UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

SPECIALIZAREA: AGC, AN I

PROIECT LA MANAGEMENT COMPARAT

Masterand:
Maruneac Adriana

Suceava 2015

CUPRINS:

TEMA 1:
Punctul A : Analizai dimensiunile culturale n viziunea lui Hofstede pentru rile sugerate n tabel (Anexa 1)
Punctul B : Analizai influenele specificului cultural, istoric, social i economic asupra managementului n
organizaiile din statele membre ale Uniunii Europene
Punctul C: Gsii, motivai i argumentai o idee de afaceri sau o soluie viabil pentru
ntreprinztorii/antreprenorii romni care doresc s-i extind afacerile n exterior. Evideniai implicaiile
istorice, culturale, sociale i economice de care trebuie s in cont antreprenorii/ntreprinztorii romni n
realizarea activitilor

TEMA 2: Analiza dintre cultura naional din Romnia i cultura unei organizaii romneti conform abordrii
managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede

TEMA 3: Subliniai aspectele eseniale din studiile de caz prezentate

Tema 1. Punctul A

Individualism

Caracteristici

ri n care se manifest
Belgia

Elveia

Frana

Italia

Portugalia

Forme de manifestare
predilect
Romnia

Spania

Oamenii se ngrijesc de
sine i de propria familie

Pregtire profesional.

Tinerii gndesc n termeni

de eu

Reuita individual este

regula.

Delictul conduce la
vinovie i la pierderea
respectului celorlali

Disociere rapid de cel care a

greit fotilor tovari

Scopul educaiei este de a

nva cum s nvei

Limbi strine de circulaie

internaional cunoscute mai
ales de tineri i de persoane
educate

Diplom mrete venitul

economic i respectul fa
de persoan

Importana titlurilor tiinifice

(doctor, academician). Nr. de
studeni n cretere att n ar,
ct i n strintate
(universiti de prestigiu)

Relaia patron-salariat este

un contract care se
bazeaz pe avantaj
reciproc

Fiecare parte i
aprinteresul, sub forma
unui contract reciproc
avantajos

Managementul este
autocrat

Ponderea are a deciziilor

individuale adoptate la niveluri
ierarhice de vrf, chiar i
pentru probleme curente, care
pot fi delegate

Sarcina este mai

important dect relaia

Fiecare cu bucica lui!

activitile comune sunt rare.

Interesele individuale
predomin asupra celor de
grup

nfiinarea de IMM-uri

Este de ateptat ca nimeni

s nu aib o opinie proprie

Libertatea presei, a ntlnirilor,

a exprimrii, greu dobndite.

Rolul restrns al statului

n sistemul economic.

Privatizare accentuat i de
succes. Ponderea redus a
statului n sectorul economic.

Economii bazate pe
interese individuale

Crearea unei clase foarte

bogate. Influenarea
legislativului i a executivului

Ideologii de libertate
individual predomin
asupra celor de egalitate

anse egale pentru toi.

Stimularea iniiativei private.

Colectivism

Caracteristici

ri n care se manifest
Belgia

Elveia

Frana

Italia

Portugalia

Forme de manifestare
predilect
Romnia

Spania

Identitatea este influenat

de mediul social cruia i
aparin cetenii

Clasa medie n cretere ca

pondere n totalul populaiei.

Comunicarea n interiorul
grupului este intens.

Petrecerea timpului liber

mpreun (excursii, vizite)

Relaia patron salariat este

perceput n termeni morali,
ca o legtur de familie

Puine conflicte ntre patroni i

salariaii din firm. Obiceiurile
sunt comune (i pentru
manageri i pentru executani)

Diploma condiioneaz
accesul ntr-un grup cu
statut superior.

Diploma de tip MBA care

faciliteaz acest acces n
organizaii n care predomin
caracteristicile colectivismului.

Managementul este
participativ

Firme din agricultur. Firme

din domeniul serviciilor

Deciziile de angajare iau n

considerare subgrupul de
interese ale salariatului

Criterii ambigue (subiective)

de angajare. Sistemul de
relaii foarte puternic. Nu
conteaz ce tii, conteaz pe
cine ai n spate.

Interesele colective
predomin asupra celor
individuale

Asocierea familiilor apelat

pentru depirea unor situaii
de criz.

Viaa particular este

dominat de grup.

Dou, chiar trei generaii n

aceeai locuin. Grupuri
socio-profesionale puternice.

Rolul dominant al statului n

sectorul economic

Peste 50% din PIB este obinut

n firme ale statului. Legislaia
economic i fiscal n
avantajul firmelor statului.

Putere politic exercitat de

grupuri de interese

Sponsorizri ale partidelor

politice de ctre oameni de
afaceri influeni. Interesele de
partid primeaz fa de cele
economice i sociale.

Distana mic fa de putere

Caracteristici

ri n care se manifest
Belgia

Elveia

Frana

Italia

Portugalia

Forme de manifestare
predilect
Romnia

Spania

Inegalitile dintre oameni

trebuie s fie minimizate.

Acces egal la educaie, la

crearea unei firme.

Copii i trateaz pe prini

ca pe egalii lor.

Respectul fa de prini este

n scdere.

Descentralizarea economic
accentuat (puternic)

Privatizarea unei pri

importate din toate sectoarele
economice.

Diferene mici de venituri

ntre niveluri ierarhice
diferite din organizaii

Reducerea nr. de niveluri

ierarhice. Pregtire
profesional apropiat.

Privilegiile efilor nu sunt

bine privite.

Respectarea legislaiei
genereaz eliminarea
privilegiilor.

Clasa de mijloc numeroas.

Stabilitate economic i
social. Iniiativ privat.

Toi cetenii trebuie s aib

drepturi egale.

Legislaie complet, ferm,

bine aplicat

Modul de a schimba
sistemul politic este cel al
schimbrii legilor

Legislaia se adapteaz din

mers evoluiilor contextuale
din economie, politic,
societate

Teoriile managerilor se
concentreaz asupra rolului
salariailor.

Performanele organizaiilor
private sunt generate n egal
msur de talentul managerilor
i efortul salariailor.

Distana mare fa de putere

Caracteristici

ri n care se manifest
Belgia

Elveia

Frana

Italia

Portugalia

Forme de manifestare
predilect
Romnia

Spania

Inegalitile dintre oameni

sunt de ateptat i de dorit

Polarizarea social accentuat.

Oamenii cu putere redus

trebuie s depind de cei
puternici.

Putere decizional aparine

managerilor de vrf.

Prinii i educ copiii s

fie docili

Puterea exemplului. Exemple

de succes.

Iniiativele trebuie s vin

de la efi, profesori, prini

Lipsa iniiativei tinerilor.

Centralizare economic
dominant.

Meninerea proprietii de stat.

Diferene mari de venituri

ntre niveluri ierarhice
diferite din organizaie

Pregtire profesional diferit

de a celor ce ocup poziii
ierarhice superioare i membri
ai organizaiilor.

Subordonaii ateapt s li
se spun ce trebuie s fac.

Neimplicarea salariailor n
problemele decizionale ale
organizaiilor n care lucreaz.

eful ideal este un autocrat

binevoitor

Vechimea mare n post a

efilor.

Privilegiile efilor cunoscute

i acceptate

Ascensiunea pe ierarhia
organizaiei n funcie de
vechime i mai puin n funcie
de performane.

Cel ce deine putere este

drept i bun

Rezistena la schimbare.

Clasa de mijloc este redus

Relativ instabilitate
economic i social. Iniiativ
privat redus.

Cei de la putere au avuii

Polarizare social accentuat.

Oamenii puternici ncearc

spar ct mai impresionani
posibil.

Opulena clasei bogate

Modul de a schimba un
sistem politic este acela al
schimbrilor oamenilor
(revoluie)

Cel de-al doilea Rzboi

Mondial

Teoriile managerilor se
concentreaz asupra rolului
managerilor

Legislaia privind contractul de

management la firmele de stat.
Stilul autoritar de management

Revoluia romn din 1989.

Evitarea puternic a incertitudinii

Caracteristici

ri n care se manifest
Belgia

Elveia

Frana

Italia

Portugalia

Forme de manifestare
predilect
Romnia

Spania

Incertitudinea este perceput

ca un pericol i trebuie
eliminat

Compartimente de planificare.
Stabilitate monetar.
Sindicalizarea salariailor n
cretere

Este de preferat modul de

nvare cu programe
analitice

Diferene mari ntre teorie i

practic n diferite domenii de
activitate. Inflexibilitate n
gndire i n aciunea
educaional

Profesorii, efii au
rspunsuri pentru orice
problem.

Iniiativ slab din partea

elevilor, studenilor,
subordonailor

Nevoi de reguli precise,

detaliate

Evitarea nenelegerilor,
pericolelor

Timpul nseamn bani

Eficien i eficacitate n
afaceri

Nevoia de a munci susinut

Seriozitate, abordarea matur a

relaiilor de afaceri

Precizia i punctualitatea
apar de la sine i sunt
necesare

Derularea fr sincope a
activitilor economice.
Implicare efectiv a salariailor
n obinerea performanelor
economice ale firmelor n care
lucreaz.

Rezisten mare la nou

Imobilism managerial

Protestul cetenilor trebuie

suprimat

Instituii puternice. Legalitate

Extremism, lege, ordine

Relaii tensionate, uneori n

Italia i Spania

Adversarii politici nu pot fi

n particular prieteni

Corectitudine, moralitate

Evitarea redus a incertitudinii

Caracteristici

ri n care se manifest
Belgia

Elveia

Frana

Italia

Portugalia

Forme de manifestare
predilect
Romnia

Spania

Incertitudinea este un
concept normal al vieii i se
ateapt s apar oricnd

Pondere redus a salariailor

sindicalizai,culturi agricole
compromise, secet
accentuat, suprafee agricole
ntinse

Nu trebuie s existe mai

multe reguli dect cele strict
necesare

Legislaie incomplet i
interpretabil. Procese
ndelungate

Timpul este un mijloc de

orientare

Tergiversarea i amnarea
reformelor economice

Precizia i punctualitatea
trebuie s se nvee

nceperea, de obicei, cu
ntrziere a edinelor

Competene ridicate ale

ceteanului n raport cu
activitile

Cunoaterea legislaiei.
Instituii n slujba ceteanului.

Acceptarea protestului
ceteanului

Lips de fermitate a
instituiilor statului.
Instabilitate legislativ.

Toleran, moderaie

Relaii normale cu statele

vecine. Acceptarea
minoritilor

Internaionlism, integrare a
minoritilor

Reconcilierea postbelic

Adversarii politici pot fi in

particular prieteni

Cameleonism politic
manifestat mai ale n
Parlament

Munca susinut doar la

nevoie

Mobilizare sporadic pentru

depirea unor crize temporare
sau pentru imaginea din
afar a rii

Feminitate

Caracteristici

ri n care se manifest
Belgia

Elveia

Frana

Italia

Portugalia

Forme de manifestare
predilect
Romnia

Spania

Valorile dominante n
societate sunt grija pentru
ceilali, oamenii, relaiile
cordiale

Armonie n societate. Respect

pentru ceilali. Normalitate n
relaiile dintre oameni

Sensibilitate, preocupare
pentru meninerea relaiilor

Salutul cordial. Ajutor reciproc

Compasiune, simpatie
pentru slab

Organizaii neguvernamentale
puternice

Managerii folosesc intuiia

i caut consensul

Management participativ

Egalitate, solidaritate,
calitatea condiiilor de
munc

Legislaie a muncii puternic

i adecvat

Masculinitate

Caracteristici

ri n care se manifest
Belgia

Elveia

Frana

Italia

Portugalia

Forme de manifestare
predilect
Romnia

Spania

Valorile dominante n
societate sunt succesul,
prosperitatea

Clasa bogat reprezint un

exemplu de urmat.

Preocupare accentuat
pentru bani, prosperitate

Avantajele personale obinute

numai prin nclcarea legilor

Arogant, duritate, ambiie

Management autocrat

Simpatie pentru puternic

Exemple de urmat: SUA,

Japonia sau ntreprinztori
celebri.

Eecul este un dezastru

Concurena mare pentru liceele

cu pregtire teoretic i lips
de interes pentru cele
vocaionale.

Managerii iau decizii i sunt

autoritari

Slaba utilizare a sistemelor i

metodelor de management care

presupun participarea
salariailor la stabilirea i
realizarea obiectivelor.
Echitate, competiie.

Loialitate n afaceri.

Orientare pe termen scurt

Caracteristici

ri n care se manifest
Belgia

Elveia

Frana

Italia

Portugalia

Forme de manifestare
predilect
Romnia

Spania

Respect pentru
tradiii.

Modul de petrecere a
srbtorilor. Practicile
religioase

Respect pentru
obligaiile i statut
social, indiferent de
pre

Statutul social impune anumite

reguli (de locuire, de
vestimentaie, de ambient)

Se ateapt rezultate
rapide

Preocupare exagerat pentru

profit imediat. Lipsa viziunii
de perspectiv

Se ine pasul cu
moda

Automobile de lux, locuine de

lux, mobilier de lux.

Fonduri de reduse
pentru investiii

Ponderea mare a cheltuielilor

pentru hran i locuin n total
venituri.

Siguran i
stabilitate personal

Dificultatea gsirii unui loc de

munc, mai ales pentru
absolvenii de universiti.

Orientare pe termen lung

Caracteristici

ri n care se manifest
Belgia

Elveia

Frana

Italia

Portugalia

Forme de manifestare
predilect
Romnia

Spania

Respect n anumite limite,

pentru obligaii sociale i
statut social

Tradiiile se mbin cu
modernitatea, adaptarea
tradiiilor la contextul modern

Fonduri mari pentru

investiii

Dezvoltarea infrastructurii
economice. Investiii mari n
educaia cultural

Perseveren spre rezultate

pe termen lung

Admiterea n NATO I UE

Autogestionare, consens
pentru atingerea unui scop
esenial

Planificare pentru activitile

viitoare. Preocupare pentru
succesul de perspectiv i nu
cel imediat.

Dimensiunea cultural individualism/colectivism dei pentru toate rile studiate se ntlnesc elemente specifice ambelor laturi,
individualismul este mai pregnant n rile puternic dezvoltate, cu tradiii democratice (Belgia, Elveia, Frana, Italia), iar elemente
specifice colectivismului, dei n descretere ca intensitate, se ntlnesc n rile mai srace i n evoluie economic evident
(Portugalia, Romnia, Spania)

Dimensiunea cultural distan mare fa de putere/ distan mic fa de putere n Portugalia, Romnia, Spania se manifest
cu precdere elemente specifice distanei mari fa de putere, n timp ce n celelalte predomin elemente specifice distanei mici fa
de putere

Dimensiunea cultural feminitate/masculinitate dei predomin n toate rile elemente de masculinitate, totui acestea sunt mai
evidente n rile care au de recuperat diferene mari economice i sociale (Portugalia i Romnia, Spania mai puin), n timp ce n
celelalte se manifest i elemente concrete de feminitate.

Dimensiunea cultural abordarea asupra timpului evideniaz foarte bine prin comparaie diferenele dintre rile latine din
Europa. Abordarea pe termen lung este specific rilor dezvoltate, iar abordarea pe termen scurt este predominant n Portugalia i
Romnia.

Dimensiunea cultural evitarea puternic a incertitudinii/evitarea redus a incertitudinii reflect fidel nivelul de dezvoltare
economic i posibilele strategii pe termen lung ale rilor studiate. rile dezvoltate i continu eforturile pentru evitarea puternic a
incertitudinii i minimizarea riscurilor induse de un viitor greu de anticipat, iar celelalte ri (mai ales Romnia i Portugalia)
ntmpin dificulti i reuesc cu greu s evite incertitudinea.

Dimensiuni
culturale
Grupe de
ri (UE)
ri nordice
ri anglosaxone
ri din
sudul
continentului
ri din
centrul
continentului
ri baltice

Individualism
colectivism
Individualism

Colectivism

Distan
fa de
putere
Mare

Mic

Evitarea
incertitudinii
Puternic

Redus

Feminitate
masculinitate
Feminitate

Masculinitate

Abordarea
pe termen
Lung

Scurt

Tema 1. Punctul B

Europa n general i Uniunea European n special reprezint un partener important n comerul

internaional, aflndu-se pe primul loc din punctul de vedere al exportului, importului i al investiiilor n
strintate, adic n alte ri dect cele europene. rile europene au nceput s-i integreze i s-i
coordoneze economiile i pieele lor naionale n vederea creterii competitivitii produselor fa de
produsele firmelor americane i japoneze.
ntr-un asemenea context concurential, definirea unui model european de management ntr-o
economie global este dependent de valorificarea n sinergie a tuturor influentelor pozitive, provenite din
sfera micro si macro-economiei, din aceea a mediului social, politic, cultural specific fiecrei tri membre
n UE, precum si dinspre structurile transeuropene ce exist deja sau se vor constitui n viitor.
Managementul european se definete ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor si luarea
deciziilor la toate nivelurile organizaiilor, prin care s se disting identitatea European a strategiilor,
precum i a planificrii, implementrii si evalurii schimburilor.
Dezvoltarea modelului de management european are la baz urmatoarele argumente :
-

necesitatea dezvoltrii unor soluii pentru problemele i oportunitile referitoare la diversitatea

cultural, economic, politic i social specific spatiului European;

elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul c numai o

strategie economic european poate raspunde eficient provocrilor mediului concurential global;

reformarea managementului organizaiilor europene, astfel nct modelele naionale de

management s poat depai barierele economice, sociale i culturale existente;

extinderea spaiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene si dezvoltarea unui
cadru instituional, juridic si legislativ care guverneaza spatiul Uniunii Europene, reglementnd
rapoartele dintre state;

trecerea de la ideea de concuren ntre rile Europei la cea de competiie ntre companiile
europene;
-

angajarea de catre companiile multinaionale strine a unor manageri europeni, pentru a asigura o
abordare managerial unitar la nivelul tuturor filialelor acestora;
14

Apreciem c viabilitatea managementului european e dependent de succesul UE pe plan

economic i social, n condiiile economiei i concurenei globale, care se poate realiza potrivit
principiului: ceea ce este bun i agreat ntr-un anumit model naional trebuie meninut i
generalizat prin adaptare la ceilali, iar ceea
ce este neviabil i pgubos trebuie s dispar treptat, printr-un proces de omogenizare ce
presupune apropierea fr a exclude unitatea n diversitate n cadrul UE.
Factorii fundamentali cu capacitate de influenare pozitiv a instituirii modelului de
management european intr:- sistemele politice democratice
-consolidarea culturii europene
-sistemele educaionale naionale
- mediul juridic comunitar
- modelele naionale de management
-mediul economic competitiv
- continuarea europenizrii afacerilor
- susinerea parteneriatului social.

Caracteristici
Principala caracteristic a managementului european o constituie flexibilitatea.Aceast
particularitate a modelului european de management al resurselor umane are mai multe sensuri. n
primul rnd, este vorba de diversitatea economica, social, cultural i politic care caracterizeaz
spaiul european. Din acest punct de vedere managerii companiilor multinaionale care acioneaz n
Europa trebuie s dispun de capacitatea de a ntelege si a interpreta aceasta diversitate si complexitate.
n Olanda, principiul care st la baza relaiilor dintre manageri i angajai l reprezint consensul.
Angajaii din companiile olandeze manifest un grad sporit de rezisten fa de formalizarea practicilor
de resurse umane n stil francez. n Olanda, managementul resurselor umane se bazeaz pe o
15

comunicare ct mai bun ntre manageri si angajai. n Germania, Frana, Belgia, Luxemburg, au fost
elaborate o serie de norme si reglementri legislative care obliga companiile ca, n functie de numarul
de angajati, sa recunoasca activitatea sindicatelor i s le consulte ntr-o serie de probleme cu implicaii
directe la nivelul forei de munc.
n al doilea rnd, spaiul european se caracterizeaz printr-un grad foarte mare de mobilitate a forei
de munc. Pentru spaiul european, circulaia persoanelor i, respectiv, a forei de munc, prezint o
importan deosebit. Globalizarea i internaionalizarea pieelor sunt factori care determin noi
comportamente migratorii, fenomenele migratorii temporare avnd o semnificaie aparte. Mobilitatea
forei de munca permite realizarea transferului intercultural .
O alt caracteristic a modelului de management european o reprezint existena unor valori i
comportamente specifice modului de via european, care permit integrarea sub raport politic, social,
economic si cultural. ntre acestea, pot fi menionate: cultura religioas, preocuparea pentru protecia
mediului,guvernrile democratice din rile europene.
Orientarea ctre resursele umane este o alt caracteristic important a managementului european.
n opinia managerilor europeni, resursele umane sunt cele care asigur progresul, considerndu-le ca
fiind investiii strategice ale companiilor. O astfel de orientare este susinut, din punct de vedere
practic, de preocuprile companiilor pentru calitatea vieii propriilor salariai, asigurarea unor condiii de
munc corespunztoare,dezvoltarea i motivarea resurselor umane de care dispun. Din punctul de
vedere al legislaiei, modelul european de management al resurselor umane este limitat de o serie de
constrngeri legislative specifice att Uniunii Europene, ct i fiecreia dintre rile din spaiul
european. De asemenea, acesta este limitat i de un grad sporit de intervenie a statului n reglementarea
strategiilor i politicilor de resurse umane la nivel naional.
Asigurarea sntii i bunstrii n munc a salariailor reprezint una dintre principalele
coordonate ale politicii Uniunii Europene n domeniul securitatii si sanatatii n munca.
Euromanagementul ca disciplina de studiu s-a afirmat n anii 90, el are drept obiect de cercetare o
realitate

specifica

si

complexa:

conceptia

si

practica

de

management

organizatiilor

europene.Elementele care definesc superficialitatea europeana, si care sunt mpartasite de toti cei care se
identifica drept cetateni ai Europei, fie ei cetateni individuali sau corporationali, reprezinta baza comuna
a modelului european de comportament si management.
16

Euromanagementul este un mozaic de modele nationale de management.Analiza, din punct de vedere al

culturii manageriale, a tarilor europene mparte spatial Uniunii Europene n cinci grupe culturale:
nordica (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda),germanica (Germania, Austria), latina (Franta, Spania,
Portugalia, Luxemburg, Italia, Belgia),engleza (Marea Britanie si Irlanda) si estica (Grecia, Romnia,
Turcia, Polonia).
n opinia unor specialisti, managementul european este caracterizat de o serie de trasaturi specifice,
precum:
-lipsa unei identitati nationale a managementului, la nivelul ntregii Europe,comparativ cu
modelele de management american si japonez ;
- inexistatea unui limbaj cultural comun;
- schimbarile aparute la nivelul spatiului european sunt mult mai complexe dect n
S.U.A. si Japonia; procesul de extindere a Uniunii Europene catre sud-estul Europei genereaza o serie
de mutatii din punct de vedere economic, social si politic;
- ritmul rapid de asimilare a cunostintelor n domeniul tehnologiei si comunicatiilor;
- managerii companiilor europene trebuie s a dispuna nu numai de amabilitati manageriale,
fiind necesare si abilitatile sau competentele lingvistice n ceea ce priveste folosirea unor limbi straine;
- necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii si de a spori flexibilitatea
organizatiilor n mediul de afaceri, scopul de a folosi diversitatea si complexitatea culturala,sociala,
politica, economica pentru a obtine avantajul competitive;
Desigur, modelul european de management va nregistra o dezvoltare si mai puternica n viitorul
apropiat, ca rezultat al procesului de europenizare. n mod evident acesta nu se va limita doar la
dimensiunile economice, politice si sociale, ci va ngloba si diferentele culturale, care l vor
individualiza si mai mult n raport cu modelele de management din alte state.

Tema 1. Punctul C

17

O afacere inedita, cu desfacere garantata

Cresterea chinchilelor pentru blana
Cresterea animalelor pentru blana s-a dovedit a fi, de-a lungul timpului, o ocupatie dintre
cele mai rentabile. In ultimele decenii, productia de blanuri s-a transformat intr-o adevarata
industrie, 70% din cantitatea obtinuta provenind de la animale crescute in captivitate.
In Romania, in anii '70, cresterea nurcilor, vulpilor si nutriilor era in continua dezvoltare.
Si tot atunci sectorul zootehnic romanesc s-a imbogatit cu o noua specie. Este vorba de chinchila
(cincila), specie care s-a creat cu scopul de a imita blanita valoroasa a iepurelui Chinchilla
(denumirea aproape identica creeaza adesea confuzii).
Chinchila consuma nutreturi vegetale, spre deosebire de nurci si vulpi care sunt specii
carnivore, iar blana ei este mai valoroasa decat blana de nurca. Avem asadar de-a face cu o specie
extrem de valoroasa, nepretentioasa, fara miros caracteristic si care poate fi crescuta relativ usor,
atat in mediul rural cat si in cel urban.
Cu toate acestea, crescatorii romani n-au reusit pana acum sa profite de calitatile si posibilitatile
de castig pe care le aduce acest animal, spre deosebire de crescatorii americani, europeni si chiar
fata de cei din unele tari africane, care se ocupa cu foarte mare succes de cresterea acestei specii.
Cea mai importanta problema pe care o ridica afacerea consta in asigurarea valorificarii
produselor, respectiv a blanei de chinchila. Aceasta are o valoare foarte ridicata (18-40
euro bucata) si, ca urmare, cumparatorii, adica procesatorii si, in final, utilizatorii hainelor de
blana, se aleg din randul persoanelor cu venituri peste medie. Dar acest lucru n-ar trebui sa
constituie un impediment pentru niste crescatori bine organizati si hotarati sa realizeze o afacere
pe seama acestor animale.
Conditii si costuri de start
Pretul unui asemenea animal importat de la un producator renumit, cu certificat de
garantie, este de cca 150 de euro. In acest pret sunt incluse T.V.A., taxele vamale si sistemul de
garantii amintit mai sus. Pentru a incepe afacerea aveti nevoie de o familie de chinchila (5 femele
si un mascul), ceea ce cca 1.000 de euro. Pe langa acestea, eu le ofer crescatorilor si cusca
pentru animalele cumparate. Comisionul meu e foarte mic, in jur de 7-8%. Iar acesta aproape mi
se duce pe diferite cheltuieli, dintre care cea mai mare este data de tinerea animalelor importate
in carantina timp de 60 de zile. In acest moment, vanzarea animalelor nu e foarte profitabila
pentru mine. Ea va deveni insa odata cu dezvoltarea acestei afaceri in Romania. Atunci voi putea
castiga si eu mai mult din vanzarea de materii prime si materiale necesare crescatorilor (furaje
concentrate, custi etc.).
Asadar, pentru a demara afacerea aveti nevoie de 1.000 euro, un spatiu si hotararea de a
va ocupa de o activitate productiva pe termen lung, cu rezultate foarte bune si cheltuieli minime.
Investitia initiala in animalele si materialele necesare o recuperati in primii doi ani, din vanzarea
18

puilor. Singura cheltuiala care va ramane, cea cu hrana, este nesemnificativa: 1 kg de concentrat
pe luna, la pretul de 0,2 euro/kg.
In rest, nu va mai trebuie decat rabdarea, perseverenta si daruirea dvs. in cresterea cu
grija a acestor vietati pretioase, dar si destul de sensibile. Daca respectati insa tehnologia de
crestere, indrumarile si sfaturile furnizorului de material biologic nu puteti avea probleme
majore.
Nu trebuie sa fiti specialist in cresterea animalelor pentru a va apuca de aceasta
indeletnicire.
O afacere usoara, accesibila multor persoane
Afacerea se adreseaza persoanelor care iubesc animalele, care dispun de 1.000 de euro si
de un spatiu si care vor sa aiba o ocupatie casnica. Afacerea e ferita de inflatie, preluarea
animalelor de catre furnizor fiind facuta la un pret stabilit in valuta. Orice persoana fizica care
vrea sa tina cateva familii o poate face fara vreo autorizatie speciala, ca si cand ar creste orice fel
de animal.
La cumpararea animalelor, se semneaza un borderou de achizitii, la fel si la vinderea
puilor si, ca mic producator agricol, intreprinzatorul nu plateste nici macar impozit pe profitul
obtinut din aceasta activitate.
Afacerea se poate desfasura foarte bine ca a doua ocupatie de catre o persoana sau o
familie in care cel putin un membru isi petrece mai mult timp pe langa casa. De asemenea,
afacerea este deschisa unor categorii largi de persoane, atat din mediul urban, cat si din cel rural.
Primii clienti care au cumparat cate o familie de chinchila de la Simon Lorand au fost doi medici
si un profesor.
Afacerea este foarte indicata pentru pensionarii care-si cauta o ocupatie linistita dupa anii
de serviciu. Ea nu necesita sa i se aloce mult timp si poate aduce venituri considerabile.
Profitabilitatea afacerii
Pentru viitorul crescator de chinchila, e foarte important faptul ca investitia initiala, desi
pare semnificativa, se poate recupera in cel mult doi ani, in functie de productivitatea femelelor.
Gestatia chinchilelor dureaza 4 luni, deci se pot realiza 2-3 monte intr-un an. Chinchilele nasc in
medie 2-3 pui la o fatare, ca urmare intr-un an, daca o femela naste 7 pui, s-a recuperat deja
investitia pentru femela respectiva (un pui se vinde cu 25 euro bucata).
Iar prin sistemul de garantii acordat si mai ales prin asigurarea preluarii puilor, eliminati
riscurile si scapati de marea grija a desfacerii. Ceea ce nu e putin lucru, sa recunoastem.
Intr-o incapere de 25 mp sau 80 metri cubi, puteti tine 5 familii de chinchila. Daca cele 25
de femele nasc in medie doar 4 pui pe an, din doua fatari va rezulta 100 de pui, care,
rascumparati de furnizor, va aduc un castig de 2.500 euro (100 de pui x 25 euro/buc.). Din
19

aceasta suma scadeti 10% cheltuiala cu hrana, care are o pondere de 90% din totalul cheltuielilor.
Celelalte cheltuieli sunt nesemnificative: un bec de 75 W timp de o ora pe seara, incalzirea
centrala pe timpul iernii, amortizarea custilor Veti obtine deci un profit net anual de
aproximativ 2.250 euro.
Aceasta rata a profitului foarte mare constituie unul dintre punctele forte ale afacerii. Un
alt avantaj e dat de faptul ca activitatea nu presupune o munca calificata. Practic si un copil se
poate ocupa de intretinerea chinchilelor. De asemenea, timpul dedicat intretinerii animalelor este
foarte redus, hranirea durand 15-30 minute pe zi, in functie de numarul animalelor.

Tema 2

20

1. Cultura, concept i caracteristici

Termenul de cultur provine din verbul din limba latin colere, care nseamn a
cultiva, a nfrumusea. De altfel cuvntul cultur este rdcina primar a termenului cultur.
Cultura nu i-ar fi schimbat niciodat semnificaia iniial, aceea de munc a pamntului, fr
intervenia lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit
astfel grdina sufletului, cultura spiritului. Noiunea de cultur nu este legat numai de
dezvoltarea individual a spiritului, ea este asociat ideii de colectivitate, de via a unei
societi, a unui popor sau a unei ri. Etnologia si antropologia ne faciliteaz nelegerea culturii
ca fenomen de societate, asociind-o ideii de civilizaie.
Etnologul englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma despre cultur c este, n sensul
ei etimologic cel mai larg, acest tot complex care cuprinde tiinele, credinele, artele, morala,
legile, obiceiurile, ca i alte capaciti sau deprinderi dobndite de oameni ca membri ai
societii. Cultura se mbogete astfel cu o dimensiune politic, susceptibil de a justifica, pe
plan colectiv, att identitatea, ct i deschiderea fa de ceilali.
Le Petit Robert definete cultura considernd cele dou perspective ale conceptului, cea
individual, de identitate i cea colectiv, pe de o parte ca o dezvoltare a anumitor faculti ale
spiritului prin exerciii intelectuale apropiate i prin ansamblul cunotinelor dobndite, iar, pe de
alt parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale i artistice ale unei civilizaii.
n anul 1982, cu ocazia Conferinei Mondiale pentru Politicile Culturale organizat la
Mexico, n cadrul raportului final aprobat de ctre o sut treizeci de guverne, dintre care treizeci
europene, a fost ratificat definiia asupra culturii. n sensul cel mai larg, cultura poate fi astzi
considerat ca ansamblul trsturilor distinctive, spirituale i materiale, intelectuale i afective,
care caracterizeaz o societate sau un grup social. Ea nglobeaz, n afara artelor i a literelor,
modurile de via, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradiiile i
credinele. Cultura confer omului capacitatea de reflecie asupra lui nsui. Ea face din noi fiine
umane, raionale, critice i angajate etic. Prin ea omul se exprim. Caut neobosit noi
semnificaii i creeaz opere care il transced.
Cultura oscileaz ntre patrimoniu i creaie. Se poate considera c exist o dinamic n
inima sistemului de valori, de tradiii, de credine, de norme, de moduri de via. Cultura este
izvor i ntr-un sens larg nseamn via. i ce sistem este acela care poate exista fr via? Prin
urmare cultura, prin coninutul ei, demonstreaz, pstreaz i mbogete existena unui popor.

Caracteristici ale culturii:

1. Cultura este dinamic, ceea ce nseamn c permanent ea se schimb prin dezvoltarea
coninutului de la o perioad istoric la alta i n cadrul aceleiai etape. Dinamismul culturii este
21

puternic influenat de multitudinea factorilor naionali i internaionali care stimuleaz evoluia,

mbogirea permanent a coninutului culturii.
2. Cultura este diversificat tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultur le
are i a faptului c omogenitatea unei culturi este puternic susinut de diversitatea valorilor care
o compun.
3. Cultura este inedit prin percepiile diferite asupra sensurilor acesteia i a valorilor
culturale specifice.
4. Cultura este complex, ceea ce nseamn c nu ntotdeauna pot fi identificate cu
uurin sensurile conceptului i implicaiile pe care valorile culturale le au asupra
comportamentului indivizilor ca purttori i creatori de valori culturale.
Multidimensionalitatea conceptului de cultur face destul de dificil misiunea
cercettorilor interesai n cunoaterea elementelor inedite pe care conceptul de cultur le
integreaz i a implicaiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societi.
n majoritatea limbilor occidentale cultura nseamn n general civilizaie sau
rafinament al minii, i desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educaia, arta i
literatura.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede
identific dou sensuri ale culturii:
1. cultura n sens restrns, pe care el o numete cultura primar;
2. cultura ca software mental, pe care el o numete cultura secundar.
Despre aceasta din urm se spune c este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece este
n cele din urm acceptat cel puin parial de oamenii care triesc sau au trit n acelai mediu
social, unde a fost nvat.
2. Cultura national
Fiecare ar sau regiune a unei ri are un sistem de valori comune, experiene
asemntoare sau percepii comune despre lume pe care le accept. Aceste puncte comune
formeaz cultura unei regiuni, ri sau societi. Astfel s-ar putea afirma c exist o cultur
regional, dar i o cultur naional.
n literatura de specialitate exist diferite puncte de vedere referitoare la conceptul de
cultur naional. Geert Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg i directorul
Institutului de Cercetare a Cooperarii Interculturale IRIC, a formulat una dintre cele mai
recunoscute definiii ale culturii. Astfel, cultura este programarea colectiv a gndirii care
distinge un membru al unui grup de altul. Aceast exprimare metaforic ne oblig s
descoperim sensul mai larg pe care autorul ei l-a formulat asupra culturii. n
lucrarea Managementul structurilor multiculturale, n care Geert Hofstede a explicat conceptul
de cultur, se menioneaz faptul c un individ are o abilitate nativ de a devia de la
programele lui mentale i de a reaciona n moduri diferite care sunt noi, creative, distructive sau
neateptate. Programele mentale individuale provin din mediile sociale n care cineva a crescut i
a dobndit experiena de via, respectiv din familie, mediu i din educaie.
22

Caracteristici ale culturii naionale

Pe masura ce o persoana evolueaza, ea trebuie sa renunte la unele deprinderi de gandire,
simtire sau manifestari intiparite in mintea sa, pentru a adopta noi atitudini si a se adapta la noul
mediu. Aceasta acomodare se realizeaza mai usor daca se iau in considerare caracteristicile de
baza ale culturii, care in acceptiunea lui Mary Ellen Guffey sunt:
1. Cultura se nva.
Regulile, valorile si atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se invata si sunt transmise de la
generatie la generatie. Regulile sociale de comportament se invata de la familie si societate si
sunt conditionate din cea mai timpurie faza a copilariei.
2. Cultura are o logic intrinsec.
Regulile fiecarei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor si credintelor
fiecarei culturi. Drept urmare ele actioneaza ca forta normativa. In Japonia de exemplu, papusa
Barbie nu s-a bucurat de succes datorita zambetului ei larg. Cultura japoneza dezavueaza
expunerea dintilor, gest considerat ca fiind agresiv, afirma Andrew Pollacj in lucrarea Barbies
Journey in Japan. Recunoasterea logicii intrinseci a unei culturi este extrem de importanta cand
este necesar a se invata acceptarea unor comportamente culturale diferite.
3. Cultura reprezint baza identitii i apartenenei la o comunitate.
Cultura reprezinta baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este si care-i
sunt credintele. Oamenii isi construiesc identitatile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale
peste cultura lor primara. Fiecare individ ia decizii in ceea ce priveste educatia, cariera, locul de
munca, partenerul de viata, insa fiecare dintre aceste decizii este insotita de un set de reguli,
metode, ceremonii, credinte, limba si valori. Acestea se adauga la profilul general al culturii
fiecarui individ si reprezinta expresia identitatii personale.
4. Cultura combin vizibilul cu invizibilul.
Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ reprezinta partile vizibile
ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori profunde,
invizibile care determina modul de gandire si comportament al indivizilor.

23

3. Niveluri de cultur n contextul romnesc

1. Cultura naional
Cultura nationala in tara noastra reuneste valori, credinte de baza, norme, rituri, ceremonii
specifice contextului romanesc. Principalele elemente cu pondere majora selectate de subiecti au
fost: atasament fata de semeni, armonia cu natura, ospitalitatea, atasamentul fata de tara,
preocuparea pentru cunoasterea viitorului, orientarea catre obtinerea unui statut social si
profesional, credinta in Dumnezeu, placerea de a trai in armonie si de a acumula suficiente
resurse pentru a-si satisface dorintele in viata.
2. Culturile regionale cu elemente specifice identificate n zone geografice distincte
In ceea ce priveste cultura regionala, pornind de la valorile de baza ale culturii nationale
se semnaleaza o serie de diferente intre diferite regiuni geografice ale tarii.
De exemplu, in regiunea Transilvaniei, angajatii din institutiile publice au acordat cotatii
mai mari unor valori cum ar fi: orientarea catre performanta, atasament fata de organizatiile in
care lucreaza, respect fata de clienti, spirit de responsabilitate, constiinta profesionala. In
regiunea Muntenia au fost inregistrate intensitati mai mari pentru valori cum ar fi: preocuparea
pentru obtinerea unui statut social si profesional, preocuparea pentru obtinerea de bani,
orientarea catre aspectele ce tin de viata personala si abia in al doilea rand cele ce tin de viata
organizationala.
In regiunea Moldovei principalele valori cu cotatii mai mari au fost: orientarea catre
colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru respectarea unor traditii si organizarea de
ceremonii, ospitalitatea, spiritul organizational deschis, toleranta fata de altii, preocuparea pentru
pastrarea locului de munca etc.
In acest context al culturii regionale se pot evidentia o serie de aspecte ce tin de
particularitatile determinate de apartenenta la un grup etnic sau afilierea lingvistica, dupa cum se
compun majoritatea regiunilor. Astfel, aspecte de remarcat am sesizat in zona Transilvaniei, unde
in comunitatile locale cu populatie majoritara de etnie maghiara s-au semnalat cateva aspecte
particulare, rezultate tocmai din afilierea lingvistica si influenta culturii maghiare asupra
valorilor, normelor, riturilor, ritualurilor si ceremoniilor specifice. Cateva aspecte sesizate in
acest demers stiintific au permis identificarea urmatoarelor valori de cultura regionala: afinitate
fata de clientii, persoane fizice sau juridice, vorbitori de limba maghiara, toleranta si sprijin reciproc
in rezolvarea unor probleme care implica institutiile publice, punctualitate, respect si toleranta fata de
semeni, constiinta profesionala, respectarea unor norme etice de baza.
3. Cultura de gen
Cultura de gen care in cercetarea noastra a permis identificarea unor valori si orientari
specifice care au relevanta in contextul romanesc. In general persoanele de sex masculin sunt mai
mult preocupate de valori cum ar fi: acumularea de bani si putere, orientarea mai mult pe
dimensiunea formala a comunicarii, pozitia de lider in familie si societate, preocuparea pentru
castigarea unui statut, preocuparea pentru cunoasterea perspectivelor de evolutie.
In ceea ce priveste persoanele de sex feminin chestionate, acestea au demonstrat mai mult o
orientare catre urmatoarele valori: ceea ce este mic reprezinta frumosul, toleranta fata de persoane si
situatii, comunicare informala, atasament fata de alte persoane, orientare catre microgrupurile
sociale, preocupare pentru stabilitatea si siguranta locului de munca, preocuparea pentru
intrajutorarea celor mai nevoiasi.

24

4. Cultura de generaie
Aceasta este o alta dimensiune a culturii pe care am avut-o in atentie in cercetarea noastra.
Lansarea unui astfel de culoar de studiu ne-a permis obtinerea unor informatii care explica una din
cele mai dinamice schimbari care a avut loc in cultura romaneasca dupa 1990 si care in contextul
romanesc actual pare una dintre cele mai pregnante, anume schimbarea de valori intre
generatii.Grupe de persoane de varste diferite au semnalat intensitati mai mari la categorii diferite de
valori. Astfel, pentru subiectii din categoria de varsta 25-40 ani valorile cu intensitati mari au fost:
preocuparea pentru un statut social si profesional corespunzator pregatirii, asumarea riscurilor in
demersurile initiate, receptivitate fata de schimbare, preocuparea pentru comunicare informala si
lucrul in echipa, orientarea catre cunoasterea viitorului. Subiectii din grupa de varsta 41-55 ani au
acordat o pondere mai mare urmatoarelor valori considerate de ei dominante: stabilitatea si siguranta
locului de munca, relatii formale si comunicare formala, orientare redusa catre asumarea riscurilor,
preocupari reduse de prospectare a viitorului, orientarea mai puternica asupra realizarii sarcinilor
proprii la locul de munca si a misiunii sociale derivate din statutul fiecaruia.
5. Cultura de clas social
Investigatia noastra a permis identificarea unor diferente in ceea ce priveste valorile culturale
asimilate ale persoanelor investigate apartinand unor clase sociale diferite. Pentru categoria de
subiecti cu pregatire medie si de baza au predominat urmatoarele valori: securitatea si siguranta
locului de munca, afilierea fata de organizatie, preocupare redusa pentru perspectiva, orientarea catre
comunicarea informala, spirit de intrajutorare, amicitie, orientarea catre familie. Pentru categoria de
subiecti cu pregatire superioara valori cu cotatii reprezentative au fost considerate urmatoarele:
autorealizarea profesionala si personala, statut social si profesional, preocupare pentru obtinerea de
bani si putere, orientarea catre initiative pe cont propriu, preocuparea pentru respectarea normelor
generale de conduita sociala si profesionala, atasament fata de valorile nationale si culturale,
preocuparea pentru cunoasterea viitorului si limitarea riscurilor ce deriva din aceasta perspectiva.

4. Aspecte particulare ale culturii organizaionale cercetate apelnd la abordarea lui Geert
Hofstede
Prezentm n continuare aspectele particulare rezultate din ncadrarea culturii i a
managementului organizailor din Romnia n cele cinci dimensiuni culturale perechi, specifice
abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede.

n ceea ce privete dimensiunea cultural individualism/colectivism, n Romnia se

manifest trsturi specifice ambelor laturi, adic att elemente specifice individualismului,
aprute recent, odat cu deschiderea economic i social i cu trecerea treptat la economia de
pia, ct i elemente specifice colectivismului, rezultat al motenirii culturale i ideologice din
ultimii 60 de ani, dar i ca urmare a unei mentaliti specifice, adesea confundat cu partea
negativ a conceptului de balcanism sau a expresiei popor latin la porile Orientului, unde totul
este luat n bclie (Mircea Eliade). n acest context, tendina spre manifestarea acut a
colectivismului este susinut n Romnia de nivelul sczut de dezvoltare economic; de
mobilitatea social redus, observat chiar i la tineri, care prefer un loc de munc sigur, dar
prost pltit, i nu au suficient spirit intreprenorial; de ponderea relativ redus a clasei de mijloc;
de existena unei structuri economice inadecvate, n care se menine agricultura ineficient,
tradiional; de existena i conservarea tradiiilor, aspect bun n sine, dar care reduce ansele
ruperii tinerilor de acestea, ntruct au totui un exagerat caracter conservator. Pe de alt parte,
tendina evident de manifestare a individualismului, n stadii incipiente, nu numai c nu trebuie
25

neglijat, ci dimpotriv constatat, apreciat i ncurajat. Individualismul, ca mod de

manifestare a intensitii relaiilor dintre membrii unei colectiviti, este cel care a generat n
ultimii 16 ani n Romnia, iniiativ, spirit de ntreprinztor, progres, venituri mari, tendina de
cretere a ponderii clasei de mijloc, alctuit, n fond, din ntreprinztori, fermieri, comerciani,
profesori, medici, ingineri, deintori ai unor profesii liberale, transformarea treptat a structurii
economiei, n sensul creterii ponderii serviciilor. n urmtorii ani aceast tendin va continua,
ntr-un ritm chiar mai rapid dect cel de pn acum, ca urmare a influenei manifestate de o
multitudine de factori, dintre care i reinem pe urmtorii: intrarea n etapa post-tranziiei la
economia de pia; aderarea la structurile europene i nord-atlantice; modificarea treptat dar
definitiv a mentalitii populaiei, n sensul valorizrii exemplelor de succes care merit s fie
urmate i nu ponegrite, prin considerarea lor ilicit, incorect, imoral.
n ceea ce privete dimensiunea cultural distan mare fa de putere / distan mic
fa de putere, n Romnia se manifest, corespunztor dimensiunii culturale precedente, de
asemenea, trsturi specifice ambelor laturi. Astfel, distana mare fa de putere este asociat
colectivismului, iar distana mic fa de putere este asociat individualismului. n acest context,
distana mare fa de putere se manifest prin concentrarea informaiilor relevante, mai ales de
natur economic, a bogiei materiale i a puterii politice, economice sau sociale doar n
mna celor care formeaz clasa bogat, de altfel extrem de redus n Romnia din punct de
vedere numeric, dar extrem de solid din punct de vedere material; prin dependena exagerat a
copiilor de prini, a salariailor de proprietari sau manageri; prin corelarea exagerat a modului
de rezolvare a problemelor cu dimensiunea i puterea grupului care este obligat s le soluioneze.
Pe de alt parte, se poate afirma c, n Romnia, exist o tendin continu spre reducerea
distanei fa de putere, ca urmare a constituirii unor organisme democratice la toate nivelurile i
n toate sferele vieii economice i sociale; ca urmare a modificrilor produse n sistemul de
nvmnt i al acceptrii ideii de educaie permanent; ca urmare a posibilitii pe care o au
organizaiile de a influena mediul exogen, n scopul realizrii obiectivelor, dei aceast tendin
are i efecte contrare foarte periculoase, precum poluarea, noxele industriale, creterea general a
temperaturii medii pe glob, grave dezechilibre climatice.
n ceea ce privete dimensiunea cultural evitarea puternic a incertitudinii / evitarea
redus a incertitudinii, n Romnia se manifest elemente specifice ambelor laturi ale
dimensiunii, ceea ce conduce la concluzia c evitarea incertitudinii este medie, n ansamblul
societii i economiei romneti. Astfel, valoarea medie a acestei dimensiuni culturale se
manifest prin urmtoarele elemente: populaie numeroas, pe un teritoriu nu tocmai ntins i o
medie de circa 95 locuitori/km2; religie cretin-ortodox, tolerant, dar extrem de puin implicat
din punct de vedere social; un sistem legislativ nc incomplet, n continu prefacere, generator
de instabilitate i de interpretri tendenioase; tranziia greoaie de la organizaii de dimensiune
mare spre cele de dimensiune mic i mijlocie; meninerea n posturi cheie la diverse niveluri i
n diverse sfere a unor persoane depite cel puin din punct de vedere biologic, deloc deschise
progresului, conservatoare pn la extrem; rolul predominant al negocierii n afaceri ca i n viaa
public i politic; preocuparea slab pentru valorificarea rolului important al previziunii;
acceptarea elementelor perturbatorii, consecin a utilizrii sporadice a modelrii economice;
utilizarea rar, ca excepie, a strategiilor i a politicilor manageriale.

26

n ceea ce privete dimensiunea cultural feminitate/masculinitate, n Romnia se

manifest, ca urmare a precedentelor dimensiuni culturale, n mod dominant, trsturi specifice
masculinitii. Aceasta este, n fond, o tendin larg rspndit n Europa, mai ales n rile latine
i n rile situate n sudul continentului, iar ara noastr nu are cum s nu fie influenat n sensul
acutizrii modalitilor de manifestare a masculinitii. Dintre acestea reinem cteva pe care le
considerm relevante pentru Romnia: diferenierea clar a rolurilor distribuite n viaa
economic i socialfemeilor, respectiv brbailor ponderea sczut a femeilor n organismele
politice, procentul redus de femei ntreprinztor, proprietar de afacere sau manager;
preocuparea ostentativ pentru reuit material, manifestatatt la femei ct i la brbai; durata
exagerat a zilei, respectiv a sptmnii de lucru pentru proprietari i manageri, generat adesea
de lipsa de ncredere n salariai sau n organismele statului; tendina spre independen a
tinerilor, care ncep pe cont propriu afaceri, de multe ori de succes; ambiia uneori exagerat de a
construi imperii economice doar pentru a ncnta sau umili concurena; considerarea muncii ca
singur scop n via.
n ceea ce privete dimensiunea cultural viziune asupra timpului, n Romnia se
manifest, ca de altfel pe ntregul continent, cel puin prin comparaie cu Asia de Sud-Est, o
tendin constant i fr abatere de abordare a fenomenelor economice i sociale pe termen
scurt, ceea ce pentru Romnia mbrac urmtoarele forme de manifestare: sunt preferate
rezultatele obinute pe termen scurt, dac se poate chiar imediat, frpreocuparea pentru
perenitatea afacerii sau a iniiativei; preocuparea pentru crearea i meninerea unei imagini
publice bune, chiar dac este fals; preocuparea pentru cunoaterea i comunicarea propriului
punct de vedere, a propriului adevr; preocupare mai degrab redus pentru economisire i mai
degrab ridicat pentru consum; respectul pentru tradiii, chiar dac acestea se opun uneori
progresului; preocuparea pentru consolidarea cu orice pre a poziiei ierarhice i meninerea
acesteia ct mai mult timp cu putin; preocuparea pentru ceea ce este actual, prezent, la mod, n
dauna unor elemente perene, mult mai autentice din punct de vedere cultural. n concluzie,
aspectele particulare constatate pentru Romnia sunt parial specifice, fiind generate de contextul
specific rii noastre, parial asemntoare cu cele observate n unele ri latine din Europa sau
din sudul continentului.
Prin urmare, putem trage urmatoarele concluzii: din punctul de vedere al abordrii
managementului structurilor multiculturale, n Romnia se manifest trsturi specifice ambelor
laturi ale dimensiunii individualism-colectivism, precum i ale dimensiunii distan mare fa de
putere-distan mic fa de putere, o evitare medie a incertitudinii, masculinitate, abordare pe
termen scurt. n urma cercetrii teoretice rezult c abordarea cultural este foarte important.
Managerii trebuie s se adapteze rapid la schimbri i la elemente culturale diferite. Ei dispun de
o educaie specific, au crescut ntr-o anumit cultur naional sau religioas, care le determin
comportamentul.
O alt problem major este asigurarea compatibilitii culturale, nu numai ntre salariaii
unei companii ci i ntre cultura organizaional i cea individual. Considerm c succesul
economic al unei ntreprinderi poate fi obinut doar dac fiecare angajat i asum cultura
organizaional, fapt ce aduce cu sine sentimentul de mndrie al angajailor de a face parte din
organizaia respectiv. Dat fiind diversitatea cultural, nu putem vorbi despre un model cultural
optim al unei organizaii. n lipsa unor criterii de evaluare concrete nu se poate aprecia dac o
anumit cultur este bun sau rea sau dac practicile ei sunt sau nu eficiente.
27

Tema 3.

1. COMPANIA LABOR READY este un exemplu negativ de expansiune de capital

extrem de agresiv a unui manager general ameit" de succesul din trecut al companiei sale.
Acesta a fcut ca Labor Ready s intre n mari necazuri. De asemenea, exist o ironie suprem n
cderea unei companii precum Labor Ready sub sabia propriei extinderi de capital. Labor Ready
ar fi trebuit s fie printre primii care s anticipeze recesiunea i nu ar fi trebuit niciodat s cad
n capcana clasici a expansiunii exagerate. Aceast poticnire de neiertat va sfri prin a lsa
compania Labor Ready s i desfoare activitatea exact n mijlocul recesiunii din anul 2001 cu
un numr record de filiale i cu nite costuri operaionale ridicate, exact atunci cnd economia se
afla la nivelul su cel mai sczut. n mod previzibil, pe msur ce vnzrile au sczut cu
repeziciune, att n 2001, ct i n 2002, n condiiile acestor costuri n cretere, compania a fost
forat s nchid n jur de 150 dintre filialele sale, dintre care multe, m grbesc s spun, nu ar fi
trebuit niciodat deschise. Printr-un fel de justiie simbolic, nu doar acionarii companiei Labor
Ready au suferit mult atunci cnd aciunile Labor Ready au sczut de la aproximativ 15 dolari
per aciune, valoare nregistrat la nceputul anului 2000, pn la puin peste 3 dolari per aciune,
atunci cnd a nceput recesiunea din martie 2001. Welstad nsui a sfrit prin a-i pierde slujba
n cel mai ironic mod: acesta a luat un mprumut neautorizat din fondurile companiei pentru a
acoperi un apel n marj pentru aciunile n scdere ale Labor Ready, pe care acesta le cumprase
pariind - n mod foarte eronat - c vor crete.
2. GATEWAY este o companie care a irosit miliarde de dolari din banii acionarilor prin
pariul pe care l-a fcut pe o expansiune costisitoare, prost conceput i, n ultim instan,
arogant, a reelei sale de retail, bazat pe presupunerea c perioadele economice bune" nu vor
lua sfrit. ntr-o mic ferm, Ted Waitt, care abandonase facultatea, a nceput o o afacere n
domeniul calculatoarelor personale fabricate la comand, care se baza pe modelul afaceri cu
distribuie direct al companiei Dell, cu mult nainte ca Dell s l fac att de cunoscut! Cu acest
model de afaceri puternic i eficient, Waitt a dat lovitura, din fericire, exact n momentul ideal, o
perioad de prosperitate n plin desfurare pentru domeniul calculatoarelor. i Gateway a
prosperat ntr-adevr, atingnd punctul n care a obinut venituri de 1 miliard de dolari pn n
anul 1992 i de 5 miliarde de dolari pn n anul 1996. n anul 1999 Waitt a predat
responsabilitile funciei de director general lui Jeffrey Weitzen. Acesta era un ntreprinztor
tnr, agresiv, care afia n mod ostentativ diploma de la MBA-ul urmat n cadrul University of
Chicago i care, mult mai important, dorea s i pun propria amprent vizionar asupra
companiei Gateway. De la o baz format din 280 de magazine n anul 1999, Weitzen a dezvoltat
Gateway ajungnd s ating un maxim de 400 de magazine n toat ara n mai puin de un an. n
acelai timp, Weitzen a adugat aproape 700 de noi magazine n cadrul altor magazine", ca parte
a unei investiii de aproximativ 50 milioane de dolari n compania de birotic OfficeMax.
Nefiind mulumit s se opreasc doar la expansiunea masiv a magazinelor de retail n Statele
Unite, compania Gateway, condus de Weitzen, a continuat, de asemenea, s se extind agresiv
28

att n Europa, ct i n Asia. Din nefericire, toate aceste micri expansioniste au adugat costuri
semnificative la cheltuielile de regie, n bilanul companiei Gateway, exact n momentul n care
vremurile bune" din industria calculatoarelor se apropiau de sfrit. n anul 1994, Gateway, cu
modelul su de distribuie direct, avea unul dintre cele mai sczute procente SG&A din
domeniu, atingnd abia 7%. Pn la finalul expansiunii inoportune a lui Weitzen, acest procent a
crescut, ajungnd la o valoare dubl fa de aceasta, comparabil cu valorile nregistrate de Apple
sau Compaq, depind ns cu mult procentul de 9% nregistrat de Dell, compania pe care
Weitzen o critica ntr-un mod att de arogant n planurile sale de expansiune din anul 1999.
Atunci cnd fondatorul Gateway, Ted Waitt, s-a ntors pentru a ncerca s salveze compania.
Pn la finalul anului 2001, Gateway a ajuns s dein doar 7% din piaa calculatoarelor,
nregistrnd o scdere de 60% a cotei de pia. ns aceasta nu era cea mai proast veste. n
decembrie 2001, aciunile Gateway pierduser 80% din valoare, n vreme ce aproape jumtate
din angajaii companiei au fost forai s intre n omaj.
3. CALPINE aceasta este o companie care construiete generatoare de electricitate mari,
pe baz de gaze naturale i apoi vinde electricitatea obinut en-gros serviciilor publice de
electricitate, care o distribuie consumatorilor finali. Ultima etap a expansiunii este, desigur, cel
mai prost moment posibil pentru ca o companie din domeniul energiei sau electricitii s
dezvolte un program agresiv de expansiune de capital. Atunci cnd ciclul economic intr n
perioada de declin, preurile energiei vor ncepe de obicei s scad foarte repede i vor duce la
scderea fluxurilor de numerar i a profitului, n faa capacitii de producie excesive i a
nverunrii concurenei, care poate lsa o companie care se extinde agresiv foarte vulnerabil n
faa problemelor legate de lichiditi. Exact n acest fel, Calpine i directorul su
generalPinocchio" au intrat n astfel de probleme. n februarie 2001, la 11 luni dup ce curba
veniturilor s-a inversat, semnaliznd recesiunea i doar cu o lun nainte de a ncepe recesiunea,
Cartwright, directorul general al companiei Calpine, a anunat c va crete obiectivul de
expansiune de capital la o uimitoare capacitate de generare de electricitate de 70 000 de
megawai, pn n anul 2005. Capacitatea iniial era mai mic de 10 000 de megawai. Aceasta
era o cretere care ar nsemna echivalentul construirii a peste 50 de noi uzine nucleare i ar face
din Calpine cel mai mare productor de electricitate din ar. Din nefericire, atunci cnd n mod
previzibil, a avut loc recesiunea, Calpine a nceput s sufere, ceea ce s-a transformat ntr-o
reducere sever a fluxurilor de numerar pentru a acoperi datoria care ajunsese acum la
aproximativ 14 miliarde de dolari. Aici observm ncercrile lui Cartwright de a mini n raportul
anual al companiei. n aceast situaie, Cartwright a ncercat s arunce vina pe scandalul Enron i
pe utilizarea unor standarde mai conservatoare n industria energetic" pentru starea proast a
obligaiunilor, n loc s accepte responsabilitatea pentru cedarea n faa sindromului clasic
construiete imperiul".
4. COMPANIA DUPONT este una dintre corporaiile mari din Statele Unite care nc au
personal specializat n analiz economic. Totodat, aceast companie deine un model sofisticat
de previziune macroeconomic, ce s-a dovedit foarte valoros n luarea deciziilor strategice, iar
29

compania este abonat i la o serie de servicii de previziune, precum sunt cele oferite de
Economic Cycle Research Institute. Dat fiind faptul c o posibil recesiune se profila la orizont,
echipa de management a companiei DuPont a trecut rapid la aciune. Dat fiind faptul c a
acionat att de rapid i defensiv pe acest front i n cteva alte direcii, compania DuPont a fost
capabil s acumuleze o mare rezerv de lichiditi. DuPont a fost capabil, prin urmare, s se
poziioneze printre cele 20 de companii care aveau puterea financiar i flexibilitatea s profite
de oportunitile de achiziii pe o pia n scdere". Ca urmare a strategiilor sale agresive, puse n
practic la timpul potrivit, DuPont i-a meninut profitabilitatea n timpul recesiunii din anul
2001 pe durata celor patru trimestre ale anului, cu excepia celui de-al doilea, ceea ce nu este o
isprav de neglijat pentru o companie foarte ciclic din domeniul produciei chimice.
5. COMPANIA INTEL este o companie productoare de cipuri Intel care de-a lungul
istoriei sale foarte profitabile a ctigat de pe urma ocaziilor oferite de recesiunea i declinul din
cadrul ciclului semiconductorilor, pentru a dezvolta permanent noi produse i pentru a-i
mbunti poziia pentru urmtoarea expansiune. Dei muli dintre competitori fceau economii
n perioadele de declin, Intel a continuat s i extind att linia de produse, ct i centrele de
producie pe mai multe fronturi. Compania nu numai c a deschis noi fabrici i a crescut
capacitile de producie n multe dintre fabricile deja existente, dar a i investit masiv n dou
noi tehnologii care au adus un profit frumos odat ce perioada de revenire a economiei a nceput.
Rsplata pentru strategia contraintuitiv" a companiei Intel a fost una frumoas. Atunci cnd a
nceput perioada de revenire economic din anii 2002-2003, Intel a fost capabil s lanseze rapid
i cu succes noi produse. Rezultatul, care nu poate fi negat, a fost c Intel a avut un an foarte bun
n 2003, iar veniturile au crescut cu 13% pe parcursul anului 2002.
6. COMPANIA LOWE'S. O strategie de expansiune anticiclic poate aduce beneficii nu
numai n sectorul high-tech al proiectrii i produciei semiconductorilor, care nglobeaz
ultimele tehnologii, dar i n lumea renovrii locuinelor, care este mai aproape de crmizi i
mortar. Venirea la putere a companiei Lowe's a nceput n ultima faz a perioadei de expansiune
economic din anul 2000. Robert Tillman, directorul general al companiei, credea cu fermitate c
atunci era momentul perfect pentru a face din Lowe's un juctor de nivel naional pe scena
bricolajului. . ns Tillman a prevzut i un proces de ajustare a industriei n etape multiple, care
va genera un beneficiu nsemnat pentru compania sa atunci cnd recesiunea va lovi. Avnd la
baz aceast logic, Lowe's a nceput n anul 1999 implementarea unei strategii care avea ca
obiectiv deschiderea a aproape 300 de magazine noi pn la finalul anului 2001. De reinut faptul
c n perioadele de recesiune, aa cum a fost anul 2001, cererea pentru muncitorii de la Labor
Ready, pentru calculatoarele Gateway i pentru electricitatea produs de Calpine, va scdea, ntradevr. Totui, n aceste perioade, aa cum spuneam mai sus, piaa de bricolaj poate de fapt s
creasc i chiar s prospere. Din acest motiv, Cunoate-i sectorul de activitate" este una dintre
cele 10 porunci ale oricrui manager. Acest exemplu subliniaz importana unei echipe de
management care nelege mai mult dect modul general de micare a ciclurilor economice.
30

7. COMPANIA SOHO CHINA. Exemplul SOHO China ncepe la momentul oportun, n

anul 1990, n provincia chinez Hainan. Hainan este considerat adesea Hawaiiul Chinei, datorit
locaiei sale pitoreti pe coasta sudic a Chinei. Ins, Hainan nu este att de calm precum este
Hawaii. Pentru Hainan, rezultatul faptului c a fost declarat zon economic special" a
constat dintr-o dezvoltare economic spectaculoas i o dezvoltare colateral a sectorului
imobiliar. Numai n anul 1990, peste 50 miliarde de dolari au fost direcionai ctre piaa
imobiliar din Hainan. n anul 1991, ca tnr dezvolttor care fcea speculaii pe piaa imobiliar
din Hainan, Pan Shiyi a remarcat c un anumit raport cel dintre numrul cldirilor construite
i cel al cldirilor vndute - ncepuse s creasc. Lui Pan acest lucru i sugera cu trie c piaa
imobiliar ncepuse s se supranclzeasc, o ngrijorare confirmat curnd de o cretere rapid a
indicelui preurilor. Retragerea lui Pan la momentul oportun 1-a salvat de ceea ce a devenit
cunoscut drept ocul pieei imobiliare din Hainan din anul 1993. Acesta a fost aproape un colaps
total al preurilor pe piaa imobiliar, care a provocat falimentul multor dezvolttori i a lsat
multe bnci cu credite neperformante. In acest mediu, compania SOHO a lui Pan s-a angajat n
achiziii semnificative de terenuri, pentru a consolida anticiclic stocurile companiei. Civa ani
mai trziu, compania a lansat pe pia proiectul SOHO Newton, care pn n anul 2001 a devenit
cel mai popular proiect din Beijing, cu vnzri de aproape 500 milioane de dolari. Rezultatul
general: urmrind cu grij piaa imobiliar cu ajutorul ctorva indicatori personalizai i prin
retragerea anticiclic dintr-o pia i apoi prin angajarea ntr-un program agresiv de cheltuieli de
capital.
8. NORTEL EVAPOR 75 MILIARDE DE DOLARI N CAPITALIZARE DE PIA
Eecul productorului de echipamente de telecomunicaii Nortel Networks subliniaz exact ct
de important este planificarea tactic, din punct de vedere al momentului, a oricror achiziii
strategice, astfel nct s ne asigurm c acestea sunt benefice - nu distructive - pentru
dezvoltarea companiei, n ceea ce privete ctigurile. Nortel a adoptat o strategie asemntoare
strategiilor altor productori mari de echipamente, inclusiv a rivalului su Lucent. Aceasta
presupunea ca Nortel s caute s achiziioneze rapid active strategice, care ar extinde linia sa de
produse i ar acoperi toate lipsurile tehnologice de care compania avea nevoie, pentru a oferi
servicii complete de internet. n raportul anual din anul 2001, Roth a dat vina pentru colapsul
companiei mai degrab pe recesiunea neprevzut dect pe eecul leadershipului acesteia de a
anticipa declinul. Din cauza faptului c lui Roth i s-a permis s se retrag cu peste 100 milioane
de dolari cash, acesta fiind nc un semn al modului n care compensaiile acordate directorilor
de top i sistemul prin care se ofer posibilitatea de a deveni acionar al companiei
recompenseaz miopia fa de evoluia ciclului economic.
9. EXODUS AJUNGE LA EXOD. Exodus Communications este o companie care a nceput cu
o sclipire n ochii a doi antreprenori indieni - K. B. Chandraskehar i B.V. Jagadeesh - i a nceput s
nfloreasc pe rmurile Californiei, n anul 1994. La finele anilor '90, atunci cnd utilizarea internetului a
crescut exponenial, Exodus a devenit rapid o companie foarte mare. Aceasta a acaparat n cele din unu
sfert din piaa de hosting din Statele Unite, deinnd peste 40 de centre de date, n 8 ri, aceste centre
ocupnd o suprafa de peste 200 000 m2. Atunci cnd a lovit recesiunea i veniturile companiei au sczut
31

dramatic, plile dobnzii aferente acestei datorii uriae au pus presiune asupra fluxurilor de numerar ale
companiei Exodus. Ca urmare a unui faliment inevitabil, activele acestei companii, au fost curnd
nghiite de alte dou companii: Cable & Wireless i Digital Island.

10. LEGENDARUL DOMN APPLETON ALEGE CTEVA CIPURI CARE I ERAU

LA NDEMNA. Acest exemplu se refer, de asemenea, la un director perspicace, care a perfecionat
o strategie simpl: achiziionarea fabricilor de producie a cipurilor de la concuren, n punctul cel mai de
jos al ciclului pieei semiconductorilor, pentru a elimina competitorii i pentru a crete cota de pia,
reducnd n acelai timp costurile i mrind capacitile de producie n ateptarea urmtoarei creteri
ciclice. Appleton a acionat n aprilie 2002, acesta a profitat de compania Toshiba, care era lovit de
recesiune, pentru a cumpra operaiunile din domeniul DRAM, evaluate la aproape 2 miliarde de dolari,
cu numai 300 de milioane de dolari. Achiziia a eliminat un competitor de pe aceast pia i a fcut ca
preul s revin la profitabilitate. Srbtorind aceast tactic aplicat la momentul potrivit, Appleton nota:
Aceast tranzacie demonstreaz n mod clar angajamentul Micron de a ntri mai departe operaiunile de
producie de memorie, n ciuda declinului semnificativ al industriei."

11. TIGRUL ACHIZIIILOR, COMPANIA FAIR ISAAC, ATEAPT RBDTOR

LNG OCHIUL DE AP. n anul 1999, Fair Isaac i Tom Grudnowski, genialul su director
general, au nceput ceea ce s-a dovedit a fi o vntoare care a durat trei ani pentru HNC Software.
Compania poseda o form patentat de tehnologie predictiv", care putea fi utilizat pentru a prevedea
comportamentul uman ntr-o mare varietate de activiti i aplicaii. n mod corespunztor, HNC oferea
sinergii strategice evidente pentru avntul companiei Fair Isaac pe calea dezvoltrii software-ului analitic.
Dup cea de-a treia evaluare a companiei HNC, Fair Isaac a achiziionat prada, HNC, n anul 2002. Mai
mult dect att, a fcut acest lucru cu un discount uria fa de preul iniial cerut n anul 1999. n decursul
unui an dup ce Fair Isaac a cumprat n sfrit HNC, veniturile au crescut cu 60%, de la 392 milioane de
dolari la 629 milioane. i mai semnificativ este faptul c venitul net per aciune a crescut de peste patru
ori, de la 0,48 dolari per aciune, la 2,12 dolari. Aceasta a fost, ntr-adevr, o achiziie de vis", una care a
dus la un astfel de avnt al veniturilor tocmai pentru c a fost fcut la momentul potrivit.

12. AVON. Avon Products este regina vnzrilor de cosmetice din u n u. Compania are o
armat de aproape 5 milioane de doamne Avon" care vnd direct consumatorilor. Avon se laud cu
vnzri de aproape 8 miliarde de dolari pe an. Atunci cnd economia a intrat n perioada de declin, n anul
2001, directorul general al Avon, Andrea Jung, i echipa sa de management au recunoscut faptul c acest
declin va avea ca rezultat un numr i mai mare de femei" care pot fi recrutate pentru vnzarea
produselor Avon. Pentru a profita de acest potenial, Avon a revitalizat un vechi program, numit
Leadershipul vnzrilor", n cadrul cruia cei mai buni vnztori ai companiei erau nv a i cum s
recruteze, s instruiasc i s supervizeze propriul lor grup de reprezentani de vnzri. Rezultatele
strategiei anticiclice de angajri a companiei Avon i ale marului unui milion de femei" au fost
spectaculoase. n raportul anual din 2002, datorit preurilor sczute la burs, aciunile Avon au crescut
cu 16%, depindu-i competitorii i indicele S&P 500", n vreme ce vnzrile au crescut de aproape dou
ori fa de media istoric, iar profitul net a crescut cu aproape 20 de procente. Iar n anul 2003, veniturile
au crescut cu nc 25%, pn la un nivel record de 2,78 dolari pe aciune, n vreme ce preurile aciunilor
Avon a crescut cu 25%, atingnd valoarea maxim. Mai mult, succesul Avon a continuat i n anul 2004
cu o cretere a veniturilor de 27% pe aciune i cu o cretere a vnzrilor de 13%.
32

13. COMPANIA PROGRESSIVE. Cu vnzri de peste 10 milioane de dolari i cu peste

25.000 de angajai, Progressive a devenit cel de-al treilea mare asigurtor auto de pe pia.
Compania ofer i o multitudine de alte produse de asigurare pentru orice tip de vehicule, de la
motociclete i rulote pn la snowmobile, precum i asigurri pentru companiile de nchiriere de
autovehicule. Progressive urmrete ndeaproape rata omajului ca parte central a strategiei de
resurse umane, ceea ce are drept consecin angajarea generalitilor" absolveni de facultate cu
puin experien sau fr experiena n domeniu i instruirea acestor recrui neinstruii" n
sistemul Progressive. Aceast strategie este deosebit de important pentru Progressive, deoarece,
fiind o companie de servicii, munca reprezint una dintre cele mai mari cheltuieli ale acesteia.
Desigur, cel mai bun moment pentru a alege vrfurile din rndul absolvenilor de
facultate este acela n care rata omajului este la un nivel ridicat. Acesta a profitat n mod evident
de avantajele unei piee a muncii slabe", pentru a atrage angajai de calitate, adaptai la un ritm
alert".
14. ISIS PHARMACEUTICAL. Numele Isis provine din mitologia egiptean i exist o
poveste faimoas despre Regina Isis care i-a folosit puterile magice pentru a nvia corpul soului i
fratelui su, Osins. Numele companiei este chiar potrivit, deoarece Isis Pharmaceuticals caut s i
utilizeze tehnologia sa de vrf anti-sense", pentru a reda sntatea oamenilor afectai de o mare varietate
de boli. Aceast tehnologie de vrf este utilizat pentru a modifica acidul ribonucleic, pentru a inhiba
celulele care produc proteinele cauzatoare de boli, iar unul dintre produsele principale ale companiei
trateaz retinita cauzat de citomegalovirus, care duce la orbire n cazul pacienilor bolnavi de SIDA.
Atunci cnd recesiunea a lovit i condiiile din industria n care activa compania s-au deteriorat
considerabil, Isis s-a ndreptat ntr-o direcie cu totul diferit. Compania a nceput s fac angajri n mod
agresiv, selectnd noile talente. n plus, a angajat muli dintre lucrtorii foarte calificai cu contract
permanent de munc, la niveluri salariale ale pieei mult mai stabile. n acest fel, Isis a reuit s asigure
angajai de o calitate foarte bun, o relaie mult mai bun ntre companie i angajai i o baz stabil de
talente, pregtindu-se pentru revenirea economic.

15. XILINX este unul dintre principalii furnizori pentru aa-numitele reele de pori logice
programabile. Astfel de cipuri programabile pot fi utilizate pe teren de ctre ingineri care ncearc s
proiecteze circuite specializate integrate. n perioada premergtoare recesiunii din anul 2001, la fel ca
multe dintre companiile care se aflau n fruntea industriei high-tech, dar crora le lipsea cultura ciclului
economic, echipa de management a companiei Xilinx a euat n a acorda atenia cuvenit semnalelor
macroeconomice, care avertizau n privina pericolului. Wim Roelandts, director general al companiei
Xilinx, a rspuns printr-o iniiativ tactic foarte sofisticat menit s reduc costurile i n acelai timp s
salveze capitalul intelectual de valoare al companiei, aa-numiii lucrtori ai cunoaterii". Iniiativa
tactic a companiei Xilinx, concentrat asupra resurselor umane, a avut un rezultat foarte profitabil.
Aceasta nu numai c a economisit peste 35 milioane de dolari, sum corespunztoare costurilor cu fora
de munc. Totodat, n anul 2002, atunci cnd economia i sectorul cipurilor au intrat n perioada de
revenire de dup recesiune, Xilinx a putut oferi o suit de produse noi i inovatoare pentru fiecare dintre
cele trei categorii importante de produse ale sale. Aceste noi produse i-au permis companiei Xilinx s
nceap s ctige cot de pia de la ali competitori, care au ncetinit dezvoltarea de noi produse din
cauza concedierilor.
33

16. NUCOR ofer clienilor si oel laminat la cald i la rece, ncuietori de oel i chiar
construcii din oel. Compania, care se bazeaz mult pe reciclarea deeurilor din metal este, de asemenea,
cel mai mare productor de grinzi i traverse din oel. O mare parte din succesul companiei Nucor n

privina gestionrii ciclului economic poate fi pus pe seama managementului foarte abil al
resurselor umane. Cele mai importante instrumente i tactici de resurse umane ale companiei
Nucor includ urmtoarele: un program foarte flexibil de tipul mprtete durerea" care
permite companiei s scad costurile cu fora de munc ntr-o perioad de recesiune, fr a-i
pierde capacitatea productiv; for de munc foarte flexibil instruit interdisciplinar" care se
poate muta n cadrul altor funciuni dac este necesar; poate cel mai important lucru, o cultur
organizaional de susinere care dezvolt o loialitate remarcabil n rndul angajailor i o
disponibilitate neobinuit n zilele noastre de a se sacrifica pentru companie n perioadele
dificile. Abordarea Nucor const n faptul c aceste costuri cu fora de munc sunt reduse ca rspuns la
scderea cererii, fr ca Nucor s piard din capacitatea de producie sau din angajai. Datorit acestei
flexibiliti - facilitat de o cultur organizaional de susinere - Nucor se poate ridica repede pentru a
rspunde cererii n cretere i poate corela ndeaproape costurile cu schimbrile lunare ale cererii.

17. UNITED AIRLINES. n vara anului 2000 echipa de management a companiei United
Airlines a capitulat complet n faa cererilor sindicatelor. Compania a fost de acord cu un contract care
avea ca rezultat o cretere fr ntrziere a salariilor piloilor ntre 21 i 28 de procente, la care se aduga
o cretere anual ulterioar de 4%. Contractul nu numai c a consolidat poziia instabil a companiei
United Airlines ca transportatorul cu cele mai mari costuri cu fora de munc din ntreaga industrie
aviatic. Rezultatul acestor salarii mari a dus compania la faliment dup ocul atentatelor din 11
septembrie manifestat la nivelul ntregii industrii. Acest exemplu este unul dintre cele mai bune ilustrri
ale zicalei ai grij c ai putea obine ceea ce ai cerut". n orice caz, adevraii rufctori din aceast
pies nu sunt piloii lacomi", ci mai curnd echipa nesbuit de management a companiei United, care a
ales cel mai prost moment posibil din ciclul economic pentru a ridica steagul alb al negocierii
contractului.

34