Tema 4.

Managementul resurselor umane n cadrul firmei de turism

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Specificul activitii resurselor umane n cadrul firmei de turism

Recrutarea personalului
Selecia personalului
Adaptarea angajailor
Pregtirea profesional
Evaluarea performanelor
Perfecionarea personalului
Recompensarea angajailor

1. Specificul activitii resurselor umane n cadrul firmei de turism

Esena oricrei ntreprinderi este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia snt influenate
de comportamentul personalului angajat.
Din totalul de resurse de care dispune o firm de turism materiale, financiare, informaionale etc.,
un rol deosebit le revine resurselor umane.
Rolul primordial al resurselor umane, att la nivelul firmei turistice, ct i ai ntregii societi, rezult
din urmtoarele aspecte:
resursele umane produc i reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia firmei turistice;
ndeplinesc un rol hotrtor n procesul transformrii resurselor naturale i antropice n produse
turistice destinate satisfacerii necesitilor turitilor;
ele constituie singurul factor de producie capabil s creeze valori noi;
influeneaz n cea mai mare parte eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale.
Din cele prezentate mai sus se poate de afirmat c resursele umane constituie elementul creator,
activ i coordonator al activitii socio-economice care se desfoar n cadrul firmei de turism.
Participarea resurselor umane n activitatea firmelor de turism este condiionat de numeroase
instrumente de acionare, printre care un rol important l are structura organizatoric, normarea
muncii, regulamentul de organizare i funcionare. Aceste instrumente permit integrarea oamenilor
n activiti economice i sociale utile, cooperare i schimb de activiti, corelare a intereselor
individuale cu cele colective i ca rezultat amplific procesul dezvoltrii eficiente a firmei turistice.
ntrebrile de baz la care trebuie s rspund managementul resurselor umane n cadrul firmei
turistice se pot formula astfel:
- asigurarea firmei turistice cu un numr de angajai corespunztor necesitilor;
- asigurarea constant a tuturor posturilor din statul de funciuni cu personal calificat,
corespunztor cerinelor posturilor de munc;
- motivarea personalului prin salarizarea corespunztoare;
- crearea condiiilor de evaluare i promovare a angajailor din cadrul firmei turistice;
- crearea unui climat favorabil pentru angajai;
- stimularea iniiativei personalului prin diverse modaliti;
- asigurarea condiiilor sociale i culturale n cadrul firmei turistice, care s conduc la
dezvoltarea personalitii fiecrui angajat.
Obiectivele managementului firmei turistice cu privire la resursele umane necesit crearea unor
structuri n cadrul acesteia, care s se ocupe cu rezolvarea lor. Astfel n cadrul firmei turistice se
creeaz departamentul de personal, care are sarcina de a rezolva unitar, toate problemele legate de
aceast important resurs. Acest departament se ocup de recrutarea i angajarea personalului,
repartizarea pe locuri de munc, instruirea i perfecionarea muncii angajailor, normarea muncii,
salarizarea, protecia muncii, crearea condiiilor sociale corespunztoare.
Managementul resurselor umane din turism este necesar s in seama de o serie de particulariti
ale activitii comerciale, cum snt: rspunderea material i moral pe care le implic munca
lucrtorului din sfera serviciilor, ponderea ridicat a personalului feminin care activeaz n acest
sector, cunoaterea produselor turistice care se comercializeaz, cunoaterea pieei turistice,
iniiativa i operativitatea n organizarea activitii n corespundere cu fenomenele din cadrul pieei
turistice.

Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare
manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens, managerul trebuie s
preia responsabilitatea procesului de activitate a firmei turistice, s se implice n fiecare aciune, s
discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele
performante.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n
scopul realizrii obiectivelor i sarcinilor propuse de firma turistic. Resursele umane snt unice n
ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i
nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor cerine i exigene actuale i de perspectiv.
Oamenii snt resursele active ale ntreprinderii, deoarece potenialul, experiena, pasiunea,
iniiativele i dezvoltarea lor, contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii firmei turistice.
Resursele umane snt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi, originale
i valoroase. Ele constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n
vederea implicrii ct mai depline la realizarea obiectivelor firmei turistice.
n noua er informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic. n
acest context, resursele umane snt primele resurse strategice ale firmei turistice.
2. Recrutarea personalului
Recrutarea personalului este procesul de selecie a celui mai potrivit candidat pentru a
ocupa o anumit funcie, folosindu-se criterii specifice.
La baza recrutrii stau:
cerinele pentru ocuparea postului
pregtirea
aptitudinile
capacitatea fiecrui candidat.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul
material care deinea poziia central la nceperea tranziiei la economia de pia ctre resursele
umane. S-a ajuns la concluzia c, ntr-o firm turistic, angajatul este mai mult dect o simpl
component a factorilor productivi. Deaceea recrutarea personalului trebuie s aib prioritate
deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea
necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal firmei turistice.
Scopul activitilor de recrutare i selecie a specialitilor n domeniul turismului este de a
obine necesarul numeric i calitativ de angajai pentru satisfacerea nevoilor n for de munc ale
firmei turistice.
Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important innd seama nu
numai de faptul c resursele umane snt resurs cheie a oricrei firme turistice, ci i de efectele
unei posibile greeli iniial fcute n recrutarea personalului.
Acestea pot afecta nu numai climatul de munc al firmei, ci i gradul de eficien, date fiind
costurile ridicate i consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutrii i seleciei.
Ct privete responsabilitatea pentru recrutare i selecie, aceasta este efectuat de ctre
serviciul Departamentul Resurse Umane al fiecrei firme. Acesta trebuie s fie capabil s
satisfac ateptrile i cerinele managerului general al firmei turistice la nivelul celor mai potrivite
i moderne tehnici i practici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.
n privina coninutului activitilor de recrutare i selecie acestea cuprind aciuni
suplimentare privind angajarea personalului, localizarea resurselor poteniale i atragerea unor
candidai corespunztori. Ct privete selecia ea are loc din momentul n care exist o list a
candidailor pentru funcia respectiv.
Dei n mod tradiional la firmele turistice din Republica Moldova se acord mai mult
atenie seleciei dect recrutrii, se poate sugera ca recrutarea s aib prioritate, mai ales dac se
nregistreaz o list de oferte de for de munc, o anumit calificare, sau atunci cnd schimburile
demografice transform piaa forei de munc ntr-o pia a vnztorilor. Cele mai potrivite
procedee de selecie nu snt de nici un ajutor dac nu exist candidai adecvai cerinelor firmei
turistice, n general i posturi, n special.

Funciile vacante la firmele turistice din republic n multe cazuri snt acoperite din surse
interne. Dac ns se ajunge la concluzia c postul vacant nu poate fi ncadrat prin surse interne,
atunci serviciul de management al personalului face o trecere n revist a posibilelor surse externe
ce pot furniza candidai corespunztori. Acestea de obicei pot fi:
- recomandrile fcute de nsi angajaii;
- instituiile de nvmnt;
- oficiile forelor de munc;
- publicitatea extern.
n ultimul timp n republic se observ o tendin destul de avansat privind rolul
publicitii n procesul de recrutare. O prim cerin referitoare la publicitate arat c ea trebuie
conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din
partea celor interesai. ns pentru a rspunde la aceste necesiti publicitatea trebuie s aib n
vedere urmtoarele:
analiza riguroas a cerinelor:
a) cte posturi trebuie ocupate
b) termenul angajrii
c) studierea fiei de post i a specificaiei pentru extragerea informaiilor necesare.
selectarea persoanelor competente, la care trebuie s ajung mesajul publicitar;
determinarea i popularizarea punctelor tari ale firmei i postului, care pot constitui o atracie
pentru candidai;
alegerea mass-mediei adecvate privind lansarea spotului publicitar;
alegerea textului astfel nct s conin informaii despre firm postul vacant, cerinele fa de
candidat, avantajele oferite, salariul propus, modul n care firma poate fi contactat.
Din lista candidailor care s-au prezentat n urma ofertei lansate de firm, o preselecie se
poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie s respecte anumite condiii de alctuire. Astfel,
el trebuie s conin informaii referitoare la:
- detalii personale (nume, adres , vrst, starea civil, etc.);
- experien (firma, postul ocupat, durata angajrii, motivul plecrii);
- calificri;
- starea de sntate;
- interese extraprofesionale;
- alte informaii considerate de ctre candidat importante.
Dup efectuarea seleciei, candidaii se pot grupa n trei categorii;
uor de selectat
posibili de selectat
nepotrivii
Cei din ultima categorie vor fi anunai cu politeea cuvenit c cererile le-au fost respinse,
n timp ce primele dou grupe vor participa la selecie.
3. Selecia personalului
La etapa evalurii prealabile se poate de efectuat autoevaluarea, caz n care candidatul
decide singur dac i menine sau nu candidatura dup ce s-a informat n detaliu asupra
elementelor de coninut ale postului, asupra cerinelor privind aptitudinile necesare.
Instrumentele de selecie care pot fi aplicate de ctre firmele turistice se pot nominaliza n
ordinea respectiv:
1. Testarea n vederea seleciei personalului. Studiul efectuat evideniaz existena unei diversiti
de teste corespunztoare diferitelor cerine. Calificate dup obiectivele urmrite se pot constata
urmtoarele testele:
a) testele de cunotine - pentru realizarea seleciei atunci cnd numrul celor recrutai este mare i
informaiile coninute n curriculum vitae nu snt suficiente pentru a face concluzia necesar. Ele
snt preferate deoarece evideniaz nivelul cunotinelor acumulate de candidat, i snt relevante
pentru cerinele postului.

b) testele de cultur general - se utilizeaz n situaiile n care inteligena este un factor cheie i
necesitnd garantarea unui nivel maxim de inteligen.
c) testele de aptitudini profesionale - care snt utilizate n cazul angajrii unor persoane tinere cu
puine calificri, adic fr experien;
d) testele de personalitate - care constau n chestionare fr rspunsuri corecte sau greite, n care
candidatul este ntrebat ce prere are despre sau cum ar reaciona n diferite situaii.
2) Chestionarele care snt sistematizate dup obiectivele urmrite i categoriile de informaiile
oferite. n chestionarele utilizate se identific urmtoarele;
a) caracteristica personal
b) interesele - ele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evalueaz preferinele
candidailor pentru anumite ocupaii. Ele snt aplicabile pentru orientarea indivizilor n funcie de
vocaia manifestat.
c) valorile - chestionarele de acest tip ncearc s evalueze opiniile candidailor asupra unor
comportamente considerate bune sau rele. Obiectivul determinrii valorilor candidatului este
verificarea compatibilitii lui cu viitorul mediul de munc viitor i a msurii n care acesta va
reprezenta un factor motivator.
3) Studiile de caz- care se realizeaz prin discutarea de ctre candidai a unui studiu de caz, n
timpul acestui exerciiu ei fiind observai. Ulterior aprecierile fcute in seama de urmtorii factori;
proeminena personalitii
contribuia la atingerea scopului propus
sociabilitatea
4) Interviul - care este o conversaie dirijat i este larg utilizat pentru acei candidai considerai
corespunztori dup primele evaluri.
n funcie de numrul persoanelor din comisia care examineaz, se folosesc mai multe
posibiliti de desfurare a interviului:
- interviul individual care se consider modalitatea cea mai obinuit i ofer cea mai bun
posibilitate de stabilire a unui contact apropiat ntre candidat i cel care l chestioneaz.
Dezavantajul const n faptul c snt mai multe anse ca decizia s fie superficial;
- interviul colectiv - format din dou sau trei persoane, n general directorul de personal i
directorul general al viitorului angajat.
Scopul interviului efectuat vizeaz evaluarea capacitilor candidatului cu exigenele
menionate n specificaia postului. Dei unele informaii snt cuprinse n curriculum vitae, altele
pot fi obinute prin prelucrarea testelor. Formarea unei imagini de ansamblu cere completarea
informaiilor cu detalii privind experiena i caracteristicele personale. Impresia complet, final
asupra unei persoane rezult numai dup un dialog fa n fa.
Pentru ca interviul s-i ating scopul trebuie ca acela care l conduce s tie ce informaii
caut i cum le poate obine. Principiile generale care trebuie s fie respectate n conducerea unui
interviu pot fi sintetizate astfel:
- culegerea i studierea informaiei necesare despre candidat;
- pregtirea ncperii n care se va desfura interviul;
- clarificarea scopului i a obiectivelor interviului;
- nceperea discuiei ntr-o manier deschis, apropiat, dar menionnd controlul discuiei;
- adresarea unor ntrebri deschise, care necesit mai mult dect da sau nu ca rspuns;
- meninerea continuitii discuiei;
- ncurajarea candidatului n timpul discuiei;
- efectuarea oricror nsemnri ntr-o manier deschis;
- acordarea posibilitii candidatului de a spune tot ceea ce crede c poate fi n favoarea lui i de a
pune ntrebri;
- ncheierea interviului trebuie fcut cu fermitate, tact i politee;
- alocarea timpului pentru lmurirea i definitivarea impresiilor asupra candidatului.
Pentru ai verifica abilitatea n luarea deciziilor privind eficiena i validitatea metodelor
utilizate, persoana care a examinat candidaii i a luat decizia de angajare trebuie s urmreasc
ulterior performanele noilor angajai, iar n cazul n care estimrile sale nu se dovedesc corecte,
trebuie s-i revizuiasc procedeele.

5) Referinele - se utilizeaz concomitent cu aplicarea metodelor de selecie menionate anterior.

Referinele de obicei conin urmtoarea informaie:
- perioada de angajare
- denumirea funciei
- activitile desfurate
- absenele, motivul plecrii.
Opiniile asupra caracterului angajatului i asupra compatibilitii sale cu un anumit post nu
snt ntotdeauna demne de ncredere. Pentru o interpretare mai uoar a informaiilor pot fi utilizate
formulare standard puse la dispoziia celor care ntocmesc referinele.
4. Adaptarea angajailor
Adaptarea este procesul de acomodare a persoanei selectate la condiiile specifice
activitii firmei, n vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea
satisfaciilor urmrite de persoana nou angajat.
Scopurile acestei activiti snt:
- facilitatea parcurgerii stadiului iniial, cnd totul pare strin noului angajat;
- crearea unei atitudini favorabile fa de firm astfel nct noul venit s fie dornic s rmn n
cadrul ei;
- obinerea unor rezultate eficiente n activitate ntr-un timp ct mai scurt.
Aceast activitate avnd cerin proprie i specific pronunat solicit parcurgerea unor
etape, care, n activitatea firmelor de obicei este ignorat.
O prim etap o reprezint primirea n firm, cnd persoana angajat trebuie s fie
ntmpinat de o persoan care s-i dea cteva informaii de baz asupra firmei, a condiiilor de
angajare, chiar dac o parte din ele snt deja cunoscute. n continuare, persoana angajat este
condus la locul de munc i prezentat efului direciei n care va lucra. ntrevederea, chiar dac
nu dureaz mult, trebuie s cuprind o prezentare general a activitii direciei i, mai important,
s stabileasc un contact direct ntre noul angajat i manager astfel nct acesta s nu fie privit ca o
figur ndeprtat, iar angajatul ca un simplu nume. Prezentarea detaliat a sarcinilor, condiiilor de
lucru, a programului, altor cerine, trebuie fcut de eful direct. Prin aceast prezentare se
urmrete crearea unei atmosfere destinse, creterea interesului angajatului fa de postul ocupat i
fa de firm, informarea lui asupra principalelor modaliti de lucru, indicarea standardelor de
performan i a comportamentului ateptat.
Instrumentele utilizate n activitatea de integrare snt difereniate la diferite firme n funcie
de specificul situaiei i personalitatea noului venit. n general, la majoritatea firmelor pot fi
utilizate dou modaliti relativ simple:
a) Mapa de ntmpinare, care reunete informaii utile noilor angajai. Ea cuprinde urmtoarele
informaii:
- lista de telefoane;
- adresele interne ale fiecrui angajat sau sector important pentru a facilita primirea i transmiterea
documentaiei,
- formularele care snt utilizate la colectarea i difuzarea informaiilor privind activitatea firmei;
- lista echipamentelor, cu menionarea localizrii i funcionrii fiecruia;
- prezentarea unor aspecte legate de mediul de munc cum ar fi biblioteca, posibiliti de servire a
prnzului etc;
- programele de activitate zilnic cu menionarea momentului nceperii i ncheierii activitii, a
perioadei de pauz;
- glosarul care conine lista firmelor cu care se conlucreaz cel mai des;
- descrierea activitii firmei cu ajutorul unei liste a tuturor unitilor, sectoarelor componente, cu
prezentarea tipului de activitate a fiecruia, a managerilor, i altor informaii suplimentare
semnificative;
- descrierea proiectelor n cazul n care exist la firm proiecte care se desfoar simultan,
influenndu-se reciproc, list ce cuprinde denumirea, scopul i persoana responsabil pentru
fiecare proiect, lucru util n vederea formrii unui orizont mai larg i nelegerea
interdependenelor;

regulamente i instruciuni privind modul, locul unde pot fi gsite fiecare, ele se refer la o mare
varietate de teme: securitatea muncii, proceduri disciplinare i de soluionare a nemulumirilor etc;
b)Desemnarea unui ndrumtor.
Uneori mapa nu este suficient dei ofer toate informaiile necesare, ns ea nu ofer
contactul uman care poate produce noului angajat o impresie favorabil de durat. Rolul de
ndrumtor trebuie ncredinat unei persoane care poate produce o impresie pozitiv noului angajat
i care dispune de o serie de caliti:
- trebuie s fie o persoan plcut. Cu ajutorul ndrumtorului atmosfera aparent rece de la nceput
poate deveni mai cald i familial. Angajatul va putea depi astfel nelinitea primelor momente,
ntrebnd i nvnd ce are de fcut:
- s fie rbdtor. Muli angajai nu au rbdarea s rspund la ntrebri pe care le consider
elementare, dar pentru noul venit ele snt eseniale pentru nelegerea contextului activitii;
- are capacitatea de a comunica ntr-un stil clar, concis pentru a nu-l deruta pe nceptor;
- nu are o atitudine indiferent. O asemenea atitudine conduce la o stare de nervozitate i
negativism, angajatul trebuie ncurajat ca s simt c este o parte integrant a colectivului i poate
contribui efectiv la succesul firmei;
- are o atitudine pozitiv.
Dei aceste instrumente nu totdeauna garanteaz automat i n orice situaie succesul, ele
pot, ns diminua apariia unei prime impresii nefavorabile i facilita instalarea unei impresii
pozitive permanente.
5. Pregtirea profesional
Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu fluctuaiile
care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia de pia reprezint o problem
dificil pentru firmele turistice.
Tot mai frecvente snt cazurile n care salariaii considerai ani de-a rndul ca eficieni la
posturile lor, i ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor snt
tot mai reduse. n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Republica Moldova,
formarea i perfecionarea ar trebui s devin un proces continuu i organizat care s in seama
att de schimbrile ce au loc n trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate.
Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz
clar a necesitilor firmei turistice.
Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru
cine i n ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile interne ale firmei turistice i snt n
concordan cu obiectivele sale generale. Numai n acest mod, formarea i perfecionarea
profesional pot fi cu adevrat eficiente, rezolvnd problemele viitorului odat cu cele ale
prezentului.
Managerul firmei turistice trebuie s menin o stare de presiune continu asupra
salariailor i managerilor si pentru ca acetia s fie motivai pentru a se autoperfeciona,
evitndu-se astfel uzura cunotinelor.
n scopul mbuntirii pregtirii profesionale, n firmele turistice din Moldova
apare necesitatea ntreprinderii urmtoarelor aciuni:
- cunoaterea ct mai exact a cererii de pregtire profesional i a evoluiei sale;
- informarea celor interesai asupra posibilitii de pregtire profesional;
- organizarea unei evidene clare privind pregtirea profesional a salariailor n
fiecare firm turistic;
- motivarea salariailor i sprijinirea celor care doresc s-i mbunteasc
pregtirea profesional;
- aplicarea n practic a celor nvate;
- realizarea unui control al aciunilor de pregtire profesional;
- coordonarea aciunilor de pregtire profesional continu, fr a frna iniiativele.
Pentru toi angajaii pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia
participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente.

Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, avnd drept
obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare.
n activitatea zilnic, persoanele care snt bine pregtite profesional, indiferent de funcia pe
care o ndeplinesc n firma turistic, sunt preferate i recompensate corespunztor.
Pregtirea profesional nu se msoar prin numrul diplomelor de absolvire sau a
atestatelor obinute, dei i acestea i au importana lor. Pregtirea profesional este o investiie
profitabil n resursele umane ale firmei turistice, efectele pot fi sesizate atunci cnd volumul
realizrilor i contractelor obinute snt calificate ca pozitive. Stabilirea unui program eficient de
pregtire presupune cunoaterea temeinic a activitii i a realizrilor personale a persoanei care
lucreaz n cadrul firmelor turistice. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din:
- perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor
- executarea unor lucrri specifice activitii de turism
- rezolvarea unor sarcini noi
- mbuntirea capacitii de comunicare
- pregtirea unor schimbri.
Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex, care const
n definirea corect a obiectivelor i a programelor de instruire, avndu-se n vedere c cei care se
pregtesc difer ca vrst, studii, experien. La stabilirea acestor cerine, de regul, se pornete de
la nivelul existent de pregtire, evaluat prin testarea cunotinelor la nceperea programului de
perfecionare.
Din analiza informaiilor referitoare la cunotine deprinderile de munc i atitudinea
angajailor, se poate stabili coninutul programului de pregtire profesional, astfel nct tematica
acestuia s nu cuprind informaii inutile dar nici s fie omise cele strict necesare.
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- precizarea obiectivelor firmei turistice, pe componente structurale i pe fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n mod
eficient;
- stabilirea metodelor de pregtire.
- elaborarea programului de pregtire profesional.
Dup pregtirea profesional urmeaz un alt procedeu evaluarea performanelor obinute.
6. Evaluarea performanelor
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti necesare:
a) evaluarea comportamentului
b) evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie
c) evaluarea performanelor obinute
Dac primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei resurselor umane, cea
de-a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute i performanele, reflectnd n mare msur
calitatea operaiunilor anterioare.
Tot mai muli specialiti consider c printr-un sistem de evaluare a performanelor ar putea
fi stimulai salariaii buni i nlturai cei a cror rezultate nu snt la nivelul standardelor. Evaluarea
performanelor, dei este necesar, nu este deloc uoar. Pentru ca rezultatele evalurii s fie
aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelat cu o tehnologie de evaluare avansat,
apelndu-se la logica de bun sim pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performan i a
metodelor folosite.
n plus, unele metode, cum ar fi testele de aptitudini, pot fi aplicate numai de personalul
specializat. Utilizarea lor de ctre nespecialitii n domeniul turismului poate duce la efecte
contrare celor urmrite. De aceea primul pas ar consta n formarea personalului specializat.
Evaluarea performanelor persoanei nou angajate dup pregtirea profesional trebuie
fcut la sfritul perioadei termenului de ncercare i ea const n activitile de analiz i
compararea rezultatelor obinute a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu
obiectivele i cerinele postului ocupat. Astfel managementul performanelor va permite stabilirea
punctelor forte i slabe, identificarea soluiilor de cretere a rezultatelor n perspectiv. n acelai
timp, va oferi angajailor posibilitatea de a comunica asupra problemelor de munc i a aspiraiilor

ce i preocup. Deaceea, evoluia performanei devine un proces continuu i nu un eveniment

stresant pentru angajat. Astfel, o evaluare greit se poate solda fie cu plecarea de la serviciu a unor
persoane capabile, fie cu pagube economice i sociale datorate unui management greit sau
iresponsabil n cadrul firmelor turistice.
Evaluarea performanelor personalului n firmele turistice este dictat de necesiti legate
de:
exprimarea corect a obiectivelor i repartizarea lor;
determinarea direciilor i a modalitilor de perfecionare a personalului i de mrire a
eficienii muncii;
micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor persoane incompetente.
Evaluarea i mrimea salariului stabilit, ar trebui s fie dependent unul fa de altul. Aadar,
cei ce fac evaluarea trebuie s hotrasc dac rezultatele acesteia se vor solda sau nu cu
recompense materiale.
Evaluarea propriu zis const n esen, n discuii deschise, pozitive n urma crora
individul poate s tie exact: care snt prioritile n munca lui la firma turistic, ce trebuie s fac
n mod curent, n ce msur munca sa contribuie la performana echipei sau firmei.
Metodele de evaluare care pot fi utilizate n firmele turistice snt:
Evaluarea general, prin care managerul rspunztor de resursele umane prezint comentariile
sale asupra angajailor. Dar n acest caz de multe ori se ivesc o serie de probleme cum ar fi:
- inexistena unui consens asupra criteriilor selectate pentru evaluare;
- rezultatul depinde de abilitatea managerilor de a se exprima n scris;
- aprecierile nu exprim o atitudine precis.
Gradarea este o form a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei snt definite anumite
niveluri de manifestare a unei caracteristici. S-a constatat ns c exist tendina de a ncadra toi
subordonaii n categoria bun sau satisfctoare.
Problema care se pune n cazul oricrei scheme este c evalurile nu snt ntotdeauna bazate
pe observarea sistematic i obiectiv a comportamentului de munc a celor apreciai. Deaceea
pentru a diminua posibilitatea unor aprecieri subiective, se poate de recomandat:
- aprecierea s fie semnat de mai multe persoane care intr n contact cu noul angajat;
- s existe un sistem de apel pentru cazul n care subordonaii nu snt de acord cu aprecierea
superiorului;
- persoana responsabil de evaluare s fie instruit n aplicarea metodelor de apreciere.
Pe lng metoda tradiional a evalurii de ctre eful direct exist i alternativa, adic
autoevaluarea.
Autoevaluarea este o tendin recent care se ntlnete n firmele turistice i const n obinerea
unor informaii din partea angajatului naintea interviului de apreciere. Acesta este rugat s
completeze un formular n care s menioneze:
- dac i-a atins sau nu obiectivele;
- aprecierea punctelor tari i slabe de la firm;
- dac simte sau nu nevoia unei perfecionri.
Pentru ca acest tip de schem de evaluare s funcioneze este ns necesar un climat de
ncredere reciproc. i astfel autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine i o mare
implicare din partea angajailor n obinerea performanelor firmei.
7. Perfecionarea personalului
Perfecionarea este un proces planificat de modificare a aptitudinilor, cunotinelor sau
competenelor, n scopul obinerii unui anumit nivel de performan n activitatea desfurat. Din
punct de vedere al coninutului, acestea trebuie s acopere aspectele legate de: obiective, coninut,
durat, locul desfurrii, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea.
n privina tehnicilor utilizate trebuie s fie aleas o combinaie adecvat a instruirii la locul
de munc i n afara acestuia. Tendina general este aceea de a promova formele de pregtire la
locul de munc; alte cursuri, fie cele interne sau externe care trebuie privite ca forme
complimentare.

Ct privete derularea programelor aceast etap, care trebuie respectat, const n

urmrirea continu a modului de desfurare a instruirii pentru a se asigura concordana cu
planurile stabilite i ncadrarea n bugetul alocat. Evaluarea programelor de perfecionare trebuie
efectuat prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obinute. Evaluarea este deseori
dificil deoarece este greu de stabilit obiective msurabile i de cules informaii asupra
rezultatelor. n general, pentru firmele turistice se propune utilizarea urmtoarelor modaliti de
evaluare cum ar fi reaciile colaboratorilor la procesul de perfecionare. Cu ajutorul chestionarelor
se obin informaii referitoare la:
- ct de util i plcut li se pare programul acesta;
- ce prere au despre programul de instruire;
- n ce msur le-au fost satisfcute cerinele.
Evalurile de acest tip pot ns fi subiective: Deaceea este benefic de atras atenia la
urmtoarele:
a) testarea nivelului de pregtire a colaboratorilor care reprezint o evaluare a celor nvate, a
comportamentului observat imediat dup ce programul a luat sfrit sau chiar n timpul desfurrii
lui pentru a corecta eventualele deficiene. Astfel, dac n timpul pregtirii se constat c nu au
fost nsuite aptitudinile prevzute va trebui examinat nivelul de cunotine al angajailor prin
rspunsurile la ntrebrile: dein angajaii informaiile, conceptele i principiile necesare pentru a
dobndi cunotine?
n cazul n care angajaii nu pot demonstra c au neles conceptele, principiile i etapele de
instruire trebuie examinate aptitudinile lor. Dac nu snt dispui s asimileze cunotinele prevzute
trebuie cutate aspectele neadecvate n concepia asupra instruirii, n modul de expunere:
b) analiza performanelor la locul de munc. Aceast modalitate trebuie s indice msura n care
angajatul aplic cele nvate la locul de munc. Dac este vorba de instruire la locul de munc
diferena fa de nivelul anterior de evaluare este minim;
c) analiza rezultatelor. Se urmrete efectul schimbrilor n dependen de munc asupra
funcionrii firmei, manifestat n mbuntiri n productivitate, calitate, cifr de afaceri. Aceast
etap va facilita stabilirea contribuiei programului la realizarea obiectivelor firmei.
Un loc aparte n perfecionarea personalului trebuie s-l ocupe perfecionarea managerilor.
Scopul urmrit prin aceste aciuni vizeaz mbuntirea performanelor managerilor n posturile ce
le dein i asigurarea, pe ct e posibil, a succesiunii n posturile de conducere din interiorul firmei
turistice.
Activitatea de promovare a personalului n firmele turistice trebuie efectuat cu scopul
ascensiunii n posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate
corespunztoare ca urmare a unei evaluri adecvate de loc i timp.
Promovarea are la baz evaluarea potenialului. Astfel, persoana nominalizat trebuie s
dispun de un anumit potenial pentru a fi capabil s lucreze performant atunci cnd este
promovat ntr-un post mai nalt.
Realizarea unei aprecieri corecte a performanelor angajailor n legtur cu alte posturi fa
de cele ocupate este o activitate destul de dificil. Tocmai datorit specificului su, evaluarea
potenialului n vederea promovrii trebuie separat de procedura normal de evaluare a
performanei n vederea mbuntirii ei i a identificrii nevoilor de perfecionare.
Evaluarea potenialului n vederea promovrii la diferite firme se poate face n mod diferit,
ns la baz stau urmtoarele principii:
Testele care msoar diferite caracteristici considerate necesare unei persoane care va fi
transferat la un alt post.
Interviurile, care snt, n principal, similare celor de angajare.
Tehnica simulrii, n care activitile desfurate urmresc simularea condiiilor proprii unui
post diferit de cel ocupat n prezent.
Delegarea, care const n ncredinarea unor sarcini, responsabiliti i competene
suplimentare sau speciale, n vederea testrii potenialului celor propui pentru promovare.
Experiena arat c orice firm turistic care se bazeaz doar pe una din aceste metode se
expune unor riscuri majore n ncercarea de a identifica i promova personalul. Pentru a diminua

sau elimina aceste riscuri noi credem c este necesar combinarea unor metode adecvate funciei,
persoanei, situaiei.
n majoritatea cazurilor, promovarea este abordat strict din iniiativa conducerii firmei
turistice. Managerii omit deseori faptul c colaboratorii nii intervin n acest proces prin propriile
decizii de a continua sau nu activitatea n cadrul firmei respective pe un alt post. Acest fapt duce la
apariia unor dificulti ulterioare. Se poate recomanda pentru conductorii firmelor turistice i
managerilor care se ocup de resursele umane s se concentreze exclusiv ctre angajaii carei doresc promovarea cutnd mijloacele posibile i adecvate acestui scop i le permit
capacitile profesionale.
n general, se constat c oamenii abordeaz urmtoarele procedee:
O parte din angajai consider c trebuie s munceasc mult i contiincios n actualul post;
Majoritatea consider c trebuie s se remarce prin rezultatele bune n sarcinile ce le revin ori
n alte activiti;
Civa snt preocupai de a crea o impresie bun prin folosirea altor mijloace;
Preocuprile privind angajaii care ocolesc sau refuz promovarea snt nesemnificative.
O problem deosebit o constituie necesitatea de a identifica i utiliza corect persoanele
care au fost promovate. Acestea constituie un numr restrns de colaboratori cu un potenial ce
depete media. Interesul firmei fa de aceti colaboratori vizeaz identificarea din timp i
utilizarea lor pentru perfecionri i promovri rapide. Acest proces nu numai c scurteaz duratele
i micoreaz costurile, dar contribuie i la obinerea unor performane mai rapide. Cercetrile n
acest domeniu au artat ns c aceast component a promovrii se confrunt mai mult cu
probleme dect soluii. Problemele ridicate de promovarea acestor angajai se refer la:
Discuiile de identificare i evaluare timpurie a acestor categorii de angajai;
Apariia nemulumirilor, a strilor tensionale ca urmare a acordrii unui regim preferenial unui
grup mic de angajai;
O carier dinamic cere mutarea rapid dintr-un post n altul, ceea ce poate ncuraja mai curnd
o performan superficial dect una solid;
O alt problem dificil este cea a msurii n care firma poate prevedea cerinele de promovare
pentru viitor.
Pentru firmele turistice din Moldova planificarea promovrii, respectiv, a carierei i
planificarea succesiunii reprezint nouti n planul metodologiei. Planificarea carierei const
dintr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei n care se gsesc indivizii la un moment
dat i de planificare a carierelor manageriale. Astfel, firmele i dispun posturile de management
ntr-o scar ascendent, planificnd progresul individual pe aceast scar. Stadiile carierei snt
variabile n funcie de tipul i mrimea firmei turistice.
n general se poate propune c un plan al carierei trebuie s conin:
Descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate pentru identificarea unor posibile micri n
planul carierei;
Sisteme de recompensare bine definite, cu diferenieri n satisfaciile financiare i psihologice
ntre diferite niveluri;
Procedeele de selecie riguroas, care s asigure egalitate ntre angajaii firmei i posibilii
solicitani din afar;
Procedee de nlturare a blocajelor, care s permit firmei turistice s ndeprteze pe cei care
blocheaz dezvoltarea celorlali.
Dup toate etapele cercetate mai sus dac persoana a obinut unele rezultate atunci apare
problema recompensrii.
8. Recompensarea angajailor
Recompensarea angajailor este un instrument important al managementului prin care se
influeneaz eficiena activitii firmei turistice.
n prezent, n Moldova are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din
rile cu economie de pia, pe fondul existenei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru i a

unor mentaliti din vechiul sistem. Fiecare firm turistic i stabilete raporturile cu angajaii prin
negocieri directe dar continu, cu mici excepii, s foloseasc i vechile metode de salarizare,
specifice economiei centralizate.
Explicnd modul de dimensionare a recompensei, apare n mod firesc ntrebarea, ce pltete
patronul firmei turistice unui angajat;
efortul depus
cunotinele
nivelul de pregtire
rezultatele obinute de firm
necesitile materiale ale angajatului i ale familiei sale
Orice director de firm turistic este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i
performanele obinute de angajat n timpul activitii. Numai c acest lucru nu este uor de
realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai
gen de activitate. De cele mai multe ori se constat o tendin de cretere a salariului odat cu
vrsta sau cu vechimea n aceiai unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate.
Preocuparea patronilor i a angajailor este de a realiza o relaie ct mai corect ntre efortul
depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai pregtii de cei mai puin
pregtii, pentru a determina o cretere a randamentului i a productivitii firmei turistice.
Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a
impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii snt valabile aceleai modaliti de
stimulare a performanei. Pentru unii snt importani banii, n timp ce, pentru alii mai important
poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este destul de
important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajaii firmei care pot genera
nemulumiri i tensiuni.
Este nc o categorie de stimulente individuale. Aceast categorie de stimulente realizeaz
legtura direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensa obinut. Formele de stimulare
individual vizeaz acele laturi ale activitii care pot evidenia contribuia individului la
activitatea firmei turistice, fiind n concordan cu dorinele acestuia.
Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul snt necesare cel puin urmtoarele
condiii:
- angajaii s doreasc s fie pltii mai bine;
- efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare;
- costurile s poat fi controlate de efortul depus de angajat. n dorina de a produce ct mai mult,
n unele situaii, angajatul poate s efectueze cheltuieli care nu mai justific surplusul de salariu;
- standardele de calitate a serviciilor turistice s fie meninute la nivelul cuvenit;
- s nu se admit ntrzieri i ntreruperi n procesul de lucru;
Dei stimulentele individuale snt cele mai utilizate forme de recompensare pentru c
stabilesc legtura direct ntre angajat i firma turistic, nu ntotdeauna colaboratorul i poate
manifesta capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind
necesar cooperarea. Datorit acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, s fie
recompensat n mod diferit munca echipelor, iar pe de alt parte, s fie stimulat realizarea
capacitilor acestora.
ncadrarea unei persoane pe un post n cadrul unei ntreprinderi, pe baza unui contract de
munc, implic anumite drepturi, obligaii i rspunderi att pentru angajat, ct i pentru cel care
angajeaz. Drepturile, obligaiile i rspunderile reciproce rezult din contractul de munc, precum
i din acte normative cum ar fi:
a)
statutul organizaiei
b)
regulamentul de organizare i funcionare
c)
regulamentul de ordine interioar
d)
actele normative aprobate de guvern
e)
actele normative aprobate de legislativ
Perioada actual din Moldova se caracterizeaz printr-o insuficient adaptare a cadrului
legislativ privind relaiile de munc dintre patroni i angajai la condiiile generale de funcionare a

economiei de pia, fiind meninute unele legi i acte normative anterioare, care nu mai corespund
condiiilor actuale.
Noua versiune a Codului muncii aprut recent, poate s reglementeze relaiile ntre patron
i angajat.
n unele firme turistice exist tendina proprietarilor de a angaja personal pe timp limitat,
sau sezonier, n scopul evitrii unor obligaii i cheltuieli, ceea ce duce la pierderea unor drepturi
de ctre angajai. Astfel, datorit neplii contribuiei de asigurri sociale, angajaii nu au dreptul de
a primi ajutoare medicale, ajutor de omaj i altele. De asemenea angajaii pierd continuitatea i
vechimea de munc, cu unele consecine bneti imediate sau n perspectiv.
Perfecionarea recent a cadrului legislativ i normativ (Codul muncii Monitor oficial anul
X Nr.159-162 din 29.07.2003) n domeniul relaiilor de munc contribuie la o mai bun precizare
i respectare a drepturilor, obligaiilor i rspunderilor care revin patronilor i angajailor, ceea ce
are efect benefic pentru toi cei implicai.
Alturi de drepturi, orice angajat are i obligaii sau ndatoriri. Obligaia sau ndatorirea,
poate fi definit ca fiind legtura juridic prin care o persoan poate fi determinat de o alt
persoan prin intermediul firmei turistice. Conform normelor legale angajatul firmei turistice are o
serie de ndatoriri, printre care:
s ndeplineasc responsabilitile postului i s duc rspundere n faa conductorului
firmei.
s efectueze orice activitate, conform pregtirii sale profesionale i necesitilor firmei
turistice.
s respecte programul de lucru i s foloseasc integral i eficient timpul de lucru.
s asigure realizarea numai a unor obiective ale firmei.
s-i mbunteasc performanele i pregtirea profesional.
s respecte caracterul confidenial a unor date implicate de funcia ndeplinit.
s respecte regulamentele interne, normele de protecie i securitatea muncii i altele.
n viitor, att numrul ct i calitatea resurselor umane vor cpta noi dimensiuni, greu de
apreciat n momentul de fa. Dezvoltarea economiei i a progresului tehnico-tiinific,
transformarea rapid a mediului social al firmei turistice, creterea responsabilitii sociale i a
mobilitii resurselor umane, schimbarea psihologiei de lucru, snt doar cteva aspecte care
evideniaz importana resurselor umane pentru firmele turistice dei s-a recunoscut c omul se
afl n centrul ntreprinderii se constat c puine firme turistice acord o suficient atenie acestui
fapt, obiectivul lor fiind, mai degrab, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu. n prezent,
succesul firmelor turistice rezult, ndeosebi, din angajarea eficient a resurselor umane. Omul
simte, acioneaz, reacioneaz n diferite moduri. De aceea, cunoaterea legitilor psihice, a
influenelor i a relaiilor dintr-o firm turistic ar putea s constituie n viitor o preocupare
esenial a managerilor.