MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE

UNIVERSITATEA PETROL GAZE DIN PLOIETI

FACULTATEA DE INGINERIA PETROLULUI I GAZELOR
SPECIALIZAREA: FORAJ

STRATEGII I POLITICI ECONOMICE ALE FIRMEI

SC PROJECTMEDIA OIL SRL
PLANUL CA INSTRUMENT DE
CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR

COORDONATOR:
Conf. univ. dr. ing. ec.: DANIELA BUZOIANU
Lect.univ.dr.econ. OCTAVIAN BADICEANU

STUDENT: GRIGORE ALIN

BOJOAGA TEODOR
POPESCU CATALIN
PREDA ADRIAN
1

CUPRINS

CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI.................................2

1.1.

SCURT ISTORIC..................................................................................2

1.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE.................................................................2

1.3. RESURSELE INTREPRINDERII............................................................2
1.3.1. RESURSELE FINANCIARE.......................................................................2
1.3.2. RESURSELE UMANE............................................................................... 2
1.3.3. RESURSELE MATERIALE..........................................................................2

1.4. CARACTERIZAREA ECONOMICO-FINANCIARA A ACTIVITATII

INTREPRINDERII...........................................................................................2
CAPITOLUL II: STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII,
PLANUL CA INSTRUMENT DE REALIZARE A LOR....................................2
2.1. IMPORTANTA STRATEGIILOR ECONOMICE PENTRU
ACTIVITATEA INTREPRINDERII.................................................................2
2.2. ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A INTREPRINDERII....2
2.4. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI AL FIRMEI........................2
CAPITOLUL 3: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 2
3.1. ANALIZA SI EVALUAREA POSTULUI.................................................2
3.2.

PLANIFICAREA FORTEI DE MUNCA..............................................2

3.3. STRATEGII DE RECRUTARE , SELECTIE SI ANGAJARE A

PERSONALULUI.............................................................................................2
3.4. APRECIEREA, MOTIVAREA SI PROMOVAREA
PERSONALULUI.............................................................................................2
3.5.

SALARIZAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI............2

3.6.

FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI..................2

BIBLIOGRAFIE...................................................................................................2
ANEXE.................................................................................................................2

CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

1.1. SCURT ISTORIC
Istoria industriei de petrol in zona Muntenia incepe odata cu punerea temeliilor
industriei de petrol in Romania, respectiv in anul 1907, cand prin fuzionarea unor companii
petroliere mixte (TELEGA OIL BUSTENARI, ITALO-ROMANA) ia fiinta societatea
petroliera Concordia.
Activitatea societatii Concordia, inceteaza in anul 1944, controlul ei fiind preluat de
statul roman. Ulterior in anul 1948, se desprinde din aceasta, activitatea de fabricatie a
utilajului petrolier.
In perioada 1940-1950, societatea isi continua activitatea sub denumirea de
Intreprinderea de Stat Petroliera Muntenia, dupa care datoria conjuncturii politice existente la
acea data, fuzioneaza cu SOVROM PETROL (societate romano-sovietica) si functioneaza
astfel pana in anul 1955.
Dupa anul 1955 incepe reorganizarea industriei de petrol, ajungand in prezent la
structura actual cunoscuta.
Dupa anul 1990, datorita noilor conditii plotico-economice create, unitatile din
industria petrolului sunt privatizate si sunt organizate in Regii Autonome.
In anul 2003 se infiinteaza SC PROJECTMEDIA OIL SRL.
SC PROJECTMEDIA OIL SRL are sediul in Municipiul Ploiesti, str.Lupeni, nr. 41,
judetul Prahova, are forma juridica fiind o societate cu raspundere limitata-SRL.Este
inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J29/2064/2003.1
Societatea are atribuit codul unic de inregistrare: 15999185.
Cod CAEN4671- comert cu ridicata al combustibililor solizi. Lichizi si gazosi al
produselor derivate.Aceasta clasa include: comertul cu ridicata al combustibililor, uleiurilor,
lubrifiantilor si produselor petroliere cum ar fi: mangal, carbine, cocs, combustibil lemons,
naftalina-titei, petrol brut, motorina, benzina, pacura, ulei pentru incalzire, petrol lampat-gaze
de petrol lichefiare, butan si propan-ulei lubrifiant, produse petroliere rafinate.
Are un capital social de 5,089,477 lei, Venituri Totale: 5,110,543 si Cheltuieli Totale:
4,689,180, Profit Net / Pierdere 362,011, Marja Profit Net: 7.11%, numar angajati:4.

1 http://www.datasmart.ro/firme/15999185-projectmedia-oil-srl
3

1.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE

Societatea SC PROJECTMEDIA OIL SRL , conform clasificarii CAEN societatea are
prevazut in actul constitutiv urmatoarele tipuri de activitate: comertul cu ridicata al
combustibililor, uleiurilor, lubrifiantilor si produselor petroliere cum ar fi: mangal, carbine,
cocs, combustibil lemons, naftalina-titei, petrol brut, motorina, benzina, pacura, ulei pentru
incalzire, petrol lampat-gaze de petrol lichefiare, butan si propan-ulei lubrifiant, produse
petroliere rafinate.
1. Foraj Pentru Petrol Si Gaze
- detine instalatii si personal specializat pentru a fora si pune in productie sonde pentru
extractia petrolului si gazelor la adancimi de pana la 2200 m.
2.EXTRACTIA TITEIULUI SI GAZELOR
- executa parcuri de stocare si separare a titeiului. Conceptia acestora este originala si s-a
dovedit eficienta in exploatarea zacamintelor petrolier.
Scopul final al lucrarilor de foraj ( de cercetare si de exploatare) il reprezinta executarea
unei sonde. O sonda reprezinta o constructi in pamant, deci este o investitie ce implica un
volum mare de munca , care antreneaza numeroase resurse de energie, materiale si utilaje.In
procesul de realizare a unei sonde se disting mai multe faze, fiecare corespunzandu-i o serie
-

de metode de executie, dupa cum urmeaza:

Lucrari de suprafata ;
Montajul instalatiei si a anexelor, inclusive alimentarea cu apa si energie electrica ;
Realizarea forajului propriu-zis ;
Pe langa aceste activitati SC PROJECTMEDIA OIL SRL , desfasoara
si activitati
sociale pentru salariati , oferind aprovizonare cu alimente, transport , etc

1.3. RESURSELE INTREPRINDERII

Resursele reprezinta potentialul natural, material, financiar, stiintifico-tehnic,

informational si uman de care dispune societatea la un moment dat, in calitate de mijloace
posibile pentru satisfacerea trebuintelor concrete.

1.3.1. RESURSELE FINANCIARE

Resursele financiare ale societatii sunt relflectate in pasivul bilantului. Aceste surse
pot fi grupate in functie de mai multe criterii : dupa destinatie pentru constituirea mijloacelor
economice - ; sau dupa provenienta surse proprii sau atrase.
Resursele financiare desemneaza potentialul intreprinderii sub forma mijloacelor
banesti, inclusiv valutare.
Resursele financiare sunt utilizate de intreprindere pentru achizitionarea factorilor de
productie si satisfacerea altor necesitati legate de fabricarea si comercializarea produselor.
Resursele financiare necesare desfasurarii normale a activitatii intreprinderii se obtin
-

astfel:
Prin autofinantare
Prin credite bancare

Din profitul obtinut

Resursele financiare ale S.C PROJECTMEDIA SRL reprezinta o component vitala
pentru functionarea firmei si pentru motivarea salariatilor pentru a da randament maxim.
Datorita numeroaselor sale relatii de cooperare cu marile companii petroliere, din
domeniul prelucrarii petrolului din tara si din strainatate, societatea dispune de un capital
financiar ce permite dezvoltarea continua a firmei si dotarea cu echipamnete tehnologice de
ultima generatie.
Conform raportului de activitate al S.C PROJECTMEDIA OIL SRL , in anul 2010 sa inregistrat o cifra de afaceri de 4,321,914 , avand un profit net de aproximativ 7.56%.

1.3.2. RESURSELE UMANE

Resursele umane ale societatii cuprind oamenii cu capacitatea lor fizica, bilogica,
profesional-intelectuala si educatioanala, in masura sa fie disponibili pentru activitatile pe
care urmeaza sa le desfasoare.
SC PROJECTMEDIA OIL SRL . isi indeplineste obligatiile contractuale folosind
angajati permanenti si colaboratori. Pentru selectionare se va tine seama de urmatoarele
criterii, cu respectarea legislatiei muncii si a prevederilor articolului 19 si 20 din Legea
nr.18/1996 :
- sa fie cetatean roman

- sa aiba stagiul militar satisfacut

- sa aiba aptitudini profesionale corespunzatoare functiei pe care o va ocupa
- sa fie sanatos fizic si psihic
- sa fie absolvent al scolii generale sau profesionale
- sa nu aiba antecedente penale privind infractiunile savarsite cu intentie
- sa aiba avizul organelor de politie
Angajarea personalului de paza (permanent sau temporar) se realizeaza pe baza unui
contract (de munca sau colaborare) din care sa rezulte :
-

natura serviciilor prestate

timpul de lucru

salariul brut (net)

sarcinile (atributiile) de serviciu

drepturile si obligatiile

conditii de reziliere a contractului

Lunar, pentru asigurarea perfectionarii personalului se vor executa testari privind

cunostintele profesionale , utilizarea mijloacelor moderne din dotare.
Gestiunea resurselor umane este executata de catre un compartiment specializat
denumit in structura organizatorica: Serviciul personal specializat.
Structura personalului evidentiaza mentinerea in limite acceptabile si constante a celor
doua categorii de personal:
a) personal direct de productie
b) personal indirect de productie
In societate sunt angajati 170 de salariati cu contract de munca pe durata nederminata.
Contractul colectiv de munca pe anul in curs nu are prevederi speciale care sa afecteze
transferul de proprietati.
Nu exista intarzieri in activitatea de achitare a drepturilor salariale.
Stabilirea salariului personalului se face in functie de studii, de munca prestata si de
calitatea ei. Astfel, salariul mediu pentru personalul S.C PROJECTMEDIA OIL SRL este de
850 lei , iar pentru personalul TESA 1.400. Drepturile si obligatiile personalului sunt stabilite
prin contracte individuale de munca si in conformitate cu Regulamentul de Ordine Interioara.
Pentru recrutari in vederea angajarii, S.C PROJECTMEDIA OIL SRL cauta
absolventi ale urmatoarelor specializari:
- ingineri foraj
- ingineri chimisti
- ingineri proiectare- cercetare
Clasificare dupa domeniul de activitate:

Categoria
Personal de conducere
Personal TESA
Personal muncitor

Numar personal
1
2
1

Clasificare dupa studii:

Numar salariati
1
2
1

Studii superioare
Studii medii
Studii generale

1.3.3. RESURSELE MATERIALE

S.C PROJECTMEDIA OIL SRL dispune de o baza materiala moderna structurata pe
fiecare domeniu de activitate:
1. Activitatea de foraj petrolier
-

1 instalatie de foraj TD80, autotransportabila (sarcina maxima la carlig 80 tf). Actionare

termica (grup de forta CATER PILLAR ALLISON).
2. Utilaje grele

1 buldozer.

1 excavator P802.
3. Transporturi

1 autotractor DAF

2 cisterne
Societatea a fost autorizata in conformitate cu urmatoarele standarde referitoare la

sistemul pentru Managementul Calitatii ISO 9001 : 200; E M ISO 9001: 2000.

1.4. CARACTERIZAREA ECONOMICO-FINANCIARA A

ACTIVITATII INTREPRINDERII

Ca mecanism de reglare al functionarii, piata are un impact decisiv in luarea deciziilor

de catre conducerea S.C PROJECTMEDIA OIL

SRL

. privind optiunile in alocarea

resurselor, dimensiunea alocarii, marjei concurentiale a firmei.

Analiza economico - financiara are un caracter permanent indiferent daca se
efectueaza de un organism din interiorul firmei sau din afara ei si nu constituie un scop in sine
ci un mijloc pentru atingerea unui obiectiv. Analiza presupune o metoda de cercetare si
cunoastere bazata pe descompunerea sau desfasurarea unui obiect sau fenomen in partile sale
componente precum si pe stabilirea factorilor ce il determina.
Analiza economico - financiara cerceteaza activitatile sau fenomenele din punct de
vedere economic, respectiv al consumului de resurse umane si financiare si a rezultatelor
obtinute.Tipurile de analiza economico - financiara in activitatea practica a firmei sunt variate
si in functie de diferite criterii :
A. Dupa raportul intre momentul efectuarii analizei si momentul desfasurarii
fenomenului avem:
a). Analiza postfactum / postoperatorie a activitatii desfasurate;
b). Analiza previzionala.
B. Din punct de vedere al urmaririi insusirilor esentiale sau al determinarilor
cantitative ale fenomenelor:
a). Analiza calitativa;
b). Analiza cantitativa.
C. Dupa nivelul la care se desfasoara analiza:
a). Analiza microeconomica;
b). Analiza macroeconomica.
D. Dupa modul de urmarire in timp a fenomenelor:
a). Analiza statica;
b). Analiza dinamica.
E. Dupa orizontul de timp pe care se desfasoara analiza:
a). Analiza pe termen scurt;
b). Analiza pe termen lung.
F. Dupa criteriile de studiere a fenomenelor:
a). Analiza economica;
b). Analiza tehnico-economica;
c). Analiza socio-economica.
G. In functie de delimitarea obiectivului analizat:
a). Analiza pe ramuri;

b). Analiza pe unitati organzatorice;

c). Analiza pe probleme
Procesul de analiza are drum invers fata de evolutia fenomenului studiat adica
porneste de la rezultatele procesului incheiat catre elementele si factorii care il determina.
Functiile analizei economico financiare :
1. informationala
2. de evaluare;
3. de fundamentare a deciziei;
4. de realizare a cerintelor gestionarii eficiente a patrimoniului ;
5. de realizare a conexiunii cu mediul exterior care presupune analiza relatiilor cu bancile,
furnizorii si companiile beneficiare a lucrarilor .
Cifra de afaceri a societatii S.C PROJECTMEDIA OIL SRL este in continua crestere:
de la 4.321.914,00 ron la 5.358.126,00 ron. Acest fapt este considerat pozitiv, dar raportat la
cheltuieli va reflecta situatia actuala a intreprinderii. Cresterea cifrei de afaceri s-a realizat in
general prin cresterea numarului de clienti si a extinderii activitatii .

CAPITOLUL II: STRATEGII ECONOMICE ALE

INTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE REALIZARE
A LOR

2.1. IMPORTANTA STRATEGIILOR ECONOMICE PENTRU

ACTIVITATEA INTREPRINDERII
n economia de pia ntreprinderea trebuie s fac fa concurenei, att celei de pe
piaa interna ct i celei de pe piaa externa. Strategia societii trebuie s fie bine
fundamentat att din punct de vedere economic ct i tehnic.
Prin aplicarea unei strategii corecte i bine gndite ntreprinderea poate depi
momentele dificile, cel mai grav fiind o cerere sczut pentru produsele sale. Astfel, abordnd
o strategie bun SC PROJECTMEDIA OIL SRL a reuit s fie o prezen activ att pe piaa
naional ct i pe pieele externe. Societatea a reacionat printr-o permanent adaptare la
modificrile mediului extern.
Conducerea si organizarea actitivatii ntreprinderii pe baza unei strategii economice
capata o importanta crescanda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari
progrese n teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe
piata interna si externa.
Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice este
determinata de actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:
1. accentuarea competitiei ntre firme pe pietele interne si externe, competitie n care intra si
firme apartinand tarilor n curs de dezvoltare;
2.

aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si robotizarea
sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la
scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;

3.

cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la ridicarea
exigentelor consumatorilor n ceea ce priveste calitatea;

4.

aplicarea de catre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus
la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;
Tinand seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica
are rolul de a defini prin obiective cat mai precise, directiile de desfasurare a activitatii firmei,
astfel ncat aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.
Stabilirea obiectivelor reprezint o component de baz a strategiei. Obiectivul
strategic este componenta care stabilete ceea ce i propune s realizeze firma la un anumit
nivel de atingere i ntr-un anumit orizont de timp.
n raport cu orizontul de timp stabilit pot fi:

pe termen scurt

pe termen mediu

pe termen lung

10

n raport cu nivelul i influena pe care o exercit asupra activitii pot fi:

-

obiective stabilite pentru nivelul organizaiei superioare (corporaii, holding, grup

de ntreprinderi)

obiective cu caracter divizionar cnd se refer la o anumit latur de activitate a

unei ntreprinderi (ex: obiective ale activitii marketing)

obiective cu caracter departamental se refer la un anumit departament al firmei

(ex: departamentul comercial)

2.2. ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A INTREPRINDERII

Elaborarea stretegiei economice a SC PROJECTMEDIA OIL SRL se face in mai
multe etape :
1.Analiza situatiei existente:

necesita identificarea misiunii intreprinderii iar in

raport cu aceasta o identificare a strategiei prezente si trecute , respectiv o diagnoza a

performantei prezente si trecute.Identificarea misiunii are rolul de a stabili masura in care
aceasta corespunde sau nu misiunii fixate , daca ea corespunde noilor conditii sau se impun
anumite corecturi.Prin identificarea stretegiei trecute si prezente trebuie sa se constate daca
acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.In mod similar
efectuarea diagnozelor performantei trecute si prezente trebuie sa permita a se aprecia in ce
masura performantele obtinute pe linia indicatorilor tehnologici , economici si de baza s-au
situat sau nu la nivelul cerintelor.
2.Examinarea perspectivelor pentru viitor: permit stabilirea unui set de obiective pe
termen lung.In acest scop se face o analiza a factorilor din mediul inconjurator si o analiza a
situatiei interne care sa ofere informatiile necesare asigurandu-se pe aceasta baza desprinderea
setului de obiective pe termen lung prin precizarea serviciilor care urmeaza a fi prestate si
vandute pe piata.Factorii din mediul inconjurator pot fi grupati in factori ce se refera la
tendintele sociale , politice , economice la conditiile economice generale si factori ce exprima
mediul inconjurator de competitie , din randul acestora fac parte cei care se refera la
intreprinderea concurenta , la furnizori , clienti , actionari.
Efectuarea analizei situatiei interne are rolul de a evidentia aspectele pozitive si
negative din intreprindere.
SC PROJECTMEDIA OIL SRL intenioneaz s realizeze n urmtorii ani o continu
mbuntire a activitii sale, astfel nct aceasta s corespund nivelelor standardelor
internaionale, iar din punct de vedere economic s fie din ce n ce mai eficient.

11

Pentru mbuntirea performanelor economico-financiare, societatea va avea n

vedere urmtoarele msuri:
a. Adaptarea structurii organizatorice la volumul i specificul activitii din perioada
urmtoare, inclusiv asigurarea personalului specializat.
b. Continuarea redistribuirii personalului existent n diferite sectoare de activitate n
funcie de necesitile sucursalei i de aptitudinile salariailor.
c. Asigurarea unui program de investiii corespunztor tuturor sectoarelor de
activitate, respectiv alocarea fondurilor necesare pentru procurarea de echipamente moderne
necesare tuturor compartimentelor de activitate .
d. Promovarea activitii de comer, prevzute n statut, dar cu o pondere mic, pn
n prezent, n activitatea sucursalei.
e. Aplicarea unei politici salariale n strict concordan cu nivelul calitativ i
cantitativ al muncii desfurate de ctre salariai. Aplicarea acestei politici salariale va trebui
s contribuie decisiv la stabilizarea, n cadrul sucursalei, a personalului valoros i s prezinte
ca atractiv activitatea n cadrul institutului pentru specialitii care i desfoar activitatea n
alte societi.
Obiectivele stabilite de conducerea societatii sunt:

atingerea unei prompte capaciti de rspuns la evoluia pieei

mbuntirea continu a condiiilor de munc i a securitii oamenilor i aparatelor

vandute

mbuntirea continu a know-how-ului

scderea continu a costurilor

lrgirea gamei de servicii

dimensionarea resurselor necesare

asigurarea unui nivel ridicat de calificare a personalului

dezvoltarea continu a funciunii de marketing

Cel mai important obiectiv pe care SC PROJECTMEDIA OIL SRL i l-a propus

spre ndeplinire are n vedere scderea costurilor i mrirea cifrei de afaceri astfel nct
societatea sa stranga fondurile necesare activitatiide modernizare a tehnologiilor de extractie,
care

consta in Dezvoltarea capacitatii de cercetare inovare prin imbunatatirea

infrastructurii.
Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de
urmat : presupune ca element de baza elaborarea unui set de alternative , compararea acestora
cu obiectivele fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei de aplicat.Elaborarea setului de

12

alternative strategice pentru viitor presupune elaborarea in paralel a unui set de alternative
strategice la un nivel de organizare superioara si a unui set de alternative strategice la un nivel
de intreprindere ca centru de afaceri din analiza carora sa se desprinda directiile optime de
dezvoltare viitoare tinand seama de procesul concurential si de cerintele de rentabilitate ce
trebuie satisfacute la un anumit nivel.
Creterea capitalului la SC PROJECTMEDIA OIL SRL se va efectua n urmtoarele
domenii:

mbuntirea sistemului informaional, sistem care va ajuta la scderea costurilor i

creterea ncrederii n societate.

Creterea eficientei masinilor si materialelor folosite pentru desfasurarea activitatii

de baza a societatii .

Asigurarea unui nivel ridicat de calificare a personalului

Obiectivul principal al conducerii societii este obinerea de profit, n acest sens

cum am mai amintit i sus se vor lua o serie de msuri.

n ceea ce privete optimizarea know-how-ului societatea trebuie s-i asigure:
-

materiile prime: Compartimentul de Cercetare i Dezvoltare, la sesizarea celui de

Aprovizionare, trebuie s in seama de anumii factori care au influenat n trecut activitatea

firmei. Spre exemplu: lipsa echipamentelor performante a constituit o constrngere important
pn n prezent.
-

baza tehnico-material

resursele financiare: Departamentul Financiar trebuie s gseasc soluii ct mai

eficiente i cu o influen ct mai puin negativ asupra rezultatului financiar, n ceea ce

privete gsirea de resurse financiare pentru a se putea respecta fiecare cerin din cadrul
strategiei economice.
-

resurse umane necesare: Departamentul de Personal trebuie informat asupra pailor

pe care implementarea strategiei economice i presupune pentru ca s se poat asigura

necesarul de personal specializat prin: recalificri, noi angajri, sau orice alt metod care se
dovedete a fi mai profitabil.
-

Societatea se afl momentan ntr-un proces de optimizare a know-how-ului de

care dispune, iar acesta dublat de o cretere a flexibilitii n funcie de oportunitile sau
ameninrile mediului macro i microeconomic fac ca SC PROJECTMEDIA OIL SRL s se
situeze n elita partenerilor de afaceri din domeniu.
Asigurarea unui nivel ridicat de calificare a personalului se poate realiza prin:
-

utilizarea corespunztoare a resurselor umane prin dotarea acestora cu mijloace de

munc performante (att in munca de teren, ct i la birouri)

13

ncadrarea salariailor corespunztor

intensificarea controlului calitii muncii

realizarea unor programe de pregtire i formare profesional pentru specializare

recalificarea sau calificarea acolo unde este cazul

Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate l are

activitatea de evaluare a strategiei i de control.

4. Evaluarea strategiei si controlul ei; un rol important in aplicarea cu succes a strategiilor
economice adoptate il are activitatea de evaluare a strategiilor si de control.
Strategia economica a SC PROJECTMEDIA OIL SRL a fost adoptata astfel incat sa
satisfaca urmatoarele exigente:
1. sa permita o confruntare eficienta a ntreprinderii cu altele similare n cadrul unui
proces economic concurential si n conditiile unui mediu n permanenta evolutie;
2. sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;
3. sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel ncat acestea sa
fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care survin n tehnologii, pe
pietele de desfacere si cerintele crescande ale consumatorilor.

2.4. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI AL FIRMEI

Planul de afaceri al societatii cuprinde urmtoarele etape:
1. Prezentarea general a societii

Denumirea societii SC PROJECTMEDIA OIL SRL

Forma juridic Societatea SC PROJECTMEDIA OIL SRL este persoan

juridic romn avnd forma juridic de societate cu raspundere limitata.

Sediul societii Sediul societii in Municipiul Ploiesti, str.Lupeni, strada, nr.41,

judetul Prahova, , Romania

Data nmatriculrii inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J29/2064/2003

Scopul societii - Scopul societii este in principal Comert cu ridicata al

combustibililor solizi, lichizi si gazosi si al produselor derivate

Capitalul social Are un capital social de 5.089.477 RON,

Obiectul de activitate: Conform clasificarii CAEN societatea are prevazut in actul

constitutiv urmatoarele tipuri de activitate: comert cu ridicata al combustibililor solizi.

Lichizi si gazosi al produselor derivate.Aceasta clasa include: comertul cu ridicata al
combustibililor, uleiurilor, lubrifiantilor si produselor petroliere cum ar fi: mangal, carbine,

14

cocs, combustibil lemons, naftalina-titei, petrol brut, motorina, benzina, pacura, ulei pentru
incalzire, petrol lampat-gaze de petrol lichefiare, butan si propan-ulei lubrifiant, produse
petroliere rafinate.
2. Piaa

Segmentul de pia

a.

Definirea pieei Piaa creia se adreseaz produsele societii este relativ stabil

datorit faptului c foarte multe societi cu acelai profil nu au rezistat n timp. n prezent
societatea pune accent pe mbuntirea relaiilor cu partenerii tradiionali.
b.

Tendine actuale ale pieei Conducerea societatii dorete s-i lrgeasc piaa

produselor oferite i s aib capacitatea de a rspunde prompt la evoluia pieei

3. Organizarea i conducerea

Serviciile vandute sunt indelung analizate si prelucrate pentru a satisface un segment

de piata cat mai intins. Conducerea societatii a elaborat numeroase oferte si promotii pentru
atragerea de noi clienti.
4. Analiza economico-financiar a activitii ntreprinderii
n linii mari activitatea societii cunoate o evolutie ascendenta fa de anii
anteriori. Datorita profesionalismului organizatoric si eficientei mijloacelor folosite in
desfasurarea activitatii, numarul clientilor este in continua crestere. Pentru urmatorii ani se
vizeaza investirea profitului acumulat intr-o linie tehnologica moderna.

CAPITOLUL 3: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE

15

Managementul resurselor umane este un factor de cretere a competitivitii

firmei i a economiei naionale n ansamblu, un factor important de progres economic i
social.
Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor
indivizilor cu obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea armonioas a raiunilor
economice cu raiunile sociale att n cadrul firmei, ct i la scara comunitii i societii.
n condiiile societii contemporane, ale progresului uria al cunoaterii tiinifice,
managementul resurselor umane i dovedete o dat n plus marea sa capacitate de
performan, contribuind la micorarea consumurilor de resurse limitate (pmnt, munc i
capital) i poluante (combustibili fosili), la micorarea dependenei creterii economice de
aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaiilor prezente cu generaiile viitoare,
la crearea unor mai bune condiii de conservare a Planetei i a vieii n general.
ntr-o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc este att o
funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie i
financiar-contabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de
funciile de previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de control2.
Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii
ale ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su. Explicaia rezid din
aceea c managementul resurselor umane constituie asocierea a dou resurse: managerul i
managementul pe de o parte i resursa de munc pe de alt parte; ambele resurse au aceeai
origine, uman, forma cea mai nalt de organizare a materiei, a vieii; nici o alt resurs sau
asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezint managementul
resurselor umane.
Observnd importana asocierii dintre aceste dou resurse, managementul i resursa
uman, un industria american n-a ezitat s exclame:
Luai-mi mainile, cldirile, dac vrei, dar lsai-mi personalul i cadrele. Cu ei eu
ctig banii3.
rile care au atins un nalt nivel de dezvoltare economic (S.U.A. .a.) situeaz
managementul n ansamblul su, deci inclusiv managementul resurselor umane n rndul celor
mai importani factori de cretere economic.
i n ara noastr se aud tot mai frecvent voci care consider importana de prim plan a
managementului. Pe acest fond general de recunoatere a rolului managementului, literatura

2 Rdceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti, 2001, p. 29

3 Citat dup Mark Benain i Jean-Claude Carron, Comment choisir votre politique des salaires, Editions DOrganisations, Paris,
1966, p. 29

16

de specialitate de pretutindeni evideniaz importana i rolul decisiv al managementului

resurselor umane4.
Referindu-se la faptul c orice aspect din activitatea firmei este determinat de
asigurarea competenei, motivaiei i eficienei n activitatea personalului, Rensis Likert
subliniaz expres c Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane
este cea mai important deoarece de ea depinde ct de bine este realizat totul ntr-o
organizaie
Managementul resurselor umane i dezvluie lesnicios locul, rolul i importana
economic i social-politic n msura n care vom prezenta n prealabil esena resurselor
umane, principalele caracteristici ale acestora.
Resursele de munc sunt, nainte de toate, fiine vii, sunt oameni. Spre deosebire de
alte fiine vii care i procur n mod instinctiv cele necesare, oamenii, dei triesc i ei sub
imperiul nevoilor, al trebuinelor, se disting de toate celelalte prin faptul c gndesc i neleg
c bucuria de a tri i de a se reproduce, implic munca, participarea alturi de semenii lor, la
producerea i reproducerea bunurilor necesare vieii.
Resursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n virtutea faptului c
sunt o resurs ca oricare alta, indispensabil produciei, creterii economice.
n realitate, pstrndu-ne strict n sfera economiei, a raionamentelor acesteia,
economistul recunoate i accept faptul c resursele umane sunt o resurs distinct i nu una
oarecare n rndul tuturor celorlalte.
Caracterul distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de faptul c este
singura resurs care produce, care creeaz i deschide perspectiva inovrii continue a
produciei.
n al doilea rnd, resursele de munc poart ntrnsele caracterul limitat al
potenialului lor cantitativ-numeric pe de o parte i nsuirea unui potenial nelimitat, rezultat
din latura lor calitativ. Caracterul nelimitat este specific nu att prin regenerarea pe calea
reproduciei (de altfel ca i alte resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile nelimitate
ale creaiei de care ele dau dovad n ntreaga istorie a omenirii.
n al treilea rnd, resursele de munc au primit, chiar n istoria economiei de pia
moderne, recunoaterea unanim c sunt o marf distinct de ntreaga lume a mrfurilor.
Aceasta nseamn c resursele de munc sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate,
promovate i protejate mpotriva unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i,
bineneles, n firm.

4 Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 360
17

n al patrulea rnd, prin caracteristicile de mai sus, resursele de munc au

particularitatea de a trezi din mori i de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale,
pmntul, bogiile solului i subsolului, capitalul acumulat etc.
Dac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente pentru a nelege
importana lor cu totul special n lumea pieelor factorilor, n creterea economic, totui ele
sunt n bun msur insuficiente pentru caracterizarea complex a resurselor de munc, pe de
o parte i reliefarea importanei managementului resurselor de munc, pe de alt parte.
n al cincilea rnd, resursele de munc sunt deosebit de neomogene. Aceasta att sub
aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva potenialului de inteligen, de educaie i
creaie. Nici un manager nu va putea vreodat aborda resursele de munc sub form de medie;
ele se difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic i
intelectual, dar i prin perspectiv moral-volitiv, sentimental etc. Pornind de la toate
particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine comportamentele de care
firma are nevoie.
n al aselea rnd, indiferent de potenialul indivizilor, acetia au nevoie de un
tratament difereniat, echitabil; aceasta este condiia mobilizrii sau a delsrii; toi au nevoie
s triasc demn, refuznd frustrarea sau umilina.
n al aptelea rnd, omul este enigmatic i inerial, oricnd imprevizibil n
comportament (pro, contra sau neutru, uneori de cteva ori pe zi).
n al optulea rnd, resursele umane sunt predispuse la performane economice, la
competiie ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al intereselor, n msura n care motivaia
n toat complexitatea i diversitatea laturilor acesteia, i joac rolul, iar remuneraiile i alte
motivaii vin n ntmpinarea ateptrilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dac
motivaia i organizarea sunt corespunztoare. Dar individul i poate restrnge contribuia,
cooperarea sau participarea la minimum, i poate manifesta n variate forme greva sau chiar
conflictul.
Managementul resurselor umane i extrage capacitatea sa productiv de excepie,
primordial nu numai din calitile resurselor umane. Acestea au i defecte, disfuncii i
incoerene care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali
factori de producie.
Atingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor resurselor
umane n firm dac i numai dac managementul n general i prestaia managerului
resurselor umane se dovedesc n practic, pn la fiecare individ i loc de munc, ... att
tiin ct i art.

18

Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o exercit supra altora n

vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.
Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns, uneori,
tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au
capacitatea s i influeneze subordonaii. n acest caz, influena este exercitat de ctre
liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de simpatia sau de
aprecierea profesional.
Aa cum arta John Kotter, managementul se deosebete de leadership, dei
departajarea poate fi considerat ntr-o oarecare msur convenional.
Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea
personalului, control, rezolvarea problemelor aprute. La rndul lor, liderii stabilesc direcia
de dezvoltare a organizaiei - ceea ce presupune dezvoltarea viziunii i elaborarea strategiei,
mobilizeaz angajaii comunicndu-le direciile de aciune i ctigndu-le devotamentul, i
motiveaz i i inspir ceea ce presupune, s le satisfac valorile, nevoile i emoiile.
Leadership-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de
a lucra cu oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are propriile funcii i aciuni
specifice. Nici unul nu i este superior celuilalt. Managementul este legat de desfurarea
eficient a unor activiti complexe, ntr-un context dat. Un management corespunztor
confer ordine i consecven unor caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi
calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.
Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea,
stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie ns precedate de
stabilirea i comunicarea viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor.
Una dintre greelile companiilor, n care predomin managementul, este utilizarea
planului ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea, viziunea i strategia,
care lipsesc. Este foarte important de reinut c planul nu le poate nlocui pe acestea, ci le este
complementar.
n vederea ndeplinirii planului, managerul stabilete structura organizatoric i
asigur personalul necesar prin recrutare i selectare. i informeaz pe membrii organizaiei cu
privire la prevederile planului, deleag responsabilitile i asigur pregtirea i dezvoltarea
personalului, astfel nct s poat face solicitrilor. De asemenea, stabilete sistemele de
implementare i monitorizare a planului. Aptitudinile care l ajut pe manager s realizeze
planul sunt n principal controlul i rezolvarea problemelor. El monitorizeaz rezultatele, le
compar cu planul, identific abaterile negative, apoi decide prin ce metode s le elimine.

19

Managerul i realizeaz atribuiile prin implicarea membrilor organizaiei. Relaiile cu

acetia sunt corecte, corespunztoare cu statutul fiecruia n cadrul organizaiei, dar nivelul
emoional implicat este meninut la minimum.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de
aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai
competitiv. Ideile care afirm c leadership-ul este mai important dect managementul i c
este condiionat de carism i de anumite trsturi speciale s-au dovedit a fi mituri.
Liderul este cel care stabilete direcia strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o
are asupra viitorului ei i, apoi, elaboreaz i pune n practic strategia. Deoarece n mediul
este n continu schimbare, iar viziunea i strategia trebuie adaptate n permanen la
caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare n cadrul organizaiei. O viziune
care conduce organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i nemaintlnit. Ea
servete ns intereselor clienilor, acionarilor, angajailor i este realist.
Etapa urmtoare conturrii viziunii i strategiei const n alinierea membrilor
organizaiei pe direcia realizrii acestora. Liderul reuete s fac acest lucru explicnd n ce
const importana lor, astfel nct s fie nelese i sprijinite. n procesul de comunicare cruia
i d natere, liderul se adreseaz i se adapteaz nevoilor, emoiilor, valorilor celor care
dorete s-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depete graniele organizaiei,
implicndu-i pe clieni, furnizori, parteneri i uneori chiar pe guvernani. Pentru ca mesajele
pe care le comunic liderul s fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul
trebuie s fie credibil. Liderul trebuie s fie, la rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea
sa.
Pentru a fi urmat n realizarea viziunii i strategiei de ctre cei crora li s-a adresat,
liderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i adapteaz stilul de adresare
caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor; i implic n procesul de luare a deciziilor
legate de modul n care trebuie realizat viziunea; i sprijin n ntreaga lor activitate prin
coaching, feedback, exemplu personal, deci i ajut s se dezvolte i s devin mai ncreztori
n forele proprii; i recompenseaz pentru realizri i le recunoate meritele.
La ora actual, managementul i leadership-ul sunt importante n egal msur n
cadrul organizaiei. Importana leadership-ului, n cadrul organizaiei, a crescut pe msur ce
mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i informai. Din
pcate, n cadrul organizaiilor, managementul predomin nc, iar leadership-ul este
insuficient dezvoltat. Un remediu mpotriva acestei situaii este recrutarea i selectarea unor
angajai cu potenial de leadership, care s fie apoi instruii i expui la experiene care s
contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale

20

poate duce la conflicte, generate de Factorul uman i performanele organizaiei predispoziia

acestora de a dori s fie urmai i de a implica sentimente i emoii puternice n acest proces.
Numai printr-o cultur organizaional corespunztoare, care s asigure crearea unor reele
puternice i extinse de relaii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Cci, prin
intermediul culturii organizaionale, se poate ajunge la comuniunea de valori i interese,
ncrederea reciproc i comunicarea, toate ducnd la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor.
Reele de relaii interpersonale exist n orice organizaie. Dar dac aceasta nu are o cultur
puternic i sntoas, aceste reele sunt slabe (conecteaz un numr prea mic de oameni) sau
fragmentate (n aceeai organizaie exist un numr mare de reele cu interese i valori
contradictorii de la o subunitate organizaional la alta).
Cu toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului n
cadrul organizaiei este extrem de important, situaia n care leadership-ul este puternic dar
managementul necorespunztor este i mai periculoas dect reversul. Nu toi cei care se afl
n fruntea unei uniti organizaionale pot fi i lideri i manageri i sunt absolut necesari i
unii i alii. Iar, cnd e vorba de poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le
ocup trebuie s aib neaprat ambele valene. Aceasta combinaie devine cu att mai mult
necesar cu ct, n condiiile progresului i schimbrii, managerii din zilele noastre, aa cum
vom arta ulterior, desfoar o multitudine de activiti care depesc aria funciunilor care le
erau atribuite de Henry Fayol n 1916: planificarea, organizarea, comanda i controlul. De
asemenea, se impune creterea eficienei activitii manageriale, n condiiile n care aceasta
se caracterizeaz tot mai mult prin diversitate i discontinuitate i este tot mai mult orientat
spre aciune i mai puin spre reflecie.
Procesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate. Aceste
condiii nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui numr mare de solicitri,
venite din toate prile. Una dintre aceste solicitri este nevoia de informare i de comunicare
cu subalternii, care l determin s-i plaseze biroul ct mai aproape de acetia i s lase
mereu ua deschis pentru ca ei s intre oricnd, fr s se team c-l deranjeaz. Tot nevoia
de informare l oblig uneori s ntrzie de la edine, sau s plece nainte de terminarea lor,
pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaie
important. Astfel de informaii i sunt oferite de multe ori n exclusivitate i, n mod
neoficial, datorit statutului i influenei de care se bucur, precum i bunelor relaii pe care
le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiete care dintre informaii i sunt utile i
care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel nct s beneficieze de o
oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz major succesul organizaiei. Ce

21

implicaii poate avea pentru organizaia sa, de exemplu, faptul c unul dintre clienii principali
a fost vzut n compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate n consecin?
Realitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate de
manageri n memoria proprie, nu n memorii externe, aa cum se recomand. De altfel cum
poate fi consemnat o informaie ca cea de mai sus? Faptul c un Leadership manager deine
attea informaii care nu pot fi puse pe hrtie creeaz probleme i atunci cnd este vorba de
delegare, dar i cnd prsete organizaia.
n urma celor prezentate mai sus, se desprind dou concluzii.
Prima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri integrate (vom
vedea c acestea sunt n numr de zece). Statutul pe care i-l confer autoritatea cu care este
investit, n mod oficial, i d posibilitatea s aib o mulime de relaii umane. Datorit acestor
relaii, managerul poate obine informaii pe baza crora ia decizii i stabilete strategia. Deci,
ca urmare a statutului pe care l are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are
atribuii interpersonale, care conduc la atribuii informaionale. Acestea dou i permit
managerului s aib atribuii decizionale.

3.1. ANALIZA SI EVALUAREA POSTULUI

Structura funcional reprezint ansamblul funciilor de conducere i compartimentelor
(servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire i
grupare al acestora i relaiile dintre ele necesare desfurrii corespunztoare a procesului
managerial i a proceselor de execuie.
n ansamblul ei structura funcional este abordat ca un sistem i cuprinde:
I. Componente postul, funcia, compartimentul
II. Relaii organizatorice
III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhic, ponderea ierarhic)
1) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp unui membru al ntreprinderii.
Obiectivele postului se regsesc n sistemul piramidal al obiectivelor firmei.
n literatura de specialitate corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate,
responsabilitate i obiective sunt cunoscute sub denumirea de triunghiul de aur al
managementului

22

Triunghiul de aur al managementului

TRSTURI OBLIGATORII ALE POSTULUI
1.

Autonomia formal exprim limitele n care titularul postului are dreptul de a

aciona pentru realizarea obiectivelor individuale postului.

2.

Competena profesional exprim nivelul de pregtire, experiena, prestigiul

profesional care permit realizarea obiectivelor individuale i implicit a celor fundamentale i
derivate ale firmei.

3.

Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcini i

atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului.
2) Funcia constituie factorul care generalizeaz posturi asemntoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i responsabilitii. Funciile pot fi grupate n:
funcii de conducere i funcii de execuie.
3) Compartimentele sunt rezultatul agregrii unor posturi i funcii cu coninut similar
i/sau complementar, reunind persoane care desfoar activiti relativ omogene sau
complementare i solicit cunotine specializate dintr-un anumit domeniu, amplasate ntr-un
anumit spaiu, dotat cu mijloacele de producie necesare i subordonate nemijlocit unei
singure persoane (autoriti unice).
Compartimente functionale sunt : Serviciul contabilitate , Serviciul salarizare , etc
4) Nivelul ierarhic prezint poziia succesiv fa de managementul de vrf al
posturilor de conducere ale diferitor compartimente situate pe aceiai linie ierarhic (plasate
pe linii orizontale la aceeai distan fa de cel al ntreprinderii). Numrul de niveluri
ierarhice este influenat de dimensiunea ntreprinderii, diversitatea activitilor, complexitatea
produciei, tipul produciei, dispersarea teritorial a subunitilor, competena managerilor.
5) Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere i nregistreaz valori diferite. Astfel, pe verticala structurii organizatorice crete
ctre nivelurile inferioare, iar pe orizontala structurii organizatorice se amplific pe msura
trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economic spre compartimente cu activitate
operaional.
P.I. AGA = 2

23

P.I. Consiliul de Administratie = 1

P.I. Director General = 1
6) Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre
componentele structurii stabilite prin reglementri oficiale. Relaiile organizatorice pot fi:
-

de autoritate (sunt instituite de conducere prin acte sau norme i atrag

obligativitatea de a fi executate),
Ex: - ef secie-ef atelier
- Contabil ef contabil
- funcionale servesc la transmiterea reglementrilor, ndrumrilor, sugestiilor
privind modul de aciune ntr-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc ntre
compartimente/persoane care exercit o autoritate funcional i precizeaz cum trebuie fcut.
Ex: directorul general departamentele economic-comercial-juridic-de producie.
-

de cooperare (sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifest pe

orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe aceiai linie ierarhic),

Ex: aprovizionare cu producie
- de stat major se stabilesc ntre persoanele din compartimentele de stat major i
celelalte persoane ncadrate n oricare alt compartiment al ntreprinderii.
Ex: ef compartiment de management cu alte compartimente
-

de control (se stabilesc ntre persoanele care efectueaz controlul i persoanele ce

sunt controlate),
Ex: control tehnic i producie
-

de reprezentare (se stabilesc ntre anumite persoane, denumite lideri i conducerea

ntreprinderii).
Ex: directorul de personal reprezentanii acestuia
Manageri-sindicat
Directorul comercial n relaia cu furnizorii.
Organizarea si functionarea ntreprinderii S.C PROJECTMEDIA OIL SRL sunt
orientate spre realizarea obiectivelor sale n sensul ca fiecare componenta organizatorica sau
actiune trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele acesteia.
Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru existenta,
functionarea si dezvoltarea ntreprinderii .
Sistemele de conducere a ntreprinderii S.C PROJECTMEDIA OIL SRL ,
reprezinta totalitatea elementelor componente si a relatiilor dintre acestea structurate ntr-un
anumit cadru organizatoric n care se desfasoara procesele de conducere ale activitatii n
ansamblul sau.

24

3.2.

PLANIFICAREA FORTEI DE MUNCA

Pana la mijlocul celei de-a doua jumatati a secolului trecut, majoritatea organizatiilor
acordau o atentie redusa planificarii resurselor umane, in raport cu celelalte laturi ale
activitatii lor, motiv pentru care, frecvent, apareau necorelari intre necesarul si disponibilul de
personal si dezechilibre in cadrul structurii interne a personalului (profesii / meserii / niveluri
de pregatire / grupe de virsta ).
Urmare acestui fapt, organizatiile si-au intensificat eforturile in acest domeniu si au
inceput sa aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din
ce in ce mai riguroase.
Progresiv, s-a definit si conturat scopul planificarii resurselor umane :

asigurarea organizatiei, la momentul potrivit, cu personalul necesar, in structura adecvata pe

profesii, meserii, grupe de virsta, niveluri de pregatire.

Planificarea resurselor umane realizeaza concordanta dintre oferta de personal (din interiorul
organizatiei sau din exteriorul ei) si cererea de personal a organizatiei (posturi ce vor aparea
sau vor deveni vacante in perioada urmatoare).

Planificarea resurselor umane este importanta, intrucat : permite asigurarea din timp a
personalului necesar organizatiei, previzionat in functie de dezvoltarea anticipata a evolutiei
acesteia ; asigura inscrierea costurilor cu personalul in limite judicioase ; preintampina
aparitia dezechilibrelor majore generate de inexistenta personalului necesar, sau de existenta
supraefectivelor de personal, in raport cu nevoile reale impuse de volumul de activitate al
organizatiei ;
Necesitatea planificarii resurselor umane apare evidenta datorita duratei de timp care
exista de obicei intre recunoasterea nevoii de a ocupa un post si gasirea persoanei
calificate pentru acel post. Aceasta dificultate a gasirii peste noapte a angajatilor de care
este nevoie, pune in pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizatiei. De aceea
nevoile de resurse umane trebuie planificate si asigurate din timp.
Cerintele planificarii rationale a resurselor umane la nivelul unei organizatii, sunt :

folosirea unor metode si tehnici de planificare evoluate, de factura stiintifica,

singurele in masura sa asigure un grad adecvat de previziune a nevoilor si
disponibilitatilor de resurse umane ;

25

implicarea in procesul planificarii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din

cadrul organizatiei, si nu numai a compartimentului de resurse umane al acesteia ;

responsabilizarea intregului personal al organizatiei in furnizarea si colectarea datelor

necesare efectuarii corespunzatoare si planificarii resurselor umane ;

efectuarea planificarii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte

activitati ale organizatiei (productie, livrare, aprovizionare, etc) ;

identificarea problemelor de personal ale organizatiei inainte ca acestea sa se

manifeste si, mai ales, sa se acutizeze ;

integrarea organica a planificarii resurselor umane in planificarea organizationala de

ansamblu, astfel incat sa se previzioneze corect, determinarile strategice globale ale
organizatiei asupra strategiei functionale si politicilor de personal ale acesteia ;

asigurarea dezvoltarii personalitatii fiecarui angajat al organizatiei, a amplificarii

potentialului lui productiv si creativ ;

asigurarea permanenta a organizarii flexibile a personalului organizatiei, prin

dezvoltarea unor resurse umane flexibile si competitive, capabile sa faca fata unor
cerinte dinamice si diversificate;

FISA POSTULUI

DESCRIEREA POSTULUI
1.Departament: Resurse umane
2.Denumirea postului: Manager resurse umane
3. Pozitia in COR / cod post : 123.207
4.Nivel Ierarhic : 3
5.Relatii organizatorice :
5.1 Relatii de autoritate
5.1.1Relaii ierarhice:
-

este subordonat Directorului General

are n subordine:

Specialist salarizare

26

5.1.2 Relaii funcionale: Stabilete prin proceduri i indicaii metodologice cum trebuie
executate operaiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigur i urmrete
realizarea lor la nivel de firm. n acest sens, are relaii cu:Directorii i managerii firmei si
Personalul de execuie ;
Relaii de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei
Relatii de control : exercita controlul ierarhic asupra personalului din subordine
Relatii de reprezentare

reprezinta interesele

de ansamblu ale firmei

in

determinarea numarului de persoane necesare realizarii obiectivelor firmei ;

5. Obiectivele individuale :
-

dimensionarea obiectivelor referitoare la resursele umane ;

elaborarea si implementarea unor sisiteme motivationale adecvate

realizarii obiectivelor firmei ;

realizarea planurilor si programelor in domeniul resurselor umane

7.

Autonomia : postul primeste supraveghere si directionare doar in situatii deosebite

din partea managerului general .Postul are deplina libertate pentru a realize si/sau dezvolta
strategii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei .
8.

Condiiile fizice ale desfurrii muncii: - n departamentul resurse umane

Scopul postului
Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea i implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selecie, integrare, pregtire
profesional, motivare, organizare i relaii de munc) care s asigure firmei necesarul de personal corespunztor din punct de vedere
cantitativ i calitativ.

9. Aspecte legate de protecia muncii:

- instructajul pentru prevenirea i stingerea incendiilor
- instructajul pentru prevenirea accidentelor de munc
10. Orar de lucru:
- norm ntreag: 9:00-18:00 (pauza de mas 12.00 13.00)
11. Activiti principale
Angajarea, formarea i perfecionarea personalului firmei
Coordonarea activitii de remunerare a personalului firmei
Elaborarea i implementarea programelor de evaluare a personalului
Elaborarea i implementarea sistemelor de motivare a personalului
Gestionarea relaiilor de munc
Stabilirea i urmrirea respectrii regulilor generale de comportament
Conducerea i organizarea departamentului
12. Sarcini i ndatoriri:

27

1. Asigur angajarea, formarea i perfecionarea personalului necesar firmei

Identific/centralizeaz necesarul de personal din firm i urmrete ncadrarea n

limitele aprobate ;

Asigur necesarul de personal prin recrutare intern i extern ;

Negociaz contractele de angajare i urmrete respectarea clauzelor acestora;

Urmrete respectarea echitii interne i externe i propune coreciile necesare;

Urmrete orientarea i integrarea n organizaie a noilor angajai;

Identific nevoile de instruire ale personalului, n colaborare cu managementul ;

Elaboreaz programe de instruire i le implementeaz n colaborare cu managementul;

Monitorizeaz piaa forei de munc i a furnizorilor de servicii din domeniu ;

Asigur respectarea cadrului legal concomitent cu susinerea intereselor firmei

2. Coordoneaz activitatea de remunerare a personalului firmei
Asigur stabilirea drepturilor salariale i sociale ale angajailor conform negocierii la

angajare, legislaiei n vigoare i a normelor interne specifice firmei ;

Verific i avizeaz documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: tate de

plat, declaraii lunare ctre instituiile de stat, adeverine de salariat, decizii de transfer,
cuantumul bonusurilor i al altor drepturi cu impact asupra remunerrii salariailor ;
Coordoneaz activitatea de reevaluare salarial semestrial, pe baza propunerilor

managementului i n corelaie cu indicatorii macro-economici ;

Urmrete asigurarea echitii interne i externe printr-o politic adecvat de salarizare

3. Elaboreaz i implementeaz programe de evaluare a personalului

Elaboreaz sisteme specifice de evaluare a personalului ;

Coordoneaz i monitorizeaz procesul de evaluare ;

Centralizeaz rezultatele evalurilor i le analizeaz n corelaie cu celelalte activiti

ale departamentului Resurse Umane ;

Raporteaz rezultatele evalurilor i nainteaz propuneri direciei generale ;

4. Elaboreaz i implementeaz sisteme de motivare a personalului

Realizeaz analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacie a angajailor i

propune managementului firmei msuri de corecie necesare ;

Realizeaz sondaje cu privire la piaa forei de munc, identific i propune msuri

pentru creterea motivrii angajailor ;

Propune msuri n vederea mbuntirii structurii de organizare a firmei ;

5. Asigur buna gestionare a relaiilor de munc

28

Asigur asistena managementului n problemele legate de relaiile ntre angajai ;

Faciliteaz comunicarea pentru dezvoltarea/meninerea unui climat pozitiv al relaiilor

dintre angajai ;

Concepe proceduri i alte documente specifice firmei pe probleme de relaii de

munc ;

Mediaz eventualele situaii de natur conflictual ntre angajai ;

6. Stabilete i urmrete respectarea regulilor generale de comportament

Elaboreaz instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROF,

manualul angajatului, proceduri de lucru etc.

Informeaz angajaii cu privire la politicile de personal ale firmei ;

Actualizeaz i difuzeaz la nivel de firm documentele avizate ;

Elaboreaz i propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzeaz i

urmrete respectarea acestora la nivel de firma ;

Monitorizeaz respectarea normelor de comportament ale firmei; propune/avizeaz

msuri disciplinare
7. Conduce i organizeaz activitatea departamentului

Stabilete sarcinile salariailor din subordine i prioriti n executarea acestor sarcini

Elaboreaz i actualizeaz fielor de post ale salariailor din subordine

Evalueaz periodic activitatea salariailor din subordine

Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale

Propune

recompensarea/sancionarea

personalului

din

subordine

conform

normativelor interne

Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine

Asigur respectarea normelor interne de funcionare ale firmei de ctre personalul din
subordine
13. Responsabilitile postului:
1. Legat de activitile specifice, rspunde de:

respectarea numrului de salariai aprobat de direcia generala, selecionarea

candidailor care corespund cel mai bine postului i integrarea noilor angajai

respectarea clauzelor contractuale negociate

corectitudinea nregistrrilor/actualizrilor n documentele de personal

corectitudinea elaborrii fiselor de post i a formularelor de evaluare

calitatea programelor de training aprobate i de evaluare post-training

29

examinarea revendicrilor i medierea conflictelor n organizaie

actualizarea i comunicarea la nivelul organizaiei a documentelor de formalizare a

structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROF, etc.
respectarea normelor interne de personal si a legislaiei muncii

2. Legat de funciile manageriale, rspunde de:

coordonarea eficient a personalului din subordine i respectarea de ctre acesta a

normelor interne

dotarea corespunztoare a subordonailor cu resursele necesare

calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine

3. Legat de disciplina muncii, rspunde de:

mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate

pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm

utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei

respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru privitoare la

postul su
adoptarea n permanen a unui comportament n msur s promoveze imaginea i

interesele firmei
implicarea sa n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma

14. Autoritatea postului:

Reprezint compania n relaia cu autoritile publice pentru probleme de personal

Negociaz clauzele contractelor de angajare n limitele stabilite/agreate de direcia

general

Semneaz contractele de munc la rubrica angajator

Semneaz state de plata, declaraii lunare ctre instituiile de stat, adeverinele de

salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice departamentului, actele necesare n
vederea obinerii avizelor pentru cetenii strini, corespondena departamentului

Stabilete modificrile cu impact asupra salariului n conformitate cu politica firmei

Elaboreaz i difuzeaz la nivel de firm norme, reguli i proceduri de resurse umane

aprobate de conducere

Propune msuri de optimizare a structurii organizatorice i a modalitilor de lucru

Solicit angajailor informaii/documente legate de problemele de resurse umane ale

firmei

Solicit respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului

sanciuni pentru angajaii ce nu se conformeaz acestora

30

Avizeaz: fie post/evaluare; cereri de concediu, modificri de orar, prime/sanciuni

pentru personalul firmei

Susine/respinge propunerile managementului legate de continuarea activitii dup

perioada de prob a angajailor firmei (motivnd n cazul refuzului)

Utilizeaz metodele disponibile intern i extern de documentare n domeniul legislaiei

muncii

Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pt. subordonai i ia msuri de eficientizare a

activitii lor
Propune recompense/sanciuni pentru personalul din subordine, semneaz cererile de
concediu
Semneaz formularele de avans i decont pentru personalul din subordine
Decide prelungirea sau ncetarea activitii dup perioada de prob a subordonailor
Utilizeaz echipamentele/consumabilele, maina, laptopul i telefonul mobil puse la dispoziie
de firm.
CERINTELE POSTULUI
15.1

Competenta profesionala
15.1.1 Pregatire : studii superioare economice, Management, Resurse Umane,

Psihologie, Legislaie
15.1.2 Experien:
- n specialitate: experien n domeniu min. 4 ani
- pe post: 2 ani experien pe post asemntor
15.2 Cunotine necesare:

Psihologie organizaional

Cunotine juridice/legislaia muncii

Limba englez (citit, scris, vorbit)

Cunotine de management

Cunotine privind tehnici de negociere

Operare PC (MS Office)

Cunoaterea pieei locale a forei de munc

Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc

Cultur general
15.3Aptitudini i deprinderi necesare:

Aptitudine general de nvare

Aptitudini de comunicare oral i scris

31

Abiliti de negociere

Acordare de consultan i consiliere

Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control evaluare

15.4 Cerine pentru exercitare:

Inteligen de nivel superior

Echilibru emoional

Abiliti de lucru cu oamenii

Rezisten mare la stres

Trsturi pozitive de caracter: exigen, obiectivitate, spirit critic, consecven n

aciune

Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee)

Conducerea i controlul oamenilor

Capacitate de abstractizare

ncredere in sine

Organizare personal

Aptitudine generala de nvare

Aptitudini de comunicare oral i scris

Abiliti de negociere, de consultan i consiliere

Capacitate de adaptare

Iniiativ

Spirit practic

Dorina de a se informa

Dorina de a oferi ajutor altor persoane

Amabilitate

Activism

Motivaie
Data ..
Director General , GRIGORE ELENA ADRIANA
Semnatura ..
Data

Am luat la cunostinta ,
Manager resurse umane ,
Semnatura

32

33

3.3.

STRATEGII DE RECRUTARE , SELECTIE SI ANGAJARE A

PERSONALULUI

Recrutarea este activitatea de:

cutare i atragere n organizaie
a unui grup de persoane capabile i interesate

s ocupe posturile vacante, grup din cadrul cruia se pot alege candidai
corespunztori pentru aceste posturi.
nainte de a declana procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numrul
posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura i cerinele acestora (prin analiza
posturilor). Planificarea personalului i analiza posturilor sunt aspecte ce vor fi atinse n paginile
urmtoare. Selecia este procesul prin care sunt alei, dintre candidaii recrutai, cei ce vor primi
oferta de angajare.
Recrutarea i selecia personalului
Planificarea resurselor
umane

Analiza posturilor

Cerinele posturilor vacante ; portretul ideal al candid

Numrul posturilor vacante

Fiele posturilor

Recrutare
Candidai

Selecie

Angajai

34

O selecie bun este condiionat de o recrutare bun. Efortul investit n selecie nu poate
duce la rezultate satisfctoare dac recrutarea personalului a fost defectuoas. De aceea,
sarcina recrutrii este de a genera un numr adecvat de candidai potrivii postului. Grupul
recrutat nu trebuie s fie nici prea mare, pentru a nu aglomera procesul de selecie, nici att de mic
nct s nu permit opiuni viabile.
O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau
se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului
si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si
orientari privind recrutarea personalului.
Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi
indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si
valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de
recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora
pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.
In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o
organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe
ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de
recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:
- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura
necesarul numeric si calitativ de candidati;
- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse)
este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si
strategiile acesteia;
- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen
lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;
- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului,
inclusiv efectele post-recrutare;

35

- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau
drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);
- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici
cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui
plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in
vedere, pentru a nu afecta organizatia;
- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la
imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei.
Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii
integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de
dezvoltare viitoare ale organizatie.
Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii
procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor
folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe
care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.
I. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului
In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o
schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si
pentru candidatii externi.
Probleme potentiale care pot apare:
*

recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se

dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca
acestia sa poata prelua noi responsabilitati;
*

daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este

posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;

*

in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate

transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;

*

promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.

Avantajele recrutarii interne:

* organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale
candidatilor;

36

atragerea candidatilor este mult mai usoara;

selectia este mult mai rapida si mai eficienta;

* se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea

din cadrul acesteia a unui candidat;
*

probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;

timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult

diminuat;
*

motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;

recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;

* sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de

aceasta creste.
Dezavantajele recrutarii interne:
* impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi;
*

favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se

ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;

*

se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari

afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea
angajatilor din cadrul firmei;
*

provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului

liber;
* elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita
dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi
responsabilitati si sarcini.
II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului5
Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar
sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.
Avantajele recrutarii externe a personalului:
*
permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;
*
permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii
oferite de a compara candidaturile interne si externe;
*
noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;

5 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economica, Bucuresti, 2001

37

*
permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor
eventuale stagnari sau rutine instalate;
*
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;
*
incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau
corecta unele obligatii contractuale de durata;
*
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau
indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;
*
permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutarii externe:
*
identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil,
doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri;
*
riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la
potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;
*
costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
*
timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este
mult mai mare;
*
potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din
afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera
ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.

3.4.

APRECIEREA, MOTIVAREA SI PROMOVAREA

PERSONALULUI

Motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care
determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri6.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin
realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcndo mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce
efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei
sale.
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul,
acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor
aversivi.

6 Academia Romn Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan", Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura
Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 656

38

Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice

asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau
preferarea unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se
asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu
anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.Dac sursa
generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea
desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci.
Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii
adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din
coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci
reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar
procesul satisfacerii ei.
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de
fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor
performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii
optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se
explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult
eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de
complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple
(repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe
msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.
O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta
promovarea sa. In esenta, prin promovare intelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie
personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum
si gradatii sau clase mai mari in cadrul aceluiasi post.
Posturile obtinute prin promovare incorporeaza, de regula, sarcini si competente,
responsabilitati calitativ superioare, ceea ce se reflecta in rolul sporit pe care il joaca in
ansamblul societatii comerciale sau regiei si intr-o salarizare mai mare.

39

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleasi ca si la selectionarea sa:

studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si
aptitudinile. In functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare in firmele
contemporane se manifesta trei tendinte principale.
1. Promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca. O astfel de tendinta
absolutizeaza rolul experientei, considerandu-se ca trecerea anilor determina in mod automat o
amplificare a potentialului salariatilor. Aceasta abordare este specifica firmelor mici, in care
tendintele conservatoriste sunt foarte puternice. In general, in ultimii ani se constata o
diminuare a numarului de firme care acorda prioritate absoluta varstei si vechimii, datorita
caracterului sau nestimulator, tensiunilor pe care le genereaza direct, in special in randul
tineretului.
2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendinta cu cea mai larga raspandire.
Punctul forte al acestei tendinte este utilizarea de criterii de promovare verificabile,
neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru
evitarea aparitiei de situatii conflictuale.
3. Promovarea pe baza potentialului personalului reprezinta tendinta care se
manifesta in managementul personalului din firmele moderne.
Promovarea de acest tip are in vedere calitatile, cunostintele si deprinderile
personalului, abordate in evolutia lui, in perspectiva.
Promovarea pe baza potentialului prezinta multiple avantaje: favorizeaza
dezvoltarea rapida a personalului, asigura valorificarea operativa a talentelor deosebite, creeaza
o atmosfera stimulatorie in cadrul personalului, mai ales cel tanar.
Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflecta negativ asupra functionalitatii
si performantelor unei firme.
Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi
indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat.
- caracteristicile personale (aptitudini, comportament si personalitate);
- competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);
- caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
- preocuparea pentru interesul general al firmei;
- adaptabilitatea la post;

40

- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echipa;
- comunicare (receptarea si transmiterea informatiilor).

3.5.

SALARIZAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI

Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care

influenteaza eficienta activitatii unei firme.
In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termeni cum ar fi:
recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente, bonificatii,
comisioane, indemnizatii.
Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le
primeste un angajat. Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important
obiectiv

specific

managementului

resurselor

umane,

deoarece:

sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra recrutarii,

motivarii, eficientei si satisfactiei personalului;

salariile

reprezinta

cheltuiala

considerabila

pentru

organizatie.

Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze tinand cont de

urmatoareele aspecte:
satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie;
motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite;
dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile organizatiei;
sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care
furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul;
respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale;
sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia;
sa fie inteles si acceptat de angajati.
Exista doua tipuri de recompense: directe si indirecte.
Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea
depusa si sunt concretizate in:

41

A) Salariul. Reprezinta suma primita pentru munca desfasurata de un angajat intr-o

anumita perioada de timp.
In literatura de specialitate se face distinctie intre recompensare si compensare. Se
considera ca recompensarea este mai cuprinzatoare decat compensarea. Ea include, in plus,
promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere si stima.Recompensele directe
includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru prestatia lor sau/si a rezultatelor
obtinute. Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare
directa. Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau pentru
rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an).
Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum sunt: politica salariala
a organizatiei, puterea economica a organizatiei, constrangerile legislative, costurile fortei de
munca formate pe piata muncii, conjunctura economica etc. In plus, salariul este influentat de
dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizatie.
Exista mai multe forme de salarii si anume:
salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct, salariul in acord progresiv si salariu
in regie);
salariul nominal (suma de bani in care se exprima);
salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita);
salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei
sociale).
Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea salariului
si dificultatea postului. Intr-o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade (gradatii), in
raport cu numarul de puncte aferente fiecarui post. Pentru fiecare grad exista un nivel minim si
unul maxim de salarizare.
Dificultatea unui post se exprima printr-un anumit numar de puncte. Cuantificarea acestei
marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea factorilor si a ponderii pe care o au
asupra dificultatii postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi:
indemanarea, efortul, responsabilitatea, conditiile de munca. Exista mai multe metode de
evaluare dintre care metoda clasificarii pe puncte (diferenta se face pe baza grilei de salarizare
in

cazul

procesului

de

negociere

individuala).

Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate fi
exprimata printr-o treapta de regresie.

42

Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel: a) este specific situatiei in care
limita maxima a unei clase de salarizare este identica cu limita minima a clasei (gradului)
superioare, iar marja de variatie a claselor (exprimata printr-un punctaj) este egala; b)
reprezinta o grila de salarizare in care marja de variatie a claselor este egala si se accepta o
decalare cu o suma fixa sau procentuala a nivelului maxim sau/si diminuarea nivelului minim
al salariului; c) se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt inegale
ca punctaj (de regula crescatoare) si interfera intre ele; d) clase de salarizare inegal repartizate
si fara interferenta.
Sistemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic. Se
reanoieste periodic, pentru a-l adapta noilor situatii. Se pot efectua corectii in suma fixa pentru
toate categoriile de salariati, in procent fix, acordat suplimentar la veniturile anterioare, sau in
procente, proportional cu veniturile anterioare obtinute.
B) Sporurile. Sporurile la salariu sunt acordate in coditii grele de munca sau periculoase,
pentru vechimea in munca ori pentru fidelitate fata de firma.
Sporurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestatia
angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic, rediatii, izolare), efort
deosebit, activitati in afara programului normal.
C) Stimulentele. Acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit
pentru participarea la profit.
Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si au rolul
de a impulsiona cresterea performantelor. Sistemul de stimulare a angajatilor este al doilea ca
importanta

dupa

sistemul

de

salarizare

si

este

structurat

pe

trei

niveluri:

stimularea individuala;
stimularea de grup;
stimularea la nivelul organizatiei.
Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat si
recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile,
comisioanele si participarea la profit.
Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta in
profituri

suplimentare

sau

pentru

rezolvarea

unor

probleme

dificile.

Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua forme
de aplicare a acestui stimulent, astfel:

43

 comisionul direct - salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari;

salariul plus comisionul - in acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o
suplimentare a salariului de baza.
Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea anumitor
rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. In acest caz,
managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure armonia grupului ca
intreg.
Stimularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin
participarea la profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de venituri
anuale etc.
Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din
profit, in functie de contributia la rezultatele organizatiei.
Pe piata muncii actioneaza legea cererii si ofertei astfel ca activitatile care nu sunt agreate
de cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platite mai bine pentru a putea fi executate. In
aceasta perioada un pericol real pntru angajati il constitiue incalcarea de catre manageri a unor
drepturi legale, cum ar fi munca la negru fara contract de munca.
Recompensele indirecte. Cele mai importane recompense indirecte sunt denumite si
recompense indirecte curente sau plata timpului nelucrat.
Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de o
parte de angajat prin plati individuale si prin impozite, iar pe de alta parte de firma prin taxele
si impozitele platite si de stat de la bugetul central.
Principalele forme de recompensare sunt:

Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore)

Sarbatorile legale

Zilele libere ocazionate de evenimente personale (casatoria, nasterea unui

copil, decesul unei rude apropiate)

Concediul de odihna care va depinde de varsta angajatului, de vechimea in

munca si de dificultatea muncii.

Concediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale

fara ca angajatul sa-si piarda calitatea de angajat

44

Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masa si

deplasari.

Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus
(de exemplu, cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza de un numar de
calatorii gratuite pe calea ferata);

facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firme care au
achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in
conditii foarte avantajoase pentru ei).

Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat in perioada angajarii,

cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat, sau de fost angajat.
Exista recompense fata de fostii angajati, astfel ca fostii angajati pot fi someri, pensionari,
sau chiar decedati. Pentru toate aceste categorii exista forme de recompensare denumite si
protectie sociala.
Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita, plata
concediului medical (limitata in timp), acordarea de mese gratuite angajatilor, subventionarea
mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie
pentru o anumita categorie de angajati etc. Pentru fostii angajati se pot initia o serie de forme
de recompensare ca ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate, protectia
pensionarilor etc.
Toate aceste forme de protectie sociala sunt platite pe de o parte de angajat, de firma si de
bugetul statului.

3.6.

FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI

- formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei n care trim

- dac n trecut tinerii care dobndeau o profesie reueau, pe baza cunotinelor obinute n
timpul scolii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid

45

- n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Romnia formarea i perfecionarea ar
trebui s devin un proces continu i organizat care s in seama att de schimbrile care au
loc n trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate
Formarea i perfecionarea se ntreptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite
activiti sunt de formare sau de perfecionare.
Formarea profesional
- calificarea iniial

Perfectionarea profesional
- nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit

- nsuirea unei noi meserii

domeniu a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de

munc, recunoscute ca fiind parte din coninutul meseriei
- policalificare
- recalificare 7

Formare profesional:

urmrete dezvoltarea unor capaciti noi

include calificarea profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien

i informarea profesional

reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine teoretice i deprinderi practice

acumulate prin pregtire profesional, supuse procesului de extindere i nnoire
permanent prin perfecionarea pregtirii profesionale, cunotine i deprinderi necesare
pentru a exercita o anumit profesiune8

presupune un proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunotinelor i

motivaiei angajailor existeni n scopul mbuntirii echilibrului ntre caracteristicile
angajatului i cerinele locului de munc9

Perfecionare profesional:

vizeaz mbuntirea capacitii existente

7 R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, 1997, p.124.

8 A. Fleeriu, 2003, p.119
9 I.O. Pnioar, G. Pnioar, 2005, p. 83
46

poate fi considerat ca i stadiu al formrii, care const n acumularea cunostinelor

referitoare la profesia de baz

este procesul de transformare a materialuluipe care l reprezint omul, iar rezultatul

prestaiei oferite, prin acest proces, este fora de munc, aptitudinile fizice i
intelectuale prelucrate n materialul nativ, capacitatea de munc la un anumit nivel de
calificare10

10 E. Cmpeanu-Sonea, C. L. Osoian, 2004, p. 25

47

BIBLIOGRAFIE
1. Economia si Gestiunea Intreprinderii, Constantin Barbulescu, Tatiana Gavrila, editura
Economic, Bucuresti, 2002
2.Economia si Gestiunea Intreprinderii, Gheorghe Carstea, Florea Parvu, editura
Economic, Bucuresti, 1999
3.Strategii Manageriale de Firma, Ovidiu Niculescu, editura Economic, Bucuresti, 2000
4. Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,
2001
5. S.C. PROJECTMEDIA OIL S.R.L.
6. Curs Economia Intreprinderii, Lect.univ.Daniela Buzoianu

48

ANEXE

49