fiecare :

stiluri ineficiente : dezinteresat, paternalist, abuziv, indecis ;


stiluri eficiente : metodic, umanist, tehnicist, moderat.

i n sfrit, menionez aici i pe Burt K.Scarlare de la Universitatea Oklahoma care se


refer la trei fore care determin stilul de conducere :
- fora managerului ;
- fora subordonailor ;
- fora situaiei.
Oricare ar fi stilul de conducere al unui manager, rmn la prerea ca omul sfinete
locul".

21. ABORDAREA UNEI AFACERI


Elementele care trebuie luate n calcul n procesul de analiz a potenialei
afaceri 18:
oportunitatea afacerii :
Ce se ntmpl dac nu o fac ?
importana :
Dac o fac, unde pierd, unde ctig? Ct m ajut ?
succesiunea :
18

A se vedea n acest sens Popescu D. op. cit.;

38

Exist aciuni ulterioare, simultane sau succesive afacerii de baz?


scopul
La ce va servi afacerea i ce va aduce clientului i mie?
n acest sens, se ine cont de :
- tipul clientului ;
- etapele derulrii proiectului ;
- restriciile mediului economic.
Omul de afaceri trebuie s neleag nevoile i mentalitile fiecrui interlocutor (chiar
dac nu-i va deveni partener) i s in seama, cu mare atenie, de susceptibilitile acestuia.
Identificarea genului de profit urmrit de partener sau de client poate mbrca
urmtoarele posibiliti 19 :
o
o
o
o

un rezultat financiar ;
o economie ;
recuperarea unor fonduri ;
meninerea pe o anumit pia.

Definirea prestaiei se face n conformitate cu tipul clientului :


-

vinderea serviciilor ;
vnzare negociere ;
vnzare consultan.

Identificarea mijloacelor prin care te distingi de concuren - presupune aflarea


celor care pot asigura, n fond, o poziie solid pe pia i n competiie20.
Principalele mijloace aflate la ndemna oricrei firme implicate n afaceri sunt:
-

preuri adecvate;
timp de realizare;
calitate;
faciliti pentru client (financiare, asisten tehnic etc.).

n susinerea celor prezentate mai sus, redau n continuare opinia lui J.Pfeffer21:
Este important s recunoatem c, mergnd pe aceeai linie cu mulimea nu vom
putea iei din pluton. Dac o firma face ceea ce fac i concurenii ei, cu ct vor putea fi mai
bune rezultatele ei ? Acesta este motivul pentru care performerii excepionali cum ar fi
Southwest Airlines, Norwest i Wal-Mart Stores au evitat ntotdeauna filozofia convenional
19

Popescu D. op. cit., Antonoaie N. op. cit., Koontz H., O Donnell C., Weirich H. op. cit., Young A.
op. cit.
20
Popescu D. op. cit., Antonoaie N. op. cit., Koontz H., O Donnell C., Weirich H. op. cit., Young A.
op. cit., Kotler P. Managementul marketingului: analiz, planificare, implementare, control, Editura Teora,
Bucureti, 1997;
21
Fundaia Drucker Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000; [Pfeffer J. Va repeta
organizaia viitorului greelile din trecut?].

39

i au ncercat s fac lucrurile n mod diferit. Southwest a evitat sistemul de tranzitare printrun aeroport important (descris ca o modalitate de a aduce un numr maxim de oameni
nefericii n acelai loc i n acelai timp), oferind, n schimb, curse directe. Wal-Mart
dispune de propriile camioane i de propriul sistem de distribuie, chiar dac Kmart i ali
concureni au contractat cu ali parteneri aceste aa zise funcii periferice. Privind napoi este
usor de observat ce rol esenial a jucat distribuia n succesul acestui lan de magazine i ct de
util este controlul asupra propriului parc de camioanePentru a reui va trebui s nelegei
forele i ideile de baz care configureaz viaa economic modern, s respingei tendinele
care n-au sens i s nu nlocuii niciodat judecata cu retorica.

22. GAFE N AFACERI


 S nu tii s pui ntrebarea care trebuie
-

a face afaceri n alte tari poate fi, uneori, destul de riscant, mai ales dac te bazezi
doar pe cunotine sumare sau te mulumeti cu o cercetare superficial a pieelor
i a mediului lor specific ;
un simplu amnunt uitat din neglijen sau pur i simplu ignorat cu bun tiin
te poate aduce la disperare (sau mai rau) ;
a pune ntrebarea corect este, ntotdeauna esenial :
o firm americana (controlat de o organizaie italian) hotrte s cumpere
terenuri mpdurite n Sicilia i s construiasc aici o fabric de celuloz i hrtie
(se miza att pe normala cooperare local, ct i pe costul foarte sczut al forei de
munc) ;
abia dup ce a cumprat terenul, a construit fabrica i a angajat fora de munc, a
constatat, inspectnd atent zona, c harile pe care le consultaser erau bune
acolo unde era verde pe hrtie era verde i pe teren dar cu o mic nuan:
verdele de pe teren era doar n stadiul de tufi, bun eventual pentru picnic
n concluzie, firma a trebuit s importe buteni

 Barierele lingvistice
-

numele unui produs, dac este bine ales, te poate distinge clar de concuren (ca i
numele mrcii, de altfel) ;
ns ceea ce este bun la Hong Kong poate fi ru n Danemarca :
autocamionul Matador al firmei americane AM d, evident, impresia puterii, a
virilitii (i design-ul mainii este pe msur) ;
n Puerto Rico, ns, matador nseamn uciga! (i asta ntr-o zona cu foarte
multe accidente rutiere);
compania american ESSO (petrol, gaze) a avut mari probleme de a se impune pe
piaa japonez ; de ce? n limba nipon ESSO nseamn maina nnmolit
maina nglodat n noroi ;

 Probleme de promovare

40

promovndu-i produsele pe piaa american, o companie din USA a utilizat


sloganul You can use no finer napkin at your dinner table( ntr-o traducere
liber Pentru masa de prnz nu exist erveele mai fine ca acestea);
firma hotrte s utilizeze acelai slogan i n Anglia (mai ales c nu mai trebuia
tradus, nu? ;
dar n engleza modern napkin sau nappy nseamn, mai ales, scutec (!), sau cel
mult pnz cu desene geometrice, lund locul lui diapper (care nseamn scutec
n american!) ;
n astfel de condiii poi s atepi mult i bine s-ti creasc vnzrile, ntrebndute ce nu pricep englezii tia scoroi, c doar le-ai vorbit n limba lor
(Sursa: D.J., Mescon, M.H., Bovee, C.L., Thill, J.V. Business Today Sixth Edition.
McGraw Hill Publishing Company London 1990).

23. SISTEMUL ANTREPRENORIAL (CONCEPTE,


CONEXIUNI CU INOVAIA, INTERDICII)
Concepte: Antreprenoriat22

J.B.Say (1860) Antreprenorul scoate resursele economice dintr-un domeniu cu


productivitate sczut i le introduce ntr-un domeniu cu productivitate ridicat i
randament superior.
n Germania Antreprenor - o persoan care este proprietar i care intr n
afaceri (se face distincie de managerul profesionist).
n U.S.A. Antreprenor - cineva care-i ncepe propria afacere de proporii mici
(nu orice nou mic afacere este antreprenorial sau reprezentativ pentru acest
sistem).

Sistemul antreprenorial nu este nici tiin, nici art. Este o practic.


Peter Drucker
Transformarea economiei actuale ntr-o economie de tip antreprenorial este de dorit i
este posibil datorit managementului.
Exemple :

22

McDonald`s
(Ce constituie valoare pentru consumator ?)
Stabilirea produsului final, reproiectare, analiza muncii, standardizare,
automatizare, curenie, fermitate n conducere, randament superior.

Lucrarea de baz n definirea noiunilor legate de sistemul antreprenorial, cu tot ce nseamn aceasta
concepte, structuri, decizie, strategii, conducere, studii de caz este cea elaborat de Peter F. Drucker
Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucuresti, Editura Enciclopedic, 1993.

41

Atelier de turntorie SUA '80


(brea de pia)
Axe pentru buldozere (Alaska), sistematizarea procesului, de la 30-40% rebuturi la
doar 10%, costuri cu 2/3 mai mici.

Sistemul antreprenorial nu este restrns doar la uniti economice.

Universitatea modern
( rspuns la o schimbare major pe pia)
Pace, Fairleigh Dickinson, New York Institute of Technology, Santa Clara ; o
pia nou i diferit (pentru oameni aflai la jumtatea carierei).
Spitale
(necesitile specializate)
centre de tratament specializate (clinici chirurgicale ambulatorii, materniti
independente)
G.E.Comp. si G.E.Credit Corporation
- declaneaz schimbarea sistemului financiar american sparge monopolul
bncilor asupra mprumuturilor.

Antreprenoriatul nseamn i capacitatea de a crea i a conduce o organizaie.


Gndirea economic a prsit, la un moment dat, ntreprinztorul, pentru a se consacra
mai mult pe manager. Se pare c este cazul s ne ntoarcem, cumva, la ntreprinztor, evident
pe un plan net superior. S nu uitm c i mijloacele pe care le avem la ndemn s-au
schimbat.
O ntreprindere nu trebuie s fie neaprat mic i nou pentru a putea fi
considerat antreprenorial (i pentru a se comporta ca atare).
Peter Drucker

CONEXIUNI CU INOVAIA
Inovaia este instrumentul specific antreprenorilor, mijlocul prin care exploateaz
schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau servicii.
Inovaia este o disciplin care se nva (greu!) i se practic ; este fr ndoial o
ans.
Antreprenorii trebuie s caute, cu un scop precis, sursele inovaiei, schimbrile i
simptomele acesteia. Toate indic ocaziile favorabile. Iar ocaziile favorabile trebuie luate n
serios.
Trebuie s le acorzi cel putin o ans.
Inovaia creeaz un mijloc! Nu exist un mijloc (n sens economic sau social) pn
cnd omul nu gsete o ntrebuinare (cel puin una!) pentru ceva din natura cruia, n acest
fel, i confer valoare de ntrebuinare.
Exemple :

42

Secole de-a rndul bauxita (pmntul rou) a fost o calamitate : fcea solul
nefertil. Astzi, ea a devenit aluminiu fr de care nu se mai poate.
Mucegaiul a fost o nenorocire pn la descoperirea penicilinei.

Oricare ar fi schimbrile, potenialul de producere a bogiei din mijloace deja


existente constituie INOVAIE.
Inovaia este o schimbare a randamentului posibilitilor, fiind mai degrab un termen
social dect unul tehnic.
Ca baz a cunotintelor despre sistemul antreprenorial, inovatia este o disciplin diagnostic ce examineaz sistematic zonele de schimbare. Zonele care ofer OCAZII!

Containerul noul mod de a percepe vasul de marf ; nu tehnologie sofisticat


ci necesitatea unui mijloc de manevrare rapid i sigur a mrfurilor.

Antreprenorii de succes, oricare ar fi motivaia lor individual bani, putere,


curiozitate sau dorina de faim i recunoatere ncearc s creeze valoare i s aduc,
fiecare, o contribuie.
Antreprenorii de succes tintesc sus ncearc s impun primatul rentabilitii
economice.
Surse de ocazii de inovaii
Se pot identifica apte surse de ocazii de inovaii, dintre care patru se afl n interiorul
organizaiei economice, iar trei n afara sa.
Surse din interiorul organizaiei
- neprevzutul (succesul, eecul, evenimentele din interior);
- incongruena (realiti economice incongruente, diferena dintre realitate i
percepie, valorile i ateptrile partenerilor);
- necesitatea procesului ;
- schimbrile din interiorul industriei sau din structura pieei ;
Surse din exteriorul organizaiei
- schimbrile demografice ;
- schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere ;
- noile cunotine.
Alte cteva idei :

o firm care vrea s inoveze, s aib o ans, s reueasc, trebuie s-i fac o
conducere antreprenorial n interior ;
strategiile adoptate trebuie s reclame, permanent, inovaia ;
viziunea managerial trebuie concentrat asupra ocaziilor favorabile ;
inovaia nu trebuie s fie o diversificare;
schimbarea trebuie perceput ca fiind o ocazie, nu o ameninare ;
43

eforturile inovatoare nu aduc certitudine, ci un mare procent de probabilitate a


eecului i a ntrzierilor ;
atenie la comunicare : Vreau s aud care sunt aspiraiile voastre.

INTERDICIILE ANTREPRENORIALE
Exist cteva lucruri pe care conducerea antreprenorial nu trebuie s le fac :

s nu amestece departamentele manageriale cu cele antreprenoriale ; s nu


introduc niciodat antreprenoriatul n componena managerial existent ;
inovaia este un obiectiv major ; dar de aceasta nu trebuie s se ocupe cei care
conduc, exploateaz i optimizeaz ceea ce exist deja nu o vor face cum
trebuie!
nu este recomandabil ca o firm s ncerce s devin antreprenorial fr s-i
schimbe strategia i practicile de baz ;
eforturile inovatoare care scot firma din domeniul ei de activitate au rareori
sori de izbnd ; inovaia nu trebuie s fie diversificare (oricare ar fi
beneficiile diversificrii, aceasta nu are mare legatur cu antreprenoriatul i cu
inovaia) ; noul este ntotdeauna destul de dificil chiar i fr a ncerca s-l
aplici ntr-un domeniu necunoscut ; o firm inoveaz acolo unde are cunotine
tehnice (legate de pia sau de tehnologie) ; ceva nou d, oricnd, mare btaie
de cap n consecin domeniul trebuie foarte bine cunoscut ;
este util s se ncerce evitarea transformrii unei firme consacrate in firma
antreprenorial, prin cumprarea unor mici ntreprinderi antreprenoriale ;
achiziiile de acest fel reuesc numai dac cel care cumpr dorete i este
capabil s gseasc o conducere antreprenorial pentru ceea ce a cumprat ;
conducerile venite cu firmele achiziionate nu stau mult (doar dac au ocazii
mari de a face ceva!).

O firm care vrea s inoveze, s aib cel puin o ans de a reui i prospera pe o pia
n continu schimbare, trebuie s-i fac o conducere antreprenorial n interiorul ei. Firma
trebuie s adopte politici i strategii care s stimuleze inovaia i s construiasc toate
componentele sistemului antreprenorial, fr derogri.
Pentru a reui, o firm trebuie condus ca o firm antreprenorial.
Peter Drucker

44

PARTEA II
NEGOCIERE I TEHNICI DE NEGOCIERE

Libertatea i d puterea de a mplini proiectele tale, iar puterea


i d libertatea de a zdrnici proiectele altora.
Eric Berne

CAPITOLUL I

45

NEGOCIEREA Etapa principal a tranzaciilor comerciale

1.1. Abordari conceptuale

1.1.1. Definirea conceptului

Negocierea este un proces complex, care se desfoar n mod continuu i de cele mai
multe ori, neobservat n nenumratele sfere ale activitii umane.
n literatura de specialitate, noiunea de negociere este considerat ca o aciune
verbal sau scris, ntreprins de dou sau mai multe persoane fizice sau juridice n relaia
dintre ele n scopul obinerii unor rezultate de interes reciproc. Negocierea poate s
intervin att n domeniul public ct i n domeniul privat, pe plan naional sau internaional.
Negocierea este un proces prin care dou sau mai multe pri i leag interesele
conflictuale de cele comune i care constituie urzeala relaiilor comerciale i ale societii
omeneti n general. Deii indivizi, grupuri i guverne sunt prinse n acest proces tot timpul,
nu sunt contieni de el numai dac i dau un nume special.
Dup cte se pare, nu exist un termen special care s denumeasc n sens larg acest
proces. n anumite domenii de activitate, ca de exemplu relaiile dintre state, sau relaiile
dintre diverse uniti economice aparinnd aceluiai stat sau unor state diferite, acest proces
de armonizare a intereselor conflictuale capt o importan deosebit, ncepnd s se disting
ca o faz deosebit n desfurarea acestor relaii, primind numele de negociere.
Definirea procesului de negociere ca aspect al activitii umane este o sarcin dificil,
din dou motive:
-

autorii care s-au ocupat de aceast problem definesc destul de diferit acest proces;
datorit sferei largi a relaiilor sociale n care au loc negocieri, este greu de gsit o
definiie care s cuprind toate tipurile de negocieri.

Mircea Malia n lucrarea sa Teoria i practica negocierilor, d o definiie


original a negocierilor: negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor
convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri ce accept s urmreasc mpreun
realizarea n mod optim i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite
agreat n comun.
Negocierea comercial se poate defini:
 ca tratativele, discuiile i trgurile purtate n vederea realizrii unui acord n tranzaciile
de afaceri;
 arta prin care, vnztorii i cumprtorii, de obicei fa n fa, stabilesc termenii precii ai
unui contract;

46

 un complex de procese de analiz i planificare a tratativelor desfurate ntre doi sau mai
muli parteneri n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale sau de
cooperare economic internaional.
Negocierile comerciale includ toate posibilitile de discuii privind schimburile
comerciale, stabilesc condiiile negoului, reprezint perioade de gndire asupra condiiilor
comerului, ntlniri organizate special, prezentri de mrfuri sau servicii ce se propun ca
obiect al schimburilor preconizate (trguri, expoziii cu sau fr vnzare, vizite pe diferite
piee, n ntreprinderi), conferine de specialitate, consftuiri ntre experi, specialiti pe
categorii de mrfuri i servicii, n scopul realizrii unor condiii reciproc avantajoase pentru
participani, respectndu-se principiile fundamentale ale relaiilor echitabile ntre state.
n relaiile comerciale, negocierea poate avea loc la nivelul statelor, al guvernelor sau
ministerelor n care caz se negociaz, de regul, tratate, acorduri, sau alte nelegeri
comerciale i de cooperare economic internaional. De asemenea, aceasta poate avea loc la
nivel de verigi de execuie, ntreprinderi comerciale sau alte uniti economice, n care se
negociaz, de regul, ncheierea unor contracte de import, export sau cooperare economic.
n domeniul relaiilor economice negocierea este dialogul ce se desfoar n scopul
ncheierii unor nelegeri cadru ntre state, detaliindu-se apoi pe probleme concrete,
realizndu-se n trepte, de la nivel macroeconomic la nivel microeconomic. Operaiunile
contractuale pe produse sunt de fapt concretizate i continuate la nivelul microeconomic, pn
la realizarea material fixat n contracte a procesului de negociere nceput la nivelul
macroeconomic.
Factorii de care depinde succesul n negociere sunt:





interesele comune, care determin posibilitatea negocierii;


interesele divergente (conflictuale) care determin necesitatea negocierii;
compromisul (hotrrea de a da ceva pentru a primi ceva);
criteriile dup care se apreciaz interesele n discuie i acordul final.

Aceti patru factori formeaz contextul imediat al negocierilor. Ali factori de


influen mai sunt i: mediul economic, politic social i cultural.
Negociatorul mai poate ine cont i de factorii de perspectiv care nefiind n contextul
imediat al situaiei de negociat, pot influena totui rezultatele negocierii pe termen lung.
Obiectul negocierii difer de la caz la caz, dar n general cuprinde toate elementele
componente ale unei tranzacii, care, de regul, devin apoi pri ale acordului comercial, ale
contractului, sau altor nelegeri cu care se finalizeaz negocierea respectiv. Astfel,
negocierile care se finalizeaz ntr-un contract de export (import) cuprind elemente ca:







preul;
cantitatea mrfii;
calitatea mrfii;
termen de livrare;
modalitile de plat;
condiiile de livrare.

47

Negocierea poate avea drept scop nu numai ncheierea de contracte, ct i modificarea


unor elemente din contracte deja n vigoare, sau simpla prelungire a acestora.
Delimitarea riguroas a procesului de negociere duce la identificarea a trei faze de
negociere, care se succed i anume:
 prenegocierea;
 negocierea propriu-zis;
 postnegocierea (urmrirea realizrii contractului).
Aceste trei faze sunt completate n mod obinuit, i nsoite, de activitatea de
protonegociere.
Prenegocierea, prima faz a negocierii, debuteaz odat cu prima comunicare verbal
sau scris ntre parteneri i se ncheie n momentul angajrii formale. Aceast faz presupune
schimburi de preri, dezbateri, convorbiri n sensul procesului de desfurare a negocierii
propriu-zise (const n activitate promoional, de prospectare, de ofertare).
Negocierea propriu-zis, care demareaz cu declararea oficial a interesului prilor
de a soluiona n comun o problem, de a realiza unele obiective i care se concretizeaz n
adoptarea unei nelegeri de regul scrise, ce conine prevederile i msurile ce trebuie
ntreprinse pentru realizarea obiectivului comun (tratate, convenii, acorduri, contracte).
Postnegocierea, a treia faz a procesului de negociere, ncepe din momentul semnrii
actului de ctre pri i ine pn n momentul livrrii, i respectiv, al achitrii mrfii, n cazul
unui contract de export (import) i pn la stingerea tuturor obligaiilor (scrisori de garanie,
punere n funciune, reclamaii).
O component important a acestei faze este reprezentat de aprecierea rezlutatelor, a
eficienei operaiunilor respective. Aceasta poate constitui un eventual punct de pornire pentru
derularea operaiunilor viitoare cu acelai partener.
n finalizarea negocierilor, un rol important este jucat de protonegociere, faza care
presupune, crearea unui climat favorabil prin:









desfurarea continu a relaiilor dintre parteneri;


punerea de acord n permanen a intereselor generale;
armonizarea atitudinilor;
desfurarea n mod continuu a convorbirilor neoficiale;
pres, publicitate;
acordurile i nelegerile ntre state;
nelegerile tacite;
activitatea protocolar, cadourile comerciale.

Protonegocierea poate influena n sens pozitiv desfurarea negocierilor, dar poate


avea i un rol de descurajare putnd bloca temporar sau definitiv desfurarea negocierilor.
Prin urmrirea i nregistrarea datelor ce rezult din practica curent a negocierilor se
poate contura un fond de situaii cu ajutorul crora se pot obine sinteze i concluzii privind

48

posibilitile de mbuntire a modului de desfurare a acestora i implicit, de cretere a


eficienei lor.
n urma analizelor efectuate de ctre specialiti asupra unui numr mare de cazuri, se
poate trage concluzia c fiecare negociere, indiferent de nivelul de prezentare a prilor, de
importana problemelor puse n discuie sau de domeniul n care are loc, negocierea se
desfoar ntr-un context general care exercit influen asupra traiectoriei ei i un context
specific fiecrei situaii n parte.
Contextul general al negocierii poate fi exprimat printr-un model din care rezult c
pentru realizarea unei nelegeri standard se ine seama de:

politica extern a statelor ai cror resortisani negociaz;


poziiile de negociere ale participanilor, respectiv nivelul de dezvoltare al statelor
participante;
conjunctura politic i economic internaional.

Aceste componente pot influena procesul de negociere prin faptul c, n practic,


ponderea lor n contextul general al negocierii se poate modifica n timp.
Poziia de negociere a participanilor, att n ceea ce privete puterea de a impune un
anumit punct de vedere, ct i mai ales posibilitile efective de colaborare dintre statele
respective este determinat de nivelul de dezvoltare a statelor reprezentate.
Situaia conjuctural extern, dar i cea intern poate influena alegerea momentului
oportun pentru ncheierea unei tranzacii prin antrenarea unor momente favorabile pentru
negociere (sau nefavorabile).
Contextul specific al negocierii este diferit de la o tranzacie la alta.
Aceast mbinare este diferit, dar cu ajutorul sintezei, putem grupa procesul de
negociere n dou mari grupe:
 n care exist o situaie conflictual, pe care negociatorii trebuie s o aib n vedere
spre rezolvare, ca pe o problem prioritar;
 n care nu exist situaii conflictuale, punndu-se problema dezvoltrii cooperrii
pe noi planuri.
Negociatorul va delimita datele de care dispune, avnd n vedere desfurarea
negocierii de la contextul general, cu caracter politico-economic, la contextul specific, cu
caracter de detaliu.
Contextul negocierii implic opiuni asupra situaiilor i momentelor n care se pot
realiza negocieri eficiente, avantajoase pentru ambele pri.
n concluzie negocierea ntre doi sau mai muli parteneri comerciali reprezint un
proces complex n care se utilizeaz un sistem de strategii, tehnici i tactici n vederea
acordrii reciproce a intereselor, armonizarea lor echilibrat, astfel nct nelegerea s devin
posibil prin ncadrarea ei n limitele optime ale intereselor specifice (clauzele convenite).

49

Negocierea implic o temeinic pregtire profesional, cultur, abilitate, iscusin,


rafinament, elasticitate n gndire, spirit de cooperare i nelegere, putere de armonizare a
intereselor participanilor, pe scurt, mult pregtire i diplomaie. Dup unii autori, negocierea
este considerat un proces dinamic de ajustare a diferitelor idei i argumente, prin care prile
au obiective proprii, indiferent n ce domeniu, discut pentru a ajunge la un consens pe baza
interesului reciproc.
Negocierea comercial internaional poate fi conceput ca o aciune ntreprins de
dou sau mai multe pri, cu obiective proprii, n cadrul unui proces dinamic de ajustare i
armonizare a diferitelor idei i argumente n discuiile dintre ele sau n cadrul schimbului de
scrisori, indiferent n ce domeniu al relaiilor economice externe se poart, avnd ca scop
ajungerea la un consens.
n practic, negocierile comerciale internaionale sunt cunoscute sub denumirea de
tratative comerciale internaionale. Negocierea comercial a dobndit o semnificaie mai larg
dect sensul strict comercial, referindu-se la toate negocierile care au loc n domeniul
relaiilor economice internaionale; folosirea noiunii unice de negociere se bazeaz pe faptul
c relaiile comerciale dein o pondere major n relaiile economice externe generale.
Deoarece oamenii sunt aceia care poart negocierile i pentru c tot ei le apreciaz
prin subiectivismul gndirii lor, considerm c prin negocieri trebuie s nelegem un proces
n care toi cei implicai vor fi ctigtori. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea
propriilor presupuneri i de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor, dar finalitatea
unei negocieri regsete negociatorul n una din urmtoarele ipostaze:
- ctigtor-ctigtor;
- ctigtor-nvins;
- nvins-ctigtor.
Negocierea pornete de la faptul c fiecare partener are nevoi directe sau indirecte pe
care vrea s i le satisfac. Cnd partenerii au avut n vedere n mod tacit dorinele reciproce,
negocierea s-a ncheiat cu succes i contactele au putut continua; atunci ns cnd nevoile unei
pri au fost ignorate i negocierea a reprezentat un simplu joc nvingtor i nvins, rezultatele
acestuia n special cele de perspectiv au fost dezastruoase. Relaia dintre negociere i
satisfacerea nevoilor mbrac forma unor tranzacii care de regul trebuie s fie reciproc
avantajoase. Negocierea presupune concesii reciproce repetate pn la atingerea echilibrului,
pe care fiecare l apreciaz n funcie de informaiile de care dispune i de nevoile sale.
Negocierea poart amprenta distinct a comportamentului uman, fiind un proces
realizat de oameni. Rolul determinant al comportamentului uman este dat i de faptul c
scopul principal al negocierilor n satisfacerea unor necesiti umane, relaia dintre scop i
mijloace fiind elocvent n cazul negocierilor.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a unui consens,
i nu obinerea unei victorii n detrimentul celeilalte pri. n negociere exist parteneri i nu
adversari.
n obiectul negocierilor comerciale internaionale intr trei categorii de negocieri:
 negocierea instrumentelor de politic guvernamental;

50

 negocierea contractelor comerciale internaionale;


 negocierea litigiilor rezultate din derularea instrumentelor de
guvernamental i din derularea contractelor comerciale internaionale.

politic

Contractele comerciale internaionale fac obiectul negocierilor comerciale ntre


comerciani, ntreprinderi productoare sau alte organizaii economice autorizate s exercite
fapte de comer exterior. Ele pot s fie bilaterale sau multilaterale, n funcie de numrul
participanilor de lung sau de scurt durat, n funcie de perioada de valabilitate. Cele mai
numeroase sunt contractele bilaterale cu valabilitate de pn la un an.
n contractele economice externe se prevede posibilitatea negocierii problemelor
litigioase, ivite n cursul derulrii lor i soluionarea pe cale amiabil, iar n caz de nereuit,
prin recurgere la o instan de arbitraj internaional. Trebuie avut n vedere c arbitrajul
internaional, orict ar fi de obiectiv nemulumete pe una din pri, ncarc atmosfera
conlucrrii viitoare i nu de puine ori duce la destrmarea raporturilor comerciale dintre prt
i reclamant. Bineneles, n ciuda acestor riscuri, sunt situaii cnd judecata arbitrar nu poate
fi evitat.

1.1.2. Clasificarea negocierilor comerciale

Criteriul

Categorii negocieri

1.
Dup
implicat

suprastructura - politice
- diplomatice
- militare
- culturale
- religioase
- comerciale
2. Dup nivelul structurii - prezideniale
economico-administrative
- guvernamentale
A. Macro
- ministeriale
- departamentale
- organizaii internaionale
B. Micro

3. Dup locul desfurrii

4. Dup momentul negocierii


contractului

- uniti economice
- bnci
- agenii
- la vnztor - exportator
- la cumprtor-importator
- la teri

- precontractuale

- negocieri propriu-zisetehnice

51

Scopul Finalitatea
Rezultatul
- acorduri
- convenii
- tratate
- protocoale
- contracte
- contracte
- procese verbale
- aid-memoires
- addendum

- vizite
- edine
- conferine
- expoziii
- trguri
- simpozioane
- promovare
- prospectare
- ofertare
- formaliti
administrative

- stabilirea (calitate,
ambalaj, proiectare)

5. Dup etapele negocierii

- negocierea propriu-zis
comercial

- clauzele contractului
- pre
- condiii de livrare
- termen de livrare
- condiii de pia
- garanii

- postcontractuale

- derularea contractului
- rezolvare reclamaii
- rambursare credite
- restituire scrisori
- garanii
- asisten tehnic service
- activiti de protocol
- public relation
- cadouri publicitare

- protonegocierea

- prenegocierea

- negocierea propriu-zis

- postnegocierea

6. Dup numrul de
participani
7. Dup nivelul ierarhic al
participanilor

- bilaterale
- multilaterale
- macro

9. Dup obiectul contractului

- semnarea actelor,
convenii
- rezolvarea
reclamaiilor, litigiilor
- urmrirea comportamentului produselor
la clieni, concureni
- asigurarea pieselor de
schimb, asistenei
tehnice, service.
- 2 participani
- mai muli participani
- preedinte
- ministru
- secretar de stat

- comerciani,
economiti, juriti,
bancheri, ageni
- directori, manageri,
patroni
- direct
- ntre prezeni
- indirect
- ntre abseni (prin
coresponden,
intermediari)
- de mrfuri (materii prime, - contracte
- micro

8. Dup prezena
participanilor

- aciuni precontractuale
pregtirea negocierii

52

- acorduri
- proiecte comune

prelucrate)
- de servicii
- transporturi
- asigurri
- bancare

10. Dup tehnica de


comercializare

- comerciale
- licitaii
- bursa
- leasing
- compensaie
- franchising

- nivelul navlului, a
tarifelor
- nivelul primelor de
asigurare (polie de
asigurare)
- nivelul spezelor,
comisioanelor,
dobnzilor
- contractare de bunuri i
servicii
- adjudecarea preurilor
- nivel, cotaie, curs
- contracte nchiriere
- contracte import-export
- ageni distribuitori

Aceast clasificare realizat de Alexandru Puiu n Management n afacerile


economice internaionale mparte negocierile, funcie de criteriul folosit, n diferite
categorii.

1.2. Crearea climatului adecvat pentru


finalizarea cu succes a unei negocieri

Orice negociere se desfoar ntr-un anumit climat. Acesta poate s fie dificil,
intransigent, ncordat. O alt negociere poate s fie impulsiv, ntortocheat, ndelungat. La
alte negocieri climatul poate s fie cald, prietenos i creativ; sau poate s fie rece, formal,
precis. Negociatorii recunosc uor diferenele de climat dar nu ntotdeauna tiu s acioneze
corespunztor.
A) Procesul crerii climatului
Mai nti vom lua n considerare ceea ce se ntmpl n mod uzual cnd cele dou pri
se ntlnesc prima oar pentru negocia. La nceput, negociatorii se ntlnesc i se salut. Dup
unul, dou minute perioad n care au loc discuii de convenien prile se aeaz la masa
tratativelor, ncepnd discuiile despre afaceri.
nc din aceste momente negociatorii ncep s simt reaciile celeilalte pri n ceea ce
privete negocierea. Ei i pot spune Iar ncepe plictiseala! sau Of, sunt stul pn peste
cap de asemenea persoane!, dar i Cred c ntlnirea poate fi cu adevrat eficient!.
Elementele obinuite ale ntlnirii i salutului sunt practic rituale i nu este necesar s
explicm de ce se desfoar aa. De fapt, n acest moment creierul a recepionat deja un
numr de semnale mai mare dect poate nregistra. El a nregistrat modul n care ceilali au
intrat i anume elementele non-verbale ale contactului vizual, poziia i gesturile. A fost
deja influenat de ritmul i caracteristicile micrilor, de ritmul utilizat n discuii. De

53

asemenea, este influenat i de impulsuri deja nregistrate n subcontient i interpretate


ulterior.
Caracteristicile acestei interpretri depind i de situaia din care sosete negociatorul: o
situaie n care cel puin una din pri se simte nesigur, suspicioas sau chiar defensiv.
Mai mult, fiecare parte se aeaz la masa tratativelor cu o anumit experien
anterioar, care poate s fie provenit din negocieri dificile sau o situaie ncordat la firma de
unde provine. Astfel vom avea un pachet de impulsuri nu neaprat evidente - ce pot fi uor
interpretate n mod negativ.
n aceste condiii, dac nu sunt fcui paii potrivii, atunci negocierea va ncepe ntr-o
manier dificil.
B) Perioada critic i influene n formarea climatului
Perioada critic n formarea climatului este scurt, chiar foarte scurt. Ea poate fi la
nivelul secundelor, n mod sigur nu mai mare de cteva minute. Atmosfera creat n aceast
foarte scurt perioad, n care prile sunt mpreun n afara negocierilor propriu-zise, poate fi
permanent i de cele mai multe ori imposibil de mbuntit ulterior.
Atitudinea adoptat de ctre pri poate fi la rndul ei cald sau rece, cooperativ sau
suspicioas, de colaborare sau defensiv. Ritmul n care se vor desfura negocierile va fi
alert sau letargic. Modul n care decurg discuiile care este ordinea n care se vorbete i ct
de mult, se stabilete tot n aceast perioad. De asemenea tactica urmrit de fiecare dintre
pri devine vizibil i poate fi recunoscut de ceilali.
Desigur, aceste aspecte ale climatului nu sunt influenate doar de ceea ce se ntmpl
n primele cteva momente ci vor depinde i de ceea ce s-a petrecut n preliminariile
negocierilor sau, posibil, de modul n care vor decurge n continuare acestea. ns impresia
general n primele momente este mult mai puternic dect orice idee preconceput cu care
prile se aeaz la masa tratativelor, iar dac acestea exist, atunci pot fi nlturate foarte
uor.
Evident, o anumit dezvoltare a climatului va avea loc i n timpul negocierilor
propriu-zise, dar cel stabilit n primele momente rmne de o importan capital. El va forma
nivelul n jurul creia vor fi unele oscilaii dar nu va avea loc nici o modificare semnificativ
n sens pozitiv.
Cheia obinerii unui climat corespunztor rmne legat de ceea ce s-a ntmplat n
momentele iniiale. Pentru aceasta este foarte important o analiz atent i corect a ceea ce
se petrece n momentele de nceput i modul n care putem genera un climat propice
tratativelor.
Climatul optim ar trebui s fie:
-

cordial,
de colaborare,
vioi,
propice afacerilor.

54

O atmosfer cooperativ nu se poate obine imediat, ci se face n timp i cu tact.


Problemele de afaceri nu se vor discuta imediat dup nceperea ntlnirii. Cele dou pri
trebuie s aib suficient timp pentru a ajunge de aceeai lungime de und, s-i aduc
gndirea i comportamentul la un numitor comun.
Din aceste motive este necesar ca subiectele abordate s fie neutre, fr a fi legate de
afacerile propriu-zise. De exemplu se poate discuta despre:
o experiene recente - ce fel de zi a avut oaspetele, persoanele cu care s-a ntlnit;
o subiecte exterioare fotbal, hochei, golf sau chiar evenimente de ultim or (dac
acestea nu sunt prea deprimante);
o situaia personal a oaspetelui, artnd un real interes fa de aceasta i excluznd
indiscreiile. De exemplu ntrebarea uzual pentru nceput Ce mai facei? d un
aspect intim discuiei. Un rspuns n aceeai manier poate fi M simt foarte bine.
Mi-am petrecut week-end-ul la pescuit i a fost nemaipomenit. Dumneavoastr ce
ai fcut?
o pentru negociatorii care s-au mai ntlnit n trecut, alte subiecte pot fi legate de
experiena social comun sau ultimele succese.
Aceste discuii introductive conduc prile la o anumit sincronizare, la o ntlnire a
minilor acestora. De asemeni mesajele non-verbale sunt foarte pregnante n aceste momente.
Prima impresie este cea lsat de nfiare. Aceasta poate conduce la ncredere sau la
nesiguran, relaxare sau tensiune, discuii constructive sau letargice. Elementele cheie ale
nfirii, cele care vor ntri impresia iniial, sunt capul, spatele i umerii.
n plus este de preferat ca i mbrcmintea s fie ntr-un anume mod concordant,
deoarece ea poate fi ntunecat sau strlucitoare, conformist sau nonconformist, ngrijit sau
neglijent.
Punnd acestea n practic, apar ca eseniale trei aspecte:
1. La un om de afaceri, ceilali se ateapt s fie ngrijit i bine mbrcat.
2. Un om de afaceri englez ar trebui s fie mbrcat ntr-un costum nchis la culoare.
3. Dac vizitai o ar cu obiceiuri formale (Norvegia sau Frana), atunci ceilali
oameni de afaceri se ateapt ca i dumneavoastr s fii formali. n schimb n ri mai
puin formale (Suedia sau Danemarca) mbrcmintea are o mai mic importan.
Rmne important s fii ngrijit, dar inuta poate fi un sacou i pantaloni n loc de
costum.
Impresia iniial datorit inutei este repede nlocuit cu alte impresii, mai puternice,
aduse de contactul vizual, de privirile partenerilor de negocieri. Exist o mare putere a
primului contact vizual ntre pri. Privirile pot fi discrete sau furiate, inspirnd ncredere sau
suspiciune.
Alte influene sunt datorate expresiei feei i gesturilor. De exemplu o strngere de
mn poate fi interpretat fie ca o poziie rezonabil, fie ca una de for, fie ca una slab. n
societatea occidental, gestul de a pune mna stng pe umrul partenerului de discuie n
timp ce se strng minile este interpretat fie ca exuberant: Exagereaz! E mai bine s fiu
atent!, fie ca o demonstraie de for: A fost o strngere puternic, ncearc s m domine!.

55

i mirosul poate contribui la crearea climatului; cineva poate s nu fie tolerat de


partenerii de discuie dac nu trece pe la baie.
Ritmul discuiilor se va stabili tot acum. Primele elemente sunt aduse de ritmul n care
partenerii fac micrile iniiale viteza cu care se intr n camera de negocieri, viteza cu care
gazda i ncepe atribuiile, ritmul n care debuteaz discuiile. n stabilirea acestuia, cea mai
frecvent dificultate este nesigurana despre ceea ce se va spune n primele momente. De aici
apar pauzele i ntrzierile ce pot duce la un ritm lent al procesului de negociere. Pe de alt
parte, graba i nervozitatea pot crea un punct de plecare neadecvat.
Preliminariile vor stabili tonul i starea ulterioar a tratativelor. Negocierile ncep nc
din momentul n care se st n picioare, naintea nceperii discuiilor propriu-zise, deoarece
formalitile sociale pot fi mai uor ndeplinite stnd n picioare dect aezai pe scaune.
De exemplu, dac se st n picioare este mai uor s se schimbe unghiul de contact sau
s se indice cu mna o anumit micare (cum ar fi aranjarea persoanelor la mas) n
comparaie cu poziia aezat, n care libertatea de micare este mult mai mic. Mai mult,
deplasarea de la poziia n picioare la poziia aezat poate sublinia trecerea de la partea
introductiv la negocierile propriu-zise, astfel reuind s se impulsioneze formarea unu mediu
propice afacerilor. Adesea s-a demonstrat c, pentru nceput, formarea climatului este mai
bun atta timp ct se st n picioare.
Merit o mic atenie i durata acestei perioade de nceput, care se mai numete i
perioada de topire a gheii. Aici exist o neconcordan generat de tendina de a se ncepe
ct mai repede negocierile propriu-zise, pe de o parte iar pe de alt parte de necesitatea,
deseori intuitiv de a avea suficient timp pentru acomodarea prilor una cu cealalt.
Este bine s se ia n considerare 5% din timpul estimat pentru negociere ca fiind
necesar pentru topirea gheii. Astfel, dac ntlnirea este programat s dureze o or, atunci
aceast durat ar fi cam de trei minute. Dac negocierile se ntind pe parcursul a cteva zile
atunci este de preferat ca partenerii de discuii s ia prnzul sau cina mpreun, nainte de
primele ntlniri dedicate afacerilor.
Perioada de formare a climatului este deosebit de important i atunci cnd negocierea
se face de ctre o echip i nu de ctre negociatori individuali. De exemplu, atunci cnd se
ntlnesc pentru prima dat echipe de patru negociatori, are loc o scen ncrcat de prezentri
i de strngeri de mini. Aceast perioad risc s fie confuz, iar comunicarea ntre parteneri
este foarte redus. Dup ce se termin formalitile de prezentare i de strngere de mini se
formeaz un cerc de 8 persoane, cu o atmosfer rece, n care una sau dou persoane discut iar
restul rmn neimplicate.
Vom putea nltura acest neajuns dac vom sosi n grupuri mai mici. Cei opt pot fi
mprii uor n cteva grupuri, fiecare cu 2-3 persoane, din echipe diferite. nuntrul acestor
grupuri mici ar trebui s se aud un zumzet imediat de conversaie. Acest zumzet este un fond
sonor potrivit pentru toi opt i poate conduce la instalarea unui proces cald de comunicare
nc nainte de nceperea negocierilor propriu-zise.
1.3. Declanarea tratativelor

56

a) Obiectivele i importana debutului


n primul rnd, aceast perioad este important deoarece energia i concentrarea sunt
n mod natural la un nivel nalt la nceputul oricrei activiti. Va exista o perioad de timp la
nceput, n care fiecare va fi foarte concentrat, cutnd s neleag ct mai bine aciunile
partenerilor. Energia i concentrarea acestui moment se vor deteriora rapid. Dup o perioad
n care persoanele stau mpreun, atenia i concentrarea ncep s slbeasc i fiecare va emite
unele mesaje sau chiar nu va observa fapte importante. Dar pentru o perioad scurt de timp
ne ateptm la o concentrare maxim.
n al doilea rnd, importana perioadei const n faptul c subiectele de debut vor fi
stabilite tot acum. Alegerea acestora i forma n care vor fi discutate va stabili un precedent
pentru modul n care vor fi abordate i subiectele urmtoare; astfel modelul negocierii se
poate stabili n primele 2-3 minute. Iar acesta, odat stabilit, este mai dificil de modificat. n
aceast etap sunt uor de ales subiectele de discuie i de creat condiiile pentru tratativele ce
vor urma ntre pri.
n al treilea rnd, aceast perioad este important datorit atitudinilor ce vor fi
conturate cu acest prilej. Fiecare parte va primi semnale despre ceea ce spune i ceea ce face
cealalt parte, formndu-i preri despre caracterul celorlali i modelndu-i n consecin
comportamentul. n aceast etap prile sunt atente la orice ar putea fi interpretat ca semn de
agresiune i vor deveni fie defensive, fie vor trece la contraatac.
n acest moment al negocierilor, obiectivul este de a stabili o nelegere comun.
Scopul nostru este de a demara negocierile ntr-o direcie ce face posibil un avantaj maxim
pentru ambele pri. Presupunem c deja s-a stabilit o atmosfer cordial i vioaie, iar acum
va fi necesar s se stabileasc:
o
o
o
o
o

atmosfer propice afacerilor;


o sincronizare a prilor care va conduce direct la nucleul negocierilor;
un proces de cooperare nc din primul moment la negocierilor;
o bun nelegere a secvenei de activiti ce pot fi anticipate de ctre ambele pri;
continuarea i dezvoltarea ritmului stabilit anterior.

b) Metode utilizate n procesul de deschidere


Pentru a face o mai bun descriere a modului n care trebuie acionat n acest moment
este necesar s se disting cele trei dimensiuni ale unei negocieri:

coninutul;
procedurile;
i interaciunile personale.

Coninutul d gama subiectelor ce vor fi abordate. De exemplu, n negocierea


contractelor n domeniul petrolier, coninutul va fi dat de stabilirea calitii petrolului, a
cantitii, a modului i termenelor de livrare, a modalitailor de plat. n cele bancare,
coninutul este dat de bani, adic sumele necesare, durata mprumutului, sigurana
mprumutului i returnarea acestuia. ntr-o negociere din domeniul comerului cu maini
maini acesta va fi dat de specificaiile tehnice, controlul calitii, preul, livrarea sau
termenele aferente. n negocierile contractelor de munc (fie cu sindicatele, fie cu persoane

57

individuale) se vor include termenii n care se face angajarea, salariile sau recompensele ce
vor fi acordate, atribuiile de serviciu, etc.
Prin procedur vom face planificarea i controlul ntlnirii, pregtirea mediului n
care se vor desfura tratativele i a subiectelor ce vor fi discutate, a modului n care vor
decurge discuiile n continuare.
Interaciunile personale vor da modul n care persoanele implicate n negociere
interacioneaz una cu cealalt, modul n care personalitile lor intr n colaborare sau n
conflict, maniera n care influeneaz negocierile una din pri i reaciile pe care cealalt
parte le poate avea. Aceste elemente sunt valabile att pentru negocierile individuale ct i
pentru cele n echip.
Negociatorii ce vin n contact trebuie n primul rnd s adopte o anumit procedur n
ceea ce privete discuiile ce vor urma. Vor fi nesiguri i nu se vor simi n siguran dac se
avnt n discuiile de deschidere fr a avea o imagine clar a ceea ce dorete a fi obinut i
n ce mod.
Utiliznd termenii descrii anterior, prima operaie necesar privete dimensiunea
interaciunilor personale i obinerea unui bun climat de negociere. Apoi este necesar a se
lucra asupra procedurilor ce vor fi urmate nainte de a se intra n abordarea coninutului.
Pentru a se face trecerea de la relaiile personale la o atmosfer de afaceri, prile se
deplaseaz ctre locurile pe care se vor aeza pentru perioada de topire a gheii. Imediat chiar,
aciunile alese pot confirma ritmul vioi ce este cutat. Vom avea o foarte scurt perioad n
care persoanele vor sta jos i i vor aranja hrtiile aceasta este pauza necesar prin care se
poate intra ntr-o nou dimensiune, cea a afacerilor dar nu trebuie s fie o ntrziere prea
mare sau o ezitare nainte ca primul comentariu s aib loc.
Aceast pauz i are influena sa n ritmul n care vor decurge n continuare
negocierile. Astfel vom avea ritmul n care prima persoan va vorbi, ritmul n care va
rspunde, ritmul n care se va face comentariul introductiv.
Vom trece n revist pe scurt elementele de care avem nevoie pentru a obine o
atmosfer pozitiv. Nu este neaprat necesar o perioad foarte mare pentru discuia cordial
introductiv a topirii gheii, astfel aceasta poate conduce la pierderea regretabil a unor
posibiliti de dezvoltare a discuiilor. n acest moment ns, este necesar conturarea unor
idei clare despre ceea ce vrem s facem i modul n care se dorete a fi purtate tratativele.
De regul, exist patru subiecte ce vor fi acoperite n acest stadiu al discuiilor:
- scopul,
- planul,
- durata,
- prezentarea actorilor implicai.
Scopul va da motivul pentru care prile s-au ntlnit. El poate fi ncadrat n unul din
urmtoarele tipuri :
1. Explorativ pentru a descoperi care pot fi interesele comune.

58

2. Creativ n acest caz scopul este de a identifica posibilitile profitabile pentru


ambele pri.
3. Prezentarea sau clarificarea situaiei i ntrebrile la care se va rspunde pentru
aceasta.
4. O nelegere de principiu.
5. O nelegere n ceea ce privete unele detalii specifice.
6. Ratificarea unei nelegeri negociat anterior.
7. Revederea evoluiei situaiei i a planurilor.
8. Calmarea unei dispute, etc.
Planul este dat de agenda ntlnirii, adic subiectele ce vor fi discutate i ordinea n
care cele dou pri o vor aborda.
Durata va indica timpul estimat ca fiind necesar negocierii precum i ritmul n care
cele dou pri vor muta.
Actorii implicai sunt dai de structura intern a persoanelor din fiecare echip
respectiv ce sunt, ce fac i ce pot face acestea pentru ca ntlnirea s devin semnificativ.
Aceste elemente, i n special primele trei scopul, planul i durata negocierii sunt
subiecte ce trebuie pregtite efectiv nainte de ntlnire.

1.4. Tipologia negocierilor

Negocierile se pot desfura la diverse nivele economice supunnd ateniei


desfurarea tratativelor, obiectul i scopul lor, precum numrul participanilor i modul n
care se poart acestea.
Obiectivele negocierii desfurate la nivel guvernamental urmresc ncheierea de
acorduri, convenii i alte nelegeri care vizeaz crearea cadrului instituional-juridic de
desfurare a relaiilor economice ntre state.
La nivel neguvernamental (microeconomic) obiectivele constau n ncheierea de
contracte de import-export, cooperare alte contracte comerciale, etc.
Scopul negocierii poate fi ncheierea de:
 acorduri ce vizeaz o problematic nou;
 acorduri de prelungire care vizeaz angajamentul de-a respecta prevederile din
contractul anterior;
 acorduri de extensiune - lrgesc sfera de aplicare a angajamentelor;
 acorduri de normalizare care urmresc eliminarea unei stri anormale.
Comportamentul uman i tipul intereselor ce intr n joc mpart negocierile n
personale i colective, acestea fiind influenate i de numrul participanilor i de modul cum
se poart (directe i indirecte).
Negocierile viznd acte de vnzare cumprare se prezint n mai multe forme:

59

n scris;
telefonic;
prin ntlniri directe;
mixte (combinnd formele anterioare).

Negocierile scrise se pot face prin: scrisori, telexuri, telegrame, fax.


Ordinea aciunilor n cazul negocierilor scrise se prezint astfel: transmiterea ofertei
sau cererii de ofert, dup caz ntocmirea observaiilor la ofert i elaborarea contra-ofertei,
acceptarea contra-ofertei sau ncheierea unui contract distinct semnat de parteneri.
Pe parcursul negocierilor n scris pot interveni i dialoguri sau tratative telefonice,
ntlniri directe caz n care negocierea capt un caracter mixt. Negocierile telefonice pot
comprima n una sau dou convorbiri toate fazele enumerate la negocierea scris ele fiind
considerate cele mai operative, necesitnd costurile cele mai sczute.
Negocierea prin ntlniri directe necesit prezena pe viu a partenerilor, n locuri stabilite
n scopul definitivrii prin tratative a obiectului aciunii i a condiiilor de colaborare, de
realizare a actului de vnzare-cumprare.

60

CAPITOLUL II
ETAPELE PROCESULUI NEGOCIATIV N
TRANZACIILE COMERCIALE.
ABORDARE MANAGERIAL
2.1. Pregtirea negocierilor comerciale. Echipa de negociatori.

n condiiile n care strategiile sunt ndreptate ctre o cooperare n avantajul ambelor


pri este de o importan vital s se construiasc fundaii ferme pentru nceputul ntlnirii.
Dar, nainte de nceputul edificrii acestor fundaii, trebuie s se pregteasc terenul pentru
negociatori.
Din cnd n cnd, negociatorii fac dou observaii. Pe de o parte: Nu am avut
suficient timp pentru a pregti foarte bine negocierea. Pe de alt parte, dup ntlnire va
spune: Ei, ar fi fost mult mai bine dac a fi pregtit mai minuios tratativele. Nu exist nici
un substituent pentru o pregtire adecvat. Vom pleca de la trei categorii de ipoteze:
1. Negociatorii i-au pregtit terenul n direcia cerut de contextul economic.
Aceasta presupune c, de exemplu, cumprtorul a verificat deja toate
specificaiile, cantitile, numrul de ofertani, preul pieei. Bancherii au verificat
disponibilitile bneti, rata dobnzii, statutul clientului, etc.
2. Negociatorii cunosc regulile ce guverneaz teritoriul negocierilor. Regulile de
cumprare sau vnzare, comer i/sau regulile internaionale care vor fi aplicate,
cadrul legal n vigoare.
3. Vom presupune c se poate ajunge la o nelegere n cadrul a una dou ntlniri.

2.1.1. Conducerea preliminariilor

n general, ceilali se prezint la negocieri nu doar pentru a prezenta faptele ci i cu un


mod de a conduce negocierile, cu anumite sperane n privina comportamentului nostru i cu
intenia de a contraataca dac este nevoie.
Chiar dac nu au pregtit n mod special negocierile, ei se prezint la tratative cu
impresii i opinii care le vor influena modul de a reaciona. Pentru a-I ajuta s-i formeze
atitudini principale i s dein informaii corecte va trebui s pregtim ct mai atent scopul
ntlnirii i problemele ce vor fi discutate. nainte de nceperea tratativelor aceasta se poate
stabili fie prin coresponden, fir prin telefon sau, n cazul unor ntlniri foarte importante,
chiar prin ntlniri preliminare.
O mare parte a atitudinilor celorlali sunt deja formate, nu putem exercita o influen
prea mare asupra lor n timpul preliminariilor, dar le putem influena impresiile despre noi,
despre modul n care se ateapt s gndim astfel vom influena modul n care ei nii vor
pregti negocierile.

61

Parial, ateptrile vor fi bazate pe elemente ce nu sunt sub controlul nostru, cum ar fi
ntmplri ce le-au auzit povestite despre noi, tipul de relaii pe care l vor anticipa cu un
partener n situaia noastr, experiena pe care o au din negocieri similare.
De asemeni, ceilali pot avea o eviden asupra noastr, uneori foarte exact, apoi o
eviden a afacerilor pe care ali colegi le-au fcut cu organizaia noastr, a modului n care
negociem sau a felului n care am pus n practic angajamentele anterioare.
Totui, rmn i preliminarii pe care le putem influena. Modul n care comunicm
nainte de nceperea negocierilor trebuie s reflecte interesul de a trata cu ceilali, integritatea
noastr i faptul c suntem cooperani. Pentru a crea cele mai bune condiii, trebuie s aplicm
regulile de baz ale comunicrii ntre oameni: s fim politicoi, prompi, clari, concii i
coreci.
Trebuie de asemeni, s fim ateni la volumul muncii pe care o vom face n
preliminarii. Uneori trebuie s se negocieze unele afaceri ce par foarte dificile. Unele
organizaii apreciaz pregtirea unui plan preliminar pe care s-l cunoasc, n prealabil el
coninnd problemele ce vor fi discutate i durata optim a negocierilor. Dar n afara acestui
plan scris, orice comunicare suplimentar poate fi iritant i contra-productiv. Pentru alte
organizaii n schimb, n care formalitile conteaz mult, este necesar s se construiasc un
plan preliminar stabilit n amnunt.
Este adevrat c uneori preliminariile pot fi neglijate, dar n alte situaii ele pot deveni
cea mai important parte a procesului de negociere.
n concluzie, este important modul n care se conduc preliminariile pentru a-i ajuta pe
ceilali s se pregteasc pentru negocieri i pentru a ne asigura c vor intra n negocieri
ateptnd relaii acceptabile pentru toat lumea.

2.1.2. Informare n pregtirea negocierilor

Negocierea comercial este una din activitile umane n care culegerea i prelucrarea
rapid a informaiilor joac un rol foarte important. Primul pas n sporirea gradului de
cunoatere a partenerului l constituie cunoaterea diferitelor categorii de informaii.
Culegerea de informaii pentru negociere poate fi realizat utiliznd urmtoarele
surse:
1. Surse de informare din ar
 Compartimente de conjunctur-marketing i servicii operative din cadrul
ntreprinderilor cu activitate de comer exterior;
 Institutul de Economie Mondial; Centrul Romn de Comer Exterior;
 Institute de proiectri i cercetri;
 Societatea comercial SICOMEX Bucureti;
 Direcii de specialitate din Ministerul Comerului;
 Studii de conjunctur;
 Studii de pia;

62

 Studii de produs;
 Studii de marketing;
2. Surse oficiale de informaii













ONU cu organismele sale specializate;


Publicaii, anuare, rapoarte, sinteze;
Organisme i organizaii internaionale (ONUDI, PNUD, UE, OCDE);
Autoriti centrale i locale din diferite ri;
Organisme economice internaionale (FMI, BIRD, UNCTAD, OMC);
Camere de comer i industrie;
Asociaii ale exportatorilor;
Servicii de urmrire a presei;
Institute de marketing i conjunctur;
Institute de nvmnt;
Redaciile unor ziare i reviste;
Bibliotecile.

3. Surse ale partenerilor de pe pia:


 Bnci, furnizori, clieni;
 Parteneri de afaceri;
 Cercul de relaii din rndul personalitilor economice, oameni de tiin, lideri
de opinie;
 Prospecte ale partenerilor n care sunt prezentai conductorii firmei;
 Ageni, comisionari, brokeri, intermediari.
Categorii de informaii i tehnici de obinere
1. Informaii oferite









prospecte, cataloage;
comunicate de pres;
tiri privind relaiile de afaceri;
legi i reglementri publicate;
reclame, prospecte;
publicitate;
parteneri poteniali;
date statistice publicate.

2. Informaii deschise








cri de telefon;
enciclopedii, studii;
date publicate;
tabele de preuri;
date publicate n ziare, reviste i n presa de specialitate;
tiri i reportaje radio i TV;
preuri, soluii i cursuri practicate la burse;

63

Informaiile oferite i cele deschise pot fi obinute prin:


 documentare i cercetare de birou;
 solicitare la sursa de proiectare i cataloage;
 chestionarea partenerilor de pe pia;
 cumprarea publicaiilor respective;
 schimb de informaii (mese rotunde, trguri i expoziii).
3. Informaii voalate:





date privind cifra de afaceri;


procese de fabricaie utilizate;
intenii viitoare de export, import, investiii;
preuri practicate la diferite nivele de distribuie.

Aceste informaii pot fi corelate prin:


 elaborarea de combinaii a diferitelor informaii obinute;
 examinarea, sub diferite aspecte a produselor concurenei (evidenierea
punctelor tari i slabe).
4. Informaii de uz intern
 date asupra unor fenomene care pot influena piaa;
 informaii confideniale (comisioane pltite, ageni i comisionari utilizai);
Aceste informaii pot fi obinute prin:
 cercetri de opinie;
 anchete pe baz de chestionare;
 discuii cu parteneri de afaceri.
5. Informaii secrete






metode de penetrare pe pia;


reele de distribuie utilizate;
scheme de organizare;
contracte, bonificaii, politici comerciale;
strategii de marketing.

Aceste informaii pot fi obinute prin:


 relatri ale fotilor angajai;
 ameninarea cu crearea unor probleme de pia;
 oferirea de contraservicii sau cadouri.
ntocmirea dosarelor de negociere

64

Datele i informaiile culese de echipa de negociere din sursele menionate sunt


analizate, selectate i incluse n dosare organizate i sistematizate pe categorii de probleme:
tehnice, comerciale, de transport, de pli i credite.
a) Dosarul cu specificaia tehnic
n multe cazuri pentru negocierea produselor de serie introduse deja pe pia este
suficient specificaia tehnic materializat n prospecte. Pentru instalaii, echipamente mai
complexe este ns necesar elaborarea unor fie tehnice n care s fie nscris amnunit
descrierea parametrilor tehnici i de calitate, toleranele i garaniile tehnice.
Fiele tehnice se redacteaz n cteva limbi de circulaie internaional, iar uneori i n
limba beneficiarului sau n limba internaional indicat de acesta. Ele nu conin preuri sau
alte estimri valorice, acestea fiind elemente comerciale de negociere.
Fiele tehnice se nainteaz partenerului cu cteva sptmni nainte de nceperea
negocierilor spre a-i da posibilitatea s le studieze i eventual s solicite completri n
perioada de analiz. Coninutul lor trebuie s exprime n mod ct mai exact caracteristicile
tehnice i de calitate ale produsului.
b) Dosarul cu specificaia comercial
Se refer la condiiile de pre i celelalte condiii comerciale necesare contractului,
materializate n fie comerciale. De regul, fiecare fi tehic corespunde unei fie comerciale
i aceasta din urm are caracter de confidenialitate.
n fia comercial sunt menionate urmtoarele elemente:
 condiiile comerciale ce urmeaz a fi negociate comparativ cu ale firmelor
concurente i cele obinute de la alte tranzacii;
 elemente extrase din studiile referitoare la conjunctura i prognoza evoluiei pieei
n viitor;
 nivelul de pre minim sau negociat;
 clauze de inserat n contract privind: condiia de livrare, felul ambalajului, modul
de rectificare a preurilor la vnzrile pe termen lung, protejarea preurilor de
riscurile fluctuaiilor cursurilor valutare de schimb, garantarea plii n cazul
vnzrilor pe credit.
c) Dosarul cu situaia i conjunctura pieei
Ca material ajuttor i de orientare general, echipa are nevoie de studii de
conjunctur privind obiectul viitorului contract. Materialele din acest dosar trebuie s reflecte
elemente ale contractelor ncheiate de firme concurente privind aspecte tehnice i comerciale.
De asemenea, dosarul cuprinde analiza privind msurile de politic comercial luate
de ara respectiv privind taxele vamale, impozitele, suprataxele i alte restricii precum i
facilitile acordate de stat, puterea de cumprare a monedei locale, modul de transfer al
fondurilor acumulate, posibiliti de transport i comunicaii.

65

d) Dosarul privind concurena de pe pia


Succesul negocierilor sporete atunci cnd echipa este bine documentat privind
posibilitile industriale i comerciale pe care le au firmele prezente pe pia, comportarea
produselor livrate de concuren, depistarea slbiciunilor calitative i tehnice i a
nemulumirilor pe care le au beneficiarii n procesul de utilizare sau exploatare.
De asemenea, este important de depistat firmele concurente interesate s coopereze la
exportul pe aceeai pia, fapt ce poate conduce la sporirea eficienei, ca urmare a creterii
productivitii.
e) Dosarul cu situaia (bonitatea) partenerului
Cunoaterea situaiei materiale i financiare a partenerului este imperativ de strict
utilitate i i confer echipei posibilitatea s selecioneze clientela potenial mai cu seam la
vnzrile pe credit.
Intrarea n relaii de afaceri trebuie s se fac numai cu ageni economici solvabili, cu
reputaie comercial, indiferent de mrimea i natura obiectului ce se negociaz, spre a evita
litigiile posibile n relaiile cu parteneri insolvabili.
Din dosarul de negociere trebuie s rezulte sediul partenerului, situaia bunurilor
materiale pe care le are, capitalul financiar i valutar, creditele primite i nc nerambursate,
bncile care garanteaz solvabilitatea, relaiile pe care le are cu diverse firme de pe pia,
eventuale referine bancare privind bonitatea, situaia bilanului pe ultimul an i la zi, relaiile
pe care le are cu autoritile statului.
f) Dosarul cu sursele de finanare
Construirea unor obiective economice complexe este de neconceput fr finanarea lor de
ctre instituii bancare sau financiar-valutare internaionale (FMI sau BIRD). Pe baza
informaiilor culese echipa de negociere trebuie s contacteze mai multe surse poteniale de
finanare n situaia n care partenerul nu i-a asigurat mijloacele de plat necesare prin
propriile eforturi i relaii. Echipa trebuie s-i cristalizeze bine punctul de vedere, nainte de
nceperea negocierilor cu privire la posibilitile i sursele de finanare.
Planul tactic al negociatorului
Este antrenamentul care i direcioneaz modul de aciune, cile de urmat i-i definete
posibilitile tactice, n limitele strategiei generale. Aceasta este o schem bazat pe
capacitatea lui profesional i pe calitile psiho-fiziologice pe care le are. Acest instrument
are ca scop s-i defineasc negociatorului atitudinea global pe care s-o adopte fa de
partenerul su.
Alctuirea acestui plan este influenat n principal de:
 informaii privind capacitatea i calitile partenerului i cu privire la tranzaciile
ncheiate de acesta;
 experiena eventualelor negocieri pe care le-a mai avut cu acesta;

66

 informaii cu privire la calitile, capacitatea membrilor echipei de negociere i a


modului lor de colaborare;
 verificarea planului cu membrii echipei sale de negociere.
n legtur cu informaiile privind relaiile partenerului cu negociatorul trebuie s fim
bine documentai, ntruct ntr-un fel se negociaz cu un partener instransigent, ntr-un fel se
negociaz cu un partener coleric, care nu suport nici un fel de repro fr s reacioneze
violent i ntr-un fel se negociaz cu un partener cu un temperament calm, plin de rbdare,
raional.
n legtur cu experiena negocierilor avute cu partenerul, negociatorul deine
elemente spre a-i croi tactica pe care s o adopte fa de acesta, mai cu seam atunci cnd s-a
ntlnit n mai multe runde de negocieri care s-au soldat cu tranzacii de afaceri. Elaborarea
atitudinii de urmat este mai facil, n cazurile n care din componenta echipei de negocieri fac
parte aceleai persoane.
Informaiile cu privire la membrii echipei de negociere adverse sunt importante
ntruct trebuie avut n vedere i faptul c miestria negociatorului se poate desfura numai
n limitele mandatului i opiniei comune a ntregii echipe. Trebuie depistate n structura
echipei oponente acele opinii ptrunse de spirit de cooperare i nelegere care pot avea
influen hotrtoare n adoptarea deciziilor finale, chiar dac negociatorul principal nu este
suficient de constructiv.
Verificarea planului tactic intim, al fiecrui negociator, se face prin supunerea acestuia
analizei membrilor echipei de negociere. n urma analizei se ajunge la o schi de gndire
colectiv cu for sporit care este pus n aplicare. De altfel, complexitatea i diversitatea
obiectivelor de negociat nu permit nimnui s se pregteasc multilateral de aa manier nct
s fac fa la toate problemele tehnice, comerciale, de pli, etc., pe care le presupun
negocierile.
a) Cunoaterea produsului
Un aspect deosebit n pregtirea negocierilor l constituie cunoaterea sub toate
aspectele a produselor care sunt comercializate, fapt ce-I confer negociatorului o not de
profesionalism.
Cunoaterea produsului mbrac urmtoarele aspecte:
 nsuirile produsului din punct de vedere tehnic i comercial fa de standardele
internaionale;
 Potenialul fa de concuren;
 Coeficientul de exporetabilitate;
 Ciclul de via al produsului i negocierile.
 nsuirile produsului din punct de vedere tehnic i comercial
Cunoaterea produsului sub toate aspectele sale tehnice i comerciale se refer la:
materialele ce intr n componena produsului, procesul tehnologic de fabricaie, modul de
utilizare, avantaje pentru utilizatorul final, ambalaj, colorit, expediere, cantiti disponibile,
pre, modaliti de plat, credite, garanii, servicii i programe de promovare.

67

 Potenialul fa de concuren
Cunoaterea acestui potenial permite o valorificare mai bun a produselor pe pieele
externe. De aceea se impune o cunoatere i studiere ct mai precis a produselor concurenei:
diferena dintre produse, punctele negative i dezavantajele ce le prezint produsul propriu
fa de al concurenei. Descrierea general a bunurilor nu impresioneaz pe nimeni, descrierea
n detaliu convinge. Preul nu se susine prin vorbe vagi, iar obieciile ridicate de client nu pot
fi discutate inteligent, dect dac eti foarte bine pregtit.
 Coeficient de exportabilitate
De multe ori, un mic avantaj fa de concuren, specific calitii, designului,
ambalajului, reclamei, face ca produsul s fie acceptat i solicitat. Important este de a
cunoate psihologia cumprtorului, pentru c, n afar de faptul c toi cumprtorii urmresc
s obin beneficii ct mai mari, unii doresc s devin lideri n activitatea lor, alii pun pre pe
prestigiul i admiraia ce o pot obine prin cumprarea produsului. De aceea, trebuie
cunoscute cile prin care argumentele folosite s satisfac att necesiti ca prestigiu i
admiraie.
 Ciclul de via al produsului
n cadrul negocierilor trebuie s se in seama de ciclul de via al produsului.
Adaptnd negocierile n funcie de acest ciclu, se ajunge la rezultate surprinztor de bune sub
aspectul volumului de vnzri.
n faza de lansare a produsului, se recomand negocieri bazate pe calitatea
produsului, care influeneaz n cel mai nalt grad volumul de desfaceri. Negocierile se
suplimenteaz cu reclama. mpreun cu agentul de publicitate se stabilete perioada oportun
de transmitere a inseriilor publicitare. Preul i desfacerea n aceast faz influeneaz n mai
mic msur.
n faza de ascensiune, preul este elementul determinant. Se intervine cu idei
sofisticate n ceea ce privete designul, ambalajul, service-ul. Trebuie s se in seama c, mai
ales la nceputul perioadei, concurena este foarte puternic. Trebuie gsite motive de
combatere a obieciilor.
n faza de declin, piaa este saturat i plin de imitaii ce duc la scderea preului. Se
cer a se pune n eviden noi utilizri ale produsului. Un rol deosebit joac n aceast etap
reducerile de pre, deservirea i reclama, pe care trebuie s se bazeze negocierile. n mod
normal, n faza de declin se acioneaz din nou cu tehnicile de promovare, reactivndu-se
ciclul de via al produsului pentru un nou reciclu.
b) Cunoaterea partenerilor
Un bun negociator trebuie s-i pregteasc, s-i gestioneze i s-i controleze
aciunile, n funcie i de informaiile pe care le deine despre fiecare client potenial, pentru
care trebuie s se elaboreze fie individuale care s cuprind urmtoarele rubrici:

68

Nr.
1.
2.
3.

4.

5.

6.
7.

8.
9.
10.

Rubrica
Semnalmente
Structura

Elemente
- Nume, adres, telefon, fax, etc.
- istoric
- evoluii previzibile
Strategie
- elementele strategiei, politica de deschidere, stilul
de relaii, politica de produs, pre, promovare,
politica de personal
Aprovizionarea
- surse de aprovizionare
- calitatea surselor de aprovizionare
- proces de fabricaie
- poziia pr pia, politica de comercializare,
Piaa
motivaii
- concurena
Istoricul relaiilor
- vnzri de produse
comerciale
- rentabilitate
Plan de aciune pe - obiective
termen mediu (3 ani)
- mijloace de aciune
- msuri de control
Plan de aciune pe - obiective precise cantitativ, cifra de afaceri,
termen scurt (1 an)
marketing
Urmrirea
realizrilor - concretizarea acordurilor
anuale
- nerealizri explicaii
Note i dri de seam
- raportul vizitelor
- referine parteneri, articole n pres

Orice comerciant sau om de afaceri, n activitatea sa de negociator trebuie s fie i bun


psiholog, s cunoasc oamenii, deci clienii. n munca de zi cu zi se vine n contact cu
partenerii externi care au caractere diferite, interese diferite i, n general, puin timp la
dispoziie pentru discuii.
Negociatorii care dein informaii asupra clienilor, dar au i o experien psihologic,
vor fi n stare s conduc discuiile n aa mod ca ele s duc la rezultatele dorite. n
promovare, mai nti se identific nevoile clienilor, apoi modul cum produsele i serviciile
respective satisfac aceste nevoi, dup care se aleg instrumentele de promovare prin care
clienii sunt informai de modul de satisfacere a acestora.
n ceea ce privete comportarea n discuii, din practic s-a vzut c dac vorbeti mai
puin i asculi mai mult, prestigiul sporete n faa clientului. Un alt aspect este acela c
servialitatea nu face parte din personalitatea unui bun negociator. Legtura de afaceri se
cldete pe alte baze. O mic apreciere zis mai des, o admiraie fr gelozie, un interes n
rezultatele personale ale clientului, vor duce la o apreciere ce va fi baza relaiilor comerciale.
Un alt principiu este acela de a cuta s vorbeti ntotdeauna n termenii clientului,
adic n ce fel acesta ar putea ca prin achiziionarea produsului sau serviciului respectiv s-i
satisfac nevoile, s fac economie de timp, de for de munc, de bani i n final, cum ar
putea s-i maximizeze beneficiile. n acest caz, clientul va fi dispus s discute cu mai mult
plcere.

69

n discuiile cu clientul cutai s nu fii pislog; aceasta trezete agresiune i totodat


cutai a folosi tehnica pauzei. Aceasta este o arm precis n tratative, n scopul de a face s
vorbeasc i pe cel mai zgrcit client n vorbe. Dac fiecare urmrete s fie amabil, atunci
discuiile vor fi urmate de un succes rapid.

2.2. Desfurarea tratativelor

2.2.1. Comunicarea n cadrul negocierilor

A. Aspecte teoretice privind comunicarea


a) Definirea conceptului
Acest paragraf i propune definirea conceptului de comunicare i ilustrarea
complexitilor sale precum i definirea unor noiuni.
Comunicarea este un proces extrem de complex. Ea se relizeaz prin intermediul mai
multor feluri de limbaje, poate fi perturbat de diferii factori, depinde de contextul n care are
loc, este specific fiecrui individ, poate avea loc la diferite niveluri.
Pentru a nelege mai bine rostul comunicrii ar fi bine s stabilim clar de ce
comunicm.
Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicm, s
influenm, s educm prin intermediul procesului de comunicare, urmrim ntotdeauna patru
scopuri principale:





s fim receptai (auzii sau citii)


s fim nelei
s fim acceptai
s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau atitudine).

Dac nu reuim s atingem nici unul dintre aceste obiective, nseamn c nu am reuit
s comunicm.
Schema simplificat a oricrui proces de comunicare poate fi prezentat astfel:

De
Emitor

Codarea
mesajului

Mediul

Feedback

70

Decodarea
mesajului

Mediul

Pornind de la aceast schem, comunicarea poate fi definit ca fiind sistemul de


transmitere a unor mesaje (informaii, atitudini, sentimente, emoii, idei, decizii, etc.) de la
EMITENT (sursa mesajului) la DESTINATAR. Acesta din urm va recepiona mesajul i i
va formula un rspuns ctre emitent.
A comunica presupune un transfer de informaii n ambele sensuri. A informa este un
proces de transmitere a unor mesaje ntr-un singur sens. De aceea trebuie fcut o distincie
clar ntre comunicare i informare (exist o relaie de incluziune ntre cele 2 concepte,
comunicarea incluznd informarea, nu i invers). Comunicarea nu se ncheie odat cu
preluarea sau receptarea informaiei. Informaia poate exercita o influen efectiv asupra
opiniilor, ideilor sau comportamentului celor ce o recepteaz. Procesul poart numele de efect
al comunicrii.
Dac un emitor dorete s transmit o informaie unui receptor, informaia trebuie s
fie inteligibil. Emitorul trebuie s-i gseasc cuvintele s se exprime. Pentru a se face
neles, oral sau n scris, el trebuie s-i codifice mesajul, mesajul este transpus n semnale
care pot strbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie s decodeze mesajul transpus n
semnale i s-l interpreteze.
Mesajele transmise pot fi verbale (exprimate cu ajutorul cuvintelor), nonverbale (de
exemplu: limbajul corpului, al spaiului, al timpului, al lucrurilor i al culorilor) sau
paraverbale (de exemplu: tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de
accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale).
b) Principalele canale de comunicaie
Drumul pe care-l parcurge un mesaj de la surs la receptor se numete canal de
comunicare i are ca suport mijloace tehnice cum ar fi: telefonul, calculatorul, faxul, telexul,
mijloacele audio-video. Canalele de comunicare pot fi formale, n sensul c sunt prestabilite
pentru a sprijini ndeplinirea anumitor obiective (de exemplu: sistemul canalelor de raportare
dint-o companie) sau neformale. Canalele neformale se stabilesc pe alte baze dect
regulamentul impus, cum ar fi preferinele, interesul personal (ex: canalele prin care se
difuzeaz zvonurile).
Teoriile moderne privind comunicarea pornesc de la structura principalelor etape ce
caracterizeaz acest proces:
1. CONTACTUL
Acesta reprezint prima etap evident, n sensul c publicul int trebuie s fac
cunotin cu mesajul transmis de firm.
2. ATENIA
Fiecare destinatar al mesajului filtreaz informaiile pe care le primete i nu le reine
dect pe cele care sunt susceptibile de a-l interesa.

71

3. PERCEPEREA
Dac mesajul a fost primit, el este decodat de ctre destinatar. Acesta i va da un
anumit sens i o anumit importan, n funcie de propria-I judecat i personalitate.
4. CUNOATEREA
Informaia decodat va fi eventual memorat, cu o precizie variabil, n funcie de
gradul de implicare al destinatarului mesajului post receptare.
5. ATITUDINEA
Informaia va fi confruntat cu sistemul de valori i opinii al destinatarului i se va
traduce printr-o atitudine favorabil sau nefavorabil vis--vis de marca sau produsele
propuse.
6. CONVINGEREA
Dac mesajul l va convinge pe destinatar, acesta se va traduce printr-o atitudine
favorabil fa de produs i prin intenia de a cumpra produsul respectiv.
7. ACIUNEA
Aceast etap final reprezint, n fapt, concretizarea inteniei de cumprare a
produsului n cauz.
Canalele de comunicare se pot mpri n dou mari categorii:
 Canale necontrolabile de ntreprindere (autonome): articole de pres ale
jurnalitilor, publicaiile asociaiilor de consumatori, zvonurile, etc.
ntreprinderea nu are nici un fel de control asupra informaiilor vehiculate prin acest
tip de canale. Acest tip de comunicare este gratuit, ceea ce constituie un avantaj dac
informaia vehiculat este favorabil companiei. n schimb, dac dintr-un motiv sau altul,
informaia vehiculat creeaz o imagine negativ a produselor i firmei, jurnalitii,
reprezentanii asociaiilor de consumatori, angajaii care au difuzat zvonurile etc. se
transform n adevrai dumani ai companiei.
Datorit caracterului lor vag i necontrolabil, zvonurile constituie unul dintre cele mai
ciudate aspecte ale fenomenelor legate de comunicare. De cele mai multe ori nu se poate
cunoate sursa lor exact i nu se poate anticipa unde vor ajunge. Specialitii care au studiat
acest fenomen au constatat c un zvon bazat pe premise false nu are un impact mai slab dect
unul bazat pe fapte reale.
Pentru a evita efectele negative ale popularizrii unor zvonuri, companiile trebuie s
cunoasc i s evite situaiile care favorizeaz apariia lor.
Se pot meniona n acest sens:
 lipsa unor informaii autentice sau oficiale;
 existena unor informaii autentice, dar incomplete;

72

 deciziile prelungite n chestiuni de importan major;


 existena unor antagonisme personale i conflicte organizaionale.
Cea mai bun metod de combatere a zvonurilor const n difuzarea unor informaii
corecte, complete i cu promptitudine, pstrnd canalele de comunicare deschise n ambele
sensuri.
Dac totui, n ciuda eforturilor companiei de combatere a apariiei zvonurilor, acestea
au fost lansate i au tendina de a se propaga rapid, managerii pot proceda la lansarea unor
contrazvonuri cu ajutorul colegilor i al peroanelor de ncredere sau pot apela la civa lideri
de opinie pentru clarificarea situaiei create.
 Canale controlabile de ctre ntreprindere sunt acelea prin care compania i face
publicitate (televiziune, radio, reviste i ziare, filme, conferine), i promoveaz vnzrile, i
realizeaz activitatea de relaii publice, sponsorizare, mecenat, etc.).
Canalele de comunicare prin care compania i va difuza mesajele vor fi selectate
inndu-se cont de anumite criterii: bugetul disponibil, publicul int, caracteristicile
produselor oferite, obiectivele urmrite de firm, audiena de care se bucur aceasta, etc.
Scopul oricrei companii, ntr-o economie concurenial, este acela de depire a
pragului de rentabilitate i de obinere a unui profit ct mai mare. Companiile care nu vor
reui s-i ating acest obiectiv vor fi eliminate mai devreme sau mai trziu de pe pia.
Pentru a obine un profit ct mai mare, este nevoie ca firma s vnd ct mai mult, n
condiiile optimizrii raportului calitate-pre.
c) Barierele n calea comunicrii internaionale
n drumul pe care-l parcurge un mesaj de la emitor la receptor pot aprea anumite
perturbaii, cunoscute i sub denumirea de zgomote23.
Dintre perturbaiile externe care pot afecta eficiena i eficacitatea procesului de
comunicare cele mai frecvente sunt:






mediul fizic nepropice n care are loc comunicarea (de ex.: o ncpere prost iluminat i
antifonat);
distana prea mare sau prea mic ntre persoanele care comunic. Aceasta poate afecta
comunicarea n sensul unei proaste receptri n cazul distanelor mari ntruct
persoanele implicate nu se aud sau se aud n mod defectuos. Distana prea mic, de
asemenea poate altera procesul comunicrii prin stnjenirea interlocutorului n cazul
depirii spaiului perceput ca personal;
stimulii vizuali care distrag atenia (de exemplu interlocutorul este mbrcat neadecvat,
o atmosfer de dute-vino n ncperea n care are loc comunicarea, ticuri ale
interlocutorului, o fardare violent, etc.);
timpul i circumstanele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu: n afara
desfurrii programului de lucru, naintea desfurrii unui eveniment important);

23

Vezi Comunicarea Managerial, concepte, deprinderi, strategie Rodica M. Candea, Dan Candea Ed.
Expert 1996.

73





ntreruperile repetate ale procesului de comunicare (apeluri telefonice, intrri i ieiri


din ncpere, etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicrii i creeaz o stare de
stres i sentimentul pierderii de timp;
mijloacele tehnice cu funcionare defectuoas: telefon cu parazii, imprimanta
neperformant, etc.;
structura organizaional prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare
cum ar fi: obligativitatea de a te adresa mai nti efului direct, care se va adresa apoi
efului sau pn a se ajunge la factorul de decizie final (n tot acest lan ierarhic exist
posibilitatea ca mesajul s ajung modificat la superiorul ierarhic.)

De regul, aceste perturbaii externe sunt uor de identificat, iar odat identificate se
poate aciona direct asupra lor n vederea reducerii la maxim a acestora.
Procesul comunicrii n cadrul unei firme nu este lsat la voia ntmplrii. Din ce n ce
mai multe firme folosesc comunicarea ca instrument de a se face cunoscute, de a-i prezenta
produsele i avantajele oferite, de a-i ntri poziia pe pia. Comunicarea, n zilele noastre, a
devenit sinonim cu puterea. Firma care reuete s o foloseasc eficient i s o controleze
deine adesea cheia puterii i a succesului comercial.
Companiile, devenind contiente de rolul comunicrii, au angajat personal specializat
pentru vnzri n scopul de a-i face cunoscute mesajele comerciale, au apelat la agenii de
publicitate, de promovare a vnzrilor i de marketing direct pentru a le elabora campaniile,
au utilizat serviciile de consulting pentru relaiile publice n scopul mbuntirii imaginii.
Orice ntreprindere este angrenat ntr-un sistem complex de comunicri comerciale.
Ea comunic cu clienii, cu distribuitorii, cu furnizorii, cu autoritile de stat, cu banca, cu
acionarii. De aceea este bine s se construiasc un plan de relaii publice care s cuprind
strategia de comunicare a firmei. n felul acesta se poate proceda la o evaluare a aciunilor
firmei i la o analiz profund a consecinelor acestora pe termen lung i pe termen scurt,
avnd practic controlul asupra procesului de comunicare.
B. Comunicarea verbal i comunicarea nonverbal
Cercetri fcute de specialiti n tiina comunicrii relev faptul c, n comunicarea
direct face to face, 60-80% se realizeaz prin mijloace non-verbale i numai 20-40% prin
cele verbale i vocale.
Deprinderile elementare de comunicare eficient pot fi nsuite ntr-un timp relativ
scurt, cu rezultate spectaculoase pentru fiecare dintre noi, dar pentru nsuirea lor este nevoie
de tenacitate i de un exerciiu sistematic. Aceste deprinderi, verbale i non-verbale, devin
extrem de interesante n activitile comerciale, n negocieri i n diverse convorbiri de
afaceri.
Oamenii, pentru a-i exprima ideile, opiniile, acordul, dezacordul sunt nevoii s
foloseasc n mod corect cuvintele. Cuvintele sunt concepte arbitrare, dar funcionalitatea lor
crete odat cu numrul celor care le folosesc.
C.K. Ogden i I.A. Richards, autori ai crii The meaning of meaning, au fost cei
care au dezbtut pentru prima oar conceptul de semnificaie a cuvintelor, elabornd aanumitul triunghi fundamental.

74

B: concept/reprezentare

C: obiect/referent

A: cuvnt

n concepia autorilor, ntre cuvnt i obiectul la care acesta se refer nu exist o


relaie direct. Cuvintele sunt asociate unor concepte sau nelesuri, acestea din urm referinduse la obiectele reale. Relaia dintre cuvnt i referent nu este, de aceea, de ordin cauzal, ci
reprezint rezultatul unei asociaii pe care o face vorbitorul i asculttorul. Pe baza acestui
model, procesul de comunicare ar putea fi descris astfel:
- pentru asculttor, faptele se petrec n urmtoarea succesiune: auzind cuvntul
autoturism, de exemplu, el se va gndi la un autoturism i va nelege astfel ce spune
vorbitorul;
- pentru vorbitor, faptele se petrec n succesiune invers: dintr-un motiv sau altul, el se
gndete la un autoturism, ceea ce l va obliga s pronune cuvntul.
Aspectele non-verbale ale comunicrii au nceput s fie studiate n jurul anilor 60, iar
publicul a luat cunotin despre acestea datorit lui Julius Fast, dup publicarea n 1970 a
crii acestuia despre limbajul trupului.
n opinia autorului Albert Mehrabian, n comunicarea interuman, 7% sunt mesaje
verbale exprimate n cuvinte, 38% sunt mesaje verbale exprimate prin ton, inflexiuni vocale,
iar 55% sunt mesaje non-verbale. Profesorul Ruy Birdwhistell confirm afirmaiile lui
Mehrabian i n plus, afirm c o persoan obinuit n cursul unei zile vorbete efectiv 10-11
minute, o propoziie normal dureaz aproximativ dou secunde, iar ntr-o conversaie
punctual, partea verbal reprezint sub 35%, iar cea non-verbal peste 65%.
Comunicarea nonverbal nseamn a transmite un mesaj, altfel dect prin cuvinte.
Felul n care stm, mergem, dm din umeri, hainele pe care le purtm, toate comunic cte
ceva despre persoana noastr.
Mimica. Fiecare parte a feei noastre comunic24. Astfel:

fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare;


sprncenele ridicate cu ochii larg deschii semnific mirare, surpriz;
nas ncreit semnific neplcere;
nri lrgite nseamn mnie;
buze strnse nseamn nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii.

Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de stri, de la
plcere, bucurie, acord, satisfacie, la promisiune, cinism. Interpretarea sensului zmbetului
variaz ns de la cultur la cultur fiind strns corelat cu presupunerile specifice care se fac
n legtur cu relaiile interumane n cadrul acelei culturi.
24

Vezi Comunicarea managerial - Rodica Cndea i Dan Cndea - Editura Expert 1996;

75

Micarea ochilor
n contrast cu alte semnale ale corpului25, acesta are un efect mai puternic. Modul de a
privi este n relaie cu interesul acordat. Dac suntem interesai de cineva sau de ceea ce
spune, l vom privi cu atenie. Dac persoana, sau ceea ce spune, nu ne intereseaz ne vom
ndrepta privirea n alt parte.
Cnd purtm o discuie de afaceri, ne putem imagina un triunghi (ochii i fruntea
celeilalte persoane). Prin meninerea privirii noastre numai asupra acestei zone, crem o
atmosfer serioas i partenerul i d seama instinctiv c afacerea ne intereseaz. Cu condiia
ca privirea noastr s nu coboare sub nivelul ochilor celeilalte persoane, vom putea pstra
controlul asupra desfurrii discuiei. Cnd privirea noastr este ndreptat sub nivelul
ochilor celeilalte persoane, vom putea pstra controlul asupra desfurrii discuiei. Cnd
privirea noastr este ndreptat sub nivelul ochilor celeilalte persoane, se formeaz o
atmosfer de anturaj. Cercetrile efectuate la reuniuni amicale au artat c ochiul
interlocutorului privete tot o zon triunghiular pe faa celeilalte persoane, dar de aceast
dat, zona dintre ochi i buze.
Privirea lateral este folosit att pentru exprimarea interesului, ct i pentru
exprimarea atitudinii de ostilitate. Cnd se asociaz cu sprncenele uor ridicate sau cu un
zmbet, ea comunic interesul pentru cealalt persoan, fiind utilizat frecvent i ca semnal al
curtenirii. n schimb, dac este nsoit de ncruntarea sprncenelor, de ridicarea frunii sau de
lsarea n jos a buzelor, ea vestete suspiciune, ostilitate sau atitudine critic.
Gesturile fcute cu palma
Utilizarea corect a palmei l poate investi pe individ cu un anumit grad de autoritate
i cu capacitatea de a-i dirija pe alii prin gesturi. Palma ntoars n sus semnific o atitudine
de supunere i este un gest neamenintor. Palma ntoars n jos indic o poziie de dominare.
Cel cruia i adresm o rugminte utiliznd acest gest are sentimentul c a primit un ordin.
Dac persoana solicitat este de acelai rang cu cea care a fcut gestul, aceasta poate refuza
cererea. Dac este vorba de un subaltern, acest gest este corespunztor, ntruct are autoritatea
de a-l utiliza. Palma nchis cu degetul arttor ntins sugereaz o poziie agresiv a celui care
utilizeaz acest gest. Este considerat ca unul dintre cele mai iritante gesturi utilizate n timpul
conversaiei.
Gestul strngerii de mn
Cnd doi indivizi se ntlnesc pentru prima oar, se obinuiete ca ei s se salute cu
obinuita strngere de mn. n funcie de modul de realizare a acestui gest se pot comunica
trei atitudini de baz: dominare, supunere, egalitate.
Dominarea se face simit prin ntinderea minii cu palma n jos. Studiul ntreprins
asupra unui numr de 54 de oameni de afaceri, cu funcii de conducere i cu succese n
activitatea lor, a dezvluit c 42 dintre ei, nu numai c au avut iniiativa strngerii minii, dar
au i utilizat-o n varianta dominatoare a acesteia.

25

Vezi Limbajul Trupului - Allan Pease - Editura Polimark 1993.

76

Supunerea se face resimit prin ntinderea minii cu palma n sus (este gestul opus
poziiei de dominare). Este eficace atunci cnd se dorete ncredinarea conducerii celeilalte
persoane.
Cnd doi indivizi, ambii cu intenii de dominare, i strng minile, are loc o lupt
tacit ntre ei, ntruct fiecare ncearc s ntoarc palma celuilalt ntr-o poziie de supunere.
Rezultatul este o strngere de mn asemntoare unei menghine, cnd cele dou palme
rmn n poziie vertical i fiecare dintre cei doi ncearc fa de cellalt un sentiment de
respect i consens.
Minile n poziie de coif
Acest gest este utilizat frecvent n relaiile superior-subordonat, indicnd de cele mai
multe ori o atitudine de siguran i de superioritate.
Gestul are dou versiuni: coiful ndreptat n sus, poziie obinuit cnd cel n cauz i
expune pe larg prerile i ideile sale i coiful ndreptat n jos, utilizat, n general, de cel care
mai degrab ascult, dect vorbete.
Cu toate c gestul coifului este un semnal pozitiv, el poate fi utilizat att n
circumstane pozitive, ct i negative i de aceea poate fi interpretat greit.
De exemplu, n cazul n care un agent comercial prezint un produs unui cumprtor
potenial, el poate recepta din partea acestuia mai multe semnale pozitive. Dac la sfritul
prezentrii, dup ce ndoielile clientului au fost risipite, acesta adopt una din poziiile de coif,
aceasta nseamn c negocierile pot fi considerate ncheiate i comanda va fi fcut, urmnd
s se stabileasc condiiile de plat.
Dac ns, gestul coifului urmeaz unui ir de gesturi negative (picioare ncruciate,
privire aintit n alt direcie, ridicarea repetat a minilor la fa, etc.), nseamn c el s-a
decis s nu cumpere produsul i vrea s scape repede de vnztor.
Gesturi care ne trdeaz c minim.
Atunci cnd vedem, rostim sau auzim lucruri neadevrate sau care induc n eroare,
adesea ncercm s ne acoperim cu minile gura, ochii sau urechile. Inducerea n eroare poate
nsemna strecurarea ndoielii, a incertitudinii, minciun sau exagerare. Dac cineva i duce
mna la fa, aceasta nu nseamn ntotdeauna c minte. n orice caz, faptul ne sugereaz c
respectivul ncearc eventual s ne induc n eroare i observarea altor grupuri de gesturi ne
poate confirma bnuiala.
Gesturi care trdeaz plictiseala.
Cnd cel care ascult ncepe s-i foloseasc mna ca suport pentru cap, nseamn c a
aprut starea de plictiseal. Gradul de plictiseal al celui care ascult este legat de modul n
care braul i mna sa sunt utilizate ca suport al capului. Putem afirma c este vorba de
plictiseal maxim i lips total de interes atunci cnd capul este sprijinit n ntregime n
palm.

77

Btaia n mas cu degetul i tropitul sunt interpretate frecvent de oratorii profesioniti


ca semnale negative ale plictiselii. n realitate ele sunt semne ale nerbdrii. La astfel de
semnale, vorbitorul trebuie s recurg la o schimbare strategic a discursului su.
Gestul plictiselii nu trebuie confundat cu un gest asemntor - mna nchis aezat pe
obraz, adesea cu degetul arttor aintit n sus - care exprim o apreciere pozitiv i interes din
partea celui care ascult.
Gestul ncrucirii braelor.
Acest gest exprim aproape ntotdeauna o atitudine defensiv sau negativ. Este
imaginea deosebit a omului care, ajungnd n mijlocul unor necunoscui (la mitinguri,
conferine, etc.) se simte stingherit sau nesigur.
Dac la o ntlnire n doi, partenerul nostru i ncrucieaz minile, este corect
presupunerea c am spus ceva cu care respectivul nu este de acord, chiar dac, verbal el
accept spusele celuilalt. Atta timp ct se pstreaz gestul braelor ncruciate, se menine i
atitudinea negativ.
Gestul complet de ncruciare a braelor nsoit de palmele strnse n pumn indic o
atitudine ostil i defensiv. Fa de asemenea situaii este nevoie de o atitudine de supunere,
cu palmele deschise ntoarse n sus, pentru a afla cauza acelor gesturi ostile.
Gestul cltinrii din cap exprim de cele mai multe ori ncuviinarea. Este un gest
pozitiv care n cele mai multe culturi semnific DA. Micarea capului de la dreapta la
stnga (ceea ce n cele mai multe culturi semnific NU) n Sri Lanka semnific de asemenea
aprobarea, acordul.
Poziia corpului comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii cred c l au
sau vor s-l aib relativ la alii. Urmrirea posturii corpului furnizeaz informaii i despre
atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc.
O persoan care domin tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus, n jos. n
general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar, uneori i
nelinite, preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun pe spate, poate indica detaare,
plictiseal sau autoncredere excesiv i apare la cei care consider c au statut superior
interlocutorului.
Limbajul spaiului
Antropologul american Edward Hall a pus prin lucrrile sale bazele teoriei limbajului
spaiului i a unei tiine numit PROXEMICA.
Cercetri comportamentale au pus n eviden faptul c fiecare dispune de un teritoriu
al su, de un spaiu al su, pe care l percepe ca fiind o prelungire a propriului corp. Chiar mai
mult, Dr. Hall a descoperit un anumit spaiu aerian n jurul corpului unei persoane.
Omul dispune, ca i animalele, de propria sa suprafa de supravieuit, a crei raz
depinde de factorii culturali n care i desfoar viaa i n care propriul comportament se
manifest ntr-un mod particular. Aceast raz numit distan de comunicare se menine n
funcie de relaiile cu alii i depinde de statutul social al persoanei n cauz. Distana de

78

comunicare este mprit n cinci distane zonale cu granie variabile n funcie de factorii de
mediul cultural.
Apropierea exagerat n raport cu interlocutorul poate comunica ameninare sau relaii
de natur strict personal, n timp ce deprtarea excesiv poate comunica arogan,
importan, statut social superior. Cu ct o persoan este mai important, cu att va tinde s
aleag o mas de birou mai mare, care impune o distan mai mare fa de interlocutor.
n concluzie, comunicarea nonverbal reprezint un aspect foarte complex al
comunicrii. Acest sfrit de secol i de mileniu va impune sigur, la nivel global comunicarea
nonverbal ca unul din elementele fundamentale ale instruciei oficiale, pentru c importana
i impactul ei n comunicarea interuman nu mai trebuie demonstrate.
La ntrebarea Se poate falsifica limbajul trupului?, rspunsul corect este: n mod
normal, nu!. ns, prin exerciii sistematice de ani de zile, comunicarea nonverbal se poate
utiliza ca instrument de persuasiune. Printre cei mai valoroi n ncercarea de falsificare a
limbajului trupului sunt politicienii.
Falsificarea limbajului trupului este dificil, pe o perioad mai mare de timp, aproape
imposibil. ns, merit ncercat, prin exerciii sistematice, eliminarea acelor gesturi i
semnale nonverbale care transmit mesaje negative, i ncercat utilizarea gesturilor deschise
care transmit semnale pozitive, ntruct acest fapt va facilita o mai bun comunicare ntre
indivizi.

2.2.2. Argumentaia

a) Modaliti i tehnici de argumentare


n procesul de comunicare ntre parteneri, schimbul de informaii are ca finalitate
convenirea unei soluii la o problem. n susinerea punctului su de vedere fiecare partener
i organizeaz expunerea n forma unui sistem complex, deschis, de argumente.
Argumentarea apare n procesul comunicrii n momentul n care o persoan posednd
o idee dorete s construiasc n mintea altei persoane o convingere care s declaneze un
anumit comportament sau aciune.
Scopul ei final nu este doar desprinderea unor concluzii privind anumite premise ci
obinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentat. Teoria argumentrii urmrete
stadiul tehnicilor discursive permind provocarea sau creterea adeziunii la tezele care le
solicit asentimentul.
Abordarea logic n argumentare pune accentul pe capacitatea interlocutorului de
analiz, sintez, generalizare, n timp ce abordarea afectiv apeleaz la capacitatea
interlocutorului de a tri, de a simi mintal evenimentul descris n imaginaia sa. Abordarea
combinat pornete de la enumerarea tezei ntr-o form care s trezeasc interesul
partenerului, continu cu fapte i argumente care susin teza i eventual cu respingerea
contraargumentelor, ncheindu-se cu o concluzie logic, care s asigure adeziunea emotiv a
partenerului.

79

n programul negocierii, argumentarea constituie un procedeu tactic principal, prin


care partenerii i susin interesele i obiectivele proprii. Spre deosebire de argumentare, n
general, n cadrul negocierii accentul este pus pe avantajele partenerului. Regula de aur a
argumentrii const n a nu presupune c partenerul tie de la nceput tot ce are de ctigat din
tranzacie. Argumentul reprezint un ir de afirmaii din care una (concluzia) este prezentat
ca adevrat, ntruct decurge n mod logic din alte informaii considerate adevrate.
Structura argumentului cuprinde:
o enunuri suport sau premise (temeiuri, dovezi, raiuni, fapte, suporturi, date);
o indicatori logici (raionamente, principii generale, reguli de logic);
o enunul concluziei (calificative i eventual rezerve).
Trinicia (puterea) unui argument depinde de doi factori:
- credibilitatea premiselor (veridicitatea faptelor) i
- validitatea raionamentului (corectitudinea lui).
Eficacitatea argumentrii const n capacitatea de a convinge exprimat n
intensitatea cu care se ader la argumentul respectiv.
Regulile de tehnic a argumentrii se refer la:
1. regula stabilizrii afirmaiile asupra crora s-a czut de acord nu trebuie readuse
n discuie;
2. regula continurii aspectul discutat trebuie aprofundat pn la realizarea unui
acord minim, altfel discuia nu poate avansa;
3. regula abandonrii temporare a unor aspecte n care opiniile sunt divergente
spre a se reveni asupra lor mai trziu, cnd negocierea a progresat n alte aspecte;
4. regula limitrii ntrebrilor i solicitrilor de justificare, privind poziiile
avansate, trebuie s se nceteze odat cu momentul acceptrii propunerilor
partenerului;
5. regula nelegerii trebuie s existe in minim de acord asupra tezelor avansate de
cei doi parteneri;
6. regula redistribuirii argumentelor dac o anumit ordine a argumentelor nu a
adus acordul este de preferabil ca o alt ordine s conduc la obinerea acestuia;
7. regula substituirii argumentelor un argument sintetic trebuie prezentat prin
substituirea lui cu argumente componente.
Reguli de urmat n organizarea argumentrii:
Orice argumentare este precedat de ntocmirea unui plan de argumentare, de
selectare a ideilor i realizarea lor n funcie de particularitile partenerului, pornindu-se de la
premisa c nu se vnd mrfuri ci idei. Planul trebuie s aib n vedere:





enunarea concluziei;
definirea termenilor cu care se opereaz;
clasificarea obiectivelor urmrite prin aciunea sugerat;
pregtirea justificrilor, raionamentelor i ierarhizarea lor din punct de vedere
logic i al impactului psihologic;

80

 identificarea problemelor i anticiparea obieciilor;


 gsirea celor mai bune soluii la aceste probleme i obiecii:
n organizarea argumentrii trebuie avute n vedere aspectele:



















pertinena prezentarea tuturor faptelor i datelor necesare;


asigurarea prin demonstrare a valabilitii argumentelor;
prezentarea argumentelor ntr-un limbaj accesibil partenerului;
construirea argumentelor n funcie de personalitatea partenerului;
prezentarea argumentelor ofertei de pe poziia partenerului;
limitarea argumentelor la un minim necesar;
prezentarea argumentelor ntr-o form politicoas, evitnd contrazicerea clientului
ntr-o manier brutal;
ordonarea argumentelor ntr-o secven logic i clar;
argumentele s fie veridice i verosimile;
maniera de prezentare a argumentelor s evite iritarea partenerului i apariia unor
atitudini de rezisten;
antrenarea partenerului la dialog prin ntrebri i rspunsuri verificnd cum acesta
urmrete i accept argumentele;
argumentaia s aib fora de persuasiune care s creeze convingeri
corespunztoare n mintea partenerului;
evitarea superlativelor i exagerrilor pentru produsul propriu i compararea cu
pruden fa de produsele concurenei, bazat pe fapte i elemente bine verificate
n prealabil;
evidenierea calitilor produsului nu numai prin prisma caracteristicilor tehnice, ci
pornind i de la utilizarea acestuia de ctre partener;
respingerea obieciilor partenerului fr a-i trezi ostilitatea, ntr-un mod
convingtor i pe baz de date i fapte;
meninerea treaz a ateniei partenerului;
crearea dorinei partenerului de a poseda produsul oferit prin dezvoltarea
convingerii sale c acest produs rspunde necesitilor sale specifice;
finalizarea argumentrii prin semnarea contractului.
Elemente care pot asigura succesul argumentrii

Claritatea:
o descrierea clar a modului de funcionare, utilizare i a avantajelor cumprrii
produsului;
o divizarea problemei n pri uor de expus i de urmrit;
o verificarea permanent dac partenerul a neles problemele expuse;
o invitarea la cooperare a partenerului;
o sublinierea permanent a avantajelor;
o cunoaterea perfect a limbii strine i a subtilitilor acesteia;
o ilustrarea cu mostre, fotografii, cataloage.
Meninerea treaz a ateniei partenerului:
o psihologii au demonstrat c asculttorii i amintesc doar 10% din informaiile
pe care le aud;

81

o ceea ce se spune cu o voce schimbat se reine mai uor;


o schimbarea ritmului de vorbire;
o respectarea unor momente de pauz pentru imprimarea mai bun a
argumentului n mintea partenerului;
o revenirea pe parcurs, asupra punctelor ce nu au fost nelese;
o utilizarea unor fraze scurte i precise pentru a evita confuziile i nenelegerile.
Participarea partenerului:
o partenerul i va aminti n proporie de circa 65% ce a vzut i a auzit, n
proporie de circa 90% din lucrurile pe care le-a vzut i auzit i la care a
participat efectiv;
o crearea posibilitii ca partenerul s acioneze, utilizeze i manipuleze
produsul.
Declanarea dorinei de cumprare:
o partenerul trebuie adus n stadiul de a recunoate c produsul oferit i este
necesar i c ar dori s-l posede. Aceasta constituie mica decizie, ns vital
pentru vnztor;
o se va ncerca canalizarea, n mod progresiv, adoptarea unor decizii mici care s
conduc la luarea deciziei finale;
o se va canaliza apoi discuia asupra problemelor de calitate, specificaii i apoi
asupra acelora cu caracter comercial, inclusiv preul.
De asemenea, negociatorul comercial trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:










cu ct dorim s fim mai convingtori, cu att trebuie s facem mai puine


afirmaii, ntruct partenerul poate rspunde la ntrebare n mod negativ i acest
lucru va trebui evitat;
rspunsul la o poziie negativ trebuie s fie nu o contraafirmaie, ci o ntrebare
politicoas, care l oblig pe partener s-i precizeze punctul de vedere;
fii un bun asculttor al ideilor spuse de partener i n special al unor cuvinte
sau idei ce sunt repetate i care caut s sintetizeze esena mesajului transmis;
unele persoane trebuie s nceap s asculte;
rmnei atent, pentru c n acest fel se pot sesiza unele aluzii sau idei vag
conturate, dar de mare importan;
luai un minimum de note: studiile arat c viteza de nelegere este de 3-4 ori
mai mare dect cea de vorbire; aceasta sugereaz ideea existenei unei
disponibiliti de timp, la cel ce ascult fa de cel vorbete, disponibilitate care
poate fi utilizat pentru procesul de analiz simultan a elementelor de
comunicare i de notare a unora din acestea;
respectai linitea sau premisele, care reprezint o nevoie de reflexie i evitai
reluarea conversaiei n aceste momente;
acceptai privirile partenerului, pentru c inteligena privirii creeaz un climat
de ncredere i permite comunicarea;
ferii-v de mimicile i reaciile spontane, care pot influena cursul i direcia
de desfurare a dialogului;

82










scopul argumentrii l reprezint aderarea partenerului la ideile care-i sunt


expuse, ceea ce implic sensibilizarea, att a resorturilor afective, ct i a celor
raionale ale acestuia;
n majoritatea cazurilor n care argumentm este prezent elementul afectiv,
chiar dac cel logic este predominant; ceea ce face ca uneori argumentarea s
nu-i ating elul nu este lipsa de logic ci prezena elementului afectiv (s-ar
putea s ai dreptate, dar nu ne-ai i convins);
interesul pentru cele transmise de noi trebuie s fie suscitat nc de la nceput,
prin modul n care reuim s realizm acordul dintre subiectul pe care-l
abordm i valorile acceptate de partener;
nc de la nceputul tratativelor este necesar s se identifice punctele n care
exist un acord ntre noi i partener, ele constituind baza de plecare n
realizarea unui consens; de asemenea, este necesar i analiza prerilor
divergente, pentru a li se stabili cauzele i soluiile, de multe ori cauza acestora
o poate constitui un dezacord de idei, o formulare neprecis sau ambigu, care
dac este cunoscut poate fi nlturat;
o condiie a unei argumentri eficiente este imaginea pe care ne-am format-o n
legtur cu partenerul i care ar urma s fie ct mai apropiat de realitate;
argumentele utilizate de noi trebuie s fie diverse, n funcie de diversitatea
echipei partenerului, care recepioneaz mesajul.

Atitudini care influeneaz argumentarea


Favorabile:
- pare entuziast dar realist;
- calm, serios, cumptat;
- vorbete clar i cu convingere;
- explic cu atenie fiecare punct pentru a fi neles;
- i d silina s plac partenerului;
- d dovad de erudiie i cunotine solide privind produsul i piaa mondial;
- face numai promisiuni pe care are anse s le duc la ndeplinire;
- arat c se gndete la satisfacerea necesitilor partenerului.
Nefavorabile
- iritabil i neserios;
- emotiv, vorbind ntr-o manier ezitant sau exuberant;
- d explicaii superficiale;
- pare extrem de nerbdtor s ncheie contractul;
- vorbete de ru toate produsele firmelor concurente de pe pia;
- face promisiuni extravagante i are pretenii exagerate;
- apare egoist, arat c-l intereseaz numai satisfacerea interesului propriu sau al
firmei sale;
Utilizarea auxiliarelor n procesul argumentrii
n procesul argumentrii pot fi utilizate o serie de materiale ca:

83

brouri, cataloage, fie tehnice, eantioane, tabele, grafice, statistici, fotografii ale
utilajelor, fotocopii de pe comenzi primite de ali parteneri, certificate de calitate
elaborate de laboratoarele de specialitate, articole publicate n pres sau reviste de
specialitate;
dac partenerul d semne c ar fi dispus s ncheie contractul se va elimina rapid
auxiliarul, scopul fiind de a ncheia un contract nu de a ine o conferin;
specialistul trebuie s se obinuiasc cu manipularea auxiliarelor nainte de
ntrevedere, pentru ca totul s decurg perfect;
n cursul demonstraiei, partenerul va fi invitat s participe la aceasta;
pentru produsul care va fi nlocuit se vor arta elementele negative: demodat,
ineficace, randament sczut.

Recomandri privind sporirea eficienei argumentrii:












vorbete mai puin i ascult mai mult;


nu ntrerupe partenerul, ntruct blocheaz comunicarea i irit;
vorbete calm i cu convingere, evit s fi beligerant;
nu te grbi s-i expui primul punctul de vedere;
reformuleaz obieciile partenerului imediat ce eti sigur c le-ai neles;
identific aspectele eseniale i urmrete-le cu perseveren;
nu face diversiuni inutile i tempereaz i eventual tendin a partenerului spre
acestea;
manifest, de cte ori este posibil, opinia pentru punct de vedere i evit poziia
contra pornind de la ideea c oamenii prefer cooperarea conflictului;
accentuarea argumentrii este facilitat cnd se evideniaz dorina acordului.
Elemente de argumentare a preului

 Documentaia de pre trebuie s fie foarte bine pregtit n prealabil (cotaii,


preuri ale concurenei, preuri de licitaii, cotaii la burse, comparaii).
 Discutarea preului poate fi abordat n cursul sau n faza final a tratativelor, n
funcie de produsul oferit, partener, conjunctur, dar de regul dup negocierea
tuturor clauzelor contractului, care pot influena preul.
 Cu ct partenerul are nevoie mai mare de un anumit produs, cu att va fi mai uor
s se abordeze problema preului.
 Psihologic, preul nu trebuie prezentat ca o mrime absolut. Chiar cel mai mic
pre prezentat n matrice absolut pare mai mare dect este n realitate.
 Este preferabil ca la nceput s se discute necesitatea i interesul partenerului
pentru produs.
 Se va demonstra n continuare c produsul oferit satisface necesitile i exigenele
partenerului.
 Se va face o comparaie a produsului oferit cu produse cu caracteristici inferioare,
care sunt prezente pe pia. n acest sens, cunotinele solide tehnice, economice i
asupra concurenei, sporesc eficacitatea argumentrii.
 Se vor arta avantajele economice ce decurg din achiziionarea produsului.
 Se va atepta momentul cnd cumprtorul din proprie iniiativ se va interesa de
pre. Acesta este un semnal al interesului fa de produs.
 Dac produsul se prezint la cererea partenerului, acest lucru trebuie fcut fr
reineri sau ovieli, subliniindu-se avantajele ce decurg pentru partener din
achiziionarea lui.

84

 n cazul n acre se prezint o gam de preuri, este oportun s se nceap cu preul


cel mai ridicat. Este mai uor de cobort dect de ridicat.
 Preul este un element important al vnzrii. n cazul n care partenerul dorete
discutarea n amnunt a preului, acesta se va justifica nu pornind de la materii
prime, cheltuieli de producie, ci prezentarea va urmri dovedirea utilitii i
eficienei pe care o va aduce partenerului.
n acest sens se va face:
 O comparaie cu produse asemntoare de pe pia dar care au un pre mai ridicat;
 Se va prezenta un raport cu economiile pe care le-ar obine partenerul odat cu
achiziionarea produsului;
 Va fi evideniat n contextul n care, datorit inflaiei i a altor factori, n perioada
urmtoare (6-12 luni), preul produsului va crete vertiginos;
 Specialistul nu are voie s considere preul pentru produsul pe care-l ofer ca fiind
prea mare. Exist produse prea scumpe? Rspunsul este prea scumpe n
raport cu ce?;
 Demonstrarea avantajelor produsului, a unor caliti sau performane deosebite ale
acestuia;
 Minimalizarea diferenei fa de preurile concurenei, raportat la valoarea total a
tranzaciei i a celorlalte elemente contractuale;
 Folosirea unitilor de msur adecvate cu scopul de a atenua impactul psihologic;
 Amortizarea n cazul preurilor la maini, utilaje, preurile se raporteaz la
ntreaga durat de funcionare a produsului;
 Analogia, respectiv compararea preului cu cheltuielile din alte domenii de
activitate ale partenerului;
 Sublinierea caracterului relativ al preului fa de avantajele ce urmeaz s le
obin;
 Alegerea condiiilor de plat preferate de cumprtor;
 Satisfacerea necesitilor urgente ale cumprtorului;
 Cutarea i contactarea cumprtorului din proprie iniiativ ofer condiii mai
bune de negociere a preului n comparaie cu tranzaciile n care iniiativa aparine
partenerului.
b) Tehnica contra-argumentrii
Nici chiar un negociator cu experien nu va accepta fr rezerve argumentele
partenerului, chiar dac n principiu este de acord cu acestea. Contra-argumentele reprezint
prezentarea i aprarea propriului punct de vedere, ca urmare a prezentrii i argumentrii
unui alt punct de vedere de ctre partenerul de negociere. Indirect , propriul punct de vedere
este aprat prin respingerea argumentelor partenerului, criticarea premiselor sau procedeelor
logice prin care s-a ajuns la o anumit concluzie, respectiv prin exprimarea de obiecii fa de
oferta partenerului i modul cum aceasta a fost argumentat.
Contra-argumentarea ncepe cu:
 analiza atent a argumentelor partenerului i identificarea ideilor care formeaz
concluziile, i evidenierea efectelor acestora asupra desfurrii i finalizrii
negocierii;
 cercetarea structurii argumentelor partenerului i a punctelor slabe a acestora;

85

 construirea propriilor argumente prin utilizarea att a suporturilor prezentate de


partener, ct i date i premise noi;
 comunicarea contra-argumentelor, prezentarea concluziilor proprii i sublinierea
efectului acestora;
 verificarea nelegerii i acceptrii de ctre partener a contra-argumentelor
prezentate.
Trebuie menionat faptul c nu este indicat ca imediat dup o propunere a partenerului
s fie fcut o contra-propunere, ntruct n aceast perioad partenerul manifest cea mai
slab receptivitate fa de alte puncte de vedere, el fiind angajat n susinerea propriei sale
poziii i considernd o contra-propunere ca o manifestare a dezacordului cu propria sa
propunere sau ca o intenie de blocare a negocierii. O metod eficient de construire a
obieciilor se bazeaz pe evidenierea modalitilor de argumentare. n acest sens se pot
identifica:
- argumentarea bazat pe generalizri pripite;
- argumentarea prin care se atac partenerul cu ideile sale;
- argumentarea bazat pe lipsa de cunoatere a aspectului discutat i pe solicitarea de a
fi dovedit de interlocutor contrariul celor susinute;
- argumentarea prin repetarea acelorai idei n concluzie;
- argumentarea circular, care ajunge la ideea iniial dup un ir de argumente contradictorii;
- obiecia se poate adresa concluziei argumentului (argument ambiguu, nerealizabil,
nesemnificativ, contradictoriu).

2.2.3. Combaterea obieciilor partenerilor

Obieciunile, din punct de vedere comercial, sunt argumente pe care cumprtorii le


folosesc pentru a-i manifesta dezacordul fa de unele aspecte privind vnzarea de produse
sau servicii. Aceste obiecii sunt factori de iritare ntre ambele pri. Se disting trei feluri de
obiecii:
o obiecii propriu-zise;
o pretexte;
o prejudeci.
Pretextele sunt cauze aparente pentru disimularea motivului adevrat. Prejudecile
sunt preri preconcepute. Lipsa de obiecii nu nseamn ntotdeauna motive de linite, cci de
multe ori, lipsa acestora nseamn adoptarea de ctre cumprtor a deciziei de a nu cumpra.
Problema care se pune este cum trebuie s se reacioneze la obiecii? n foarte multe
cazuri, problema se trateaz neprietenos, fr elan, n mod absent i cu fric pentru discuii, pe
baza unor temeri nejustificate c firma a mai pierdut un client. n cazul obieciilor,
promovarea este aceea care scoate n eviden cele cinci motive de baz pentru rezolvarea
reclamaiilor i a oricror obiecii.
Aceste motive sunt:

86

- dorina de a pstra clientul;


- dorina ca prin acest client s ajungi la ali cumprtori;
- dorina de a pstra bunele relaii ale firmei;
- dorina de a forma i pstra o imagine bun a firmei pe pia;
- fermitatea de a nva din greeli.
Treptele obieciei model
Modelul comport mai multe trepte. n cazul cnd nu se stpnesc discuiile i cnd
tehnica ntrebrilor nu este folosit corespunztor, discuiile genereaz o nou obiecie i
problema se reia de la nceput.
Profesorul R.H. Ruhleder, n cadrul mai multor seminarii cu peste o mie de cadre
comerciale interesate, a stabilit dousprezece reguli de urmat n cadrul discuiilor rspuns la
obiecii.
1. Partenerul trebuie ascultat cu atenie. Trebuie creat partenerului ansa de a explica
complet. Cnd exist anumite motive de ntrerupere, aceasta trebuie fcut cu amabilitate,
nemenionnd: S nu uitai ideea, a dori doar s spun.
2. Trebuie s avei o convingere intim pozitiv. Partenerul trebuie s aib de la nceput
impresia c are cu cine s discute i poate s discute de la om la om.
3. Atenie la poziia corpului.
4. Luai notie referitor la ceea ce spune clientul. Prin aceasta dovedii de mult v intereseaz
rezolvarea cazului.
5. Cutai s gndii n termeni pozitivi i amabili. n loc s spunei: Domnule client,
deoarece m-ai neles greit este recomandabil s spunei: Domnule client, deoarece
eu m-am exprimat greit.
6. Trebuie s v exprimai scurt i precis.
7. Verificai-v modul de a pune ntrebri. Folosii tehnica ntrebrilor pentru a nu se ajunge
la generri de noi obiecii. nlocuii observaiile i constatrile prin ntrebri.
8. Verificai singuri obieciile clientului. Clientul trebuie s rmn cu impresia c pentru
dumneavoastr el este persoana cea mai important.
9. Trebuie s v identificai cu firma ce o reprezentai, cu problemele ei.
10. Subliniai c reclamaia sau obiecia respectiv este singular. Evitai s spunei: Firma X
nu a vzut problema n mod aa de tragic ca i dumneavoastr! sau Acest lucru ni se
ntmpl des!.
11. Introducei formulele de scuze i de mulumire.
12. Rezultatul final trebuie s fie pozitiv i avantajos de ambele pri.
Unele dintre aceste reguli au mai fost tratate anterior, dar s-au menionat din nou
pentru a avea un cadru complet de urmat, avndu-se n vedere importana rezolvrii
obieciilor, ce rezult din cele cinci motive de baz.

2.3. Finalizarea negocierilor

Momentul deciziei i ncheierii tratativelor este unul pentru care s-a depus o munc
foarte anevoioas desfurndu-se fr a avea certitudinea c acordul se va ncheia pozitiv.

87

Pentru ca un partener s ia decizia pentru finalizarea negocierilor, trebuie s neleag


bine avantajele aduse de produsul respectiv. Pe lng aceste avantaje partenerul trebuie s
aib ncredere n produs, n vnztor, n firm i s poat justifica decizia lui. Decizia se poate
lua mai repede dect anticipau partenerii, ntrzierea nejustificat a finalizrii nseamn
pierdere de timp i implicit i bani.
Finalizarea negocierilor este momentul de ncununare a eforturilor depuse de
participanii la tratative, a ntregii lor activiti desfurate. Finalizarea tratativelor stabilete
dac fiecare partener este mulumit sau nu cu rezultatele pe care le-a obinut n timpul
negocierilor. Finalizarea se concretizeaz ntr-un contract scris, o comand ferm, un aide
memoire, sau prin acorduri tacite.
a) Semne care trdeaz acordul de voin al prilor
Primul grup de semnale l constituie comportamentul non-verbal, schimbrile de
atitudine sunt un indiciu c se ntmpl ceva (din volubil devine tcut, din agitat devine calm,
etc.) adic este pe punctul de a lua o decizie.
Studiind gesturile partenerului, poziia, mimica, fizionomia, putem s ne dm seama
de atitudinea partenerului. Descoperim cu o uurin mai mare obiectivele urmrite sau n ce
faz a procesului de gndire se afl partenerul, dac simulm substituirea rolului nostru cu cel
al oponentului.
Negociatorul trebuie s porneasc de la formularea gndirii i ordonarea argumentelor
sale continund cu ntrebarea ce ar face el n locul partenerului ce atitudine ar adopta n
locul lui i ce contra-argumente prezint, el fiind convins c pe parcursul tratativelor va exista
i se va gsi acea cale de nelegere.
Simularea substituirii este indicat s se adopte chiar n situaii de tensiune a
negocierilor, invitndu-l pe partener s asculte cum ar proceda dac s-ar afla n locul lui,
accentund avantajele ce i pot reveni din respectiva afacere, n cazul n care ar fi ncheiat, i
pierderile pe care le-ar suporta dac renun la ea.
b) Decizia-component principal a finalizrii negocierilor
Negociatorul are nevoie de prezena de spirit, de clarviziune, de sim al oportunitii
pentru a sesiza momentul concluziei. n afar de comportamentul non-verbal, exist i alte
elemente, dar, care aparin comunicrii negocierii, artndu-ne c partenerul este gata s ia o
decizie: ntrebri cu privire la pre, condiii de plat i livrare, condiii de garanie i service,
etc. Folosirea abuziv a unor avantaje minore, nu este recomandabil a fi aplicat n raport cu
partenerul.
Pentru ca decizia s se ia mai repede se pot utiliza urmtoarele metode:
a) tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai
mare sau o calitate inferioar, dac preul va fi redus cu un anumit procent;
b) tehnica ofertei adecvate vnztorul afl ce pre ar fi dispus s plteasc partenerul
pentru o marf ideal apoi ncearc s vnd la acest pre produsul sau cantitatea real;
c) tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat de produs dar, declar c
nu are la dispoziie dect un anumit buget;

88

d) tehnica ofertei ultime (finale) are un caracter de ultimatum. n cazul n care se


revine asupra propunerii anterioare, afecteaz onoarea, profesionalismul i credibilitatea celui
care o folosete;
e) tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii suntei dispui s ncheiai
tranzacia?. Aceasta ofer date certe despre inteniile partenerului.
f) tehnica ntrebrii agresive sunt utilizate pentru a elimina autocontrolul
adversarului pentru a masca un rspuns delicat sau pentru a-l determina la o micare mai puin
elaborat. Acestea pot fi provocatoare avnd un grad superior de agresivitate, dar cer o
precizie mai mare (vrei s negociai sau v meninei poziia?).
Condiiile comunicrii orale, pentru finalizarea rapid a negocierilor sunt:
inteligibilitatea, perspicacitatea i calitile native de a flata i de a fi ct mai convingtor.
Aceste caliti native ridic calitatea dezbaterii i grbete momentul acordului.
Finalizarea negocierilor se mai poate face prin aprobare tacit, afirmaie continu,
naraiunea unei situaii asemntoare, preferinele, bilanul, surprindere.
Finalizarea negocierii este momentul de ncununare a eforturilor depuse de
participanii la tratative pe parcursul ntregii activiti desfurate.
Concretizarea negocierii se face ntr-un: contract scris, o comand ferm sau un aidememoire.
Datorit obligaiilor asumate de fiecare partener, negocierea nu se termin cu
parafarea i srbtorirea evenimentului. Urmeaz munca de punere n aplicare i controlul
angajamentelor asumate.

89

CAPITOLUL III
STRATEGII, TEHNICI, TACTICI I STILURI
DE NEGOCIERE
3.1. Strategii, tehnici i tactici n tratativele comerciale

Pentru a-i atinge scopurile propuse, negociatorii recurg la folosirea unor instrumente
multiple, instrumente grupate n trei categorii generice: strategii, tehnici, tactici.
Lucrrile de specialitate, extrem de numeroase, trateaz aceste instrumente pe larg,
opiniile autorilor lor fiind, de cele mai multe ori, diferite. Exist o serie ntreag de teorii i
concepii referitoare la strategii, tehnici i tactici, sferele lor interfernd la anumii specialiti,
iar la alii neregsindu-se deloc. Datorit multitudini acestor concepii, ne vom opri la opinia
lui Christophe Dupont, prezentat n lucrarea sa Negocierea: conduit, teorie, aplicaii,
lucrare de referin n domeniul negocierii.
Potrivit acestui autor, strategia cuprinde trei componente majore: o viziune de
ansamblu, obiectivele propuse i mijloacele ce vor fi utilizate, mijloace numite vectori.
Strategia rspunde la ntrebarea ce trebuie fcut. Ca o continuare a acesteia, tehnicile vor
rspunde la cum trebuie fcut, avndu-se n vedere obiectul negocierii, iar tacticile la cum
trebuie fcut ntr-un moment anume, inndu-se cont de mprejurrile imediate. Se observ
astfel, c doar strategia i tehnicile pot fi planificate n avans, tacticile fiind n totalitate
spontane, depinznd de abilitatea celui care negociaz, ca i de experiena acestuia.

3.1.1. Tipuri de strategii

n negocierile importante, cu o miz mare, alegerea strategiei potrivite reprezint pasul


major ctre succes. Ea constituie nainte de toate un act de reflecie i abia apoi, o aciune
propriu-zis. Trebuie s inem de asemenea cont c strategia nu are nici un sens dect dac
este plasat ntr-un anumit context i dac i se opun strategii adverse. Sintetiznd numeroasele
definiii ntlnite n lucrrile de specialitate, se poate spune c strategia cuprinde ansamblul
obiectivelor urmrite n procesul negocierii, cile i modalitile posibile de atingere a acestor
obiective i resursele disponibile pentru realizarea lor.
Potrivit lui Cristophe Dupont gndirea strategic prezint mai multe aspecte:
A) Fixarea prioritilor i a obiectivelor
Orice negociator trebuie nainte de toate s-i fixeze o agend a negocierii. Dac sunt
multe puncte de discutat, cel mai nelept ar fi s se nceap cu tratativele.
Unii negociatori prefer s nceap cu problemele cele mai grele, alii prefer s
grupeze punctele de discutat pe categorii logice. Oricare ar fi modalitatea aleas, trebuie s
corespund scopurilor avute n vedere.

90

Obiectivele pot fi grupate i n funcie de prioriti:


 cu prioritate ridicat: aici sunt grupate problemele eseniale, pe care dac nu le
rezolvm n favoarea noastr, va trebui s prsim negocierea;
 cu prioritate medie: sunt grupate punctele ce ar trebui s fie rezolvate n avantajul
nostru. Dac nu o vom face, acest lucru ar putea crea mari nemulumiri.
 cu prioritate sczut: aspecte pe care eventual le-am putea ctiga. Cu siguran
ne-ar plcea s le rezolvm n favoarea noastr, dar va trebui s fim pregtii s le
sacrificm n favoarea celor din prima categorie.
B) Orientarea negocierii sau viziunea de ansamblu
Aceasta depinde de specificul situaiei ce precede negocierea, de opiunile posibile, de
riscurile i constrngerile pe care le implic afacerea n cauz.
Negociatorii distructivi vor fi pregtii s adopte un ton care va deteriora atmosfera
nc de la nceput, adoptnd poziii agresive. Ei vor fi gata s utilizeze ameninri, s acuze i
s ntrerup partenerii de discuie, interogndu-I referitor la autoritatea lor de a negocia. Ca
rezultat, temperatura va crete i discuia va degenera ntr-un joc n care fiecare va ncerca s
marcheze ct mai multe puncte. Negociatorilor distructivi nu le va psa de interesele
celorlali, pentru ei negocierea fiind un concurs cu un singur ctigtor.
n schimb, negociatorii constructivi i vor pstra calmul. Ei i vor afirma poziia cu
calm i fermitate, aducnd argumente logice, strduindu-se s creeze o relaie funcional.
C) Mijloacele de aciune i cadrul negocierii
n primul rnd negociatorul va pune la punct un plan de btaie, cruia i va asocia
anumite modaliti de susinere.
Apoi va alege cadrul de susinere. Adeseori apar ntrebri de genul: unde ar trebui s
negociem? La sediul nostru? La cel al clientului? Sau mai bine pe teren neutru? Fiecare loc
are avantajele i dezavantajele sale.
Negociatorii sunt mai agresivi acas. Se simt confortabil, au acces mai uor la
informaii i la experi, pot programa chiar pauzele pentru cafea. Avnd controlul asupra
ntreruperilor, vot putea folosi timpul ca element de presiune. Avantajul de a negocia acas
este cel mai evident n negocierile internaionale. Strinii vor urma obiceiurile i normele
locale, pe teritoriu strin fiind ntr-un mediu nefamiliar. Cltoriile pentru negocieri pot fi
obositoare, mai ales n cazul diferenelor de fus orar.
Totui un loc de negociere departe de cas nu este neaprat un dezavantaj. Cei care
negociaz acas nu vor putea spune: Trebuie s discut aceast problem ce cei de la sediu.
Dac motiveaz c nu au suficient autoritate, putem spune: De ce nu l-am invita i pe eful
dumneavoastr?.
La rndul lui, un loc neutru se poate dovedi util. Fiecare parte trateaz de pe poziii
egale, i este ferit de ntreruperile obinuite ale biroului. mprejurrile noi faciliteaz o
viziune nou asupra unei probleme dificile.

91

Oricare ar fi locul de ntlnire, nu trebuie s neglijm modul de organizare al


ambianei. Este esenial s avem o camer spaioas, aerisit, bine ventilat i iluminat.
Mobilierul trebuie s fie confortabil. Fiecreia din cele dou echipe de negociatori trebuie s li
se aloce cte o camer separat de pauz, dotat cu telefon i fax direct.
n final, dar nu n ultimul rnd, trebuie format echipa de negociatori, dei unii
negociatori prefer s negocieze singuri, plcndu-le controlul pe care l au asupra discuiei,
afirmnd c echipele sunt adesea greoaie i imprevizibile.
De multe ori echipele sunt fragmentate, membrii se contrazic, se produc scurgeri de
informaii i se fac concesii neautorizate. Echipele ajung mai frecvent n impas i au nevoie de
mai mult timp pentru a ajunge la un acord.
Cu toate acestea, o echip bine organizat este dificil de nvins. Chiar negocierea cea
mai simpl ridic probleme complexe. Arareori se poate gsi un negociator care s poat
vorbi, asculta, observa i gndi n acelai timp. Sarcinile trebuie distribuite. O echip eficient
este un oponent formidabil.
Uneori, n negocierile mai ample, o parte va ncerca s ctige un avantaj printr-o
echip mai numeroas. Nu trebuie s echilibrm numeric partea advers. Important este ca
echipa de negociere s fie bine antrenat, nu numeroas.
D) Gsirea soluiilor de schimbare sau de repliere
Aceasta este legat de posibilele schimbri de orientare pe parcursul negocierii.
Cristophe Dupont recomand celor ce particip la negocieri, alegerea unei variante
strategice. Conform autorului tipurile majore de strategii ce pot fi utilizate ca atare sau
combinate i completate una cu cealalt sunt:
 Alegerea unei orientri predominant cooperativ sau a unei orientri
predominant conflictual
n cadrul orientrii de tip cooperativ, negociatorul recunoate cealalt parte ca fiindu-i
un partener legitim, cruia nu-i contest dreptul de a-i apra inetresele chiar dac acestea sunt
contrare.
Scopul urmrit nu este acela de a slbi voina prii adverse, ci tocmai contrariul,
pentru c acordul nu se poate obine dect prin efortul comun.
Climatul negocierii este un climat de ncredere reciproc unde fiecare face un efort de
a pune accentul pe acele elemente convergente, evitnd opoziiile abrupte de interese.
Partenerii se informeaz reciproc asupra poziiilor la care au ajuns i asupra modului n care
neleg aceste poziii. Un asemenea spirit este evident propice obinerii unor soluii
constructive creativitii, cci fiecare negociaz nu pentru a-i impune soluiile adoptate n
avans, ci pentru a gsi cea mai bun soluie comun ce are n vedere toate interesele, chiar
dac sunt contradictorii.
 Alegerea unei orientri ofensive sau a unei orientri defensive

92

Aceast alegere va fi influenat i de cea anterioar. O orientare conflictual va


determina, fr dubii, i o comportare ofensiv, pe cnd, orientarea de tip cooperativ ar putea
genera, dei nu cu certitudine, un comportament defensiv.
O serie de autori grupeaz strategiile cuprinse n aceast categorie n strategii de tip
cnd sau strategii privind momentul de aciune i strategii de tip cum i unde sau strategii
ale locului i modului de aciune.
n cadrul primei categorii apar:
* strategia obinerii sau a raionamentului la rece;
* strategia rsturnrii poziiei;
* strategia retragerii;
* strategia simulacrului;
* strategia surprizei.
n a doua categorie de strategii se include:
* strategia asocierii;
* strategia disocierii;
* strategia hazardului;
* strategia intersectrii;
* strategia participrii;
* strategia schimbrii nivelelor, etc.
 Alegerea unei negocieri scurte sau a unei negocieri prelungite
Aceast alegere are la baz utilizarea timpului ca element de for, fiind n funcie de
urmtoarele elemente: raportul dintre parteneri pe pia care poate fi echilibrat, de dominare,
de dependen sau nesiguran; de natura mrfii; de momentele conjuncturale; de gradul de
presiune al tranzaciei.
 Alegerea acordului parial sau a acordului total
Aceast opiune se poate ncadra fie n strategia de ansamblu, fie n cadrul tehnicilor
alese, n funcie de importana pe care o are n derularea negocierii.
Exist o varietate de tipuri de acorduri cum ar fi cel pe termen lung, amnat sau
condiionat de o conjunctur, scris sau verbal, cu clauz amnunit sau redactat n termeni
mai generali.
Atunci cnd nu se are n vedere obinerea unui acord imediat, utilizndu-se amnrile
repetate, se urmrete de cele mai multe ori obinerea unor informaii suplimentare despre cei
cu care negociem. Riposta la aceast strategie se poate realiza brutal, prin ntreruperea
negocierii sau prin utilizarea aceleiai strategii.
Dorina ajungerii la un acord ferm n cazul termenilor convenii n principiu, poate
avea ca obstacole oboseala celor cu care negociem, apariia unor soluii alternative, fluctuaii
emoionale, etc.

93

 Adoptarea unei atitudini conciliante sau a unei atitudini intransigente


Strategia de a face prima concesie este utilizat cnd se dorete realizarea unui climat
plcut de negociere, reducerea tensiunii create, dezarmarea prii adverse sau asigurarea
micrii viitoare n cadrul negocierii, partea care face astfel prima concesie ateptnd ulterior
o concesie reciproc. Exist, ns, i un revers al medaliei, concesia fcut putnd fi
considerat ca un semn de slbiciune.

3.1.2. Tehnici de negociere

Tehnicile folosite n negociere, definite ca proceduri ce urmeaz a fi folosite n


desfurarea discuiilor cu scopul de a ajunge la obinerea acordului dorit, sunt larg tratate n
lucrrile de specialitate, variind de la autor la autor. Punctul de plecare n mai toate lucrrile,
ns, este clasificarea acestora n tehnici integrative (cooperative) i tehnici distributive
(manipulatorii).
A. Tehnici cooperative
Acestea sunt:
1. Tehnicile de decupare
2. Tehnici de lrgire i de transformare
1. Tehnici de decupare
 Negocierea salam
Aceast tehnic const n abordarea problemei punct cu punct, pas cu pas n scopul
atingerii acordului final. Dei aplicarea acesteia n practic necesit un timp ceva mai
ndelungat, totui efectele obinute nu sunt deloc de neglijat. Se instaureaz un climat de
succes, o relaie interpersonal, favorabil scopului urmrit.
 Tehnica bilanului
Aceast tehnic descris de Christophe Dupont se bazeaz pe transparena avantajelor
i costurilor reciproce ale celor dou pri. Tehnica este format din dou etape:
- stabilirea activului prii adverse, sau preteniile n termeni valorizatori pentru sine
i penalizatori pentru noi;
- descrierea pasivului prii adverse sub forma echilibrului necesar (compensaii de
acordat sau cedat).
Negocierea de acest fel este dur dar echilibrat, cu condiia ca negociatorul s tie, pe
de o parte s-l fac pe partener s se exprime i, pe de alt parte s fie el nsui n stare s
argumenteze convingtor.

94

 Negocierea pachet sau lai tu, las i eu


n acordul pachet, exist mai multe anse ca fiecare s-i ating obiectivele, ntruct
negocierea este abordat ca o cale pentru gsirea echilibrului global. Aceast tehnic poate fi
aplicat dac raportul de for nu este prea inegal i dac prile doresc s coopereze. Ea
reclam o bun cunoatere a intereselor reciproce sau, n caz de insuficient informaie, o
stpnire a tacticii ntrebrilor adecvate.
2. Tehnici de lrgire i transformare
 Tehnica lrgirii cmpului negocierii
Prin abordarea negocierii dintr-un alt unghi, se poate lrgi sau transforma cmpul de
ntindere al acesteia.
Astfel se pot aduga noi clauze, noi pretenii, pot interveni teri pe parcurs. O alt
form de punere n aplicare a acestei tehnici o constituie cutarea de compensaii sau
contrapartide, care pot diferi de obiectul negocierii.
 Tehnica transformrii
Necesitnd creativitate i voin de cooperare a ambelor pri, aceast tehnic poate fi
considerat o variant a primeia. ntr-un moment critic al negocierii, cineva poate propune o
nou miz.
Ca exemplu n acest sens, o negociere pentru un contract cu o mar importan se poate
transforma ntr-o negociere de cooperare economic sau de joint-venture.
 Tehnica apelrii la un ter
n cazul un situaii de impas, apelarea la un ter, unanim acceptat, poate reprezenta cea
mai bun abordare a acestuia, confirmnd importana comunicrii n procesul de negociere.
Compromisurile i abordrile diferite ale problemelor pot fi mult mai uor de acceptat dac
vin de la o persoan care nu are nici un avantaj, care nu este implicat direct n negociere,
ntruct nu reprezint punctul de vedere al nici uneia din pri.
B. Tehnici distributive
Adeseori la masa tratativelor, negociatorii sunt nevoii s recurg la folosirea unor
tehnici mai puin ortodoxe pentru a-i atinge scopul propus. Acestea, fiind mai pe larg
prezentate n lucrrile de specialitate, s-ar prea c efectul surpriz este mai redus, deoarece
ambele pri sunt informate cu privire la coninutul acestora. Aici, ns, intervin experiena i
flerul negociatorilor, care pot aduce elemente de neprevzut.
1. Tehnicile manipulrii timpului
 Trecerea timpului

95

Timpul este un element de maxim importan n derularea unei negocieri, fiind


adesea utilizat n scopuri manipulatorii. Aceast tehnic poate fi utilizat n mai multe
ipostaze:
- tragerea de timp ce poate pune la grea ncercare rbdarea partenerului de tratative
- pauzele pot contribui la formularea unei noi strategii, la evaluarea progreselor
realizate, la obinerea unor informaii i instruciuni sau la recuperarea i odihna
participanilor.
Creativitatea negociatorului poate gsi multiple pretexte pentru a determina adversarii
s fac pauze n timpul tratativelor, pauze de care s profite ulterior:
- tehnica bel ami prin care negociatorul i formuleaz foarte clar preteniile, dar roag
partenerul s mai reflecteze i s nu rspund pe loc.
 Scurtarea perioadei de negociere
Aceast tehnic se aplic n practic prin fixarea sau existena unui termen limit i
const n plasarea adversarului ntr-o poziie de constrngere temporal i acional, fcndu-l
s cread fie c trebuie s profite repede de ocazie, fie c trebuie s evite un pericol.
2. Tehnicile falselor concesii
 Tehnica concesiei limit
Prin aceast tehnic, un negociator abil poate s creeze o fals impresie cu privire la
punctul su de rezisten. Neputnd identifica dac aceast concesie este ntr-adevr real,
partenerul nu poate contracara dect prin examinarea motivelor care stau n spatele ofertei i
nu ofert n sine.
 Tehnica celor patru trepte
Analiznd situaia, negociatorul i fixeaz patru soluii ierarhizate dup propriul
interes i ansele de acceptabilitate din partea partenerului:
- treapta a patra soluie inacceptabil pentru sine, prezentat numai de form
- treapta a treia soluie nu prea avantajoas pentru sine, prezentat numai de form
- treapta a doua soluie acceptabil pentru sine i, probabil pentru partener
- treapta ntia soluie ideal pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.
 Tehnica prafului n ochi
Dei aceast tehnic se poate contracara doar printr-o simpl verificare a informaiilor
partenerului, deseori ea contribuie la obinerea unor bune rezultate, reclamnd, ns mult
finee psihologic. De exemplu, partenerul cere o concesie care nu reprezint mare lucru.
Negociatorul, n loc s i-o acorde imediat, utilizeaz un subterfugiu, supralicitnd valoarea
concesiei cerute.
n cazul n care partenerul descoper intenia de manipulare, lucrurile pot lua o
ntorstur nu prea plcut.

96

O variant a acestei tehnici, o constituie deplasarea ateniei, negociatorii invocnd


pretenii i aciuni secundare sau inventate, pentru ca n final s se mulumeasc cu
obiectivele principale.
3. Tehnicile emoionale
 Tehnica nvluirii
Utiliznd un ton calm i amical, precum i formule de tipul: dintre toi partenerii
notri pe dumneavoastr v simpatizm cel mai mult, putem crea un climat de apropiere
afectiv.
Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul critic al partenerului de
afaceri. Avnd cteva reuite la activ, el inspir ncredere. n aceste condiii, atitudinea
celuilalt negociator, dei nu este mereu simetric, trebuie s fie cel puin binevoitoare i
nclinat s fac concesii.
 Tehnica enervrii partenerului
Aceast tehnic reprezint contrariul celei prezentate anterior. Dei stresul este uneori
benefic, atunci cnd ncordarea, tensiunea negociatorului crete n mod exagerat, starea lui
psihic se deterioreaz. nsi activitatea de negociere provoac o emoie, o tensiune, un stres.
Adversarul va profita de ambiana tensionat pentru a cuceri avantaje pe care, n mod normal,
nu le-ar obine. Sursele de stres sunt numeroase, de la crearea unor condiii improprii pn la
comportarea agresiv a partenerului.
 Tehnicile culpabilizrii
Tehnica tipic pentru un negociator ce folosete aceast abordare nu este argumentarea
poziiei sale n negociere, ci atragerea ateniei asupra necesitilor sale. n negocierea
comercial, partenerul poate s te nvinoveasc pentru orice greeal, orict de nensemnat,
pe care ai comis-o, dramatiznd la maximum daunele pe care le-ai provocat. Partenerii de
afaceri pot ncerca s te fac s te simi vinovat pentru a te sensibiliza d faci concesii. Regula
principal ce trebuie amintit n asemenea situaii este c, niciodat, nu trebuie s-i asumi o
vin care n-a fost demonstrat.
4. Tehnicile duale
 Tehnica celor dou fee ale lui Ianus
Aceast tehnic se bazeaz pe cunoaterea locului partenerului de tratative n ierarhia
firmei. Un factor esenial pentru succesul negocierii l reprezint cunoaterea interlocutorului
cu autoritate decizional. Acest lucru se obine fie contactnd surse exterioare, fie prin
ntrebri directe.
A negocia cu persoane interpuse care nu reprezint factori de decizie, poate fi destul
de dificil i cere destul diplomaie.

97

 Tehnica scoaterii din mnec a Marelui Patron


Invocarea absenei propriului factor decizional, chiar dac el se afl prin preajm, i
aducerea lui la masa tratativelor dup ce s-au rezolvat o serie de detalii i ncep s fie abordate
deciziile majore, este o tehnic recomandat de specialitii negocierii.
Cea mai bun contracarare a acestei tehnici este s previn partenerul, de la bun
nceput, c, n cazul n care acordul la care s-a ajuns ntre persoanele prezente la negociere va
fi supus controlului de ctre funcionari superiori n ierarhia firmei, iar acetia cer alte
concesii sau modificri, atunci ntregul contract va fi supus renegocierii. De asemenea, se
poate insista ca factorul decizional s participe de la nceput la tratative.
 Tehnica Da, dar
Aceast tehnic const n obinerea acordului partenerului cu privire la toate
propunerile ce i se fac, fiecare acord fiind, ns nsoit de o cerere complet nou. Prevenirea
partenerului nc de la nceput, c toate punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate
n cazul n care se introduce un punct nou, reprezint cea mai bun contracarare.
Se mai poate utiliza redeschiderea negocierii i/sau introducerea unor noi puncte.
 Tehnica implicrii altor parteneri n negociere
Aceast tehnic este utilizat n negocierile internaionale de anvergur, apelndu-se
uneori la propriul guvern: Tranzacia ne-ar interesa foarte mult, dar avem minile legate de
guvern. Cel mai adesea, persoana sau grupul la care se apeleaz nu sunt prezente fizic la
negocieri, putndu-i manifesta opoziia n diverse moduri.
5. Tehnicile extremiste
 Tehnica ultimativ
n cadrul negocierilor, aceast tehnic este de des folosit, obinndu-se, de cele mai
multe ori, rezultatele scontate. Secretul obinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela
de a ti dac oferta partenerului este ntr-adevr ultima. Dac eti sigur ntr-adevr de acest
fapt, atunci trebuie s finalizezi un acord, dac nu, va fi necesar s continui negocierea sau
eventual s pierzi afacerea.
 Tehnica faptului mplinit
Dei specific prin excelen diplomaiei, tehnica faptului mplinit este deseori folosit
i n afaceri, uneori chiar cu rezultate bune.
Principiul este relativ simplu: se iniiaz o aciune surpriz, menit s-l plaseze pe cel
care a iniiat-o ntr-o poziie favorabil n cadrul negocierii ce urmeaz a se desfura. Faptul
mplinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei tehnici const n faptul c ceea ce s-a
fcut o dat rmne bun fcut, asumndu-i ns riscurile de rigoare. Nu este deloc uor s
negociezi cu cineva care execut o astfel de manevr.

98

 Tehnica ameninrii i tehnica zdrnicirii acesteia


Ameninrile pot fi rodul planificrii i premeditrii sau put decurge din reacii de
ordin emoional. Unele apeleaz la rzbunare, altele la pedeaps. Unele pot fi ndreptate
mpotriva negociatorului nsui, altele mpotriva firmei pe care o reprezint. Una dintre
formele comportamentului amenintor este aceea de a emite cereri excesiv de mari pe un ton
care s inspire team, urmnd ca dup o pauz planificat s accepte reducerea preteniilor n
schimbul primirii unor concesii. Negociatorii lipsii de principii morale pot practica atacul la
persoan. La ameninri se adaug aici umilirea.
Printre modalitile de contracarare a acestei tehnici se numr:
- s ignori ameninarea sau s te faci c nu o nelegi,
- s pui tu nsui n practic ameninarea partenerului,
- s amenini la rndul tu.
Important este, n toate cazurile, s ne meninem pe poziie i s nu ne lsm
intimidai. S-l lsm pe partener s-i fac numrul, dar s avem grij ca reacia noastr s
permit continuarea relaiei n viitor i, de ce nu, ntrirea ei.

3.1.3 Tactici i stratageme

Spre deosebire de celelalte tipuri de instrumente discutate anterior, ce pot fi planificate


nainte de nceperea negocierii, intrnd n aa zisul plan de btaie al negociatorului, tacticile
i implicit stratagemele sunt spontane, depinznd de abilitatea, flexibilitatea i, nu n ultimul
rnd, de experiena celui ce negociaz.
Aceste tactici le putem gsi n lucrrile de specialitate i sub denumirea de tehnici
fragmentare, ceea ce explic faptul c, de multe or, diferena dintre ele referindu-se la durata
sau amploarea folosirii lor.
A. Impasul i concesiile
a) Timpul n negociere
Timpul este un factor de mare nsemntate n orice tranzacie, inclusiv n negocieri.
Nimeni nu poate fi ns sigur c limita de timp ntr-o negociere este cea real; n unele cazuri
acestea sunt cu adevrat reale, n altele ns nu. Punerea sub semnul ntrebrii nc de la
nceput a acestor limite, comport o serie de riscuri, cci nainte de toate, timpul nseamn
putere. Cei mai muli dintre parteneri intr la negocieri cu o slbiciune inoculat de ei nii.
Acetia vor fi tot timpul contieni de presiunea exercitat de timp asupra lor. O asemenea
contiin i face mai puin eficieni dect ar putea fi.
b) Tactica nelegerilor pas cu pas
Atunci cnd negociem pentru prima dat cu un partener deseori ne aflm n situaii de
incertitudine datorit lipsei de ncredere sau insuficienei informaiilor de care dispunem.
Pentru ieirea din acest impas, este indicat s se foloseasc tactica nelegerilor pas cu pas,
nelegeri ce au n vedere lucruri cu risc redus. Aceast tactic permite stabilirea unei ncrederi

99

reciproce, dnd posibilitate prilor s cunoasc mai bine problema negociat. Ea ns, nu
duce ntotdeauna la rezultatele scontate. De multe ori este mai eficient s ncepi negocierea
direct cu nelegeri de principiu. n acest caz, centrul tratativelor este fixat mai degrab pe
desfurarea general, dect pe detalii.
Este de preferat o mbinare a celor dou tactici, aceasta pornind de la faptul c dac
cineva este de acord n principiu, nu trebuie neaprat s fie de acord i pe detalii. i invers,
dac cineva este de acord cu detaliile, nu trebuie s fie de acord cu ntregul. Mai mult, n cazul
negocierilor, suma prilor nu trebuie neaprat s egaleze ntregul.
c) Rbdarea
Adeseori, o afacere ncheiat rapid este considerat o caracteristic negativ a
negociatorului n cauz. Nu este deloc greit afirmaia c rbdarea este tactica cea mai
puternic n afaceri, mai important poate dect renunarea sau ameninarea.
Este nevoie de timp pentru a nelege caracteristicile afacerii tratate, riscurile, fora
adversarului sau dimpotriv slbiciunile acestuia. Rbdarea confer, totodat, i o alt
rsplat. Ea ofer participanilor la negociere ansa de a descoperi cum s se mulumeasc
reciproc. Funciile acesteia sunt numeroase:
- micoreaz ateptrile prii adverse;
- furnizeaz noi informaii;
- separ dorinele de realitate;
- scoate la suprafa noi probleme;
- conduce la noi concesii din partea ambelor pri;
- foreaz o nou revedere a prioritilor;
- permite unei tere pri s medieze.
d) Obinerea sau acordarea concesiilor
n cadrul afacerilor n general, i al negocierii n special, concesiile i au un loc bine
stabilit. Cei care ctig n negocieri sunt cei care, de regul au avut un control mai mare al
concesiilor. Cel mai potrivit este s ncepem cu puin i s cedm foarte ncet pe o perioad
lung de timp. Trebuie avut n vedere c important nu este numrul concesiilor acordate, ci
mrimea acestora, valoarea fiecreia n parte. Exist muli negociatori care au obinut foarte
mult acordnd o serie de concesii minore, ca dup aceea s solicite, i uneori chiar s obin, o
singur concesie, de o valoare mare, concesie care, de altfel, era singur care i interesa.
Exist o serie de reguli privind modul de folosire a tacticilor de oferire a concesiilor:

partenerul trebuie lsat s fac prima concesie asupra problemelor majore;


pentru orice concesie acordat, partenerul trebuie lsat s munceasc din greu. De
regul, oamenii nu apreciaz la adevrata valoare ce obin uor;
pentru orice concesie fcut trebuie obinut ceva n schimb;
nu trebuie pierdut irul concesiilor fcute i nici pe cel al celor obinute;
cednd prea repede sau prea uor vom face jocul partenerului;
cu ct facem concesii mai trziu, cu att efectul acestora este mai mare;
s nu ne temem s spunem nu;
nu trebuie s ne fie ruine s retragem o concesie fcut dac situaia o impune.
100

B. Tactici n condiia unor stri emoionale


Nu puine sunt cazurile n care negocierile se desfoar sub influena i sub presiunea
stresant a unor micri, evenimente. Aceasta determin nervozitate, incertitudine, risc.
n cadrul unei negocieri, emoiile joac un rol important.
Acestea pot influena nu numai procesul propriu-zis negocierii, ci, mai ales rezultatele
acesteia, oamenii tolernd destul de greu emoiile neateptate. Nu este vorba neaprat de
emotivitatea ca atare a negociatorului, emoiile provocate fiind cele care i altereaz
comportamentul.
Fiecare mod de manifestare a emoiei are semnificaii specifice. Astfel, furia este
deseori folosit pentru a sprijini sau a nu pierde o poziie ctigat, lacrimile servesc pentru a
cere mila, teama pentru a-I ur pe oameni, iar apatia pentru a arta indiferen. ntr-o
negociere, mai ales cu parteneri profesioniti, exist riscul provocrii unei emoii surpriz, n
vederea testrii puterii de stpnire sau pentru a zdruncina ncrederea n forele proprii.
Singurul remediu n faa unei emoii provocate este pstrarea calmului. Cel ce reuete
aceasta va avea numai de ctigat.
Cele mai folosite tactici emoionale sunt:
- afectivitatea nvluitoare;
- discursul fluviu.
C. Tactici de hruire a partenerului
a) Ultima ofert
n cadrul negocierilor, tactica ultima ofert este destul de des folosit, obinndu-se
de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obinerii sau nu a unor asemenea rezultate
este acela de a ti dac oferta partenerului este ntr-adevr ultima.
Cnd cineva face o ultim ofert nu este bine s o acceptm pe loc. Este de dorit s
avem n vedere cteva dintre contramsurile urmtoare:

s fim ateni la cuvinte, la sensul acestora;


s interpretm cele declarate de partener fr a ne grbi s reacionm ntr-un fel;
s ne comportm ca i cum ceea ce am auzit nu ne-a surprins;
s facem cunoscut partenerului c va iei n pierdere dac este att de categoric;
s testm adversarul prsind sala de discuie;
s introducem noi alternative i noi soluii posibile, etc.

b) Tactica schimbai negociatorul


Deseori, pe parcursul unei negocieri i, mai ales atunci cnd te atepi cel mai puin,
partea advers schimb negociatorul. Este o tactic dur, creia cu greu i se poate face fa.
Aceasta deoarece te-ai obinuit cu cineva, chiar dac i este oponent ntr-o negociere, este
destul de neplcut s iei totul de la capt.
101

i aici exist o serie de contramsuri:

s anticipm ce vom face n eventualitatea unei schimbri a partenerului de


negociere;
unele schimbri pot indica o slbiciune a celeilalte pri. Acestea pot fi dovada
unei concesii a opozantului;
s ncercm s-l cunoatem ct mai bine pe noul partener nainte de nceperea
tratativelor;
s nu ne obosim s repetm vechile argumente, modificndu-ne atitudinea dac
partenerul i-o modific pe a lui;
s ne pstrm rbdarea dac noul negociator reneag nelegerile fcute. Exist
posibilitatea de a reveni la ele mai trziu.

c) Tactica schimbarea tacticii de negociere


n orice negociere, este important de tiut cnd s schimbm pasul n tactica adoptat.
Exist momente cnd trebuie s stai deoparte, altele cnd trebuie s te implici, momente cnd
trebuie s vorbeti sau cnd, dimpotriv, trebuie s taci. De asemenea, exist un timp cnd
trebuie s fii ferm i altul cnd s fii maleabil i, n sfrit, un timp cnd trebuie s ceri i un
altul cnd trebuie s dai. Teoria schimbrii pasului n timpul negocierii leag toate aceste
momente.
De cele mai multe ori o asemenea tactic d roade. Important este ns s tii pn
unde poi s schimbi tactica, deoarece exist riscul ca partenerul de discuie s ajung la
concluzia c, de fapt, nu doreti finalizarea acesteia i, deci, ncheierea afacerii. n aceast
situaie el se poate retrage din negociere i, astfel, afacerea va fi pierdut, dei nu acesta era
scopul iniial.
Pe de alt parte trebuie s fi permanent pregtit s faci fa unui partener de negociere
care poate s utilizeze el aceast tactic.
d) Tactica evitrii partenerului de afaceri
Sunt momente cnd este absolut necesar s-i evii partenerul de tratative. Mai mult
chiar, exist situaii cnd negocierea nu urmrete obinerea unui rezultat. Unele negocieri
sunt conduse astfel nct s duc la blocarea deciziei sau la amnarea unei aciuni indezirabile
din partea celeilalte pri.
e) Tactica biat bun biat ru
Aceast tactic, des folosit n lumea afacerilor, este mprumutat din filme. Un
suspect este interogat. Primul anchetator i pune ntrebri dure i l bruscheaz, mai mult,
chiar l pune sub lumina dur a reflectoarelor i apoi pleac. Vine al doilea anchetator, un om
de treab, care l las s se relaxeze, servindu-l chiar cu o igar. n cele mai multe cazuri,
urmare a acestui tratament, acesta spune tot ce tie.
O asemenea tactic funcioneaz i n lumea afacerilor, cu rezultate, de foarte multe
ori, peste ateptri.

102

Cea mai bun aprare n faa unui biat ru este aceea de a avea n vedere c,
ntotdeauna, att biatul bun ct i cel ru, sunt de aceeai parte, amndoi dorind s obin ct
mai mult. De fapt, mpotriva unui tip ru se mai pot lua i alte msuri:

lsai-l s vorbeasc, pn la urm se va stura;


folosii propriul tip ru;
nvinuii-l n public;
protestai la nivelul cel mai nalt;
eventual prsii sala de negocieri.
Stratageme folosite n afaceri

Aceste stratageme, denumite i tactici neloiale, dei sunt mai puin menionate n
lucrrile de specialitate, sunt des ntlnite n practic, tocmai datorit rezultatelor deosebite la
care pot duce. Cteva din aceste tactici, mai des folosite de negociatori sunt prezentate mai
jos:
 Oferte false
De regul, oferta fals este fcut pentru a nltura competiia, astfel nct
cumprtorului s-i rmn terenul deschis. De cele mai multe ori, o asemenea tactic d
roade, se materializeaz, deoarece vnztorul nu se ateapt la aa ceva. Dup discuiile
purtate, el se simte uurat, fericit chiar pentru preul negociat.
 Mituirea
Mituirea este des folosit n negocieri. A nu accepta mituirea drept tactic a
negocierilor este un lucru pozitiv, dar a nu recunoate c se folosete, este o utopie.
 Neglijena
Nu exist contracte perfecte, fr lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulumesc
s lase o serie de probleme procedurale i operaionale pe seama celor care urmeaz s
deruleze contractul. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dac se negociaz cu cineva
care vrea s profite de ele.
 Tactica faptului mplinit
Dei specific prin excelen diplomaiei, tactica faptului mplinit este deseori folosit
i n afaceri, uneori cu rezultate bune.
 Tactica erorilor deliberate
Pentru a dezorienta i, n ultim instan, pentru a nela, deseori negociatorii
greesc n mod deliberat: adun sau nmulesc greit, schimb sensul unor expresii, las pe
dinafar unele cuvinte, etc.

103

 Tactica omul care lipsete


n complexul proces al negocierilor exist posibilitatea teoretic, dar i practic, ca
principalul pion, omul cheie, s nu mai fie de gsit n momentul n care ambele pri ajung la
un acord, astfel nct nimic s nu se poate ntreprinde pn cnd acesta nu apare. Sunt situaii
i mai grave, cnd nimeni nu tie cnd va veni acesta.

3.2. Stiluri de negociere

3.2.1. Orientri n negociere

Fiecare stil de negociere adoptat poart amprenta persoanei care l folosete. Stilul
personal de negociere este un dat individual, ca i temperamentul, de exemplu. n bun
msur, propriul stil de comunicare poate fi modelat sau inut sub control. Dac unul dintre
parteneri are un stil de comunicare reflexiv, cu pauze frecvente de gndire, risc s fie
dominat de un partener cu un comportament energic i dinamic. Important este s-i cunoti
propriul stil de comunicare, s poi evalua rapid stilul celeilalte pri i s ai capacitatea de a
ajusta i adapta propriul stil de comunicare la stilurile celor cu care doreti s comunici.
n principiu, exist cinci stiluri de comunicare de baz: emotiv, director, reflexiv,
ndatoritor i flexibil.
Stilul emotiv
Indivizii cu un astfel de stil sunt expresivi, vorbesc repede, gesticuleaz mult, folosesc
minile i mimica feei, uneori se inhib, alteori se pripesc. Ei manifest un comportament
dinamic, orientat spre aciune i spre risc. Sunt atrai de relaiile informale i oarecum
refractari la cele oficiale. Sunt empatici, posed putere de convingere nnscut, bazat pe
risip de energie nnscut i pe transfer psihologic.
Stilul director
Indivizii cu un astfel de stil afieaz o atitudine serioas, preocupat. Ei exprim opinii
clare, ntr-o manier hotrt, uneori rigid. Sunt mai dificil de abordat, comunic cu oarecare
efort i, n ciuda atitudinii ostentativ grijulii, rmn adesea indifereni. Au un comportament
mai dur, mai ferm, mai impuntor, ridic mai multe pretenii, au gesturi ferme i glas sonor.
Stilul reflexiv
Cei cu un astfel de stil i impun un puternic control emoional i exprim opiniile ntro manier deliberat formal, caut cuvintele i formuleaz cu grij frazele. Sunt aparent
linitii, stau mai la o parte i mereu par a fi preocupai de altceva. Prefer ordinea i o refac
mereu cu migal, caut un mediu de munc ordonat. Sunt leni, le place s revad detaliile i
nu iau decizii rapide, prefer singurtatea i nu sunt prea buni parteneri de conversaie. Sunt
nclinai spre conversaia intim.

104

Stilul ndatoritor
Persoanele cu un astfel de stil de comunicare sunt rbdtoare, sensibile i nu in
neaprat s joace un rol important n luarea deciziilor. Ascult cu mult atenie i nelegere.
De regul, evit s-i foloseasc puterea i atuurile. Manifest cldur n vorbire, ca i n scris.
Se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei. Cnd iau decizii, le exprim ntr-o manier
serioas, oarecum impersonal.
Stilul flexibil
Acest stil este caracterizat prin ncercarea permanent, deliberat i controlat
contient de a schimba mereu propriul stil, n raport cu situaia sau partenerul. Flexibilitatea
acioneaz n ideea de a merge precis i concret n ntmpinarea diferitelor nevoi ale diferiilor
parteneri. Este cel mai rspndit i oportun n relaiile interumane.
Pornind de la aceste stiluri, diferitele moduri de abordare a negocierilor pot fi
clasificate astfel:
Stil emotiv
Stilul francez
Stilul italian
Stilul arab

Stil
director
Stilul german
Stilul suedez

Stil reflexiv

Stil ndatoritor

Stil flexibil

Stilul japonez
Stilul chinez

Stilul indian

Stilul american
Stilul englez

3.2.2. Diferene de stiluri

a) Stil emotiv
Stilul francez. Negociatorii francezi sunt cunsocui ca avnd trei caracteristici de baz
n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc
un stil orizontal. Ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i
n cele din urm ncheierea acordului final. La fel ca i de Gaulle, au o mare capacitate de a
ctiga spunnd ferm: NU!.
Francezii obinuiesc s fac distincie ntre viaa public i viaa privat, ei
considerndu-se nite oameni cu raiune i simire. Pentru francezi istoria i cultura lor au o
mare importan, fiind foarte sensibili cu cei care le cunosc. Nu sunt agreate, n schimb,
discuiile despre politic i bani.
n ceea ce privete timpul, francezii permit o ntrziere de 5 minute la ntlnirile de
afaceri, dar orice exagerare n acest sens nu va fi privit cu ochi buni.
Francezii au o viziune pe termen lung asupra obiectivelor lor i acord o mai mic
importan deciziilor pe termen scurt pentru obinerea unor obiective ce par a fi de mai mic
importan.
Top managerii francezi nu au ncredere n subordonaii lor i de aceea au un sistem de
luare a deciziilor centralizat, punnd deciziile n aplicare foarte lent.

105

De asemenea, francezii vd puin merit n a accepta un compromis pe loc. Pentru


francezi, o poziie bun nu accept compromisul, numai dac raiunea o impune, iar acest
lucru este discutabil. Chiar cnd un compromis este obinut n mod pragmatic, negociatorul
francez are melancolia poziiei iniiale.
Stilul italian. Cultura italian este una foarte cald. Aici ntlnim saluturi i aspecte
sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Negociatorii italieni vor manifesta
dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale
negocierilor. n unele regiuni, problema mitei este un punct central, avnd un caracter normal
i nu unul repulsiv.
Negociatorul italian este mai mult central. El nu-i ascunde emoiile care sunt n parte
autentice, n parte prefcute. Crede mai mult n iniiativa individual dect n cea de grup,
aparinnd unei societi individualiste, i stpnete cu tact i subtilitate jocul raportului de
fore. Subiectele preferate de italieni sunt cele legate de fotbal, familie, dar pot discuta i
afaceri.
Negociatorul italian nu ader definitiv la o opinie, el fiind capabil s-i schimbe stilul
n mod neateptat pentru a surprinde partenerul. La nevoie el tie s fie linguitor i s profite
de capacitatea lui de a interpreta limbajul trupului. n general, nu are ncredere n nimeni.
Stilul arab. Stilul negociatorilor arabi se bazeaz pe tradiia deertului, o tradiie
tribal n care exist comuniti nchise i compacte.Tradiia deertului cere o ospitalitate
deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care
vizitatorii trebuie s le-o ctige. Tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect
compromisul. Ei sunt cu att mai rezisteni la presiunile exercitate asupra lor cu ct partenerii
sunt mai nverunai. Arabii i pstreaz onoarea, stima i demnitatea n faa tuturor i i
trateaz partenerii cu respect i ncredere.
Negociatorii din Orientul Mijlociu sau Deprtat vor vrea ca mai nainte de toate s stea
i s discute cu partenerii lor fr grab. Ei vor dori mai nti s cunoasc felul n care acetia
gndesc, ce le place s fac, cum este compania lor.
La arabi, o mare importan o are statutul i rangul. ntlnirile ncep cu strngere de
mn scurt dar ferm, i sfresc dup ce se servete ceaiul sau cafeaua. La ora prnzului,
omul de afaceri din Orientul Mijlociu poate lansa o invitaie la mas n propria lui cas,
pentru c familia lui este ntotdeauna pregtit pentu a primi oaspei neanunai. Va fi
pregtit mult mncare, sau dac nu va fi li se va comanda de la resaturant, pentru a fi scigur
c oaspetele va pleca stul. Dac li se refuz invitaia la mas, su oaspeii sunt nerbdtori s
doscute afaceri, cel mai probabil c arabii se vor simi ofensai.
Negociatorul arab evit confruntarea direct i s-i pun partenerii n situaia de a-i
arta slbiciunile sau a se arta nvini. Poate pstra secrete, ctignd astfel ncrederea
partenerilor. i place s fie ascultat i recurge uneori la exemple, citate din oameni celebri.
Este suficient de creativ pentru a putea propune soluii care s satisfac pe toat lumea.
Rbdarea este crucial, deci negociind cu un arab nu trebuie s se fac concesii prea mari
dintr-o dat. Arabii cred c Allah controleaz tot timpul, aa c dac la o ntlnire de afaceri ei
nu apar, ei consider c Allah nu le-a ajutt s ajung la ntlnire.

106

b) Stil director
Stilul german. Pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. Un negociator
german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce
vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care
vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. n timpul tratativelor va face ofertele clar, ferm i
declarativ. El nu va fi deschis n mod semnificativ spre compromis. El este contiincios,
sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate i o nclinaie sczut spre compromis.
Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatorii abili. Punctele forte se
situeaz n faza prezentrii ofertelor, care, odat fcute, au un caracter sacrosanct i astfel
rolul negocierii ascetora este mult diminuat.
Negociatorii germani sunt mia mult interesai de productivitatea i de calitatea
bunurilor i serviciilor. Ei au o orientare tehnic i un sistem de "co-determinare" ce impune
ca managerii i lucrtorii s discute deciziile care s fie luate. Sistemul lor este un sistem
centralizat, autocratic i ierarhic.
Germanii se ateapt ca partenerii lor s cunoasc ceva despre muzica, literatura,
teatrul lor. De asemenea, pentru ei punctualitatea este esenial.
Stilul suedez (nord european). Negociatorii nord-europeni au un anume grad de
reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar, dar
ferm. Negociatorul suedez este linitit, hiperprudent, cam rigid. El i stpnete bine emoiile
i sentimentele i este modelul negociatorului erfecionist.
Negociatorul suedez este foarte politicos, cinstit, direct, eficace, dar reacioneaz greu
la propunerile noi. Outsiderii vd comunicarea interpersonal n Suedia ca fiind indirect.
Exist un sens implicit al comunicrii care le permite suedezilor s fie "implicit direci".
Aceast contradicie este neleas numai n interiorul culturii suedeze. Martinson descria
acest lucru astfel: "suedezul este o persoan direct, dar imposibil de neles de ctre un
strin". De aceea i deciziile luate de suedezi sunt imposibil de interpretat de strini.
Scandinavii au i ei un sistem de co-determinare. Suedezii sunt, ns, mai mult
orientai spre calitatea vieii muncitorilor i spre importana individului n organizaie.
Sistemul lor de luare a deciziilor este descentralizat i participativ.
c) Stil reflexiv
Stilul japonez. Japonezii triesc ntr-o societate colectivist, ei punnd accentul pe
grup i onornd un set de obligaii. Japonezii se simt confortabil atunci cnd comunic n
linite. Loialitatea i obligaiile fa de grup au un rol foarte important. Oamenii de afaceri
care nu-i pstreaz cuvntul dat sunt aspru pedepsii de societate. nclcarea cuvntului dat
duce la pierderea reputaiei i, automat, ieirea din lumea afacerilor. Codul onoarei cere ca
eful organizaiei s-i asume toat responsabilitatea pentru greeala subalternului,
demisionnd i salvnd reputaia lui i a companiei unde lucreaz.
Japonezii se abin a spune "nu", iar un "da" aparent pentru ei poate nsemna "da,
neleg ce spui", sau "da, i-ai atins punctul de interes", dar nu nseamn neaprat "da, fac aa

107

cum vrei tu". Oamenii de afaceri fac tot posibilul pentru a evita a spune "nu", pentru c acet
lucru ar discredita persoana care s-a purtat aa de crud.
Pentru japonezi o relaie contractual este perceput ca o nelegere reciproc ce
urmeaz a se dezvolta. Astfel, un acord detaliat ntocmit introdus n timpul negocierilor cu
executivi japonezi poate fi interpretat ca lips de ncredere i duce la resentimente. Japonezii
se bazeaz mai mult pe recomandaii i pe nelegere.
Ei au un mare respect pentru tcere i devin suprai dac li se ntrerup momentele de
tcere, mai ales dac partenerii lor devin nerbdtori i rspund ei nii la ntrebarea ce le-au
adresat-o, cu o afirmaie de genul "i, desigur c suntei de acord". n aceast cultur tcerea
nu este nepoliticoas, dar s sugerezi cuiva rspunsul este foarte nepoliticos. Pentru japonezi,
rspunznd la o ntrebare cu tcerea, reprezint o comunicare n sine. Tcerea, de obicei,
implic faptul c negociatorii se gndesc la un lucru neplcut, negativ, dar sunt prea politicoi
pentru a se contrazice sau a respinge propunerile care i-au fost fcute. n aceast situaie,
partenerii ce au lansat aceste propuneri, ar trebui s atepte n tcere sau s schimbe subiectul,
ntrebnd despre o alt problem mai puin sensibil. De asemenea, pentru japonezi, s
priveti partenerul de afaceri n ochi reprezint o lips de respect i ostilitate.
Sistemul japonez nu permite flexibilitate la masa negocierilor i are nevoie de
perioade mari de timp pentru a cntri noile propuneri. Sistemul pare inabordabil pentru
strini, care sper s influeneze sistemul decizional sau cel puin s furnizeze informaii
pertinente sau s anticipeze direcia spre care se ndreapt deciziile.
Pentru japonezi, nelegerea negociat este vzut ca o direcie de urmat, urmnd ca pe
parcurs, unele ajustri i modificri s se fac n concordan cu circumstanele i nelegerea
dintre pri.
Sistemul japonez se bazeaz pe luarea deciziilor prin consens, hotrrile fiind luate la
un nivel inferior de ctre cei care lucreaz efectiv, iar decizia final este luat de top
managerul dup o minuioas examinare i dup ce a trecut pe la toate nivelele ierarhice.
Japonezii nu sunt pregtii n mod normal pentru compromis, fr s se confrunte cu
ntreaga ierarhie, cu cei care traseaz strategia de afaceri.
Stilul chinez. Negociatorii chinezi se disting printr-o atenie deosebit artat
reputaiei, o bun specializare i suspiciune fa de vestici. Cel mai important lucru pentru ei
este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care are rol cheie n organizaia
respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte
elegant i este de preferat s fie una convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi
mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit s obin.
Specializarea aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert
tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc trei specialiti n plus. Inevitabil, aceasta va
duce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert va cuta s-i apere reputaia n timpul
tratativelor.
Chinezii sunt foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se lanseze n discuii
politice, prefernd n schimb s discute despre viaa familial. Un mic dar pentru copii va fi
preferat unui prnz de afaceri copios. Ei ncep negocierile cu diferite manifestri de politee:

108

conversaie despre familie, ceai, iar cnd va ncepe discuia de afaceri, gazda va anuna acest
lucru. La fel i la ncheiere, gazda va spune c este timpul ca oaspeii s plece.
n timpul negocierilor, chinezii pun multe ntrebri i dau din cap n sens afirmativ
ceea ce nseamn c sunt politicoi. Pentru chinezi este important ca partenerii lor de afaceri
s fie buni asculttori i s vorbeasc despre ei ca despre grup. Ei nu apreciaz glgia i
comportamentul agresiv. n negocieri reciprocitatea este important: dac ei fac concesii
ateapt ceva n schimb. Chinezii ncetinesc desfurarea negocierilor pentru c tiu c
ocidentalii se grbesc, profitnd astfel pentru a obine noi concesii. Ca i japonezii, acord o
mare importan tcerii.
d) Stil ndatoritor
Stilul indian. Indienilor le place foarte mult s negocieze i se simt foarte frustrai n
cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor. Indianul va cuta s
spun mereu adevrul (din punctul lui de vedere), va avea stpnire de sine i i va trata
partenerul cu respect avnd rbdare i chiar simpatie pentru el i greelile lui. Indianul este
sever, dar nu zdrobitor, se adapteaz, dar nu se d nfrnt. Negociatorul indian este tenace,
rbdtor i perseverent.
Oamenii de afaceri indieni adesea vor purta haine tradiionale la negocieri. n India
este de ateptat s dai mna cu brbaii de afaceri, dar se poate saluta i n mod tradiional prin
"hamaste" (mpreunarea minilor n dreptul pieptului). Indienii nu beau alcool i, adesea, sunt
vegetarieni. Sunt foarte ospitalieri, invitndu-i partenerii de afaceri la ei acas, unde familia
va pregti masa, dar nu va fi de fa. n timpul vizitei, nu se pun ntrebri personale.
Negociatorul indian are tendina mai degrab s-i schimbe poziia negociatoare dect
s treac la una inconsistent sau imprevizibil. El nu recurge la violen sau la insulte, chiar
dac are obiceiul de a vorbi cam tare. El nu se teme de nimic. i formeaz o imagine de
ansamblu i tie cnd s ia o poziie defensiv pentru a studia detaliile i eaporturile de fore.
Este contient de valoarea partenerilor, iar cnd se retrage n tcere, ia aminte la nvturile
din experienele anterioare. Indienii nva de la partenerii lor i evit s aib secrete. Ei i
manifest dezaprobarea ca i bulgarii, dnd din cap nainte i napoi.
e) Stil flexibil
Stilul american. Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din
lume. n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general
sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii care l folosesc
intr la tratative ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exuberante.
n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun
tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material.
Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul.
Punctele sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii el se va
deplasa rapid ctre aceast faz. Este adeptul tacticii "n avantaj propriu" i se ateapt ca i
ceilali s negocieze cu acelai profesionalism.

109

Exist patru trsturi caracteristice unui negociator american: exuberan,


profesionalism, abilitate deosebit n negocierea ofertelor i interes fa de ambalaj. Pentru ei
conteaz timpul i eficiena. Ei pun accent pe individ i pe realizrile individului i se bazeaz
mult pe statistici.
Negociatorul american i prezint situaia de la nceput, refuz concesiile n prima
faz a negocierilor. Stabilete strategia i deleag punctele negocierii n detaliu, mpreun cu
partenerii. i explic poziia clar, dar este deschis oricrei propuneri posibile. Este contient
de timpul care trece i este, prin urmare, consistent. El tie cnd s se angajeze n compromis.
Americanii consider c sunt mai bine vzui de parteneri dac vorbesc i o alt limb,
n afar de englez. Ei cred c acest lucru le d un aer mai important i sunt vzui ca oameni
de afaceri foarte compleci. Americanii obinuiesc s dea o veste proast dup o fraz de
introducere, neutr, politicoas i dup prezentarea cauzei. tirea este dat ntr-o manier
pozitiv, sugerndu-se alternative.
n SUA, tcerea este considerat un lucru negativ, pentru c reprezint o pierdere de
timp. Americanii apreciaz eficiena n comunicare. Tcerea i ateptarea pentru un rspuns
este considerat nepoliticoas i chiar insulttoare. De aceea, americanii devin foarte dificili
cnd ntlnesc parteneri care nu rspund cu promptitudine, ci stau i privesc n gol. Se tie c
pentru americani "time is monez". n cultura american este nepoliticos s ntrzii mai mult de
5 minute la ntlnirea de afaceri. Practica american de afaceri d exemple de numeroi
negociatori mndri s nceap negocierea ntotdeauna la timp. Acestor oameni le este greu s
neleag cum partenerii din alte ri sunt mndri de atitudinea lor relaxat fa de timpul exact
stabilit.
Sistemul de adoptare a deciziilor american este descentralizat.
Americanii sunt dintre cei mai entuziati negociatori ce propun compromisul. Pentru
ei, acesta este modul natural de a face afaceri. Compromisul le d o aur care i ajut pe
negociatori s fie mulumii de munca lor i s triasc cu mpcarea c nu au ajuns la o
concesie ambigu.
Stilul englez. Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind amatori n comparaie cu
profesionalismul englez, mai degrab sub-pregtii dect supra-pregtii, deschii, prietenoi,
sociabili i agreabili, flexibli i rspunznd iniiativelor.
Ei sunt de obicei formali n mbrcminte, purtnd mereu costum i cravat. Dac
partenerii sunt invitai acas, este bine s se evite discuiile despre politic, religie sau brfe
despre monarhie.
O tire proast este dat de englezi dup referirea la situaie, discutarea cauzei, apoi
tirea este anunat brusc, uneori chiar fr tact. Se ncheie cu scuze i regrete. n ceea ce
privete timpul, ei permit o ntrziere de cel mult 5 minute.
Englezii au un sistem de luare a deciziei foarte descentralizat, pentru c top managerii
englezi nu cunosc detaliile tehnice ale afacerii, apelnd la subordonaii lor.
Aceste clase de stiluri de negociere au fiecare trsturile imprimate de cultura
specific, dar ca linii generatoare pstreaz aceleai caracteristici. Desigur c, n prezent, este
impropriu s afirmm c toi japonezii vor negocia conform stilului japonez. Ei pot foarte

110

bine s utilizeze n negociere stilul american (cel mai folosit de altfel). Pe de alt parte, orict
de bine s-ar adapta i ar adopta un anumit stil de negociere, un japonez va pstra ceva din
stilul lui naional. Chiar dac un german se va comporta ca un american n negocierea cu un
francez, el va fi prost impresionat dac acesta l va invita la o mas copioas, discutnd
afacerile superficial i fr a pune accent pe datele tehnice. Aceast "impresie proast", chiar
dac n mod normal nu ar trebui s aib influen decisiv asupra ncheierii sau nu a
contractului respectiv, va determina reacii adverse, de reinere, de reapreciere a poziiei i
chiar de ostilitate. Nu trebuie uitat c negociatorul este n primul rnd un om, o fiin, cu
propria personalitate, propriile concepii, propriile aprecieri. De aceea, o "impresie proast"
creat asupra omului va avea multe de spus prin gura negociatorului.

111

CAPITOLUL IV
PSIHOLOGIA NEGOCIERILOR
4.1. Tipuri de negociatori i modaliti de abordare a acestora

Tipul de
partener
Partenerul
primitor

Partenerul
vorbre

Partenerul
impulsiv

Partenerul
ezitant

Partenerul
cumptat

Caracteristici

Cum trebuie abordat

Este bucuros s-l vad pe specialist


i s se ntrein cu el. Ascult
argumentaia i propunerile dar nu
este interesat s cumpere.

S-ar putea ca partenerul s nu aib


competena s ncheie contractul.
Specialistul va trebui s-i pun
ntrebri la care acesta va fi obligat
s-i rspund de genul: cum va
utiliza produsul oferit?, cnd
intenioneaz s cumpere?, poate s
se refere la cineva care ar efectua
cumprarea imediat?
Este vesel i de multe ori se
Acestui tip de partener i se va acorda
deprteaz de tema negocierilor.
un timp rezonabil pentru discuia
Dac specialistul nu este atent,
general, dar specialistul trebuie s
discuia cu partenerul vorbre
exploateze orice ocazie pentru a-l
poate s se scurg rapid fr a
aduce la subiectul tratativelor. Nu
atinge scopul tratativelor trebuie s nceteze s-i prezinte
ncheierea contractului de vnzare. argumentaia n maniera proprie.
Pare nerbdtor i-l va ntrerupe
Specialistul trebuie s trateze rapid
des pe specialist. Se poate ntmpla cu acest gen de oameni, subliniind
ca dup ce i d acordul pentru
avantajele i fcnd ncercri
cumprare s revin asupra
multiple de a concluziona (ncheia)
deciziei, ncercnd s amne
vnzarea. Specialistul nu va nceta
discuiile. Se enerveaz uor.
s-l
preseze,
ntr-o
manier
comercial, dar serioas, de a lua o
decizie potrivit. Dac pare suprat,
se va renuna la detalii, vor fi
subliniate avantajele principale i se
va "fora" finalizarea.
Acest tip de partener detest s ia
Cea mai bun cale de a-l ajuta este ca
decizii. Este nervos, incert, indecis, specialistul s-i concentreze atenia
att n comportare, exprimare, ct i asupra unei singure linii de conduit,
n gesturi.
i se vor prezenta dovezi fr replic,
raiuni logice de urmrire a
propunerii fcute. Este necesar
mult fermitate.
Manierele, cuvintele, actele sale
Specialistul trebuie s cunoasc bine
calme, serioase. El ascult cu grij, comparaia dintre produsul propriu i
pune ntrebri detaliate i studiaz
cel oferit de concuren. Vor fi
n profunzime fiecare element al
prezentate numeroase dovezi pentru
propunerii.
a sublinia valoarea avantajelor
produsului. Specialistul va ncerca
112

Partenerul
tcut

Rmne tcut, fr s se pronune,


fr s ofere prin gest sau mimic
cel mai mic indiciu care s permit
a se stabili gndurile sale.

Partenerul
nchis

Este completamente satisfcut de


"status quo", de produsele pe care
le primete de la furnizorii si
actuali i nu vede nici un motiv s-i
schimbe.

Partenerul
circumspect

Ascult argumentaia, reine


propunerile de pre, prospectele
apoi nchide discuia cu precizarea:
v in la curent cu decizia pe care
o voi lua. Se poate presupune c
partenerul se va adresa unei alte
firme i va ncerca s obin un pre
mai bun. Acest tip de parteneri pun
accent pe concurena dintre
ofertani n scopul obinerii unui
rabat sau a unor condiii speciale.
Ascult dar nu vrea sau nu poate
lua o decizie. Va solicita timp
pentru a putea s-i fac o prere s
se decid.

Partenerul
temporizator

113

s-i furnizeze toate datele solicitate,


deoarece acest tip de partener
intenioneaz realmente s cumpere.
Singurul mijloc de influenare a
acestui tip de cumprtor este
evidenierea de fapte. Specialistul
trebuie s-i furnizeze dovada
avantajelor pe care la va obine
acceptnd propunerea. Trebuie tratat
cu atenie i respect. Este necesar s i
se pun ntrebri. Trebuie determinat
s vorbeasc utiliznd propria lui
tactic. Cnd va rspunde specialistul
trebuie s fie mai tenace dect el.
Este necesar ca specialistul s-l
chestioneze n detaliu asupra a ceea
ce i convine de la actualii furnizori,
urmrindu-se cel mai mic indiciu
asupra unor eventuale nemulumiri.
Apoi va stabili cum neajunsul
menionat poate fi ameliorat i va
construi argumentaia pe baza
posibiltilor de care dispune pentru
a-i oferi avantaje suplimentare
partenerului.
Specialistul va trebui s-l conving,
s-l fac s neleag c trebuie s
cumpere produsul nostru ct se poate
de urgent, livrarea imediat sau pre
redus dac se decide imediat.
Trebuie convins c este n interesul
su s ia o decizie posibil imediat.

Se impune verificarea de ctre


specialist
a
motivelor
care-l
pe
partener
s
determin
temporizeze tratativele. Partenerul
va trebui s fie ntrebat direct de ce
nu poate lua imediat o decizie
definitiv. Aceasta l oblig s
sublinieze raiunile pozitive sau
negative
ale
atitudinii
sale.
Argumentaia de ncheiere a
operaiunii se va constitui pe
motivele pozitive i vor fi prezentate
dovezi furnizate de beneficiarii
satisfcui. I se va demonstra c

Partenerul
nemulumit

l primete pe specialist dar atac


imediat produsul creia i
reproeaz defecte anterioare reale
sau imaginare. Nemulumirile sale
se pot adresa produciei, serviciilor
sau altor domenii.

Partenerul cu
prejudeci

Este energic i i nchipuie c tie


tot. Intenioneaz s ia el singur
deciziile, i poate cteodat prea
brutal sau chiar grosolan.

ncheind imediat operaiunea va


ctiga timp.
Prima sarcin a specialistului este de
a stabili dac partenerul are ntradevr dificulti pe care poate s le
rezolve. n caz afirmativ problemele
trebuie atacate cu curaj pentru a le
putea rezolva rapid. Argumentaia se
poate ncheia cu o fraz de genul
Este aproape n puterea mea s evit
erorile n viitor. Vrei s-mi dai o
ans de a v-o dovedi, studiind
propunerea mea actual?.
Acest tip de om reacioneaz pozitiv
la complimente i flatare. Va trebui
elogiat el nsui sau firma sa.
Specialistul va trebui s creeze
impresia de respect a succesului
partenerului, a inteligenei sale, a
prerii sale. Cnd va fi ncntat va
trebui ntrebat asupra prerii sale cu
privire la propunerea noastr.

4.2. Psihologia negocierilor

Una din teoriile de baz asupra oamenilor muncii este ierarhia nevoilor elaborat
de Maslow. Maslow afirm c fiinele umane acioneaz pentru a-i satisface nevoile eseniale.
El clasific nevoile n urmtoarele 5 categorii:

Auto-realizare
Stim i respect
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi de supravieuire

Nevoi fizice sau de supravieuire


Cea mai important nevoie uman este aceea de a supravieui. Pentru aceasta un om
are nevoie de mncare, ap, adpost i altele. n msura n care nu sunt satisfcute aceste
necesiti - de care depinde n primul rnd sntatea - o persoan nu va fi interesat de
satisfacerea celorlalte nevoi. Gndurile i energia vor fi ndreptate exclusiv pentru satisfacerea
primelor, excluzndu-le total pe urmtoarele.

114

Nevoia de siguran i securitate


Odat satisfcute cele mai importante nevoi fizice la un nivel minim, urmtoarele
nevoi ce devin importante sunt cele referitoare la siguran i securitate. Efortul omului va fi
concentrat la a se simi confortabil i n siguran. Securitatea nu include doar sigurana fizic
a persoanei (ui ncuiate i ferestre cu gratii), ci i sigurana economic - o slujb sigur, o
asigurare de via, un cont n banc.
Nevoi sociale
Atunci cnd individului nu-i este foame i se simte n siguran, cea mai important
problem devine apartenena social. El trebuie s aparin i s fie acceptat de un anumit
grup, cum ar fi familia, un grup de prieteni sau colegi. El trebuie att s primeasc ct i s
dea afeciune. Simte dorina de a fi acceptat i preuit nu numai de ctre familie, ci i de alii,
cum ar fi grupul n care lucreaz sau de alte grupuri sociale.
Nevoia de stim
Indivizii pentru care nevoile fizice, cele de siguran i cele sociale sunt satisfcute,
sunt dornici de stim i respect; adic o nevoie de auto-respect i respect pentru ceilali.
Nevoia de auto-realizare
Dac cele patru nivele anterioare ale nevoilor sunt satisfcute, atunci cea mai
important necesitate a omului devine auto-realizarea, dorina de a deveni mai bun i de a-i
fructifica posibilitile ct mai complet. Aceast nevoie este numit i nevoia "creativ".
n teoria lui Maslow exist nc un element important, i anume faptul c fiecare nivel
al nevoilor trebuie satisfcut complet nainte de a se trece la urmtorul nivel. De exemplu:
oamenii nu vor fi interesai de nevoile sociale nainte de a fi siguri c pot supravieui i sunt n
siguran.
Pentru a ajunge la nivelul maxim sugerat de Maslow (nivelul creativ) negociatorii
trebuie s se ngrijeasc de nivelele anterioare. Se sugereaz efectuarea unor pai care s fac
negociatorii s se simt n largul lor. Ne referim la nevoile de supravieuire - pregtirea fizic
a negocierilor prin pregtirea camerei de negociere. Respectiv a gustrilor i a buturilor
rcoritoare; apoi crearea climatului, care va acoperi nevoile de siguran ale prilor, iar n
perioada de topire a gheii se va stabili atmosfera social.
Etapa urmtoare - cea a stabilirii procedurilor - ca ntri nivelul social i apoi se va
trece la satisfacerea nevoilor individuale. Dar satisfacerea eului nu depinde doar de ceea ce
are valoare individual, ci i de ceea ce se poate obine n timpul negocierilor.

115

BIBLIOGRAFIE
1. Acland, A. Floyer Abiliti i aptitudini perfecte, Bucureti, Editura Naional, 1998 ;
2. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. - Managementul firmei,
Constana, Editura Leda, 2000 ;
3. Antonoaie, N. -Managementul deciziei [A] - Universitatea Transilvania Braov, 1999;
4. Bcanu, B. Strategia Organizaiei, Braov, Editura Infomarket, 1999;
5. Cndea, R., Cndea, D. Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996;
6. Curry, Jeffrey Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Bucureti, Editura Teora,
2000;
7. Drucker, P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucureti, Editura Enciclopedic,
1993 ;
8. Fori, T., Dima, D. (coord.) Manual de formare managerial n turism, Sibiu, Editura
Psihomedia, 2001 ;
9. Fraise, H. Manuel de lingenieur Daffaires, Edition Dunod, 1990;
10. Glouchevitch, Ph.Jugernaut Cheile succesului german n afaceri, Timioara,Editura
Sedona, 1996;
11. Jones, G. Primii pai n afaceri, Bucureti, Editura Teora, 1997;
12. Kennedy, Gavin Negocierea perfect, Bucureti, Editura Naional, 1998;
13. Koontz, H., O Donnell, C., Weirich, H. Management, New York, Mc.Graw Hill
Book Company, 1984;
14. Kotler, P. Managementul marketingului: analiz, planificare, implementare, control,
Bucureti, Editura Teora, 1997;
15. Mattock, John Ehrenborg Cum s devii un bun negociator, Bucureti, Editura All
Beck, 2001;
16. Moldoveanu, M., Dobrescu, M. Emilian tiina afacerilor, Bucureti, Editura Expert,
1995;
17. Morariu, D., Pizma, D. Comportamentul consumatorului, Deva, Editura Bibliofor,
2001;
18. Ohmae, K. Inteligena strategului.Arta afacerilor n Japonia, Bucureti, Editura Teora,
1998;
19. Pease, A. Limbajul trupului, Bucureti, Editura Polimark, 1993;
20. Popescu, D. Conducerea afacerilor, Bucureti, Editura Scripta, 1995;
21. Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Iai, Editura Polirom,
2000;
22. Young, A. The Managers Handbook. The Practical guide to succesful management.
Artur Young, London, Marshall Editions Ltd., 1988;
23. Thuderoz, Christian Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social, Bucureti,
Editura tiina, 2002;
24.Voiculescu Dan D. Praxiologia afacerilor n societatea umanist (n pregtire),
Editura Intact.
25. Ziglar, Zig Arta vnzrii, Bucureti, Amaltea, 2002;
26.
*** Cum s negociem Bucureti, Editura Enciclopedia Rao, 2000;
27.
*** Fundaia Drucker Organizaia viitorului, Bucureti, Editura Teora, 2000;
[Pfeffer, J. Va repeta organizaia viitorului greelile din trecut?]
28.
*** Locaii web pe internet Site urile oficiale ale marilor companii.

116