5.

3 Managementul societii transnaionale

Din momentul n care o ntreprindere depete graniele naionale, ea se gsete n faa necesitii de a se
reorganiza. Acest proces trebuie s aib loc la dou niveluri diferite: cel al societii-mam i cel al filialelor.
n ceea ce privete societatea-mam, nu este vorba despre reforma serviciilor existente, ci, nainte de toate,
despre crearea unei structuri noi. La nceput, cnd ntreprinderea a decis s treac la investiii n strintate, nu
exista dect un serviciu de export, adesea integrat serviciului de vnzri.
n aceste condiii, activitatea internaional a firmei ocupa o poziie secundar, subordonat, mijloacelor
financiare insuficiente. Etapa urmtoare de reorganizare a fost aceea a integrrii activitilor internaionale
n celelalte activiti ale ntreprinderii.
O societate cum este Derre and Co (SUA), aflat n topul mondial al productorilor de maini agricole i care
posed filiale n diverse ri, a integrat operaiunile sale interne i externe, dnd responsabiliti pe scar
mondial vicepreedinilor nsrcinai cu producia, cu marketingul, cu cercetarea, cu finanarea etc. O alt
societate american Procter and Gamble a desfiinat vechiul su departament internaional pentru a-i
substitui divizii internaionale pe zone geografice, conduse de manageri specializai pe operaiuni de
import-export.
Tehnostructura a devenit i mai complex n momentul n care au fost angajai specialiti n probleme
economice, fiscale, juridice, de legislaie social etc., specifice rilor n care societatea n cauz are filiale.
Aceiai specialiti analizeaz cu atenie posibilitile de implantare a filialelor. Se cerceteaz n permanen
statisticile financiare internaionale pentru a se depista rile unde rata inflaiei este mai ridicat; situaia din
rile candidate la devalorizare impune msuri de prevenire a consecinelor. La Du Pont du Nemours, deciziile
de instalare a filialelor externe se fondeaz pe un model care-i propune s in cont de incertitudinile
caracteristice anumitor piee strine. Societile transnaionale tind s-i fondeze deciziile ct mai puin pe
impresii i ct mai mult pe realiti, pe informaii formalizate de specialiti care se bazeaz pe datele cele
mai recente ale sociologiei, economiei i tiinelor politice.
n dorina de a beneficia de condiii de exploatare ct mai favorabile n diverse ri, se urmrete stabilirea
unor relaii ct mai amicale cu guvernele respective. Nu de puine ori, n posturi de conducere sunt promovai
specialiti locali. Se merge chiar spre o modelare a produsului n raport cu specificul naional: un Ford-Anglia
va fi altfel conceput dect un Ford-Germania.
- Centralizarea este unul din principiile de organizare adoptat de STN.
Relaiile dintre societatea-mam i filialele sale sunt, de multe ori, relaii de inegalitate. Opiunile cele mai
importante, rezultnd din confruntarea capacitilor firmei cu mediul nconjurtor internaional, acelea
care angajeaz viitorul i echilibrul de ansamblu, sunt fcute de responsabilii sediului social al firmei i
impuse filialelor tipul etnocentric de organizare.
Caracterul centralizat al organizrii puterii este rezultatul dificultilor pe care le ridic extrateritorialitatea
operaiunilor. Filialele societilor transnaionale sunt situate n ri care au caracteristici economice i socialpolitice diferite. Funcionarea unei societi transnaionale are loc, aadar, ntr-un cadru internaional extrem
de variat. Ca urmare, desfurarea operaiunilor cere existena unui centru de decizie dotat cu o autoritate mult
mai accentuat dect este necesar n cazul ntreprinderilor care activeaz ntr-un mediu omogen. ncercnd s
atenueze gradul ridicat de incertitudine, societatea-mam recurge la tehnica planului imperativ, prin care
distribuie unitilor componente obiectivele ce trebuie atinse.
n cadrul unei ntreprinderi de acest tip, funcia unitilor transnaionale este de a contribui la maximizarea
rezultatelor economice ale ansamblului transnaional. Fiecare filial beneficiaz de avantaje prin intrarea sa
ntr-o organizaie plurinaional care-i furnizeaz capital, personal calificat, o informaie foarte detaliat
asupra pieelor, procedee tehnice moderne i maniere de a le utiliza (know-how), un management modern. Dar
aceast serie de avantaje nu este utilizat ntr-o perspectiv ngust, centrat pe gestiunea filialei, ci pe aceea a
planului firmei.
Centrul coordonator rmne stlpul deciziilor. O filial cronic deficitar poate fi exclus din grup sau,
dimpotriv, meninut, dac locul pe care-l ocup pe pia, dac natura produciei ei, sau dac interesul firmei
transnaionale, le cer. Excedentele realizate de alte filiale vor fi utilizate pentru acoperirea deficitului acesteia.
Filialele nu au, deci, libertatea utilizrii veniturilor lor. Acestea hrnesc masa de capitaluri pe care
societetea-mam o aloc filialelor sale n funcie de strategia sa.

- n ce privete managementul descentralizat, el atribuie o larg independen filialelor tipul policentric de

organizare. Royal-Dutch Shell, cea mai puternic societate european, reprezint un exemplu n acest sens. Ea
a adoptat, nc de la nceput, o structur bicefal de organizare, avnd n frunte nu una, ci dou societimam, de naionalii diferite.
Grupul Royal-Dutch Shell este condus de dou firme total distincte: una olandez (N.V. Koninklije
Nederlandsche Petroleum Maatschappij sau Royal-Dutch Company) i alta englez (Shell Transport and
Trading
Company). Aceasta controleaz indirect societile care compun grupul (societi operaionale specializate i
societi de servicii) prin intermediul a dou societi holding: Shell Petroleum N.V., cu sediul la Haga, i The
Shell Petroleum Company Limited, cu sediul la Londra. Rolul holdingurilor const n mobilizarea capitalului
i n analiza rezultatelor financiare obinute de ctre operating companies. Rolul acestora din urm este de
exploatare, de producie, de transport i de vnzare. Companiile operaionale sunt autonome, ntr-o msur
mai mare sau mai mic, n raport direct cu talia lor. Oricum ns, fiecare companie este responsabil de
elaborarea unui plan care s se refere la toate activitile pe care le desfoar ntr-o anumit ar; n legtur
cu acest aspect, n faa grupului se pune o problem esenial: aceea a corelrii strategiei i politicii
societilor operaionale cu cele globale ale grupului.
O variant mai evoluat a tipului policentric de organizare i conducere a societilor transnaionale este cea
geocentric, n care descentralizarea este mpins la maximum. Societatea elveian Nestl, de exemplu,
acord filialelor din strintate dreptul de a aciona ca uniti pur naionale, de a adopta hotrri majore n
mod independent (stand-alone strategies). Principala legtur este controlul prin proprietate.
Multe ntreprinderi pornite pe calea descentralizrii au svrit excese. Ca urmare, de la un anumit moment,
are loc un recul fa de aceast form de organizare. Dup un studiu al lui American Management Association,
dou cincimi din marile ntreprinderi din SUA au revenit la o conducere centralizat. Acest fenomen este
valabil i pentru Europa occidental. Un exemplu l poate constitui societatea anglo-olandez Unilever. Cu
toate c pn la un moment dat principiul dup care se ghida era a descentraliza sau a exploda, a nceput s
fac marche-arrire, reconcentrndu-i, ntr-o anumit msur, structurile. ntreaga activitate a fost pus sub
ndrumarea direct a membrilor comitelului de conducere, fiecruia revenindu-i un anumit sector; n domeniul
alimentar, de pild, au fost create trei compartimente: Food I (margarin, uleiuri, produse grase), Food II
(produse congelate, buturi, rcoritoare, supe concentrate), Food III (carne i produse din carne).
Prerogativele directorilor regionali au fost limitate la problemele financiare, relaiile publice, angajarea
personalului.
Printre principalele critici adresate descentralizrii, cele mai frecvente sunt urmtoarele:
proliferarea serviciilor generale; constituirea diviziilor operaionale n uniti autonome determin
necesitatea ntririi mijloacelor de control i ndrumare, ceea ce conduce la extinderea rapid a serviciilor
generale i la o cretere considerabil a cheltuielilor generale;
dublarea funciilor; logica descentralizrii integrale conduce la crearea unui lan de specialiti, la fiecare
nivel de decizie, ceea ce determin paralelismul ntre servicii generale i responsabilii diviziilor operaionale.
Aceste metode de organizare nu asigur, prin simpla lor aplicare, succesul n afaceri. Exist nenumrate
exemple de decizii insuficient fundamentale, de lips de prevedere, de adaptare lent la cerinele pieei. n
industria de automobile este bine cunoscut faptul c toate eforturile lui General Motors i Ford de a introduce,
nainte de criza petrolului, pe piaa american modelele compacte mai mici dect obinuitele limuzine
americane s-au soldat cu eecuri rsuntoare. n schimb, rivali vest-europeni i mai ales japonezii au reuit
foarte bine acest lucru. n industria aeronautic, societatea Douglas domina piaa american pn la sfritul
celui de-al doilea rzboi mondial. Subapreciind ns importana deosebit a tehnologiei motoarelor cu reacie,
locul ei a fost luat rapid de firma Boeing, mult mai tnr, dar care a prevzut din timp evoluia cerinelor
pieei, adaptndu-se la timpul oportun.
Cele dou principii de organizare amintite nu sunt aplicate n practic n forma lor pur. Sunt cazuri n care
pe un fond de descentralizare se grefeaz elemente ale centralismului i invers.

Pionierii managementului modern, autorii fundamentelor sale teoretice, sunt managerii de succes ai marilor
companii din anii '50: Alfred Sloan jr. General Motors, Ralph Cordiner General Electric, Thomas J.
Watson I.B.M. Primului i se atribuie meritul de a fi formulat principiile managementului descentralizat,
printre care cel al organizrii diviziilor operaionale ca entiti autonome, model ce a creat senzaie la vremea
respectiv. Studiul asupra organizrii constituie i astzi un manual pentru ntreprinztori.
Portretul robot al managerului de succes
Treptat s-a conturat un nou tip de director general (CEO Chief Executive Officer). O ncercare de a schia un
portret robot al acestuia trebuie s surprind, n primul rnd, capacitatea de a pune n valoare factorul uman,
esenial pentru un manager modern.
Un bun director tie s aleag omul competent, adic pe cel nzestrat cu capacitatea necesar de a duce la bun
sfrit sarcina ncredinat. Apoi, el trebuie s accepte delegarea puterii, adic
6
Forbes Magazine, John Wiley-Sons Inc, New York, 1997, p. 12
transferul de autoritate pe msura responsabilitii ncredinate. Practica a demonstrat c, delegnd o parte din
autoritatea cu care a fost nvestit de adunarea general a acionarilor, un manager nu i diminueaz puterea,
ci, dimpotriv. Autoritatea sa se amplific. n acelai timp, subordonatul i mrete competena i progreseaz
graie experienei ctigate. n fine, un PDG modern i eficient i pregtete din timp nlocuitorul, l formeaz
pentru a asigura n continuare succesul companiei. Calitile de formator trebuie completate, desigur, i cu
tiina cointeresrii echipei pe care o conduce. Nu ne-am propus s relevm dect unele dintre calitile
necesare valorificrii resurselor umane. Ct de diferii sunt, din acest punct de vedere, managerii formai la
coala economiei de pia, fa de cei formai la coala economiei de comand!
Managerul de succes este tnr sau vrstnic?
Dac ne ghidm dup Forbes Magazine (1997) concluziile pot surprinde. Printre cei 800 CEO cu cele mai
mari venituri din SUA, numai 12 se situau sub 40 de ani (!?!). Cei mai numeroi sunt managerii de vrsta a
doua i a treia. Jack F. Welch jr., de la General Electric, avea peste 60 de ani. Dar acest lucru nu l-a mpiedicat
s fac din gigantul G.E. una dintre cele mai prospere corporaii din lume. Dac n intervalul 1991-1995
veniturile totale ale lui Welch s-au urcat la 45 milioane de dolari, n acelai interval acionarii lui G.E. au
devenit mai bogai cu 68 miliarde de dolari6. Aceeai stare de lucruri exist i n Japonia unde un Soichiro
Honda sau un Masaru Ibuka (Sony) s-au meninut n topul managerilor performani pn la o vrst foarte
naintat. Ct privete tinerii manageri de succes, William (Bill) Henry Gates III este cel mai prestigios
reprezentant al lor. Acest Mozart al informaticii, preedintele lui Microsoft, a devenit primul editor mondial
de programe pentru PC i cel mai bogat om din America, nainte de a mplini 40 de ani.
Formarea continu, delegarea puterii, spiritul de echip elimin, n managementul modern, conflictul ntre
generaii. Competena este cea care primeaz.
Comercializarea creatoare
Din practica STN rezult tot mai clar c piaa nu mai este privit ca fiind ceva dat, pentru care se duce lupta
de concuren, ci ca o creaie
continu. Firma are misiunea de a crea piaa, formnd cererea. Produsele se vnd tot mai mult pentru
serviciile pe care le pot oferi you sell the sizzle and not the steak (Nu se vinde friptura, ci savoarea ei),
este filosofia noi arte de a vinde. n acest scop se folosete tot mai mult conceptul de misiune mprumutat
din limbajul militar i a celui specific analizei sistemelor. Misiunea unui produs reprezint ansamblul
serviciilor pe care el este susceptibil s le ofere utilizatorului. O strategie modern de marketing const n
definirea, n acelai timp, a gamei de produse i a gamei de misiuni corespunztoare.
Un bun exemplu de comercializare creatoare este experiena lui Deere, un mare productor american de
maini i echipamente agricole. Aceast ntreprindere este instalat n inima propriei piee, ntr-o regiune
agricol. Ea i trage inspiraia direct din acel loc.
Produsele sale sunt concepute, adesea, plecnd de la sugestiile fermierilor. Inginerii de concepie de la
Deere discut cu utilizatorii, la faa locului, colectnd ideile originale: Noi mergem n ntmpinarea pieei
poteniale!. Se cerceteaz, totodat, i perspectivele transformrii economice i sociale ale mediului
respectiv. Pe baza datelor culese, se prevede cererea pentru o perioad de 5 ani.
Un alt exemplu de creare a cererii ofer McDonald's gigantul mondial al fast-food i rivalul su Burger
King numrul 2 mondial. Lupta se d, de fapt, ntre Big Mac i Whopper principalele lor produse.

Noul patron al lui McDonald's SUA, Jack Greenberg, a adoptat un program de promovare (Mc War), axat
pe o aciune radical asupra preului. Big Mac produsul vedet (foarte bine vndut n.n.) i-a vzut redus
spectaculos preul de la 1,90$ la 55 ceni, adic de peste 3 ori, dei beneficiul nregistrat era n cretere!
Numai c de preul redus beneficiaz doar clienii care cumpr i o porie de cartofi prjii i o butur
adic tocmai produsele la care beneficiul este cel mai mare. n acest fel se mizeaz pe o cretere a cererii
pentru pachetul cu toate cele trei feluri de produse i deci a ncasrilor globale.
Astfel de metode sunt adecvate pentru ri dezvoltate, cu un nivel de trai ridicat. n ri n dezvoltare, cum este
i Romnia, acelai McDonald's i-a creat piaa doar prin simpla lansare a produselor sale consacrate.
Ctre un nou management
Secolul XXI reprezint o adevrat provocare pentru societile transnaionale. Ritmul schimbrii se
accelereaz. Devine din ce n ce mai greu s rmi n top. ntr-o lume n care cheia puterii economice este
cunoaterea (informaia, comunicarea, tehnologia de vrf), inovaia este vital. Lupta ntre cele mai puternice
companii este decis, n ultim instan, de capacitatea de inovare. n faa acestei provocri permanente,
managementul trebuie s reacioneze, orict de performant ar fi pe moment.
Specialitii n materie se gndesc, deja, la noi structuri organizatorice, la noi formule manageriale, adaptabile
nu numai specificului unei ramuri de activitate, unui anumit segment, dar i fiecrei etape n parte.
Flexibilitatea este cuvntul de ordine. ntr-o astfel de perspectiv, Alvin Toffler i imagineaz organizaii
pulsante, capabile s-i schimbe pn i mrimea, la anumite intervale, sistemul lor de organizare pulsnd,
dup caz, ntre centralizare i descentralizare. El vede compania viitorului ntocmai unei sculpturi de Calder
cu un cablu subire de control i moduli de forme diferite, fiecare fiind capabil s se mite n felul lui, dup
cum bate vntul..., putnd fi decuplat i nlocuit cu o alt unitate.
Fr doar i poate, organizaia transnaional este cel mai bine plasat pentru a face fa noilor cerine.
Capacitatea ei de adaptare la schimbrile mediului economic i social este foarte mare, fiind dovedit de
performanele de pn acum.
STN i-au ntors privirea de la structurile tradiionale de organizare relicve ale epocii courilor de fabric,
ctre cele capabile s corespund posibilitilor pieei secolului XXI. ntr-o epoc a inovaiei organizate,
schimbarea este o repunere permanent n discuie, care alimenteaz o aciune de depire continu.
Managementul schimbrii aceasta este filosofia marilor companii.
5.4 Implicaiile expansiunii societilor transnaionale
Apariia societilor transnaionale creeaz noi forme de confruntri n economia mondial.
Concurena
- Deosebit de ascuit este concurena dintre noii venii (filialele firmelor strine) i marile firme autohtone:
primele ncearc s ctige o poziie, iar ultimele s-o apere pe cea veche.
Filialele societilor strine n SUA suport direct impactul cu giganii americani, rigorile concurenei
americane. Ele ncearc, adesea, s suplineasc diferena de talie, recurgnd la diverse forme de asociere cu
ntreprinderi americane. Cazurile cnd filialele societilor strine se menin cu fore proprii sunt atunci cnd
au un anumit avans tehnologic. Filiala american a lui Royal-Dutch Shell este un exemplu n acest sens. Ea
reuete s furnizeze societii-mam cea mai mare parte a profiturilor obinute. La fel stau lucrurile i cu
filiala din SUA a societii franceze de aluminiu Pechiney, care s-a meninut n lupta cu societi americane
mult mai mari. n schimb, filialele japoneze se bucur de mai mult succes n SUA. Beneficiind de o talie
superioar, dar mai ales de un avans tehnologic pe linia robotizrii, ncepnd cu anii '80, ele i-au sporit
considerabil prezena.
n ceea ce privete filialele americane instalate n Europa, ele beneficiaz de condiii de concuren
avantajoase; uriaul potenial financiar al societii-mam, avansul lor tehnologic i mai ales cel de ordin
managerial reprezint tot attea atuuri n minile acestor filiale. Ca o consecin logic, ele al anse reale
de a obine o rat a profitului superioar, avnd deci posibiliti de dezvoltare. Filialele americane ocup o
poziie favorabil n sectoare de vrf n rile UE.
O alt form de concuren pe piaa mondial este aceea dintre filialele diferitelor societi. Deosebit de
ndrjit devine lupta dintre aceste filiale atunci cnd se ntlnesc n aceeai ar sau zon. n Europa, filialele
americane i cele japoneze se nfrunt adesea, folosind tactici din cele mai agresive. Nu o dat, lupta n

exterior se desfoar ntre firme avnd aceeai ar de origine. Aceast form de concuren scoate cel mai
bine n eviden caracterul cosmopolit al capitalului.
Societile transnaionale determin, aadar, o adncire a concurenei pe piaa mondial, forme noi
adugndu-se celor vechi.
Concurena se desfoar nu numai la nivelul produsului finit, ci, din ce n ce mai mult, chiar la nivelul
factorilor de producie.
Relaiile STN cu statele-naiune
Proliferarea STN a mrit aria i complexitatea relaiilor internaionale. Pe lng clasicele relaii interstatale,
apar relaii ntre STN i stalele-naiune, ntre firmele-mam, ntre acestea i filialele lor externe, ntre acestea
din urm, luate aparte.
n noul sistem al relaiilor internaionale, cum a evoluat relaia STN-state-naiune, ce reprezint ea n prezent?
ntr-o lucrare intitulat Global Embrace: Corporate Challenges in Transnational World, autorul, Henry
Wendt, el nsui om de afaceri, susine c n timp ce puterea marilor corporaii crete, aceea a statului ar
scdea. Nu puini sunt cei ce se ngrijoreaz de acest lucru. Pentru muli, statul-naiune mai reprezint, nc, o
adevrat profesiune de credin, ceva etern i sacrosanct.
Sporirea forei STN este perceput ca o ameninare la adresa statului-naiune. Exist temerea c marile
companii transnaionale nu vor aciona n folosul naiunii i c vor ajunge s ignore legile naionale.
Este incontestabil c orizontul transnaionalelor depete definiia clasic a identitii naionale. inta unei
STN nu mai este piaa naional, ci piaa mondial; ea tinde s devin o firm global. O astfel de companie,
prin natura ei, nu este interesat att de omul-cetean, ct de omul-client, indiferent de ara sa de origine. Cu
toate acestea, nu se poate susine c STN ar fi devenit entiti fr stat (stateless corporation). Orict de
mare este gradul de transnaionalizare al unei companii, ea nu-i desfoar activitatea n neant, ci pe teritorii
care aparin statelor-naiune. Tocmai de aceea, o STN, orict de puternic ar fi, este nevoit s ntrein relaii,
att cu ara sa de origine, ct i cu rile gazd ale filialelor sale din strintate. Ea devine, astfel,
multistatal; dar nu numai pentru c are un sediu central, iar filialele sunt nregistrate din punct de vedere
legal n diverse ri, ci i pentru c este obligat s in seama de specificul pieelor pe care face afaceri.
Aceasta nu nseamn c identitatea sa naional dispare. Honda America sau Panasonic Marea Britanie
rmn japoneze.
- Relaiile societii transnaionale cu ara sa de origine apar ca relaii ntre parteneri, ntre combatani aflai
de aceeai parte a baricadei. Este adevrat c, din cnd n cnd, antanta cordial dintre STN i statul lor de
origine este tulburat de ctre unele dispute n familie. Statul intervine pentru a tempera politica economic
agresiv a vreunei firme naionale.
Cu peste 40 de ani n urm, preedintele de atunci al lui General Motors Charles Erwin Wilson (Engine
Charlie), propus s preia funcia de secretar de stat al SUA pentru aprare, a fost ntrebat dac ar putea lua o
decizie n interesul Statelor Unite, chiar dac ar leza interesele acionarilor lui G.M. El a rspuns c ar putea
lua o asemenea decizie, dar
c un conflict de interese ar fi foarte puin probabil. Nu-mi pot imagina aa ceva deoarece, de ani i ani,
gndesc c tot ceea ce este de folos rii noastre este de folos i lui General Motors i viceversa.
De atunci i pn n prezent, relaia dintre statul american i corporaiile americane nu s-a modificat, n esena
ei. Colaborarea a continuat pe diverse planuri, fiind reciproc avantajoas. Statul a ncurajat expansiunea
extern a marilor si Generali (Electric, Motors, Dynamics), dar i a civililor, fie deja consacrai (Ford,
IBM, ATT, Exxon) sau noii venii (Microsoft, Wall-Mart Stores, Pfizer, Lucent Technologies). La rndul lor,
transnaionalele americane i-au dat obolul pentru ca SUA s ajung i s rmn prima putere economic,
politic i militar a lumii. Expansiunea extern a companiilor americane nu a slbit cu nimic structurile i
funciile statului american. Dimpotriv. Oare firme ca Levis, Mc. Donalds, Coca-Cola, prin
expansiunea lor mondial, nu servesc i interesul SUA, nu acioneaz ca vehicule ale modului de via
american?
Relaia STN ar de origine a evoluat n mod asemntor i n cazul celorlalte ri dezvoltate, mari sau mici.
Chiar i o ar ca Elveia n-a avut de suferit de pe urma transnaionalizrii companiilor sale cele mai
importante. Succesul mondial al unor mari companii ca Novartis, Roche sau Nestl, profiturile realizate prin
activitatea investiional extern, nu au mpiedicat Elveia s ating cel mai ridicat nivel de trai din lume.

- Relaiile dintre STN i statele pe teritoriul crora i desfoar activitatea (state gazd) sunt mai complexe.
n principiu, marile companii transnaionale, ndeosebi americane, prefer deinerea integral a aciunilor
filialelor externe. n aceste condiii, centrul de decizie aflat ntr-o anumit ar poate impune filialei sale dintro alt ar, fie o politic de investiie a beneficiului n alte regiuni, fie s cumpere de la societatea-mam sau
de la o filial a acesteia subansamble sau bunuri de echipament la preuri mult inferioare costurilor de
fabricaie, pentru a reduce factura importurilor i a-i diminua, astfel, taxele vamale, ca i impozitele pe cifra
de afaceri. Asemenea practici pot influena negativ balana de pli externe a rii gazd, ct i bugetul su.
Prin natura sa, societatea transnaional nu poate s manifeste preferine subiective pentru o anumit filial
sau ar; scopul ei fiind maximizarea profitului pe ansamblu, ea poate impune filialelor externe o politic de
restrngere a activitii, transferul de capital, cuantumul salariilor, concedieri de personal
etc. O astfel de politic, n anumite circumstane, poate conduce la stri de instabilitate economic i social
pentru ara gazd.
n ultim analiz, pentru aceast relaie, decisiv este fora de atracie pe care ara gazd o exercit asupra
capitalului strin i care este determinat de nivelul ei de dezvoltare economic, de avantajul ei comparativ.
Prin urmare, relaia STN-stat gazd va fi diferit n funcie de apartenena acestuia din urm la grupul rilor
dezvoltate sau al rilor n dezvoltare.
Pe pieele cu potenial foarte ridicat, cum sunt cele ale UE i SUA, ndeosebi, atracia este cvasipermanent.
Pe aceste piee, concurena ntre investitorii strini este foarte mare, datorit facilitilor existente,
posibilitilor ridicate de profit. Aa stnd lucrurile, relaia STN-ri gazde dezvoltate nu poate fi considerat
apriori, defavorabil acestora din urm. De altfel, n aceast relaie mai intervine i capacitatea statal
superioar a rilor gazd dezvoltate. Cnd s-a considerat necesar, a fost limitat dreptul de participaie la
capitalul social al firmelor indigene (n Japonia, maximum 49%), sau guvernul a opus veto-ul su la achiziia
unor ntreprinderi autohtone de importan strategic.
Aa cum s-a menionat ntr-un capitol anterior, cea mai mare parte a IDE circul n cadrul triadei SUA-UEJaponia. Or, aceast circulaie nu are loc n sens unic. De aceea, fiecare stat membru al triadei este, n acelai
timp, gazd i surs. Acest lucru face ca ntre membrii triadei (i nu numai), IDE s nu genereze relaii de
dependen, ci, mai degrab, de interdependen, cu implicaiile de rigoare asupra politicilor economice.
Ce se poate spune despre relaia STN-state gazd n dezvoltare?
Fr ndoial, aceast relaie nu s-a soldat cu cele mai bune rezultate. n acest tip de ri gazd, capacitatea
statal este relativ redus; de multe ori nu exist un sistem coerent de legi, corupia aparatului de stat este
foarte avansat. rile n dezvoltare nu se afl n cea mai bun poziie n raport cu cele mai importante criterii
de investiii ale STN: rata inflaiei, stabilitatea monetar i cea politic. Cu toate acestea, prin avantajul lor
comparativ dat, prin ieftintatea forei de munc, rile n dezvoltare atrag capitalul strin. Mai mult nc, a
avut loc o puternic delocalizare industrial pe axa Nord-Sud.
Dezavantajul rilor n dezvoltare nu este dat de prezena, ci de absena STN, inclusiv a celor proprii. Ce ar fi
nsemnat pentru o ar ca Romnia un Romtelecom cu statut de firm transnaional? Pe baza unor eforturi
reciproce, se poate ajunge la situaia n care STN s grbeasc dezvoltarea acelor ri i, n acelai timp, s
obin profituri corespunztoare.
STN au impulsionat transferul internaional de tehnologie, au creat locuri de munc, au contribuit la ridicarea
calificrii unor categorii socioprofesionale i la mai buna folosire a unor capaciti de producie locale. Mai
mult nc, asemenea investiii au permis reducerea cererii de credite externe, tot mai oneroase.
Concepia de sorginte marxist-leninist dup care o STN trebuie condamnat pentru c are drept scop profitul
i nu colaborarea reciproc avantajoas este dogmatic. ntr-o economie adevrat, cum este cea de pia,
o activitate fr profit este lipsit de sens. Apoi, transnaionalitatea constituie un atribut nu al
ntreprinderilor slabe, ci al celor moderne, dinamice, rentabile, deci purttoare de progres.
n rile gazd n dezvoltare, STN pot avea chiar i un rol educativ. Avem prilejul s constatm acest lucru n
direct. Firma Mc. Donalds, aplicnd propriile standarde n orice ar s-ar afla, ne demonstreaz c i ntr-un
local deschis publicului larg este posibil permanena cureniei, chiar dac mediul nconjurtor este
potrivnic. Din pcate, managerii notri naionali nu frecventeaz asemenea oaze de curenie pentru a putea
trage concluziile de rigoare. n rile n care STN au gsit un mediu favorabil i s-au implicat puternic, ritmul
rapid al creterii economice i bunstarea au devenit caracteristica dominat, n raport cu efectele negative.

ri ca Republica Coreea, Taiwan, Hong-Kong, Singapore, Malayesia, Brazilia, Turcia i altele, sunt exemple
convingtoare n acest sens.
Rspunznd unui deziderat al rilor n dezvoltare, ONU i-a intensificat activitatea pe linia studierii i
reglementrii activitii societilor transnaionale. n luna noiembrie 1975 a fost creat, la New York, Centrul
ONU privind societile transnaionale, organism autonom care urmrete elaborarea unui cod de conduit,
negocierea unor aranjamente i acorduri ntre rile interesate i societile amintite. Se poate aprecia c, n
prezent, se fac pai tot mai importani ctre acel cadru internaional n care
activitatea societilor transnaionale s nu se desfoare n mod necontrolat.
Orice cercettor imparial al economiei mondiale constat c viaa economic i social din rile dezvoltate
cu economie de pia, de astzi, nu mai seamn cu capitalismul slbatic de la nceputul secolului al XX-lea.
Transformrile au fost deosebit de spectaculoase dup cel de-al doilea rzboi mondial; dar ele n-au venit din
neant, ci sunt rezultatul activitii STN actuala form de existen a marii ntreprinderi capitaliste.
Aa stnd lucrurile, a sosit momentul unei reconsiderri a atitudinii fa de societile transnaionale, a
raporturilor acestora cu rile gazd. Relaiile dintre STN i statele gazd pot fi reciproc avantajoase, dac
sunt ntemeiate pe principiile dreptului internaional.
Transnaionalizarea i structurile macroeconomice
Influena pe care societile transnaionale o exercit asupra structurilor macro-economice este diferit, dup
cum este vorba despre ri dezvoltate sau ri n dezvoltare.
n cadrul rilor dezvoltate, rolul marilor companii autohtone i, respectiv, al agenilor economici rezideni
(filialele companiilor strine) va depinde de potenialul economic mai mare sau mai mic al rilor n cauz.
Structurile economice ale rilor dezvoltate mari SUA, Japonia, Germania, Frana, Marea Britanie sunt
determinate de interaciunea dintre puternicele firme locale i filialele strine implantate pe teritoriul lor;
firme care, la rndul lor, au o for economic considerabil. Filiala firmei japoneze Honda, instalat n SUA
(Ohio) a ajuns s exporte mai multe automobile dect General Motor, Ford, Chrysler, la un loc. Acest lucru
este datorat, desigur, potenialului ei economic ridicat; n acelai timp, trebuie s se in seama c firmele
americane prefer s se concentreze pe piaa intern, care are dimensiuni continentale.
Cu toate acestea, rolul decisiv revine, seniorilor locali, fie ei General Electric, Microsoft, IBM, Pfizer, n
SUA, Toyota, Sony, Mitsubishi, n Japonia, Volkswagen, Bayer, Siemens, n Germania .a.m.d.
Dup cum se aprecia ntr-un articol publicat n Financial Times, circa trei sferturi din valoarea adugat a
STN sunt, nc, produse n ara lor de origine. Este practic imposibil de imaginat ca firme precum Toyota
sau Mercedes-Benz s transfere cea mai important parte a activitii lor ntr-o ar strin
Dei puternice, filialele strine din aceste ri mari n-au ajuns, nc, n poziia de investitori strategici. n
anumite situaii, chiar statul gazd a intervenit pentru a le mpiedica s preia controlul asupra unor obiective
economice de importan naional. Agenii economici rezideni, n rile dezvoltate mari, au preferat o
strategie de adaptare la structurile macro-economice existente n momentul implantrii lor. Filiala firmei
suedeze Electrolux n Italia a gsit o puternic industrie autohton de aparate electromenajere. Ea a preferat
Italia, deoarece exist o for de munc foarte calificat n domeniul amintit i, n plus, mult mai ieftin dect
n ara sa de origine. Alte filiale strine au mers pn acolo, pe linia adoptrii, nct n designul produsului au
inut seama de specificul pieelor respective. Sony, de pild, are numeroase uzine n rile dezvoltate, care
fabric pe loc produse adaptate la particularitile naionale.
Astzi, cnd se vorbete despre o tendin de dezindustrializare n rile dezvoltate, care nu nseamn
altceva dect abandonarea economiei courilor de fabric bazat pe fora muscular a lucrrilor i trecerea
la economia bazat pe informaie i nalt tehnologie, se admite c factorul determinant este strategia de
dezvoltare adoptat de societile transnaionale.
Cu toate c diversificarea activitilor STN este cuvntul la ordinea zilei, ea se produce n direcii
asemntoare. n consecin, devine evident convergena structurilor macro-economice a rilor dezvoltate,
ndeosebi a celor mari. S-a ajuns la macrostructuri similare (dar nu identice).
Ct privete rile dezvoltate mici, structura lor economic este mult mai puin diversificat. Cauza rezid n
dimensiunile relativ reduse ale pieei lor interne.

n aceste ri, filialele firmelor strine au o influen mult mai important, uneori chiar decisiv, asupra
structurilor macroeconomice. n Elveia, capitalul autohton nu a manifestat interes pentru industria de
automobile. Cu toate acestea, ea exist, graie activitii filialelor strine ale lui General Motors, Ford .a.
Capitalul strin i aduce contribuia la mbogirea unor structuri macroeconomice recunoscute prin
eficiena lor.
Delocalizarea internaional a produciei
Un alt efect al transnaionalizrii vieii economice este delocalizarea transferul unei producii interne n
strintate. Acest fenomen are la baz urmtoarele considerente mai importante:
1) prelungirea ciclului de via al produsului; 2) minimizarea costurilor de fabricaie; 3) ocolirea barierelor
vamale; 4) evitarea fiscalitii excesive; 5) extinderea concurenei oligopolistice.
Delocalizarea vizeaz produse standardizate (textile, confecii, electronice, automobile, nave maritime, dar i
hardware si software). Ea s-a produs mai nti pe axa Nord-Nord, pentru ca apoi s includ i ri n
dezvoltare. De ani buni, deja, ri n dezvoltare din Asia de Sud i Sud-Est, din America Latin, cunoscute ca
productoare mai ales de produse primare, au devenit productoare i exportatoare de produse manufacturate
intensiv consumatoare de for de munc. Aceast nou evoluie a structurilor economice ale rilor n
dezvoltare este pus n eviden de statisticile comerului internaional.
Delocalizarea presupune noi forme de organizare internaional a produciei, cum sunt: filiale comune (joint
venture) acordurile de licen, subcontractarea (producia de componente, subansamble, nu de produse finite).
De regul, delocalizarea este controlat de firma-mam, fie printr-o filial extern proprie, fie prin
aranjamente cu firme locale subcontractani. Acetia produc conform specificaiilor tehnice ale STN,
devenind pri componente ale sistemului productiv al transnaionalelor. Noile tehnologii de comunicare
faciliteaz considerabil legturile dintre ordonatori (STN) i subcontractani. Firma american Nike numrul
1 mondial n domeniul echipamentului sportiv are relaii de subcontractare cu 40 de firme din diferite ri
asiatice. Ea transmite designul, elaborat la nivel central, prin intermediul unui satelit ctre un subcontractant
din Taiwan, care apoi l difuzeaz operativ firmelor executante. Firmele americane de electronic, dup ce
produc semiconductorii la sediile din SUA, i transport pe calea aerului ctre firmele subcontractante din
zona asiatic, unde sunt asamblai n circuite integrate, care apoi sunt trimise, pe aceeai cale, n SUA, pentru
testare i distribuire. Se urmrete astfel asigurarea standardelor de calitate.
Delocalizarea nseamn deplasarea produciei oriunde este profitabil. Cnd ns, datorit profiturilor
realizate, STN trec la modernizarea tehnologiilor (introducerea robotizrii, de exemplu), se contureaz un
fenomen n sens invers, adic o relocalizare. n aceste condiii, avantajul oferit de existena unei fore de
munc mult mai ieftine n diferite pri de pe glob i pierde importana.
Transnaionalizarea i globalizarea
n primul capitol al acestui manual s-a artat c globalizarea reprezint un stadiu superior al activitii
economice, al devenirii acesteia.
n aceast evoluie, transnaionalizrii vieii economice i revine rolul hotrtor. Prin caracteristicile sale
eseniale (natura economic, structura de organizare, managementul, investiiile directe externe), o societate
transnaional are drept cuvnt de ordine expansiunea. Ea tinde s se dezvolte att n lrgime, ct i n
adncime. STN a demonstrat c au capacitatea s transgreseze, att frontierele naionale, ct i cele ale
organizaiilor integraioniste interstatale.
Societile transnaionale constituie cea mai important for de determinare i de promovare a
interdependenelor mondiale. Ele se manifest simultan n toate spaiile economice cunoscute micro-macromondo, tergnd, de fapt, graniele dintre ele. Societatea transnaional nseamn extinderea sferei spaiale a
ntreprinderii n proporii nebnuite n epoca courilor de fabric. Fiecare STN are drept scop final s devin
o firm global, care s manufactureze produse globale. Microsoft, Coca-Cola, Bayer, Sony, Toyota, ca i
multe altele, sunt deja firme globale. Economia planetei noastre a intrat ntr-un nou stadiu.
Ghidul studentului
A. Rezumatul capitolului 5
- Investiiile directe externe (IDE) reprezint factorul determinant al apariiei STN. Ele mbrac diferite forme.
Exercitarea controlului asigur valorificarea calitilor specifice ale STN.

- n comparaie cu firmele naionale, cele transnaionale au avantaje evidente (posibilitatea ocolirii barierelor
vamale, specularea diferenelor dintre ratele naionale ale dobnzii, ca i a celor dintre ratele de schimb
valutar).
- Orice firm transnaional se manifest simultan n trei spaii economice: naional, strin i internaional.
- Piaa intern a STN nu este numai o pia a produselor intermediare, ci i de capital, tehnologic i for de
munc. Comerul intern al STN reprezint circa 30% din comerul mondial.
- Exist importante diferene de potenial economic i financiar ntre corporaiile americane i cele
neamericane, n favoarea primelor. Se remarc ns o modificare a raporturilor de fore dintre STN, de la o
perioad la alta.
- Creterea intern (organic) a STN este posibil prin autofinanare sau prin recurs la mprumuturi sau la
emisiuni de titluri de valoare n scopul majorrii capitalului. Creterea extern are loc, n principal, prin
fuziuni sau absorbii.
- Principiile competenei i al delegrii puterii se afl la baza succesului unui manager. Viitorul previzibil al
economiei mondiale face necesar adoptarea unor noi forme de management i organizare, caracterizate prin
flexibilitate.
- Relaia STN-state-naiune este condiionat de nivelul de dezvoltare economic al acestora din urm.
Structurile STN i pun amprenta pe structurile macro-economice.
- Transnaionalizarea se afl la baza globalizrii activitii economice.
B. Termeni-cheie:
1. Investiii directe externe
2. Piaa societilor transnaionale
3. Structuri transnaionale
4. Creterea intern (organic)
5. Creterea extern
6. Dreptul de subscriere
7. Fuziunea, absorbia, participaia
8. Concentrarea pe orizontal i pe vertical
9. Conglomerarea internaional
10. Firma global
11. Delocalizarea-relocalizarea

2.3 Societile transnaionale (STN)

n economia mondial contemporan, societile transnaionale au devenit principalii ageni
economici.
O STN este o firm care i-a extins activitatea economico-financiar dincolo de graniele rii de
origine. Ea alctuiete un vast ansamblu la scar internaional, format dintr-o societate principal firma
mam i un numr de filiale, adic de firme dependente fa societatea principal, implementate n diferite
ri.
STN exist n toate sectoarele economice industrie, agricultur, bnci, asigurri, publicitate, turism
etc. Ele s-au afirmat, n primul rnd, n rile dezvoltate cu economie de pia, multe ajungnd s aib o
for economic mai mare dect a unui stat-naiune. n ultimul deceniu s-a produs o emergen a STN
originare din rile n dezvoltare relativ avansate. Astzi, STN influeneaz direct evoluia economiei
mondiale. La baza apariiei lor se afl investiiile directe externe de capital.
n literatura de specialitate, cnd se abordeaz problematica micrii internaionale a capitalului,
circul, n paralel, doi termeni: cel de multinaional i cel de transnaional.
Primul scoate n eviden, mai degrab, latura cantitativ a fenomenului: n cte ri i investete
capitalul una i aceeai firm. El este ns ambiguu, putnd induce ideea c o firm ar aparine mai multor
naiuni.

Cel de-al doilea termen reflect mai fidel trsturile fenomenului n discuie. Pe de o parte, el l
presupune pe primul. Apoi, el exprim mai clar ideea c o firm, ajuns n stadiul de expansiune (swarming,
essaimage), reprezint o prelungire extrateritorial a naiunii ei de origine. n fine, n condiiile globalizrii
economiei, ideea de transgresare a frontierelor naionale, de apariie a ntreprinderii globale, este mai bine
servit de termenul transnaional. Trebuie reinut i faptul c, nc din 1964, acest termen a fost adoptat i
de ONU. Fenomenul transnaionalizrii vieii economice este pe larg analizat n Capitolul 5.
2.4