UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL VALLE DE TOLUCA

CARRERA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

ALUMNO
ABRAHAM BERNAL SNCHEZ

CUATRIMESTRE
DECIMO

Materia
Negociacin empresarial

TITULO:
RESUMEN DEL LIBRO EL NEGOCIADOR GENIAL

PROFESOR:
ING. EDUARDO SANTANA ROMERO

LERMA, ESTADO DE MXICO, OCTUBRE 2015

NDICE
EL NEGOCIADOR GENIAL (Como tener grandes resultados en la mesa de
negociacin y ms all)...................................................................................... 1

Introduccin........................................................................................................ 1
PARTE I................................................................................................................ 1
La caja de herramientas del negociador.............................................................1
CAPTULO 1...................................................................................................... 1
Como reclamar valor en la negociacin...............................................................1
Estrategias para reclamar valor en una negociacin..............................................2
Hamilton Real Estate........................................................................................ 3
Cmo prepararse para negociar.........................................................................4
Como hacer un trato......................................................................................... 7
Negociacin post Mrten................................................................................... 7
Errores comunes de los negociadores.................................................................9
Debera hacer usted la primera oferta.................................................................9
Como debera responder a la oferta inicial del otra parte......................................10
Cul debera ser mi primera oferta?................................................................12
Hasta dnde puedo presionarlos?..................................................................14
Estrategias de regateo eficaces.......................................................................17
Como administrar su propia satisfaccin............................................................20
Ms all de reclamar valor............................................................................... 20
CAPTULO 2.................................................................................................... 20
Cmo crear valor en la negociacin..................................................................20
Una negociacin con mltiples cuestiones.........................................................22
Caso de Moms.com....................................................................................... 22
Como hacer un trato....................................................................................... 23
Negociacin post mrten................................................................................. 24
Cmo conseguir valor mediante concesiones mutuas..........................................24
Cmo crear valor aadiendo cosas...................................................................25
Su meta debe ser maximizar el valor.................................................................27
CAPTULO 3....................................................................................................... 28
La negociacin indagadora............................................................................ 28
Los siete principios de la negociacin indagadora.........................................29
PRINCIPIO 1: No se limite a preguntar qu; pregunte por qu.......................29
PRINCIPIO 2: Trate de reconciliar intereses, no peticiones.............................30
PRINCIPIO 3: Cree un trmino comn con unos aliados poco comunes.........31

PRINCIPIO 4: Interprete las peticiones como oportunidades..........................32

PRINCIPIO 5: No descarte nada pensando que es <<problema de ellos>>. .33
PRINCIPIO 6: No deje que las negociaciones acaben en el rechazo de su
oferta............................................................................................................. 34
PRINCIPIO 7: Comprenda la diferencia entre <<vender> y <<negociar>>..35
Cinco estrategias para conseguir informacin de negociadores reacios........35
ESTRATEGIA 1: Forjar confianza y compartir informacin..............................35
ESTRATEGIA 2: Haga pregunta, en especial si est sorprendido o es escptico
...................................................................................................................... 36
ESTRATEGIA 3: Revele algo de informacin...................................................37
ESTRATEGIA 4: Negocie mltiples cuestiones de forma simultnea..............38
ESTRATEGIA 5: Haga mltiples ofertas de forma simultnea........................38
El juego de la informacin.............................................................................. 39
Conclusiones..................................................................................................... 39

EL NEGOCIADOR GENIAL (Como tener grandes resultados en la

mesa de negociacin y ms all).

Introduccin
Como llegar a ser un negociador genial, pero Qu es un negociador genial? Es
alguien que piensa en la estrategia de la negociacin, la prepara y la ejecuta, se
ve el genio adems en la manera en que logra darle la vuelta completamente a
una negociacin que pareca perdida, se ve el genio cuando logra negociar
acuerdos con xito, mientras conserva su integridad, refuerza sus relacin y su
reputacin, todos sabemos quines son los negociadores geniales de nuestras
organizaciones o ambientes donde nos desenvolvemos,

y en este libro nos

hablan de sus secretos mediante historias de xito de estos negociadores

geniales, su correspondiente anlisis y exposicin de los puntos clave para que
tambin nosotros lleguemos a ser negociadores tan buenos como ellos, unos
negociadores geniales.

PARTE I.
La caja de herramientas del negociador.
CAPTULO 1.
Como reclamar valor en la negociacin
Era el ao 1912, y las elecciones presidenciales estaban en pleno auge. El ex
presidente Theodore Roosevelt haba decidido volver a la arena poltica debido a
la irritacin que le produca la manera en que su sucesor, el Presidente William
Howard Taft, haba estado gobernando pas. Pero surgi el problema que nadie
haba previsto ya estaban impresos tres millones de copias de la fotografa de
Roosevelt para ponerlas en circulacin, junto con un discurso electoral, cuando el
1

jefe de campaa descubri una metedura de pata catastrfica: no se le haba

pedido permiso al fotgrafo para usar la fotografa. Para empeorar las cosas, no
tard en descubrirse que las leyes de la propiedad intelectual permitan que el
fotgrafo pidiera hasta un dlar por cada copia de la fotografa. En 1912, una
prdida de tres millones de dlares equivala a perder ms de sesenta millones
hoy. Ninguna campaa poda permitrselo. La alternativa era casi igualmente poco
atractiva; volver a imprimir tres millones de folletos sera tremendamente costoso y
podra causar uno retrasos graves. El jefe de campaa tendra que tratar de
negociar un acuerdo mejor con el fotgrafo. Despus de analizar cuidadosamente
el problema, envi el siguiente telegrama al fotgrafo: Planeamos distribuir tres
millones de copias discurso campaa con fotografas. Excelente oportunidad de
publicidad para fotgrafos. Cunto est dispuesto a pagar por usar sus
fotografas? Responda de inmediato.
El fotgrafo no tard en enviar una respuesta. Mand un telegrama con el
siguiente mensaje: Agradezco la oportunidad, pero slo puedo permitirme 250
dlares.
Nuestro objetivo es hacer que la solucin dada al problema de la negociacin le
parezca obvia a usted. Comprendiendo y aplicando los principios y estrategias de
la reclamacin de Valor, tambin usted podr manejar negociaciones difciles con
la clase de genio demostrada por el jefe de campaa de Roosevelt.

Estrategias para reclamar valor en una negociacin.

Las negociaciones para crear Valor por medio de acuerdos que dejar a ambas
partes en una situacin mejor que la que tenan sin acuerdo. Pero en qu grado
est mejor cada parte? Esto depende, de alguna forma, de cul de las partes
consigui reclamar ms del Valor creado.
Para muchos, aprender a negociar con ms eficacia significar una cosa por
encima de todo: cmo puedo conseguir un trato o mejor para m mismo? Dicho
de otra manera: cmo puedo reclamar la parte del Len del Valor en cualquier
2

negociacin? Aunque en la presente obra adopta una visin mucho ms amplia

de la negociacin, tambin nosotros empezamos con este objetivo bsico:
conseguir el mejor acuerdo posible para uno mismo.

Hamilton Real Estate.

Esta propiedad est sealada para la desinversin y usted es responsable de
negociar su venta. La suma que un posible comprador pagar por la propiedad
Hamilton depende de una serie de factores, entre ellos la capacidad del
comprador para pagar y el uso que planee darle. Cada uno de estos factores es
crucial. Por desgracia, no es probable que los promotores de zonas comerciales
se interesen en los terrenos, porque las leyes de clasificacin del suelo de
Hamilton no permiten ese desarrollo comercial. Como resultado, Hamilton ha
desaparecido del radar de los promotores comerciales. La oferta que ms inters
tiene para usted es la de Quincy Developments, unos promotores que tienen
planes para construir un grupo de edificios de pisos de alto nivel en la propiedad
de Hamilton. La oferta de 38 millones de dlares.
Aparte de ser la oferta ms alta que ha recibido, le interesa debido a que Quincy
Developments tiene fama de negociar de buena fe. Aunque esto le da una cierta
confianza en que la oferta es razonable, no est necesariamente dispuesto a
aceptarla, sin ms. Supone que podra negociar una subida de precio de entre el
10 y el 15 por ciento adicional, sin decidiera aceptar la oferta en principio. No cree
que Quincy Developments que hiciera subir mucho ms. No obstante, de
momento ha decidido no negociar con ellos. Porque Estate One, una compaa
inmobiliaria de primer orden en la regin, acaba de informarle de que tambin est
interesada en la propiedad Hamilton. Si el terreno fuera a usarse para unos
condominios de lujo, en lugar de para edificios de pisos, debera poder negociar
un precio de venta ms alto para la propiedad Hamilton. Esto es lo que sabe de
Estate One: es una compaa de tamao medio y una de las oct mayores
promotoras

regionales

de

propiedades

residenciales.

Para

preparar

la

negociacin, ha reunido tantos datos como le ha sido posible. La siguiente

3

informacin es del conocimiento pblico y ciertamente, conocida por la CEO de

Estate One: Pearl Investments compr la propiedad Hamilton siete aos atrs, el
precio de 27 millones de dlares.
Desde la compra, el Valor del suelo en Hamilton ha aumentado de forma
importante. Un clculo de las ventas recientes de propiedades comparables en
alguna medida indica que la propiedad Hamilton podra valer entre el 36 y 44
millones de dlares s se desarrollar para un uso residencial. Si el solar se usar
para la construccin de condominios de lujo, en lugar de para edificios de pisos,
probablemente valdra un 20 por ciento adicional.

Cmo prepararse para negociar.

A lo largo de nuestra labor de formacin y consultora con decenas de miles de
negociadores y expertos en acuerdos, Es fundamental que adopte una meticulosa
metodologa que la ayude a prepararse para negociar. Nuestra estructura de cinco
pasos, previa la negociacin, la ofrece un planteamiento sencillo, pero efectivo.
Pas 1: calibre su BATNA. El primer paso de cualquier negociacin es
preguntarse: Qu har sin la actual negociacin acaba sin acuerdo? En otras
palabras, es preciso que valore su mejor alternativa en un acuerdo negociado
(Best alternative to negotiated agreement: BATNA, por sus siglas en ingls).
Valorar su BATNA requiere los tres pasos siguientes:
1. Identificar todas las posibles opciones alternativas que podra perseguir si
no con siquiera alcanzar un acuerdo con la otra parte.
2. Calcular el Valor asociado a cada alternativa.
3. Seleccionar la mejor alternativa; sta es su BATNA.
En el caso Hamilton, disponen de una serie de alternativas sin la negociacin con
Connie Vega a cada en un punto muerto: podra esperar otras ofertas, podra
dirigirse a Quincy Developments para cerrar el acuerdo o podra decidir no vender.
La informacin de que dispone indica que su BATNA sera cerrar un acuerdo con
Quincy.
4

Pas 2: calcule su precio de reserva (PR). El anlisis de su BATNA Es

fundamental porque le permite calcular su PR o punto de ruptura de la actual
negociacin. En tanto que vendedor del caso Hamilton, su PR es la oferta ms
baja que est dispuesto a aceptar de Connie Vega. Cul podra ser esta oferta?
Sin la negociacin acabar en punto muerto, volvera a Quincy y cerraran la
venta.
Digamos que se decide por el punto medio y fijar 42.65 millones de dlares como
PR. Sin la oferta final de Connie Vega caer por debajo de esta cantidad, rechazar
el trato. Si es ms alta, y est seguro de que no puede seguir negociando para
conseguir un precio todava mayor con Connie Vega, aceptada en el trato.
Sin la oferta final de Connie Vega es exactamente de 42.65 millones de dlares, le
es indiferente que aceptar esta oferta o rechazarla para volver a su BATNA.
Por desgracia, con frecuencia se cometen errores estratgicos cuando se
confunden la BATNA con otros elementos de la negociacin. Recuerde que su
BATNA lo es tanto o usted considera justo ni lo que pag originalmente por lo que
ahora vende ni el precio que confa en conseguir. Su BATNA es la realidad a la
que se enfrenta, si no llega a ningn acuerdo en la actual negociacin.
Pas 3: calibre la BATNA de la otra parte. Ahora que ya ha calculado su BATNA y
su PR, saben cul es la oferta ms baja que est dispuesto a aceptar en la
negociacin Hamilton. Por supuesto, no quiere conformarse con un precio de
venta bajo, as que tiene que averiguar cul es el precio ms alto que podra
negociar.
Lo averiguar calculando la BATNA de la otra parte. Este paso crucial puede
representar la diferencia entre conseguir un buen acuerdo y conseguir un acuerdo
realmente magnfico. Recuerda al jefe de la campaa de Roosevelt? De haberse
centrado nicamente en su propio BATNA, y en su propio precio mnimo, la
negociacin habra sido un desastre. En otras palabras pregunt: << qu hara el
fotgrafo sin la negociacin acabada en un punto muerto?>> Sino se llegara a
5

ningn acuerdo y Roosevelt decidiera no usar la fotografa, el fotgrafo sacara

muy poco o ningn dinero adems, perdera la oportunidad de conseguir
publicidad en toda la nacin. En otras palabras, aunque en la BATNA del jefe de
campaa para bastante mala, tambin para la del fotgrafo. Como resultado,
podra inducir al fotgrafo aceptar poco o ningn dinero en absoluto.
De forma parecida, en la negociacin Hamilton, estudiar detenidamente las
alternativas de Connie Vega puede ayudarte a descubrir su BATNA. Es de
presumir que, si no consigue comprar la propiedad Hamilton, Connie oct que
crearan invertir los dlares de Estate One en otro proyecto de urbanizacin; su
alternativa prefera puede ser encontrar otra propiedad donde construir
condominios de lujo
Pas 4: calcule el PR del otra parte. Ahora que ya ha calculado la BATNA de
Connie, una manera razonable de determinar su PR es considerar que es
probable que haga con la propiedad Hamilton. Para evaluar en PR Estate One,
puede ser apropiado aplicar el siguiente razonamiento:

Los clculos indican que la propiedad vale entre 36 y 44 millones de

dlares, s se usa para edificios de pisos.

El punto medio entre los dos valores es de 40 millones de dlares.
Un aumento del 20% sobre 40 millones rinde un Valor de 48 millones.
Por lo tanto, es razonable suponer que el PR de Connie Vega es 48
millones de dlares.

Pas 5: evalu en la zona del posible acuerdo (ZOPA). Una vez que tenga idea del
precio mnimo de cada parte, puede evaluar la zona de posible acuerdo. Se trata
de todo los posibles acuerdos que seran aceptables para ambas partes. En la
actual negociacin la ZOPA es cualquiera oferta situada entre 42.65 millones y 48
millones:
La ZOPA contiene todos los acuerdos posibles, porque cualquier punto dentro de
estos lmites es posible trato final en el que ambas partes podran estar de

acuerdo; cualquier mundo fuera de estos lmites ser rechazado por una de las
dos partes.
La ZOPA de diera que terreno pisa, pero no le dir mucho sobre dnde acabar
exactamente la negociacin. Usted quiere hacer un trato a un precio alto que est
lo ms cerca posible de PR de Connie, mientras que Connie querr que el precio
sea algo ms bajo posible. Y as empieza la negociacin.

Como hacer un trato.

Para establecer nuestro propio anlisis del caso, consideramos como podra
haberse desarrollado su negociacin Connie:
Se reuni con Connie y charlaron un rato de cosas varias. Usted se alegr de
saber que estaba interesada de verdad en la propiedad. Cuando empezaron las
conversaciones sustantivas, porque tom el control de comenz a presentar sus
argumentos a favor de un precio de venta alto. Tambin mencion que haba
recibido otras ofertas y que estaba considerando seriamente una de ellas. Para
aprovechar el impulso que haba creado, hizo una oferta inicial atrevida:
Considerando el hecho de que el mltiples partes muestran inters en esta
propiedad, y el hecho de que el suelo vale un 20% ms si se usa para una
urbanizacin en condominios, creemos que un precio de venta de 49 millones es
justo y aceptable. Connie pareci desconcertada; hizo un gesto negativo con la
cabeza y respondi: Bueno, la verdad es que esto no es lo que esperbamos.
Justo cuando usted empezaba a preguntarse si habra pedido demasiado, Connie,
con gran alivio por su parte, decidi hacer una contraoferta: 45 millones. Esta
oferta superaban y a su PR, pero quera conseguir un beneficio tan alto como
fuera posible, as que continu regateando. Al final de la jornada, logr convencer
a Connie para que aceptara un precio de 46 millones.

Negociacin post Mrten.

Una manera de evaluar su actuacin es preguntarse si ha superado su PR: est
claro que lo super. Aunque son, sin duda, buenas noticias, quiz no sea un gran
7

baremo para medir el xito en una negociacin. Otra manera de ver a su actuacin
es considerar toda la ZOPA. El precio que han negociado parece estar ms cerca
de PR de Connie que el suyo, lo cual indica que se hizo con bastante ms del 50%
del Valor que estaba en juego.
Una medicin ms completa devaluara su resultado segn lo que podra haber
descubierto durante la negociacin. Cmo se sentira si descubriera que el PR
DE Connie no era 48, sino de 46 millones? Es de presumir que se sentira que la
haban ido mejor incluso de lo que pensaba: haban capturado la totalidad de la
ZOPA. Por el contrario, cmo se sentira si el PR de Connie fuera mucho ms
alto: 55 . 60 millones? En este caso, Connie se habran llevado en la parte del
Len. Como puede ver, lo buenos que fueron sus resultados en esta negociacin
depender de una evaluacin de los buenos que podran haber sido.
Consideremos ahora siete informacin que slo Connie conocan al principio de la
negociacin:

Estate One no estaba realmente interesada en promover la propiedad

Hamilton para construir residencias; esperaba usarla para entrar en el

sector de las urbanizaciones de tipo comercial.

Connie Vega, con sus estrechos vnculos polticos, estaba entre los
primeros en saber que las leyes de clasificacin del suelo de Hamilton iban
a cambiar en los prximos meses, lo cual hara que fuera posible el

desarrollo de construcciones comerciales

Estate One habra estado dispuesto a pagar hasta 60 millones de dlares
para comprar la propiedad Hamilton

Los negociadores geniales no estn obligados por sus circunstancias ni limitados

por la informacin de lo que dispone. Los negociadores geniales saben actuar
segn informacin que tiene, adquirirla que no tienen y protegerse de la que no
pueden obtener. Como resultado, valoran su actuacin segn los criterios ms
estrictos.

Errores comunes de los negociadores.

Ahora que ya tiene ms informacin sobre lo que suceda al otro lado de la mesa,
echamos otra ojeada a su negociacin con Connie Vega.
Para empezar, veamos unas cuantas equivocaciones claras:
1. Hizo su primera oferta cuando no estaba en una posicin fuerte para
2.
3.
4.
5.
6.
7.

hacerla
Hizo su primera oferta que no era lo bastante agresiva.
Habl, pero no escuch
Trat de influir en otra parte, pero no trat de aprender de ella
No puso en tela de juicio sus supuestos sobre la otra parte
Clculo ms la ZOPA y no la revalu durante la negociacin.
Hizo ms concesiones que la otra parte.

Resulta que estos errores estn entre los ms comunes que cometen los
negociadores cuando intentan captar Valor en un trato.

Debera hacer usted la primera oferta.

Cuando planteamos esta cuestin a los ejecutivos de nuestras clases, la mayora
insiste en que nunca se debe hacer la primera oferta. Por lo contrario, dicen, hay
que dejar que sea la otra parte la que la haga: esto nos proporciona una
informacin valiosa y nos dice cul es su punto de partida.
El principal beneficio de hacer la primera oferta en la negociacin es que establece
un anclaje. El anclaje es una cifra que se debe a la tensin en las expectativas del
otra parte. El poder de los anclajes es importante. Las investigaciones han
demostrado que afect incluso a los que tienen experiencia y pericia en la
negociacin. Dados los poderosos efectos del anclaje, est claro que puede ser
ventajoso hacer una primera oferta agresiva en una negociacin.
No pasa cada da que se pierda 11 millones solo con abrir la boca. Sin embargo,
incluso negociadores experimentados, que podran perder miles de millones de
dlares, se equivocan, con frecuencia, al hacer una primera oferta, cuando no
9

estn en situacin de hacerla sensatamente. Como indica este estudio, que

deber ser la primera oferta o no depender de cunto informacin tenga. Si creen
que tienen la suficiente sobre el PR de la otra parte, es provechoso hacer una
oferta inicial razonable que ancle la discusin a su favor. Si sospecha que quiz no
tenga la suficiente informacin sobre la ZOPA, sera sensato posponer una oferta
inicial hasta que haya reunido ms informacin. En este caso, puede ser, incluso,
una buena y dejar que sea la otra parte la que haga la oferta.

Como debera responder a la oferta inicial del otra parte.

Cuando el otra parte hace la primera jugada, usted se vuelve vulnerable a los
efectos de anclaje. No obstante, hay diversas maneras en que puede protegerse y
evitar que le influya en exceso el anclaje de la otra parte:
Estrategia uno: ignore el anclaje.
Lo mejor en el caso de que el otro partido haga una primera oferta agresiva si
han alta o baja- es no hacerle caso. Esto significa fingir que no la ha odo. Por el
contrario, la accin de esta manera: A juzgar por su oferta, me parece que quizs
estemos viendo que este acuerdo de maneras muy diferentes. Intentemos salvar
las distancias hablando. De esta manera, puede llevar la conversacin a un
tema totalmente diferente, que le permitan reivindicar el control de la
conversacin.
Estrategia dos: separ de informacin de la influencia.
Su labor es separar la informacin contenida en los detalles del oferta del intento
del otra parte de influir en sus ideas. El mejor modo de evitar la influencia es
ceirse a su plan de juego original. Si llega con una primera oferta preparada, no
permiten que el anclaje del otra parte lo debilite. Por ejemplo, el cerebro del
negociador puede ser incapaz de distinguir entre estas dos declaraciones:

10

Informacin en influencia: Hemos recibido una oferta mejor de la compaa

X. Como resultado, nos parece que su oferta inicial es baja. Querramos

que la subida hasta siete millones.

Slo influencia: Como saben, hay otras compaas con la que hacemos
negocios. Hemos hablado con ellas. A resultas de lo cual nos parece que su
oferta inicial es baja. Querramos que la subiera hasta siete millones.

La primera declaracin ofrece algo de informacin importante que debera

impulsarnos a pensar en s aceptamos, ponemos en duda o cuestionamos lo que
nos han dicho. La segunda se limita a reiterar lo que ya sabemos, pero usa una
fraseologa que ayuda a la otra parte al hacer hincapi en su anclaje.
Estrategia tres: eviten demorarse en su anclaje.
Muchos negociadores creen que si alguien presenta un anclaje agresivamente,
deberamos presionarlo que lo justifique, dejando as al descubierto la frivolidad de
sus excesivas demandas. Casi siempre, su homlogo encontrar la manera de
enmarcar la negociacin de tal manera que su oferta tenga, por lo menos, un
mnimo de sentido.
Por otro lado, no queremos perdernos la oportunidad de averiguar algo nuevo
sobre el trato ni sobre punto de vista de nuestro interlocutor.
Estrategia cuatro: hagan una contraoferta con anclaje
Luego por ponga la moderacin. Finalmente, si no es posible ignorar o descartar el
anclaje del otra parte, debera contrarrestar su influencia presentando una
contraoferta agresiva. Al hacerlo, conserva a la capacidad de capturar tanto
espacio de la ZOPA como sea posible. Esto le permitir deflactar su anclaje al
tiempo que pasa de un intercambio agresivo a la bsqueda de un terreno comn.
Por ejemplo, en respuesta a anclaje agresivo, podra decir: Bueno, basndonos
oferta, que no esperaba, parece que tenemos por delante un montn de trabajo.
Desde nuestro punto de vista, un precio justo estara ms cerca de x dlares. Le

11

explicar como valoramos nosotros este trato, pero me parece que, para alcanzar
cualquier acuerdo, los dos tendremos que trabajar unidos.
Estrategias cinco: deles tiempo para moderar su oferta sin quedar mal.
Si la oferta inicial del otra parte es muy extrema muy fuera de la ZOPA- con la
quiz tenga que decirles que la oferta que le han hecho no es ni siquiera una base
para empezar a hablar. Esta afirmacin debera ir seguida de informacin relativa
a su propio. Revista y de una invitacin franca para reabrir las negociaciones
desde un punto de partida muy diferente.

Cul debera ser mi primera oferta?

Supongamos que ya han reunido suficiente informacin antes y durante la
negociacin para presentar una primera oferta adecuada. Su cuatro los factores
que considerar.
1. Mantener toda la ZOPA en juego: haciendo una oferta que quede fuera de
la ZOPA, una oferta que usted sabe que la otra parte no aceptar. De esta
manera, cuando empiecen las negociaciones fundamentales, se hiera
disponiendo de la capacidad de reclamar el mximo Valor posible. En la
negociacin Hamilton la primera oferta estaba claramente dentro de la
ZOPA, eliminando, as, la posibilidad de cualquier acuerdo entre 49 y 60
millones de dlares.
2. Proporcionen una justificacin para su oferta. En la negociacin Hamilton,
su oferta debera haber sido de 61 millones, de 70 millones, de cien
millones. Por un lado, cuando ms alta sea su primera oferta, ste ms
cerca del PR de la otra parte que el del suyo. En estos casos, sera poco
sensato moderar demasiado sus propuestas, porque sigue siendo probable
que la otra parte establezca un anclaje agresivo. Para decir su oferta
exacta, hgase la siguiente pregunta: cul es la oferta ms agresiva que
puedo justificar. Nunca debe hacer una oferta tan extrema que no pueda ser
planteada as: quera proponer X, porque Si no puede acabar esta frase
de una manera coherente, es probable que est pidiendo demasiado. En la
12

negociacin Hamilton, se podran haber aprovechado una serie de

informaciones para justificar hacerle ofertas cada vez ms agresivas a
Connie Vega, como vemos a continuacin:
Creemos que 48 millones es un precio justo porque la media
de los precios de venta recientes en la zona indican que el
suelo vale 40 millones y porque la construccin de condominio

hace que valgan un 20 por ciento ms.

Creemos que 52. 8 millones de su precio justo porque los
precios de venta recientes en la zona indican que el Valor del
suelo llega al 44 millones y porque la construccin de

condominios as que pagar un 20 por ciento ms.

Creemos que 60 millones es un precio justo porque el suelo se
pueden usar para la urbanizacin comercial, lo cual hace que
su Valor sea, como mnimo, una vez y media ms de lo que

vale si se usa para la construccin residencial.

Creemos que 88 millones de su precio justo porque el suelo se
puede usar para el desarrollo comercial, lo cual hace que
valga hasta el doble de lo que podra valer si se usa para el
desarrollo residencial.

Aunque, sin duda, Connie reaccionara a estas diferentes ofertas con diversos
grados de receptividad aprensin, al incluir una justificacin, hara que le resultar
difcil descartarlas, sin ms. Finalmente, las ofertas ms agresivas son
inteligentes, aunque no crean que la propiedad vaya a ser usadas para una
urbanizacin comercial, incluso si las dos partes saben que no lo ser.
3. Fije unas aspiraciones altas, pero realistas. Los dos tienen una correlacin
alta; es decir, los que se fijan unos objetivos atrevidos tiende a lograr
resultados ms favorables que los que tienen unas metas ms modestas.
Primero, los que se fijan unas aspiraciones altas tienden a hacer las
primeras ofertas ms agresivas para alcanzar su meta. As, las aspiraciones
influye en las primeras ofertas, las cuales, a su vez, influyen en el precio
final. Segundo, los que tienen unas metas ms atrevidas se esfuerza ms
13

en el regateo una vez que las ofertas de apertura de ambas partes estn
encima de la mesa.
4. Considere el contexto en la relacin. Lo ms importante que hay que
considerar cuando se hace cualquier oferta es el contexto de la
negociacin. Qu tipo de relacin tienen con otra parte, un regateo duro
ser mal recibido, est en juego la reputacin, que normas impulsan sus
interacciones. As pues, su oferta y sus justificaciones deberan estar
informadas por su propia compresin de las necesidades y los puntos
sensibles de la relacin. Su meta deberan ser no slo conseguir el mejor
acuerdo posible conservando la relacin, si no conseguir el mejor acuerdo
reforzando la relacin y su reputacin.

Hasta dnde puedo presionarlos?

Saber el punto en que la otra parte abandonar la negociacin nos dice
exactamente hasta dnde podemos presionar los y cuanto Valor podemos
capturar.
Paso 1. Agoten todas las fuentes de informacin previas a la negociacin. Con
frecuencia, hay docenas de maneras de recoger informacin que no entraan
adivinar de preguntarle al otra parte directamente. No cabe duda de que no es un
esfuerzo suficiente. Los animados al que hablen con alumnos de su programa que
fueron contratados el ao anterior por la misma firma, amigos y conocidos que
hayan trabajado en empresas del mismo sector y con el personal de la oficina de
la colocacin. Tambin pueden obtener informacin de publicaciones del sector o
de pginas buen que ofrecen datos de contratacin y salarios de una gran
variedad de profesiones. Llega a comprender mejor la ZOPA y los intereses del
otra parte y slo uno de los beneficios de conseguir informacin antes de negociar.
La informacin tambin nos ayuda a evitar que nos manipule conocimiento
durante la negociacin. No estuvo homlogo puede beneficiarse de nuestra
ignorancia, pero, de verdad quiere hacer un trato con alguien que no est en
absoluto preparado, esto es poco probable.

14

Pas 2. Identifique sus supuestos antes de la negociacin. Se creen que Scrates

dijo: es posible que sea algo ms sabio, por lo menos en que yo no creo haber lo
que no s. Una sabidura as respecto a nuestras propias limitaciones es
fundamental en la negociacin. Los negociadores sensato elaborar una amplia
lista de lo que supone y de lo que no saben antes de la negociacin. Por supuesto,
en cualquier negociacin, cada parte supone un nmero indefinido de cosas. No
se pueden controlar todas, ni tampoco tenemos que hacerlo.
Paso 3. Haga preguntas que ponga en tela de juicio sus supuestos. La manera
equivocada de abordar una negociacin es empezar regateando como si nuestros
supuestos fueran correctos. Por el contrario, haga preguntas para aclarar las
cosas. Considere estos tres planteamientos alternativos para iniciar la discusin
Hamilton:
A. Comprendemos que podran estar interesados en promover este solar para
construir condominio de lujo. Pensamos que es estupendo. Por supuesto,
ambos comprendemos que estuvo hace que la propiedad sea muy valiosa.
B. Tal vez deberamos empezar hablando de sus necesidades. Qu planes
tiene para esta excelente propiedad.
C. Si el sol se usa para la promocin comercial, esto har que sea muy
valioso. Con esto en mente, hablemos de algunos detalles. Qu planes
tiene para esta excelente propiedad.
La alternativa A tiene el mrito de preparar la conversacin para un anclaje
atrevido; la mencin del alto Valor de la propiedad es un bonito toque. No
obstante, el problema con este planteamiento es que es posible que est
renunciando a 11 millones de dlares. La alternativa B le ahorra, potencialmente,
hasta once millones de dlares por que obligan a Connie a mentir explcitamente,
si quiere convencerle de que Estate One no planea una promocin comercial. La
alternativa C combina y mejora los mritos de los dos planteamientos anteriores;
en este caso, adoptar una posicin de anclaje y, adems, hace una pregunta
directa sobre los planes de Estate One. Este planteamiento tiene todava ms
fuerza porque enmarca la cuestin dentro de la promocin comercial.
15

Paso 4. Haga preguntas indirectas. Como es natural, a veces, la otra parte se

negaron a responder a las preguntas que usted podra ayudarle a determinar su
precio de reserva. En este caso, tendr que hacer preguntas menos directas, y
menos amenazadoras.
Consideren, igualmente, las preguntas que nuestro estudiante y candidato a un
puesto de trabajo podra acceder a unos posibles empleadores para terminar
cuales el posible precio o Valor de reservas el director de contratacin:

Cuantas horas trabajan, normalmente, los empleados cada semana.

En qu clase de proyectos trabajara yo
Quienes seran mis clientes
A quien contrata la empresa normalmente
Con quien compite la empresa normalmente, para contratar
Cules son, si es que haya alguna, las restricciones oficiales sobre la
compensacin de los nuevos contratados.

Pas 5. Protjase de las mentiras y de la incertidumbre con contratos de

contingencias. Suponga que lo ha hecho todo bien: ha identificado lo que no
saba, agotado todas las fuentes de informacin antes de la negociacin y ha
hecho todo lo posible para obtener informacin del otra parte. Sin embargo, sigue
estando incmodo porque le falta cierta informacin vital.
Considere redactar un contrato de contingencias. Se trata de acuerdos que dejan
ciertos elementos del trato sin resolver hasta que la incertidumbre se resuelva en
el futuro. As pues, los contratos de contingencia no slo de proteccin de las
mentiras, sino que, adems, la ayuda al detectarlas.

Estrategias de regateo eficaces.

Cuando se piensa en la negociacin, la mayora piensan regatear ese repetido
tira y afloja que se produce despus de cada parte haya hecho su oferta inicial-. El
regateo es un componente necesario de todas las negociaciones. Dado que
ninguna de las dos partes quiere conceder ms que la otra, cada una tienda center
lentamente y, por lo General, slo en respuesta a las concesiones de la otra parte.
16

A pesar de ello, algunos negociadores son unos regateador es excelente, mientras

que otros caen pereza de las tcticas de influencia de la otra parte y acaban
concediendo demasiado.
Estrategia 1: centrarse en la BATNA y el Valor de reserva del otra parte. Los
negociadores que se centran en su propio BATNA tienden a no dejarse unas
aspiraciones altas y se contentan con alcanzar algo mejor que su PR. Mientras,
los que se centran en la BATNA de la otra parte presentan atencin a la suma de
Valor que aportan a la otra parte.
Estrategia 2: evite hacer concesiones unilaterales. Una vez que cada parte ha
hecho una oferta inicial, es el momento de dar pasos moderados hacia un acuerdo
mutuamente aceptable. Los negociadores geniales estn dispuestos a ser flexibles
y hacer concesiones, pero tambin exigen reciprocidad. Si la otra parte infringe
esta norma, deber de rectificar el problema de inmediato.
Estrategia 3: sientas el cmodo con el silencio. Muchas personas se sienten
incmodas con un silencio. Como resultado, hablan cuando no deberan de
hacerlo. Un momento especialmente peligroso para hablar es despus de haber
hecho su oferta, cuando en otra parte estn considerando. Se parecen estar
tomando demasiado tiempo para responder,

con frecuencia los negociadores se

ponen nerviosos y empiezan a regatear contra ellos mismos. Negociadores

experimentados nos han dicho que usan el silencio con ventaja exactamente esta
manera. En lugar de reaccionar negativamente ante una oferta, se limitan a
esperar. Con mucha frecuencia, la parte que ha presentado la oferta empezar a
cualificarla, moderarla o, sencillamente, a mostrar una mayor disposicin para
hacer concesiones.
Estrategia 4: identifique sus concesiones. Segn la norma de la reciprocidad, los
negociadores deben reciprocar las concesiones hechas por otros. Como estamos
programados para sentirnos obligados cuando alguien nos ha ofrecido algo de
Valor, esta norma es fuertemente motivadora de la conducta. Por esta razn, es
fundamental que califiquen sus concesiones. En lugar de limitarse a entregar algo
17

o moderar sus demandas, deje claro que lo que ofrece es costoso para usted.
Como es difcil ignorar las concesiones identificadas, resulta complicado para
quien la recibe justificar la ausencia de reciprocidad.
Estrategia 5: defina que significa actuar a la recproca. Esta estrategia elimina otra
ambigedad. Aunque la otra parte reconozca la concesin que usted ha hecho,
quiz siga correspondiendo con algo de poco Valor, a menos que usted deje claro
que algo as no cumple con la obligacin de actuar con la recproca.
Estrategia 6: haga concesiones contingentes. Las concesiones contingentes
vinculan, explcitamente, lo que concedemos a unas acciones especficas del otra
parte. En otras palabras, pueden expresar sus concepciones de una manera quid
pro quo para dejar claro que slo las alas y la otra parte hacen lo propio. Cuantas
ms condiciones ponga a sus concesiones y a su disposicin a cooperar, ms
difcil podra ser forjar confianza que fortalecer la relacin.
Estrategias 7: sea consciente de los efectos de un nivel decreciente de
concesiones. En la mayora de negociaciones, el ritmo de las concesiones si un
patrn: las primeras son mayores que las posteriores. En otras palabras, los
negociadores tienen ofrecer concesiones cada vez menores a lo largo de la
negociacin. Como resultado, la mayora de los negociadores dan por supuesto
este patrn y lo toman como seal de que se estn acercando al PR de la otra
parte.
Muchas personas creen que podemos conseguir un trato estupendo para nosotros
porque podemos ser amables y hacer feliz al otra parte. Resulta que no es as
como funciona. Que la relacin se fortalezca, se debilite o se destruya durante la
negociacin depender, desde luego, de los satisfecha que quede cada parte con
el resultado final, pero la satisfaccin tienen menos que ver con lo bien que
alguien negocio realmente y mucho ms con lo bien que cree que el negocio. Es
ms, algunos negociadores conseguir a un mal acuerdo para ellos mismos y
adems gestionar el proceso tan mal que tambin destruyeran su relacin con
otra parte.
18

Cmo reaccionar a una oferta que le encanta: un planteamiento. Atencin o mucho

en su primera oferta y ha preparado una qu cree que es agresiva; queda fuera de
la ZOPA y debera servir para anclar la negociacin eficazmente. Hace la oferta.
La respuesta, la otra parte sonre y aceptas oferta de inmediato. Cmo se siente,
con toda probabilidad, muy mala. Se da cuenta de que al calibrador mal la ZOPA,
ha hecho una mala primera oferta y no ha logrado capturar una gran parte del
Valor disponible. Para que aumente su satisfaccin por el acuerdo, podra tomarse
algo de tiempo para sopesar la oferta. Luego, cuando acabe aceptando la oferta
sin mostrar entusiasmo, es probable que ellos piensen que han hecho un trato
estupendo. El resultado es el mismo en ambos casos, el segundo base ms feliz
al otra parte.
Cmo reaccionar a una oferta que le encanta: otro planteamiento. Se acepta su
primera oferta, aunque sea a regaadientes, es probable que ellos sientan un
cierto pensar y se pregunte si podran haber conseguido ms de usted. Esto
aconseja una estrategia diferente: haga una contraoferta y piedad concesiones
adicionales. Es decir, si de verdad quiere que la otra parte se sienta satisfecha con
la negociacin, llvese mal de su dinero.
Cmo reaccionar a una oferta que le encanta: otro planteamiento ms. La
respuesta ms inteligente a una oferta que nos gusta dar algo a cambio. Si le ha
dado la oportunidad de fortalecer la relacin o mejorar su reputacin y lo nico que
tiene que hacer ver corresponder de la misma manera alguna oferta nica
generosa, puede ser una tontera hacer lo contrario.
Cmo reaccionar a una oferta que le encanta: una salvedad. En resumen, si una
oferta le sorprende, no lo clebre, piense, podra decir igualmente que ha hecho
una oferta demasiado generosa, pero que es mejor posponer su propia
contraoferta hasta estar seguro de cmo estn las cosas.

19

Como administrar su propia satisfaccin.

Hay algo que hemos olvidado mencionar: los que se fijan metas atrevidas y
consiguen por ello mejores resultados, tambin tienden a la sentirse menos
satisfechos con los acuerdos que negociar. Porque cuando la negociacin ha
terminado, comparan el resultado final con sus altas aspiraciones iniciales.
Naturalmente, los que tienen algunas expresiones altas tienen ms probabilidades
de quedarse cortos, aunque lograrn unos resultados mejores que los que fijaron
aspiraciones bajas.

Ms all de reclamar valor.

Hasta ahora nos hemos centrado casi exclusivamente en reclamar valor en la
mesa de negociaciones. Pero esto solo es la punta del Iceberg en una
negociacin. Empezar a centrarse en un aspecto mucho ms crucial que, con
demasiada

frecuencia,

dejan

de

lado

incluso

os

negociadores

ms

experimentados: como crear valor en la negociacin. Los negociadores que pasa

por alto que este aspecto vital lo pagan con una decepcin y desventajas grandes.

CAPTULO 2
Cmo crear valor en la negociacin.
A principios de octubre de 2000, Richard Holbrooke, embajador de estados unidos
y naciones unidas, se enfrentaba a una situacin que iba deteriorndose
rpidamente. Haba miembros del senado que pedan que estados unidos se
retirara de la ONU. Mientras, los representantes estadounidenses en esta
organizacin sern dejados al margen de las reuniones de los comits, de estados
unidos estaba punto de perder su voto en la asamblea General. El conflicto se
remontaba a la fundacin de naciones unidas. En 1945, EE.UU. haba acordado
pagar el 50% del presupuesto regular anual de la ONU. La suma de vida por cada
pas fue en recta librada varias veces en los aos siguientes, con dos otras
naciones empezaban a desarrollarse econmicamente y queran ms influencia en
20

organizacin. Estados unidos se redujo al 25% del presupuesto regular de la

organizacin. Estados unidos acaba tambin, aproximadamente, 1000030% del
presupuesto para el mantenimiento de la paz, el cual, debido a los conflictos de
Somalia, Ruanda

y Bosnia, se ha visto cada vez ms como un compromiso

imprevisible y muy alto. Estados unidos pagara lo que deba si naciones unidas
aceptaba una serie de reformas, en particular la reduccin de la aportacin de
EE.UU. los 25 al 22%. Esta demanda extraaba tres problemas importantes. El
primero era que las naciones unidas la consideraba injusta: en esencia, estados
unidos deba una concesin a cambio de algo que ya deba. El segundo, que no
se trataba de una negociacin entre dos partes, en el cual estados unidos slo
tena que convencer a una delegacin de naciones unidas. El tercero, que
Holbrooke se enfrentaba a una fecha lmite. La ley Helms-Biden haban asignado
mil millones de dlares para el pago de los atrasos, pero este dinero
desaparecera del presupuesto el 1 de enero de 2001.
Conforme avanzaba el ao 2000, Holbrooke y su equipo decidieron empezar de
cero. Trazaron un grfico con todos los estados miembros de la ONU y
determinaron cuanto pagaban cada uno en la actualidad. Luego empezaron a
reunirse con los representantes de cada pas, no para convencerlos, si no para
comprender su punto de vista. No tardaron en confirmar que ningn pas quera
que aumente su cuota. Las razones variaban mucho, pero pronto se destac un
importante, e imprevista. Uno de los problemas aqu se enfrentaba muchos pases
que, de lo contrario, habran aceptado aumentar su contribucin-para el hecho de
que el ao fiscal de 2000 tocaba a su fin y que esos presupuestos federales para
el 2001 ya estaban aprobados. En apariencia la negociacin con los estados
miembros de la ONU era una negociacin de suma cero: lo que una parte ganaba
tena como resultado una prdida equivalente a la otra parte. Como en el caso de
la propiedad inmobiliaria Hamilton el captulo uno, pareca haber slo una cuestin
destacada, en este caso las portas, y las partes Asia demandas incompatibles.
Aunque el trato final exiga un compromiso por ambas partes, tambin permitan
que cada uno consiguiera lo que ms me importaba en el aspecto que ms le
importaba: estados unidos logr la junta de contribucin que quera, y otro pas en,
21

la fecha de aplicacin que quera. Todava podemos preguntarnos cmo fue

posible un acuerdo azul, dado que iba crear un dficit de las cuotas para el ao
2001.

Una negociacin con mltiples cuestiones.

Los negociadores eficaces tienen que prepararse para llevar a cabo negociaciones
complejas que presenta aspectos mltiples, anlisis complejos y una considerable
incertidumbre.

Caso de Moms.com
Es usted Terry Schiller, representante de ventas de, Inc., una corporacin
multimedia especializada en producir pelculas y programas de televisin. Lo
normal es que estos programas se vendan a las emisoras locales despus de
haber aparecido, como programas regulares, en una de las redes principales. Su
firma, Hollyville, acababa de decidir liberar luciendo estudios de

Moms.com, una

popular comedia de situacin para su destruccin nacional este ao. El programa

ha recibido unas actuaciones altas y atrae, sobre todo, a mujeres de entre 25 y 54
aos. Esto hace que sea potencialmente muy valioso, ya que los anunciantes
estn dispuestos a pagar mucho ms por alcanzar ese mercado. Lo que un
posible comprador est dispuesto a pagar por Moms.com depende de los ingresos
por publicidad que esperan conseguir con el programa. Guste calcula que
producir siete millones en ingresos netos mientras dura el contrato de cinco aos,
si el ndice est entre los dos y tres puntos. Es probable que los ingresos por
publicidad aumenten en un milln de dlares con cada punto del ndice que suba
por encima de los dos. Segn sus clculos, es probable que el programa consiga
unos ndices de 5 a 6 mil, lo cual hagan que sea bastante rentable para WCHI. As
pues, la emisora debera estar dispuesta a pagarle generosamente por
Moms.com. Aunque estos derechos son un aspecto destacado del trato, para
WCHI mal ste, usted y el vendedor deben ponerse igualmente el acuerdo en
otras cuestiones importantes: pases por episodios. Usted quiere evitar sobre
exponer el programa del Presidente los pases por episodio se limiten a cuatro. El
22

impacto econmico de este Valor residual en disminucin de significativo. Segn

sus analistas cada paso adicional por episodio por encima del seis 00 flores en el
rea perder uno 250 000 dlares si consigue limitar el nmero de pases a menos
de seis puede ahorrar hasta 500 000 dlares. Aunque se meta en esta
negociacin es conseguir el mejor acuerdo posible, tambin quiere mantener una
buena relacin de trabajo con WCHI,

porque

es

posible

coste

haga

ms

negocios con la emisora en el futuro inmediato. As pues, su labor en la actual

negociacin es estructural un acuerdo para la venta de Moms.com que maximice
el beneficio, conserve la relacin y sea superior a su BATNA. La direccin de
Hollyville no ha pedido que, despus de la negociacin,

les informa de los

trminos acordados en ambas cuestiones y de cualquier otra condicin estipulada

con el contrato firmado.

Como hacer un trato.

Kim Yuste se reunieron pusieron rpidamente manos a la obra. Usted seal que,
aunque haba muchas cuestiones que discutir, los derechos de licencia para lo que
tenan un mayor efecto econmico y deberan hablar de ellos primero. Pidi nueve
millones de dlares y justific la ciudad usando Presidente seleccionados relativos
a otros programas que haban vendido. Kim dej claro que no le gustaba su oferta
en absoluto, pero no abandon la mesa. Para sus adentros, no estaba seguro de
que Kim fueron sincero respecto a sus previsiones; a l le interesaba convencerlo
de que el programa tendran menos ingresos, para justificar pagarle menos. Al
final, llegaron a un acuerdo de 5.5 millones de dlares por los derechos de licencia
y pasaron a ocuparse del nmero de pases. Kim abri agresivamente en esta
aspecto, para usted lo convenci de que no poda aceptarlo siete u ocho pases;
finalmente llegaron a un acuerdo de seis pases.

Negociacin post mrten.

La mejor manera de evaluar lo bien que lo hizo es analizar sistemticamente lo
bien que podra haberlo hecho.

23

Cuestin uno: derechos de licencia.

Usted entr en la negociacin confiado en

negociar unos derechos de licencia cercanos a la siete millones. Lo que no saba

era que el Valor de reserva de Kim le har de 6.5 millones. En otras palabras, en
WCHI no habran estado dispuestos a pagar nada por encima de esta cifra. Esto
significa que haba tres millones de Valor en juego, en esta cuestin. Algunos
vendedores negociar con xito unos derechos cercanos al Valor de reserva del
comprador, mientras que otros aceptan unos derechos muy bajo. Gran parte de la
diferencia en los resultados se explica por la agresividad de las ofertas y
contraofertas de apertura.
Cuestin dos: paces por episodio. Negoci seis gases y estaba bastante seguro
de que no podra haber presionado al comprador para que bajara de ese nmero.
El acuerdo quince estn se supona un compromiso perfecto; estaba la mitad de la
demanda inicial de cada parte. Pues no, no est bien. Est claro de que esta
cuestin tiene un efecto significativo en los ingresos de ambas partes, el efecto
que es mayor en WCHI que en Hollyville. Por cada pase adicional con sentido, los
ingresos de WCHI aumentan

en

800000

dlares,

pero

los

de

Hollyville

disminuyen slo en 250000.

Cmo conseguir valor mediante concesiones mutuas.

Los negociadores lgicos estaran de acuerdo en conceder ocho pases por
episodio a

WCHI. Es evidente que en WCHI estara de acuerdo, pero porque

tambin me interesa. Veamos cmo funciona comparando su acuerdo con otra

alternativa que podra haberse negociado:

Su acuerdo original: derechos de licencia de 5.5 millones de dlares, seis

pases por episodio.

Acuerdo alternativo: derechos de licencia de 6.5 millones de dlares ocho
pases por episodio.

El acuerdo X le obliga al conceder dos frases altisonantes, pero le proporciona

unos derechos deficiencias ms altos. Pierden 500000 dlares al ceder dos pases
24

adicionales, pero gana un milln al conseguir unos derechos ms altos. El

resultado: WCHI se beneficia en 600000 dlares. En otras palabras, el acuerdo X
hace que ambas partes salgan ganando. Las negociaciones donde slo se dirime
un aspecto, en el cual ambas partes tienen intereses directamente digo puestos,
son de suma cero. Las negociaciones con mltiples aspectos, como la de
Moms.com, puedan ser negociaciones en que la suma no es cero: con frecuencia,
es posible que una parte consiga ganancias sin perjudicar a la otra parte. Dicho de
otra con manera, esta negociacin no tienen que ver nicamente con la creacin
de Valor; la reclamacin de Valor sigue siendo un elemento importante. No
obstante, los negociadores geniales no permiten que este segundo componente
desbarate sus estrategias para la creacin de Valor. Esta idea es fundamental: los
negociadores deben aprovechar todas las oportunidades para crear Valor. Si la
otra parte Valor a algo ms costes, deje que se lo quiere, pero no se lo regal,
vndaselo.

Cmo crear valor aadiendo cosas.

Las nicas cuestiones que usted tena que negociar en este acuerdo eran los
derechos de licencia y el nmero de pases. No obstante, tena la posibilidad de
plantear otros aspectos que podran crear Valor adicional para ambas partes.
Durante la negociacin con WCHI, Kim le indic un que podran estar dispuestos a
comprar el programa, pero usted dej de lado esa discusin. Quizs habra
descubierto que en WCHI, estaban dispuestos a pagar hasta dos millones por el
programa. Dicho de otro modo, la ZOPA para juniors consista en todos los precios
entre uno y dos millones; sin embargo, ambas partes dejaron la negociacin sin
ponerse de acuerdo en la venta. Un buen negociador para lo que sea necesario
para cerrar el trato, mientras que un negociador General para lo que hicieron para
maximizar el Valor del acuerdo. Un buen negociador sigue las reglas de juego; un
buen negociador genial cambia la naturaleza del propio juego. Eso significa
identificar y buscar las oportunidades para la creacin de Valor que no son obvias.
Cuanto ms asuntos puedan barajar, ms fciles le resultar encontrar
oportunidades para el intercambio de concesiones. ste anlisis ponen tambin de
25

relieve una distincin importante entre el intercambio de favores mutuos y

compromisos. Muchos negociadores, entre ellos algunos muy experimentados,
creen que negociar tiene que ver con llegar a un compromiso. No es as. Con
frecuencia, negociar implica el compromiso, pero no gira en torno al compromiso.
Con frecuencia, los miembros de una relacin estrecha negociar resultados peores
que personas a las que les importa menos la otra parte. Porque los primeros seres
en todo para evitar ser percibidos como codiciosos o excesivamente egostas.
Como resultado, a menudo pasa por alto las oportunidades para las concesiones
mutuas y, en cambio, destruyen el Valor en lugar de crearlo. Aadir otros asuntos a
la negociacin puede ser crucial cuando el trato se centra en un aspecto divisivo y
nadie en esta dispuesto a ceder. En las negociaciones de negocios, el precio suele
ser en aspectos divisivo. Los negociadores hbiles reconocen las limitaciones de
los acuerdos donde se dirimen una nica cuestin y se esfuerza para ampliar el
campo. Estos son algunos de los aspectos negociables que se pueden introducir
una discusin la prxima vez que parezca que el otra parte se centran por entero
en el precio:

Fecha de entrega.
Financiacin.
Calidad.
Duracin del contrato.
Disposiciones para echar una ltima ojeada.
Clusulas de arbitraje.
Clusulas de exclusividad.
Nivel de apoyo tcnico.
Garantas.
Negocio futuro.

Cuanto ms aspectos se puedan barajar, ms probable es que cada parte obtenga

lo que ms Valor de este ms dispuesta a ceder en cuestiones que tiene una
importancia relativamente menos.

26

Su meta debe ser maximizar el valor.

En trminos tcnicos, esta revisin del acuerdo se llama mejora de Pareto: son los
cambios aplicados a un trato que hacen que por lo menos una persona se
beneficia sin que nadie salga perjudicado. Una de nuestras metas en todas las
negociaciones debera ser buscar, constantemente, este tipo de mejoras hasta
alcanzar un acuerdo que sea eficiente en el sentido de Pareto: es decir, hasta que
no haya medio alguno de que una parte mejore sin perjudicar a la otra. La virtud
de la eficiencia de Pareto es que garantiza que no queda nada de dinero sobre la
mesa al final del trato. Pero observ que en la eficiencia de Pareto no dice nada
sobre cmo se reparte el dinero entre las partes. Es posible alcanzar un acuerdo
eficiente en Moms.com donde todo el Valor creado vaya a una de las partes.
Como se sabe si hemos alcanzado un resultado eficiente segn Pareto. Por
desgracia, no hay respuesta definitiva; no repicarn las campanas ni llovern
flores del cielo. Pero una buena prueba es considerar lo bien que comprendemos
los intereses del otra parte.

CAPTULO 3
La negociacin indagadora
Uno de nosotros trabaja con un ejecutivo de una de las empresas de Fortune 500,
llamado Chris, al que dentro de su empresa consideran un negociador genial su
fama se asienta en muchas historias como sta, hace unos aos, la firma de Chris
negociaba para comprar una pequea empresa europea. Las partes haban
acordado un precio de 18 dlares por libra para 1 milln de libras del producto al
ao, pero surgi un conflicto respecto a las condiciones de exclusividad. El
27

proveedor europeo no estaba de acuerdo en conceder la exclusiva del ingrediente

a la firma estadounidense, y sta no quera invertir en la fabricacin de un nuevo
producto basado en un ingrediente al cual tuvieran acceso sus competidores.
Pareca que la cuestin iba a romper el acuerdo.
Los negociadores de la firma de Estados Unidos se sentan frustrados y
sorprendida por la resistencia de la pequea firma europea en la cuestin de l
exclusiva.
Cuando Chris lleg y se sent a la mesa de negociaciones, la discusin sobre la
exclusiva continuaba. Despus de escuchar unos momentos a las dos partes, dijo
dos palabras que cambiaron el resultado de la negoiacin. Con ellas, consigui
dar forma a un acuerdo que satisfizo a ambas partes. Esas palabras fueron por
qu?
Chris le pregunt simplemente al proveedor por qu

no quera garantizar la

exclusiva a una important corporacin que ofreca comprarle la totalidad del

ingrediente que pudiera producir. La respuesta del proveedor fue inspirada: la
exclusiva le obligara a infringir un acuerdo que tenia con su primo que en la
actualidad compraba 250 libras del ingrediente al ao para elaborar un producto
que se venda localmene.Chris propuso una solucin que ayud a las 2 firmas a
cerrar rpidamente el trato: el proveedor concedera la exclusiva, con la excepcin
de unos pocos cientos de libras anuales para su primo. Chris cogi el siguiente
avin de vuelta a su casa.

Los siete principios de la negociacin indagadora

Este tipo de negociacin es, a la vez, una manera de pensar y una metodologa.
Los negociadores que indagan abordan las negociaciones del mismo modo que un
detective abordara la escena de un delito: el objetivo es averiguar tanto como sea
posible sobre la situacin y las personas involucradas. Estos principios son clave
para los negociadores:

28

PRINCIPIO 1: No se limite a preguntar qu; pregunte por qu

Muchos negociadores experimentados creen que el propsito de escuchar a la
otra parte es averiguar qu quieren. Si no sabemos que quiere la otra parte
Cmo podemo dar forma a un acuerdo que ellos estn dispuestos a aceptar? Asi
mismo los negociadores tienden a dedicar la mayor parte del tiempo en que
hablan en decirles a los otro lo que ellos mismos quieren o necesitan.
En su negociacin comprendi que, para hacer progresos, ambas partes tenan
que dejar de hablar sobre qu queran y empezar a hablar de por qu lo queran.
Mientras que no haba cabida para llegar a un compromiso sobre qu queran,
surgi una solucin clara en cuanto cambiaron a por qu.
Ela misma tctica puede hacer maravillas incluso en negociaciones corrientes por
ejemplo, Shikha, la esposa de Deepak, se encontr no hace mucho en un aprieto.
En el centro de Boston, un dia de invierno extremadamente fro, necesitaba
conseguir un taxi. Peo era

hora punta y, mientras pasaban docenas de taxis

ocupados, empez a pensar que iba a quedarse congelada. Finalmente vio un taxi
vaco en un semforo en rojo. De todos modos intent que la llevara. Como era de
esperar, el taxista se neg, con un ademn desdeoso. Sin desanimarse ella
pregunt por qu no quera levarla. El txista le explic que no estaba de servicio
porque iba de vuelta a casa. bueno, quiz vamos en la misma direccin, me
llevara si furamos a la misma zona?, regunt ella. Result que sus destinos
estaban a pocas manzanas el uno del otro. Se meti en el taxi calientito y lleg a
casa al poco tiempo, y el taxista se gan unos dolares extras sin tener que
cambair de planes.

PRINCIPIO 2: Trate de reconciliar intereses, no peticiones

Uno de los mayores errores que un negociador puede cometer es centrarse
exclusivamente en tratar de reconciliar las peticiones de cada parte. Los
negociadores que indagan van mas all de las demandas y se centran, en cambio,
en los intereses subyacente de cada una de las partes. En el caso de Chris, el
comprador y el proveedor pedan cosas irreconciliables: uno quera la exclusiva; el
otro no quera drsela.
29

La idea clave es: los negociadores geniales no se desalientan cuando las

demandas de las dos partes parecen incompatibles. Por el contrario, indagan mas
a fondo para averiguar los autnticos intereses subyacentes de cada una de las
partes. Esta estrategia les permite pensar de modo mas amplio y creativo en algn
acuerdo que podra satisfacer los intereses de todos.
Asi es exactamente como algunos activistas polticos respondieron a una crisi
inminente en las elecciones presidenciales de Estados Unidos en el ao 2000. El
candidato demcrata Al Gore libraba una cerrada batalla con el candidato George
W. Bush. Por desgracia para Gore, lo que normalmente habra sido una lucha
entre dos partidos en busca de votos se convirti en un combate a tres bandas
cuando Ralph Nader, el candidato del Green Party entr en liza, despertando
nters de los votantes de la extrema izquierda poltica. Tener dos candidatos de la
izquierda beneficiaba claramente a los repiblicanso; cada voto para Nader ser
una prdida para Gore, y Bush no se enfrentaba a ningn rival serio de la extrema
derecha. No es extrao que las relaciones entre los partidarios de Gore y Nader se
agriaran rpidamente.
En mitad de esta acalorada contienda, un pequeo grupo de los que apoyaban las
campaas de Nader y Gore tuvieron una idea brillante. Se les ocurri un plan que
podra beneficiar a la vez a los 2 polticos de izquierda, a expensas de Bush lo
hicieron estudiando los intereses subyacentes de cada candidato.
Gore esperab ganar la elecciones en el ao 2000. Para hacerlo, no tena la
necesidad de conseguir una mayora amplia del voto popular de cada estado;
simplemente necesitaba el apoyo mayoritario en suficientes estados de forma que
sus votos electorales superan los de Bush.
Por su parte, Nader no tena ninguna esperanza de ganar la presidencia en 2000.
No obstante, saba que si poda obtener un 5 por ciento del voto popular en toda
la nacin su partido tendra derecho a unos fondos federales de contrapartida en
la prxima campaa presidencial.

30

En apariencia, el conflicto entre Nader y Gore era irreconciliable; competan por

los votos dentro del mismo grupo de votantes. Lo los partidarios de Gore que
vivan en estados donde era seguro que ese iba a conseguir una amplia mayora
de votos populares hicieran un trueque de algunos de sus votos con los
partidarios de Nader en los estados de campo de batalla, tanto Gore como Nader
se beneficiaran. Cada uno de los votantes se comprometera a votar por el
candidato del otro. Toda la transaccin estara gobernada por el cdigo del honor.
Quiz la genialidad de esta estrategia es de lo ms evidente en la repuesta que
provoc en los partidarios de Bush, algunos de los cuales empezaron a
argumentar que el comercio de votos es ilegal en Estados Unidos.

PRINCIPIO 3: Cree un trmino comn con unos aliados poco comunes

Es tentador creer que los partidarios de Gore y Nader fueron capaces de llegar a
un acuerdo en el ao 2000 porque compartan un objetivo global: derrotar a Bush.
No obstante, lo que sucedi cuatro aos despus indica lo contrario. En la
campaa presidencial del 2004, el candidato demcrata John Kerry se enfrentaba
al presidente republicano Bush. Nader entro de nuevo en liza. Sabiendo que,
probablemente, la candidatura de Nader les haba costado las elecciones, los
demcratas pusieron el grito en el cielo. Muchos de los que haban apoyado a
Nader en el ao 2000 le rogaron que no se presentar, pero el se neg a
abandonar la campaa, pese a que las encuestas mostraban que slo contaba
con el apoyo de menos del 2 por ciento de los votantes.
Como indican etas dos hitorias de las eleccions de 2000 y 2004, las oportunidades
para crear valor pueden surgir incluso entre competidores que e aborrecen este
hecho habla del poder que tiene comprender y explotar los intereses subyacentes.

PRINCIPIO 4: Interprete las peticiones como oportunidades

Un alumno, CEO de una prospera empresa de construccin, relato la siguiente
historia. Estaba negociando un acuerdo segn el cual un comprador formara un
contrato con su compaa para construir edificios de oficinas de tamao medio.
Despus de que concluyeran meses de negociaciones, el comprador le present al
ejecutivo una peticin totalmente nueva y potencialmente costosa: incluir una
31

clusula en el contrato que exigira que el constructor pagara grandes

penalizaciones si la complecin del proyecto se retrasaba mas de un mes. Al
principio, ste se indign por esta sbita peticin; pareca que el comprador tratab
de arrancarle concesiones en el ltimo momento.
El constructor sopes sus opciones: poda aceptar la peticin del comprador y
cerrar el trato; poda rechazarla y esperar que esto no desbaratara el acuerdo;
tambin poda tratar de negociar para intentar reducir la penalizaciones
propuestas. Con esto en mente, el ejecutivo acudi al comprador con la siguiente
propuesta: pagara penalizaciones incluso ms altas de las que le peda si el
proyecto se retrasaba, pero el comprador le dara a la empresa constructora una
prima si se completaba antes de la fecha prevista. Despus de concretar los
detalles, ambas partes aceptaron esta clausula y ambas quedaron mas
satisfechas con el trato. El constructor estaba seguro de acabar a tiempo y recibir
la prima, y el comprador pudo minimizar el riesgo.
La genialidad del planteamiento del CEO estaban en su capacidad para centrarse
en las necesidades e intereses de la otra parte,, en lugar de en sus propios
apuros. Po lo general, cuando se enfrentan a las peticiones de l otra parte , los
negociadores adoptan una postura a la defensiva.

PRINCIPIO 5: No descarte nada pensando que es <<problema de

ellos>>
Mientras que vemos muy bien nuestras propias limitaciones, es fcil pasar por alto
las de la otra parte. De hecho con frecuencia los negociadores adoptan la actitud
de es problema de ellos, no mo por desgracia, en una negociacin el problema
de ellos se convierte rpidamente en nuestro problema. Poe ejemplo si una de las
partes es incapaz de cumplir con sus responsabilidades, quiz sea responsable
legalmente, per eso posible que ambas partes puedan beneficios.
Este ejemplo se inspira en al experiencia de unos ex alumna: la CEO

de

HomeStuff, fabricante rentable y bien establecido de electrodomsticos, estaba

negociando la compra y entrega de piezas mecnicas con Kogs, un nuevo
proveedor.
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Basndose en las tarifas imperantes en el mercado, ambas partes acordaron un

precio de 17 millones y una plazo de entrega de tres meses. No obstante, el
proveedor expreso una oferta preocupacin sobre la fecha de entrega: era
costoso, pero me arriesgar.
La CEO de HOME Stuff, consciente de que retrasar a entrega a mas de tres
meses le costara a su empresa cerca de un milln de dlares, propuso aceptar
una demora en la entrega si Kogs estaba dispuesto a reducir el precio en un milln
Cuando CEO oy esto, se le iluminaron los ojos. Si el problema hubiera sido lo
que ella haba supuesto, no se habra podido hacer nada. Pero este problema era
algo que HomeStuff poda solucionar para Kogs. HomeStuff llevaba aos haciendo
grandes envos y, con frecuencia, tena que enviar productos en un plazo muy
cortp. Como resultado, la empresa haba negociado unos trminos muy
favorables para esta clase de entregas. Es mas la CEO poda hacer que el
proveedor le enviara las piezas en menos de tres meses, con un coste de solo
500.000 dlares. En comparacin, el proveedor habra pagado ms del doble de
esa cantidad.
La CEO hizo la siguiente oferta, que fue aceptada de inmediato:

HomeStuff har que fueran sus propios transportistas quienes le entregarn

las piezas, dentro de dos meses y medio.

El proveedor pagara el coste del transporte.
El proveedor bajara el precio de 17 a 16,5 millones de dlares, lo cual
permitira que ambas partes se beneficiarn del ahorro en el gasto.

Otro gran resultado de este acuerdo? Ahora el proveedor estaba en contacto

con el transportista de bajo coste y poda provechar la eficiencia de ste en el
futuro.

PRINCIPIO 6: No deje que las negociaciones acaben en el rechazo de

su oferta
Hace unos aos, Linda, la CEO de una empresa que fabrica especiales para
muchos clientes de la lista Fortune 500, estuvo a punto de ver rechzada su
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propuesta un posible cliente muy importante, a quien llevaba meses cortejando,

habiia decidio que iban a comrpar a un competidor. El desengao final lleg
despus de que ambos fabricantes hubieran presentado sus ofertas finales y el
cliente hunier elegido la del competidor de Linda.
Linda se qued muy sorprendida cuando el vicepresidente le dijo por qu su
competidor haba superado su oferta. Result que Linda ten la dalsa idea de que
lo que mas le importaba al cliente era el precio. En su ofera final,, haba hecho
todo lo posible para reducir el coste y, al hacerlo, haba eliminado algunas
caractersticas del producto que el cliente vvaloraba mucho. En cambio, su
competidor cargaba un precio mucho mas alto, pero incluia las caractersticas de
productos clave.
La leccin fundamental de esta historia, una leccin que linda ha aplicado desde
entonces, es que las negociaciones nunca deben cavar con un no. Deben
terminar con un si o con una explicacin de por qu no.
En resumen, no hay nada malo con un no hay trato o con que rechacen su
oferta, siempre que la razn para ese no hay trato sea que no hay ninguna
ZOPA. Si no es usted el compaero que ayuda a la ora parte a crear el mximo
valor, entonces no se merece conseguir el trato. Pero si puede crear el valor
mximo y no hay acuerdo porque le superaron en la negociacin, entonces se
trata de un resultado trgico que destruye valor los negociadores indagadores no
temen el rechazo, pero tampoco dejan que las cosas terminen ah, indagan ms a
fondo para averiguar si, de verdad, no hay espacio para un acuerdo.

PRINCIPIO 7: Comprenda la diferencia entre <<vender> y <<negociar>>

Vender significa hablarle a alguien de las virtudes del producto o servicio que
ofrecemos, centrndonos en sus puntos fuertes, y tratando de inducir el acuerdo o
la conformidad. Una negociacin eficaz tambin requiere esta clase de venta
activa, pero entraa, asimismo, centrarse en los intereses, necesidades,
prioridades, limitaciones y unto de vista de la otra parte. Los negociadores
geniales comprenden esta diferencia.

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Vale la pena observar que la mayora de acuerdos negociados que hemos

considerado en este captulo no solo han satisfecho los intereses de cada parte,
sino que, adems, lo han hecho sin exigir que ninguna de las dos partes hiciera
una concesin importante. De forma parecida, en la negociacin con el proveedor
europeo, Chris obtuvo la proteccin deseada contra los competidores el proveedor
conserv el derecho a vender a su primo y ninguna de las dos partes tuvo que
hacer ninguna concesin de importancia. En la negociacin del viaje en taxi. Estos
acuerdos negociados indican que si se negocia con un planteamiento indagador
quiz no tenga que dar un poco para conseguir un poco, como suele decirse
antes bien, quiz pueda conseguir todo lo que quiere, sin renunciar a nada;
excepto, tal vez, a su errnea idea de que uno de los dos tiene que perder para
que el otro gane.

Cinco estrategias para conseguir informacin de negociadores reacios

ESTRATEGIA 1: Forjar confianza y compartir informacin
Los negociadores estn mas dispuestos a compartir abiertamente informacin
relativa a sus intereses, limitaciones y prioridades cuando confan el uno en el otro
no es nada sorprendente. Lo que si no sorprende es lo raramente que los
negociadores se dedican a forjar esa confianza antes de, durante y despus de
sus negociaciones. Los negociadores geniales no se limitan a aprovechar la
confianza cuando est presente; la consulten cuando est ausente.
Comprenda y hable su idioma.

Este consejo no slo es pertinente en las

negociaciones interculturales; los ejecutivos de diferentes firmas y sectores

tambin haban idiomas diferentes. En un caso que conocemos, una firma de
consultora no consigui hacerse con un proyecto multimillonario porque su
representante no entendi una nica palabra especfica de l jerga tcnica que el
cliente usaba.
Aumente los lazos que unen. Si la suya es una relacin puramente poltica o de
negocios, la otra parte tiene todas las razones para creer que los explotar cuando
le interese hacerlo. Averiguar como es la familia de la otra parte y su vida, pasar
tiempo con ellos en situaciones informales, compartir amigos comunes y vivir o
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trabajar en la misma comunidad facilitar la confianza. Tambin aumentar sus

lazos econmicos o polticos con la otra parte facilitar esa confianza.
Forje confianza cuando no est negociando.

Su mxima oportunidad para

forjar confianza se produce cuando si conducta cooperadora, benevolente o tica

no se puede interpretar como egosta. Cualquiera puede ser agradable cuando
intenta conseguir un trato; los negociadores hbiles conservan y refuerzan las
relaciones con otros incluso cuando no hay ninguna razn econmica o poltica
obvia para hacerlo. Mantenindose en contacto con sus ex clientes, entregando un
producto mejor de lo prometido, traspasndoles unos ahorros del gasto no
previstos y actuando ticamente en todo momento, puede aumentar la
probabilidad de que su prxima negociacin sea con alguien que confa en usted.

ESTRATEGIA 2: Haga pregunta, en especial si est sorprendido o es

escptico
Con frecuencia, los negociadores no se molestan en hacer preguntas pique
suponen que la otra arte no las contestar. Es un error colosal. Aunque no hay
garantas de que alguien vaya a responder a sus preguntas, una cosa es segura:
es ms probable que as contesten si las hace que so no as hace. Pero hacer las
pregunta importantes no es suficiente; el truco es saber cmo hacerlas.
Poe ejemplo, si quiere averiguar el valor de reserva de la otra parte, preguntarle
por sus cifras de resultados suele ser en vano; es poco probable que conteste.
Pero puede hacer otras preguntas que si contestar, y que le proporcionarn, en
esencia, la misma informacin considere estas consultas menos amenazadoras:

Qu piensa hacer con los productos que nos compra?

Hbleme de sus clientes.
Qu plana hacer si no podemos proporcionare los servicios que

necesita?
Cmo encaja este acuerdo en su estrategia de negocios global?
Hbleme mas de su organizacin

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ESTRATEGIA 3: Revele algo de informacin

Ha tratado de forjar confianza y compartir informacin. Ha agotado su lista de
preguntas. Sinn embargo, al otra parte sigue poco dispuesta a darle la
informacin que necesita.
Cuando use esta estrategia, es fundamental que sepa qu clase de informacin
compartir y cul reservarse. En primer lugar, casi nunca en las primeras etapas de
la negociacin. La clave es compartir informacin sobre sus prioridades relativas
sin minimizar la importancia absoluta de ningn aspecto. Compare estos dos
planteamientos:
Qu no decir: De las cinco cuestiones que hemos venido a discutir, slo me
importan la dos yh la cuatro. No me importa realmente lo que decidamos sobre los
otros apartados.
Cmo decirlo: Las cinco cuestiones que hemos venido a discutir son todas ellas
fundamentales, porque cada una tiene repercusiones en mis resultados finales.
Puede resultarme difcil ofrecer concesiones en cualquiera de ellas. Pero, si
tuviera que elegir, dira que la dos y la cuatro quiz sean las ms cruciales; son en
las que tengo menos flexibilidad.
Revelar esta informacin ofrece dos beneficios importantes. Primero, si su
homlogo es una negociador hbil. Empezar a identificar transacciones que les
permitirn intercambiar concesiones y crear valor.

ESTRATEGIA 4: Negocie mltiples cuestiones de forma simultnea

El intercambio de concesiones exige que pongamos todas las cuestiones sobre la
mesa al mismo tiempo y que, en lugar de discutirlas de una e una, vayamos y
vengamos de una a otra. Negociar mltiples cuestiones al mismo tiempo es
tambin un modo estupendo de conseguir informacin respecto a las prioridades
hy preferencias relativas de la otra parte. Si discutimos solo una cuestin cada
vez, es probable que la otra parte la trate como si fuera la mas importante de la
negociacin para conseguir saber claramente cuales son sus autnticas
prioridades, abra la discusin para incluir mltiples cuestiones as poner a la otra
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parte en una posicin en que deban tomar una decisin implcita. Para determinar
que cuestiones son las mas importantes para la otra parte, est a las siguientes
seales:

A qu aspecto quiere volver constantemente?

Qu cuestiones hacen que se ponga mas nervioso o tenso?
Mientras hablamos, de qu cuestiones es ms probables que hable en

lugar de escuchar?
En qu cuestiones se muestra ms obstinado actuando usted le pide
llegar a un arreglo?

ESTRATEGIA 5: Haga mltiples ofertas de forma simultnea

Lo que necesita ahora es una tctica que logre informacin sin que la otra parte
sepa siquiera que se la est dando. Pruebe con esto: la prxima vez que se est
preparando para una oferta, no haga solo una; haga dos ofertas de modo
simultneo. Especficamente, haga dos ofertas que tengan el mismo valor para
usted, pero que difieran ligeramente una de otra.
Considere la siguiente negociacin con una agente inmobiliaria a la que va a
contratar para vender su casa. Los dos componentes principales del contrato con
la agente son la comisin y la duracin.
Oferta X: 2,5 por ciento de comisin, contrato de tres meses.
Oferta Y: 3,5 por ciento de comisin, contrato de dos meses.
La agente responde que, aunque ninguna de las dos ofertas es completamente
aceptable, prefiere la X a la Y. Esto le proporciona a usted una informacin
importante. Como las dos ofertas tienen un valor igual para usted la elegida por a
agente revela que ella valora mas el tiempo adicional que usted. Por ello, si intenta
estructurar un acuerdo con una comisin relativamente baja, a cambio de un |
contrato mas prolongado, es probable que beneficie a ambas partes.
Hacer mltiples ofertas al mismo tiempo es una tctica estupenda tambin por
otras razones. No solo le permite descubrir los intereses de un negociador

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reservado sino que, adems, le permite un anclaje con ms fuerza y al mismo

tiempo parecer flexible.

El juego de la informacin
Negociar es un juego de informacin. Os que saben cmo obtenerla tienen
mejores resultados que los que se cien a lo que saben. Mas en general el
mtodo de la negociacin indagadora puede ayudarle a transformar una
negociacin competitiva, de suma cero, en otra que suponga la posibilidad de
cooperar, crear valor y alcanzar la satisfaccin mutua.
No obstante, no es suficiente estar equipado con un mtodo sistemtico para
maximizar la creacin y la reclamacin del valor.
Los negociadores geniales comprenden el funcionamiento de la mente humana y
son maestros no solo en superar sus propios sesgos psicolgicos, sino tambin en
enfrentarse, y aprovecharlos cuando es necesario a los sesgos de los dems.

Conclusiones
Al finalizar el presente resumen puedo concluir lo siguiente:
El negociador genial, libro escrito por Deepak Malhotra, es bsicamente un
compendio de mltiples casos de negociaciones exitosas en las cuales
negociadores geniales, como los llaman en el texto realizaron grandes proezas
que pocos se hubieran imaginado, en el texto se expone con casos reales como
es que ellos fueron capaces de realizar negociaciones diversas tipos de acuerdos,
de los cuales dependan miles de pesos, la reputacin de ellos mismos como
negociadores, la estabilidad de las relaciones entre otras.
En cada uno de los casos del captulo 1 parte se expone como es que se debe
reclamar valor en la negociacin, como obtener la parte del len en la negociacin,
es decir obtener la mejor parte para nosotros, como establecer una estrategia
viable para la negociacin, como evitar cometer errores que pueden tirar por la
borda todos nuestros esfuerzos por negociar y resultar beneficiados de la
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negociacin, como determinar si ofertar, primero o esperar, saber si presionar y

hasta qu punto hacerlo, tener criterio para determinar si hacemos proposiciones
audaces o esperamos, estos son bsicamente los puntos que determinaran que
tanto beneficio logramos captar hacia nosotros, como resultado de la negociacin.
En el captulo 2 se enfoca ms a la parte de generar valor en la negociacin, lo
cual supone beneficios para ambas partes, aunque no necesariamente siempre
ganara ms una, se centra ms en demostrar que la diversidad de intereses en el
proceso de la negociacin genera la oportunidad propicia para que ambas partes
sedan en algunos aspectos, con la finalidad de ganar en otros, siempre y cuando
la otra parte se vea tambin beneficiada, como es que se puede generar valor
aadiendo cosas, que no tienen por qu afectarnos en lo ms mnimo, si se
planea y ejecuta de manera adecuada, con la finalidad de maximizar el valor de la
negociacin.
Por ultimo en el captulo 3 llegamos a la parte de la negociacin indagatoria donde
pretendemos obtener toda la informacin posible acerca de la otra parte y cuales
son algunas estrategias para lograrlo de manera asertiva, sin necesidad de
confrontar o preguntar por dicha informacin de manera directa, para finalmente
cerrar con algunos consejos sobre cmo conseguir informacin de negociadores
reacios a darla.
Para cerrar el jugo de la negociacin transforma esta de una negociacin
competitiva a una cooperativa, que crea valor y alcanza la satisfaccin mutua.

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