Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL AFACERILOR
TEHNICI DE NEGOCIERE
TIMIOARA 2004
Motto:
Sudoarea frunii naintea perfeciunii au pus-o zeii
Cei venici: pn-la ea te duce o cale lung i abrupt,
La nceput anevoioas, dar dup ce-ai rzbit pe culme,
Devine mai apoi uoar, orict de aspr a fost cndva.
Hesiod, Munci i zile
CUPRINS
PARTEA I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
MANAGEMENTUL AFACERILOR...6
PARTEA I
MANAGEMENTUL AFACERILOR
1. AFACEREA-Precizri conceptuale
Afacerea reprezint un domeniu unic care presupune:
motivaie profund;
finalitate complex;
investiie de profesionalism i creativitate;
previziune realist a efectelor sale;
3. STRATEGIA N AFACERI
Evaluarea unei strategii presupune definirea clar a obiectivelor pe care firma si
propune s le realizeze, plecnd de la poziia ei strategic ntr-un mediu economic dat.
Obiectivele privesc :
- productivitatea;
- profitul;
- marketingul;
- calitatea produselor/serviciilor;
- resursele umane;
- organizarea;
- decizia;
- motivaia;
- responsabilitatea social;
i pot fi :
-
STRATEGII LOGISTICE
- penetrarea pe o pia;
- exportul de produse existente;
- ocuparea unei piee;
- strategii de nie;
- produse noi/piee noi;
- produse noi/piee existente;
- extinderea capacitilor;
- raionalizarea pieelor;
- raionalizarea produselor;
- raionalizarea liniilor de fabricaie;
- raionalizarea desfacerii;
STRATEGII DE INTEGRARE
STRATEGII DE EFICIEN
- integrare n amonte;
- integrare n aval;
- reducerea costurilor;
- creterea vnzrilor;
- maximizarea profitului;
STRATEGII DEFENSIVE
- desfiinarea firmei
- meninerea ( supravieuirea firmei )
- temporizarea
10
2)
3)
4)
5)
11
Aspectele care fac referire la cele prezentate mai sus mbrac forma urmtoarelor
ntrebri:
- de ce se afirm c afacerea este foarte rar reproductibil n exact aceleai
condiii?;
- cum ar putea fi alctuit o baz de date pentru afaceri, care ar trebui s-i fie
caracteristicile principale (legate de intrri, ieiri, accesibilitate, renoire rapid) i cum ne-ar
putea ajuta?;
- exist limite n stabilirea numrului partenerilor angajai ntr-o afacere.
n majoritatea cazurilor vnzarea unei afaceri se face de ctre o persoan
juridic, ceea ce presupune ca:
- n actul de conducere, ca i n cel de luare a deciziilor, la toate nivelurile posibile,
sunt implicai numeroi angajai, fiecare dintre acetia avnd un alt grad de pregtire
i, evident, un alt nivel de nelegere a problemelor i, implicit, alte posibiliti de a
gsi cea mai bun soluie;
- identificarea lanului logic al deciziilor, ca i stabilirea clar a competenelor
fiecruia dintre actorii afacerii este o problem dificil, dar extrem de important.
i n acest caz se pot pune urmtoarele ntrebri:
- care ar fi cea mai bun metod pentru a selecta pe cei implicai n deciziile privind
afacerea?;
- care este nivelul de ncredere la care ne oprim cnd stabilim competenele
decizionale ale celor implicai?;
- putem asigura coeziunea unei echipe ntr-un mediu extrem de dinamic i stresant? ;
- cum ne putem motiva echipa?
afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se deruleaz (de regul) pe
termene medii i lungi deci:
- angajarea n afacere este ntotdeauna o decizie dificil de luat; implicaiile sale nu pot
fi pe deplin ntrezrite nici mcar pe termen scurt; chiar dac ai o experiena anterioar
nimeni i nimic nu-i jaloneaz drumul spre soluia optim; nu poi avea sigurana c nu vor
interveni ali factori externi, pe care nu ai putut sau nu ai tiut s-i iei n considerare?.
n economia contemporan, riscul i incertitudinea sunt asociate frecvent actului
decizional; n aceast situaie:
- ce se poate face pentru a demonta pe ct posibil aceste nedeterminri, fr a pierde
nici un amnunt pe parcurs ? ;
- att timp ct o afacere se desfoar contra-cronometru, este posibil utilizarea unor
metode de decizie ortodoxe (verificate, de altfel, n practic, pentru activiti diverse) ? ;
- poi fi sigur c toi cei verificai i acceptai n echipa afacerii nu vor ceda n
momentele n care activitaile se suprapun i este nevoie de soluii rapide, neconvenionale ? :
ce poi face ?.
n multe situaii rezultatul afacerii nseamn un produs/serviciu mai scump dect
cel standard, existent deja i acceptat pe pia. Trebuie avut n vedere c:
12
13
14
8. AMPLASAREA AFACERII
Fiind o decizie cheie pentru succesul afacerii, ea trebuie gndit i evaluat cel puin
din dou perspective:
15
9. PLANUL DE AFACERI
Planul de afaceri reprezint strategia conceput pentru fiecare tip de afacere.
Valoarea unui plan de afaceri este direct proporional cu calitatea documentaiei n
vederea elaborarii lui. n cuprinsul lui, se regsesc urmtoarele elemente :
1) Descrierea afacerii :
- definirea afacerii ;
- definirea produsului ce face obiectul afacerii ;
- contextul afacerii.
2) Marketing :
-
3) Analiza competitivitii :
- determinarea concurenei ;
- elemente de succes ;
- analiza avantajelor competitive ;
- strategiile competitive ;
- bariere promoionale ;
- analiza valorii adugate.
4) Planul de dazvoltate a afacerii :
- dezvoltarea produsului ;
- termene, buget, controlul realizrii planului.
5) Implementarea i conducerea:
- planurile conducerii;
16
- implementarea
6) Componente financiare.
17
tipul afacerii ;
dimensiunile afacerii ;
interesul intreprinztorului ;
exigenele ntreprinztorului ;
informaiile asupra potenialului altor ntreprinztori ;
potenialul viitorilor parteneri ;
disponibilitatea lor pentru colaborare.
18
19
cifra de afaceri ;
mrimea profitului ;
dimensiunea exportului ;
volumul investiiilor;
mrimea creditelor;
20
specializarea indivizilor ;
autoritate i responsabilitate ;
disciplin ascultare, respect, perseveren ;
unitate de comand fundament pentru unitate de interese ;
unitate de concepie ;
prioritatea interesului general ;
structura ierarhic ;
echitate stimulent pentru toi angajaii ;
ordinea social echilibru ntre necesitate i resurse ;
centralizare i descentralizare ;
21
stabilirea personalului ;
iniiativ ;
pragmatismul ;
spirit de echip ;
comunicaia ;
flexibilitate;
determinarea variantei optime;
eficiena structurii.
22
24
Compartimente
operaionale
Compartiment
comercial (de nivel
funcional)
A1
A2
A3
6
7
cercetarea pieei i unele din celelalte activiti reunite sub sigla comercial
sunt adeseori neglijate n favoarea aciunilor presante, pe termen scurt (ne
referim, mai ales, la latura de prospectare i studiul serios al pieei);
inginerii comerciali sunt puri funcionari, foarte puin motivai i uneori
nedorii;6
duce la dispersarea forelor; managerii devin, mai degrab, oameniorchestr - cei care fac de toate, dar nu la acelai nivel ridicat dect efi
de orchestr - cei care dirijeaz o echip de profesioniti ;7
25
Avantajele structurii :
Serviciul
COMERCIAL
F
(5)
P
(1)
R
(4)
S
(2)
N
(3)
Serviciul
PRODUCIE
Serviciul
PROIECTE
26
Compartimente
operaionale
Compartimente funcionale
SPECIALITI N DOMENIUL
I
II
III
AFACEREA X
AFACEREA Y
AFACEREA Z
IV
A se vedea Popecu D. op. cit. i Young A. The Managers Handbook. The Practical guide to succesful
management. Artur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988;
10
A se vedea Fraise H. op. cit., Popecu D. op. cit. i Young A. op. cit..
11
Antonoaie N., Fori T., Sumedrea S., Constantin S. - Managementul firmei, Editura Leda, Constana,
2000 i Antonoaie N. - Managementul deciziei [A] - Universitatea Transilvania Braov, 1999.
27
Dezavantajele structurii :
Una din slbiciunile tinerilor cu educaie superioar de astzi - fie c sunt n afaceri,
n medicin sau n guvern - este faptul c sunt satisfcui dac sunt versai ntr-o specialitate
ngust i afieaz dispre fa de celelalte sfere.
Nu trebuie s tii amnuntit ce s faci cu relaiile umane dac eti contabil, sau cum
s promovezi un produs nou dac eti inginer n secie Dar ai obligaia s tii cel puin cu ce
se ocupa aceste domenii, de ce exist ele, ce ncearc s fac. Nu trebuie s tii psihiatrie
pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine s tii cu ce se ocup psihiatria. Nu trebuie s fii
specialist n drept internaional pentru a face treaba bun n Ministerul Agriculturii. Dar ar fi
bine s tii destul despre politica internaional, pentru a nu pricinui pagube internaionale
printr-o politic agricol comunal
Peter F.Drucker
12
12
A se vedea n acest sens Antonoaie N., Fori T., Sumedrea S., Constantin S. op.cit. ; Popescu D. op.
cit. ; Antonoaie N. op. cit. ; Drucker P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic,
Bucureti, 1993 ; Koontz H., O Donnell C., Weirich H. Management. Mc.Graw Hill Book Company,
New York, 1984;
28
foarte mare atenie, dublat de rbdare i prudenta n orice discuie; trebuie dat
impresia clar c cellalt conduce (modestia este de dorit) ;
n abordarea chestiunilor trebuie s se manifeste agresivitate redus i
maleabilitate n relaiile interpersonale ;
propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate ; clientul trebuie convins de
competena profesional a omului de afaceri.
29
Comportamentul clientului/partenerului :
are deja propriile sale idei i soluii (a investit timp i bani pentru gsirea
acestora) ;
deschis, destul de receptiv la alte idei dar nu are suficient ncredere n el ;
ncearc s utilizeze i s profite de ideile partenerului (tiind c trebuie s
beneficieze de ceea ce exist deja -peste- drumurile batute nu are rost s mai
treci nc o dat ; roata a fost inventat cndva i este buna asa) ;
va exploata, n folos propriu, cunotinele partenerului.
Comportamentul omului de afaceri :
se va impune prin competen (s-l faci pe cellat s-i dea seama de propriile
sale limite) ;
crearea unor raporturi personale solide ntre el i client, mai ales printr-un dialog
permanent, deschis, la obiect ;
va pune la punct, de la nceput, toate amnuntele afacerii (cel mai mare pericol in
lucrul cu un astfel de client/partener este c acesta s doreasc, la un moment dat,
sa ias din afacere - nevznd clar finalul, neavnd ncredere c se poate ajunge la
scopul propus, i spune c e mai bine s abandoneze acum ct nu este prea trziu ;
n consecin ca o msura deosebit, vei prevedea n contract sanciuni extrem de
severe - i bine argumentate - pentru abandonul pe parcurs) ;
circumspecie privind sinceritatea relaiilor i a inteniilor tuturor celor ce
particip, la un moment dat, la dialog, dar i meninerea, pe ct posibil, a unui
spirit de parteneriat loial.
Probleme de discutat
1. Ce ar nsemna raporturi personale solide ntre omul de afaceri i client/partener ?
2. Cum poi, concret, s-l faci pe cellalt s-i dea seama de propriile sale limite ?
3. Care ar putea fi cele mai bune mijloace pentru a preveni abandonul pe parcurs ?
Tipul de afaceri cu un astfel de client :
- vnzare negociere17.
C. Cel cu banii i relaiile/ Nababul
Deviza : Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr un profit
(atenie este o deviz care minte)
Comportamentul clientului/partenerului :
17
30
dei le poi bnui, rmn ascunse n privina amanuntelor care se pot dovedi
eseniale ;
rigid n a-i apra poziia ; nu-l poi convinge cu argumente obinuite ; are de cele
mai multe ori, doar o spoial de invtur (coli fcute repede -n nici un caz la
universiti cu nume - ajutat cu banii i influenele de rigoare), de care face ns
mult parad - aici l poi ghici imediat ct tie, un om instruit nu poate fi pclit
de un impostor n ale tiinei sau culturii ;
puterea lui st mai ales n sistemul de relaii, pe care le cultiv cu asiduitate, pe
toate cile (vorb dulce, cadouri, posturi cldue, promisiuni ferme - dar pe care
le va nclca foarte repede dac ceva nu-i convine, antaj, ameninri voalate,
dezbinarea partenerilor - dispune, n general de tot arsenalul de diversiuni posibile
pentru a-i atinge scopurile) ;
este dispus s plteasc preul cerut (si chiar peste) doar dac vede clar
rezultatele (un ctig pe msur) ; n caz contrar menine afacerea doar dac se
poate ctiga altceva o imagine favorabil pe pia (dar imediat, c nu are
timp) ;
are un singur idol, multiplicat la infinit : - banul banul banul ;
dar este la fel de posibil s nu aib banii pe care-i pretinde i s caute, de fapt, doar
idei deosebite pe care s le valorifice n afaceri personale, lepdndu-se foarte
repede de parteneri ;
devine extrem de periculos cnd se combin cu primul tip de client/partener,
avnd ferma convingere c coala sumar pe care a facut-o, dublat de coala
vieii a cartierului a afacerilor de nceput la col de strad, sunt suficiente
pentru a-i da dreptul s emit idei i s le impun cu pumnul.
31
n opinia unor specialiti, conductorii buni sunt nite fiine legendare, la ale cror
isprvi mree, noi, ceilali, nici nu putem visa. n lumea afacerilor, aceast opinie se
manifest prin legende ca Icocca a salvat Chrysler, Cellalt a clipit (rzboiul Pepsi
contra Coca-Cola) etc. O asemenea reputaie este un avantaj preios pentru orice manager, dar
se ntlnete rar i este rareori suficient pentru a ajunge la perfeciune. Cu mult mai
importante sunt trsturile fundamentale, caracteristice unei conduceri eficace :
Liderul de firm care se bazeaz numai pe renumele su personal este mai puin
eficace dect cel care se cluzete dup trsturile bunului conductor, mai sus enumerate.
Spre deosebire de legend, aptitudinile/calitile unui conductor priceput se nva i se
cultiv prin experien i perseveren. Muli manageri de succes au muncit din greu ca s-i
dezvolte pn la perfeciune nsuirile de lider. Dei calittile de lider sunt importante pentru
toi managerii, rolurile, rspunderile i aptitudinile managerilor firmelor se deosebesc de cele
ale efilor de departament. Firmele de succes fac o distincie clar ntre ele, conducerea unei
firme trebuind s adauge realmente valoare, iar efii de departament s aib flexibilitatea i
motivaia de a crea i de a menine un sistem de afaceri superior celui al concurenei.
n acest context, iat cteva opinii ale unor specialiti n domeniu privind rolul i
nsuirile managerului :
Henry Mintzberg () consider c managerul are 10 roluri principale grupate n 3
categorii:
1. roluri de contact n care se manifest ca leader (reprezint firma i unete
angajaii n jurul unor obiective prioritare ;
2. roluri de informare care privesc culegerea permanent a informaiilor asupra
ntregii activiti ;
32
pentru obiectivitate
emoii i sentimente
logica negativ
optimism
creativitate
coordonare
= alb
= rou
= negru
= galben
= verde
= albastru
33
34
INTELIGENA MANAGERIAL
principii + sarcini + condiii
35
36
autoritar-obiectiv;
autoritar-subiectiv;
democrat-consultativ ;
democrat-participativ.
38
un rezultat financiar ;
o economie ;
recuperarea unor fonduri ;
meninerea pe o anumit pia.
vinderea serviciilor ;
vnzare negociere ;
vnzare consultan.
preuri adecvate;
timp de realizare;
calitate;
faciliti pentru client (financiare, asisten tehnic etc.).
n susinerea celor prezentate mai sus, redau n continuare opinia lui J.Pfeffer21:
Este important s recunoatem c, mergnd pe aceeai linie cu mulimea nu vom
putea iei din pluton. Dac o firma face ceea ce fac i concurenii ei, cu ct vor putea fi mai
bune rezultatele ei ? Acesta este motivul pentru care performerii excepionali cum ar fi
Southwest Airlines, Norwest i Wal-Mart Stores au evitat ntotdeauna filozofia convenional
19
Popescu D. op. cit., Antonoaie N. op. cit., Koontz H., O Donnell C., Weirich H. op. cit., Young A.
op. cit.
20
Popescu D. op. cit., Antonoaie N. op. cit., Koontz H., O Donnell C., Weirich H. op. cit., Young A.
op. cit., Kotler P. Managementul marketingului: analiz, planificare, implementare, control, Editura Teora,
Bucureti, 1997;
21
Fundaia Drucker Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000; [Pfeffer J. Va repeta
organizaia viitorului greelile din trecut?].
39
i au ncercat s fac lucrurile n mod diferit. Southwest a evitat sistemul de tranzitare printrun aeroport important (descris ca o modalitate de a aduce un numr maxim de oameni
nefericii n acelai loc i n acelai timp), oferind, n schimb, curse directe. Wal-Mart
dispune de propriile camioane i de propriul sistem de distribuie, chiar dac Kmart i ali
concureni au contractat cu ali parteneri aceste aa zise funcii periferice. Privind napoi este
usor de observat ce rol esenial a jucat distribuia n succesul acestui lan de magazine i ct de
util este controlul asupra propriului parc de camioanePentru a reui va trebui s nelegei
forele i ideile de baz care configureaz viaa economic modern, s respingei tendinele
care n-au sens i s nu nlocuii niciodat judecata cu retorica.
a face afaceri n alte tari poate fi, uneori, destul de riscant, mai ales dac te bazezi
doar pe cunotine sumare sau te mulumeti cu o cercetare superficial a pieelor
i a mediului lor specific ;
un simplu amnunt uitat din neglijen sau pur i simplu ignorat cu bun tiin
te poate aduce la disperare (sau mai rau) ;
a pune ntrebarea corect este, ntotdeauna esenial :
o firm americana (controlat de o organizaie italian) hotrte s cumpere
terenuri mpdurite n Sicilia i s construiasc aici o fabric de celuloz i hrtie
(se miza att pe normala cooperare local, ct i pe costul foarte sczut al forei de
munc) ;
abia dup ce a cumprat terenul, a construit fabrica i a angajat fora de munc, a
constatat, inspectnd atent zona, c harile pe care le consultaser erau bune
acolo unde era verde pe hrtie era verde i pe teren dar cu o mic nuan:
verdele de pe teren era doar n stadiul de tufi, bun eventual pentru picnic
n concluzie, firma a trebuit s importe buteni
Barierele lingvistice
-
numele unui produs, dac este bine ales, te poate distinge clar de concuren (ca i
numele mrcii, de altfel) ;
ns ceea ce este bun la Hong Kong poate fi ru n Danemarca :
autocamionul Matador al firmei americane AM d, evident, impresia puterii, a
virilitii (i design-ul mainii este pe msur) ;
n Puerto Rico, ns, matador nseamn uciga! (i asta ntr-o zona cu foarte
multe accidente rutiere);
compania american ESSO (petrol, gaze) a avut mari probleme de a se impune pe
piaa japonez ; de ce? n limba nipon ESSO nseamn maina nnmolit
maina nglodat n noroi ;
Probleme de promovare
40
22
McDonald`s
(Ce constituie valoare pentru consumator ?)
Stabilirea produsului final, reproiectare, analiza muncii, standardizare,
automatizare, curenie, fermitate n conducere, randament superior.
Lucrarea de baz n definirea noiunilor legate de sistemul antreprenorial, cu tot ce nseamn aceasta
concepte, structuri, decizie, strategii, conducere, studii de caz este cea elaborat de Peter F. Drucker
Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucuresti, Editura Enciclopedic, 1993.
41
Universitatea modern
( rspuns la o schimbare major pe pia)
Pace, Fairleigh Dickinson, New York Institute of Technology, Santa Clara ; o
pia nou i diferit (pentru oameni aflai la jumtatea carierei).
Spitale
(necesitile specializate)
centre de tratament specializate (clinici chirurgicale ambulatorii, materniti
independente)
G.E.Comp. si G.E.Credit Corporation
- declaneaz schimbarea sistemului financiar american sparge monopolul
bncilor asupra mprumuturilor.
CONEXIUNI CU INOVAIA
Inovaia este instrumentul specific antreprenorilor, mijlocul prin care exploateaz
schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau servicii.
Inovaia este o disciplin care se nva (greu!) i se practic ; este fr ndoial o
ans.
Antreprenorii trebuie s caute, cu un scop precis, sursele inovaiei, schimbrile i
simptomele acesteia. Toate indic ocaziile favorabile. Iar ocaziile favorabile trebuie luate n
serios.
Trebuie s le acorzi cel putin o ans.
Inovaia creeaz un mijloc! Nu exist un mijloc (n sens economic sau social) pn
cnd omul nu gsete o ntrebuinare (cel puin una!) pentru ceva din natura cruia, n acest
fel, i confer valoare de ntrebuinare.
Exemple :
42
Secole de-a rndul bauxita (pmntul rou) a fost o calamitate : fcea solul
nefertil. Astzi, ea a devenit aluminiu fr de care nu se mai poate.
Mucegaiul a fost o nenorocire pn la descoperirea penicilinei.
o firm care vrea s inoveze, s aib o ans, s reueasc, trebuie s-i fac o
conducere antreprenorial n interior ;
strategiile adoptate trebuie s reclame, permanent, inovaia ;
viziunea managerial trebuie concentrat asupra ocaziilor favorabile ;
inovaia nu trebuie s fie o diversificare;
schimbarea trebuie perceput ca fiind o ocazie, nu o ameninare ;
43
INTERDICIILE ANTREPRENORIALE
Exist cteva lucruri pe care conducerea antreprenorial nu trebuie s le fac :
O firm care vrea s inoveze, s aib cel puin o ans de a reui i prospera pe o pia
n continu schimbare, trebuie s-i fac o conducere antreprenorial n interiorul ei. Firma
trebuie s adopte politici i strategii care s stimuleze inovaia i s construiasc toate
componentele sistemului antreprenorial, fr derogri.
Pentru a reui, o firm trebuie condus ca o firm antreprenorial.
Peter Drucker
44
PARTEA II
NEGOCIERE I TEHNICI DE NEGOCIERE
CAPITOLUL I
45
Negocierea este un proces complex, care se desfoar n mod continuu i de cele mai
multe ori, neobservat n nenumratele sfere ale activitii umane.
n literatura de specialitate, noiunea de negociere este considerat ca o aciune
verbal sau scris, ntreprins de dou sau mai multe persoane fizice sau juridice n relaia
dintre ele n scopul obinerii unor rezultate de interes reciproc. Negocierea poate s
intervin att n domeniul public ct i n domeniul privat, pe plan naional sau internaional.
Negocierea este un proces prin care dou sau mai multe pri i leag interesele
conflictuale de cele comune i care constituie urzeala relaiilor comerciale i ale societii
omeneti n general. Deii indivizi, grupuri i guverne sunt prinse n acest proces tot timpul,
nu sunt contieni de el numai dac i dau un nume special.
Dup cte se pare, nu exist un termen special care s denumeasc n sens larg acest
proces. n anumite domenii de activitate, ca de exemplu relaiile dintre state, sau relaiile
dintre diverse uniti economice aparinnd aceluiai stat sau unor state diferite, acest proces
de armonizare a intereselor conflictuale capt o importan deosebit, ncepnd s se disting
ca o faz deosebit n desfurarea acestor relaii, primind numele de negociere.
Definirea procesului de negociere ca aspect al activitii umane este o sarcin dificil,
din dou motive:
-
autorii care s-au ocupat de aceast problem definesc destul de diferit acest proces;
datorit sferei largi a relaiilor sociale n care au loc negocieri, este greu de gsit o
definiie care s cuprind toate tipurile de negocieri.
46
un complex de procese de analiz i planificare a tratativelor desfurate ntre doi sau mai
muli parteneri n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale sau de
cooperare economic internaional.
Negocierile comerciale includ toate posibilitile de discuii privind schimburile
comerciale, stabilesc condiiile negoului, reprezint perioade de gndire asupra condiiilor
comerului, ntlniri organizate special, prezentri de mrfuri sau servicii ce se propun ca
obiect al schimburilor preconizate (trguri, expoziii cu sau fr vnzare, vizite pe diferite
piee, n ntreprinderi), conferine de specialitate, consftuiri ntre experi, specialiti pe
categorii de mrfuri i servicii, n scopul realizrii unor condiii reciproc avantajoase pentru
participani, respectndu-se principiile fundamentale ale relaiilor echitabile ntre state.
n relaiile comerciale, negocierea poate avea loc la nivelul statelor, al guvernelor sau
ministerelor n care caz se negociaz, de regul, tratate, acorduri, sau alte nelegeri
comerciale i de cooperare economic internaional. De asemenea, aceasta poate avea loc la
nivel de verigi de execuie, ntreprinderi comerciale sau alte uniti economice, n care se
negociaz, de regul, ncheierea unor contracte de import, export sau cooperare economic.
n domeniul relaiilor economice negocierea este dialogul ce se desfoar n scopul
ncheierii unor nelegeri cadru ntre state, detaliindu-se apoi pe probleme concrete,
realizndu-se n trepte, de la nivel macroeconomic la nivel microeconomic. Operaiunile
contractuale pe produse sunt de fapt concretizate i continuate la nivelul microeconomic, pn
la realizarea material fixat n contracte a procesului de negociere nceput la nivelul
macroeconomic.
Factorii de care depinde succesul n negociere sunt:
preul;
cantitatea mrfii;
calitatea mrfii;
termen de livrare;
modalitile de plat;
condiiile de livrare.
47
48
49
50
politic
Criteriul
Categorii negocieri
1.
Dup
implicat
suprastructura - politice
- diplomatice
- militare
- culturale
- religioase
- comerciale
2. Dup nivelul structurii - prezideniale
economico-administrative
- guvernamentale
A. Macro
- ministeriale
- departamentale
- organizaii internaionale
B. Micro
- uniti economice
- bnci
- agenii
- la vnztor - exportator
- la cumprtor-importator
- la teri
- precontractuale
- negocieri propriu-zisetehnice
51
Scopul Finalitatea
Rezultatul
- acorduri
- convenii
- tratate
- protocoale
- contracte
- contracte
- procese verbale
- aid-memoires
- addendum
- vizite
- edine
- conferine
- expoziii
- trguri
- simpozioane
- promovare
- prospectare
- ofertare
- formaliti
administrative
- stabilirea (calitate,
ambalaj, proiectare)
- negocierea propriu-zis
comercial
- clauzele contractului
- pre
- condiii de livrare
- termen de livrare
- condiii de pia
- garanii
- postcontractuale
- derularea contractului
- rezolvare reclamaii
- rambursare credite
- restituire scrisori
- garanii
- asisten tehnic service
- activiti de protocol
- public relation
- cadouri publicitare
- protonegocierea
- prenegocierea
- negocierea propriu-zis
- postnegocierea
6. Dup numrul de
participani
7. Dup nivelul ierarhic al
participanilor
- bilaterale
- multilaterale
- macro
- semnarea actelor,
convenii
- rezolvarea
reclamaiilor, litigiilor
- urmrirea comportamentului produselor
la clieni, concureni
- asigurarea pieselor de
schimb, asistenei
tehnice, service.
- 2 participani
- mai muli participani
- preedinte
- ministru
- secretar de stat
- comerciani,
economiti, juriti,
bancheri, ageni
- directori, manageri,
patroni
- direct
- ntre prezeni
- indirect
- ntre abseni (prin
coresponden,
intermediari)
- de mrfuri (materii prime, - contracte
- micro
8. Dup prezena
participanilor
- aciuni precontractuale
pregtirea negocierii
52
- acorduri
- proiecte comune
prelucrate)
- de servicii
- transporturi
- asigurri
- bancare
- comerciale
- licitaii
- bursa
- leasing
- compensaie
- franchising
- nivelul navlului, a
tarifelor
- nivelul primelor de
asigurare (polie de
asigurare)
- nivelul spezelor,
comisioanelor,
dobnzilor
- contractare de bunuri i
servicii
- adjudecarea preurilor
- nivel, cotaie, curs
- contracte nchiriere
- contracte import-export
- ageni distribuitori
Orice negociere se desfoar ntr-un anumit climat. Acesta poate s fie dificil,
intransigent, ncordat. O alt negociere poate s fie impulsiv, ntortocheat, ndelungat. La
alte negocieri climatul poate s fie cald, prietenos i creativ; sau poate s fie rece, formal,
precis. Negociatorii recunosc uor diferenele de climat dar nu ntotdeauna tiu s acioneze
corespunztor.
A) Procesul crerii climatului
Mai nti vom lua n considerare ceea ce se ntmpl n mod uzual cnd cele dou pri
se ntlnesc prima oar pentru negocia. La nceput, negociatorii se ntlnesc i se salut. Dup
unul, dou minute perioad n care au loc discuii de convenien prile se aeaz la masa
tratativelor, ncepnd discuiile despre afaceri.
nc din aceste momente negociatorii ncep s simt reaciile celeilalte pri n ceea ce
privete negocierea. Ei i pot spune Iar ncepe plictiseala! sau Of, sunt stul pn peste
cap de asemenea persoane!, dar i Cred c ntlnirea poate fi cu adevrat eficient!.
Elementele obinuite ale ntlnirii i salutului sunt practic rituale i nu este necesar s
explicm de ce se desfoar aa. De fapt, n acest moment creierul a recepionat deja un
numr de semnale mai mare dect poate nregistra. El a nregistrat modul n care ceilali au
intrat i anume elementele non-verbale ale contactului vizual, poziia i gesturile. A fost
deja influenat de ritmul i caracteristicile micrilor, de ritmul utilizat n discuii. De
53
cordial,
de colaborare,
vioi,
propice afacerilor.
54
55
56
coninutul;
procedurile;
i interaciunile personale.
57
individuale) se vor include termenii n care se face angajarea, salariile sau recompensele ce
vor fi acordate, atribuiile de serviciu, etc.
Prin procedur vom face planificarea i controlul ntlnirii, pregtirea mediului n
care se vor desfura tratativele i a subiectelor ce vor fi discutate, a modului n care vor
decurge discuiile n continuare.
Interaciunile personale vor da modul n care persoanele implicate n negociere
interacioneaz una cu cealalt, modul n care personalitile lor intr n colaborare sau n
conflict, maniera n care influeneaz negocierile una din pri i reaciile pe care cealalt
parte le poate avea. Aceste elemente sunt valabile att pentru negocierile individuale ct i
pentru cele n echip.
Negociatorii ce vin n contact trebuie n primul rnd s adopte o anumit procedur n
ceea ce privete discuiile ce vor urma. Vor fi nesiguri i nu se vor simi n siguran dac se
avnt n discuiile de deschidere fr a avea o imagine clar a ceea ce dorete a fi obinut i
n ce mod.
Utiliznd termenii descrii anterior, prima operaie necesar privete dimensiunea
interaciunilor personale i obinerea unui bun climat de negociere. Apoi este necesar a se
lucra asupra procedurilor ce vor fi urmate nainte de a se intra n abordarea coninutului.
Pentru a se face trecerea de la relaiile personale la o atmosfer de afaceri, prile se
deplaseaz ctre locurile pe care se vor aeza pentru perioada de topire a gheii. Imediat chiar,
aciunile alese pot confirma ritmul vioi ce este cutat. Vom avea o foarte scurt perioad n
care persoanele vor sta jos i i vor aranja hrtiile aceasta este pauza necesar prin care se
poate intra ntr-o nou dimensiune, cea a afacerilor dar nu trebuie s fie o ntrziere prea
mare sau o ezitare nainte ca primul comentariu s aib loc.
Aceast pauz i are influena sa n ritmul n care vor decurge n continuare
negocierile. Astfel vom avea ritmul n care prima persoan va vorbi, ritmul n care va
rspunde, ritmul n care se va face comentariul introductiv.
Vom trece n revist pe scurt elementele de care avem nevoie pentru a obine o
atmosfer pozitiv. Nu este neaprat necesar o perioad foarte mare pentru discuia cordial
introductiv a topirii gheii, astfel aceasta poate conduce la pierderea regretabil a unor
posibiliti de dezvoltare a discuiilor. n acest moment ns, este necesar conturarea unor
idei clare despre ceea ce vrem s facem i modul n care se dorete a fi purtate tratativele.
De regul, exist patru subiecte ce vor fi acoperite n acest stadiu al discuiilor:
- scopul,
- planul,
- durata,
- prezentarea actorilor implicai.
Scopul va da motivul pentru care prile s-au ntlnit. El poate fi ncadrat n unul din
urmtoarele tipuri :
1. Explorativ pentru a descoperi care pot fi interesele comune.
58
59
n scris;
telefonic;
prin ntlniri directe;
mixte (combinnd formele anterioare).
60
CAPITOLUL II
ETAPELE PROCESULUI NEGOCIATIV N
TRANZACIILE COMERCIALE.
ABORDARE MANAGERIAL
2.1. Pregtirea negocierilor comerciale. Echipa de negociatori.
61
Parial, ateptrile vor fi bazate pe elemente ce nu sunt sub controlul nostru, cum ar fi
ntmplri ce le-au auzit povestite despre noi, tipul de relaii pe care l vor anticipa cu un
partener n situaia noastr, experiena pe care o au din negocieri similare.
De asemeni, ceilali pot avea o eviden asupra noastr, uneori foarte exact, apoi o
eviden a afacerilor pe care ali colegi le-au fcut cu organizaia noastr, a modului n care
negociem sau a felului n care am pus n practic angajamentele anterioare.
Totui, rmn i preliminarii pe care le putem influena. Modul n care comunicm
nainte de nceperea negocierilor trebuie s reflecte interesul de a trata cu ceilali, integritatea
noastr i faptul c suntem cooperani. Pentru a crea cele mai bune condiii, trebuie s aplicm
regulile de baz ale comunicrii ntre oameni: s fim politicoi, prompi, clari, concii i
coreci.
Trebuie de asemeni, s fim ateni la volumul muncii pe care o vom face n
preliminarii. Uneori trebuie s se negocieze unele afaceri ce par foarte dificile. Unele
organizaii apreciaz pregtirea unui plan preliminar pe care s-l cunoasc, n prealabil el
coninnd problemele ce vor fi discutate i durata optim a negocierilor. Dar n afara acestui
plan scris, orice comunicare suplimentar poate fi iritant i contra-productiv. Pentru alte
organizaii n schimb, n care formalitile conteaz mult, este necesar s se construiasc un
plan preliminar stabilit n amnunt.
Este adevrat c uneori preliminariile pot fi neglijate, dar n alte situaii ele pot deveni
cea mai important parte a procesului de negociere.
n concluzie, este important modul n care se conduc preliminariile pentru a-i ajuta pe
ceilali s se pregteasc pentru negocieri i pentru a ne asigura c vor intra n negocieri
ateptnd relaii acceptabile pentru toat lumea.
Negocierea comercial este una din activitile umane n care culegerea i prelucrarea
rapid a informaiilor joac un rol foarte important. Primul pas n sporirea gradului de
cunoatere a partenerului l constituie cunoaterea diferitelor categorii de informaii.
Culegerea de informaii pentru negociere poate fi realizat utiliznd urmtoarele
surse:
1. Surse de informare din ar
Compartimente de conjunctur-marketing i servicii operative din cadrul
ntreprinderilor cu activitate de comer exterior;
Institutul de Economie Mondial; Centrul Romn de Comer Exterior;
Institute de proiectri i cercetri;
Societatea comercial SICOMEX Bucureti;
Direcii de specialitate din Ministerul Comerului;
Studii de conjunctur;
Studii de pia;
62
Studii de produs;
Studii de marketing;
2. Surse oficiale de informaii
prospecte, cataloage;
comunicate de pres;
tiri privind relaiile de afaceri;
legi i reglementri publicate;
reclame, prospecte;
publicitate;
parteneri poteniali;
date statistice publicate.
2. Informaii deschise
cri de telefon;
enciclopedii, studii;
date publicate;
tabele de preuri;
date publicate n ziare, reviste i n presa de specialitate;
tiri i reportaje radio i TV;
preuri, soluii i cursuri practicate la burse;
63
64
65
66
67
Potenialul fa de concuren
Cunoaterea acestui potenial permite o valorificare mai bun a produselor pe pieele
externe. De aceea se impune o cunoatere i studiere ct mai precis a produselor concurenei:
diferena dintre produse, punctele negative i dezavantajele ce le prezint produsul propriu
fa de al concurenei. Descrierea general a bunurilor nu impresioneaz pe nimeni, descrierea
n detaliu convinge. Preul nu se susine prin vorbe vagi, iar obieciile ridicate de client nu pot
fi discutate inteligent, dect dac eti foarte bine pregtit.
Coeficient de exportabilitate
De multe ori, un mic avantaj fa de concuren, specific calitii, designului,
ambalajului, reclamei, face ca produsul s fie acceptat i solicitat. Important este de a
cunoate psihologia cumprtorului, pentru c, n afar de faptul c toi cumprtorii urmresc
s obin beneficii ct mai mari, unii doresc s devin lideri n activitatea lor, alii pun pre pe
prestigiul i admiraia ce o pot obine prin cumprarea produsului. De aceea, trebuie
cunoscute cile prin care argumentele folosite s satisfac att necesiti ca prestigiu i
admiraie.
Ciclul de via al produsului
n cadrul negocierilor trebuie s se in seama de ciclul de via al produsului.
Adaptnd negocierile n funcie de acest ciclu, se ajunge la rezultate surprinztor de bune sub
aspectul volumului de vnzri.
n faza de lansare a produsului, se recomand negocieri bazate pe calitatea
produsului, care influeneaz n cel mai nalt grad volumul de desfaceri. Negocierile se
suplimenteaz cu reclama. mpreun cu agentul de publicitate se stabilete perioada oportun
de transmitere a inseriilor publicitare. Preul i desfacerea n aceast faz influeneaz n mai
mic msur.
n faza de ascensiune, preul este elementul determinant. Se intervine cu idei
sofisticate n ceea ce privete designul, ambalajul, service-ul. Trebuie s se in seama c, mai
ales la nceputul perioadei, concurena este foarte puternic. Trebuie gsite motive de
combatere a obieciilor.
n faza de declin, piaa este saturat i plin de imitaii ce duc la scderea preului. Se
cer a se pune n eviden noi utilizri ale produsului. Un rol deosebit joac n aceast etap
reducerile de pre, deservirea i reclama, pe care trebuie s se bazeze negocierile. n mod
normal, n faza de declin se acioneaz din nou cu tehnicile de promovare, reactivndu-se
ciclul de via al produsului pentru un nou reciclu.
b) Cunoaterea partenerilor
Un bun negociator trebuie s-i pregteasc, s-i gestioneze i s-i controleze
aciunile, n funcie i de informaiile pe care le deine despre fiecare client potenial, pentru
care trebuie s se elaboreze fie individuale care s cuprind urmtoarele rubrici:
68
Nr.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Rubrica
Semnalmente
Structura
Elemente
- Nume, adres, telefon, fax, etc.
- istoric
- evoluii previzibile
Strategie
- elementele strategiei, politica de deschidere, stilul
de relaii, politica de produs, pre, promovare,
politica de personal
Aprovizionarea
- surse de aprovizionare
- calitatea surselor de aprovizionare
- proces de fabricaie
- poziia pr pia, politica de comercializare,
Piaa
motivaii
- concurena
Istoricul relaiilor
- vnzri de produse
comerciale
- rentabilitate
Plan de aciune pe - obiective
termen mediu (3 ani)
- mijloace de aciune
- msuri de control
Plan de aciune pe - obiective precise cantitativ, cifra de afaceri,
termen scurt (1 an)
marketing
Urmrirea
realizrilor - concretizarea acordurilor
anuale
- nerealizri explicaii
Note i dri de seam
- raportul vizitelor
- referine parteneri, articole n pres
69
Dac nu reuim s atingem nici unul dintre aceste obiective, nseamn c nu am reuit
s comunicm.
Schema simplificat a oricrui proces de comunicare poate fi prezentat astfel:
De
Emitor
Codarea
mesajului
Mediul
Feedback
70
Decodarea
mesajului
Mediul
71
3. PERCEPEREA
Dac mesajul a fost primit, el este decodat de ctre destinatar. Acesta i va da un
anumit sens i o anumit importan, n funcie de propria-I judecat i personalitate.
4. CUNOATEREA
Informaia decodat va fi eventual memorat, cu o precizie variabil, n funcie de
gradul de implicare al destinatarului mesajului post receptare.
5. ATITUDINEA
Informaia va fi confruntat cu sistemul de valori i opinii al destinatarului i se va
traduce printr-o atitudine favorabil sau nefavorabil vis--vis de marca sau produsele
propuse.
6. CONVINGEREA
Dac mesajul l va convinge pe destinatar, acesta se va traduce printr-o atitudine
favorabil fa de produs i prin intenia de a cumpra produsul respectiv.
7. ACIUNEA
Aceast etap final reprezint, n fapt, concretizarea inteniei de cumprare a
produsului n cauz.
Canalele de comunicare se pot mpri n dou mari categorii:
Canale necontrolabile de ntreprindere (autonome): articole de pres ale
jurnalitilor, publicaiile asociaiilor de consumatori, zvonurile, etc.
ntreprinderea nu are nici un fel de control asupra informaiilor vehiculate prin acest
tip de canale. Acest tip de comunicare este gratuit, ceea ce constituie un avantaj dac
informaia vehiculat este favorabil companiei. n schimb, dac dintr-un motiv sau altul,
informaia vehiculat creeaz o imagine negativ a produselor i firmei, jurnalitii,
reprezentanii asociaiilor de consumatori, angajaii care au difuzat zvonurile etc. se
transform n adevrai dumani ai companiei.
Datorit caracterului lor vag i necontrolabil, zvonurile constituie unul dintre cele mai
ciudate aspecte ale fenomenelor legate de comunicare. De cele mai multe ori nu se poate
cunoate sursa lor exact i nu se poate anticipa unde vor ajunge. Specialitii care au studiat
acest fenomen au constatat c un zvon bazat pe premise false nu are un impact mai slab dect
unul bazat pe fapte reale.
Pentru a evita efectele negative ale popularizrii unor zvonuri, companiile trebuie s
cunoasc i s evite situaiile care favorizeaz apariia lor.
Se pot meniona n acest sens:
lipsa unor informaii autentice sau oficiale;
existena unor informaii autentice, dar incomplete;
72
mediul fizic nepropice n care are loc comunicarea (de ex.: o ncpere prost iluminat i
antifonat);
distana prea mare sau prea mic ntre persoanele care comunic. Aceasta poate afecta
comunicarea n sensul unei proaste receptri n cazul distanelor mari ntruct
persoanele implicate nu se aud sau se aud n mod defectuos. Distana prea mic, de
asemenea poate altera procesul comunicrii prin stnjenirea interlocutorului n cazul
depirii spaiului perceput ca personal;
stimulii vizuali care distrag atenia (de exemplu interlocutorul este mbrcat neadecvat,
o atmosfer de dute-vino n ncperea n care are loc comunicarea, ticuri ale
interlocutorului, o fardare violent, etc.);
timpul i circumstanele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu: n afara
desfurrii programului de lucru, naintea desfurrii unui eveniment important);
23
Vezi Comunicarea Managerial, concepte, deprinderi, strategie Rodica M. Candea, Dan Candea Ed.
Expert 1996.
73
De regul, aceste perturbaii externe sunt uor de identificat, iar odat identificate se
poate aciona direct asupra lor n vederea reducerii la maxim a acestora.
Procesul comunicrii n cadrul unei firme nu este lsat la voia ntmplrii. Din ce n ce
mai multe firme folosesc comunicarea ca instrument de a se face cunoscute, de a-i prezenta
produsele i avantajele oferite, de a-i ntri poziia pe pia. Comunicarea, n zilele noastre, a
devenit sinonim cu puterea. Firma care reuete s o foloseasc eficient i s o controleze
deine adesea cheia puterii i a succesului comercial.
Companiile, devenind contiente de rolul comunicrii, au angajat personal specializat
pentru vnzri n scopul de a-i face cunoscute mesajele comerciale, au apelat la agenii de
publicitate, de promovare a vnzrilor i de marketing direct pentru a le elabora campaniile,
au utilizat serviciile de consulting pentru relaiile publice n scopul mbuntirii imaginii.
Orice ntreprindere este angrenat ntr-un sistem complex de comunicri comerciale.
Ea comunic cu clienii, cu distribuitorii, cu furnizorii, cu autoritile de stat, cu banca, cu
acionarii. De aceea este bine s se construiasc un plan de relaii publice care s cuprind
strategia de comunicare a firmei. n felul acesta se poate proceda la o evaluare a aciunilor
firmei i la o analiz profund a consecinelor acestora pe termen lung i pe termen scurt,
avnd practic controlul asupra procesului de comunicare.
B. Comunicarea verbal i comunicarea nonverbal
Cercetri fcute de specialiti n tiina comunicrii relev faptul c, n comunicarea
direct face to face, 60-80% se realizeaz prin mijloace non-verbale i numai 20-40% prin
cele verbale i vocale.
Deprinderile elementare de comunicare eficient pot fi nsuite ntr-un timp relativ
scurt, cu rezultate spectaculoase pentru fiecare dintre noi, dar pentru nsuirea lor este nevoie
de tenacitate i de un exerciiu sistematic. Aceste deprinderi, verbale i non-verbale, devin
extrem de interesante n activitile comerciale, n negocieri i n diverse convorbiri de
afaceri.
Oamenii, pentru a-i exprima ideile, opiniile, acordul, dezacordul sunt nevoii s
foloseasc n mod corect cuvintele. Cuvintele sunt concepte arbitrare, dar funcionalitatea lor
crete odat cu numrul celor care le folosesc.
C.K. Ogden i I.A. Richards, autori ai crii The meaning of meaning, au fost cei
care au dezbtut pentru prima oar conceptul de semnificaie a cuvintelor, elabornd aanumitul triunghi fundamental.
74
B: concept/reprezentare
C: obiect/referent
A: cuvnt
Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de stri, de la
plcere, bucurie, acord, satisfacie, la promisiune, cinism. Interpretarea sensului zmbetului
variaz ns de la cultur la cultur fiind strns corelat cu presupunerile specifice care se fac
n legtur cu relaiile interumane n cadrul acelei culturi.
24
Vezi Comunicarea managerial - Rodica Cndea i Dan Cndea - Editura Expert 1996;
75
Micarea ochilor
n contrast cu alte semnale ale corpului25, acesta are un efect mai puternic. Modul de a
privi este n relaie cu interesul acordat. Dac suntem interesai de cineva sau de ceea ce
spune, l vom privi cu atenie. Dac persoana, sau ceea ce spune, nu ne intereseaz ne vom
ndrepta privirea n alt parte.
Cnd purtm o discuie de afaceri, ne putem imagina un triunghi (ochii i fruntea
celeilalte persoane). Prin meninerea privirii noastre numai asupra acestei zone, crem o
atmosfer serioas i partenerul i d seama instinctiv c afacerea ne intereseaz. Cu condiia
ca privirea noastr s nu coboare sub nivelul ochilor celeilalte persoane, vom putea pstra
controlul asupra desfurrii discuiei. Cnd privirea noastr este ndreptat sub nivelul
ochilor celeilalte persoane, vom putea pstra controlul asupra desfurrii discuiei. Cnd
privirea noastr este ndreptat sub nivelul ochilor celeilalte persoane, se formeaz o
atmosfer de anturaj. Cercetrile efectuate la reuniuni amicale au artat c ochiul
interlocutorului privete tot o zon triunghiular pe faa celeilalte persoane, dar de aceast
dat, zona dintre ochi i buze.
Privirea lateral este folosit att pentru exprimarea interesului, ct i pentru
exprimarea atitudinii de ostilitate. Cnd se asociaz cu sprncenele uor ridicate sau cu un
zmbet, ea comunic interesul pentru cealalt persoan, fiind utilizat frecvent i ca semnal al
curtenirii. n schimb, dac este nsoit de ncruntarea sprncenelor, de ridicarea frunii sau de
lsarea n jos a buzelor, ea vestete suspiciune, ostilitate sau atitudine critic.
Gesturile fcute cu palma
Utilizarea corect a palmei l poate investi pe individ cu un anumit grad de autoritate
i cu capacitatea de a-i dirija pe alii prin gesturi. Palma ntoars n sus semnific o atitudine
de supunere i este un gest neamenintor. Palma ntoars n jos indic o poziie de dominare.
Cel cruia i adresm o rugminte utiliznd acest gest are sentimentul c a primit un ordin.
Dac persoana solicitat este de acelai rang cu cea care a fcut gestul, aceasta poate refuza
cererea. Dac este vorba de un subaltern, acest gest este corespunztor, ntruct are autoritatea
de a-l utiliza. Palma nchis cu degetul arttor ntins sugereaz o poziie agresiv a celui care
utilizeaz acest gest. Este considerat ca unul dintre cele mai iritante gesturi utilizate n timpul
conversaiei.
Gestul strngerii de mn
Cnd doi indivizi se ntlnesc pentru prima oar, se obinuiete ca ei s se salute cu
obinuita strngere de mn. n funcie de modul de realizare a acestui gest se pot comunica
trei atitudini de baz: dominare, supunere, egalitate.
Dominarea se face simit prin ntinderea minii cu palma n jos. Studiul ntreprins
asupra unui numr de 54 de oameni de afaceri, cu funcii de conducere i cu succese n
activitatea lor, a dezvluit c 42 dintre ei, nu numai c au avut iniiativa strngerii minii, dar
au i utilizat-o n varianta dominatoare a acesteia.
25
76
Supunerea se face resimit prin ntinderea minii cu palma n sus (este gestul opus
poziiei de dominare). Este eficace atunci cnd se dorete ncredinarea conducerii celeilalte
persoane.
Cnd doi indivizi, ambii cu intenii de dominare, i strng minile, are loc o lupt
tacit ntre ei, ntruct fiecare ncearc s ntoarc palma celuilalt ntr-o poziie de supunere.
Rezultatul este o strngere de mn asemntoare unei menghine, cnd cele dou palme
rmn n poziie vertical i fiecare dintre cei doi ncearc fa de cellalt un sentiment de
respect i consens.
Minile n poziie de coif
Acest gest este utilizat frecvent n relaiile superior-subordonat, indicnd de cele mai
multe ori o atitudine de siguran i de superioritate.
Gestul are dou versiuni: coiful ndreptat n sus, poziie obinuit cnd cel n cauz i
expune pe larg prerile i ideile sale i coiful ndreptat n jos, utilizat, n general, de cel care
mai degrab ascult, dect vorbete.
Cu toate c gestul coifului este un semnal pozitiv, el poate fi utilizat att n
circumstane pozitive, ct i negative i de aceea poate fi interpretat greit.
De exemplu, n cazul n care un agent comercial prezint un produs unui cumprtor
potenial, el poate recepta din partea acestuia mai multe semnale pozitive. Dac la sfritul
prezentrii, dup ce ndoielile clientului au fost risipite, acesta adopt una din poziiile de coif,
aceasta nseamn c negocierile pot fi considerate ncheiate i comanda va fi fcut, urmnd
s se stabileasc condiiile de plat.
Dac ns, gestul coifului urmeaz unui ir de gesturi negative (picioare ncruciate,
privire aintit n alt direcie, ridicarea repetat a minilor la fa, etc.), nseamn c el s-a
decis s nu cumpere produsul i vrea s scape repede de vnztor.
Gesturi care ne trdeaz c minim.
Atunci cnd vedem, rostim sau auzim lucruri neadevrate sau care induc n eroare,
adesea ncercm s ne acoperim cu minile gura, ochii sau urechile. Inducerea n eroare poate
nsemna strecurarea ndoielii, a incertitudinii, minciun sau exagerare. Dac cineva i duce
mna la fa, aceasta nu nseamn ntotdeauna c minte. n orice caz, faptul ne sugereaz c
respectivul ncearc eventual s ne induc n eroare i observarea altor grupuri de gesturi ne
poate confirma bnuiala.
Gesturi care trdeaz plictiseala.
Cnd cel care ascult ncepe s-i foloseasc mna ca suport pentru cap, nseamn c a
aprut starea de plictiseal. Gradul de plictiseal al celui care ascult este legat de modul n
care braul i mna sa sunt utilizate ca suport al capului. Putem afirma c este vorba de
plictiseal maxim i lips total de interes atunci cnd capul este sprijinit n ntregime n
palm.
77
78
comunicare este mprit n cinci distane zonale cu granie variabile n funcie de factorii de
mediul cultural.
Apropierea exagerat n raport cu interlocutorul poate comunica ameninare sau relaii
de natur strict personal, n timp ce deprtarea excesiv poate comunica arogan,
importan, statut social superior. Cu ct o persoan este mai important, cu att va tinde s
aleag o mas de birou mai mare, care impune o distan mai mare fa de interlocutor.
n concluzie, comunicarea nonverbal reprezint un aspect foarte complex al
comunicrii. Acest sfrit de secol i de mileniu va impune sigur, la nivel global comunicarea
nonverbal ca unul din elementele fundamentale ale instruciei oficiale, pentru c importana
i impactul ei n comunicarea interuman nu mai trebuie demonstrate.
La ntrebarea Se poate falsifica limbajul trupului?, rspunsul corect este: n mod
normal, nu!. ns, prin exerciii sistematice de ani de zile, comunicarea nonverbal se poate
utiliza ca instrument de persuasiune. Printre cei mai valoroi n ncercarea de falsificare a
limbajului trupului sunt politicienii.
Falsificarea limbajului trupului este dificil, pe o perioad mai mare de timp, aproape
imposibil. ns, merit ncercat, prin exerciii sistematice, eliminarea acelor gesturi i
semnale nonverbale care transmit mesaje negative, i ncercat utilizarea gesturilor deschise
care transmit semnale pozitive, ntruct acest fapt va facilita o mai bun comunicare ntre
indivizi.
2.2.2. Argumentaia
79
enunarea concluziei;
definirea termenilor cu care se opereaz;
clasificarea obiectivelor urmrite prin aciunea sugerat;
pregtirea justificrilor, raionamentelor i ierarhizarea lor din punct de vedere
logic i al impactului psihologic;
80
Claritatea:
o descrierea clar a modului de funcionare, utilizare i a avantajelor cumprrii
produsului;
o divizarea problemei n pri uor de expus i de urmrit;
o verificarea permanent dac partenerul a neles problemele expuse;
o invitarea la cooperare a partenerului;
o sublinierea permanent a avantajelor;
o cunoaterea perfect a limbii strine i a subtilitilor acesteia;
o ilustrarea cu mostre, fotografii, cataloage.
Meninerea treaz a ateniei partenerului:
o psihologii au demonstrat c asculttorii i amintesc doar 10% din informaiile
pe care le aud;
81
82
83
brouri, cataloage, fie tehnice, eantioane, tabele, grafice, statistici, fotografii ale
utilajelor, fotocopii de pe comenzi primite de ali parteneri, certificate de calitate
elaborate de laboratoarele de specialitate, articole publicate n pres sau reviste de
specialitate;
dac partenerul d semne c ar fi dispus s ncheie contractul se va elimina rapid
auxiliarul, scopul fiind de a ncheia un contract nu de a ine o conferin;
specialistul trebuie s se obinuiasc cu manipularea auxiliarelor nainte de
ntrevedere, pentru ca totul s decurg perfect;
n cursul demonstraiei, partenerul va fi invitat s participe la aceasta;
pentru produsul care va fi nlocuit se vor arta elementele negative: demodat,
ineficace, randament sczut.
84
85
86
Momentul deciziei i ncheierii tratativelor este unul pentru care s-a depus o munc
foarte anevoioas desfurndu-se fr a avea certitudinea c acordul se va ncheia pozitiv.
87
88
89
CAPITOLUL III
STRATEGII, TEHNICI, TACTICI I STILURI
DE NEGOCIERE
3.1. Strategii, tehnici i tactici n tratativele comerciale
Pentru a-i atinge scopurile propuse, negociatorii recurg la folosirea unor instrumente
multiple, instrumente grupate n trei categorii generice: strategii, tehnici, tactici.
Lucrrile de specialitate, extrem de numeroase, trateaz aceste instrumente pe larg,
opiniile autorilor lor fiind, de cele mai multe ori, diferite. Exist o serie ntreag de teorii i
concepii referitoare la strategii, tehnici i tactici, sferele lor interfernd la anumii specialiti,
iar la alii neregsindu-se deloc. Datorit multitudini acestor concepii, ne vom opri la opinia
lui Christophe Dupont, prezentat n lucrarea sa Negocierea: conduit, teorie, aplicaii,
lucrare de referin n domeniul negocierii.
Potrivit acestui autor, strategia cuprinde trei componente majore: o viziune de
ansamblu, obiectivele propuse i mijloacele ce vor fi utilizate, mijloace numite vectori.
Strategia rspunde la ntrebarea ce trebuie fcut. Ca o continuare a acesteia, tehnicile vor
rspunde la cum trebuie fcut, avndu-se n vedere obiectul negocierii, iar tacticile la cum
trebuie fcut ntr-un moment anume, inndu-se cont de mprejurrile imediate. Se observ
astfel, c doar strategia i tehnicile pot fi planificate n avans, tacticile fiind n totalitate
spontane, depinznd de abilitatea celui care negociaz, ca i de experiena acestuia.
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
reciproce, dnd posibilitate prilor s cunoasc mai bine problema negociat. Ea ns, nu
duce ntotdeauna la rezultatele scontate. De multe ori este mai eficient s ncepi negocierea
direct cu nelegeri de principiu. n acest caz, centrul tratativelor este fixat mai degrab pe
desfurarea general, dect pe detalii.
Este de preferat o mbinare a celor dou tactici, aceasta pornind de la faptul c dac
cineva este de acord n principiu, nu trebuie neaprat s fie de acord i pe detalii. i invers,
dac cineva este de acord cu detaliile, nu trebuie s fie de acord cu ntregul. Mai mult, n cazul
negocierilor, suma prilor nu trebuie neaprat s egaleze ntregul.
c) Rbdarea
Adeseori, o afacere ncheiat rapid este considerat o caracteristic negativ a
negociatorului n cauz. Nu este deloc greit afirmaia c rbdarea este tactica cea mai
puternic n afaceri, mai important poate dect renunarea sau ameninarea.
Este nevoie de timp pentru a nelege caracteristicile afacerii tratate, riscurile, fora
adversarului sau dimpotriv slbiciunile acestuia. Rbdarea confer, totodat, i o alt
rsplat. Ea ofer participanilor la negociere ansa de a descoperi cum s se mulumeasc
reciproc. Funciile acesteia sunt numeroase:
- micoreaz ateptrile prii adverse;
- furnizeaz noi informaii;
- separ dorinele de realitate;
- scoate la suprafa noi probleme;
- conduce la noi concesii din partea ambelor pri;
- foreaz o nou revedere a prioritilor;
- permite unei tere pri s medieze.
d) Obinerea sau acordarea concesiilor
n cadrul afacerilor n general, i al negocierii n special, concesiile i au un loc bine
stabilit. Cei care ctig n negocieri sunt cei care, de regul au avut un control mai mare al
concesiilor. Cel mai potrivit este s ncepem cu puin i s cedm foarte ncet pe o perioad
lung de timp. Trebuie avut n vedere c important nu este numrul concesiilor acordate, ci
mrimea acestora, valoarea fiecreia n parte. Exist muli negociatori care au obinut foarte
mult acordnd o serie de concesii minore, ca dup aceea s solicite, i uneori chiar s obin, o
singur concesie, de o valoare mare, concesie care, de altfel, era singur care i interesa.
Exist o serie de reguli privind modul de folosire a tacticilor de oferire a concesiilor:
102
Cea mai bun aprare n faa unui biat ru este aceea de a avea n vedere c,
ntotdeauna, att biatul bun ct i cel ru, sunt de aceeai parte, amndoi dorind s obin ct
mai mult. De fapt, mpotriva unui tip ru se mai pot lua i alte msuri:
Aceste stratageme, denumite i tactici neloiale, dei sunt mai puin menionate n
lucrrile de specialitate, sunt des ntlnite n practic, tocmai datorit rezultatelor deosebite la
care pot duce. Cteva din aceste tactici, mai des folosite de negociatori sunt prezentate mai
jos:
Oferte false
De regul, oferta fals este fcut pentru a nltura competiia, astfel nct
cumprtorului s-i rmn terenul deschis. De cele mai multe ori, o asemenea tactic d
roade, se materializeaz, deoarece vnztorul nu se ateapt la aa ceva. Dup discuiile
purtate, el se simte uurat, fericit chiar pentru preul negociat.
Mituirea
Mituirea este des folosit n negocieri. A nu accepta mituirea drept tactic a
negocierilor este un lucru pozitiv, dar a nu recunoate c se folosete, este o utopie.
Neglijena
Nu exist contracte perfecte, fr lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulumesc
s lase o serie de probleme procedurale i operaionale pe seama celor care urmeaz s
deruleze contractul. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dac se negociaz cu cineva
care vrea s profite de ele.
Tactica faptului mplinit
Dei specific prin excelen diplomaiei, tactica faptului mplinit este deseori folosit
i n afaceri, uneori cu rezultate bune.
Tactica erorilor deliberate
Pentru a dezorienta i, n ultim instan, pentru a nela, deseori negociatorii
greesc n mod deliberat: adun sau nmulesc greit, schimb sensul unor expresii, las pe
dinafar unele cuvinte, etc.
103
Fiecare stil de negociere adoptat poart amprenta persoanei care l folosete. Stilul
personal de negociere este un dat individual, ca i temperamentul, de exemplu. n bun
msur, propriul stil de comunicare poate fi modelat sau inut sub control. Dac unul dintre
parteneri are un stil de comunicare reflexiv, cu pauze frecvente de gndire, risc s fie
dominat de un partener cu un comportament energic i dinamic. Important este s-i cunoti
propriul stil de comunicare, s poi evalua rapid stilul celeilalte pri i s ai capacitatea de a
ajusta i adapta propriul stil de comunicare la stilurile celor cu care doreti s comunici.
n principiu, exist cinci stiluri de comunicare de baz: emotiv, director, reflexiv,
ndatoritor i flexibil.
Stilul emotiv
Indivizii cu un astfel de stil sunt expresivi, vorbesc repede, gesticuleaz mult, folosesc
minile i mimica feei, uneori se inhib, alteori se pripesc. Ei manifest un comportament
dinamic, orientat spre aciune i spre risc. Sunt atrai de relaiile informale i oarecum
refractari la cele oficiale. Sunt empatici, posed putere de convingere nnscut, bazat pe
risip de energie nnscut i pe transfer psihologic.
Stilul director
Indivizii cu un astfel de stil afieaz o atitudine serioas, preocupat. Ei exprim opinii
clare, ntr-o manier hotrt, uneori rigid. Sunt mai dificil de abordat, comunic cu oarecare
efort i, n ciuda atitudinii ostentativ grijulii, rmn adesea indifereni. Au un comportament
mai dur, mai ferm, mai impuntor, ridic mai multe pretenii, au gesturi ferme i glas sonor.
Stilul reflexiv
Cei cu un astfel de stil i impun un puternic control emoional i exprim opiniile ntro manier deliberat formal, caut cuvintele i formuleaz cu grij frazele. Sunt aparent
linitii, stau mai la o parte i mereu par a fi preocupai de altceva. Prefer ordinea i o refac
mereu cu migal, caut un mediu de munc ordonat. Sunt leni, le place s revad detaliile i
nu iau decizii rapide, prefer singurtatea i nu sunt prea buni parteneri de conversaie. Sunt
nclinai spre conversaia intim.
104
Stilul ndatoritor
Persoanele cu un astfel de stil de comunicare sunt rbdtoare, sensibile i nu in
neaprat s joace un rol important n luarea deciziilor. Ascult cu mult atenie i nelegere.
De regul, evit s-i foloseasc puterea i atuurile. Manifest cldur n vorbire, ca i n scris.
Se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei. Cnd iau decizii, le exprim ntr-o manier
serioas, oarecum impersonal.
Stilul flexibil
Acest stil este caracterizat prin ncercarea permanent, deliberat i controlat
contient de a schimba mereu propriul stil, n raport cu situaia sau partenerul. Flexibilitatea
acioneaz n ideea de a merge precis i concret n ntmpinarea diferitelor nevoi ale diferiilor
parteneri. Este cel mai rspndit i oportun n relaiile interumane.
Pornind de la aceste stiluri, diferitele moduri de abordare a negocierilor pot fi
clasificate astfel:
Stil emotiv
Stilul francez
Stilul italian
Stilul arab
Stil
director
Stilul german
Stilul suedez
Stil reflexiv
Stil ndatoritor
Stil flexibil
Stilul japonez
Stilul chinez
Stilul indian
Stilul american
Stilul englez
a) Stil emotiv
Stilul francez. Negociatorii francezi sunt cunsocui ca avnd trei caracteristici de baz
n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc
un stil orizontal. Ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i
n cele din urm ncheierea acordului final. La fel ca i de Gaulle, au o mare capacitate de a
ctiga spunnd ferm: NU!.
Francezii obinuiesc s fac distincie ntre viaa public i viaa privat, ei
considerndu-se nite oameni cu raiune i simire. Pentru francezi istoria i cultura lor au o
mare importan, fiind foarte sensibili cu cei care le cunosc. Nu sunt agreate, n schimb,
discuiile despre politic i bani.
n ceea ce privete timpul, francezii permit o ntrziere de 5 minute la ntlnirile de
afaceri, dar orice exagerare n acest sens nu va fi privit cu ochi buni.
Francezii au o viziune pe termen lung asupra obiectivelor lor i acord o mai mic
importan deciziilor pe termen scurt pentru obinerea unor obiective ce par a fi de mai mic
importan.
Top managerii francezi nu au ncredere n subordonaii lor i de aceea au un sistem de
luare a deciziilor centralizat, punnd deciziile n aplicare foarte lent.
105
106
b) Stil director
Stilul german. Pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. Un negociator
german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce
vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care
vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. n timpul tratativelor va face ofertele clar, ferm i
declarativ. El nu va fi deschis n mod semnificativ spre compromis. El este contiincios,
sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate i o nclinaie sczut spre compromis.
Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatorii abili. Punctele forte se
situeaz n faza prezentrii ofertelor, care, odat fcute, au un caracter sacrosanct i astfel
rolul negocierii ascetora este mult diminuat.
Negociatorii germani sunt mia mult interesai de productivitatea i de calitatea
bunurilor i serviciilor. Ei au o orientare tehnic i un sistem de "co-determinare" ce impune
ca managerii i lucrtorii s discute deciziile care s fie luate. Sistemul lor este un sistem
centralizat, autocratic i ierarhic.
Germanii se ateapt ca partenerii lor s cunoasc ceva despre muzica, literatura,
teatrul lor. De asemenea, pentru ei punctualitatea este esenial.
Stilul suedez (nord european). Negociatorii nord-europeni au un anume grad de
reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar, dar
ferm. Negociatorul suedez este linitit, hiperprudent, cam rigid. El i stpnete bine emoiile
i sentimentele i este modelul negociatorului erfecionist.
Negociatorul suedez este foarte politicos, cinstit, direct, eficace, dar reacioneaz greu
la propunerile noi. Outsiderii vd comunicarea interpersonal n Suedia ca fiind indirect.
Exist un sens implicit al comunicrii care le permite suedezilor s fie "implicit direci".
Aceast contradicie este neleas numai n interiorul culturii suedeze. Martinson descria
acest lucru astfel: "suedezul este o persoan direct, dar imposibil de neles de ctre un
strin". De aceea i deciziile luate de suedezi sunt imposibil de interpretat de strini.
Scandinavii au i ei un sistem de co-determinare. Suedezii sunt, ns, mai mult
orientai spre calitatea vieii muncitorilor i spre importana individului n organizaie.
Sistemul lor de luare a deciziilor este descentralizat i participativ.
c) Stil reflexiv
Stilul japonez. Japonezii triesc ntr-o societate colectivist, ei punnd accentul pe
grup i onornd un set de obligaii. Japonezii se simt confortabil atunci cnd comunic n
linite. Loialitatea i obligaiile fa de grup au un rol foarte important. Oamenii de afaceri
care nu-i pstreaz cuvntul dat sunt aspru pedepsii de societate. nclcarea cuvntului dat
duce la pierderea reputaiei i, automat, ieirea din lumea afacerilor. Codul onoarei cere ca
eful organizaiei s-i asume toat responsabilitatea pentru greeala subalternului,
demisionnd i salvnd reputaia lui i a companiei unde lucreaz.
Japonezii se abin a spune "nu", iar un "da" aparent pentru ei poate nsemna "da,
neleg ce spui", sau "da, i-ai atins punctul de interes", dar nu nseamn neaprat "da, fac aa
107
cum vrei tu". Oamenii de afaceri fac tot posibilul pentru a evita a spune "nu", pentru c acet
lucru ar discredita persoana care s-a purtat aa de crud.
Pentru japonezi o relaie contractual este perceput ca o nelegere reciproc ce
urmeaz a se dezvolta. Astfel, un acord detaliat ntocmit introdus n timpul negocierilor cu
executivi japonezi poate fi interpretat ca lips de ncredere i duce la resentimente. Japonezii
se bazeaz mai mult pe recomandaii i pe nelegere.
Ei au un mare respect pentru tcere i devin suprai dac li se ntrerup momentele de
tcere, mai ales dac partenerii lor devin nerbdtori i rspund ei nii la ntrebarea ce le-au
adresat-o, cu o afirmaie de genul "i, desigur c suntei de acord". n aceast cultur tcerea
nu este nepoliticoas, dar s sugerezi cuiva rspunsul este foarte nepoliticos. Pentru japonezi,
rspunznd la o ntrebare cu tcerea, reprezint o comunicare n sine. Tcerea, de obicei,
implic faptul c negociatorii se gndesc la un lucru neplcut, negativ, dar sunt prea politicoi
pentru a se contrazice sau a respinge propunerile care i-au fost fcute. n aceast situaie,
partenerii ce au lansat aceste propuneri, ar trebui s atepte n tcere sau s schimbe subiectul,
ntrebnd despre o alt problem mai puin sensibil. De asemenea, pentru japonezi, s
priveti partenerul de afaceri n ochi reprezint o lips de respect i ostilitate.
Sistemul japonez nu permite flexibilitate la masa negocierilor i are nevoie de
perioade mari de timp pentru a cntri noile propuneri. Sistemul pare inabordabil pentru
strini, care sper s influeneze sistemul decizional sau cel puin s furnizeze informaii
pertinente sau s anticipeze direcia spre care se ndreapt deciziile.
Pentru japonezi, nelegerea negociat este vzut ca o direcie de urmat, urmnd ca pe
parcurs, unele ajustri i modificri s se fac n concordan cu circumstanele i nelegerea
dintre pri.
Sistemul japonez se bazeaz pe luarea deciziilor prin consens, hotrrile fiind luate la
un nivel inferior de ctre cei care lucreaz efectiv, iar decizia final este luat de top
managerul dup o minuioas examinare i dup ce a trecut pe la toate nivelele ierarhice.
Japonezii nu sunt pregtii n mod normal pentru compromis, fr s se confrunte cu
ntreaga ierarhie, cu cei care traseaz strategia de afaceri.
Stilul chinez. Negociatorii chinezi se disting printr-o atenie deosebit artat
reputaiei, o bun specializare i suspiciune fa de vestici. Cel mai important lucru pentru ei
este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care are rol cheie n organizaia
respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte
elegant i este de preferat s fie una convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi
mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit s obin.
Specializarea aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert
tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc trei specialiti n plus. Inevitabil, aceasta va
duce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert va cuta s-i apere reputaia n timpul
tratativelor.
Chinezii sunt foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se lanseze n discuii
politice, prefernd n schimb s discute despre viaa familial. Un mic dar pentru copii va fi
preferat unui prnz de afaceri copios. Ei ncep negocierile cu diferite manifestri de politee:
108
conversaie despre familie, ceai, iar cnd va ncepe discuia de afaceri, gazda va anuna acest
lucru. La fel i la ncheiere, gazda va spune c este timpul ca oaspeii s plece.
n timpul negocierilor, chinezii pun multe ntrebri i dau din cap n sens afirmativ
ceea ce nseamn c sunt politicoi. Pentru chinezi este important ca partenerii lor de afaceri
s fie buni asculttori i s vorbeasc despre ei ca despre grup. Ei nu apreciaz glgia i
comportamentul agresiv. n negocieri reciprocitatea este important: dac ei fac concesii
ateapt ceva n schimb. Chinezii ncetinesc desfurarea negocierilor pentru c tiu c
ocidentalii se grbesc, profitnd astfel pentru a obine noi concesii. Ca i japonezii, acord o
mare importan tcerii.
d) Stil ndatoritor
Stilul indian. Indienilor le place foarte mult s negocieze i se simt foarte frustrai n
cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor. Indianul va cuta s
spun mereu adevrul (din punctul lui de vedere), va avea stpnire de sine i i va trata
partenerul cu respect avnd rbdare i chiar simpatie pentru el i greelile lui. Indianul este
sever, dar nu zdrobitor, se adapteaz, dar nu se d nfrnt. Negociatorul indian este tenace,
rbdtor i perseverent.
Oamenii de afaceri indieni adesea vor purta haine tradiionale la negocieri. n India
este de ateptat s dai mna cu brbaii de afaceri, dar se poate saluta i n mod tradiional prin
"hamaste" (mpreunarea minilor n dreptul pieptului). Indienii nu beau alcool i, adesea, sunt
vegetarieni. Sunt foarte ospitalieri, invitndu-i partenerii de afaceri la ei acas, unde familia
va pregti masa, dar nu va fi de fa. n timpul vizitei, nu se pun ntrebri personale.
Negociatorul indian are tendina mai degrab s-i schimbe poziia negociatoare dect
s treac la una inconsistent sau imprevizibil. El nu recurge la violen sau la insulte, chiar
dac are obiceiul de a vorbi cam tare. El nu se teme de nimic. i formeaz o imagine de
ansamblu i tie cnd s ia o poziie defensiv pentru a studia detaliile i eaporturile de fore.
Este contient de valoarea partenerilor, iar cnd se retrage n tcere, ia aminte la nvturile
din experienele anterioare. Indienii nva de la partenerii lor i evit s aib secrete. Ei i
manifest dezaprobarea ca i bulgarii, dnd din cap nainte i napoi.
e) Stil flexibil
Stilul american. Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din
lume. n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general
sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii care l folosesc
intr la tratative ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exuberante.
n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun
tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material.
Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul.
Punctele sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii el se va
deplasa rapid ctre aceast faz. Este adeptul tacticii "n avantaj propriu" i se ateapt ca i
ceilali s negocieze cu acelai profesionalism.
109
110
bine s utilizeze n negociere stilul american (cel mai folosit de altfel). Pe de alt parte, orict
de bine s-ar adapta i ar adopta un anumit stil de negociere, un japonez va pstra ceva din
stilul lui naional. Chiar dac un german se va comporta ca un american n negocierea cu un
francez, el va fi prost impresionat dac acesta l va invita la o mas copioas, discutnd
afacerile superficial i fr a pune accent pe datele tehnice. Aceast "impresie proast", chiar
dac n mod normal nu ar trebui s aib influen decisiv asupra ncheierii sau nu a
contractului respectiv, va determina reacii adverse, de reinere, de reapreciere a poziiei i
chiar de ostilitate. Nu trebuie uitat c negociatorul este n primul rnd un om, o fiin, cu
propria personalitate, propriile concepii, propriile aprecieri. De aceea, o "impresie proast"
creat asupra omului va avea multe de spus prin gura negociatorului.
111
CAPITOLUL IV
PSIHOLOGIA NEGOCIERILOR
4.1. Tipuri de negociatori i modaliti de abordare a acestora
Tipul de
partener
Partenerul
primitor
Partenerul
vorbre
Partenerul
impulsiv
Partenerul
ezitant
Partenerul
cumptat
Caracteristici
Partenerul
tcut
Partenerul
nchis
Partenerul
circumspect
Partenerul
temporizator
113
Partenerul
nemulumit
Partenerul cu
prejudeci
Una din teoriile de baz asupra oamenilor muncii este ierarhia nevoilor elaborat
de Maslow. Maslow afirm c fiinele umane acioneaz pentru a-i satisface nevoile eseniale.
El clasific nevoile n urmtoarele 5 categorii:
Auto-realizare
Stim i respect
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi de supravieuire
114
115
BIBLIOGRAFIE
1. Acland, A. Floyer Abiliti i aptitudini perfecte, Bucureti, Editura Naional, 1998 ;
2. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. - Managementul firmei,
Constana, Editura Leda, 2000 ;
3. Antonoaie, N. -Managementul deciziei [A] - Universitatea Transilvania Braov, 1999;
4. Bcanu, B. Strategia Organizaiei, Braov, Editura Infomarket, 1999;
5. Cndea, R., Cndea, D. Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996;
6. Curry, Jeffrey Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Bucureti, Editura Teora,
2000;
7. Drucker, P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucureti, Editura Enciclopedic,
1993 ;
8. Fori, T., Dima, D. (coord.) Manual de formare managerial n turism, Sibiu, Editura
Psihomedia, 2001 ;
9. Fraise, H. Manuel de lingenieur Daffaires, Edition Dunod, 1990;
10. Glouchevitch, Ph.Jugernaut Cheile succesului german n afaceri, Timioara,Editura
Sedona, 1996;
11. Jones, G. Primii pai n afaceri, Bucureti, Editura Teora, 1997;
12. Kennedy, Gavin Negocierea perfect, Bucureti, Editura Naional, 1998;
13. Koontz, H., O Donnell, C., Weirich, H. Management, New York, Mc.Graw Hill
Book Company, 1984;
14. Kotler, P. Managementul marketingului: analiz, planificare, implementare, control,
Bucureti, Editura Teora, 1997;
15. Mattock, John Ehrenborg Cum s devii un bun negociator, Bucureti, Editura All
Beck, 2001;
16. Moldoveanu, M., Dobrescu, M. Emilian tiina afacerilor, Bucureti, Editura Expert,
1995;
17. Morariu, D., Pizma, D. Comportamentul consumatorului, Deva, Editura Bibliofor,
2001;
18. Ohmae, K. Inteligena strategului.Arta afacerilor n Japonia, Bucureti, Editura Teora,
1998;
19. Pease, A. Limbajul trupului, Bucureti, Editura Polimark, 1993;
20. Popescu, D. Conducerea afacerilor, Bucureti, Editura Scripta, 1995;
21. Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Iai, Editura Polirom,
2000;
22. Young, A. The Managers Handbook. The Practical guide to succesful management.
Artur Young, London, Marshall Editions Ltd., 1988;
23. Thuderoz, Christian Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social, Bucureti,
Editura tiina, 2002;
24.Voiculescu Dan D. Praxiologia afacerilor n societatea umanist (n pregtire),
Editura Intact.
25. Ziglar, Zig Arta vnzrii, Bucureti, Amaltea, 2002;
26.
*** Cum s negociem Bucureti, Editura Enciclopedia Rao, 2000;
27.
*** Fundaia Drucker Organizaia viitorului, Bucureti, Editura Teora, 2000;
[Pfeffer, J. Va repeta organizaia viitorului greelile din trecut?]
28.
*** Locaii web pe internet Site urile oficiale ale marilor companii.
116