Curs 3

Concepte ale unui proiect

Cuvinte cheie: plan, activiti, jaloane, WBS, drum critic, diagramele Gantt, PERT, metoda drumului critic

Proiectele utilizeaz o serie de concepte: activiti (tasks), jaloane (milestones),

drum critic, diagramele PERT i Gantt, elemente care sunt folosite n reprezentarea
planului de derulare/desfurare a unui proiect.
Planul este reprezentarea grafic care rezult n urma estimrii, a ordonrii logice
i a analizei temporale tuturor activitilor ntr-un proiect. Programul n acest context, se
obine prin prelucrarea suplimentar a planului iniial, lund n considerare resursele
necesare pentru realizarea activitilor.
1. Activitile
Activitile reprezint mijloace prin care se atinge un obiectiv.
Au o anumit durat de desfurare (zile/sptmni/luni/trimestre/ani, cu
corespondenii n limba englez: d/w/m/q/y = days/weeks/months/quarters/years), n
funcie de complexitatea proiectului. Momentul nceputului unei activiti se va preciza
printr-o dat sau sub form de rapoarte m/n, n care m i n au semnificaii diferite (spre
ex. raportul 1/1 ar putea nsemna c activitatea respectiv va ncepe n prima sptmn a
primei luni de finanare)
Se consider c este bine ca orice proiect, indiferent de mrimea lui, s conin
cel mult 20 30 de activiti. n cazul proiectelor de dimensiuni mari, activitile vor fi
descompuse n subactiviti.
Activitile pot fi dependente ntre ele (fig. 3.1) sau independente, avnd o
anumit dat de nceput indiferent de derularea altor activiti. Conform Institutului de
Managementul Proiectelor, relaiile dintre activiti sunt clasificate astfel:
a) de la final la start: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s nceap
b) de la final la final: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s se termine
c) de la start la start: o activitate trebuie nceput nainte celei de-a doua
d) de la start la final: o activitate trebuie nceput nainte ca a doua s se fi ncheiat.
(1)
(1)
(2)

(2)

(a)

(b)
(1)

(1)
(2)

(2)
(c)

(d)

Fig. 3.1 : Relaii posibile ntre activiti (Institutul de Managementul Proiectelor)

Atunci cnd se stabilesc activitile unui proiect, trebuie s avem n vedere
urmtoarele:
formularea ct mai simpl a numelui activitii, separat pentru fiecare activitate
numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb de aciune (ex. dotare cabinet,
instruire personal, achiziionare de aparatur medical)
ncadrarea fiecrei activiti ntr-un interval de execuie de 2 10 zile, chiar i pentru
activiti foarte complexe
numerotarea activitilor ntr-un format general
folosirea indentrilor daca o activitate se descompune n subactiviti (1.1, 1.2,
1.3.)
precizarea resurselor necesare i a profesiilor cerute
evidenierea activitilor care sunt expuse unor riscuri mai mari.
2. Jaloanele (milestones)
Arat elementele obinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului.
Ele nu reprezint sarcini, ci indic realizarea cu succes a unei etape din viaa proiectului.
Ex.: crearea de filiale n ntreaga ar, monitorizarea activitii.
3. Structura descompunerii activitilor
Structura descompunerii activitilor (Work Breakdone Structure = WBS) conine
prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activitilor i subactivitilor.
Scopul proiectului

Jalon principal

Activitate

Jalon principal

Activitate

Subactiviti
Fig. 3.2. Structura descompunerii activitilor (WBS)
Ea ofer un cadru global, prin prisma cruia ntregul program poate fi descris ca
suma elementelor componente

4. Drumul critic
n domeniul proiectelor, drumul reprezint o succesiune de activiti adiacente
ntre jaloane; este marcat printr-o serie de linii, care i au originea n punctul de start al
proiectului i se finalizeaz n punctul de sfrit.
Drumul critic reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din proiect i orice
ntrziere care apare pe acest traseu, va conduce la ntrzierea proiectului. El este
determinat de o serie de activiti critice (care trebuie terminate conform programrii,
astfel nct proiectul s se termine conform datei stabilite iniial). Necesitatea acordrii
unui atenii sporite acestor activiti prin studierea riscurilor care pot aprea presupune un
management al drumului critic.
Institutul de Managementul Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul
folosirii diagramei reelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activiti
care conduc la finalizarea cea mai rapid a proiectului.
Metoda drumului critic (Critical Path Method, n viziunea Microsoft Project
Support Group) se folosete pentru:
- calcularea duratei totale a unui proiect, lund n considerare data de nceput a
proiectului, durata fiecrei activiti i relaiile ntre acestea
- determinarea ntrzierii unei activiti astfel nct s nu afecteze alte activiti sau
termenul planificat de finalizare a proiectului, ct i a datei cele mai timpurii la care
poate s nceap/ s se termine o activitate sau se termin proiectul
- determinarea activitilor critice.
Este o metod determinist care permite controlul timpului i al costului de
execuie al proiectului.
Conceptele acestei metode sunt:
dependena unei activiti (task dependency) (v. fig. 3.1)
predecesorul (predecessor) activitate al crei start sau final influeneaz startul sau
finalul alteia
succesorul (successor) o activitate care nu poate s nceap sau s se finalizeze pan
cnd o alta nu ncepe sau se finalizeaz
activitate critic/drum critic (critical task/critical path)
startul cel mai devreme al unei activiti, innd cont de datele cele mai timpurii de
start ale activitilor predecesoare i succesoare i de alte restricii
startul cel mai trziu al unei activiti data cea mai trzie la care poate ncepe o
activitate astfel nct s nu afecteze ntrzierea proiectului
finalul cel mai devreme pentru o activitate
finalul cel mai trziu se bazeaz pe data de start cel mai trziu pentru o activitate, pe
datele cele mai trziu de start i finalizare ale activitilor predecesoare i succesoare
timp devansat (lag time) exprim ntrzierea dintre activiti ntre care se stabilesc
dependene
stagnarea sau lucrul n gol (slack or float time) se refer la timpul cu care o activitate
poate fi stagnat sau ncetinit fr a afecta datele de finalizare pentru alte activiti
sau pentru ntregul proiect

stagnarea liber (free slack) marcheaz timpul cu care o activitate poate fi stagnat
nainte de a ntrzia o alt activitate
stagnarea total (total slack) specific timpul cu care o activitate poate fi stagnat
nainte de a ntrzia data de finalizare a proiectului

5. Diagramele PERT
Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a cror dezvoltare a
luat amploare dup 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare i descriere a unui
plan sunt:
- tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare
- tehnica reelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica
evalurii repetate a programului, CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence
Diagram Method), metoda diagramelor de preceden.
Metodele PERT i CPM au aprut n perioada 1958 1959, cnd, datorit
programelor complexe care se doreau a fi realizate, tehnica de planificare Gantt (aprut
la nceputul secolului al XX-lea) nu mai corespundea.
O reea de activiti este o dispunere orizontal a fluxului activitilor unui
proiect.
O diagram PERT reprezint modelarea grafic a unui proiect, de la stnga la
drepta, prin intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile componente.
Constituie totodat un element de planificare i control al conducerii proiectului.
Diagrama PERT poate fi reprezentat n mod diferit, n funcie de ceea ce se
dorete a se evidenia: activitile sau jaloanele. Cea mai utilizat diagram este cea
orientat pe activiti. Aceasta st la baza metodelor de planificare PERT i CPM.
Reeaua este format din activiti i jaloane (nodurile sau evenimentele reelei n
aceast situaie). Evenimentul reprezint terminarea uneia sau mai multor activiti la un
anumit moment de timp.
Componentele de baz ale unei activiti sunt:
denumirea activitii i codul acesteia
durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu
resursele implicate (umane, materiale, echipamente)
costurile asociate.
Reprezentarea lor se face de regul prin litere (a, b, c) sau prin cifre. Dac se
utilizeaz soft specializat pentru managementul proiectelor , se pot crea foarte uor
diverse reele ale activitilor. Nodurile pot conine multe informaii: numele activitii,
codul din structura descompunerii activitilor, durata, startul/finalul cel mai
devreme/trziu, persoana responsabil. Mrimea unei reele depinde de realizatorii
proiectului i de mrimea acestuia.
Exist i activiti fictive, care se introduc n mod artificial n construirea reelei
pentru a asigura o relaie de preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i
urmtoare. Nu au durat i nu necesit resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o sgeat
punctat ntre dou evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate real.

2
a

1
b

e
3

Fig. 3.3: Activitate fictiv (c) arat c activitile d i e nu pot ncepe dect dup
terminarea activitilor a i b
Jaloanele se noteaz n general prin cifre, nu au durat n sine, ci doar delimiteaz
activitile. Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activitile vor fi mijloacele de
atingere a acestor scopuri.
Construirea unei reele ncepe cu jalonul 1 (nceputul proiectului), iar activitile
sunt reprezentate prin litere. Durata activitii se noteaz fie sus, lng denumire, fie sub
sgeat. Lungimea sgeii nu are legtur cu durata de timp a activitii.
4
1

f
5

Fig. 3.4: Diagrama PERT orientat pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g activiti)

Metoda PERT ia n considerare riscul i folosete trei durate de timp asociate
fiecrei activiti:
- timpul cel mai optimist, To
- timpul cel mai probabil, Tp
- timpul cel mai pesimist, Tr.
Durata PERT va fi media ponderat a variabilelor introduse mai sus, dup formula:
Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6.
Metoda PERT este aadar o metod probabilistic.
Metodele PERT i CPM sunt asemntoare i ofer soluii la ntrebri de genul:
Cum va fi afectat terminarea proiectului de o ntrziere la unele activiti? Care sunt
activitile critice? Care sunt relaiile ntre activiti? Ce se ntmpl dac? Datorit
asemnrilor, varianta combinat dintre ele este PERT/CPM.
Exist ns i deosebiri ntre ele, dup cum se observ n tabelul 3.1.

Criterii
Metoda PERT
Metoda CPM
1. tipul metodei (n funcie Probabilistic
determinist
de estimarea timpului)
2. studierea riscurilor
Permite calcularea riscurilor nu
permite
calcularea
riscurilor
3. utilitatea metodei
Proiecte de cercetare proiecte de construcii
dezvoltare
Tabelul 3.1: Deosebiri dintre metodele PERT i CPM

Avantajele utilizrii acestor metode sunt:

controlul i monitorizarea eficiente prin depistarea activitilor critice i acordarea
unei atenii sporite acestora
utilizarea adecvat a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot aprea
probleme
replanificare prin depistarea i corectarea abaterilor de la planificarea iniial
existena unei viziuni de ansamblu asupra ntregului proiect
posibilitatea implementrii pe calculator
comunicarea eficient ntre participanii la proiect, delegarea clar a
responsabilitilor
Dintre dezavantajele metodelor PERT i CPM, amintim:
efort mare pentru aplicarea lor
lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor
reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.

Metoda PDM este asemntoare metodei PERT (sistem de tip activitate pe

sgeat), cu deosebirea c timpul necesar derulrii unei activiti se reprezint pe nod, nu
pe linie. Sistemul este cunoscut i sub denumirea de activitate pe nod.
Pentru analiza dependenelor ntre activiti i pentru identificarea activitilor
predecesoare i succesoare, se folosesc urmtoarele tehnici de lucru:
1. soft specializat pentru managementul proiectelor
2. bileele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjeaz
activitile pe o suprafa plan (tabl, mas, perete)
3. tabele de calcul pentru analiza dependenelor, care se vor utiliza ulterior ntr-un soft
de managementul proiectelor
6. Diagramele Gantt
Diagramele Gantt, cunoscute i sub denumirea de diagrame bar, se folosesc n
special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reelelor, cu structura
descompunerii activitilor. Ele reprezint reele n care activitile sunt transpuse

calendaristic pe o ax orizontal a timpului. Unei activiti i se va asocia o bar de

lungime direct proporional cu durata estimat.
Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu
ajutorul unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica ns i aceste relaii
ntre activiti. n aceast situaie, vom obine urmtoarele informaii:
- relaiile ntre activiti
- timpul de terminare a proiectului
- consecinele derulrii precoce/trzii a unei activiti
- evaluarea performanelor.
Sptmna
Activitate

1
2
3
4
Tabelul 3.2 . Diagram Gantt
Activiti critice
Timp de stagnare
Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt,
structura descompunerii activitilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi ntotdeauna
adecvate realitii, pe care adesea o simplific. De aceea, se impune utilizarea lor cu
anumite limite.
7. Schema logic de construire a programului proiectului
Pentru construirea schemei logice a programului unui proiect, vom parcurge
urmtoarele etape:
a) listarea activitilor pe care dorim s le realizm
b) ordonarea activitilor
c) estimarea duratei pentru fiecare activitate
d) construirea diagramei logice
e) calculul drumului critic
Dup parcurgerea acestor etape, va trebui s analizm dac metoda aleas pentru
ndeplinirea proiectului, respect constrngerile impuse de cele 4 elemente de baz ale
unui proiect:
timp
buget
calitate
acceptul participanilor la proiect.
Dac n urma analizei efectuate, nu respectm toate aceste criterii, trebuie s
cutm alte variante i de asemenea, s analizm dac putem gsi i alte metode de
realizare a proiectului, dar care s se termine mai repede, s aib o eficacitate sporit sau
s consume resurse mai puine.