Departamentul de Management

Str. Teodor Mihali nr. 58-60

Cluj-Napoca, RO-400951
Tel.: 0264-41.86.52-5
Fax: 0264-41.25.70
econ@econ.ubbcluj.ro
www.econ.ubbcluj.ro

TEMATIC ADMITERE MASTERAT:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
MANAGEMENTUL DEZVOLTRII AFACERILOR

CLUJ-NAPOCA
2015

CUPRINS
CAPITOLUL 1. MANAGEMENT ............................................................................ 1
1. 1. MANAGEMENTUL N ORGANIZAII .......................................................................................................................... 1
Organizaia i managementul ................................................................................................................................... 1
Managerul ................................................................................................................................................................. 5
Poziiile manageriale ................................................................................................................................................ 7
1.2. MANAGEMENTUL SCHIMBRII I INOVRII ............................................................................................................ 10
1.2.1. Schimbarea i inovarea ................................................................................................................................. 10
1.2.2. Ciclul de via al organizaiei ....................................................................................................................... 18
1.3. COMPORTAMENTUL UMAN N ORGANIZAII ........................................................................................................... 21
1.3.1. Comportamentul organizaional ................................................................................................................... 21
1.3.2. Managementul stresului ................................................................................................................................ 26
1.3.3. Managementul conflictelor............................................................................................................................ 28
1.4. LEADERSHIPUL ...................................................................................................................................................... 29
1.4.1. Natura leadershipului ................................................................................................................................... 29
1.4.2. Puterea n organizaii.................................................................................................................................... 31
1.4.3. Trsturile de leadership .............................................................................................................................. 33
1.4.4. Stilurile de leadership ................................................................................................................................... 34
1.4.5. Leadershipul circumstanial .......................................................................................................................... 36
1.5. COMUNICAREA ...................................................................................................................................................... 38
1.5.1. Procesul de comunicare ................................................................................................................................ 39
1.5.2. Comunicarea interpersonal ......................................................................................................................... 42
1.5.3. Comunicarea organizaional ....................................................................................................................... 45

CAPITOLUL 2. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE ...................................................................................................................... 51
2.1. ROLUL I PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIILOR ............................................... 51
2.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - CONCEPT, OBIECTIVE I ACTIVITI ....................................................... 53

CAPITOLUL 3. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE ..... 59

3.1. PROIECTAREA I ANALIZA POSTURILOR ............................................................................................................... 59
3.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ....................................................................................................................... 63
3.3. SELECIA RESURSELOR UMANE.............................................................................................................................. 74

CAPITOLUL

4.

DEZVOLTAREA

RESURSELOR

UMANE

MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE ........................................... 83

4.1. PROCESUL DE FORMARE I DEZVOLTARE PROFESIONAL ....................................................................................... 83
4.3. CARIERA PROFESIONAL: CONCEPT I ETAPE (STADII) ALE CARIEREI PROFESIONALE ............................................ 88
4.4. RESPONSABILITILE ORGANIZAIEI I ALE INDIVIDULUI N PLANIFICAREA CARIEREI PROFESIONALE .................. 90

CAPITOLUL 5. EVALUAREA, MOTIVAREA I RECOMPENSAREA

ANGAJAILOR........................................................................................................ 93
5.1. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE .................................................................................................... 93
5.2. MOTIVAREA: CONCEPT I TEORII MOTIVAIONALE ................................................................................................ 97
5.3. TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE .................................................................................................... 101
5.4. SISTEMUL DE RECOMPENSE: CONCEPT I TIPURI DE RECOMPENSE ........................................................................ 105

CAPITOLUL 6. MEDIUL EXTERIOR FIRMEI ............................................... 109

6.1. MEDIUL GENERAL ................................................................................................................................................ 109
6.2. MEDIUL INDUSTRIEI ............................................................................................................................................. 112
6.3. EVOLUIA UNEI INDUSTRII ................................................................................................................................... 119
6.4. GRUPURILE STRATEGICE I TIPURILE STRATEGICE ............................................................................................... 120

CAPITOLUL 7. MEDIUL INTERIOR FIRMEI ................................................ 123

7.1. RESURSELE I COMPETENELE FIRMEI ................................................................................................................. 123
7.2. ANALIZA LANULUI VALORII. EXTERNALIZAREA ACTIVITILOR ....................................................................... 126
7.3. PROCESUL DE BENCHMARKING ........................................................................................................................... 130

CAPITOLUL 8. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI..................................... 133

8.1. STRATEGIA DE DIVERSIFICARE CORELAT ........................................................................................................... 133
8.2. STRATEGIA DE DIVERSIFICARE NECORELAT ....................................................................................................... 136
8.3. STRATEGII DE COLABORARE: SOCIETILE MIXTE ............................................................................................... 138
8.4. ALIANELE STRATEGICE I REELELE STRATEGICE .............................................................................................. 139
8.5. STRATEGII DE FUZIUNE I ACHIZIIE .................................................................................................................... 142
8.6. STRATEGIA DE RESTRUCTURARE .......................................................................................................................... 147

CAPITOLUL 9. STRATEGIA LA NIVELUL AFACERILOR......................... 149

9.1. STRATEGIA LEADERSHIP-ULUI PRIN COST ............................................................................................................ 149
9.2. STRATEGIA DE DIFERENIERE .............................................................................................................................. 151
9.3. STRATEGIA ORIENTAT (FOCALIZAT) ............................................................................................................... 154
9.4. STRATEGIA INTEGRAT A COSTULUI REDUS I A DIFERENIERII ......................................................................... 156

CAPITOLUL 1. MANAGEMENT

1. 1. Managementul n organizaii
Organizaia i managementul
Pentru a-i putea satisface interesele, oamenii i construiesc un cadru social n care s poat
colabora i obine rezultatele dorite, numit organizaie. Organizaia este un grup de oameni care
acioneaz mpreun, n mod organizat, pentru atingerea unor scopuri comune. O organizaie are
trei caracteristici eseniale: (1) un scop, (2) o structur elaborat intenionat i (3) nite membri
(Robbins & Coulter, 2012, p. 7). Ideea de grup este esenial: o organizaie nu este definit prin
identitatea membrilor si (cine sunt ei), ci prin existena grupului, indiferent cine sunt momentan
membrii lui. Dac o persoan este nlocuit cu o alta, organizaia rmne aceeai. i scopurile
comune vizeaz tot ideea de grup: nu este vorba de mai muli oameni care au scopuri individuale
similare, ci de un grup care are el nsui, ca grup, anumite scopuri. Organizaiile difer din multe
puncte de vedere: unele sunt mai mari, altele mai mici; unele sunt publice, altele private; unele
exist pentru obinerea unui profit, altele au prioritar scopuri sociale .a.m.d.
Aciunile umane care definesc organizaia constituie activitatea acesteia. Activitatea este un
ansamblu de procese (aciuni) fizice i/sau intelectuale prin care se urmrete atingerea unui scop.
Cuvntul activitate are dou accepiuni: (1) n sens larg, activitatea (substantiv nenumrabil)
include toate aciunile desfurate n organizaie (sau ntr-o component a ei) de exemplu, spunem
c firma i-a reluat activitatea; (2) n sens restrns, activitatea (substantiv numrabil: o activitate,
dou activiti) este un element organizatoric un set de aciuni de o anumit natur (numite
sarcini), desfurate de o anumit component a organizaiei; exist activiti de contabilitate,
aprovizionare, marketing, management etc. Suma activitilor n sens restrns este activitatea n
sens larg.
Fiindc activitatea organizaiei este prea vast i complex pentru a fi desfurat de o singur
persoan, ea este mprit n pri relativ mici, fiecare alocat unei persoane. Un asemenea
fragment al activitii organizaiei se numete slujb, serviciu sau job (ca n englez) i este munca
pe care trebuie s o efectueze un angajat.
Fiecare unitate de munc (job) este alocat unei uniti organizatorice numite post, loc de munc
sau poziie. Postul, celula de baz a structurii organizatorice (Ilie, i alii, 2009, p. 135), este o
poziie din structur n care se efectueaz un anumit job, este subordonat unui anumit manager i
are anumite relaii cu alte posturi. Diferena dintre post i job este c jobul este o activitate, iar

postul este locul din structur n care acea activitate se efectueaz. Adesea aceast diferen nu este
relevant, aceste concepte fiind folosite ca interschimbabile.
Totalitatea posturilor/joburilor de acelai fel dintr-o organizaie definesc o funcie, adic un
anumit tip de activitate i un anumit statut n organizaie. n cazul funciilor non-manageriale, unei
funcii i corespund mai multe posturi de exemplu, ntr-o organizaie pot exista trei posturi cu
funcia de contabil sau zece posturi cu funcia de strungar. Dac e vorba de funcii manageriale,
atunci unei funcii i corespunde un singur post ntr-o organizaie exist un singur director general,
un singur director economic .a.m.d. De multe ori diferena dintre funcie, post i job este irelevant,
aceste cuvinte fiind folosite ca interschimbabile.
Activitatea unei organizaii (sau a unui compartiment) trebuie manageriat, adic administrat,
gestionat. Managementul este administrarea (gestionarea) activitii unei organizaii sau a unei
diviziuni a ei; adic este procesul de atingere a scopurilor organizaiei prin angajarea n cele patru
funcii, de planificare, organizare, conducere i control (Bartol & Martin, 1994, p. 6). Aceast
definiie subliniaz c managementul (1) izvorte din scopurile organizaiei, (2) are caracter de
aciune i (3) are aceste patru componente majore: planificarea, organizarea, conducerea i
controlul.
Pentru atingerea obiectivelor, managementul folosete nite resurse. O resurs este un factor de
natur economic sau productiv, folosit n cadrul unei activiti pentru obinerea unui rezultat. Se
consider c exist patru tipuri de resurse: (1) umane, (2) bneti, (3) fizice i (4) informaionale.
Resursele umane sunt angajaii care desfoar activitatea organizaiei, privii sub aspectul
numrului i specializrii lor. Resursele umane mai sunt denumite for de munc sau personal
(unii autori prefer s diferenieze aceste concepte). Resursele bneti (financiare) sunt banii de
care organizaia dispune pentru realizarea activitii, indiferent de form sau provenien. n
general, provin din: profit, investiii fcute de proprietari, mprumuturi bancare. Resursele fizice
(materiale) sunt diferite bunuri tangibile i valori imobiliare utilizate pentru obinerea rezultatelor:
materii prime, energie, utilaje, cldiri, vehicule etc. Resursele informaionale sunt cunotine
privind starea elementelor din mediul extern i din cel intern; de exemplu, cunotine privind
evenimentele politice sau sociale, cunotine despre practicile concurenilor, date privind rezultatele
proprii .a.m.d. Dup Peter Drucker, managerii muncesc cu cunotine (sunt knowledge workers),
deci activitatea lor depinde n cel mai nalt grad de resursele informaionale. Unii autori vorbesc i
de resurse intangibile, legate de oameni, ns care nu vizeaz aspectele profesionale, ci cele psihosociale: convingeri, valori, atitudini, bunvoin, ambiie, temeri etc. Aceste resurse sunt ignorate
adesea, dar pot fi cruciale (n servicii).

Avnd n vedere resursele, managementul este procesul de asamblare a unor mulimi de resurse i
de utilizare a lor pentru realizarea unor sarcini ntr-un cadru organizaional, urmrind realizarea
unor scopuri (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 4).
Activitatea de management este alctuit din patru componente majore (activiti care compun
procesul de management), numite funcii ale managementului sau funcii manageriale. Aceste
funcii sunt (1) planificarea, (2) organizarea, (3) conducerea i (4) controlul.
Management = planificare + organizare + conducere + control.
Planificarea const n (1) fixarea unor scopuri (obiective) i (2) precizarea modului n care acestea
s fie atinse. Pe baza obiectivelor i planurilor vor fi definite toate celelalte funcii. Categoria cea
mai important de planificare este cea strategic. O component major a planificrii este decizia
planificarea se efectueaz prin luarea unor decizii (adesea, planificarea chiar este definit pe baza
deciziei). O alt component a planificrii este schimbarea schimbarea organizaional nseamn
stabilirea unei stri viitoare dorite i schiarea unui drum nspre acea stare.
Organizarea nseamn crearea cadrului necesar pentru ca scopurile s fie atinse (pentru ca
planurile s fie realizate). Concret, organizarea const n alocarea resurselor astfel nct planurile
s poat fi realizate cu succes. Un concept esenial al organizrii este structura organizatoric,
elementul cel mai amplu de alocare a resurselor ctre diferite activiti. O component major a
structurii organizatorice este coordonarea, cu dou forme: coordonarea vertical (a unor elemente
situate pe niveluri ierarhice diferite) i coordonarea orizontal (a unor elemente situate pe acelai
nivel ierarhic). De asemenea, o component major a organizrii este managementul resurselor
umane (MRU), care vizeaz gestionarea resursei umane (n special obinerea i dezvoltarea ei).
Conducerea (eng. leading) vizeaz, n acest context, oamenii conducerea este influenarea
oamenilor astfel nct acetia s aib comportamentul necesar pentru atingerea scopurilor
organizaiei. La baza acestei influenri st motivarea, prin care oamenilor li se dau motive s aib
comportamentul amintit. Esena conducerii o constituie leadershipul, adic aciunea liderului de a-i
influena pe cei condui. Comunicarea este o alt component major a conducerii pentru ca
oamenii s fie influenai, trebuie s li se transmit mesaje verbale (explicite) i nonverbale. Alte
componente ale acestei funcii in de managementul grupului, managementul conflictelor,
managementul stresului .a.m.d.
Controlul (sau reglarea) nseamn reglarea activitilor astfel nct performanele (rezultatele)
reale s fie n conformitate cu standardele i obiectivele stabilite. Controlul nu trebuie neles ca o
controlare a oamenilor pentru ca acetia s i efectueze sarcinile i aceast aciune este una de
control, bineneles, ns semnificaia funciei de control este mult mai ampl. Controlul nseamn
monitorizarea i evaluarea rezultatelor reale, compararea lor cu cele planificate (cu standardele)
i, dac este cazul, luarea unor msuri de corectare a abaterilor nefavorabile sau de fructificare a
3

celor favorabile. n cadrul acestei funcii sunt importante sistemele de control, care au o natur
specializat (contabil etc.). Un capitol aparte al controlului l constituie sistemele informaionale, a
cror menire este de a asigura informaiile necesare pentru reglarea sistemului. O alt component a
funciei de control este managementul operaiilor.
Avnd n vedere c funciile managementului sunt nite aciuni care compun activitatea
managerial, putem aborda managementul ca pe un proces, n care resursele organizaiei sunt
supuse unor transformri succesive, pn la obinerea unor rezultate prin care se urmrete atingerea
scopurilor organizaiei. n acest proces: (1) ieirile sunt rezultatele dorite (obiectivele stabilite); (2)
intrrile sunt resursele organizaiei (umane, fizice, bneti i informaionale), care vor fi
transformate succesiv pn la obinerea rezultatelor (atingerea scopurilor); (3) transformarea const
n efectuarea aciunilor de planificare (P), organizare (O), conducere (C) i control (reglare: R)
Figura 1.1.
P

resurse
umane
resurse
bneti
manager

scopuri

resurse
fizice
resurse
informaionale
eficien i eficacitate

Figura 1.1. Procesul managerial

Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 7

n Figura 1.1 au fost folosite alte dou concepte importante n management: eficacitatea i eficiena.
Eficacitatea este calitatea unui sistem de a-i atinge scopul; ceva este eficace dac face ce trebuie.
Exist trei abordri majore ale eficacitii organizaiei: (1) pe baza resurselor externe: organizaia
este eficace dac obine din mediul extern resurse rare i valoroase, (2) pe baza sistemelor interne:
organizaia este eficace dac coordoneaz creativ resursele i abilitile, nct s i inoveze
produsele i s se adapteze la nevoile n schimbare ale consumatorilor, i (3) tehnic: organizaia
este eficace dac convertete eficient resursele n bunuri i servicii (Jones, 2003, p. 17). Eficiena
este o msur a eficacitii, descriind modul n care sistemul i-a atins scopul matematic, este
raportul dintre ieiri (rezultate) i intrri (efortul depus); un proces este eficient dac utilizeaz
resursele economic, fr risip. Eficiena se msoar prin indicatori specifici, n funcie de natura
sistemului.

Managerul
Un manager este un angajat ale crui activiti principale fac parte din procesul de management
(Griffin, 1990, p. 7). Oricare angajat care desfoar aciuni de planificare, organizare, conducere i
control este un manager; altfel spus, este manager oricare angajat care are un control ridicat asupra
oricruia dintre aceste elemente din cadrul organizaiei: timp, volum de munc, decizii, tehnologie,
echipament, bani, standarde, reuniuni, ali oameni .a.m.d. n mod obinuit, ntr-o organizaie sunt
mai muli manageri, pe mai multe niveluri ierarhice. nelegerea noiunii de manager ca desemnnd
doar persoana din vrful ierarhiei este greit. Un manager nu administreaz o organizaie, ci o
activitate: fie activitatea ntregii organizaii, fie activitatea unui compartiment, fie activitatea unui
post. De asemenea, conceptul de manager nu trebuie asociat neaprat cu existena unor subalterni
(nu trebuie confundat cu cel de lider, de ef).
O poziie de manager are o complexitate ridicat i o importan mare n cadrul organizaiei, i n
mod corespunztor are asociate un numr mare de roluri. Exist mai multe abordri ale rolurilor
managerului, cea mai cunoscut fiind cea a lui Henry Mintzberg, care distinge zece roluri, mprite
n trei categorii: 4 roluri decizionale, 3 roluri informaionale i 3 roluri interpersonale (Mintzberg,
1973).
Rolurile decizionale se refer la stabilirea unor cursuri de aciune viitoare, prin care va fi afectat
starea organizaiei. Unele dintre aceste roluri izvorsc din funcia managerial de planificare, altele
din cea de organizare. Rolurile decizionale sunt urmtoarele:
rolul de ntreprinztor: managerul iniiaz, schieaz i ncurajeaz schimbarea i inovarea
n cadrul organizaiei;
rolul de depanator (corector de disfuncii): managerul ia msuri corective atunci cnd
organizaia se confrunt cu dificulti importante i neateptate;
rolul de alocator de resurse: managerul distribuie n cadru organizaiei resurse de toate
tipurile: oameni, fonduri bneti, echipament tehnic, timp (i informaionale, dar acestea
sunt asociate unei alte categorii de roluri);
rolul de negociator: managerul reprezint organizaia n negocierile legate de aria sa de
responsabilitate.
Rolurile informaionale vizeaz primirea i transmiterea informaiilor, astfel nct managerul s
fie un centru nervos al organizaiei sau compartimentului pe care o/l administreaz. Din aceast
categorie fac parte:
rolul de monitor: managerul caut n mediul intern i n cel extern informaii legate de ceea
ce ar putea afecta organizaia;
rolul de diseminator: managerul transmite informaii n interiorul organizaiei, informaii
obinute din ambele medii amintite mai sus;
5

 rolul de purttor de cuvnt: managerul transmite n exterior informaii despre

compartimentul sau organizaia gestionat().
Rolurile interpersonale izvorsc din faptul c, prin funcia sa, managerul are autoritate asupra altor
oameni, i atunci trebuie s aib i responsabiliti privind relaiile dintre membrii grupului.
Rolurile interpersonale presupun dezvoltarea i meninerea unor relaii interumane adecvate n
cadrul grupului condus. Aceste roluri i sunt asociate funciei manageriale de conducere i sunt:
rolul de reprezentant al grupului (de simbol): managerul exercit atribuii simbolice, de
natur juridic sau social;
rolul de lider: managerul dezvolt relaii cu subalternii i comunic cu ei, i motiveaz i le
este antrenor;
rolul de legtur: managerul dezvolt i menine relaii de contact n exteriorul
compartimentului gestionat, relaii prin care se asigur obinerea de ajutor i informaii
atunci cnd este nevoie.
Pentru a-i realiza activitatea, un manager trebuie s aib i s foloseasc o serie de competene,
adic de abiliti, valori i motivaii (preferine) personale (Hill & McShane, 2008, p. 16), necesare
realizrii activitii manageriale i ndeplinirii rolurilor managerului n cadrul organizaiei.
Abilitile vizeaz capacitatea de a avea un set coerent de comportamente care conduc la nivelul
dorit al performanelor ntr-un anumit domeniu. Unui manager i se cer trei categorii-cheie de
abiliti: tehnice, umane i conceptuale (Katz, 1955). Abilitile tehnice, numite i abiliti hard,
privesc nelegerea, priceperea i experiena ntr-o activitate specific, n care se utilizeaz metode,
procese, proceduri sau tehnici. Exemple de abiliti tehnice: citirea unui bilan, ntocmirea unui
buget, elaborarea unui program de producie, conceperea unei campanii publicitare .a.m.d.
Abilitile umane, numite uneori abiliti soft, reflect capacitatea managerului de a lucra cu ali
oameni, att ca membru al grupului, ct i ca lider (persoan aflat n fruntea grupului). Includ
aptitudini privind comunicarea, colaborarea, motivarea etc. O categorie foarte important de
abiliti umane ine de multiculturalism (DuBrin, 2010, p. 18), adic vizeaz abilitatea de a lucra
cu persoane aparintoare unor culturi diferite. Abilitile conceptuale au un caracter mai general
i un coninut intelectual pronunat, viznd cu precdere gndirea sistemic. Ele se refer la
capacitatea (1) de a percepe organizaia n ansamblu, (2) de a distinge legturile dintre organizaie
i prile ei componente, precum i dintre aceste pri componente, i (3) de a nelege organizaia
ca fiind o component a unor sisteme mai largi ramura (industria), comunitatea, naiunea, lumea
n ansamblu. n opinia lui Peter Drucker aceste abiliti sunt din ce n ce mai relevante singurul
avantaj competitiv al rilor n curs de dezvoltare este numrul de knowledge workers, adic de
oameni care lucreaz n primul rnd cu concepte (Drucker, 1997). Unii autori vorbesc i de alte
dou categorii de abiliti: de diagnoz i politice.
6

Valorile personale sunt consideraii estimative stabile care i orienteaz cuiva preferinele cu
privire la rezultate sau la cursurile de aciune posibile. Aceste valori l pot face pe un individ s
aleag un loc de munc mai bine pltit sau unul mai linitit, s aib anumite preferine personale
privind colaborarea cu diferii colegi, s-l aprecieze pe un subaltern sau pe altul .a.m.d. Aceste
valori nu sunt ntotdeauna contientizate i/sau recunoscute, deci nu trebuie nelese ca fiind cele
declarate, pe care individul afirm c le are (de pild, un ef care l defavorizeaz intenionat pe un
subaltern nu are ca valoare personal cinstea, chiar dac susine c aceasta e valoarea lui suprem).
Cnd anumite valori ajung s fie mprtite de majoritatea membrilor unui grup, nct s
caracterizeze acest grup, ele devin valori culturale. Majoritatea valorilor personale ale unui om
sunt, de fapt, valori culturale ale grupurilor de apartenen.
Motivaia personal vizeaz nevoile (motivele) care i determin pe manageri s i doreasc s
aib aceast poziie. Referitor la dorina de a fi manager, se consider c exist patru motivaii
specifice: (1) dorina de a concura pentru poziiile manageriale, (2) dorina de a exercita putere, (3)
dorina de a fi diferit de ceilali i (4) dorina de aciune (Hill & McShane, 2008, p. 20).
Pentru a-i utiliza competenele, managerii trebuie s cunoasc starea organizaiei i starea mediului
extern. Baza de cunotine a managerului include informaii foarte diverse, n principal despre
elementele urmtoare (Bartol & Martin, 1994, p. 15):
ramura n care acioneaz firma i tehnologiile specifice acestei ramuri;
politicile i practicile organizaiei;
scopurile (obiectivele) i planurile organizaiei;
cultura organizaiei;
personalitatea membrilor importani ai organizaiei (manageri, dar i lideri informali);
furnizorii i cumprtorii importani .a.m.d.
Poziiile manageriale
ntr-o organizaie exist mai multe funcii (poziii) manageriale, difereniate pe vertical (ca nivel
ierarhic) i pe orizontal (ca arie de responsabilitate) Figura 1.2.
Manageri de vrf
managers)
Niveluri(top
ierarhice
Manageri de mijloc
(middle managers)
Manageri operaionali
(first-line managers)
Arii de responsabilitate (naturi ale activitii)

Figura 1.2. Diferenierea poziiilor manageriale

7

Nivelurile ierarhice dau dimensiunea vertical a organizaiei; un nivel ierarhic cuprinde toate
posturile nvestite cu acelai nivel de autoritate, cu aceeai putere oficial. Ariile de responsabilitate
dau dimensiunea orizontal, adic diferitele felii ale organizaiei, din perspectiva naturii
activitilor.
ntr-o organizaie exist un numr oarecare de niveluri ierarhice, mai mare sau mai mic, n funcie
de mai multe elemente: mrimea organizaiei (numrul de membri), complexitatea activitii, factori
culturali .a.m.d. Cu excepia organizaiilor mici, precum un butic, numrul de niveluri ierarhice
este de cel puin trei i ele pot fi grupate n trei categorii de manageri: de vrf, de mijloc i
operaionali.
Managerii de vrf sunt managerii de pe nivelurile cele mai de sus ale ierarhiei (n general, primele
dou niveluri), fiind responsabili pentru organizaie n ansamblu i pentru activitatea managerilor
de mijloc. n categoria managerilor de vrf intr (1) directorul general (sau, n funcie de tipul
organizaiei, preedintele, rectorul, patriarhul etc.) i (2) directorii adjunci (vice-preedinii,
prorectorii etc.). n SUA titlurile acestora conin adesea cuvntul chief, motiv pentru care se numesc
i manageri de nivel C (DuBrin, 2010, p. 2). Se mai numesc i manageri executivi (sau, simplu,
executivi).
Managerii de mijloc sunt managerii de pe nivelurile de mijloc ale ierarhiei, fiind responsabili
pentru activitatea managerilor operaionali. n general, managerii de mijloc sunt efii
compartimentelor care conin alte compartimente: directorii de departamente, divizii sau
sucursalele, decanii facultilor, efii de uzin sau de secie .a.m.d.
Managerii operaionali, numii adesea supervizori, sunt managerii de pe nivelurile cele mai de jos,
responsabili pentru activitatea executanilor (angajailor fr funcii manageriale). n aceast
categorie intr efii de atelier, schimb sau echip, care supervizeaz muncitori, i efii de birou, care
coordoneaz specialiti.
Personalul non-managerial, sau executanii, sunt angajaii care nu ocup funcii manageriale i
trebuie s execute activiti specializate. n aceast categorie intr muncitorii, tehnicienii, agenii,
vnztorii, funcionarii, contabilii, analitii, juritii, informaticienii, profesorii dintr-o coal,
personalul din cantine i cabinetele medicale din cadrul organizaiei, persoanele nsrcinate cu
curenia .a.m.d. n general, ei sunt subordonai managerilor operaionali, ns unii dintre ei sunt
subordonai direct managerilor de mijloc sau chiar celor de vrf.
Multe dintre locurile de munc non-manageriale n mod tradiional includ astzi activiti
manageriale (Robbins & Coulter, 2012, p. 5), adic au un grad tot mai ridicat de control asupra unor
resurse, ceea ce face ca delimitarea dintre manageri i non-manageri s fie destul de neclar. De
altfel, n unele ri, precum Frana, n locul conceptului de manageri (sau n paralel cu el) se
8

folosete cel de cadre, prin care sunt desemnai toi angajaii care nu sunt muncitori, incluznd att
managerii, ct i funcionarii obinuii (contabilii etc.).
Motivaia de a fi manager este cu att mai puternic cu ct nivelul ierarhic este mai nalt (Williams
C. , 2011, pp. 23-24). Evident, explicaia acestui lucru ine de statutul organizaional, profesional i
chiar social asociat fiecrui nivel ierarhic.
Funciile managementului planificare (P), organizare (O), conducere (C) i control (R = reglare)
sunt universale, adic ele compun orice activitate de management. ns, dup cum se vede n Figura
1.3, relevana unei funcii a managementului difer de la un nivel ierarhic la altul (doar funcia de
control face excepie).
management de vrf
management de mijloc
management operaional

P O

Figura 1.3. Importana funciilor managementului pe diferite niveluri ierarhice

Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 21

Planificarea i organizarea sunt mult mai importante pe nivelurile de vrf dect la baza ierarhiei la
vrf planificarea const n stabilirea de obiective i planuri strategice, iar organizarea n elaborarea
structurii organizatorice i alocarea resurselor ntre componentele de baz ale structurii, n timp ce
la baz planificarea i organizarea privesc elemente minore i pe termen scurt. Conducerea, n
schimb, are o importan uria pe nivelurile inferioare, unde trebuie influenai prin interaciune
direct un numr mare de muncitori, i o relevan redus la vrf, unde trebuie influenai un numr
mic de oameni care sunt bine pregtii i puternic motivai, care i realizeaz activitatea fr a fi
influenai de efii lor. Controlul are aceeai importan peste tot, fiindc pe oricare nivel are acelai
coninut concret: evaluarea rezultatelor pe acel nivel, compararea lor cu cele planificate i luarea
unor msuri n caz de necesitate.
i necesitatea diferitelor abiliti manageriale difer ntre niveluri le (Figura 1.4).

management de vrf
management de mijloc
management operaional
tehnice

umane

conceptuale

Figura 1.4. Importana abilitilor manageriale pe diferite niveluri ierarhice

Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 22

Managerii operaionali activeaz n cadrul produciei, unde li se cer abiliti tehnice, de specialitate,
legate de obiectul de activitate al organizaiei; de abilitile conceptuale, n schimb, au nevoie ntr-o
msur mult mai mic ei trebuie s fie oameni de aciune, nu gnditori. Abilitile conceptuale
sunt cerute prioritar la nivelul de vrf, acolo unde managerii trebuie s aib o viziune ct mai
complet asupra sistemului organizaional; n ceea ce privete abilitile tehnice, la nivelul de vrf
ele sunt cerute ntr-o msur mai mic, fiindc pe acest nivel nu se realizeaz activiti specializate.
Poziiile manageriale difer i pe orizontal, n funcie de aria de responsabilitate. Exist trei
categorii de poziii: funcionale, generale i de proiect.
Managerii funcionali (managerii de funciuni) sunt cei care rspund de o activitate specializat,
de o anumit natur, numit funciune. Funciunile obinuite ale unei firme sunt: (1) de cercetaredezvoltare (CD), (2) de marketing, (3) de producie, (4) economic i (5) de personal
corespunztor, exist manageri precum directorul de CD, directorul comercial etc. Fiecare funciune
pot cuprinde compartimente cu o specializare i mai ngust, conduse de manageri funcionali (pe
un nivel inferior directorilor amintii).
Managerii generali nu sunt asociai cu o specializare anume, ci rspund pentru mai multe funciuni
au responsabiliti fie pentru ntreaga organizaie, fie pentru o subunitate a ei care include
activiti de naturi diferite. Exist dou categorii importante de manageri generali (Hill &
McShane, 2008, p. 7): la nivel de organizaie i la nivel de unitate de afaceri. Primii sunt manageri
de vrf, precum directorii generali sau preedinii; ceilali sunt manageri de mijloc, directori ai unor
subuniti fr specializare funcional, precum divizii care realizeaz produse distincte,
filiale/sucursale .a.m.d. Denumirea generic de manager general nu trebuie confundat cu titlul de
director general.
Managerii de proiect rspund pentru activitatea realizat n cadrul unui anumit proiect, deci n
cadrul unei structuri temporare. n general, fiecare angajat implicat n acel proiect, angajat care face
parte i dintr-un compartiment cu caracter permanent, este att n subordinea managerului de
proiect, ct i n subordinea managerului compartimentului permanent.
1.2. Managementul schimbrii i inovrii
1.2.1. Schimbarea i inovarea
n management, schimbarea este orice modificare intenionat a strii pe care organizaia o are la
un moment dat, adic trecerea dintr-o situaie prezent ntr-o situaie viitoare dorit. Schimbarea
poate viza elemente precum: structura organizatoric, programul de munc, fabricaia unui produs,
disciplina angajailor .a.m.d. Managementul schimbrii, ca aciune practic, include (1)
10

configurarea situaiei dorite pentru viitor i (2) gestionarea trecerii succesive prin mai multe situaii
intermediare, pn se ajunge la cea dorit.
Principalele dimensiuni ale schimbrii sunt:
amplitudinea: msura n care starea nou difer de cea veche;
ntinderea (anvergura): numrul de subuniti vizate de schimbare;
continuitatea: pstrarea unor caracteristici sau elemente ale strii vechi;
etapizarea: delimitarea unor etape n cadrul procesului de schimbare, care s poat fi
administrate i controlate fiecare n parte;
ritmul: desfurarea mai rapid sau mai lent a schimbrilor;
surprinderea: msura n care schimbarea nu este ateptat sau anticipat;
frecvena (regularitatea): msura n care schimbarea se repet n timp;
durata: intervalul de timp n care schimbarea este realizat;
oportunitatea: msura n care schimbarea este potrivit n momentul respectiv (se poate ca
anumite elemente ale strii vechi s fac imposibil schimbarea sau s produc efecte
negative n urma schimbrii);
urgena nevoii de schimbare: msura n care schimbarea nu mai poate fi ntrziat, din cauza
pierderilor antrenate de o asemenea ntrziere;
iniiatorul: cel care propune i/sau impune schimbarea;
perceperea schimbrii de ctre angajai.
Din perspectiva modului n care schimbarea este iniiat, exist dou tipuri de schimbare n cadrul
unei organizaii: reactiv i pro-activ (planificat). Schimbarea reactiv este fcut ca rspuns la
o problem aprut n mediu, fie n cel extern, fie n cel intern. Schimbarea pro-activ
(planificat) este fcut ca urmare a unui proces atent de anticipare a unor probleme viitoare, i
acestea din ambele medii menionate. n ambele cazuri, problemele menionate pot fi fie ameninri
la adresa organizaiei, fie oportuniti pe care organizaia le-ar putea fructifica.
Din perspectiva anvergurii schimbrii, i implicit a gestionrii situaiilor respective, organizaiile
ntlnesc dou tipuri de schimbare: (1) tranzacional i (2) transformaional. Schimbarea
tranzacional poate fi gestionat cu ajutorul procedurilor obinuite ale organizaiei. Schimbarea
transformaional reclam schimbri fundamentale n modul de operare al organizaiei i este
nsoit de dezacorduri importante ntre persoanele implicate, cu referitoare la (1) starea curent,
(2) starea viitoare dorit i (3) ce ar trebui fcut pentru a se ajunge ntr-o stare viitoare.
Sursele schimbrii, sau forele pentru schimbare, sunt elementele care genereaz nevoia de
schimbare. Exist dou categorii de sursele ale schimbrii: interne i externe.
Principalele surse externe ale schimbrii in de pia, referindu-se la preferinele consumatorilor,
comportamentul concurenilor, produsele oferite, tehnologiile utilizate etc. Alte surse externe ale
11

schimbrii in de mediul legislativ, de cel politic, de cel demografic .a.m.d. n ziua de astzi se
petrec unele fenomene care produc o presiune uria pentru schimbare la nivelul organizaiilor din
ntreaga lume, precum:
progresul tehnic accelerat;
schimbarea rapid a gusturilor consumatorilor;
globalizarea pieelor, produselor, comportamentelor concurenilor;
ieftinirea comunicrii i distribuiei;
accesul extrem de uor i rapid la informaii de aproape orice natur.
Principalele surse interne ale schimbrii includ: modificarea obiectivelor i/sau planurilor
(ndeosebi a celor strategice), alte decizii care implic schimbri, reorganizri, dezvoltarea
tehnologiei, birocraia excesiv, auto-mulumirea, probleme etice provocate de comportamentul
angajailor, schimbri n cultura organizaional, schimbarea conducerii etc.
Un concept strns legat de schimbarea organizaional este cel de inovare. Inovarea este aplicarea
unei idei pentru a iniia sau mbunti un proces, produs sau serviciu. Schimbarea include unul
sau mai multe procese de inovare orice inovare este o schimbare, dar nu orice schimbare este o
inovare. Schimbarea este orice modificare a statu-quo-ului, n timp ce inovarea e un tip specializat
de schimbare, viznd aplicarea unei idei noi. Schimbarea organizaional poate avea ca obiect
anumite componente ale culturii organizaionale, caz n care nu este vorba de inovare. Alteori,
schimbarea vizeaz elemente tehnice (structuri, sisteme, rezultate), deci include inovarea, dar
presupune i schimbri la nivelul culturii organizaionale, deci este mai mult dect inovare.
Rezultatul procesului de inovare este inovaia, adic nnoirea fcut procesului, produsului sau
serviciului. Inovaiile pot merge de la descoperiri majore, precum o tehnologie nou (laser,
computer etc.) sau o generaie de produse (televizor full-HD), pn la mbuntiri mici,
incrementale (buton nou al mausului). Inovaiile majore definesc ciclul tehnologic, care ncepe cu
introducerea unei tehnologii noi i se termin prin nlocuirea aceleia cu una i mai nou,
substanial mai bun (Anderson, 1991).
Caracteristicile principale ale inovrii sunt:
incertitudinea, cu privire la (1) realizarea inovaiei ca atare, la (2) atitudinea diferiilor
angajai fa de acea inovaie i la (3) rezultatele utilizrii inovaiei;
bazarea pe cunoatere: procesul de inovare tinde s fie un mare consumator de cunotine
tehnice, economice, sociale etc.
caracterul controversat: resursele cerute de inovarea ntr-o direcie ar putea fi utilizate ntr-o
alta, ceea ce poate produce controverse i chiar conflicte;
caracterul inter-compartimental: dezvoltarea i implementarea noutii implic adesea mai
multe compartimente, sporind complexitatea efortului.
12

Succesul unei idei inovatoare necesit ndeplinirea n organizaie a patru roluri: inventator,
susintor, sponsor i critic (Daft & Marcic, 2009, p. 295). Inventatorul dezvolt i nelege
aspectele tehnice ale ideii. Susintorul crede n idee, i ntrevede beneficiile, lupt pentru ea
obine sprijin bnesc i politic, nvinge obstacolele. Sponsorul (de regul manager de vrf) impune
ideea n organizaie. Criticul testeaz ideea, i caut disfuncii, stabilete criterii pe care ideea
trebuie s le ndeplineasc. Aceeai persoan poate juca dou sau mai multe roluri, dar, de obicei,
succesul inovaiei este asigurat atunci cnd fiecare rol i revine altcuiva.
De obicei, schimbrile i inovaiile semnificative necesit schimbri la nivelul uneia sau mai
multora dintre componentele-cheie ale schimbrii organizaionale: (1) structura, (2) tehnologia, (3)
resursa uman i (4) cultura Figura 5.

Tehnologie

Structur

Resurse umane

Cultur

Figura 1.5. Componentele-cheie ale schimbrii organizaionale

Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 218

Structura organizatoric cuprinde tiparele de interaciune stabilite de ctre management pentru a

coordona indivizii i grupurile, adic pentru a conecta aciunile prin care acetia contribuie la
realizarea obiectivelor. Schimbrile la nivelul structurii pot fi restructurri importante,
nfiinri/desfiinri de compartimente, modificri ale numrului de angajai dintr-un compartiment
.a.m.d.
Tehnologia cuprinde cunotinele profesionale necesare realizrii produsului/serviciului, uneltele
(numite SDV-uri scule, dispozitive, verificatoare), echipamentul tehnic (utilaje, instalaii etc.) i
metodele de munc utilizate pentru producerea i livrarea produselor/serviciilor. Schimbrile la
nivelul tehnologiei privesc n primul rnd mbuntirea produselor curente i realizarea unora noi,
dar i modificri mai puin nsemnate ale dotrii materiale (uneltelor i echipamentului).
n privina resurselor umane, schimbarea vizeaz modificri ale cunotinelor profesionale,
abilitilor i comportamentelor de munc ale angajailor. n general, acestea sunt realizate prin
programe de pregtire profesional (training-uri).
13

Cultura cuprinde convingerile, valorile i normele care unesc membrii organizaiei. Din aceast
perspectiv sunt importante nu comportamentele de munc, specifice realizrii sarcinilor, ci
comportamentele i atitudinile generale.
Aceste componente sunt interdependente, o schimbare major la nivelul uneia putnd cere
schimbri i la nivelurile celorlalte. O relevan aparte o are cultura de regul, orice schimbare
important la nivelul celorlalte elemente necesit o schimbare i la nivelul mentalitii i/sau
comportamentului angajailor. Primele trei elemente structura, tehnologia i resursele umane
sunt componente ale sistemului organizaiei; putem vorbi, astfel, de dou categorii importante:
sistemul i cultura.
Relaia dintre cultura organizaional i schimbare este chiar mai complex: nu doar c uneori
trebuie operate modificri asupra culturii, dar cultura nsi este un factor care ncurajeaz sau nu
schimbarea/inovarea. O cultur care ncurajeaz inovarea este caracterizat prin (Robbins &
Coulter, 2012, pp. 168-169):
acceptarea ambiguitii;
tolerarea a ceea ce nu este (sau nu pare) practic;
control extern redus (puine reguli i proceduri);
tolerarea riscului;
tolerarea conflictului;
orientare nspre finalitate, nu nspre mijloace;
operarea ca sistem deschis (n interaciune cu mediul aceasta presupune a monitoriza
mediul i a rspunde la schimbrile din el);
oferirea de feedback pozitiv (plcut pentru cel care l primete, optimist etc.);
folosirea unui stil de leadership democratic.
Procesul de schimbare i cel de inovare sunt similare, cu observaia c inovarea tinde s fie mai
dificil dect o schimbare obinuit, fiindc ea presupune ncorporarea unei idei noi importante. n
literatura de specialitate exist mai multe modele ale procesului de schimbare i/sau inovare. Unul
dintre cele mai cunoscute este cel al lui Daft i Steers (1986), care cuprinde ase pai, prezentai
grafic n Figura :
1. Perceperea unei probleme. Foarte adesea sunt ignorate probleme importante managerii, n
special cei de pe nivelurile de mijloc, au tendina de a se concentra asupra problemelor
imediate, prin aceasta neglijnd aspectele strategice mai importante i ignornd
oportunitile.
2. Diagnoza situaiei i generarea de idei. Diagnoza presupune n special identificarea
cauzelor problemei i a consecinelor posibile. Pentru generarea de idei au fost create
diferite tehnici de creativitate, precum brainstormingul.
14

3. Prezentarea unei propuneri i conceperea schimbrii. Un fenomen obinuit n organizaiile

de pretutindeni este respingerea ideilor de schimbare venite din partea diferiilor angajai. n
cazul organizaiilor de dimensiuni mari, birocratice, colectarea de idei de la angajai este
ngreunat i de faptul c ideile trebuie prezentate formalizat, urmnd o procedur destul de
incomod.
4. Pregtirea nvingerii rezistenei la schimbare. Chiar dac se nvinge n pasul precedent
rezistena la schimbare a managerilor de vrf, nc exist alte bariere importante n calea
schimbrii, care in de managementul de mijloc i de personalul care trebuie s
implementeze concret ideea nou.
5. Implementarea schimbrii (inovaiei). Reuita acestui pas, adic reuita ntregului demers de
schimbare/inovare, depinde de grija i rigoarea cu care au fost parcuri paii anteriori.
6. Monitorizarea i evaluarea rezultatelor. Acest pas nu este doar o continuare logic a
implementrii schimbrii curente, ci i o baz pentru iniierea demersului de
schimbare/inovare

urmtor.

Cunoaterea

rezultatelor

schimbrii

operate

permite

identificarea problemelor n perioada urmtoare, adic realizarea primului pas din procesul
de schimbare/inovare.

Perceperea
unei probleme

Diagnoza situaiei i
generarea de idei

Prezentarea unei propuneri

i conceperea schimbrii

Monitorizarea i evaluarea
rezultatelor

Implementarea schimbrii
(inovaiei)

Pregtirea nvingerii
rezistenei la schimbare

Figura 1.6. Procesul de schimbare planificat i de inovare

Sursa: Daft, R. L., & Steers, R. M. (1986). Organizations: a micro/macro approach. Scott

Fiecare dintre aceti pai are importana sa, ns unii dintre ei au o relevan sporit este vorba de
cei care in de pregtirea schimbrii (primii patru pai). Un principiu de cpti al managementului
schimbrii spune c eecul pregtirii nseamn pregtirea pentru eec (Elsevier ButterworthHeinemann, 2005, p. 54).
Principalele piedici n calea unei schimbri nu in de disponibilitatea resurselor, ci de psihologia i
comportamentul oamenilor, acetia temndu-se de schimbare.
Rezistena la schimbare are cinci surse principale: (1) lipsa nelegerii i ncrederii, (2) dezvoltarea
unei culturi tradiionaliste, (3) diferenele de perspectiv i obiective, (4) incertitudinea i (5)
interesul propriu (Gomez-Mejia & Balkin, 2012, p. 118).
Mai concret, omul i se opune schimbrii din motive precum:
15

 omul nu nelege necesitatea schimbrii dac s-a putut pn acum, de ce nu s-ar putea i n
continuare la fel?
schimbarea, ca fenomen, reduce sigurana omului acesta are construit o hart mintal a
lumii sale, care i permite s fac fa cerinelor acestei lumi, iar o schimbare poate face
aceast hart inoperabil;
un angajat nu dorete s schimbe competena n ceva vechi cu incompetena n ceva nou. De
pild, un contabil care a deprins foarte bine un software de eviden contabil nu va accepta
cu uurin s lucreze cu o alt aplicaie, mai performant, dar pe care nu o cunoate;
omul se teme c ncercarea de schimbare va eua;
schimbarea poate genera modificri n coninutul activitii;
dac schimbarea presupune o restructurare, efii compartimentelor desfiinate i pierd
aceast funcie managerial;
se pot produce schimbri n statut (formal sau informal), remuneraie, avantaje;
e posibil s fie nevoie ca angajatul s se integreze ntr-un alt colectiv;
e posibil ca angajatul s se mute ntr-o alt sal, alt cldire, sau chiar alt localitate;
schimbarea poate favoriza producerea unor excese (de pild, unor angajai s li se cear s
lucreze un numr mai mare de ore);
se poate produce modificarea convingerilor i valorilor asociate activitii.
Dup cum se poate observa, majoritatea acestor probleme in de percepie: percepia strii curente,
percepia strii viitoare, percepia anselor de reuit a programului .a.m.d. Ca atare, depirea
problemelor necesit modificarea percepiei. Pentru ca o persoan s accepte schimbarea, trebuie
ndeplinite trei condiii privind percepia ei: (1) s aib o insatisfacie privind starea curent, (2) s
fie convins c avantajele schimbrii vor depi dezavantajele i (3) s fie convins c programul de
schimbare este viabil (va putea fi dus cu succes la bun sfrit).
Cea mai cunoscut abordare a nvingerii rezistenei la schimbare este aa-numitul model n trei pai,
formulat de Kurt Lewin. Conform acestuia, un proces de schimbare trebuie mprit n trei pai
(Figura ):
1. dezghearea: contientizarea nevoii de schimbare i renunarea la comportamentele vechi,
care trebuie schimbate;
2. remodelarea (schimbarea propriu-zis): deprinderea comportamentelor noi.
3. renghearea: consolidarea comportamentelor noi, prin (1) rezultatele pozitive, (2)
sentimentul de mplinire i/sau (3) recompense din partea organizaiei. Astzi, cnd
schimbrile se succed rapid, renghearea are o relevan diminuat.

16

Dezgheare

Remodelare

Rengheare

Figura 1.7. Modelul schimbrii n trei pai, al lui Lewin

Dintre aceti trei pai, cel critic este primul, dezghearea strii curente, care presupune modificarea
percepiilor individuale i convingerea persoanelor s accepte schimbarea. Exist mai multe
instrumente care se pot utiliza n acest scop, precum:
punerea strii curente sub semnul ntrebrii; n acest scop se pot organiza edine pentru
evidenierea insatisfaciilor, se pot efectua comparaii relevante cu poziia concurenilor, se
pot utiliza informaii aduse prin evaluarea managerilor de ctre subalterni .a.m.d.;
ruptura simbolic de trecut: programul de schimbare ar putea include simboluri foarte
puternice, precum introducerea unor condiii de angajare pentru ntregul personal;
msuri drastice i ocuri: se poate face o restructurare radical a organizaiei, dndu-li-se de
neles angajailor c dac nu accept schimbarea nu vor fi inclui n compartimentele noi i
i pot pierde locul de munc;
comunicare, educaie i instruire: se pot trimite mesaje interne cu privire la presiunile
concureniale, se pot organiza programe de pregtire profesional (traininguri) .a.m.d.
Multe organizaii utilizeaz analiza cmpului de fore, o tehnic dezvoltat de acelai Kurt Lewin,
prin care se contrapun dou categorii de fore (factori) care influeneaz atitudinea cuiva fa de
schimbare: (1) fore pro-schimbare (eng. driving forces fore care conduc) i (2) fore antischimbare (eng. restraining forces fore care rein). Raportul dintre aceste fore determin modul
n care trebuie ncercat nvingerea rezistenei la schimbare.
Forele pro-schimbare includ elemente ca: faptul c persoana nu are nimic de pierdut, teama de
viitor, plictiseala, lipsa banilor, personalitatea aventuroas (iubitoare de risc), presiunea pentru
schimbare din partea familiei/prietenilor/colegilor.
Forele anti-schimbare includ elemente precum: teama de necunoscut, lipsa siguranei beneficiilor,
lipsa energiei (letargia), auto-mulumirea, stilul de via comod, presiunea mpotriva schimbrii din
partea familiei/prietenilor/colegilor. Evident, forele anti-schimbare vizeaz motivele rezistenei la
schimbare. De remarcat c unele elementele pot fi att fore pro-schimbare, ct i fore antischimbare, dup caz.
Pe parcursul modificrii atitudinii fa de schimbare, individul trece prin urmtoarele stadii
(Carnall, 1999):
1. refuzul schimbrii: individul consider c nu este nevoie de schimbare;
2. aprarea mpotriva schimbrii: individul accept c schimbarea ar fi bun, dar gsete
pretexte pentru a pretinde c nu se poate realiza n acel moment i/sau n acel loc;
17

3. abandonarea comportamentului vechi: fiindc nu are de ales, individul ncepe s renune la

elementele comportamentale vechi, n favoarea celor noi;
4. adaptarea la schimbare (adoptarea comportamentul cerut): individul accept n totalitate
schimbarea i i modific comportamentul, corespunztor;
5. nsuirea schimbrii: individul devine el nsui un promotor al schimbrii respective
(evident, nu toi angajaii ajung la acest stadiu).
1.2.2. Ciclul de via al organizaiei
Ciclul de via al organizaiei este o succesiune previzibil de etape de dezvoltare pe care
organizaiile obinuiesc s o parcurg. Fiecare etap necesit realizarea anumitor schimbri, pentru
ca organizaia s poat supravieui i chiar crete; n caz contrar se poate produce dispariia
organizaiei. Ciclul de via al organizaiei are patru stadii (etape) de dezvoltare: (1) stadiul
antreprenorial, (2) stadiul de colectivitate, (3) stadiul de formalizare i control, i (4) stadiul de
elaborare a structurii. Principalele caracteristici ale fiecrei etape sunt prezentate n Tabelul 1.1.

Caracteristici

Structur
Centrul ateniei

Stadiul

Stadiul

de Stadiul

antreprenorial

colectivitate

formalizare

de Stadiul

de

i elaborare

control

structurii

ntr-o msur mic Informal

Funcional;

Descentralizare

sau deloc

centralizare

Supravieuire

i Cretere

Eficien;

cutarea de resurse

Restructurare

coordonare

Inovare

Invenie

mbuntire

Implementare

nnoire

Planificare

Puin sau deloc

Pe termen scurt

Pe termen lung

Pe

termen

lung;

fructificarea
oportunitilor
Angajament

Sentiment

Sentiment colectiv

Automulumire

individual
Manageri

ntreprinztorii

nnoirea
angajamentului

ntreprinztorii

i Manageri

Manageri

primii care li se profesioniti

profesioniti

altur

orchestratori

Tabelul 1.1. Caracteristicile generale ale etapelor ciclului de via al organizaiei

Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 203

18

Efectele poteniale ale fiecrui stadiu asupra inovrii sunt prezentate n Figura .

Sporit
nnoire
Inovare
Meninere
Declin
Redus
Stadiul
antreprenorial
Ciclul de via al organizaiei

Figura 1.7. Ciclul de via al organizaiei i inovarea

Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 203

Stadiul antreprenorial este cel n care este creat o organizaie nou. De obicei, organizaia este
creat de una sau mai multe persoane, numite ntreprinztori sau, mai recent, antreprenori; dar ea
poate fi creat i de ctre stat. n majoritatea cazurilor este vorba de un singur ntreprinztor,
organizaia avnd aspectul unui one-person show. n general, o organizaie este creat pentru a
susine sau fructifica o invenie sau o inovaie major, aparinndu-i sau nu ntreprinztorului.
Fiindc organizaia este abia la nceput, planificarea i organizarea sunt reduse nc nu exist
reguli, nu se elaboreaz planuri detaliate, nu se concep strategii; activitile sunt reduse ca
diversitate i volum de munc necesar, deci nu necesit mult coordonare. n aceast etap funcia
managerial principal este cea de conducere. Deciziile sunt luate de ctre ntreprinztor, care
dirijeaz ntreaga activitate. Inovarea este la un nivel foarte ridicat practic, din ea s-a nscut
organizaia.
Un element critic n aceast etap este nevoia de resurse, nevoie care genereaz o criz;
organizaiile care rezolv problema resurselor depesc criza i trec n stadiul urmtor al ciclului de
via, iar cele care nu o rezolv dispar. Acest stadiu este cel mai periculos, ansele de eec i de
dispariie a organizaiei fiind mai mari dect n oricare altul (Jones, 2003, p. 339).
n stadiul de colectivitate, ntreprinztorului i se altur alte cteva persoane, dedicate,
ncreztoare n ideea pentru care a fost creat organizaia. Motivaia i angajamentul sunt
semnificative i se bazeaz pe sentimentul de identificare cu grupul i pe simul misiunii. Membrii
organizaiei i dedic multe ore, cu gndul nu la ctiguri bneti imediate, ci la succesul viitor al
19

organizaiei. Structura i canalele de comunicare sunt preponderent informale. Deciziile majore sunt
luate n grup. Inovarea continu s fie la un nivel ridicat.
n acest stadiu se produce, de obicei, o nou criz, atunci cnd organizaia crete att de mult nct
sistemele informale nu mai fac fa nevoii sporite de dirijare i control.
n stadiul de formalizare i control elementul-cheie este structura tot mai puternic formalizat,
organizaia fiind una birocratic. n general, compartimentele sunt organizate pe funciuni, adic pe
ariile majore de specializare (producie etc.). Funciile manageriale cele mai relevante sunt
planificarea i organizarea; regulile i procedurile devin tot mai multe i mai obinuite. Controlul
este centralizat. Organizaia este orientat nspre rezultate, cu accent pe eficien i
meninerea/creterea cotei de pia. Inovarea este prsit n favoarea consolidrii, organizaia
dezvoltndu-i o atitudine mai conservatoare, care ar putea descuraja asumarea riscurilor i inovarea
viitoare.
Criza din acest stadiu se produce atunci cnd nivelul ridicat de birocraie genereaz inerie,
organizaia nemaiputnd ine pasul cu schimbrile din mediu.
Stadiul de elaborare a structurii

n stadiul de elaborare a structurii, organizaia ncearc s reduc birocraia excesiv din stadiul
precedent. Se descentralizeaz deciziile, adesea prin trecerea de la o structur pe funciuni la una pe
produse (n care compartimentele sunt grupate n funcie de produsele vizate). Scopul principal al
eforturilor depuse n acest stadiu este revitalizarea (nnoirea), adic refacerea vigorii inovaionale a
organizaiei. Nu toate organizaiile reuesc acest lucru unele se stabilizeaz i se menin la acelai
nivel, altele intr n declin i pot disprea. Declinul are loc atunci cnd organizaia nu recunoate
nevoia de schimbare: nu anticipeaz schimbarea, nu o identific n mediu, nu se adapteaz i nici nu
neutralizeaz presiunile din mediu pentru schimbare (Williams C. , 2011, p. 259).
Principalele disfuncii provocate de stabilizare i declin sunt: (1) reducerea inovrii, (2) cutarea de
api ispitori, (3) amplificarea rezistenei la schimbare, (4) fluctuaia mare a personalului (multe
persoane se angajeaz i tot multe prsesc organizaia) i (5) apariia multor conflicte.
Dispariia organizaiei este actul de ncetare a existenei ca o organizaie distinct. Se poate
ntmpla ca organizaia s fie lichidat (s nceteze s mai existe, mpreun cu afacerile sale), s
fuzioneze (ducnd la apariia unei organizaii noi), sau s fie achiziionat de ctre o alt
organizaie.

20

1.3. Comportamentul uman n organizaii

1.3.1. Comportamentul organizaional
Comportamentul organizaional este un domeniu interdisciplinar dedicat studiului atitudinilor,
comportamentului (individual i la cel de grup) i performanei omului la locul de munc, aflnduse la interaciunea dintre psihologie, sociologie, antropologie, economie, etic i management.
Elemente formale importante ale organizaiei sunt: misiunea, scopurile i obiectivele, strategiile,
politicile, regulamentele, procedurile, resursele de toate naturile (inclusiv resursele umane),
structura organizatoric (compartimentele, relaiile profesionale, posturile, coordonarea, funciile
manageriale i non-manageriale), ierarhia, autoritatea, pregtirea profesional, programele de
munc, salarizarea, programele de producie, sistemele informaionale, sistemele de control .a.m.d.
Printre elementele informale se numr: personalitatea fiecrui angajat, nvarea, percepiile,
atribuirile,

ncrederea,

temerile,

cultura

(convingerile,

valorile,

atitudinile,

tiparele

comportamentale, simbolurile, eroii, istorisirile), satisfacia n munc, motivaia, leadershipul,

grupurile informale, liderii informali, structurile de putere paralel .a.m.d. Aceste elemente
informale definesc comportamentul organizaional i sunt cele care dau sufletul organizaiei
fr ele, componentele structurale (formale) nu au nicio funcionalitate.
A. Personalitatea i comportamentul individului n organizaie
Personalitatea se refer la caracteristicile psihologice stabile i la acele atribute ale
comportamentului, care ofer identitate individului (McAdams & Pals, 2006). Cel mai popular
model de abordare a personalitii umane este cel al lui Lewis Goldberg, cunoscut n toat lumea ca
Big Five, dimensiunile modelului fiind (Kinicki & Williams, 2010, p. 360):
1. Extraversiunea: se refer la ct de plini de via sunt oamenii, la ct sunt de sociabili, deschii,
comunicativi, pozitivi. n opoziie, introversiunea se refer la atitudinea nchis, rezervat i
retras.
2. Agreabilitatea: gradul de agreabilitate include elemente despre ct de cooperani, ngduitori,
blajini i omenoi sunt oamenii.
3. Contiinciozitatea vizeaz ct sunt oamenii de responsabili, de ncredere i orientai spre
rezultate.
4. Stabilitatea emoional descrie ct sunt oamenii de relaxai, siguri i linitii (de multe ori se
vorbete despre opusul acesteia, adic instabilitatea emoional sau neuroticismul).
5. Deschiderea ctre experiene subliniaz nivelul de curiozitate al oamenilor, deschiderea ctre
nou i imaginaia acestora.
n mediul de afaceri se utilizeaz diferite teste pentru evaluarea personalitii angajailor.
Personalitatea fiecrui individ reprezint un element extrem de important datorit impactului asupra
eficienei la locul de munc i asupra interaciunii cu alte persoane (colegi, efi, subalterni, clieni
21

etc.). Unul dintre cele mai populare teste de personalitate este cel al lui Myers-Briggs. Acest test
presupune ntrebuinarea unui chestionar complex care investigheaz modalitatea n care oamenii
acioneaz n anumite situaii. Cele patru dimensiuni ale modelului Myers-Briggs, care descriu
maniera n care oamenii difer, pe baza modului n care ei interacioneaz cu mediul extern, sunt
urmtoarele (Briggs Myers, 1980):
1. Extravertit contra introvertit: denot preferina pentru lumea exterioar sau pentru cea
interioar. Persoanele extravertite prefer comunicarea cu ceilali, au o atitudine motivat
din exterior, direcionat de factori obiectivi, precum relaiile i i exprim uor
sentimentele. Introvertiii i direcioneaz energia psihic spre interior i se simt mai bine
dac i petrec singuri timpul liber;
2. Senzorial contra intuitiv: pune n antitez accentul pe faptele propriu-zise i utilizarea unor
tipare. Senzorialii vd ceea ce este aa cum este, transformnd simurile n date efective.
Intuitivii sunt opusul senzorialilor, transformnd lucrurile, datele efective i detaliile n
imagini conceptuale i posibiliti noi;
3. Reflexiv contra afectiv: primul decide utiliznd logica, procesele raionale de nelegere a
realitii i analiza obiectiv. Cel de-al doilea decide n funcie de prioritile sale, emind
judeci pe baze subiective i personale;
4. Chibzuit contra perceptiv: primul va aborda lumea organiznd, planificnd i stabilind
aciuni, iar al doilea va funciona spontan, fiind adaptabil i flexibil.
B. Emoiile n organizaie i inteligena emoional
Emoia este o structur pregtit de rspunsuri care intervin n mod automat n cursul procesului
de adaptare (Rim, 2005). Emoiile au un anumit impact asupra tuturor lucrurilor pe care le facem
la locul de munc (Hill & McShane, 2008, p. 348). Procesul prin care emoiile influeneaz
atitudinile este unul incontient, deci independent de voina omului, ns emoiile n sine pot fi
controlate ntr-o anumit msur, n funcie de inteligena emoional.
n figura 1.8., n partea stng este reprezentat procesul de formare a comportamentului: la nivelul
cel mai adnc al cogniiilor umane se afl convingerile (judeci cu privire la ce este adevrat sau
fals); convingerile determin anumite valori (judeci cu privire la ce este bine sau ru); pe baza
valorilor (dar nu numai) se formeaz atitudinile (poziii cu privire la ceva anume); iar aceste
atitudini determin comportamentul. Evident, toate aceste relaii nu au un caracter determinist,
mecanic i previzibil.

22

Figura 1.8. Influena percepiei asupra comportamentului

Dar atitudinile nu sunt formate doar ca urmare a cogniiilor cu caracter general, cum sunt valorile i
convingerile atitudinile au un obiect anume, i atunci sunt formate i ca urmare a percepiei acelui
obiect. n cazul nostru, obiectul este organizaia n care omul activeaz. Percepiile privind
organizaia genereaz (1) anumite emoii, n funcie de inteligena emoional a persoanei
respective, i (2) anumite raionamente, n funcie de inteligena cognitiv (inteligena n sens clasic,
sau abilitile cognitive generale) a acelei persoane. La rndul lor, emoiile antreneaz dezvoltarea
unor sentimente fa de organizaie, iar prin raionamente se formeaz o anumit cunoatere de ctre
om a organizaiei. Aceste dou efecte, sentimentele fa de organizaie i cunoaterea organizaiei,
contribuie la formarea atitudinilor, n funcie de msura i modul n care se potrivesc cu
convingerile i valorile persoanei.
Inteligena emoional este definit ca fiind abilitatea de a dezvolta raionamente precise cu
privire la emoii i de a le utiliza pentru a spori ncrederea (Mayer, Roberts, & Barsade, 2008).
Altfel spus, inteligena emoional se refer la abilitatea de a face fa altor oameni, de a empatiza
cu ei i de a fi auto-motivat (Kinicki & Williams, 2010, p. 364). Psihologul Daniel Goleman, cel
care a popularizat conceptul de inteligen emoional i n lumea non-tiinific, descrie
componentele de baz ale acesteia (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002):

contiina de sine: cel mai important element deoarece se refer la priceperea de a citi i
nelege propriile emoii;

managementul propriu: vizeaz controlul propriilor emoii i utilizarea lor pentru a aciona
cu onestitate i integritate;

contiina social: se refer la capacitatea de a empatiza cu ceilali pentru a le arta c i

pas;

managementul relaiilor umane: abilitatea de a comunica clar i deschis, convingtor, cu

scopul de a dezamorsa conflictele i de a construi legturi personale armonioase.

23

Dup cum noi oamenii, bazndu-ne pe inteligena emoional, reuim n grade diferite s
reprimm/nlturm/ignorm emoiile/consecinele pe care le considerm neplcute/ineficiente,
respectiv, s fim deschii emoiilor plcute i eficiente pentru propriile performane, la fel i
organizaiile trebuie s se preocupe de construirea unei organizaii inteligente din punct de vedere
emoional. Percepia emoiilor la locul de munc de ctre angajai nu poate fi mpiedicat sau
prentmpinat. n schimb, angajaii pot nva modul n care i pot regla reaciile emoionale,
pentru o bun comunicare n organizaie. Persoanele care triesc experiene emoionale neplcute
pot primi suport social sub forma suportului emoional (ascultare, afecte pozitive, ataament,
rbdare, disponibilitate, stim, grij, respect, nelegere empatic etc.), informaional (mesaje,
sfaturi, opinii, informaii de reconfortare, soluii, indicaii etc.) i instrumental (servicii/ajutor
material concret pentru destindere, repaus i bun dispoziie etc.).
C. Atitudinile
Atitudinea este o evaluare (pozitiv sau negativ) care predispune omul s acioneze ntr-un
anumit fel. nelegerea atitudinilor este extrem de important deoarece acestea determin
modalitatea n care angajaii vor percepe mediul, interaciunea cu ceilali, comportamentul la locul
de munc. n literatura de specialitate se vorbete intens despre importana unei atitudini pozitive.
Se consider c cei care vd jumtatea plin a paharului identific oportuniti acolo unde alii
zresc obstacole, primii fiind cei cu ansele cele mai bune de a accede spre vrful organizaiei.
Managerii trebuie s susin i dezvolte atitudinea pozitiv la locul de munc, deoarece angajaii
fericii i pozitivi sunt mai sntoi, mai eficieni i mai productivi (Krueger & Kilham, 2005).
Atitudinea are trei componente de baz: cogniiile (gndurile), afectele (sentimentele) i
comportamentul (Olson & Zanna, 1993). Elementul cognitiv se refer la convingeri despre munc
(precum munca mea este interesant). Elementul afectiv include sentimente (mi iubesc
munca). Aceste elemente l influeneaz pe cel comportamental: de pild, un angajat vine mai
devreme la munc, fiindc munca lui este interesant i el o iubete (Daft & Marcic, 2009, p. 373).
Atunci cnd realitatea cotidian se intersecteaz cu atitudinea angajatului, exist dou posibiliti:
consecvena sau disonana cognitiv. Consecvena cognitiv presupune ca angajatul s aib un
comportament n acord cu atitudinea sa (de exemplu, dac eti un susintor ferm al corectitudinii,
s nu copiezi la examen). Leon Festinger descrie disonana cognitiv ca fiind acel disconfort
psihologic pe care un om l resimte atunci cnd exist o discordan major ntre atitudinea sa
cognitiv (convingerile sale profunde) i comportamentul su (Festinger, 1957). Deoarece oamenii
nu se simt confortabil atunci cnd comportamentul lor prezint inconsistene, Festinger susine c ei
vor ncerca s elimine disonana cognitiv (sau tensiunea creat de inconsisten). Modalitile
principale pentru a realiza acest lucru includ: schimbarea atitudinii care a creat iniial inconsistena,
24

schimbarea comportamentului, diminuarea importanei inconsistenei sau gsirea unor elemente

care s cntreasc mai greu dect inconsistena (Kinicki & Williams, 2010, p. 367).
Atitudini la locul de munc cu care se confrunt managerii
Este o certitudine faptul c atitudinile angajailor afecteaz comportamentul organizaional. Nu
explorm aici aspecte legate de motivaia angajailor deoarece acestui lucru i este dedicat un
subcapitol distinct; prezentm doar aspecte legate de atitudini i comportamente la locul de munc,
n mod particular: implicarea angajailor la locul de munc (cunoscut n limba englez ca job
involvement).
Implicarea la locul de munc este indicat de nivelul de adncire a angajatului n munca sa.
Studii n domeniu arat c implicarea angajailor la locul de munc se coreleaz pozitiv cu
motivaia intrinsec, cu satisfacia la locul de munc i negativ cu intenia de a demisiona (Brown,
1996).
Principalele atitudini la locul de munc cu care managerii se confrunt sunt urmtoarele (Kinicki &
Williams, 2010, pp. 349-350):

angajamentul organizaional: conturat prin implicarea angajatului i entuziasmul acestuia cu

privire la munca prestat;

satisfacia la locul de munc: se refer la reacia emoional a angajatului fa de post i

activitatea desfurat;

implicarea la locul de munc: msura n care un individ se identific cu organizaia n care

muncete i este implicat n realizarea obiectivelor acesteia.

D. Percepiile
Percepia este procesul prin care oamenii recepioneaz, selecteaz, organizeaz i interpreteaz
informaiile din mediu (Daft & Marcic, 2009, p. 378). ntre atitudini i percepii exist o relaie de
influen reciproc. Percepia face ca oamenii s vad acelai lucru n moduri diferite. Cu privire la
percepii este extrem de important fenomenul de selecie a informaiilor primite din mediu.
Percepia are la baz urmtoarele etape fundamentale:
1. selectarea, adic filtrarea stimulilor ntlnii n mediu, astfel nct doar anumite informaii s
primeasc atenie, n timp ce altele vor fi ignorate;
2.

formarea senzaiilor proces fiziologic prin care organele senzoriale capteaz energia
stimulilor, o codific n influxuri nervoase i o transmit creierului (Prutianu, 2008, p. 473);

3. organizarea, care const n structurarea informaiilor;

4. interpretarea, adic atribuirea/ataarea de nelesuri (semnificaii) informaiilor i realizarea
de conexiuni ntre diferite situaii i evenimente.
Percepiile ne influeneaz comportamentul datorit faptului c ne ajut s ne construim preri
despre oameni, situaii, evenimente, pe care este greu s le schimbm i care ne dicteaz anumite
25

reacii. La fel de importante sunt i distorsiunile de percepie. Acestea apar fiindc, dup ce mintea
selecteaz informaiile, le grupeaz n anumite categorii, iar n acest proces pot avea loc erori.
Aceste erori se refer la (Daft & Marcic, 2009, pp. 379-380):

Stereotipurile se refer la tendina de a plasa un individ ntr-o anumit categorie (femei,

vrstnici, oameni cu dezabiliti etc.), iar apoi a aplica caracteristicile generale ale grupului
i asupra acelui individ. Vorbim, deci, de tendina de a generaliza i simplifica atunci cnd
se fac aprecieri la adresa unui individ/grup i chiar la adresa unei organizaii sau cnd se
evalueaz anumite situaii, decizii, procese, fenomene etc. Pe lng stereotipuri, pot fi avute
n vedere prejudecile, presupoziiile, presupunerile, credinele, ipotezele i ateptrile
bazate pe experiena anterioar, pe educaie, cultur etc.

Efectul de halo reprezint o predilecie cognitiv unde un atribut (caracteristic a unui om

sau a unui obiect) influeneaz celelalte atribute (ale aceluiai om sau obiectiv). Efectul de
halo este, deci, tendina de a utiliza o impresie general, format pe baza uneia sau ctorva
caracteristici ale unui individ (fie favorabile, fie nefavorabile), pentru a judeca alte trsturi
ale lui.

Proiecia personal se refer la tendina oamenilor de a vedea propriile trsturi de caracter

n ceilali oameni. Proiectarea este tendina unui individ de a presupune c alii i
mprtesc gndurile, sentimentele i trsturile. Astfel, individul proiecteaz propriile lui
nevoi, sentimente, valori i atitudini, n judecarea altora (de exemplu, un manager care este
orientat spre realizare, ar putea presupune c subordonaii lui sunt la fel).

Aprarea perceptiv vizeaz tendina oamenilor de a ignora anumite idei, percepii care lear putea duna, adic tendina unui individ de a opri sau distorsiona informaiile pe care le
simte ca amenintoare sau care sunt contrare convingerilor sale. Aprarea perceptiv este
corelat cu subiectivitatea i selectivitatea, deoarece ncurajeaz tendina de a ignora
mesajele care nu sunt concordante cu ceea ce dorete/cunoate/simte, ajungnd la filtrarea
subiectiv a informaiilor, n funcie de propria educaie, experien, sensibilitate, gndire,
dispoziie etc.

Un alt factor care afecteaz percepia (pe lng cei descrii mai sus) este auto-aprecierea. Autoaprecierea este tendina individului de a se percepe pe sine ca fiind responsabil pentru succese i pe
alii ca fiind responsabili pentru eecuri. Altfel spus, avem merite i ne bucurm de propriile
succese i dm vina pe mediu sau pe alii, pentru eecurile noastre.

1.3.2. Managementul stresului

Stresul organizaional este o tensiune incredibil pe care un individ o experimenteaz ca reacie la
anumii stimuli din mediu (Sikora, Beaty, & Forward, 2004). Este important a studia stresul
26

organizaional, fiindc: are efecte psihice i fizice devastatoare pentru angajai; stresul este cauza
principal a absenteismului; un angajat stresat poate pune n pericol sigurana la locul de munc;
stresul genereaz costuri mari pentru organizaii.
De regul, stresul este privit doar ca un factor negativ, care ne afecteaz, dar ar trebui s l privim i
ca pe unul pozitiv. Pentru a nelege mai bine acest lucru, ne putem gndi la analogia cu o vioar:
atunci cnd vioar nu este acordat, sunetul produs este de slab calitate, indiferent de priceperea
solistului; cnd corzile nu sunt strnse suficient de bine, sunetul nu se poate produce corespunztor,
iar cnd ele sunt strnse prea tare, arcuul le rupe; situaia plcut este atunci cnd vioara e acordat
corespunztor, iar corzile nu sunt nici prea strnse, nici prea libere abia atunci sunetul produs de
vioar este excelent (Schermerhorn, 2012, p. 294). Ceea ce putem deduce de aici sunt cele dou
tipuri de stres: stresul constructiv i cel distructiv, de la locul de munc.
Stresul constructiv d energie i mbuntete performana (Jex, 1998). Un grad moderat de stres
este ceea ce avem nevoie de multe ori pentru a munci mai cu spor. De regul se ntmpl i
studenilor s nvee mai mult i mai bine atunci cnd examenul este mai aproape. Ceea ce este
dificil ns, este pstrarea nivelului optim de stres.
Stresul poate s devin distructiv. Stresul distructiv afecteaz starea psihic a angajatului,
diminundu-i puterea de concentrare i, implicit, de munc. Atunci cnd stresul este foarte mare
apare fenomenul de epuizare prin munc, care se refer la o suprasolicitare fizic i mental, ce
duce la ineficien att n viaa profesional, ct i n cea personal.
Sursele stresului organizaional sunt foarte variate, cele mai importante viznd elementele
urmtoare:

stresul generat printr-o predispoziie genetic. Unii oameni se streseaz n mod excesiv,
avnd o predispoziie genetic pentru acest lucru;

stresul generat de particularitile postului. Unele meserii sunt mai stresante dect altele. De
exemplu, este mai stresant profesia de medic chirurg dect cea de informatician;

stresul creat prin ateptrile ridicate pe care ceilali le au de la o anumit persoan;

stresul creat de echipa de munc. A lucra n echip presupune, pe lng multe alte lucruri, a
ine pasul cu colegii. Atunci cnd performanele acestora sunt mult superioare, se creeaz
acea tensiune i stare de disconfort ce amplific stresul la locul de munc;

stresul potenat de problemele din viaa privat. Problemele de sntate, un accident, chiar
dac nu au legtur cu locul de munc, pot avea efecte asupra nivelului de stres al
angajatului.

Ali autori adaug ca surse ale stresului i suprancrcarea cu sarcini la locul de munc, hruirea
sexual sau de orice alt fel i lipsa controlului asupra unei situaii (Hill & McShane, 2008, p. 361).
27

Legat de stres, medicii avertizeaz c un nivel ridicat de stres poate contribui la scderea imunitii,
astfel omul fiind mai sensibil n faa unor virui sau boli. Dincolo de afectarea sistemului imunitar,
stresul este responsabil i pentru: hipertensiune arterial, ulcer, tulburri alimentare, depresie, dureri
musculare (Quick, Henley, & Quick, 2004). Acestei liste i mai putem aduga i insomnia, durerile
n piept, durerile de spate i tulburri de respiraie.
Managerii trebuie s poat gsi cauzele stresului pentru angajai i s ncerce s le diminueze.
Cteva exemple de msuri prin care nivelul de stres al angajailor poate fi redus se refer la
schimbarea programului de munc, reducerea nivelului performanelor solicitate, termene lungi de
finalizarea ale unor lucrri sau proiecte, oferirea unor zile de odihn. Alte msuri de combatere a
stresului organizaional includ urmtoarele:

construirea unui climat organizaional care s i integreze pe toi angajaii, chiar i pe cei
izolai;

implementarea unor cursuri de management al stresului, care s le explice angajailor cele

mai bune modaliti de a ine stresul n limite suportabile;

introducerea unor cursuri de orientare i dezvoltare profesional;

obinerea unui echilibrul ntre munc i viaa personal;

un mod de via sntos cu mult micare i o alimentaie echilibrat.

Din pcate aceste msuri nu sunt aplicate ntotdeauna, iar stresul este de multe ori ignorat.

1.3.3. Managementul conflictelor

Conflictul este asociat, deseori, cu o criz, adic o situaie cu efecte negative asupra atmosferei
propice unei activiti eficiente. Totui, n activitatea unui firme performante, este dovedit c
diferite faze sau forme de conflict au un rol stimulativ i, deci, benefic (Cmpeanu-Sonea & Sonea,
2011, p. 131). Conflictul apare n cadrul unui grup, ntre indivizi, ntre indivizi i grupuri sau ntre
grupuri i se refer la existena unor interaciuni antagonice, nsoite de interesele unei pri de a
mpiedica realizarea obiectivelor prii adverse (Daft, 2012, p. 527). De fiecare dat cnd oamenii
muncesc n cadrul unui grup, exist anumite conflicte. Discutarea deschis a conflictelor i
soluionarea acestora este considerat provocarea cea mai mare pentru orice lider. Specialitii n
domeniu consider soluionarea conflictelor n relaie direct cu obinerea performanelor (Tekleab,
Quigley, & Tesluk, 2009).
La modul general, conflictele la locul de munc sunt de dou feluri: (1) conflicte legate de sarcini i
(2) conflicte legate de relaii. ns unii autori identific mai multe tipuri de conflict, dintre care
amintim (Cmpeanu-Sonea & Sonea, 2005, p. 191):

28

conflictul relaiilor: este nsoit de puternice sentimente negative, de nenelegeri, de

receptarea stereotipic a oamenilor cu care nu suntem de acord;

conflictul din sfera datelor: apare atunci cnd oamenii nu dispun de informaiile necesare,
cnd le lipsesc anumite date sau cnd interpreteaz greit informaiile;

conflictul din sfera valorilor: este generat de diferitele sisteme de valori ale oamenilor;

conflictul de interese: legat de procesul de realizare a cerinelor ce decurg din

interdependenele existe ntre omeni.

Conflictul este, deseori, asociat cu aspecte negative, dar managerii identific de-a lungul unei zile
de munc diferite conflicte subtile n forma unor opoziii i critici constructive. La fel ca n cazul
stresului, exist conflicte benefice pentru organizaie. Conflictele constructive se numesc i
funcionale; acestea au ca rezultant mbuntirea unui anumit aspect din organizaie. Kinichi i
Williams afirm c lipsa conflictelor la locul de munc genereaz o stare de indiferen, iar, n
extrema cealalt, prea multe conflicte poteneaz starea de rzboi (Kinicki & Williams, 2010, p.
444).
Principalele modaliti prin care pot fi abordate conflictele sunt:
1. Negocierea sau rezolvarea, este cea mai eficient i poate cea mai grea modalitatea de a
stinge un conflict. Aceasta presupune ca fiecare parte s comunice nemulumirile i s
asculte ce are de spus cealalt parte implicat. Rezolvarea conflictului n acest mod
presupune nelegerea acestuia ca pe o situaie de tipul ctig-ctig pentru ambele pri
implicate. n acest mod, prin soluionarea disputei, nimeni nu pierde, fiecare ctig ceva.
2. Compromisul este acea strategie de soluionare a conflictului prin care fiecare parte ctig
ceva i pierde ceva.
3. Evitarea conflictului presupune ignorarea complet a existenei acestuia i nu este
recomandat a fi utilizat dect n situaii excepionale. Aceast strategie este apreciat mai
ales n culturile orientale, n care se pune un foarte mare accent pe echilibru i pe armonie.
4. Suprimarea vizeaz utilizarea autoritii pentru a stinge un conflict. n acest caz, cel cu
statut superior, i va folosi poziia pentru a declara nchis conflictul. Suprimarea unui
conflict este maniera cea mai rapid de soluionare; ea este recomandat a se utiliza n
situaii de urgen.

1.4. Leadershipul
1.4.1. Natura leadershipului
La modul cel mai general, prin leadership se nelege tot ceea ce ine de un lider: calitatea de a fi
lider, poziia de lider, activitatea liderului, comportamentul liderului, trsturile care definesc un
29

lider eficace, influena pe care liderul o are asupra celor care l urmeaz .a.m.d. Pe scurt,
leadershipul vizeaz relaia dintre lider i cei condui.
Un lider este o persoan care se afl, oficial sau neoficial, n fruntea unui grup i influeneaz
membrii acelui grup. Aceast influen poate mbrca forme diferite liderul dirijeaz, ghideaz,
inspir, chiar dicteaz. Altfel spus, liderul este un conductor (se mai numete: ef, cap, crmuitor
etc.). Conceptul de lider are o acoperire foarte vast; Peter Drucker i-a dat definiia cea mai
cuprinztoare singura definiie a unui lider este: cineva care este urmat de altcineva (The
Drucker Foundation, 1997). n englez, cei care l urmeaz pe lider sunt numii followers. n
literatura romneasc nu este tradus acest termen (este omis conceptul); o exprimare suficient de
corect i comod este aceasta: (cei) condui.
O persoan poate fi n fruntea grupului n mod oficial (formal) sau neoficial (informal).
Corespunztor, exist lideri formali i informali (emergeni). Diferena dintre liderul formal i cel
informal este major ine de esena fiecrui concept, viznd relaia de cauzalitate dintre calitatea
de a fi lider i influena exercitat asupra celor condui.
Liderul formal (lider oficial, lider desemnat, ef) este o persoan care ocup oficial o poziie n
fruntea unui grup formal (organizaie sau compartiment). Se poate ajunge lider formal fie prin
numirea de ctre o autoritate superioar (de sus n jos), fie prin alegerea de ctre membrii grupului
(de jos n sus). Un manager care are subalterni este un lider formal. n cazul liderului formal,
influena asupra celor condui este consecina poziiei de lider.
Liderul informal (lider neoficial) este o persoan care se afl neoficial n fruntea unui grup, de
regul datorit calitilor sale personale. Grupul n cauz poate fi unul formal, precum un
compartiment, sau unul informal, precum un grup de prieteni. Fiindc acest lider emerge, iese la
suprafa din grup, este numit i lider emergent. n cazul liderului informal, influena liderului
asupra celor condui este cauza (nu consecina) poziiei sale de lider.
Exist lideri formali (manageri) care sunt, concomitent, i lideri informali, ns (1) nu oricare lider
formal este i unul informal i (2) nu oricare lider informal este i unul formal.
Leadershipul constituie ceea ce liderul este sau face. n limbajul comun, prin leadership se nelege
poziia sau conduita unui lider, ori abilitatea de a conduce membrii unui grup. ntr-o organizaie, ca
o component a managementului, leadershipul nseamn influenarea subalternilor pentru ca ei s
aib un comportament prin care s contribuie la realizarea obiectivelor organizaionale. Cuvntulcheie este influen prin influenarea lui Y de ctre X se nelege c X l determin pe Y s aib
acel comportament pe care X l dorete de la Y. n acest context, nu orice influen este un act de
leadership, ci doar cea orientat nspre atingerea obiectivelor organizaionale. Din acest motiv este
nevoie de efi: fr influena lor, angajaii s-ar abate de la comportamentul necesar atingerii
obiectivelor organizaionale.
30

Leadershipul are un caracter trinitar, fiind o relaie, un proces i o abilitate.

n primul rnd, leadershipul este o relaie ntre lider (manager) i cei condui (subalterni). n
absena celor condui nu poate exista o asemenea relaie, deci nu se poate vorbi de leadership.
Aceast relaie nu este ntr-un singur sens, dinspre lider nspre cei condui, ci i invers, avnd la
baz interaciunea dintre cele dou categorii.
n al doilea rnd, leadershipul este un proces, o aciune desfurat. Leadershipul i liderul nu
trebuie nelei n termeni de a fi, ci de a face un lider nu este lider, ci face leadership. Cu alte
cuvinte, influena trebuie exercitat realmente pentru a putea vorbi de leadership; un lider, fie i
nzestrat cu calitile cele mai relevante, dac nu reuete s i influeneze subalternii, atunci nu
este un lider veritabil.
n cele din urm, leadershipul este i o abilitate, capacitatea liderului de a exercita influena asupra
celor condui. Nu este vorba neaprat de o trstur personal a liderului (sau de mai multe), ci pur
i simplu de capacitatea de a influena (care vizeaz i trsturi personale).
Exist dou tipuri fundamentale de leadership: formal i informal. Leadershipul formal (oficial)
vizeaz influenarea subalternilor de ctre liderii formali, adic de ctre manageri, motiv pentru
care este un leadership managerial. Leadershipul informal (neoficial), sau leadershipul spontan,
se refer la influenarea unor adepi de ctre liderii informali.

1.4.2. Puterea n organizaii

Liderul este ascultat fiindc are putere asupra celor condui, adic i poate influena astfel nct ei s
fac ceva anume n spe, s acioneze pentru atingerea obiectivelor organizaiei. n mod
corespunztor, cei condui depind de lider. Aadar, puterea este temelia pe care este construit
leadershipul, iar nelegerea leadershipului necesit cunoaterea unor aspecte legate de putere.
Puterea este capacitatea lui X de a-l determina pe Y s fac un anumit lucru (Luthans, 1992, p.
427) altfel spus, capacitatea lui X de a-l influena pe Y. Att X, ct i Y, pot fi persoane, dar i
grupuri (compartimente); din perspectiva leadershipului, puterea este important mai ales n forma
sa individual. X, adic persoana aflat n postura de a influena, este deintorul puterii, iar Y,
adic persoana aflat n postura de a fi influenat, este inta puterii. Pentru a evita o nelegere
greit a conceptului de putere, trebuie fcute cteva precizri:
puterea nu este influena efectiv, ci doar capacitatea de a influena;
puterea este posibilitatea, nu neaprat dreptul de a influena;
dac X are putere asupra lui Y nu nseamn c relaia dintre ei este una rea;
ntr-o organizaie puterea se poate exercita n orice sens: i asupra unui subaltern, dar i
asupra unui coleg, i chiar asupra unui ef;
31

 puterea nu vizeaz doar indivizii, ci i grupurile (formale sau informale).

Atunci cnd X are putere asupra lui Y, Y este ntr-o stare de dependen fa de X (Y depinde de
X). Dependena este postura n care se afl Y fa de X atunci cnd X deine un control
semnificativ asupra unui lucru pe care Y i-l dorete. Dependena este reversul puterii puterea i
dependena sunt una i aceeai relaie, privit din sensuri diferite. Mai mult, dependena este nsi
cheia puterii: X are putere asupra lui Y fiindc i doar n msura n care Y este dependent de X.
Pentru ca X s dobndeasc putere asupra lui Y, trebuie s l aduc pe Y ntr-o stare de dependen
fa de X.
Acel lucru pe care X l deine i pe care Y l vrea, deci care creeaz dependena lui Y fa de X i i
confer putere lui X fa de Y, sunt resursele. Aceste resurse trebuie nelese n modul cel mai larg
cu putin: nu e vorba doar de resursele organizaiei (bneti, fizice, umane i informaionale), ci de
orice poate fi valoros pentru inta puterii (Y). Nu este necesar ca deintorul puterii (Y) s posede
resursele ca atare, ajunge s aib o doz semnificativ de control asupra distribuirii (circulaiei)
acestor resurse.
Resursele creeaz dependen, deci i putere; ca urmare, sunt surse ale puterii. Corespunztor lor,
exist mai multe tipuri de putere. Cel mai popular model de sistematizare a surselor puterii (i,
implicit, a tipurilor de putere) le aparine lui John French i Bertram Raven i identific cinci surse
ale puterii, conform crora exist cinci tipuri de putere a unui individ: (1) puterea legitim, (2)
puterea recompensrii, (3) puterea coerciiei, (4) puterea ca referin i (5) puterea ca expert (French
Jr. & Raven, 1960). Exist ns i alte tipuri de putere, neidentificate de cei doi autori, dar care nu
pot fi neglijate: puterea resurselor, puterea informaiilor i puterea relaional (probabil i altele).
Toate aceste tipuri de putere individual se mpart n dou categorii importante: (A) puterea
poziional, care i aparine postului ocupat de individ, nu lui ca persoan, i (B) puterea
personal, care i aparine individului, nscndu-se din caracteristicile lui personale.
Puterea poziional este formal, oficial, i cuprinde urmtoarele patru tipuri de putere, dintre
care primele trei fac parte din modelul lui French i Raven: (1) puterea legitim, (2) puterea
recompensrii, (3) puterea coerciiei i (4) puterea resurselor. Puterea legitim, sau autoritatea,
este dreptul de a influena subalternii i provine din funcia sau activitatea persoanei n cadrul
organizaiei. Aceasta este puterea care definete oricare funcie/poziie managerial subalternii
trebuie s asculte de manager fiindc acesta are autoritate. Puterea recompensrii provine din
posibilitatea de a produce consecine plcute sau de a mpiedica producerea unor consecine
neplcute asupra altor persoane; practic, din posibilitatea de a distribui recompense. Aceast putere
este un fundament al puterii legitime autoritatea este nefuncional n lipsa posibilitii de a
recompensa comportamentul adecvat. Puterea coerciiei provine din posibilitatea de a produce
consecine negative sau de a mpiedica producerea celor pozitive asupra altora; practic, din
32

posibilitatea de a pedepsi. i ea este un suport al autoritii, aceasta nefiind funcional fr

posibilitatea de a pedepsi un comportament nedorit. Puterea resurselor provine din dreptul de a
aloca resurse i de a controla accesul altor persoane la aceste resurse. Poziia unei persoane n
organizaie poate presupune operarea cu anumite resurse, de care alii au nevoie profesional.
Puterea personal este informal, neoficial, emergent, i cuprinde urmtoarele patru tipuri
(primele dou fcnd parte din modelul lui French i Raven): (1) puterea ca referin, (2) puterea ca
expert, (3) puterea informaiilor i (4) puterea relaional. Puterea ca referin provine din faptul
c individul le place altora, din identificarea acestora din urm cu cel pe care-l admir, avndu-l
astfel ca reper (referin). Aceast putere ine exclusiv de personalitatea individului, fr legtur
cu statutul n organizaie. Puterea ca referin st la baza leadershipului carismatic, care nseamn
ghidarea oamenilor de ctre un lider eroic, cu trsturi excepionale, care i inspir i i educ.
Leadershipul carismatic este bazat pe carism, adic pe abilitatea de a obine o loialitate puternic
i devotament de la cei condui, astfel nct s se exercite o puternic influen asupra lor (Johns,
1998, p. 312). Puterea ca referin definete liderul informal. Puterea de expert provine din
deinerea unor informaii sau cunotine de specialitate care i sunt utile organizaiei, n situaia n
care acestea nu sunt deinute i de altcineva. Puterea informaiilor provine din deinerea
accesului la unele informaii non-profesionale. Nu este vorba de informaii de specialitate, ci de
informaii despre evenimentele (n special viitoare) i/sau despre oameni. Cum se spune cu privire
la lumea politic, informaia este putere este o resurs pe care i-o doresc muli, fcnd ca aceia
care nu o dein s fie dependeni de cei care o dein. Puterea relaional provine din posibilitatea
de a utiliza relaiile cu alte persoane influente, n vederea mririi puterii proprii. Acest tip de
putere nu se mai refer la cum este individul sau la ce tie el, precum primele trei categorii, ci la pe
cine cunoate. Nepotismul este una dintre consecinele faptului c n societatea respectiv se acord
o mare importan acestor relaii personale cu deintorii puterii oficiale.
Toate aceste forme de putere exprim nu influena, ci posibilitatea de a influena. De asemenea,
toate pot fi exercitate abuziv (prea mult sau n direcii nejustificate).
1.4.3. Trsturile de leadership
Abordarea clasic a leadershipului a fost prin prisma unor trsturi ale liderului trsturi care fac
ca o persoan s fie un lider eficace (veritabil) sau un non-lider (Jago, 1982). Aceasta este i
percepia general (a ne-specialitilor) cu privire la lideri i leadership, pe baza unor nsuiri
personale extraordinare ale liderilor.
Trsturile de leadership sunt acele trsturi care fac ca individul s fie un lider veritabil. Ideea
fundamental a abordrii leadershipului pe baza trsturilor de lider este aceasta: liderul este
nnscut. Aadar, nu doar c s-au cutat acele trsturi pe care le are un lider, ci mai mult, s-a
33

considerat c acele trsturi, nnscute, i dau individului calitatea de lider adevrat. De fapt, aceast
abordare se orienteaz nspre cum ajung oamenii lideri, nu nspre cum sunt ei ca lideri.
Studiile tradiionale au asociat leadershipului eficace trsturi precum: inteligena, dominarea,
ncrederea n sine, ambiia, energia, dinamismul, cunotinele de specialitate, stpnirea de sine,
motivaia de a conduce, onestitatea (Johns, 1998, p. 297). Totui, cu excepia dorinei de a conduce,
nu s-a identificat vreo trstur comun tuturor liderilor adevrai. Kirkpatrick i Locke au descris
leadershipul prin prisma a cinci caracteristici pe care le-ar avea toi liderii veritabili (Kirkpatrick &
Locke, 1991): realizarea, ambiia, vigoarea, tenacitatea i iniiativa.
Studiile mai recente au artat c:
lumea i percepe ca lideri pe indivizii a cror personalitate este asociat cu inteligena,
masculinitatea i dominarea;
lumea i dorete lideri credibili;
liderii credibili sunt oneti, privesc nainte, inspir i sunt competeni.
Subliniem c acestea nu sunt trsturile unui lider, ci trsturile pe care lumea le asociaz cu liderii,
imaginea pe care omul o are cu privire la lideri. Alte studii au identificat trsturi ale persoanelor
identificate ca lideri: (1) inteligena, (2) dominarea, (3) dinamismul i (4) hotrrea (Lord, De
Vader, & Alliger, 1986).
n final, trebuie s subliniem c:
1. nu s-a demonstrat c leadershipul eficace ar fi condiionat de vreo trstur;
2. n cazul unor trsturi care nsoesc un leadership eficace, nu s-a identificat sensul influenei;
de pild: un lider este eficace fiindc are ncredere n sine, ori are ncredere n sine fiindc
este eficace?
3. nu exist nicio dovad c leadershipul veritabil ar fi ceva nnscut, deci c liderul se nate
pentru a fi lider.
Ca atare, succesul n leadership trebuie cutat ntr-o zon diferit, cea a comportamentului liderului,
pornind de la premisa c leadershipul eficace nu este nnscut, ci nvat (deprins).

1.4.4. Stilurile de leadership

Comportamentul liderilor este tratat n literatur sub forma stilurilor de leadership. Un stil de
leadership este constituit din tiparele comportamentale folosite de ctre un lider pentru a-i
influena subalternii. Exist mai multe puncte de vedere din care poate fi analizat acest
comportament, cele mai relevante dou fiind (1) autoritarismul, sau stilul de luare a deciziilor, i (2)
raportul dintre preocuparea pentru structur i preocuparea pentru oameni a liderului respectiv.

34

Autoritarismul este msura n care liderul i impune puterea poziional, n opoziie cu a-i lsa pe
subalterni s acioneze cum doresc ei. Altfel spus, este tendina ca liderul s ia deciziile singur, fr
implicarea subalternilor n actul decizional.
Cea mai cunoscut astfel de abordare sunt studiile din Iowa (de la Universitatea din Iowa), conduse
de Kurt Lewin (i continuate de ctre Lippitt i White). Acetia au identificat trei stiluri de
leadership: autocratic, democratic i laissez-faire. Ulterior s-a identificat nc un stil, cel paternalist.
Stilul autoritar i aparine unui lider care ia decizii unilateral, impune metodele de munc,
limiteaz cunoaterea de ctre angajai a obiectivelor la urmtorul lucru care trebuie fcut, iar
uneori ofer un feedback punitiv. Stilul democratic l caracterizeaz pe un lider care implic
grupul n luarea deciziilor, i permite s-i stabileasc metodele de munc, face cunoscute
obiectivele generale i folosete feedbackul ca pe un mijloc de a-i ajuta subalternii, la fel ca un
antrenor al unei echipe sportive. Stilul laissez-faire l caracterizeaz pe un lider care i d grupului
libertate total, asigur cadrul necesar (materiale etc.) pentru realizarea activitii, particip doar
pentru a rspunde la ntrebri i evit s dea feedback. Stilul paternalist i aparine unui lider
autoritar care la luarea deciziilor ine seama de interesele subalternilor; Relaiile dintre acest lider
i subalternii si sunt precum relaiile dintre tat i copii dintr-o familie tradiional tatl este
ascultat necondiionat, ns el acioneaz pentru binele copiilor; acest stil presupune o apropiere
sufleteasc mare (o intimitate) ntre lider i subalterni.
Preocuparea pentru structur i preocuparea pentru oameni descriu modul n care liderul
ncearc s i conduc subalternii nspre rezultatele dorite: pe cale tehnico-organizatoric sau pe
cale social-uman. Preocuparea pentru structur este msura n care liderul se strduiete s
construiasc o structur tehnico-organizatoric ct mai eficace, un fel de mainrie de obinut
rezultate; este o preocupare pentru rezultate i pentru aspectele tehnice. Preocuparea pentru
oameni este msura n care liderul ncearc s dezvolte un climat ct mai motivant pentru
subalterni, nct acetia s se strduiasc ct mai mult s obine rezultatele dorite de organizaie;
este o preocupare pentru climat, pentru aspectele sociale. Mai plastic spus, aceste preocupri arat
msura n care liderul este un dirijor sau un antrenor.
Cea mai important abordare a orientrii ctre oameni sau ctre structur le aparine lui Robert
Blake i Jane Srygley Mouton, care au elaborat Grila leadershipului. Ei au pornit de la ideea c cele
dou dimensiuni sunt independente. Au reprezentat fiecare dimensiune pe cte o ax, au mprit-o
n nou pri i au studiat comportamentul multor manageri, plasndu-l n aceast gril Figura .

35

9
1,9
8
Preocupare pentru
oameni
Leadership
7
de club
6

9,9
Leadership
n echip

5,5
Leadership
convenional

5
4

1,1
Leadership
sectuit

3
2

9,1
Autoritatesupunere

1
1

2 3 4 5 6 7 8
Preocupare pentru producie

Figura 1.9. Grila leadershipului

Sursa: Blake, R. A., & Mouton, J. S. (1985). The managerial grid III. Houston: Gulf Publishing, p. 12

Not: niciun stil nu este optim, fiecare fiind adecvat ntr-o anumit situaie.
1.4.5. Leadershipul circumstanial
Teoriile anterioare au fost descriptive: au artat cum se comport liderii formali (managerii).
Cercetrile ulterioare au ncercat s construiasc modele normative, care s arate cum ar trebui s se
comporte liderii. Aceste teorii se numesc teorii situaionale, fiindc se bazeaz pe ideea c
leadershipul trebuie s fie modelat n conformitate cu situaia particular. De asemenea, se mai
numesc i teorii circumstaniale, scondu-se astfel n eviden ideea dependenei leadershipului
de anumii factori. De asemenea, putem vorbi de un leadership circumstanial (situaional), care se
modific n funcie de parametrii situaiei concrete. Aceste teorii au acest scop primordial: s
explice cum trebuie s fie stilul liderului, n funcie de situaie, astfel nct rezultatele grupului
condus s fie ct mai bune.
Una dintre cele mai importante teorii ale leadershipului circumstanial se numete teoria
leadershipului situaional. Autorii acesteia, Paul Hersey i Ken Blanchard, explic prin ea modul
n care comportamentul (stilul) liderului ar trebui s se modifice n funcie de o caracteristic
major a situaiei: disponibilitatea subalternilor. Disponibilitatea subalternilor, numit i
maturitate organizaional a subalternilor, este msura n care subalternii sunt gata s i realizeze
sarcinile.
Componentele acestei teorii sunt: (1) stilurile de leadership posibile, (2) diferitele trepte de
disponibilitate a subalternilor i (3) alegerea stilului n funcie de disponibilitatea subalternilor.
Teoria leadershipului situaional ia n considerare patru stiluri de leadership posibile: (1) directiv,
(2) indicativ, (3) participativ i (4) delegatar. Aceste stiluri sunt definite pe baza a dou
36

componente: dirijarea subalternilor i susinerea lor; de fapt, este vorba de cele dou dimensiuni ale
stilului de leadership descrise n grila leadershipului, i anume preocuparea pentru rezultate,
respectiv preocuparea pentru oameni. Semnificaia fiecrui stil este dup cum urmeaz:
1. stilul directiv: dirijare puternic i susinere redus liderul le d subalternilor instruciuni
foarte precise cu privire la ce i cum s fac; decizia este luat n totalitate de lider;
2. stilul indicativ: dirijare puternic i susinere puternic liderul le d subalternilor
instruciuni precise privind ce i cum s fac, ns caut s le vnd aceste comenzi,
ncearc s le obin bunvoina i entuziasmul; decizia este luat de lider, dar i subalternii
pot avea o contribuie relevant;
3. stilul participativ: dirijare redus i susinere puternic liderul are un comportament de
susinere a subalternilor, prin acordarea unei atenii nsemnate comunicrii i colaborrii;
decizia este luat de ctre ntregul grup, liderul comportndu-se din aceast perspectiv ca
un membru oarecare al grupului;
4. stilul delegatar: dirijare redus i susinere redus liderul i las pe subalterni s acioneze
dup cum consider ei, ct vreme acetia nu necesit nici ndrumare, nici susinere; decizia
este luat de subalterni, fr implicarea liderului.
Disponibilitatea subalternilor este determinat de elemente precum (1) nivelul motivaional, (2)
dorina de a-i asuma responsabiliti sau (3) nivelul educaiei i/sau experienei. Evaluarea acestei
disponibiliti se face n termeni de a vrea i a putea disponibilitatea subalternilor este apreciat n
funcie de (1) msura n care subalternii sunt capabili s-i realizeze activitatea fr intervenia
efului, precum i n funcie de (2) msura n care subalternii sunt doritori s i realizeze sarcinile
i sunt ncreztori n faptul c pot reui s fac acest lucru. Teoria leadershipului situaional ia n
considerare patru trepte ale disponibilitii subalternilor: (1) foarte mare, (2) mare, (3) mic i (4)
foarte mic. Semnificaia fiecrei trepte de disponibilitate este dup cum urmeaz:
1. disponibilitate foarte mare: subalternii sunt capabili i doritori/ncreztori;
2. disponibilitate mare: sunt capabili, dar nu sunt doritori/ncreztori;
3. disponibilitate mic: nu sunt capabili, dar sunt doritori/ncreztori;
4. disponibilitate foarte mic: nu sunt nici capabili, nici doritori/ncreztori.
Aadar, stilul liderului (unul sau altul dintre cele patru prezentate mai sus) trebuie ales n funcie de
disponibilitatea subalternilor (una sau alta dintre cele patru trepte). n principiu, atunci cnd
subalternii nu sunt capabili, stilul liderul trebuie s fie de dirijare puternic (s le dea indicaii
precise subalternilor), iar atunci cnd subalternii sunt capabili, stilul liderului trebuie s fie de
dirijare redus (fiindc subalternii tiu ce i cum trebuie fcut). Concret, alegerea stilului de
leadership trebuie fcut conform elementelor din Figura 1.10.
37

dirijare
(orientare
tehnic)

stil
indicativ

stil
participativ

stil
delegatar
foarte
mare

stil
directiv

mare

mic

susinere
(orientare uman)
foarte
mic

Disponibilitatea subalternilor

Figura 1.10. Teoria situaional a leadershipului

Sursa: Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1993). Management of organizational behavior: utilizing human resources (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, p. 197

1.5. Comunicarea
Comunicarea interuman poate fi definit ca fiind schimbul de mesaje ntre oameni n scopul
obinerii unor semnificaii comune pentru acetia. Chiar dac vorbim de mediul organizaional este
foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea. Comunicarea este procesul pe care
managerii l folosesc pentru a interaciona cu subalternii, colegii, superiorii, clienii, furnizorii,
acionarii, publicul larg i alii (Lewis, Goodman, Fandt, & Michlitsch, 2007, p. 293). Funciile
comunicrii n mediul organizaional sunt corelate cu scopurile/obiectivele urmrite, de exemplu:

inter-relaionarea i obinerea consensului: prin intermediul comunicrii sunt dezvoltate i

meninute relaiile interpersonale, sunt rezolvate posibilele conflicte, sunt mprtite ideile
i opiniile etc. Existena noastr nu ar fi posibil fr relaionarea cu ceilali;

informarea, educarea, instruirea i controlul: unul dintre scopurile majore ale comunicrii
se refer la transmiterea i receptarea de informaii utile (de exemplu, transmiterea unor
decizii) n vederea derulrii eficiente a activitilor din cadrul organizaiei, informaii
referitoare la misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, relaii funcionale, coninutul
postului, drepturi i obligaii, instruciuni, progresele fcute n realizarea obiectivelor etc.;

influenarea, persuasiunea i mobilizarea: prin procesul de comunicare sunt influenate

aciunile, comportamentele, opiniile etc. angajailor n vederea corelrii i integrrii eficiente
a funciilor manageriale (de exemplu, delegarea sarcinilor, motivarea, implicarea i
susinerea angajailor n implementarea unor decizii, desfurarea unor aciuni, ndeplinirea
unor sarcini, schimbarea unor comportamente, a unor percepii i opinii, a dezvoltrii
personale etc.)
38

crearea de imagine i promovarea culturii organizaionale: transmiterea elementelor

culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de valori etc.); lrgirea orizontului
cultural al angajailor; dezvoltarea imaginaiei i creativitii; stimularea nevoilor etice i
estetice etc. (Ilie, i alii, 2009, p. 153);

satisfacerea nevoilor sociale, exprimarea opiniilor, sentimentelor etc.

Comunicarea interuman are ntotdeauna un obiectiv/scop, contientizat sau nu, fiind o form
specific de interaciune ce confirm existena unor relaii interpersonale. Dup cum arat Prutianu,
relaia interpersonal are n vedere interaciunea dintre dou persoane, adic mai curnd ceea ce se
petrece ntre ele, dect n interiorul fiecreia; relaia apare ca o conexiune invizibil, aflat
dincolo de cuvintele rostite i de coninutul informaional al comunicrii (Prutianu, 2008, p. 37).
Totui, prin comunicare, relaiile interumane sunt ntreinute att prin semnale contiente, ct i
incontiente. De aceea, n literatura de specialitate se vorbete att de comunicarea intenionat
(voluntar), ct i de cea neintenionat (involuntar). Comunicarea intenionat presupune
formularea unui mesaj, transmiterea unei informaii cu o intenie prestabilit, cu un scop mai mult
sau mai puin precis, n mod contient. Comunicarea involuntar este generat de situaiile n
care oamenii, din diverse motive (suprare, jen, necinste, timiditate, lipsa unei pregtiri
corespunztoare etc.), evit s formuleze un mesaj sau nu sunt n stare s o fac (Cmpeanu-Sonea
& Sonea, 2011, p. 87).

1.5.1. Procesul de comunicare

Comunicm de fiecare dat atunci cnd transmitem cuiva un mesaj i obinem feedback de la
acesta. n vederea descrierii procesului de comunicare trebuie s pornim de la identificarea
componentelor de baz: scop/obiectiv, emitor, coduri, mesaj, media (canale, reele, mijloace,
instrumente, suporturi), receptor, zgomot, feedback. Procesul de comunicare include urmtorii pai:
gndire, codare, transmitere, receptare (primire), decodare, nelegere i feedback (figura 1.11.).
Prin intermediul acestui proces se realizeaz o legtur ntre ceea ce dorete o persoan/un grup s
transmit (emitor) i ceea ce nelege/accept o alt persoan/grup (receptor), care furnizeaz
feedback.

39

Figura 1.11. Procesul de comunicare

Sursa: Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management
(3rd ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, p. 35
Pe scurt, emitorul, n urma procesului de gndire, identific/decide i codeaz ceea ce
dorete/trebuie s ajung la receptor, transmite (prin intermediul media) mesajul receptorului care, l
decodeaz pentru a-l nelege i, n final, transmite feedback ctre emitor.
Emitorul este persoana, n cazuri specifice, grupul de persoane/entitatea care iniiaz
comunicarea i formuleaz/codeaz/expediaz//transmite diverse categorii de informaii (idei,
fapte, rezultate, opinii, sentimente, emoii etc.) sub form de mesaje ctre receptor. Exist situaii n
care emitorul mesajului (iniiatorul, sursa) apeleaz la o alt persoan/entitate pentru transferul i
transmiterea mesajului ctre receptor. Emitorul, prin procesele de gndire i decizie, este
responsabil de identificarea i codarea n simboluri (verbale, nonverbale) a ceea ce trebuie transmis,
precum i de alegerea celor mai eficiente media/canale de transmitere a mesajului i de primirea
feedbackului.
Codarea este procesul de traducere/transformare a semnificaiei dorite n cuvinte, numere,
simboluri digitale, sunete i gesturi (sau alte coduri verbale i nonverbale). Alegerea felului n care
va fi codat ceea ce trebuie transmis se face n funcie de scopul urmrit: simpla informare, incitarea
la creativitate, ncurajare, susinere i inspirare, motivare, persuasiune etc.
Mesajul este rezultatul procesului de codare, constnd n simboluri verbale i nonverbale, care a
fost elaborat pentru a transmite o semnificaie ctre receptor. Mesajul reprezint expresia tangibil
a ceea ce comunic emitorul. n comunicarea organizaional mesajul poate fi fie formal (oficial),
fie informal (sub form de brfe, zvonuri).
Media comunicrii include metodele i mijloacele folosite pentru transmiterea mesajului ctre
receptorul intit. Unii autori nu fac diferena ntre medium i canal de comunicare. Acest lucru este
de neles dac avem n vedere comunicarea interpersonal n general, fr a ine cont de
comunicarea n cadrul grupurilor/reelelor i de comunicarea organizaional, n care, canalele de
40

comunicare sunt considerate ca fiind cile/rutele pe care circul mesajele, respectiv tiparele
fluxurilor de comunicare (formale/informale; descendente, ascendente i orizontale. Alegerea
corect a mediei de comunicare este foarte important pentru eficacitate, eficien i persuasiune.
Cnd se trimit mesaje complexe, nerutiniere i/sau dificile care necesit un feedback imediat, se
recomand utilizarea celor mai valoroase (bogate) media care permit abordarea personal, inspir i
susin nelegerea mesajelor, dar i a bunelor relaii interpersonale ntre emitor i receptor. n
continuare prezentm cteva exemple de media, n ordinea descresctoare a valorii (bogiei) lor n
procesul de comunicare: ntlniri fa n fa, videoconferine, telefonul (convorbiri sau mesaje
scrise), mijloacele electronice (e-mail, voice-mail, reele networking, web-site-urile, reele de
intranet, blog-uri etc.), hrtia (scrisori, ntiinri, rapoarte etc.). Media folosit pentru comunicarea
n scris este mai puin valoroas (chiar srac, uneori), deoarece are capacitate redus de a facilita
sensul comun al mesajului, abordarea este impersonal i nu ofer feedback imediat i sigur. Totui,
pentru transmiterea unor informaii simple, rutiniere i repetitive se poate apela la mesajele scrise.
Receptorul este persoana/grupul de persoane creia/cruia i se transmite mesajul. Acesta
primete/ recepioneaz mesajul/semnalul, l decodeaz, l nelege i ofer feedback. Prin urmare,
receptorul este responsabil de decodarea i nelegerea mesajului, dar i de oferirea de feedback,
putnd identifica un alt canal de comunicare dect cel ales de emitor. n literatura de specialitate
se opereaz i cu conceptul de destinatar al mesajului. Diferena dintre destinatar i receptor este
evident atunci cnd, acesta din urm nu este persoana creia i-a fost destinat mesajul.
Decodarea este procesul de traducere (de ctre receptor) a simbolurilor transmise (vzute, auzite,
simite, percepute etc.), n aa fel nct mesajul s poat fi interpretat i neles. Deci, decodarea
este aciunea de interpretare a mesajului (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 304), adic procesul de
convertire a mesajului/semnalului n informaii.
Zgomotul se refer la orice factor/element (bariere, filtre) care interfereaz i afecteaz procesul
de comunicare (determin interpretri greite ale mesajului). Zgomotul sau perturbaiile pot fi
foarte diverse (Borza, i alii, 2005, p. 144): (1) de natur fizic: o u trntit, un telefon defect,
ochelari cu lentile ptate etc.; (2) de natur psihologic: experien, prejudeci, lacune n cultur
etc.; (3) de natur semantic: diferene de limbaj tehnic, literar sau poetic, argou sau conotaii
diferite ale cuvintelor.
Feedbackul este rspunsul receptorului, ca urmare a interpretrii mesajului primit. Feedbackul
confirm (prin mesaje verbale i/sau nonverbale) dac mesajul a fost neles corect i a avut/va avea
efectul dorit. De exemplu, managerii ateapt din partea angajailor s confirme faptul c au neles
sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc, n timp ce angajaii atept s afle prin feedback dac
performanele lor sunt apreciate de efi i vor fi corespunztor recompensai.
41

Orice proces de comunicare se desfoar ntr-un context concret care poate influena eficiena i
eficacitatea oricrei etape a procesului. Acest context general al comunicrii poate fi analizat prin
prisma a cel puin patru dimensiuni interconectate:
1. contextul fizic vizeaz mediul fizic concret n care se desfoar comunicarea, adic locul,
ncperea, microclimatul, sunetele, lumina, coloritul etc.;
2. contextul cultural include mentalitile, valorile, atitudinile, convingerile, credinele,
tradiiile i obiceiurile, stilurile de via etc. ale celor implicai n procesul de comunicare;
3. contextul social se refer la statutele sociale ale emitorului i receptorului, la tipul de
relaie (oficial/informal) etc.;
4. contextul temporal privete momentul i ordinea cronologic a transmiterii mesajelor.
1.5.2. Comunicarea interpersonal
n funcie de maniera de codare/decodare a mesajului/semnalului (cu sau fr cuvinte), se disting
dou tipuri (modele) de comunicare, care nu se exclud reciproc: comunicarea verbal i
comunicarea nonverbal. Comunicarea verbal este cea realizat prin cuvinte i are dou forme
majore: (1) comunicarea oral i (2) comunicarea n scris. Comunicarea nonverbal se realizeaz
fr cuvinte, prin simboluri, gesturi, elemente, aciuni, decizii i comportamente care nu sunt
codate n cuvinte, i include: (1) kinezica, (2) proxemica, (3) para-limbajul, (4) limbajul obiectelor
etc.
A. Comunicarea verbal
Utilizarea cuvintelor (lat. verbum) n procesul de comunicare se poate realiza att prin oralitate (lat.
oralis, nsemnnd gur), ct i prin scriere. n limba romn pentru exprimarea vocal a cuvintelor
se folosete cel mai des termenul de vorbire i mai puin cel de oralitate. De aceea, unii confund
comunicarea verbal (care include i scrierea) cu cea oral.
Comunicarea oral (sau vorbirea) include: conversaiile fa n fa (ntlniri formale/informale,
interviuri, negocieri etc.); conversaiile telefonice i teleconferinele, cazuri n care se pot face
economii de timp i cheltuieli de deplasare; edinele, conferinele, prezentrile, rapoartele orale etc.
Avantajele comunicrii orale sunt multiple, deoarece: este rapid i spontan; este personal,
putndu-se furniza, de exemplu, sentimentul participrii la luarea deciziilor, a importanei sau
consideraiei acordate receptorului, mai ales atunci cnd acesta se afl pe o treapt inferioar fa de
emitor; este vie, stimulativ, impune atenie, este dificil de ignorat, flexibil, adaptiv (Hitt, Black,
& Porter, 2012, p. 305); se ofer posibilitatea de a exprima opinii i preri, de a pune ntrebri i de
a se clarifica eventualele nenelegeri; este nsoit de comunicarea nonverbal att la transmiterea
mesajului de ctre emitor, ct i la observarea i nelegerea efectului pe care mesajul l-a produs
asupra receptorului (feedback); asigur reacie i feedback imediate. Dezavantajele comunicrii
42

orale sunt legate de faptul c este consumatoare de timp, dificil de terminat, iar dac mesajul trebuie
pstrat, este necesar un efort suplimentar pentru nregistrare.
Comunicarea n scris se realizeaz prin intermediul unor scrisori de afaceri, registre, referate,
rapoarte, CV-uri, cri de vizit, mesaje telefonice scrise, postere, ntiinri (newsletters), buletine
de informare, invitaii, ghiduri, circulare, somaii, e-mailuri, mesaje non-imperative pentru
ntiinarea angajailor, publicaii ale organizaiei, cataloage, pliante, site-ul organizaiei etc.
Comunicarea n scris este potrivit pentru transmiterea informaiilor de interes general, a mesajelor
care solicit aciuni viitoare, a mesajelor oficiale, precum i a mesajelor ce vizeaz un numr mare
de oameni a cror activitate este interdependent. Mesajele scrise pot asigura comunicarea pe
termen lung chiar i n absena managerului (Ursachi, 2007, p. 33).
Principalele avantaje ale comunicrii n scris sunt evideniate de faptul c: mesajul este gata
nregistrat i deci poate fi revzut, refolosit i/sau pstrat, ajutnd la demersuri/justificri ulterioare,
la ntrirea rspunderii i responsabilitii, dar i la pstrarea legalitii; se poate rspndi pe larg cu
un minim de efort: mesajul scris se poate transmite simultan mai multor persoane; ajut la
economisirea timpului i a altor costuri pe care le ocazioneaz comunicarea oral (de exemplu,
deplasri); mesajele scrise promoveaz uniformitatea n politici i proceduri pentru un mare numr
de oameni i n timp. nvarea i respectarea procedurilor de aciune la parametrii precizai, n
exercitarea sarcinilor posturilor identice sau similare, ntr-o organizaie, ar fi greu de imaginat fr
existena unui suport scris (Ursachi, 2007, p. 37); i permite emitorului s cugete cu grij la
mesajul intenionat; n plus, se poate apela la scheme, tabele, figuri, reprezentri grafice etc., pentru
o mai bun nelegere a mesajului.
Dezavantajele comunicrii n scris includ: pregtirea costisitoare i durata mai mare de timp; lipsa
limbajului corpului l priveaz pe receptor de anumite mesaje nonverbale care pot fi percepute
numai prin comunicarea oral; natura impersonal (mesajele scrise se folosesc pentru a fi transmise
unui numr mare de receptori eterogeni care au niveluri diferite de educaie, cultur, pregtire i
percepie, neputnd fi personalizate); posibile nelegeri greite de ctre receptor; feedback ntrziat
(reaciile receptorilor la primirea mesajului scris nu sunt imediat observabile i/sau uor detectabile.
B. Comunicarea nonverbal
Comunicarea nonverbal, de cele mai multe ori involuntar, vizeaz att emitorul, ct i
receptorul, i const n transmiterea/decodarea/nelegerea semnificaiei unor simboluri/mesaje cu
coninut subtil legate de gnduri, afecte, emoii, sentimente, dispoziii, personalitate, temperament,
caracter etc. Aceasta nsoete ntotdeauna comunicarea verbal, fiind vizibil n special n cazul
comunicrii fa n fa. Comunicarea nonverbal este prezent, ns, i n cazul celorlalte forme de
comunicare oral (convorbiri telefonice, edine, conferine etc.), chiar i n comunicarea n scris,
caz n care este mai puin ampl i accesibil. Totui, nu trebuie s neglijm limbajul nonverbal
43

(ascuns) al comunicrii n scris care se refer la: calitatea, culoarea, forma i starea hrtiei (ptat,
rupt, mototolit); plasarea, ordinea, structura i lungimea textului; scrierea corect i inteligibil;
fontul, formatul, contrastul, spaierea dintre litere etc. Formele de baz ale comunicrii nonverbale
sunt: (1) kinezica, (2) proxemica, (3) para-limbajul i (4) limbajul obiectelor.
Kinezica (gestica) este tiina care studiaz micrile corpului, precum gesturile, expresiile faciale
(de exemplu, zmbetul, rsul, plnsul, oftatul), micrile ochilor (de exemplu, dilatarea pupilei,
unghiul intern al globului ocular, diferite feluri n care privim, inclusiv durata contactului vizual,
direcia i intensitatea privirii) i postura (poziiile corpului). Dup cum arat Prutianu, registrul
gesticii cuprinde micrile trupului ntreg, ale minilor i degetelor, ale picioarelor, umerilor,
gtului i capului, ca i felul cuiva de a aciona mai apsat sau mai uor, mai rapid sau mai lent,
atunci cnd deschide o u, salut, stinge igara, strnge mna, culege o scam i aa mai departe
(Prutianu, 2008, p. 539).
Proxemica este ramura tiinelor comunicrii preocupat de influena distanelor, orientrii i
relaiilor spaiale asupra comunicrii interpersonale (Prutianu, 2008, p. 57). n acest sens, procesul
de comunicare este afectat att de (1) nevoia de spaiu privat a omului, ct i de (2) orientarea
(corpului sau a prilor sale) fa de partener i relaiile spaiale la locul de munc. n primul caz se
va ine cont de distana fizic dintre cei care comunic, respectiv zona/suprafaa pe care o persoan
o consider ca fiind a sa, n aa fel nct s se simt n largul ei. n literatura romneasc de
specialitate sunt descrise patru zone: zona intim (0-45 cm), zona personal (46-122 cm), zona
social (123-350 cm) i zona public (peste 350 cm). Desigur, limitele acestor distane sunt diferite
de la o persoan la alta, de la o ar la alta, de la o cultur la alta. n cel de-al doilea caz se impune
analiza mesajelor transmise de orientare i poziie, de exemplu (Prutianu, 2008, p. 540): n picioare
sau aezat, de aceeai parte a mesei (parteneri) sau fa n fa, cu masa ntre parteneri (adversari).
Para-limbajul se refer la aspectele vocale ale comunicrii, mai exact, la cum se spune ceva
(semnale acustice), nu la ce se spune. Prin urmare, para-limbajul include calitile vocii, parametrii
vocali, capacitatea de a vorbi a emitorului i o serie de manifestri vocale.
Limbajul obiectelor include comunicarea prin obiecte materiale, precum (1) cele purtate i/sau
utilizate de emitor (mbrcmintea, nclmintea, cosmeticele, bijuteriile, ceasul, telefoanele
mobile, crile etc.), (2) cele care se afl n posesia/proprietatea emitorului (diplomele, medaliile,
casa, maina, mobilierul, arhitectura, tablourile, echipamentele etc.), (3) obiectele materiale/dotrile
de la locul de munc, care reprezint simboluri de statut n cadrul organizaiei (birou modern,
main cu ofer, alte dotri suplimentare de care se bucur doar cei situai n vrful piramidei) etc.
Toate acestea pot transmite o serie de mesaje nonverbale, precum: bogie, bun gust, armonie,
confort, ordine, profesionalism, seriozitate, estetic etc., sau dimpotriv. Desigur, probabil puin
44

forat, putem include aici i limbajul banilor (cunoatei zicala banii vorbesc). Banii au form
material i sunt simboluri prezente att n viaa personal, ct i n mediul organizaional.
n literatura de specialitate se vorbete, n general, de limbajul trupului, care include kinezica,
proxemica i para-limbajul. Dup cum arat Prutianu (2008, p. 525), practic, este imposibil o
decodare exact i realist a tuturor semnalelor emise n limbajul corpului. i totui, unele elemente
ale limbajului trupului pot fi nvate i stpnite, mai ales dac avem n vedere faptul c acest
limbaj se caracterizeaz prin permanen i continuitate. Mai mult dect att, el dezvluie, de multe
ori, discrepanele dintre ceea ce o persoan spune i ceea ce crede/simte/gndete.
Pe lng cele menionate mai sus, n cadrul comunicrii trebuie avute n vedere i alte elemente
care, prin mesaje nonverbale, pot genera anumite impresii generale, de exemplu: limbajul timpului,
limbajul rangului/statutului/responsabilitilor, atmosfera i microclimatul n care trim/muncim,
limbajul culorilor, diverse aciuni, comportamente, evenimente, decizii i chiar tcerea (limbajul
mut).
1.5.3. Comunicarea organizaional
Avnd n vedere canalele organizaionale sau cile de comunicare care pot fi folosite, se disting
dou tipuri fundamentale de comunicare organizaional (formal i informal), ambele fiind
eseniale pentru buna funcionare a organizaiei (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 308).
A. Comunicarea formal
Canalul formal de comunicare este un traseu autorizat, planificat i reglementat de organizaie,
conectat direct la structura oficial a organizaiei (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 308). Astfel,
designul structurii organizatorice indic mai multe aspecte ale comunicrii formale: direcia/sensul
de transmitere a informaiilor (de jos n sus, de sus n jos sau lateral i oblic), persoanele
responsabile cu diseminarea informaiilor, receptorii (destinatarii) informaiilor etc. Comunicarea
organizaional care se deruleaz innd cont de liniile ierarhice i vizeaz misiunea, obiectivele,
strategiile, politicile etc., unei organizaii, poart denumirea de comunicare formal. n funcie de
poziia ierarhic a emitorului fa de receptor, exist dou tipuri de comunicare: (1) vertical i (2)
orizontal.
(1) Comunicarea vertical este comunicarea care implic un schimb de mesaje ntre dou sau mai
multe persoane/grupuri situate pe niveluri ierarhice diferite (pentru fiecare linie ierarhic n
parte). n raport cu sensul circulaiei mesajelor, comunicarea vertical poate fi:

comunicare descendent: comunicarea vertical n care mesajele sunt transmise dinspre

un nivel superior nspre unul sau mai multe niveluri inferioare din cadrul organizaiei, cu
scopul de a informa, a influena, a coordona, a motiva, a antrena, a sprijini etc. Mesajele
sunt transmise de efi subordonailor i se refer, n general, la filozofia organizaional,
45

misiune i obiective, descrierea posturilor, deciziile luate etc., incluznd: ntiinri, ordine,
dispoziii, directive, instruciuni, reguli, proceduri, politici, standarde, sarcini, regulamente
etc.

comunicare ascendent: comunicarea vertical n care mesajele sunt transmise dinspre un

nivel inferior nspre unul sau mai multe niveluri superioare din cadrul organizaiei.
Mesajele sunt transmise de jos n sus (de la subordonai ctre efi), incluznd fie feedback la
mesajele transmise de efi, fie diverse informaii necesare managerilor pentru a evalua
situaia existent i a lua msuri viitoare. Prin urmare, managerii pot primi diverse rapoarte,
evidene i informri privind realizrile/rezultatele financiare, dar i opinii, preri, sugestii,
nemulumiri etc.

(2) Comunicarea orizontal include schimbul de mesaje (1) n lateral i (2) pe diagonal.
Comunicarea n lateral include schimbul de mesaje fie ntr-un compartiment, ntre subalternii
aceluiai manager (comunicare intra-compartimental), fie ntre compartimente de pe acelai nivel
ierarhic, ntre subalternii unor manageri diferii (comunicare inter-compartimental). Comunicarea
pe diagonal include schimbul de mesaje ntre compartimente de pe niveluri ierarhice i linii
diferite, adic ntre subalterni ai unor manageri diferii (comunicare inter-compartimental oblic).
n comunicarea orizontal este inclus i comunicarea pe diagonal deoarece aceasta nu urmeaz
liniile ierarhice, chiar dac cei care comunic sunt pe niveluri diferite; din perspectiva actului de
comunicare ei sunt egali.
B. Comunicarea informal
Canalul informal de comunicare este un traseu de comunicare care nu este specificat (configurat,
reglementat) de organizaie, dar care se dezvolt de ctre oameni, la locul de munc, prin activiti
interpersonale, cotidiene, avnd urmtoarele caracteristici principale (Hitt, Black, & Porter, 2012,
p. 310): (1) tinde s fie operaional mai mult lateral dect vertical, deoarece nu sunt stabilite de
managerii de vrf; (2) informaiile circul adesea foarte repede, deoarece emitorii sunt foarte
motivai s le transmit; (3) prin intermediul lor sunt transmise att informaii legate de locul de
munc, ct i alte categorii de informaii. Dac un anumit model devine stabil, acesta poart numele
de "reea" informal.
Comunicarea informal (zvonurile) este comunicarea care are loc fr a fi cerut de relaiile
ierarhice sau de cele profesionale. Acest tip de comunicare este ntreinut de existena unor relaii
i afiniti personale ntre angajai, indiferent de nivel sau linie ierarhic. n organizaii,
comunicarea informal are dou scopuri (Robbins & Coulter, 2012, p. 412): (1) permite angajailor
s i satisfac nevoia de interaciune social i (2) poate mbunti performana unei organizaii
prin crearea de canale de comunicare alternative, adesea mai rapide i mai eficiente.
46

C. Comunicarea n cadrul grupului

Procesele organizaionale nu ar fi posibile fr existena, funcionalitatea i interconectarea mai
multor grupuri formale (oficiale) de munc, orientate spre realizarea unor sarcini concrete.
Fiecare angajat aparine cel puin unui grup formal, n baza organizrii ierarhice i funcionale. n
general, managerii sunt cei care pot face parte din mai multe grupuri formale (comisii, comitete,
echipe inter-compartimentale), avnd atribuii i responsabiliti formale suplimentare. ns, i
ceilali angajai pot aparine mai multor grupuri formale (echipe de proiect, diverse comisii de
supraveghere i control, de recrutare i selecie a resurselor umane, de mbuntire a calitii, de
negociere etc.), nfiinate n anumite situaii specifice i, de regul, pe perioade limitate de timp, fr
a renuna la obligaiile pe care le au, ca membri ai grupului de baz din care fac parte. Pe lng
aceste grupuri formale de munc, n orice organizaie exist i grupuri informale, care apar i
funcioneaz n baza interaciunilor i relaiilor sociale voluntare, a afinitilor, convingerilor,
opiniilor etc. convergente.
Fluxurile verticale i orizontale ale comunicrii organizaionale se pot combina ntr-o varietate de
tipare, numite reele de comunicare (Robbins & Coulter, 2012, p. 414). Aceste reele pot fi att
formale (oficiale), ct i informale (neoficiale). n cadrul grupurilor mici de angajai (de exemplu, o
formaie/echip de munc, un serviciu, birou sau compartiment) care i desfoar activitile
printr-un schimb relativ stabil de informaii, pot fi identificate dou tipuri majore de reele de
comunicare: (1) centralizate i (2) descentralizate.
ntr-o reea centralizat membrii grupului trebuie s comunice prin intermediul unei persoane
pentru a rezolva probleme sau a lua decizii. ntr-o reea descentralizat, persoanele pot comunica
liber cu ceilali membri ai grupului: membrii proceseaz informaiile n mod egal (ntre ei) pn
cnd toi cad de acord n legtur cu o decizie (Daft & Marcic, 2009, p. 499).
n cadrul reelelor centralizate exist mai multe tipare prin care membrii pot comunica, ns exist
o persoan care ocup poziia central i comunic direct cu unii membri i indirect cu alii. n
reelele descentralizate nu exist o astfel de persoan, membrii reelei avnd oportuniti egale de a
comunica cu doi sau mai muli/toi membrii.

Figura 1.12. Reele de comunicare centralizate (cu persoan-pivot)

Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 556

47

Dup cum se poate observa din figura 1.12. (n care avem n vedere un grup format din cinci
persoane, din care una ocup locul central), principalele tipuri de reele centralizate de comunicare
sunt:

reea n form de Y: unul din membrii reelei, situat n partea de jos, nu comunic direct cu
persoana-pivot, ci prin intermediul unui alt angajat, existnd o anumit form de
descentralizare a comunicrii; totui, persoana din centru comunic i centralizeaz
informaiile prin contactul direct cu trei din membrii reelei;

reea n form de roat (stea): toate comunicrile se fac prin intermediul persoanei situate n
centru care este responsabil de centralizarea tuturor informaiilor, de furnizarea de
instruciuni, sarcini etc.; fiecare din cei patru membri ai reelei comunic direct numai cu
persoana-pivot (i deloc ntre ei). n acest caz sistemul de comunicare este supercentralizat;

reea n form de lan: doi din membrii reelei primesc fiecare informaii de la cte un coleg
care, la rndul lor, comunic direct cu persoana-pivot. n acest sens, se poate observa
existena unei linii ierarhice n ceea ce privete comunicarea. n cadrul reelelor n form de
lan i de `Y` se apeleaz la tipare de comunicare care respect liniile de comand formale
din cadrul unei structuri organizatorice.

Reelele descentralizate, care nu asigur centralizarea de ctre o persoan-pivot a mesajelor

transmise n cadrul grupului, pot fi (figura 1.13.): (1) reea n form de cerc: fiecare membru din
reea comunic cu alte dou persoane din cadrul grupului; (2) reea complet de comunicare (numit
i reea n form de cristal): fiecare membru din reea comunic cu oricare din ceilali membri.

Figura 1.13. Reele de comunicare descentralizate (fr persoan-pivot)

Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 556

Aa cum se observ din figurile anterioare, aceste structuri/reele asigur grade diferite de
centralizare, respectiv descentralizare. Reelele centralizate permit elaborarea mai rapid a
deciziilor, fiind eficiente n rezolvarea problemelor simple, pe cnd n cazul problemelor i
proceselor complexe sunt eficiente reelele descentralizate (Mihu, i alii, 2003, p. 68). ntr-un
mediu global extrem de competitiv, organizaiile se bazeaz, de obicei, pe grupuri/echipe care s se
ocupe de problemele complexe (Daft & Marcic, 2009, p. 500) astfel: (1) cnd activitile sunt
48

complexe i dificile, toi membrii grupului trebuie s fac schimb de informaii ntr-o manier
descentralizat pentru a rezolva problemele (angajaii/grupurile au nevoie de un flux liber de
comunicare n toate direciile); (2) cnd grupurile/echipele efectueaz activiti de rutin i au
nevoie de mai puin timp pentru prelucrarea informaiilor, se poate apela la comunicarea
centralizat (datele pot fi orientate/dirijate spre un supraveghetor pentru luarea deciziilor, lucrtorii
avnd posibilitatea de a-i petrece cea mai mare parte a timpului n activitile operative).
Reeaua de comunicare organizaional informal are trei caracteristici principale (Certo &
Certo, 2012, p. 358): (1) apare i este folosit n mod neregulat (nereglementat, nesistematizat) n
cadrul organizaiei; (2) nu este controlat de ctre managerii de vrf, care nu pot nici mcar s o
influeneze; (3) exist, n special, pentru a servi propriile interese ale oamenilor care fac parte din
ea. n cadrul organizaiilor se dezvolt, de obicei, mai multe reele de zvonuri, unele dintre acestea
putnd fi necoordonate. Reeaua de zvonuri nu se limiteaz la comunicarea oral; poate include note
scrise, e-mailuri, mesaje trimise prin fax. Prin reeaua de zvonuri se pot transmite informaii
relevante/utile pentru performana organizaiei, dar i brfe. O mare atenie trebuie acordat brfelor
i zvonurilor, care pot fi duntoare pentru moralul angajailor, afectnd relaiile dintre ei,
loialitatea, ataamentul i implicarea n realizarea sarcinilor zilnice i, deci, obinerea
performanelor. De asemenea, unele brfe i zvonuri se pot extinde n afara organizaiei, aducnd
prejudicii semnificative n relaiile cu stakeholderii.

49

CAPITOLUL 2. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

2.1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiilor

Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii care apar, se
dezvolt sau dispar. Printr-o definiie larg, putem afirma c organizaiile sunt colectiviti de
oameni realizate n vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaie se cldete
pe baza unor interaciuni ntre indivizi care urmresc acelai obiectiv.
Organizaiile de munc, n opinia noastr, pot fi privite drept sisteme socio-economice n care, prin
combinarea factorilor de producie (resurse umane, financiare, materiale i informaionale), are loc
producerea de bunuri i servicii n scopul obinerii unui profit (Ilie, L., Osoian, C., Petelean, A.,
2002, p.7).
n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea majoritate a
managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie
a resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datora i
utilizrii defectuoase a resurselor umane, a lipsei de motivaie a acestora sau a necorelrii sistemului
de recompense cu performanele obinute. Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse
materiale, resurse financiare, informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii.
Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricrei afaceri. Fr
angajai capabili, o firm produce ineficient i risc falimentul. Oamenii reprezint o resurs vital,
de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul
competiional al acestora (Manolescu, A., 2001, p. 17). n legtur cu aceast problem, Nasbitt i
Aburdene afirmau c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar,
ca resurs strategic (Manolescu, A., 2001, p. 17).
Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei i este normal ca
utilizarea lor eficient s constituie o prioritate.
Unii specialiti n domeniu sugereaz anumite ntrebri i rspunsuri la ele, ca de exemplu( De
Cenzo, David, A., Robbins, P., 1998, p. 2):
Ce este o organizaie fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor umane, eventual, o
mulime de echipamente costisitoare.
Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii, cu ce am mai rmne? Nu cu mare
lucru.

51

Rolul i particularitile resurselor umane n organizaii au constituit n ultimii ani obiectul a

numeroase studii care au adus n atenia managerilor ideea c resursele umane sunt principalele
resurse strategice ale organizaiilor. Noiunea de resurs uman definete o categorie unic i
complex comparativ cu celelalte resurse: financiare, informaionale i materiale.
Noua filozofie a organizaiilor pune pre deosebit pe rolul resurselor umane deoarece:
Resursele umane reprezint organizaia; oamenii reprezint o resurs comun i
totodat o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care
asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora (Milkovich, G.,
T., Boudreau, J., W., 1991, p. 2).
Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul de folosire
i valorificare eficient a celorlalte resurse (Rotaru, A., Prodan, A., 1998, p. 2).
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei
organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp; investiia n oameni s-a
dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a
asigura competitivitatea i viitorul acesteia (Manolescu, A., 2001, p. 17).
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare,
precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa
noilor provocri sau exigene actuale i de perspectiv (Manolescu, A., 2001, p. 20).
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii
depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane
(Manolescu, A., p. 28).
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i
exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman
(Manolescu, A., 2001, p. 28); n formularea acestei opinii, autorul s-a bazat pe definiia
dat managementului de ctre Mary Parker Follet i anume arta de a determina
realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor.
Pn cnd s-a ajuns la aceast abordare modern care propune atragerea oamenilor n organizaii
pentru rolul deosebit pe care l au i nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioad
ndelungat. Implicarea resurselor umane n procesul muncii cu ntreaga lor personalitate i
specificitate este o problem pe care teoria clasic a organizaiilor a neglijat-o continuu. Abia
ncepnd cu perioada antreprenorial a anilor 80 apare conceptul de management al resurselor
umane, iar istoricul organizaiilor cunoate mutaii importante n privina reconsiderrii rolului
resurselor umane.
Managementul i deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt extrem de dificile,
52

poate cele mai dificile comparativ cu celelalte resurse, n primul rnd din cauza specificitii i
particularitilor acestor resurse, ca de exemplu ( Dup Manolescu, A., 2001, pp. 24-27):

Individul, prin structura, mentalitatea i cultura sa, se constituie ntr-o entitate

biologic, care reprezint ntotdeauna marea necunoscut, care poate potena, sau,
dimpotriv, mpiedica o activitate sau un proces; chiar dac resursele umane constituie un
potenial uman deosebit, acestea trebuie nelese, motivate i antrenate n vederea
implicrii ct mai profunde n realizarea obiectivelor organizaiei.

Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare

adaptabilitate la situaii diverse; n acest sens considerm c managerii organizaiei

trebuie s se asigure c proprii angajai sunt pregtii i capabili s fac fa schimbrilor
inerente ntr-un mediu aflat ntr-o permanent schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii

mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc. Putem afirma faptul c, chiar dac

schimbrile de mentalitate i de comportament sunt uneori absolut necesare, n general
acestea sunt extrem de greu de schimbat dac nu imposibil - deoarece trsturile de
personalitate ale indivizilor i comportamentul lor sunt foarte bine fixate n timp, i, n
plus, valorile umane sunt diferite sau nu au aceleai semnificaii, datorit percepiilor
diferite.

Oamenii sunt autonomi i liberi, sugerndu-se prin aceast particularitate faptul c

oamenii sunt capabili s reacioneze att la o serie de standarde, cerine, ct i la diferite

ncercri de manipulare.

Din perspectiva managementului n general i a managementului resurselor umane n

special, problematica grupurilor informale i formale are o importan deosebit,

deoarece oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind mai ataai de anumite
grupuri, relaiile interpersonale specifice influenndu-le comportamentul individual i
organizaional.
Avnd n vedere att rolul i importana ct i particularitile resurselor umane, putem afirma cu
certitudine faptul c managementul resurselor umane este un domeniu pe ct de dificil i provocator
pe att de important pentru succesul oricrui tip de organizaie.
2.2. Managementul resurselor umane - concept, obiective i activiti
Conducerea i administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit
concomitent ca tiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct s fie atinse obiectivele de
cretere a eficienei i eficacitii organizaionale. Managementul resurselor umane este o tiin
53

pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i instrumente
de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic ine seama de specificitile care apar la
nivelul fiecrei organizaii, solicitnd mult experien mai ales n domeniul comportamentului
uman, al negocierii i al gestionrii conflictelor.
Managementul resurselor umane reprezint un domeniu relativ nou, att din punct de vedere practic
(ne referim aici la accepiunea modern i nu la vechile practici n domeniu) ct, mai ales, din punct
de vedere teoretic. Managementul resurselor umane este rezultatul cercetrii specializate,
desprinzndu-se din managementul general. n consecin, principalele funcii ale managementului
(planificare, organizare, conducere, coordonare i control) se regsesc i n cadrul managementului
resurselor umane, privind ns, n exclusivitate, factorul uman.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent (a aprut pentru prima dat n 1891
cnd a fost introdus ca disciplin de studiu n cadrul masteratului MBA de la Harvard), mai modern,
pentru ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului, relaiile industriale,
conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului etc.
(Manolescu, A., 2001, p. 30). n SUA termenul Managementul resurselor umane a fost utilizat de
mai muli ani ca o alternativ a Managementului personalului. n Marea Britanie i alte ri
(inclusiv Romnia) sunt ns utilizai ambii termeni, fiind considerai sinonimi de muli specialiti
n domeniu i oameni de afaceri. Totui, majoritatea organizaiilor romneti i-au schimbat
denumirea din birou, serviciu, departament sau compartiment de personal-salarizare, personalnvmnt - salarizare, personal, personal - organizare-salarizare n cel de resurse umane
fapt pozitiv, cu condiia s fie modificare de fond i nu doar de form sau titulatur.
Exist n prezent o oarecare controvers cu privire la diferena dintre Managementul de
personal i Managementul resurselor umane.
Manolescu A. puncteaz n cartea Managementul resurselor umane (2001) cteva idei, credem noi
eseniale pentru a diferenia Managementul resurselor umane de Managementul personalului i
anume:

MRU are posibiliti de a rezolva numeroasele probleme ale angajailor ntr-un mod

mult mai bun dect maniera administrativ specific managementului personalului;

MRU reprezint nu numai o schimbare de nume, ci i o schimbare de coninut, care

se reflect, n primul rnd n viziunea de perspectiv i n importana strategic a acestui

domeniu tiinific pentru succesul unei organizaii;

Managementul personalului a favorizat formarea unei culturi organizaionale

dominat de necesitatea minimizrii costurilor cu angajaii, care, n aceste condiii,

devine o resurs ce trebuie administrat la fel ca toate celelalte resurse. n MRU individul
trebuie tratat mai mult ca o resurs dect ca o cheltuial, considernd cheltuielile pentru
54

pregtirea angajailor mai mult o investiie dect un cost care pune accentul pe
potenialul individual al angajatului, ca investiii i nu al unor costuri;
n literatura de specialitate se poate constata un numr relativ mare de definiii a managementului
resurselor umane, ceea ce ne duce la concluzia c nu exist o definiie unanim acceptat de toi
specialitii; totui, diferenele dintre acestea nu sunt semnificative, constnd n special n aspecte
formale, nu conin elemente contradictorii ci se completeaz reciproc.
Manolescu A., apreciaz faptul c majoritatea definiiilor date Managementului resurselor umane
pot fi considerate juste i conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate;
unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinztoare fa de problematica
deosebit de complex a Managementului resurselor umane. Unele definiii insist asupra rolului i
obiectivelor MRU, altele insist asupra cilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funciunii
de resurse umane, n timp ce alte definiii evideniaz principalele activiti a funciunii respective.
(Manolescu, A., 2001, p 38, p. 39). Unii specialiti definesc de fapt managementul tradiional de
resurse umane, alii, surprind n definiiile lor aspecte care fac trimitere la abordarea strategic a
managementului resurselor umane, care este o continuare n evoluia managementului resurselor
umane. ncepnd cu anii 2000, se vorbete de Managementul strategic al resurselor umane, care este
o component de management situat n zona decizional strategic i de maxim importan pentru
gestionarea ntreprinderii. Aa cum apreciaz specialitii, abordarea managementului resurselor
umane din perspectiv strategic implic o colecie de practici, programe i politici care s faciliteze
atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei (Mello, J., A., 2006, P. 158).
Cteva dintre definiiile Managementului resurselor umane date de specialiti din ar i strintate
argumenteaz faptul c nu exist o definiie unanim acceptat, lucru care ar fi practic i imposibil de
atins, deoarece, aa cum am amintit mai devreme mediul n continu schimbare impune mereu
modificri i lrgirea sferei de cuprindere:
Lefter V. i Manolescu A. consider MRU ca ansamblul activitilor referitoare la asigurarea
utilizrii optime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se refer la filosofia,
politicile, procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii (Lefter, V., Manolescu,
A., 1999, p. 16).
Rotaru, A., Prodan, A., afirm c MRU este o funcie a organizaiilor economice, aflat n
extensie, care include att managementul personalului, ct i al relaiilor de munc, MRU
reprezentnd managementul strategic i operaional al activitilor care se concentreaz asupra
asigurrii i meninerii personalului organizaiei n condiiile mediului economic i social n care ea
acioneaz (Rotaru, A., Prodan, A., 1998, p. 15).
Mathis R., L., i colab. afirm c MRU presupune mbuntirea continu a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale (). MRU vizeaz
55

cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor

oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii
viabilitii i profitabilitii pe termen lung n acord cu exigenele societii.(Mathis, R., L., Nica,
P., Rusu, C., 1997, pp. 3-4).
Chiu V. A. consider c managementul resurselor umane presupune, crearea unui climat favorabil
deschiderii ctre mediul exterior, stabilirea unui sistem de comunicare apt s rspund nevoilor de
participare a angajailor, stimularea creativitii, recunoaterea meritelor, transferul rspunderii
asupra realizrii sarcinilor etc. Rezultatele din ultimii ani demonstreaz c managerii care au
descoperit, prin rennoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum s ridice nivelul de
competen al salariailor, cum s delege autoritatea la toate nivelurile, n ce fel s mobilizeze
oamenii sau cum s utilizeze dinamismul echipelor au reuit s fac fa provocrilor sau crizelor
economice (Chiu, V. A., 2002, p. 16).
ntr-o ncercare de definire a managementului resurselor umane apreciem c acesta cuprinde toate
activitile, deciziile i practicile manageriale orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
asigurarea, meninerea, dezvoltarea i folosirea eficient a resurselor umane dintr-o organizaie
precum i optimizarea relaiilor dintre acestea.
MRU vizeaz dou obiective primordiale:
atragerea, obinerea i reinerea resurselor umane n organizaie
eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui angajat,
lucru ce depinde ntr-o mare msur de motivarea personalului i capacitatea acestuia.
Coninutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activitilor de resurse umane
care reflect politicile i procedurile conducerii n privina personalului.
Ca i n cazul definirii managementului resurselor umane, literatura de specialitate cuprinde o
diversitate de activiti care concur la realizarea performant a managementului resurselor umane;
au fost formulate numeroase opinii care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de
provenien a autorilor precum i dimensiunii sau profilului organizaiei la care se refer.
Cu toate acestea, fiind foarte clar c toate organizaiile indiferent de mrimea lor trebuie s
ntreprind activiti de resurse umane, se pot desprinde activiti principale ale managementului
resurselor umane menite s gseasc i s coordoneze resursele umane:
1) Asigurarea cu resurse umane care presupune n principal planificarea resurselor umane,
recrutarea i selecia acestora, integrarea noilor angajai;
2) Organizarea resurselor umane i stabilirea condiiilor de munc care presupune stabilirea
volumului de munc necesar atingerii obiectivelor organizaiei i atribuirea unei pri din acest
volum de munc oamenilor (proces ce se realizeaz n principal prin analiza posturilor), stabilirea
programului de lucru, a condiiilor de munc i protejarea sntii i a securitii n munc;
56

3) Dezvoltarea resurselor umane, adic orientarea noilor angajai i iniierea pe post, formarea i
perfecionarea profesional, managementul carierei profesionale;
4) Evaluarea performanelor resurselor umane, activitate care presupune existenta unui sistem
coerent, obiectiv i eficient de evaluare a performanelor angajailor;
5) Motivarea i recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune, stabilirea unui sistem
coerent, echitabil i stimulativ de retribuire a recompenselor sau a altor compensaii, ajutoare i
stimulente;
6) Relaiile cu angajaii i sindicatele, activitate ce presupune informarea i comunicarea,
concilierea privind problemele personale ale angajailor, prevenirea i soluionarea conflictelor de
munc.
Organizarea structural a managementului resurselor umane constituie apanajul echipei manageriale
de vrf a organizaiei, fiind un demers ce implic responsabiliti sporite n privina alocrii
eficiente a resurselor umane pentru obinerea performanelor. Prin organizarea structural a
managementului resurselor umane nelegem gruparea activitilor omogene ntr-o singur
subdiviziune organizatoric a organizaiei, sub forma unui departament, compartiment, serviciu sau
birou. De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face n funcie de paleta
instrumentelor utilizate, de dimensiunea, forma de organizare i volumul de activitate al
organizaiei. Aceast substructur trebuie proiectat pentru a fi capabil s valorifice factorul uman
n folosul organizaiei i al individului. Deoarece organizaiile se dezvolt i devin din ce n ce mai
complexe, departamentul de resurse umane dobndete o tot mai mare importan. Uneori, firmele
mici au doar o persoan desemnat s desfoare activiti n domeniul resurselor umane, alteori,
managerii nii i gestioneaz activitile legate de resursele umane. n firmele de dimensiuni
medii exist de obicei un birou de resurse umane cu civa specialiti i un ef birou care
coordoneaz activitile legate de resursele umane.
Cnd organizaia are mari dimensiuni i activitile de resurse umane sunt prea complexe pentru a fi
realizate de civa angajai, se creeaz servicii separate, conduse de un director de resurse umane.
Aceste servicii ncorporeaz activiti specifice de resurse umane i anume: recrutarea, selecia i
angajarea, pregtirea, perfecionarea i consilierea n carier, evaluarea performanelor profesionale,
aplicarea legislaiei muncii i salarizarea, etc.
n Romnia departamentele de resurse umane sunt nc destul de rare. ntreprinderi cu sute de
angajai dispun mai degrab de un departament, serviciu sau birou de personal i salarizare, (chiar
daca denumirea este cea de resurse umane, activitile pe care le ncorporeaz intr sub incidena
managementului de personal tradiional) care, de altfel exist datorit cerinelor legale. nfiinarea i
dezvoltarea unui departament de resurse umane nseamn trecerea la un nivel superior de conducere
a activitii economice, n beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar i al angajailor.
57

58

CAPITOLUL 3. RECRUTAREA I SELECIA

RESURSELOR UMANE

3.1.

Proiectarea i analiza posturilor

Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea i responsabilitile ce
vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru ndeplinirea
acestora, relaiile care trebuie s existe ntre ocupantul postului i superiorii, subordonaii sau
colegii si i recompensele ce i se cuvin titularului postului.
n procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:
coninutul postului: acesta se concentreaz asupra sarcinilor, a numrului i varietii
acestora (anvergura postului) precum i a libertii titularului de a-i planifica i
organiza munca, de a-i stabili ritmul de munc i modul de comunicare cu colegii
(autonomia postului);
calitile titularului postului: se refer la cunotinele (studiile), abilitile,
aptitudinile, deprinderile i experiena necesare viitorului ocupant al postului;
recompensele postului: se refer la toate beneficiile i avantajele pe care le ofer un
post, titularului acestuia: salariu, promovri, condiii de lucru plcute, sentimentul de
realizare profesional, autonomie n activitate, recunoaterea performanelor proprii,
dezvoltare profesional etc.
Indivizii sunt foarte diferii unii fa de ceilali att n ceea ce privete capacitile i abilitile lor
ct i n ceea ce privete nevoile i aspiraiile acestora. Managementul resurselor umane trebuie s
realizeze n cele mai bune condiii concordana angajat-post. Corespondena dintre cerinele
postului i cunotinele (studiile), calificarea unei persoane determin capacitatea acesteia de a
realiza ceea ce firma stabilete ca obiective pentru postul respectiv. Corespondena dintre nevoile,
aspiraiile ce-l caracterizeaz pe angajat i recompensele pe care le ofer postul determin motivaia
individului de a se angaja n comportamentul cerut de post.
Principalele activiti prin care se poate realiza concordana angajat-post, ar fi urmtoarele:
- recrutarea i selecia corespunztoare, alegnd candidaii care se potrivesc cel mai bine
cerinelor postului;
- promovarea i transferul n cadrul organizaiei;
- programe de instruire i perfecionare a angajailor pentru ndeplinirea n condiii mai bune a
sarcinilor postului;
- reproiectarea postului (modificarea cerinelor i recompenselor postului).
59

La prima vedere, alegerea potrivit a persoanelor pentru un post vacant pare o problem simpl.
Aceasta pentru c n general se iau n considerare doar cerinele postului n ceea ce privete
cunotinele (studiile), calificarea i aptitudinile persoanei respective. Este ns foarte important a
pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dac o persoan nu este pe un post
potrivit aspiraiilor i nevoilor sale, ea poate fi nlocuit, sau postul poate fi modificat.
Reproiectarea postului este procesul de modificare a coninutului, recompenselor postului i
implicit a calitilor necesare titularului postului.
Dac se constat necesitatea reproiectrii unui post trebuie parcurse urmtoarele etape:
Analiza postului
Evaluarea postului
Identificarea condiiilor n care se desfoar munca i sarcinile mai grele sau mai puin
satisfctoare
Modificarea postului, folosind dup caz, una din urmtoarele tehnici:
- Specializarea postului
Postul simplificat sau specializat va avea o anvergur redus, sarcinile vor fi simple i uor de
rezolvat necesitnd un minimum de abiliti din partea angajatului.
- Rotaia posturilor (extindere pe orizontal)
Rotaia posturilor reprezint o modificare periodic a sarcinilor i responsabilitilor angajatului. De
exemplu n cadrul unei bnci, titularul unui post de la serviciul de creditri lucreaz pentru o lun la
serviciul de contabilitate, familiarizndu-se astfel cu diferite operaiuni din cadrul bncii.
- Lrgirea postului (extindere pe orizontal)
Lrgirea postului este exact opusul simplificrii postului, constnd n adugarea unor noi sarcini
apropiate de sarcinile deja alocate postului (crete anvergura postului)
- mbogirea postului (lrgire pe vertical)
Un post este mbogit cnd i se dau angajatului o responsabilitate mai mare, autonomie i ansa de
a lua decizii, utiliznd cunotine/calificri mai mari dect cele necesare anterior.
Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii eseniale legate de un
anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui (denumirea,
obiectivele i sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) ct i cunotinele, experiena
i aptitudinile necesare titularului acestuia.
Analiza postului este un proces foarte important, cel puin din dou motive:
furnizeaz informaii corecte despre posturi;
ofer transparen i justific activitile i deciziile de personal.
Datele obinute n urma analizei posturilor sunt foarte importante ntr-o serie de activiti din
60

domeniul MRU, cum ar fi:

Proiectarea (reproiectarea ) postului;
Recrutarea i selecia resurselor umane;
Programele de instruire i dezvoltarea carierei angajailor;
Evaluarea performanelor profesionale;
Recompensarea angajailor;
Protecia i sigurana n munc a angajailor.
Analiza postului poate fi realizat de mai multe persoane: titularul postului, superiorul acestuia,
specialiti din domeniul resurselor umane, managerul firmei sau consultarea unor experi externi
(analiti) n cazul unor analize speciale, dificile sau neuzuale.
Pentru efectuarea unei analize a postului este necesar parcurgerea mai multor etape (fig.3.1.).
Determinarea scopului analizei
posturilor

Identificarea posturilor ce vor fi

analizate i a documentaiei
existente

Determinarea metodelor de
selectare a informaiilor

Explicarea procesului de
analiz angajailor

Efectuarea propriu-zis a
analizei posturilor

Prelucrarea informaiilor
analizei posturilor
Fig. 3.1. Etapele procesului de analiz a posturilor

1. Determinarea scopului unei analize a postului

Prima decizie care se ia n general este n legtur cu scopul analizei. Se va rspunde la ntrebri de
genul:
- Organizaia s-a extins sau s-a restrns rapid?
- A adugat/eliminat/schimbat posturile actuale n vreun fel?
- Exist fluctuaie mare n cadrul organizaiei?
61

- Salariile angajailor sunt echitabile? etc.

Scopul unei analize a posturilor trebuie s fie clar i n strns legtur cu strategia general a firmei
pentru a crete succesul analizei.
2. Identificarea posturilor ce vor fi analizate i a documentaiei existente
A doua sarcin a managerului este de a identifica ce posturi trebuie analizate i numrul diferitelor
categorii de posturi. De asemenea trebuie revzut documentaia existent: descrierile i
specificaiile existente ale posturilor, eventuale legi, normative i metodologii existente, alte
informaii necesare.
3. Explicarea procesului de analiz angajailor
Angajaii trebuie s fie informai n legtur cu scopul analizei, persoanele care fac analiza, etapele
acesteia, timpul afectat, persoana pe care o pot contacta dac au ntrebri, etc.
Adesea angajaii devin anxioi, opun rezisten, creznd c slujbele lor sunt n pericol. Pentru a
reduce nelinitea angajailor, comunicarea este foarte important. Dac ntre angajai exist temeri
sau incertitudini, va fi greu s se obin informaii exacte.
4. Determinarea metodelor de selectare a informaiilor i efectuarea propriu-zis a analizei
postului
Managerii trebuie s se hotrasc ce metod sau ce combinaie de metode vor fi utilizate i cum vor
fi culese informaiile. Alegerea unei metode sau a alteia se face n funcie de tipurile de posturi ce
trebuiesc analizate, de amploarea acestui proces (numrul posturilor), de timpul avut la dispoziie i
,,instrumentele necesare aplicrii metodei respective.
Trei dintre cele mai rspndite metode de culegere a informaiilor sunt:
Observarea
Interviul
Chestionarul
5. Prelucrarea informaiilor analizei postului
Informaiile procesului de analiz a postului trebuie s fie sortate, examinate, prelucrate i aezate
ntr-o form care va fi util managerilor i departamentelor de resurse umane.
Informaiile referitoare la post (denumirea acestuia, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea i
responsabilitile cerute de post) formeaz descrierea postului.
Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv
formeaz specificaia postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena, calitile i aptitudinile pe
care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru postul respectiv.
Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane,informaiile obinute n urma analizei postului
sunt prezentate ntr-o form standard denumit fia postului care cuprinde att descrierea postului
ct i specificaia postului.
62

3.2. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este activitatea de cutare i atragere n organizaie a unui grup de
persoane care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul
cruia urmeaz s fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor acestor posturi.
Principalul scop al activitii de recrutare este de a atrage un numr suficient de mare de candidai
(posibili angajai) astfel nct s poat fi selectai cei care ndeplinesc condiiile posturilor vacante.
Recrutarea resurselor umane trebuie s aib un caracter continuu i sistematic chiar dac nu exist
n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a activitii.
Numai aa se va putea menine un contact permanent cu piaa forei de munc ceea ce va avea ca
rezultat meninerea unei reele de candidai poteniali necesari n viitor. Recrutarea accidental,
intensiv (declanat n momentul apariiei unui post vacant) este n general rezultatul lipsei unui
sistem eficient de planificare a resurselor umane care ar permite identificarea anticipat a nevoilor
de for de munc n organizaie.
Avnd n vedere c n Romnia piaa forei de munc se caracterizeaz printr-un omaj ridicat, cu
un numr din ce n ce mai mare de persoane care caut de lucru, dificultatea activitii de recrutare
nu const n gsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante n organizaie; problema
care se pune este cum i unde pot fi gsii candidaii cei mai potrivii, care prin calitile lor s ofere
garania performanei.
O serie de specialiti n domeniul resurselor umane apreciaz c n Romnia, recrutarea angajailor
se face adesea n mod empiric, folosindu-se numai ntr-o mic msur practica existent pe plan
mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri
de munc disponibile, iar cele care au nu aplic o metodologie adecvat de recrutare (Mathis, R., L.,
Nica, P, Rusu, C., 1997, p., 84).
Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n procesul de asigurare a
organizaiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor
umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaie. (fig. 3.2.).

Planificarea resurselor umane

Analiza
(descrierea i specificaia posturilor)
Determinarea nr. de candidai necesari pe
calificri, aptitudini, experien
63

Recrutarea resurselor umane

Selecia resurselor umane

Fig. 3.2. Legtura ntre planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia angajailor.
n consecin, o selecie corespunztoare este condiionat de o recrutare corespunztoare. Orict
efort ar fi investit n activitatea de selecie, aceasta nu poate duce la rezultate satisfctoare dac
recrutarea resurselor umane a fost defectuoas.
n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine compartimentului de
resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de la
diferite niveluri ierarhice.
Aa cum se observ n figura 3.2., recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii
resurselor umane deoarece are ca scop atragerea unui numr suficient de candidai competitivi
dintre care se vor alege prin procesul de selecie cei mai potrivii pentru acoperirea deficitului de
resurse umane.
Cunoaterea din timp a necesarului de personal ca urmare a procesului de planificare a resurselor
umane este o premis pentru succesul activitii de recrutare.
Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul
de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate
(Manolescu, A., 2001, p. 269).
Persoanele responsabile cu recrutarea personalului trebuie s cunoasc foarte bine descrierile i
specificaiile posturilor vacante; acest lucru este posibil prin analiza posturilor, proces care permite
identificarea att a sarcinilor, autoritii i responsabilitilor posturilor n cauz (descrierea
postului) ct i a profilului candidatului ideal, adic calitile, aptitudinile, cunotinele i experiena
necesare titularului postului (specificaia postului).
Dup ce au fost stabilite clar toate elementele ce in de descrierea i specificaia posturilor vacante,
fiecare organizaie (prin intermediul persoanelor desemnate s realizeze recrutarea) trebuie s
hotrasc modalitatea n care se va desfura activitatea de recrutare. Ne referim aici la sursele de
recrutare i metodele de recrutare, care se vor alege n funcie de bugetul alocat acestei activiti,
de specificul postului vacant i de politica firmei n ceea ce privete recrutarea i selecia.
Surse de recrutare
O etap foarte important a procesului de recrutare a resurselor umane o reprezint identificarea
surselor de recrutare care pot fi interne (din cadrul organizaiei) sau externe (de pe piaa forei de
64

munc).
Nu se poate aprecia cea mai bun surs de recrutare n general. Fiecare organizaie trebuie s
ncerce cea mai potrivit surs de recrutare n funcie de natura posturilor vacante, de mrimea,
imaginea i situaia economico-financiar a firmei, de situaia de pe piaa forei de munc i, nu n
ultimul rnd, de bugetul alocat activitii de recrutare.
Majoritatea organizaiilor au n vedere ambele alternative posibile cu att mai mult cu ct ambele
surse, conform teoriei i practicii manageriale, prezint att avantaje ct i dezavantaje. Specialitii
n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din sursele interne ale organizaiei fiind o
modalitate de stimulare i motivare a propriilor angajai. Recrutarea din interior presupune o
schimbare de post a unor angajai, fie pe plan orizontal, de acelai rang (prin intermediul
transferului), fie pe plan vertical, pe un post de rang superior (prin intermediul promovrii).
Cnd firma are la dispoziie angajai capabili, o surs util i necostisitoare de recrutare este
constituit din proprii angajai. Pentru succesul recrutrii interne trebuie s existe n cadrul
organizaiei un sistem de evaluare a performanelor corect i obiectiv precum i un inventar, o
baz de date privind calitile, aptitudinile, experiena i capacitatea fiecrui angajat; astfel vor fi
mult diminuate ansele de a lua decizii greite de promovare.
Avantajele surselor interne de recrutare:
organizaiile au posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele tari i punctele slabe ale
candidailor, ceea ce reduce probabilitatea de a grei n luarea deciziei de transfer sau promovare;
cunotinele, aptitudinile, competena i capacitatea angajailor interni sunt cunoscute n general
prin informaiile existente privind activitatea lor i prin evalurile efectuate anterior;
contribuie la creterea motivaiei pentru performane mai bune, a moralului i satisfaciei
profesionale a angajailor datorit oportunitilor de promovare sau obinerii unor posturi mai
convenabile n cadrul organizaiei;
recrutarea i selecia personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
se reduce timpul necesar acomodrii i integrrii noilor angajai deoarece angajaii cunosc
organizaia i sunt familiarizai cu activitile i colectivul din cadrul acesteia;
se realizeaz o investiie n resursele umane ale organizaiei, prin folosirea capacitilor i
experienei propriilor angajai ceea ce contribuie la mbuntirea rezultatelor organizaiei;
reduce fluctuaia de personal prin creterea sentimentului de loialitate i ataament fa de
organizaie; n urma politicii de recrutare din interior angajaii percep mult mai bine oportunitile
de promovare ceea ce le ofer sentimentul de siguran i satisfacie n munc.
Pe lng aceste avantaje numeroase i semnificative, recrutarea din interiorul organizaiei prezint
i o serie de dezavantaje care nu pot fi ignorate.
65

Dezavantajele surselor interne de recrutare:

posibilitatea apariiei unor probleme psihice i morale a celor nepromovai, ceea ce poate
declana numeroase conflicte; acetia pot fi nemulumii datorit modului diferit de percepere a
criteriilor de selecie, a unor fapte sau situaii;
conduce la o diminuare a flexibilitii angajailor, organizaiei n general, la diminuarea inovaiei
i creativitii n cadrul acesteia deoarece nu favorizeaz aportul unor idei noi, a unui suflu
nnoitor n cadrul organizaiei prin perpetuarea (n virtutea obinuinei) a unor metode i practici
vechi de operare;
n situaiile n care criteriile de selecie sunt necorespunztoare (promovarea fcndu-se pe baza
vrstei sau vechimii n munc fr a se lua n considerare competena profesional) poate aprea
favoritismul ceea ce duce la scderea moralului angajailor, i ostilitate fa de manageri, de
organizaie n general;
posibilitatea apariiei manifestrii cunoscute sub numele principiul lui Peter; potrivit acestui
principiu, angajaii sunt promovai, sunt ridicai pe scara ierarhic pn cnd ating nivelul lor de
incompeten, adic pn ajung la acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;
n cazul unui ritm rapid de extindere a activitii sau introducerii unor tehnici i tehnologii noi este
posibil ca angajaii actuali s nu dispun de calitile sau cunotinele necesare sau s fie nevoie de
programe costisitoare de pregtire profesional a acestora;
provoac apariia de posturi vacante n lan n momentul promovrii sau transferrii unor angajai
i implicit nevoia de recrutare i selecie pentru alte posturi, devenite vacante prin succesiune; n
literatura de specialitate acesta a fost denumit efectul de und.
n general se apeleaz la surse externe de personal cnd se nregistreaz o dezvoltare rapid a
organizaiei, cnd aceasta nu abordeaz o politic de promovare din interior sau cnd nu dispune de
un candidat potrivit pentru un anumit post.
n acest sens, numeroi specialiti n domeniul resurselor umane sugereaz faptul c teoria i
practica managerial trebuie s dea un rspuns ct mai adecvat la urmtoarea ntrebare (Manolescu,
A., 2001,.p. 286):
Ct i n ce msur recrutm din exteriorul organizaiei?
Ca i n cazul recrutrii din interiorul organizaiei, rspunsul la o asemenea ntrebare implic
cunoaterea att a avantajelor ct i a dezavantajelor apelrii la sursele externe de recrutare.
Avantajele surselor externe de recrutare:
permit identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai, oferind mai multe opiuni
pentru alegerea candidatului potrivit;
furnizeaz aportul de idei i abordri noi, un suflu nnoitor n organizaie, ncurajnd progresul
ntreprinderii;
66

 diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; pentru anumite posturi, costurile angajrii

unei persoane din exterior sunt mai mici dect cele necesare instruirii i pregtirii unor angajai
interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentru posturile de conducere);
persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai
obiective n anumite situaii mai dificile;
se evit efectul de und, al apariiei de alte posturi vacante ca urmare a transferului sau
promovrii angajailor interni.
Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului au i o serie de
dezavantaje de care trebuie s se in cont.
Dezavantajele surselor externe de recrutare:
necesit timp ndelungat pentru identificarea, atragerea i evaluarea candidailor;
risc destul de mare de a grei, prin selectarea unei persoane care nu este potrivit postului; ntradevr, avnd n vedere diversitatea pieei forei de munc i faptul c evalurile celor recrutai din
exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele sau interviurile sumare, exist
probabilitatea s fie angajat un candidat care nu se menine la aparentul potenial nalt pe care l-a
demonstrat n timpul procesului de selecie; pe de alt parte, candidaii selectai pot s fie
dezamgii vis-a-vis de ateptrile lor privind organizaia sau postul respectiv, ntmpin dificulti
n integrarea n organizaie i n consecin au performane profesionale slabe;
costul este mult mai ridicat, avnd n vedere c recrutarea se realizeaz pe piaa forei de munc
caracterizat prin complexitate i diversitate;
timpul necesar adaptrii, orientrii i integrrii noilor angajai este mult mai mare;
poate afecta moralul personalului organizaiei; n cazul n care se apeleaz frecvent la sursele
externe de recrutare, pot s apar tensiuni, nemulumiri, descurajri i frustrri n rndul angajailor
mai vechi care se simt nedreptii deoarece li se reduce ansa de promovare.
Strategia de recrutare din exterior are n vedere i definirea nivelului la care se va desfura aceasta:
local, regional sau naional; att ct permite bugetul alocat recrutrii, nivelul ales trebuie s fie cel
mai nalt posibil.

Metode de recrutare a resurselor umane

n funcie de sursele de recrutare la care apeleaz, organizaiile pot folosi diverse metode de
recrutare, de la cele mai simple pn la cele mai complexe i costisitoare.
n toate situaiile, activitatea de recrutare trebuie privit ca un efort concentrat att din partea
compartimentului de resurse umane ct i a managerilor organizaiei. Trebuie aleas cea mai
adecvat metod de recrutare (n funcie de bugetul i situaia concret la un moment dat n
organizaie) care s aib ca rezultat atragerea candidailor cei mai potrivii posturilor vacante
67

existente.
Astfel, n cazul recrutrii resurselor umane din interiorul organizaiei (surse interne) metodele
de recrutare sunt:
Inventarul aptitudinilor angajailor
Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date care s cuprind numele angajailor
organizaiei, postul ocupat n prezent, experiena profesional, aptitudini i abiliti relevante.
Organizaia va apela la inventarul de aptitudini pentru a gsi poteniali candidai avnd n vedere
ocuparea postului vacant.
Considerm c aceasta este metoda cea mai eficient de recrutare din interior prezentnd totui
neajunsul c poate genera conflicte n cadrul organizaiei dac unor angajai li se pare c sunt mai
bine pregtii dect persoana care a fost promovat/transferat pe postul respectiv. n plus pot s
existe mai multe persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea alegerii uneia
dintre acestea.
Anun intern privind postul vacant
n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se practic anunarea postului liber n
reeaua intern a organizaiei (prin afiaje, scrisori, publicaii i alte modaliti) invitnd angajaii s
solicite funciile respective. Anunurile trebuie s includ toate informaiile relevante legate de
postul respectiv: o scurt descriere a acestuia (sarcini i responsabiliti relevante) cunotinele,
experiena, aptitudinile i abilitile necesare titularului postului. Aceast metod ofer angajailor
posibilitatea de a aspira la o funcie mai bun sau mai convenabil n cadrul organizaiei.
Dei anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de recrutare, se manifest o oarecare
rezerv n ceea ce privete folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai muli
candidai care nu au calitile i aptitudinile cerute, din dorina de a fi transferai sau promovai.
Aceast metod poate fi ineficient dac nu se realizeaz n mod corespunztor. Posturile vacante
trebuie s fie cunoscute de angajaii interni nainte de a se face recrutarea extern, de asemenea
trebuiesc stabilite criterii clare de promovare i transfer care trebuiesc comunicate angajailor. n
cazul respingerii anumitor angajai trebuie s li se aduc la cunotin cu tact motivele acesteia
pentru a evita nemulumirile i frustrrile care i pot afecta performanele n postul ocupat n
prezent.
Recomandrile efilor ierarhici
n multe cazuri transferul sau promovarea unor angajai se realizeaz pe baza recomandrilor fcute
de ctre efii ierarhici ai acestora sau de ctre managerii de rang superior. Folosirea acestei metode
implic n mod inevitabil subiectivismul efilor ierarhici care au preferine pentru anumii candidai.
n plus nu exist certitudinea c dac un angajat a avut performane bune n postul actual, va fi
potrivit i pentru un alt tip de post.
68

Dup opinia noastr, succesul activitii de recrutare din interiorul organizaiei depinde ntr-o
foarte mare msur de politica organizaiei n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane.
Preocuparea managerilor pentru realizarea n mod continuu a unor programe de pregtire i
perfecionare profesional va avea ca rezultat flexibilitatea forei de munc, va facilita asumarea de
ctre angajai a unor sarcini noi i responsabiliti mai mari.
n cazul recrutrii resurselor umane din exteriorul organizaiei (surse externe) teoria i practica
managerial evideniaz o mare varietate de metode, dintre care menionm:
Publicitatea
Agenii specializate de recrutare i selecie
Reeaua de cunotine
Oficiul forelor de munc
Folosirea consilierilor pentru recrutare
Instituii de nvmnt
Candidaturi directe
Fotii angajai
Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc)
Agenii de head hunters (Vntori de capete)
Internetul.
Publicitatea
Aceasta este metoda cea mai utilizat n ara noastr privind ocuparea unui post vacant. Publicitatea
include forme variate, de la prezena n paginile unor ziare i reviste cu oferte de serviciu sau
difuzarea la radio i televizor cu scopul anunrii posturilor vacante, pn la apelarea la agenii de
publicitate specializate n recrutri.
Scopul publicitii trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa forei de munc, cu o
ofert de angajare ct mai atractiv care s provoace un rspuns corespunztor, adic s atrag i s
ncurajeze prin coninut solicitarea postului de ctre persoanele cele mai potrivite.
Cea mai frecvent form de publicitate ntlnit n practic o reprezint anunul de angajare din
presa scris (ziare locale, ziare cu acoperire naional, reviste de specialitate).
Eficacitatea anunurilor depinde n mare msur de:
atractivitatea i claritatea mesajului transmis
mijlocul de comunicare folosit (audiena i imaginea acestuia pe pia);
aria de difuzare a anunului (acesta trebuie s fie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c
ajunge la persoanele cele mai potrivite postului);
imaginea organizaiei pe pia.
Redactarea unui anun de recrutare de personal trebuie privit din punctul de vedere al organizaiei
69

ca i redactarea unei reclame pentru un produs. Textul i imaginea proiectat trebuie s

impresioneze cititorul, s prezinte postul n cea mai bun lumin, dar, oferind n acelai timp o
imagine corect i credibil. Mesajul transmis prin anun influeneaz percepia candidailor n
legtur cu interesul i ansele de a fi angajai.
Din punct de vedere al coninutului, anunul de recrutare trebuie s prezinte cel puin urmtoarele
informaii referitoare la:
Organizaia (firma) angajatoare
Prima parte a anunului trebuie s descrie pe scurt organizaia aflat n cutare de personal. Cei
interesai trebuie s afle aici cteva detalii importante ca de exemplu: numele complet al acesteia,
obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate), puncte forte, eventual logo-ul organizaiei
(care permite identificarea rapid).
Postul vacant
n partea a doua a anunului este descris poziia ce trebuie ocupat. Candidaii trebuie s primeasc
informaii referitoare la:
- denumirea postului, exprimat n termeni pe care cititorul s-i poat nelege
- compartimentul n cadrul cruia se afl
- principalele sarcini i responsabiliti pe care le implic
- recompensele postului i alte beneficii pe care le ofer acesta
- posibilitile de instruire, perfecionare asigurate de organizaie
- avantaje complementare (prime, autoturism, locuin, orar flexibil etc.)
Candidat
n aceast parte a anunului organizaia trebuie s prezinte sumar profilul candidatului ideal. Pentru
a favoriza autoselecia candidailor acetia trebuie s dispun de o serie de informaii referitoare la
cerinele postului vacant i ale organizaiei, n ceea ce-i privete:
- nivelul i tipul de pregtire profesional
- experiena profesional
- principalele caliti i aptitudini necesare (att cele eseniale ct i cele de dorit)
- cunotine complementare i/sau suplimentare
- observaii particulare (permis de conducere, disponibilitate pentru deplasare, program
suplimentar de lucru etc.)
Formaliti de contact
Ultima parte a anunului este folosit, n general, pentru a transmite informaii referitoare la
documentele cerute candidailor (C.V., scrisoare de intenie) precum i indicarea termenului limit
i a modalitilor de contact: numr de telefon i/sau fax, adresa de e-mail, adresa organizaiei, una
sau mai multe persoane de contact.
70

Pentru protejarea imaginii organizaiei i respectarea legislaiei n vigoare nu sunt indicate

anunurile discriminatorii care specific o preferin pe baz de vrst, sex, etnie, stare civil etc.
Agenii specializate de recrutare i selecie
Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metod eficient de recrutare care ncepe
s ia amploare i n ara noastr.
Firmele de recrutare i selecie sunt recomandate n general pentru posturi de nivel mediu, inclusiv
efi de departament. La serviciile acestor firme pot face apel toate firmele sau persoanele
particulare. Principalul inconvenient al metodei const n costul ridicat al acestor servicii.
Reuita colaborrii depinde ntr-o foarte mare msur de descrierea corect (de ctre organizaie) a
candidatului dorit. Avnd n vedere c o astfel de agenie parcurge toate sau o parte din etapele
recrutrii i seleciei, trebuie aleas cu grij, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia i a
referinelor de la alte organizaii cu care a colaborat. Trebuie stabilit de asemenea un contract ferm
n care s fie precizate durata gsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea i momentul
plii.
Chiar dac se apeleaz la aceste agenii specializate, este de dorit ca organizaiile s fac propriile
verificri n privina candidailor care urmeaz s fie angajai (cel puin printr-un interviu).
Reeaua de cunotine (Referine ale angajailor)
Aceast metod informal de recrutare a resurselor umane este cea mai simpl i puin costisitoare,
realizndu-se prin intermediul relaiilor personale.
Organizaia solicit concursul propriilor angajai de a anuna posturile vacante rudelor, prietenilor,
cunoscuilor, ndemnndu-i s-i depun candidatura.
Aceast metod de recrutare poate s ofere o mulime de perspective deoarece se presupune c doar
o persoan mulumit de organizaia din care face parte i de postul pe care l ocup va recomanda
firma respectiv prietenilor i rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendina s se asocieze cu
oameni asemntori lor, dac angajatul respectiv s-a integrat n organizaie exist anse mari ca i
persoana pe care o recomand s fac la fel. De asemenea, angajaii valoroi nu vor recomanda pe
cineva care le va tirbi reputaia.
Metoda are dezavantajul c ofer posibiliti reduse de alegere a candidailor, aprecierile pot fi
subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. n plus,
exist riscul s se dezvolte adevrate mici familii n cadrul organizaiilor, n condiiile n care
angajaii au tendina de a recomanda doar prieteni foarte apropiai i rude, ceea ce duce la
proliferarea nepotismului i la apariia fenomenului de corupie.
Oficiul forelor de munc
Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc dispun de evidena permanent a locurilor de
munc disponibile din organizaii i a persoanelor fr loc de munc (omerii nregistrai).
71

Serviciile oferite de AJOFM pot reprezenta o surs gratuit de candidai dar ofer posibiliti reduse
de alegere. De aceea metoda este recomandat numai n cazul posturilor necalificate sau cu o
calificare redus.
Folosirea consilierilor pentru recrutare
Aceasta este o metod care se practic n multe ri cu o economie de pia. Consilierii sunt
persoane specializate n probleme de recrutare i selecie, iar dac sunt bine pregtii tiu unde i
cum s gseasc poteniali candidai i reuesc s-i determine s participe la procesul de selecie.
Avnd n vedere c, calitatea procesului de recrutare este direct proporional cu competena
consilierilor, alegerea lor trebuie fcut cu mare grij pe baza recomandrilor din partea
organizaiilor cu care au colaborat anterior i au avut rezultate bune.
Instituii de nvmnt
Aceast metod presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenilor (ultimul an de
studiu) i studenilor din diverse centre universitare. Apelarea la aceast metod este oportun n
cadrul organizaiilor care doresc s angajeze tineri care au acumulat cunotine teoretice, cu scopul
de a-i forma i instrui n cadrul organizaiei.

n plus este o metod ieftin de recrutare deoarece

ntlnirile se realizeaz ntr-un singur loc i ntr-un timp relativ scurt cu un numr relativ mare de
viitori absolveni.
Apelarea la aceast metod prezint totui cteva neajunsuri, cum ar fi: tinerii nu se pot prezenta la
serviciu dect dup ncheierea studiilor, sau n cel mai bun caz cu un contract de munc n timp
parial, necesit un timp relativ lung de acomodare i integrare n organizaie neavnd experien n
munc i evaluarea lor este destul de dificil.
Multe organizaii decid s recruteze doar de la anumite instituii de nvmnt. Pentru a limita
numrul candidailor, recrutrile se fac de la universitile de prestigiu (pentru a menine reputaia
organizaiei), de la universitile la care organizaiile fac sponsorizri sau de la acelea a cror
absolveni s-au dovedit a fi angajai eficieni i valoroi.
Candidaturi directe (nesolicitate)
Pentru multe firme, (n special pentru cele de prestigiu) o surs important i necostisitoare o
constituie cei ce se prezint din proprie iniiativ la sediul firmei (sau expediaz prin pot CV-ul i
o scrisoare de intenie) oferindu-i serviciile, chiar dac nu s-a publicat un post vacant.
Organizaiile trebuie s-i includ ntr-o baz de date i astfel s intre n procesul de recrutare i
selecie atunci cnd se ivesc posturi vacante. Trebuie revzute de asemenea persoanele care au
candidat n trecut deoarece n multe situaii unii candidai de valoare nu sunt acceptai doar pentru
c nu exist un post liber adecvat lor.
Fiind o surs limitat, nici o organizaie nu ar trebui s conteze doar pe aceast metod de recrutare.
72

 Fotii angajai
n unele situaii se poate apela la fotii angajai care s-au pensionat, au fost disponibilizai sau au
prsit organizaia din diferite motive. O persoan reangajat prezint avantajul c este familiarizat
cu activitatea organizaiei i cu personalul acesteia.
Trebuie avute n vedere n luarea deciziei de reangajare motivele concedierii, respectiv plecrii din
organizaie pentru a face o triere a candidailor n funcie de acestea.
Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc)
Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, n colaborare cu Camerele de Comer i
Industrie, organizeaz ncepnd cu anul 1997 Bursa locurilor de munc, cunoscut i sub
denumirea de Trg de for de munc.
Din perspectiva A.J.O.F.M., Bursa locurilor de munc este o msur activ de protecie social care
pune accent pe iniiativa personal a omerilor n rezolvarea problemelor care decurg din statutul
lor.
Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, implicarea ntr-o astfel de aciune nseamn
posibilitatea de a lua contact direct cu agenii economici, de a observa care sunt tendinele pieei
forei de munc, respectiv meseriile cele mai cutate, domeniile aflate n dezvoltare, cerinele
angajatorilor etc.
Participarea la Burs ofer organizaiilor posibilitatea de a-i completa baza de date cu candidai, de
a-i recruta i seleciona personalul necesar, beneficiind cu aceast ocazie i de consultan n
domeniul managementului resurselor umane.
Agenii de head hunters (Vntori de capete)
Aceste agenii sau persoane se ocup numai de recrutri pentru funcii de conducere i posturi care
necesit un grad mare de specializare i presupune localizarea i identificarea persoanelor
supercalificate i cu experien n funcii de conducere.
Din cauza tarifelor extrem de ridicate, la serviciile firmelor de head hunters pot apela numai
firmele mari i de prestigiu. Relaiile firmei cu clienii (organizaiile care se afl n cutarea
candidailor) sunt foarte strnse; ntre acestea au loc o serie de discuii n ceea ce privete postul,
condiii de munc, pachetul salarial etc., firma de head hunters participnd de obicei i la
negocierile finale dintre candidat i organizaie n ceea ce privete salariul sau alte chestiuni de
procedur.
Firmele de head hunters dein o baz de date actualizat permanent cu cele mai importante
organizaii din ara respectiv i pentru fiecare, cu persoanele care ocup posturile de conducere,
ntreinnd relaii cu cei care se dovedesc extrem de calificai i competeni.
Internetul
O alt metod de recrutare (mai nou pentru ara noastr) este utilizarea Internetului prin
73

intermediul cruia organizaiile pot face cunoscute posturile vacante. Avnd n vedere modalitatea
de recrutare prin Internet, aceast metod ar putea fi inclus n categoria publicitii.
n SUA utilizarea Internetului este o metod de recrutare larg folosit datorit avantajelor pe care le
are. n urma unui studiu efectuat asupra marilor companii ale acestei ri a reieit c mai mult de 2/3
din cele care au fost chestionate au considerat c Internetul este mai avantajos din punct de vedere
financiar dect alte metode de recrutare.
Unele avantaje ale recrutrii pe Internet au fost oferite de utilizatorii Internetului chestionai
(Anthony, P., W., .a., 1999, p. 252):
- acces la multe persoane
- o mai mare auto-selecie a candidailor
- uurin i vitez n utilizare
- posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.
Exist ns i numeroase dezavantaje ale utilizrii Internetului ca metod de recrutare:
- nu toat lumea are acces la Internet;
- afluxul de candidai poate s fie o problem, anumite firme fr un sistem computerizat de date
sunt inundate de cereri i nu au timp suficient pentru a le revizui i a rspunde la ele;
- firmele pot s piard anumite persoane calificate care ar accepta o nou slujb dar nu i caut loc
de munc pe Internet.
3.3. Selecia resurselor umane
Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai mic de
candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n organizaie.
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a angaja acel individ care se afl cel mai
aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a-i realiza att
propriile obiective individuale ct i pe cele organizaionale.
n vederea atingerii acestui obiectiv, selecia trebuie s se bazeze pe o serie de criterii prestabilite,
n concordan cu cerinele postului (rezultate din specificaia postului) i ale organizaiei n
general. n plus, tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s fie acelai, ceea
ce impune stabilirea clar i obiectiv a unor criterii de alegere.
Selecia resurselor umane (avnd la baz totui o serie de aprecieri subiective), trebuie s se evite
orice form de discriminare.
Evident c fiecare organizaie i va stabili n urma procesului de analiz a postului criteriile
specifice de selecie a personalului i ponderea fiecrei caracteristici n funcie de importana
acordat.
74

Considerm c selecia resurselor umane trebuie privit ca o perspectiv de asociere pe termen

lung cu organizaia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, i nu doar ca ocuparea
unui post.
n contextul actual al economiei de pia, al ritmului progresului tehnic i tehnologic (care poate
duce la schimbri radicale ale structurii posturilor) polivalena, mobilitatea i adaptabilitatea la
schimbri sunt criterii care ar trebui n mod obligatoriu luate n considerare n selecia resurselor
umane; altfel exist un risc major ca noii angajai s devin n viitor omeri.
Avnd n vedere c unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltrii organizaionale const
n armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaiei, n procesul de selecie a personalului
trebuie s se pun accent i pe compatibilitatea aspiraiilor, valorilor i nevoilor indivizilor cu
cultura organizaional existent sau dorit.
n acest context, selecia resurselor umane trebuie s fie un proces dinamic i foarte flexibil.
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i profilul
organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz pe postul
respectiv.
n aprecierea majoritii specialitilor un proces de selecie presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
Evaluarea i selectarea CV-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare)
Completarea unei cereri (formular) de angajare
Interviul
Testarea
Verificarea referinelor
Examenul medical
Oferta de angajare
Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii specifice, utile i
relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Trecerea ntr-o etap este
condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic nu se parcurg de fiecare dat
toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd este ns
vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, este indicat s se parcurg toate
etapele n mod minuios.
Evaluarea i selectarea CV-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare)
Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a devenit un fel de
carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor
(alturi de scrisoarea de intenie i formularul/cererea de angajare) el mediaz, de regul,
75

ntrevederea ntre solicitanii unui loc de munc i reprezentanii organizaiei, ntr-o etap ulterioar
prin intermediul interviului.
Majoritatea CV-urilor sunt o combinaie de dou elemente:
Informaii standard despre candidai (nume, adres, telefon, vrst, studii etc.)
Informaii personalizate (experien, caliti, aptitudini, realizri, domenii de interes etc.)
Coninnd informaii biografice, CV-ul ofer posibilitatea realizrii unui autoportret al candidatului.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual (activitile cele
mai recente) continund n ordine invers cronologic pn la cele de nceput.
Curriculum vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de
cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punndu-se accentul pe
sarcinile ndeplinite i realizrile obinute.
Avnd n vedere c CV-urile permit exprimarea creativitii candidailor (coninnd o serie de
similariti dar i o mulime de particulariti n ceea ce-i privete pe candidai) compararea lor n
vederea trierii preliminare este destul de dificil.
Pentru o evaluare ct mai corect i obiectiv a CV-urilor trebuie avute n vedere urmtoarele
aspecte:
Modul de prezentare a informaiilor (aspectul CV-ului). Modul de structurare i de prezentare a
informaiilor ofer primele impresii despre candidat de aceea are o importan deosebit, chiar dac
pare un criteriu subiectiv de selecie; n acest sens se urmresc:
- aspecte ortografice
- modul de organizare al informaiei
- claritatea i coerena expunerii
- aezarea n pagin
- calitatea hrtiei
Coninutul C.V.-ului; din acest punct de vedere se urmresc:
- datele personale ale candidatului
- informaii despre studii:
- se verific dac studiile efectuate de candidat i calificrile obinute corespund cerinelor postului;
- se verific continuitatea studiilor i apariia eventualelor ntreruperi
- informaii despre pregtirea profesional i experien:
- identificarea locurilor de munc anterioare
- denumirea posturilor deinute, care poate indica o staionare, o evoluie sau o schimbare a carierei
profesionale
76

- durata staionrii pe fiecare post i frecvena schimbrilor locurilor de munc anterioare; acest
aspect reflect stabilitatea/instabilitatea individului ntr-un loc de munc
- perioadele menionate; se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea executantului cu
scopul de a afla ulterior care au fost cauzele ntreruperilor.
- calitile, aptitudinile personale ale candidatului precum i alte informaii relevante
- identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile i abilitile candidatului cu cerinele
postului vacant
- identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului
- existena altor informaii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunotine de
informatic, limbi strine, carnet de ofer etc.
Alturi de CV, n aceast prim etap a seleciei resurselor umane se analizeaz i se evalueaz i
scrisorile de intenie (prezentare) a candidailor.
Scrisoarea de intenie nu este o cerere de angajare tipizat ci nsoete de obicei CV-ul, i se
redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul i motivaia pentru postul pentru care
concureaz.
Citit cu atenie, scrisoarea de intenie poate s ofere indicii importante privind candidatul. Reperele
pe care trebuie s le aib n vedere examinatorii se refer la urmtoarele aspecte:
Forma de prezentare:
- respectarea regulilor de coresponden (menionarea numelui expeditorului, destinatarului, data,
formula de adresare i de ncheiere)
- modul de redactare (aezarea n pagin, aerisirea paragrafelor, ortografiere corect, text scurt i
concis)
Coninutul scrisorii; citind scrisoarea de intenie, examinatorii trebuie s identifice interesul i
motivaia candidatului pentru postul respectiv, principalele caliti, aptitudini i abiliti pe care
acesta le consider oportune postului n cauz;
Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importan deosebit prin impresia general pe care o
creeaz; n plus, originalitatea textului ajut la selecia scrisorii din alte 100 identice.
Cererea (formularul) de angajare
Cererea (formularul) de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai
ntr-o form standardizat, organizat, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret ct mai
detaliat al acestora.
Formularul de angajare urmeaz s fie completat de fiecare candidat i conine de obicei
urmtoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile deinute anterior,
numele i adresa firmelor n care i-a desfurat activitatea, motivul plecrii, informaii care s ofere
indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenena la diferite
77

organizaii profesionale, publicaii, realizri, succese, distincii primite, motivul pentru care dorete
postul vacant din cadrul organizaiei, salariul dorit etc.
Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofer formularele de angajare este faptul c
informaiile despre candidai sunt ntr-o form standardizat, ceea ce uureaz compararea i
evaluarea lor. n plus, fiecare candidat trebuie s semneze documentul, semnatarul asumndu-i
astfel rspunderea pentru cele declarate.
Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se
cere s furnizeze un minim de date: nume, prenume, adres, telefon, locuri de munc anterioare) sau
nu folosesc deloc, dar aceast practic nu ajut la desfurarea eficient a procesului de selecie.
Interviul
Majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metod de selecie.
Ce este interviul? Este un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil angajator
(patron/manager) i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc.
Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a obine
informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calitile i aptitudinile
personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerut i de a se
integra n organizaie.
De obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor poate varia; cele mai
obinuite variante sunt:
Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul
compartimentului care include postul scos la concurs)
Doi intervievatori
Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)
n general se consider c cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu att este mai mare i
formalitatea. Majoritatea candidailor consider grupul de intervievatori descurajator, acetia se
intimideaz, devin confuzi i le este greu s dea rspunsuri naturale. Pe de alt parte, prezena a cel
puin doi intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor, reduce gradul de
subiectivism n evaluare i permite o anumit repartizare a sarcinilor n timpul interviului (de a pune
ntrebri, a lua notie sau a urmri reaciile candidailor).
Principalele tipuri de interviuri utilizate n procesul de selecie a resurselor umane sunt:
Interviul structurat
Interviul semistructurat
Interviul nestructurat

78

Interviul structurat
n cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosete un set de ntrebri standardizate, care sunt
puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit post.
n general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguran pentru c se obin date similare de
la toi candidaii i evaluarea lor se poate face ct mai corect.
Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul c este restrictiv i mai puin flexibil,
ceea ce face ca unele informaii importante i relevante despre candidat s nu fie discutate.
Interviul semistructurat
ntr-un interviu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte i sunt notate ntr-o
form standard. ntrebrile sunt generale, apoi, n funcie de rspunsurile candidailor devin tot mai
specifice.
Acest tip de interviu implic o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite
flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor dorite.
Dei gradul de siguran al informaiilor nu este att de mare ca i n cazul interviului structurat,
informaiile despre candidat sunt mai bogate i mai relevante.
Interviul nestructurat
Acest tip de interviu necesit o planificare foarte redus din partea intervievatorilor, de aceea
variaz foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune ntrebri generale pentru a
stimula candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din rspunsurile acestuia pentru a
formula urmtoarea ntrebare.
Interviurile nestructurate au un grad redus de siguran iar informaiile sunt rareori considerate drept
valide sau utile pentru c n general nu se obin date comparabile pentru toi candidaii. De aceea,
interviul nestructurat, care implic o doz mare de subiectivism nu este recomandat ca metod de
selecie.
Alte dou modaliti prin intermediul crora candidaii pot fi intervievai de mai muli intervievatori
sunt: interviul de grup (interviul iniial de triere) i interviurile succesive.
Interviul de grup se utilizeaz n general n cazul unui numr mare de candidai selectai n urma
evalurii dosarului de candidatur (CV, scrisoare de intenie, formular de angajare).
n cazul acestui tip de interviu sunt prezeni mai muli candidai crora li se analizeaz n general
comportamentul n grup i poziia abordat de acetia n echip, cu scopul de a selecta pe cei mai
corespunztori pentru interviul final.
Interviurile succesive
Metoda const n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli intervievatori (de obicei
trei) cu funcii diferite. Rezultatul final este o sintez a rezultatelor fiecrui interviu.
79

Interviurile succesive prezint avantajul crerii unei relaii individuale cu fiecare dintre intervievai,
acetia putnd s-i formeze o imagine obiectiv asupra aspectelor specifice pe care le urmresc la
candidai.
Metoda interviurilor succesive prezint inconvenientul c necesit timp mai ndelungat. n plus,
candidaii se pot confrunta cu aceleai ntrebri de la mai muli intervievatori, ceea ce duce la
plictiseal i risip de timp.
Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii nedemne de ncredere care pot
include erori de percepie i judecat din partea intervievatorilor. Cunoaterea de ctre intervievatori
a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creterea capacitii lor de a le evita i
ndeplinirea misiunii de selecie cu mai mult contiinciozitate i obiectivitate.
Dintre erorile de percepie i judecat n cazul interviului de selecie cele mai frecvente sunt:
Judeci pripite. Intervievatorii i formeaz adesea o prim impresie despre candidat pe baza
informaiilor obinute din CV, scrisoarea de intenie, formular pentru angajare sau din primele
minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind mbrcmintea, aspectul fizic sau modul
de comportare al candidatului; n consecin ei neglijeaz coninutul interviului propriu-zis sau
caut dovezi pe parcursul acestuia n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput, fr s
urmreasc evoluia real a candidatului.
Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) i revine meritul de a fi sesizat n practica evaluatorilor
tendina de a nu putea efectua aprecierile ntr-o manier independent, distinct, la fiecare din
aspectele activitii profesionale (cantitatea, calitatea etc.) (Pitariu, H., 1983, p. 220). Aceast eroare
se produce atunci cnd o anumit trstur a candidatului (pozitiv sau negativ) impresioneaz
foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea n mod similar a celorlalte trsturi ale
acestuia.
De exemplu, dac el se prezint la interviu ntr-o inut impecabil, sau este foarte entuziast,
intervievatorii pot aprecia alte trsturi (cunotine n domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare fa
de cum sunt n realitate.
Prejudeci. Intervievatorii trebuie s fie capabili s-i recunoasc eventualele prejudeci
personale. Studiile arat c cei ce realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe care le percep
ca fiindu-le asemntoare din punct de vedere al sexului, vrstei, personalitii, experienei
anterioare n munc etc. (Rotaru, A., Prodan,A., 1998, p.107).
Efectul de contrast. Aceasta apare atunci cnd intervievatorii evalueaz un candidat comparndul cu alii dinaintea lui i nu cu standardul prestabilit, fapt ce afecteaz judecata intervievatorilor
despre candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dac cei dinaintea
lui erau mai slabi; n mod similar, aceeai persoan poate prea sub nivelul mediu dac este urmat
de un candidat foarte bun.
80

 Accentuarea informaiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaiile negative

despre un candidat primesc o importan/o pondere mult prea mare din partea intervievatorilor,
situaie care poate s duc la respingerea nejustificat a candidatului.
Testarea
Folosirea testelor n selecia resurselor umane este o modalitate de a obine informaii standardizate
de la potenialii angajai. Tot ce pot face testele este s ofere informaii suplimentare care s ajute n
procesul de selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau alte etape ale seleciei.
Testul nu este o prob administrat oricum, oriunde i de oricine, ci un instrument nalt specializat,
care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare. Numai personalul de specialitate
are dreptul s utilizeze testele. Organizaiile pot fie s angajeze psihologi profesioniti, fie s aleag
civa angajai care s urmeze cursurile speciale de pregtire asigurate de furnizorii de teste
standardizate.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac acestea sunt administrate corect
i prezint caracteristicile de siguran i validitate.
n practic se utilizeaz mai multe tipuri de teste dintre care amintim: teste de inteligen, teste de
aptitudini, teste de cunotine i eficien profesional, teste de interes general (de nclinaii
ocupaionale), teste de personalitate, Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea
grafologic etc.).
Verificarea referinelor (recomandrilor)
Majoritatea organizaiilor cer candidailor o list de referine (recomandri) de la locurile de munc
anterioare, de la coala sau universitatea absolvit sau de la fotii colaboratori. Referinele sunt
scurte declaraii despre un candidat, fcute de o ter persoan, de obicei un superior al acesteia.
Referinele sunt folosite de organizaii n scopul de a confirma informaiile oferite de candidat n
CV, scrisoarea de intenie sau formularul de angajare.
Referinele (recomandrile) unui candidat pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden
(n scris). Majoritatea organizaiilor (din comoditate n special) solicit referine scrise, ceea ce face
ca aceast etap a procesului de selecie s fie mai mult o formalitate; aceasta deoarece referinele
pot fi false sau cel puin aranjate (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu i va da
referine favorabile). Motivul pentru care ele continu s fie incluse n procesul de selecie este c
ele i ncurajeaz oarecum pe candidai s spun adevrul despre ei i i opresc ntr-un fel s-i
induc n eroare pe noii manageri.
Organizaiile ar trebui s evite pe ct posibil referinele scrise i s ncerce s le obin n mod direct
sau cel puin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea s pun ntrebri directe, i s obin
informaii reale i mult mai obiective (se cunoate c oamenii sunt mult mai deschii i sinceri
atunci cnd vorbesc).
81

Este important de menionat faptul c exist reglementri n vigoare ( Codul muncii 2011 art. 29)
referitoare la aceast etap a seleciei i anume:
Informaiile cerute, sub orice form, de ctre angajator persoanei care solicit angajarea cu
ocazia verificrii prealabile a aptitudinilor nu pot avea un alt scop dect acela de a aprecia
capacitatea de a ocupa postul respectiv precum i aptitudinile profesionale;
Angajatorul poate cere informaii n legtur cu persoana care solicit angajarea de la fotii si
angajatori, dar numai cu privire la activitile ndeplinite i la durata angajrii i numai cu
ncunotinarea prealabil a celui n cauz.
Examenul medical
Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre instituiile i
personalul medical abilitat n acest sens (dispensarul medical al organizaiei, policlinici, clinici,
spitale). Examenul medical este necesar att pentru a verifica starea general de sntate ct i
pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i psihice speciale ale candidailor necesare pentru
ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urm n special, standardele medicale pentru
fiecare post trebuie s fie justificate, realiste i adecvate condiiilor specifice pe care le presupune
munca n postul respectiv.
Oferta de munc (de angajare)
Ultima etap a procesului de selecie este oferta de angajare, dup care urmeaz angajarea propriuzis.
O ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiile stabilite n cadrul interviului i prezentate
eventual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele sarcini i
responsabiliti ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv, ziua de
ncepere, salariul, sporuri i alte avantaje etc.
n cazul n care nu exist un salariu fix pentru postul respectiv, n aceast etap se poate negocia n
jurul cifrei enunat la interviu sau dorit de candidat. n cazul n care organizaia nu ofer un
salariu echivalent cu cel mediu pe pia (pentru categoria profesional respectiv) este puin
probabil ca individul s accepte oferta sau s rmn prea mult timp n cadrul organizaiei.
n cazul n care candidatul este foarte bun i potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenii
salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizrii n organizaie i poate
genera nemulumiri printre ceilali angajai.

Aceast reglementare trebuie luat n considerare i n cazul interviului deoarece sunt interzise ntrebri directe sau indirecte referitoare la
viaa personal, starea civil, etnie, religie, boli, etc.

82

CAPITOLUL 4. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE I

MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE

4.1. Procesul de formare i dezvoltare profesional

Pregtirea resurselor umane este o problem extrem de important n orice organizaie deoarece
contribuie la dezvoltarea cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor angajailor, conducnd la
performan n munc i implicit la eficien organizaional.
Din pcate, n Romnia, pregtirea profesional (formarea i perfecionarea profesional) sunt
percepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual (de ctre cei care i doresc o
carier de succes) dect organizaional. Chiar i aceti indivizi ,,alearg dup ct mai multe
diplome i atestate, fr a-i stabili concret nevoile de instruire i implicit satisfacerea lor n funcie
de planul propriilor cariere. Ce este important de reinut este faptul c dei diplomele i atestatele au
importana lor, evaluarea resurselor umane se va face dup eficiena dovedit la locul de munc,
dup bagajul de cunotine i competene pe care l dein.
Cantitatea i calitatea pregtirii profesionale variaz de la o organizaie la alta; factorii care
influeneaz cantitatea i calitatea activitilor de instruire i perfecionare sunt (Cole, G., A., 2000,
p. 361):
amploarea schimbrilor din mediul exterior (schimbri tehnologice, noile prevederi legislative,
etc.);
schimbrile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piee, etc.);
existena aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei de munc disponibile;
gradul de adaptabilitate al forei de munc;
msura n care organizaia sprijin ideea dezvoltrii carierei pe plan intern;
gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint un element esenial n
care conducerea consider instruirea ca factor motivator n munc;
cunotinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii.
Studiile ocazionale efectuate n ultimii ani asupra nivelului i nevoilor de pregtire din
ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia ilustreaz c (Chiu, V., A., 2002, pp. 352-353):
nu exist o viziune i nici o strategie general la nivelul managementului;
obiectivele sunt confuze;
nu exist o strategie n domeniul resurselor umane care s fac legtura ntre dezvoltarea
afacerilor i performanele salariailor;

83

 departamentele de management al resurselor umane sunt slab susinute de managementul

superior;
specialitii sau angajaii din domeniul resurselor umane sunt nepregtii pentru abordarea
activitii dintr-o perspectiv modern;
cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregtirea personalului, iar n cazul n care
au, sumele de bani sunt foarte mici;
managerii ntreprinderilor mici private, n special, manifest lips de nelegere referitoare la
instruire i importana dezvoltrii personalului.
Multe organizaii i realizeaz programele de pregtire mai mult sau mai puin neplanificat i
nesistematic, n termeni de obligativitate conform legii n vigoare. n general companiile care se
ocup n mod sistematic i continuu de pregtirea resurselor umane sunt cele cu capital strin sau n
cel mai bun caz mixt, acestea avnd personal cu atribuii speciale privind formarea i perfecionarea
profesional a angajailor.
Trebuie fcut distincie ntre pregtirea resurselor umane i dezvoltarea resurselor umane.
Dezvoltarea resurselor umane

este un proces mai complex care are drept obiectiv sporirea

capacitii profesionale a angajailor pentru continua lor avansare n organizaie, proces care
presupune pregtire continu, n funcie de rezultatele evalurilor profesionale i de planul carierei
lor.
Pregtirea profesional este un proces amplu i complex, cuprinznd cel puin dou etape
principale:
Un proces educaional care ncepe din primii ani de via i dureaz pn la dobndirea unei
calificri, fiind un proces de creare a forei de munc, numit pregtirea iniial sau formare
profesional;
Pregtirea format n coli sau n diferite alte sisteme instituit n scopul perfecionrii,
recalificrii sau a policalificrii celor care trebuie s rspund unor nevoi specifice concrete.
n timp ce primul proces se desfoar n institute de nvmnt cu un grad de specializare mai
larg, coli care se adreseaz unui grup mai mare de elevi i care dau certificate de absolvire utile
pentru angajarea ntr-un domeniu mai larg, cel de-al doilea presupune o pregtire continu, adaptat
la nevoile de moment ale firmei sau individului i completat mereu, actualizat pe msur ce
nevoile individuale i organizaionale se modific.
Obiectivul primului proces este acela de a dobndi cunotine, aptitudini i deprinderi necesare
pentru exercitarea unei meserii sau profesii specifice, dar procesul poate continua cu perfecionare
profesional, policalificare sau chiar recalificare (dac este cazul).

84

Cel de-al doilea proces mai poart denumirea de training (termen preluat din literatura de
specialitate din Marea Britanie i SUA) sau instruire.
Instruirea (training-ul) este procesul de schimbare a comportamentului i atitudinii angajailor,
aducerea lor la standardele de performan adecvate cerinelor posturilor ocupate sau posturilor
viitoare, cu scopul de a crete eficiena lor n cadrul organizaiei.
Instruirea poate avea dou obiective i anume:
nsuirea de noi cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare exercitrii unei noi
ocupaii (recalificare);
Dezvoltarea de noi cunotine, abiliti, deprinderi i competene ale personalului deja calificat
ntr-un anumit domeniu, pentru atingerea standardelor de performan dorite sau progresul n
carier (perfecionare i policalificare).
Avantajele unui proces de instruire sunt multiple:
- creterea capacitii de rezolvare a sarcinilor postului;
- creterea flexibilitii angajailor prin executarea unor lucrri specifice i rezolvarea unor sarcini
noi;
- creterea stabilitii angajailor prin mbuntirea satisfaciei pe post;
- creterea motivaiei pentru munc;
- mbuntirea capacitii de comunicare;
- creterea perspectivelor de promovare ale angajailor i asigurarea succesiunii pe posturi.
Principalul inconvenient al programelor de instruire l constituie costul destul de ridicat al acestora,
concretizat n: plata instructorilor, finanarea cursurilor externe urmate de angajai, pregtirea
materialelor i a locului de desfurare a cursurilor, cheltuieli administrative (cazare, mas,
transport), costuri legate de o eventual ntrerupere a activitii participanilor la cursuri.
Avnd n vedere costurile ridicate, trebuie verificat dac programul de instruire ales corespunde
unei nevoi reale a personalului, dac abilitile i cunotinele dobndite n urma instruirii sunt ntradevr utile i posibil de aplicat n organizaie.

4.2. Etapele procesului de instruire

Pentru a fi eficient i util, implementarea de ctre organizaie a unui program de instruire necesit
parcurgerea mai multor etape: (fig. 4.1.)

85

1. Stabilirea
nevoilor de
instruire

2. Identificarea
obiectivelor instruirii

3. Stabilirea coninutului
programului de instruire

5. Evaluarea
instruirii

4. Derularea
instruirii

Fig. 4.1 . Etapele programului de instruire

1. Stabilirea nevoilor de instruire

Aceast etap presupune investigarea diferitelor surse de date nainte ca decizia de iniiere a
instruirii s fie luat i anume:
Analiza organizaiei pentru obinerea unor date cu caracter general:
- examinarea obiectivelor organizaiei i factorii care pot influena aceste obiective n
perioada urmtoare;
- evaluarea ofertei interne de angajai din punctul de vedere al cunotinelor,
aptitudinilor i abilitilor pe care le dein, corelate cu cele necesare angajailor n
viitor, ca urmare a eventualelor schimbri ce vor interveni n cadrul organizaiei;
- identificarea unor semnale ale unei instruiri insuficiente a personalului organizaiei,
cum ar fi: circulaia i fluctuaia mare a personalului, absenteism, eficiena redus a
activitii angajailor, plngeri, accidente de munc;
- nevoia de instruire rezultat din : introducerea unor noi proceduri de lucru sau a unei
noi tehnologii, pregtirea promovrii unor angajai, nlocuirea angajailor care
prsesc organizaia din diferite motive, integrarea noilor angajai.
Analiza postului
Acest proces permite identificarea nevoilor de instruire evalund diferena ntre ceea ce se face i
ceea ce ar trebui s se fac pe fiecare post. n acest sens trebuie analizate i specificate:
- sarcinile i responsabilitile fiecrui post;
- calitile necesare titularului postului respectiv pentru a putea realiza cu succes
sarcinile respective.

86

 Analiza performanelor angajailor

n acest sens se evalueaz performanele profesionale ale angajailor, abilitile, cunotinele,
atitudinile i interesele angajailor n comparaie cu cerinele postului; aceste informaii rezult din
fiele de evaluare a performanelor.
2. Identificarea obiectivelor instruirii
Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, n funcie de postul de lucru n discuie i de
persoana care va fi instruit. Obiectivele instruirii rezult din analiza nevoilor de instruire i se
refer la acele aspecte ale muncii pe care angajaii vor ajunge s le cunoasc i s le poat realiza la
sfritul programului de instruire.
Obiectivele instruirii trebuie stabilite ct mai exact posibil, pe domenii, ca de exemplu: cunotine
dobndite (msurate n urma unui test de evaluare), abiliti, deprinderi, atitudini i n final rezultate
organizaionale deoarece servesc n final drept criterii n raport cu care este evaluat succesul unui
program de instruire.
3. Stabilirea coninutului programului de instruire
Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat coninutul programului de instruire, menionnd :
- locul, durata, perioada de instruire;
- tematica ce va fi abordat;
- metodele de instruire;
- resursele ce vor fi alocate (materiale i umane);
- alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizaiei).
Dintre toate aspectele coninutului unui program de instruire cea mai dificil este decizia n alegerea
celei mai potrivite metode de instruire. Aceasta este condiionat de numrul participanilor,
tematica abordat, constrngerile bugetare, resursele de timp i materiale disponibile, experiena
instructorilor.
Atunci cnd vorbim despre metode de instruire ne referim n primul rnd la cele dou posibiliti
generale i anume: instruirea la locul de munc sau n afara locului de munc.
Instruirea la locul de munc const n explicaii verbale, demonstraii practice sau simpla observare
de ctre cel instruit a efecturii unor sarcini. Acest tip de instruire se poate realiza prin: instruirea n
cadrul postului (funciei), rotaia pe posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor, ncredinarea
unor proiecte speciale.
Instruirea poate fi iniiat i n afara locului de munc, n general n cadrul unui centru/instituii de
instruire sau chiar n incinta organizaiei dar ntr-un cadru special amenajat. n funcie de instructori
i tematica abordat, acest tip de instruire se poate realiza prin: expuneri teoretice, discuii
individuale i n grup, analiza studiilor de caz, joc de roluri, exerciii de simulare.
87

4. Derularea instruirii
n perioada stabilit va avea loc derularea efectiv a activitii de instruire. n cazul n care se
apeleaz la instruirea n afara locului de munc este necesar o monitorizare din partea organizaiei
a modului de derulare a programului, urmrind: prezena angajailor la cursuri (muli dintre acetia
nu iau n serios activitatea de instruire i nu frecventeaz orele rezervate acesteia) feed-back-ul din
partea angajailor i a instructorilor n ceea ce privete modul de derulare i eventualele probleme
aprute.
5. Evaluarea instruirii
Ultima etap a instruirii const n evaluarea rezultatelor acesteia. Evaluarea instruirii presupune
compararea rezultatelor dup instruire cu obiectivele i standardele stabilite i include o apreciere a
relevanei i coninutului materialului prezentat, a metodei de instruire i a efectului asupra
participanilor.
Se constat c, foarte des, n practic, se evalueaz cu ajutorul unui test doar cunotinele i
abilitile cursanilor la ieirea din stagiu. Acest lucru este doar un prim nivel al evalurii instruirii
la care, din pcate majoritatea organizaiilor se opresc. Evaluarea instruirii trebuie continuat i la
celelalte nivele. Ne referim aici la faptul c un program de instruire trebuie s conduc (pe lng
acumularea de cunotine i deprinderi) la o modificare de comportament i atitudine, la o evoluie
pozitiv a randamentului n munc i n final la performane superioare.
Pentru evaluarea unui program de instruire se pot folosi diverse metode sau combinaii de metode
de evaluare: testarea (test oral, scris, simularea unei situaii de munc), chestionarul, interviuri cu
participanii la programul de instruire, observarea direct, evaluarea rezultatelor muncii.
Pregtirea profesional a angajailor este un proces dificil i costisitor. Indiferent de modalitatea de
realizare, instruirea nu va da rezultate dorite dect dac se va stabili cu exactitate de ce trebuie
realizat, pentru cine i n ce mod.
4.3. Cariera profesional: concept i etape (stadii) ale carierei profesionale
Dei n limbajul curent noiunea de carier este bine neleas, nu dispunem de o definiie unanim
acceptat. Dup unii autori, noiunea de carier este sinonim celei de profesie sau ocupaie; dup
ali autori, aceasta are i alte nelesuri cum ar fi: timpul ct o anumit persoan i desfoar
activitatea ntr-un anumit domeniu; poziia n societate, dar mai ales etap, treapt n ierarhia social
sau profesional.
Cariera este deci cadrul dinamic n care o persoan i triete viaa profesional, o micare de-a
lungul unui drum n timp. Pentru c parcurgerea acestui drum necesit anumite cunotine i
competene, putem concluziona c prin carier profesional se nelege o succesiune evolutiv de
88

activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ca i

aptitudinile, cunotinele, abilitile i competenele dezvoltate de-a lungul timpului.
Pe msur ce un angajat acumuleaz experien n munc, dezvoltarea lui poate fi vzut ca o
succesiune de etape ce marcheaz ascensiunea i declinul su:
Explorarea .Aceast etap ncepe de fapt din copilrie, de la acel ,,vreau s devin medic sau
vreau s devin economist, etc., mai trziu, n adolescen opiunile devenind mai realiste, fiind
marcate de ntrebri de genul Ce doresc eu cu adevrat de la via?, Care este profesia ce mi se
potrivete?.
Activitile exploratorii constau n clarificarea i identificarea intereselor i capacitilor proprii n
scopul reuitei n domeniul profesional ales; aceast etap are loc pn n jurul vrstei de 25 ani.
ncercarea. Prima slujb, dup terminarea liceului sau a facultii, are o influen persistent
asupra carierei. Dac prima slujb ofer individului satisfacie profesional i material, ansa
ndeplinirii cu succes a sarcinilor i eventuale promovri, aceasta are un impact pozitiv asupra
carierei, determinndu-l s treac rapid la etapa de stabilizare i meninere. De cele mai multe ori
ns, tinerii au parte de start greit, fie din cauza necunoaterii persoanei proprii, a ateptrilor
nerealiste pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizaiei care nu ofer tnrului
recompense corespunztoare, ansa adaptrii i integrrii n organizaie. Aceste situaii impun de
obicei ncercarea mai multor posturi, individul caut un loc de munc permanent, care s fie
potrivit abilitilor i nevoilor ce-l caracterizeaz i ncearc s se stabilizeze n organizaia care l
atrage cel mai mult.
Stabilizarea. n aceast etap individul se stabilizeaz pe o anumit ocupaie i ntr-o anumit
organizaie, gndind pe termen mai lung viitorul su. Acesta vrea s aib succes, i desemneaz
prioritile, se focalizeaz pe activitile eseniale pentru a-i ndeplini obiectivele, preocuparea
principal devenind promovarea rapid i sporirea statutului profesional.
Avansarea i meninerea. n aceast etap individul se concentreaz pe atingerea urgent a
obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie.
De multe ori etapa de meninere coincide cu o aa numit criz a mijlocului de carier (n jurul
vrstei de 40 de ani), amplificat i de evenimente cum ar fi o anumit securitate financiar (care
poate determina decizii de renunare la carier), divor, boal, ntrebri despre sine i despre valori,
etc.
Unii indivizi decid n aceast etap s se ntoarc n etapa exploratorie, cutnd noi domenii n care
s se afirme, ncepnd de fapt o nou carier; alii i pstreaz postul, dar entuziasmul lor este mai
sczut, performana putndu-se menine ridicat dar fr a nregistra foarte mari succese.

89

 Finalul carierei (n jurul vrstei de 55 ani). n aceast etap, se desprind trei traiectorii
distinctive: creterea, meninerea i declinul. Pentru unii indivizi aceast etap corespunde unei
perioade de creteri continue n statut i influen n cadrul organizaiei (cretere). Pentru alii este
momentul n care au atins cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut, de care sunt capabili sau
pe care i-l doresc (meninere).
Pentru cei mai muli ns, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizai ca i ani de declin. Semnele
mbtrnirii sunt evidente, unii se confrunt cu serioase probleme de sntate, gndul la pensionare
poate produce anxietate; adesea indivizii se ntreab despre semnificaia vieii, au preocupri
extraprofesionale, atenia lor fiind ndreptat spre familie i propria lor persoan.
Este evident c nu toi indivizii urmeaz acelai tipar al carierei; schimbarea domeniului profesional
(la diferite vrste) impune reluarea ciclului prezentat anterior i deci,schimbarea succesiunii
etapelor prezentate. Pe de alt parte, unii indivizi debuteaz cu foarte mare succes n viaa
profesional la vrste tinere,alii nu ating niciodat punctul de declin al carierei sau l amn foarte
mult (pn dup 65-70 ani).
4.4. Responsabilitile organizaiei i ale individului n planificarea carierei profesionale
Planificarea carierei reprezint procesul prin care angajaii i evalueaz punctele forte i punctele
slabe, ntrevd oportunitile de dezvoltare n cadrul organizaiei i i stabilesc obiectivele i
planurile prin care s i orienteze propriile cariere n direcia dorit. Dei angajaii sunt cei care
poart principala responsabilitate a felului n care i conduc cariera proprie, organizaiei i revine
un rol esenial n acest sens i anume, acela de facilitator.
Responsabilitile organizaiei n planificarea carierei profesionale
Conducerea organizaiei trebuie s decid nivelul de implicare i rolul pe care s i-l asume n
dezvoltarea carierei angajailor si. Fiecare organizaie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea
carierei. Aceste nevoi vor influena att proiectarea ct i implementarea unui plan de dezvoltare a
carierei la nivelul organizaiei.
Direciile principale prin care organizaiile pot s conduc i s dezvolte carierele angajailor astfel
nct s contribuie la eficiena i eficacitatea organizaional sunt:
Evaluarea periodic a performanelor angajailor;
Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii cunotinelor angajailor (prin cursuri de instruire,
rotaie, lrgire i mbogirea posturilor);
Identificarea nevoilor organizaionale viitoare de personal;
Identificarea la fiecare angajat a cunotinelor, abilitilor i intereselor personale;

90

 Implementarea unor planuri de carier; aceste planuri trebuie s integreze preferinele i punctele
forte ale individului cu alternative viabile n carier;
Oferirea de informaii legate de posturile libere ce apar n organizaie i perspectivele de
avansare;
Crearea unui climat organizaional care s faciliteze comunicarea deschis cu angajaii.
Dac programele de resurse umane se concentreaz pe dezvoltarea capitalului uman pe termen lung,
anticipnd viitoarele tranzacii profesionale prin care va trece angajatul atunci aceste eforturi vor
duce la succesul individual i organizaional deopotriv .
Responsabilitile angajatului n planificarea i dezvoltarea propriei cariere
Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ s-l fac n numele altei persoane. Iniiativa,
eforturile trebuie s vin chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta i cunoate limitele
i tie ce dorete s obin n cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea
carierei revine chiar angajatului.
Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecrui individ a unor pai necesari i
importani pentru succesul acesteia, cum ar fi:
Autocunoaterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaterea
abilitilor i competenelor personale, a intereselor, preocuprilor i valorilor proprii, a activitilor
ocupaionale preferate. Fiecare individ trebuie s se cunoasc cu exactitate i obiectivitate atunci
cnd se orienteaz n carier.
Cercetarea pieei forei de munc i analiza opiunilor privind cariera. Dac n unele ri aceast
cercetare este favorizat de existena unei structuri foarte coerente de informare, n Romnia abia de
acum ncolo se pun bazele unor centre de consiliere n carier sau de mediere n domeniul muncii.
Bazele de date puse la dispoziie sunt nc departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu
adevrat util n alegerea i planificarea carierei. Cei interesai de viitorul lor profesional ar trebui s
gseasc n aceste centre i n presa de specialitate date despre ocupaiile existente pe piaa forei de
munc, despre cerinele de instruire, nevoia de calificare i specializare pentru fiecare dintre ele,
condiiile de munc, tendinele de dezvoltare a carierei n domeniul ales, beneficiile, etc.
Adoptarea deciziilor(iniiativa). Cu sau fr aceste posibiliti de informare, fiecare individ
trebuie s caute s afle singur rspuns la aceste ntrebri folosind mai multe surse (manageri, colegi,
cunotine, etc.) i pe aceast baz s ia o hotrre. tiind ce se ntmpl n propria organizaie, rolul
i locul acesteia n ramura din care face parte, se vor putea anticipa mult mai uor oportunitile i
evita catastrofele. n acest sens individul trebuie s identifice i s evalueze alternativele, s
selecteze cea mai bun alternativ i s treac la aciune (elaborarea unui CV i a unei Scrisori de
intenie n vederea participrii la procesul de selecie pentru postul respectiv).
91

 Stabilirea unui plan de carier i comunicarea preferinelor sale conducerii organizaiei.

Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaia unde vrea s ajung fiecare) este un prim
pas important, dup care urmeaz s se planifice modalitile de atingere a obiectivelor respective.
Aceast planificare const ntr-o serie de aciuni care vor conduce n final la scopurile stabilite:
- alegerea itinerarului de parcurs pn la destinaia respectiv, selectnd din
mai multe rute posibile;
- instruirea permanent, meninerea abilitilor curente i dezvoltarea unora
noi,necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice;
- dezvoltarea unor competene solide n domeniu, pentru a putea fi considerat
expert, ns i dezvoltarea unor competene ntr-o arie mai larg pentru a cpta flexibilitate;
- participarea la diferite proiecte importante sau prezentri publice.
O planificare reuit a carierei rezult din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului su direct
i ale conducerii organizaiei: angajatul se autoevalueaz i i planific propria carier, superiorul
direct ofer sprijin i ncurajri iar organizaia asigur resursele i cadrul de dezvoltare.

92

CAPITOLUL 5. EVALUAREA, MOTIVAREA I

RECOMPENSAREA ANGAJAILOR

5.1. Evaluarea performanelor profesionale

Performana n munc se traduce n gradul de ndeplinire a sarcinilor, atribuiilor i
responsabilitilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuia pe care o aduce acesta la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Performana individual a fiecrui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea lui de a
executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilitile, instruirea i perfecionarea profesional) precum i
de percepia pe care o are despre locul i rolul lui n cadrul organizaiei.
Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint procesul de apreciere i analiz a
rezultatelor obinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul i gradul n care acesta i
ndeplinete sarcinile, atribuiile i responsabilitile raportate la standardele determinate.
Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind ntlnit,
de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste
90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanelor, iar
aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii
de personal (Manolescu, A., 2001, p. 387).
Este important de subliniat totui c nu toate evalurile au un efect pozitiv i din aceast cauz,
evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti din domeniul MRU. Adesea,
ideea evalurii este corelat cu reducerea, transferul sau concedierea personalului.
Specialitii n domeniu consider c un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii ( Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., 1997, p. 200):
atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a
performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
existena unui sistem formal de evaluare*
folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului;
cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat;
existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte;
consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i
mbunteasc rezultatele.
93

Potrivit practicii i literaturii de specialitate din domeniu, cele mai importante obiective ale
evalurii performanelor resurselor umane sunt urmtoarele:
Desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane i justificarea
deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu: promovri, transferri, retrogradri, concedieri
sau disponibilizri de personal etc.; evaluarea performanelor resurselor umane permite elaborarea
unor decizii manageriale corecte i obiective n legtur cu activitile respective;
Perfecionarea sistemului de recompensare i stabilirea salariilor. Recompensarea angajailor
trebuie s fie perceput ca echitabil deoarece evaluarea performanelor trebuie s duc la
recunoaterea acestora;
Determinarea nevoilor de instruire i dezvoltare a personalului. Evaluarea performanelor poate
determina necesitile individuale de pregtire i perfecionare ale angajailor, semnalnd punctele
slabe sau potenialul angajailor; n consecin, acetia pot urma diferite programe de pregtire sau
perfecionare n domeniu. Mai mult, asemenea oportuniti pot fi utilizate ca o recompens pentru
indivizii a cror apreciere a fost pozitiv;
Furnizeaz angajailor informaii preioase despre modul n care i desfoar munca, despre
natura exact a sarcinilor lor. Feed-back-ul performanei este foarte important, angajaii simt
nevoia unor informaii care s indice modul i gradul n care i-au ndeplinit sarcinile de munc, n
vederea mbuntirii performanelor viitoare;
Planificarea

carierei profesionale a angajailor. Chiar dac angajaii sunt principalii

responsabili ai propriilor cariere profesionale, fr sprijinul organizaiei nu-i pot ndeplini

obiectivele propuse. Evaluarea performanelor permite superiorului ierarhic s ofere subordonatului
unele sugestii i pai de urmat n sprijinul ndeplinirii obiectivelor de carier;
Creterea motivaiei pentru munc a angajailor. Evaluarea performanelor trebuie s aib un
efect motivaional prin ncurajarea comportamentului pozitiv, iniiativei, simului responsabilitii,
competiiei i stimularea efortului pentru performane ct mai mari n munc. Efortul angajailor
sporete de obicei, n cazul n care, n urma evalurii, capt recunoaterea muncii depuse;
Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane, a recrutrii i seleciei acestora.
Datele rezultate n urma proceselor periodice de evaluare a performanelor profesionale creeaz
baza de date necesar referitoare la calitile i aptitudinile existente la un moment dat n cadrul
organizaiei;
mbuntirea relaiilor dintre manager i angajai; n urma procesului de evaluare a
performanelor, acetia discut mpreun problemele de munc, angajatul afl cu exactitate ce se
ateapt de la el i i nelege rolul i locul su n organizaie aa cum este vzut de superiorii si.

94

n plus n urma acestei discuii ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine, mbuntindu-se
comunicarea i colaborarea dintre ei, cu efecte benefice asupra organizaiei n general;
Descoperirea unor competene, aptitudini i abiliti necunoscute pn atunci. ntr-adevr, n
urma evalurii performanelor, pot fi descoperite o serie de aptitudini, abiliti i competene
necunoscute pn atunci, ceea ce permite promovarea angajatului ntr-un post superior, oferirea de
proiecte i nsrcinri speciale, sau includerea ntr-un program de dezvoltare profesional;
ncurajarea muncii n echip; Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanelor,
poate fi ncurajat munca n echip dac acesta este un obiectiv al organizaiei;
Aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece n elaborarea multor decizii din domeniul
resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist
tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare.
Dup cum se poate constata, obiectivele evalurii performanelor pot fi orientate fie spre individ fie
spre organizaie, importana acordat fiecrui obiectiv n parte depinde de perspectiva i scopul din
care sunt formulate. De exemplu dac obiectivul principal al evalurii performanelor l constituie
perfecionarea sistemului de recompensare i stabilirea salariilor, evaluarea respectiv trebuie s
aib la baz performana efectiv n munc i s constituie o parte component a sistemului
respectiv. Dac obiectivul principal al evalurii performanelor l constituie ncurajarea muncii n
echip, organizaia trebuie s nfrunte mai multe provocri n crearea i implementarea unui sistem
adecvat scopului respectiv. Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente n
munc ar putea descuraja eforturile de colaborare n echip. n schimb, presiunea grupului, a
colegilor, poate fi suficient pentru a motiva membrii echipei s munceasc mpreun; n acest caz
este potrivit evaluarea reciproc de ctre toi membrii grupului (echipei).
Chiar dac unele obiective ale evalurii performanelor sunt mai importante pentru anumite decizii
din domeniul MRU i altele sunt mai importante pentru individ i dezvoltarea lui ulterioar, este
esenial ca ntre obiectivele organizaiei, ale evalurii performanelor i cele individuale, s existe n
cele din urm, o condiionare reciproc, o relaie de feed-back.
Activitatea de evaluare a performanelor angajailor poate fi realizat att formal (oficial) ct i
informal (neoficial).
Evaluarea informal a performanelor
Managerii sau superiorii fac adesea evaluri ad-hoc ale activitii subordonailor, avnd numeroase
ocazii pentru a-i forma unele impresii despre comportamentul, rezultatele i meritele acestora;
acestea se realizeaz ori de cte ori este necesar prin observaii, conversaii sau diferite examinri
cumulate n timp dar fr a discuta ns n detaliu despre criteriile de baz n funcie de care se
prezint calificativele.
95

Evalurile informale concretizate n comentariile managerilor cu privire la rezultatele n munc ale

angajailor pot aprea ori de cte ori eful ierarhic sau managerul simte c este nevoie de
comunicare. G.A.Cole apreciaz c evaluarea informal este un produs secundar al relaiei cotidiene
ntre manager i subordonatul su.
Acest tip de evaluare prezint avantajul c nu este consumatoare de timp i se poate aplica fr
ntreruperea activitilor persoanelor evaluate. n plus, angajaii au nevoie de indicii din partea
conducerii care s le arate c le sunt apreciate rezultatele, c le sunt recunoscute realizrile; aceste
indicii duc de obicei la mbuntirea muncii angajailor, fiind o surs de motivare i ncredere n
forele proprii.
De exemplu, dac un angajat a ndeplinit sau a depit standardele de performan, evaluarea
informal a performanelor poate fi folosit pentru a aprecia i recunoate acest lucru.
Dezavantajul principal al evalurii informale l constituie gradul destul de mare de subiectivism din
partea evaluatorilor, mai ales n cazul n care nu exist nite criterii i standarde de performan
formale care s fie cunoscute att de evaluatori ct i de cei evaluai.
Evaluarea informal are loc n toate tipurile de organizaii, indiferent de mrimea acestora, dar este
mai frecvent i mai uor de aplicat n cadrul organizaiilor mici, unde efii ierarhici i apreciaz
subalternii pe baza observaiilor i impresiilor cumulate ntr-un anumit interval de timp.
Evaluarea formal a performanelor
Evaluarea formal a performanelor este o activitate absolut necesar n fiecare organizaie, n
special n cele mijlocii i mari. Acest tip de evaluare se aplic ntr-un mod sistematic i planificat,
periodic i uniform n toate cazurile. Angajaii trebuie s tie c sunt evaluai, trebuie s cunoasc
criteriile i standardele de performan. Are un caracter formal, presupune un contact oficial ntre
manager i salariat iar consemnarea performanei i observaiilor necesare se efectueaz n scris. De
regul, managerul, respectiv eful ierarhic direct, asistat de un specialist n resurse umane evalueaz
angajaii la anumite intervale de timp (o dat sau de dou ori pe an) pe baza metodelor stabilite n
cadrul compartimentului de resurse umane.
Unii autori, cum ar fi Drucker, P., consider c ,,Evaluarea subordonailor i a performanei lor face
parte din sarcinile oricrui manager. Realitatea este c, atunci cnd nu face aceast evaluare, nu se
poate achita el nsui corespunztor de responsabilitatea de a-l ndruma i nva pe angajat.
Evaluarea formal a performanelor presupune existena unei metodologii clare, cu numeroase etape
prezentate n cadrul acestui capitol, necesitnd o pregtire atent i minuioas privind metoda de
evaluare, standardele i criteriile de evaluare utilizate.
Multe organizaii ncurajeaz o combinaie de evaluri formale i informale. Evaluarea formal este
indispensabil dar i evaluarea informal este foarte util pentru un feed-back corespunztor i mai
96

frecvent privind performana fiecrui angajat. Cele dou tipuri de evaluri trebuie s se desfoare
n paralel, s se completeze reciproc i n nici un caz una nu trebuie s ia locul celeilalte.
O problem deosebit de important tratat pe larg n literatura de specialitate este aceea a
categoriilor de evaluatorii care pot efectua evaluarea performanelor i anume:
Evaluarea de ctre manageri sau eful ierarhic direct al celui evaluat;
Evaluarea de ctre subordonaii direci ai celui evaluat;
Evaluarea de ctre cei egali respectiv colegii celui evaluat;
Evaluarea de ctre comisiile de evaluare (compuse n general din eful direct i trei sau patru
manageri);
Autoevaluarea ( evaluarea de ctre nsui angajatul respectiv);
Evaluarea de ctre evaluatori externi (specialiti, persoane din afara organizaiei);
Evaluarea de ctre clienii organizaiei;
Evaluarea de ctre computer (implic utilizarea calculatoarelor pentru monitorizarea, supervizarea
i evaluarea performanelor utilizatorilor acestora);
Feed-back-ul de 360 grade (presupune obinerea de informaii i comentarii despre angajat de la
eful ierarhic superior, de la colegi, de la subordonai, de la angajatul nsui i, dac este cazul, de
la clienii organizaiei);
5.2. Motivarea: concept i teorii motivaionale
Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman n sensul
dorit. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe, variabila care influeneaz i dirijeaz
comportamentul oamenilor.
Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n
condiii stabilite elemente care i vor satisface propriile nevoi.
Muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie, pornind de la diferite
puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. Nici
una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect, dar fiecare i aduce contribuia la
nelegerea comportamentului uman.
Teoriile motivaionale se pot mpri n trei categorii:
1) teorii de coninut (teorii bazate pe nevoi);
2) teorii de proces;
3) teorii de ntrire.

97

1) Teoriile de coninut (teorii bazate pe nevoi). Aceste teorii motivaionale vizeaz factorii
(categoriile de nevoi) care incit sau iniiaz comportamentul motivat; de exemplu motivaia pentru
bani, statut social sau realizri. Dintre acestea amintim:
Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow) conform creia nevoile umane pot fi mprite n
cinci categorii:
- nevoi fiziologice (ap, hran, aer, etc.);
- nevoi de securitate i siguran (mediu relativ stabil, sigurana postului, etc.);
- nevoi sociale, de apartenen (afeciune, acceptare, prietenie, apartenen la grup, etc.);
- nevoi de stim (sentimentul propriei valori, de competen, independen, aprecierea i
recunoaterea de ctre alii, etc.) ;
- nevoi de autorealizare (dorina de dezvoltare a potenialului persoanei pn la posibilitile lui
maxime).
Teoria factorilor duali (Herzberg). Cunoscut i sub denumirea de teoria motivaiei igienei,
aceast teorie motivaional susine c satisfacia n munc este determinat de un anumit tip de
factori (de motivare) iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori (igienici).
Factorii de motivare (intrinseci sau de coninut) care produc satisfacia constau n responsabilitate,
munca propriu-zis, promovare, recunoatere iar cei igienici (extrinseci sau de context) care produc
insatisfacia n munc sunt: politicile din organizaie, relaiile dintre angajai, stilul managerului,
relaia ef-subordonat, condiiile de munc,remuneraia,etc.)
Teoria achiziiei succeselor (McClelland)
Conform acestei teorii, comportamentul uman este orientat pe baza nivelului de aspiraie, acesta
definind acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de
performanele obinute anterior.
McClelland nu a fost interesat n stabilirea unei relaii ierarhice ntre nevoi ci a fost preocupat de
consecinele comportamentale specifice ale necesitilor.
Aceast teorie motivaional particularizeaz trei tipuri de nevoi:
- nevoia de realizare (dorina puternic de a executa ct mai bine sarcinile de munc, de a cuta
situaii noi, provocatoare, care implic inovare i risc);
- nevoia de afiliere (dorina puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, un contact
frecvent cu colegii);
- nevoia de putere (dorina puternic de a-i influena pe ceilali, de a ocupa n organizaie poziii
ct mai nalte i autoritare).
Teoria ERG (Alderfer)
Denumirea ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntrunul cu trei categorii: -nevoi legate de existen (existence), relaii (relatedness) i dezvoltare
98

(growth).
Alderfer clasific aceste nevoi astfel:
- nevoi existeniale (hran, adpost, condiii de munc sigure, plata adecvat a salariilor, etc.);
- nevoi relaionale (implic relaii de prietenie cu familia, colegii, efii, subordonaii, etc.);
- nevoi de dezvoltare (utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, dezvoltarea de
noi abiliti i deprinderi, etc.) .
Teoria X i Teoria Y (Douglas McGregor)
Teoriile X i Z au fost elaborate de Douglas Mcgregor i prezint dou seturi de presupuneri a
comportamentului uman i implicit a motivaiei n munc a oamenilor (Tab. 5.1)
Tab. 5.1. Sinteza Teoriilor X i Y
Teoria X

Teoria Y

Oamenilor le displace munca i vor cuta s o Oamenilor nu le displace munca, cei mai
evite ori de cte ori este posibil.

muli dintre ei muncesc cu plcere.

Celor mai muli oameni le place s fie n condiii normale oamenii nu evit
condui i vor evita responsabilitile i tot ce responsabilitile.
i doresc este s li se spun ce s fac.
Oamenii trebuie s fie constrni eventual Oamenii doresc s dein controlul asupra
tratai cu pedepse pentru ca obiectivele muncii pe care o depun (nu le place s fie
organizaie s fie atinse.

controlai i supravegheai) i efortul de a

ndeplini obiectivele stabilite este legat de
recompensele asociate cu atingerea acestor
obiective.

Oamenii apreciaz i doresc n primul rnd Oamenii doresc securitate dar au i alte
securitatea (a locului de munc, a zilei de nevoi cum ar fi autorealizarea i stima.
mine) i n consecin ce i motiveaz sunt
nevoile inferioare.

2) Teorii de proces
n contrast cu teoriile de coninut bazate pe nevoi care se concentreaz pe ceea ce motiveaz
oamenii, teoriile de proces se concentreaz pe cum apare motivaia; de exemplu motivaia prin
pornirea interioar a individului pentru munc, performane sau recunoatere.
99

Dintre aceste teorii amintim:

Teoria performanelor ateptate (Victor Vroom)
Aceast teorie combin factorii individuali cu factorii organizaionali n explicarea motivaiei, ideea
de baz fiind c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a
aciunilor lor la locul de munc.
Conform acestei teorii, relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei
mrimi:
- Ateptarea (raportul efort-performan): evaluarea de ctre angajat a ansei ca un anumit rezultat
particular (performan) s poat fi atins. Individul i pune ntrebri de genul: Sunt capabil s fac
aceast munc (S obin aceast performan)?;
- Instrumentalitatea (raport performanrecompens): probabilitatea ca un rezultat (performana)
s duc la recompensele dorite. Individul i spune:Cred c sunt capabil s fac aceast munc, dar
voi obine ceea ce doresc?;
- Valena: valoarea pozitiv sau negativ atribuit de angajat diverselor rezultate ateptate de la
munca sa; n cazul n care valena este pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie, iar
n cazul unei valene negative, avem n fa motive negative( de evitare). Individul i spune: Cred
c sunt capabil s fac aceast munc i c astfel voi putea obine ceea ce mi doresc. Dar ceea ce
mi doresc este cu adevrat important pentru mine?. Dac rspunsul este Da, individul se afl n
faa unei valene pozitive (de atracie). Dac rspunsul este Nu, individul se afl n faa unei
valene negative (de evitare).
Teoria echitii (S. Adams)
Conform acestei teorii, indivizii prefer n general o condiie de echitate, adic s aib sentimentul
c este tratat corect i imparial fa de ceilali n cadrul organizaiei; teoria afirm c lucrtorii
compar eforturile pe care le-au fcut la locurile lor de munc i recompensele pe care le obin cu
eforturile i recompensele unui alt grup de persoane relevant, ateptnd un schimb corect ntre el i
organizaie, ceea ce duce la satisfacie n munc.
3) Teorii de ntrire: vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament; de exemplu
motivaia pentru recompensarea comportamentului. Dintre acestea amintim:
Teoria condiionrii operante: principiul de baz al acestei teorii este c, comportamentul se
manifest n funcie de consecinele sale; de exemplu: individul va obine performan dac va fi
pltit corespunztor.
O serie de teorii motivaionale, concepte i elaborri se completeaz de fapt una pe alta. Ele
trebuie nelese nainte de a ncerca o integrare i o alegere pentru aplicarea n practic.

100

5.3. Tehnici de motivare a resurselor umane

Pentru a reui s-i motiveze angajaii, orice manager trebuie s descopere ce anume l
motiveaz pe fiecare n parte. Angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c
cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela care este motivat de posibilitatea
de a se perfeciona n profesie; ceea ce conteaz n final este contribuia pe care procesul motivrii l
are asupra performanelor angajatului.
n vederea motivrii angajailor managerii trebuie s-i ntocmeasc un plan de aciune pentru a
descoperi ce-i motiveaz pe acetia; un astfel de plan presupune cel puin dou etape:
1) Analiza comportamentului angajailor
Angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense (unii prefer o munc interesant, alii
doresc o promovare sau pur i simplu s ctige bani) ; trebuie s se determine factorii care i
motiveaz pe fiecare dintre angajaii organizaiei.
2) Determinarea nevoilor angajailor
Trebuiesc descoperite pentru fiecare dintre angajaii organizaiei (sau pe grupuri de angajai) nevoile
ce le sunt caracteristice n momentul respectiv, satisfacerea crora va duce la creterea motivaiei
pentru munc.
Cunoscnd teoriile motivaionale, factorii motivatori i nevoile propriilor angajai, fiecare
organizaie poate apela la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului.
Dintre acestea, cele mai importante sunt:
Climatul organizaional ca motivator;
Salariul ca motivator;
Proiectarea (reproiectarea) postului ca motivator;
Stabilirea obiectivelor-ca motivator;
Alte tehnici motivaionale.
Climatul organizaional ca motivator
Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n organizaie un
climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea
simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena/absena la lucru, relaiile de munc) indic apariia
unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului.
Dup Victor Vroom relaia dintre performana n munc i motivaia angajailor este urmtoarea:
P = f(Me,A,M)
unde : P = performana
Me = mediu/climat de munc
A = abiliti
101

M = motivaie
Adic: performana depinde de mediul de munc (condiii bune sau slabe de munc, relaiile
interpersonale) de abilitile personalului (talent, calificare, experien) i de motivaia lui pentru a
realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumit performan).
Pentru perioade scurte, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, dar
numai un climat organizaional bun, poate susine motivarea lor pe termen lung. Adevrata
motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a
crea un climat adecvat n organizaie.
Aceste eforturi constau n acordarea ateniei asupra a o serie de activiti din domeniul
managementului resurselor umane: selecia corespunztoare a angajailor; concordana angajat-post;
dezvoltarea profesional i managementul carierei; recompensarea conform rezultatelor;
comunicarea i dialogul constructiv.
Salariul - ca motivator
Salariul primit n cadrul organizaiei este un factor motivator cu condiia ca el s fie legat n mod
clar i obiectiv de performan. Cu ajutorul salariului se poate motiva att munca fizic (realizat de
muncitori) ct i munca intelectual (realizat de personalul TESA).
n cazul muncitorilor unde norma de munc se poate stabili exact, stimularea material se realizeaz
cu ajutorul salariului n acord. n acest caz, plata pe bucat este stabilit n aa fel nct muncitorii
individuali (sau colectivi) sunt pltii cu o anumit sum de bani (tariful de acord pe bucat) pentru
fiecare unitate de produs pe care o realizeaz.
n ciuda atractivitii teoretice i practice, salariul n acord ca form de stimulare material poate
s conduc la o serie de dezavantaje cum ar fi:
- calitate sczut: poate aprea situaia de scdere a calitii produselor realizate, n condiiile
creterii cantitii; n aceast situaie, un remediu ar fi forma de salarizare difereniat n funcie de
calitatea produselor;
- cooperare redus n munc: stimularea salarial care rspltete productivitatea individual ar
putea s scad cooperarea dintre muncitori;
- dezavantajarea unor categorii de muncitori: aceast situaie poate s apar n cazul n care
aprovizionarea cu materiale i/sau calitatea echipamentului de producie difer de la un loc de
munc la altul; n aceste condiii anumii muncitori vor fi dezavantajai n mod incorect prin aceast
form de stimulare material.
Comparativ cu munca fizic (realizat de muncitori) munca intelectual (realizat de personalul
TESA) ofer mai puine criterii obiective pentru recompensarea corespunztoare a performanelor
lor.
Cel mai utilizat element pentru stimularea material a personalului TESA este salariul de merit. Pe
102

baza evalurii periodice a performanelor angajailor, managerii recomand acordarea unei pli
dup merit ( de obicei ca un procent din salariul de baz) a subordonatului evaluat. Aceast plat
este de obicei ncorporat n salariul anului urmtor.
Ca i n cazul muncitorilor, i aceast tehnic de motivare a personalului TESA poate s conduc la
o serie de probleme poteniale (dezavantaje) cum ar fi:
- departajare redus: n absena unor standarde i criterii de performan stabilite ct mai exact,
evaluarea angajailor tinde s devin subiectiv i n consecin salarizarea pe merit nu-i atinge
efectul scontat. Chiar n condiiile existenei unor criterii de departajare obiective, poate s apar
situaia ca managerii s nu-i asume rspunderea de a departaja angajaii, notndu-i cu performane
aproximativ egale pentru a evita eventuale conflicte;
- creteri salariale prea mici: n foarte multe cazuri, salariul de merit este mult prea mic pentru a fi
un motivator eficace;
- confidenialitatea salariului; caracterul confidenial al salariului este o ameninare la adresa
eficacitii acestei tehnici de motivare. Chiar dac salariul de merit este administrat corect i este
corelat cu performana, angajaii ar putea rmne netiutori n legtur cu aceste lucruri deoarece ei
nu au posibilitatea de a-i compara propriul salariu cu al altora (n multe cazuri, chiar managerii
sunt aceia care cer subordonailor care beneficiaz de salariu de merit s nu divulge acest lucru).
Este important de menionat c salariul nu trebuie ns supraestimat ca factor motivator, deoarece
ideea c oamenii muncesc numai pentru bani nu este ntotdeauna adevrat. n plus, creterile
salariale motiveaz pe termen scurt, indivizii vor continua s fie nemulumii i s-i doreasc mai
mult.
Proiectarea (reproiectarea) postului ca motivator
O alt tehnic de motivare a angajailor se refer la modul de proiectare sau reproiectare a unui
post; ne referim aici la conceperea postului n aa fel nct s creasc motivaia intrinsec i
satisfacia n munc. Un post mbogit, de exemplu, ofer titularului acestuia o responsabilitate i
autonomie mai mare, ceea ce duce la creterea satisfaciei n munc i implicit a motivaiei.
n ciuda atractivitii acestei tehnici, mbogirea posturilor ca tehnic motivaional poate
ntmpina o serie de probleme cum ar fi:
- nenelegerea clar a termenului de mbogire a postului: n multe cazuri posturile nu sunt
mbogite ci doar lrgite (crete numrul i diversitatea sarcinilor alocate postului respectiv i nu
autonomia sau responsabilitile acestora);
- lipsa dorinei angajailor de a avea posturi mbogite: anumii lucrtori nu doresc
responsabiliti i autonomie mai mare n desfurarea muncii lor; n plus, pot s le lipseasc
aptitudinile i competena necesar pentru a desfura eficace o activitate mbogit;
103

- opoziia superiorilor direci a angajailor crora li s-au mbogit posturile: mbogirea

postului, oferind o autonomie mai mare titularului acestuia i libertate n luarea deciziilor, duce la
srcirea postului superiorului direct, la o nemulumire a acestuia i n consecin la rezisten n
faa acestei tehnici de motivare;
- creterea costurilor cu recompensarea angajailor: uneori, angajaii crora li se mbogesc
posturile, cer ca ele s fie recompensate cu un salariu mai mare deoarece astfel de posturi solicit
dezvoltarea de noi abiliti i implic o mai mare responsabilitate.
Stabilirea obiectivelor - ca motivator
Una din caracteristicile de baz ale oricrei organizaii este aceea c ele au obiective precise.
Angajaii declar frecvent c rolul lor n cadrul organizaiei este neclar sau c nu neleg cu adevrat
ceea ce eful lor dorete de la ei.
Garry Johns, ntr-o lucrare de referin (Comportament organizaional, 1998) consider c
obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt specifice, stimulatoare i acceptate de ctre toi
membrii organizaiei. n plus, trebuie asigurat un feedback referitor la progresul nregistrat n
atingerea obiectivelor.
Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel exact de realizare pe care oamenii l au de
atins ntr-o anumit perioad de timp. Indivizii trebuie s aib o imagine clar a unui rezultat spre
care trebuie s-i dirijeze efortul. De exemplu, creterea volumului vnzrilor cu 20% n trimestrul
urmtor.
Obiectivele trebuie s fie stimulatoare deoarece nu vor motiva o activitate eficace dac sunt prea
uor de atins. Teoriile motivaionale bazate pe nevoi indic faptul c sentimentele de realizare,
competen i stim ar trebui s nsoeasc realizarea unui obiectiv stimulator. Caracterul stimulativ
al obiectivului depinde de experiena i aptitudinile de baz ale angajatului respectiv. De exemplu
unui manager de vnzri fr experien ar putea s i se cear sporirea vnzrilor cu 5-10%, n timp
ce unuia cu experien i se poate cere sporirea acestora cu 25-30%.
Pentru ca obiectivele specifice i stimulatoare s aib proprieti motivaionale, este necesar
acceptarea lor de ctre individ. Membrii organizaiei ar accepta mai uor obiectivele care sunt
fixate cu participarea lor dect pe cele care le sunt transmise pur i simplu de superiori.
Obiectivele specifice, stimulatoare i acceptate au cel mai benefic afect atunci cnd sunt nsoite de
un feed-back continuu, care i d posibilitatea persoanei s-i compare activitatea cu obiectivul
propus, s contientizeze progresele nregistrate.
Stabilirea obiectivelor - ca motivator poate fi nsoit i de o serie de efecte motivaionale
secundare, cum ar fi creterea competiiei. Nevoia de competiie este adnc implantat n contiina
uman i sub presiunea concurenei managerii i angajaii sunt motivai s realizeze cele mai
performante rezultate.
104

Aceast tehnic motivaional poate s conduc la creterea performanelor fr introducerea unor

stimulente financiare, cu condiia ca obiectivele stabilite s nu implice mai mult munc dect a fost
conceput iniial pentru realizarea sarcinilor din postul respectiv.
Alte tehnici motivaionale
Managerii mai pot apela i la alte tehnici motivaionale, n funcie de posibilitile i politicile
organizaiei i anume: dezvoltarea resurselor umane, program de lucru flexibil, sptmna de lucru
comprimat, cot parte din profitul furmei, etc.
5.4. Sistemul de recompense: concept i tipuri de recompense
Recompensarea angajailor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului
resurselor umane prin care se influeneaz att comportamentul i atitudinea angajailor ct i
eficiena i eficacitatea organizaional. Dac n ceea ce privete denumirea utilizat teoria i
practica managerial ofer o diversitate de termeni (recompense, remuneraie, salariu, retribuie,
stimulente, etc.) n privina importanei acestei activiti specialitii susin la unison: recompensarea
este extrem de important.
Manolescu, A. vorbete chiar de managementul recompenselor ca fiind procesul de elaborare i
implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i
ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin
motivarea corespunztoare a acestora (Manolescu, A., 2001, p. 455).
Ali specialiti ofer opinii asemntoare chiar dac utilizeaz termeni diferii: administrarea
remunerrii const n elaborarea i aplicarea sistemelor de retribuire care s contribuie, mpreun cu
alte sisteme de management al resurselor umane, la atragerea, meninerea i motivarea personalului
competent (Chiu, V., A., 2001, p. 218).
Fiecare organizaie trebuie s adopte, s implementeze i s-i adapteze sistemul de recompense
astfel nct acesta s produc motivarea angajailor.
Specialitii consider c sistemele de recompensare sunt motivante numai dac ndeplinesc anumite
condiii (Chiu, V., A., 2001, p. 225):
- organizaia ofer recompense importante i n mod consecvent angajailor care au performane
deosebite, fapt care este cunoscut de ctre toi angajaii;
- sistemul de recompense are scopuri clare i tangibile, direct asociate de comportamentul
angajatului (acesta nu este motivat sau nemotivat n sine, nspre o performan ridicat; motivaia
lui depinde de modul n care el o percepe i de recompensele de care are nevoie i pe care le
valorizeaz);
Sistemul de recompense cuprinde att recompensele financiare ( sau materiale) care la rndul lor
se mpart n recompense financiare directe (salariu de baz, sporuri, indexri, bonusuri i alte
105

stimulente) i recompense financiare indirecte/beneficii (asigurri, concedii, pensii) ct i

recompensele

nonfinanciare

(nemateriale)

(recunoaterea,

dezvoltarea

profesional,

managementul carierei profesionale promovarea, mbuntirea condiiilor de munc, etc.).

Managerii organizaiilor trebuie s cunoasc importana i implicaiile sistemului de recompense i
s asigure o coordonare strns n administrarea tuturor formelor de recompensare posibile.
Principalele componente ale sistemului de recompense (ne referim aici la cele financiare sau
materiale) sunt prezentate n tab. 5.2.

Tab. 5.2. Componentele sistemului de recompense financiare

Sistemul de recompense
Recompense directe

Recompense indirecte

- salariul de baz

Beneficii obligatorii

Beneficii opionale

- adaosuri i sporuri la - beneficii de asigurri sociale

- prime de vacan i prime speciale

salariul de baz

- salariul de merit

timpului nelucrat

- participare la profit

- comisioane/ bonusuri

- alte beneficii

- cumprare de aciuni

beneficii

privind

plata - discounturi sau gratuiti

- indexri

- asigurri de sntate sau via

- alte beneficii

Prin urmare, sistemul de recompense reprezint ansamblul elementelor sau veniturilor

materiale i nemateriale, financiare i nonfinaciare, a facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare
determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de
acetia (Manolescu, A., 2001, p. 460).
Aa cum se observ n tab. 5.2. , sistemul de recompense are dou componente majore i anume
recompensele directe (legate de performana, calitatea i cantitatea muncii) i recompense indirecte
(acordndu-se n anumite condiii doar pentru calitatea de angajat, purtnd denumirea de beneficii).
Recompensele directe au n general un caracter retroactiv, adic se acord dup ce munca a fost
depus i sunt formate din:
1. Salariul de baz (constituie cea mai substanial recompens) care reprezint plata orar,
sptmnal sau lunar pentru munca depus de un angajat.
2. Adaosurile reprezint sume pltite unui salariat peste salariul de baz, fie n legtur cu munca
depus, fie sub forma premiilor pentru realizri deosebite.
3. Sporurile reprezint o parte variabil din ctigul salariatului, n raport cu condiiile n care
acesta i desfoar activitatea, cu vechimea n munc, sau n raport cu alte elemente; pot fi
106

acordate: sporuri de vechime n munc, sporuri pentru condiii deosebite de munc, sporul pentru
orele suplimentare, sporul pentru lucrul n timpul nopii, sporul pentru titlul tiinific de doctor, etc.
4. Salariul de merit reprezint n general un procent din salariul de baz, acordndu-se n urma
evalurii performanelor din anul anterior.
5. Bonusurile/comisioanele sunt sume oferite n plus pe lng salariu i care sunt, de cele mai multe
ori, corelate cu performanele angajailor.
6. Indexri
Recompensele indirecte (beneficiile angajailor) contribuie la pstrarea capacitii de munc a
angajailor sau se acord pentru a face mai atractive posturile din cadrul organizaiei i se acord
pentru calitatea de angajat.
Beneficiile angajailor sunt mprite n dou categorii i anume beneficii obligatorii (prin efectele
legii) i beneficii opionale.
Beneficiile obligatorii au trei componente:
A. Beneficii de asigurri sociale se acord salariailor i se refer la efectuarea de pli ctre
salariai sau foti salariai, aflai n anumite situaii speciale: ncetarea activitii profesionale,
incapacitate temporar de munc, maternitate, etc. Acestea cuprind: pensia, indemnizaia pentru
incapacitate temporar de munc, prestaii pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea
capacitii de munc, indemnizaia de maternitate, indemnizaia pentru creterea copilului,
B. Beneficii privind plata timpului nelucrat
Conform legii, principalele categorii de timp liber pltit acordat salariailor sunt urmtoarele:
concediu de odihn, concediu pentru evenimente familiale deosebite, concediu pentru formare
profesional, zile de srbtori legale, repausul sptmnal, repausul ntre dou zile de munc.
C. Alte beneficii obligatorii
Conform Codului muncii, organizaiile care au peste 20 de salariai au obligaia de a elabora
anual planuri de formare profesional pentru salariai. Modalitatea concret de formare
profesional, drepturile i obligaiile prilor, durata formrii, etc. fac obiectul unor acte adiionale
la contractele individuale de munc.
Asistena n pregtirea profesional poate fi fcut prin: pli directe, rambursarea cheltuielilor,
mprumuturi ctre angajai, burse.
Beneficii opionale
n plus fa de beneficiile obligatorii organizaiile pot opta i pentru o serie de beneficii opionale n
scopul motivrii i creterii satisfaciei angajailor.
1. Prime de vacan. Prima de vacan se acord ca un supliment la indemnizaia de concediu de
odihn i se pltete nainte de plecarea n vacan. Aceast prim poate fi stabilit prin negociere i
trebuie prevzut n contractul colectiv de munc la nivelul unitii.
107

2. Prime speciale. Primele speciale se pot acorda cu ocazia unor srbtori religioase sau a unor zile
festive (mplinirea a 5, 10 ani de vechime n organizaie) . Cuantumul lor se stabilete de fiecare
firm n parte , prin contractul colectiv de munc.
3. Participare la profit. Salariaii pot beneficia de o cot-parte din profitul net al societii.
4. Cumprare de aciuni. Organizaiile cotate la burs pot oferi angajailor opiunea cumprrii de
aciuni n condiii avantajoase.
5. Discounturi (reduceri) sau gratuiti. Organizaiile pot oferi angajailor posibilitatea de a
cumpra produsele sau serviciile realizate de acestea la preuri reduse sau chiar posibilitatea de a
beneficia de anumite gratuiti.
6. Asigurri de via sau de sntate
7. Alte beneficii. Organizaiile mai pot oferi i alte beneficii sau servicii angajailor lor ca de
exemplu: main i/sau telefon spre folosin, plata transportului ctre i de la serviciu, mese
gratuite, consultan juridic sau financiar gratuit, faciliti pentru recreere i petrecerea timpului
liber (abonamente la sli de sport, cluburi de sntate, etc.), reduceri la bilete de odihn i tratament
etc.

108

CAPITOLUL 6. MEDIUL EXTERIOR FIRMEI

6.1. Mediul general
Analiza mediului exterior urmrete identificarea oportunitilor de care ar putea profita o firm i a
ameninrilor pe care ar trebui s le evite. Nu este necesar s fie identificate toate oportunitile i
ameninrile din mediul exterior, fiind suficient focalizarea asupra unor variabile eseniale (cheie).
Componentele mediului exterior sunt: mediul general i mediul industriei.
Cercetrile indic faptul c n funcie de dinamismul pe care l percep managerii n mediul exterior
acetia orienteaz analiza spre cele dou componente ale mediului exterior. S-a constatat c dac
mediul exterior este dinamic, atunci managerii firmelor de succes acord atenie mai mare mediului
industriei, iar dac mediul exterior este stabil, acetia se orienteaz spre mediul general (Wheelen,
T., Hunger, D., 2006, p. 73).
Mediul general cuprinde fore generale care nu afecteaz direct activitile pe termen scurt ale
firmelor, dar care pot influena luarea deciziilor pe termen lung. Analiza mediului general nu
urmrete s identifice o list complet de factori care influeneaz activitatea unei firme, ci
identificarea unor variabile eseniale (cheie). Ea trebuie s implice ct mai muli manageri i
angajai, ntruct n acest fel se realizeaz nelegerea fenomenelor i se dobndete ataamentul
acestor persoane.
n literatura de specialitate ntlnim opinii diferite privind numrul forelor componente ale
mediului general, n sensul c acestea pot fi:
a). Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., (2007, p. 40) denumete forele ca fiind segmente ale
mediului general, acestea fiind segmentul demografic, segmentul economic, segmentul politicolegal, segmentul sociocultural, segmentul tehnologic, segmentul global.
b). Wheelen, T., Hunger, D., (2006, p. 73) prezint patru fore ale mediului general: fore
economice, fore tehnologice, fore politico-legale, fore socioculturale.
c). Johnson, G., Scholes, K., (2002, p. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori (PESTEL
framework): factori economici, factori tehnologici, factori legislativi, factori politici, factori
socioculturali, factori de mediu.
d). David, F., (2008, p. 85) prezint cinci grupe de fore ale mediului general: fore
economice, fore tehnologice, fore politico-legale, fore socio-culturale i demografice, fore
concureniale.
Apreciem c cea mai complet abordare este cea a lui David, F., fapt pentru care discutm n
continuare componena acestor fore ale mediului exterior.

109

Tendinele manifestate la oricare dintre aceste grupe de fore pot fi importante la firmele dintr-o
industrie, dar pot avea importan mai mic la firmele din alte industrii.
Schimbrile n forele externe genereaz schimbri n cererea consumatorilor, influeneaz natura
strategiilor de segmentare a pieei, tipul produselor i serviciilor oferite, alegerea afacerilor care vor
fi cumprate sau vndute.
Forele economice care reprezint oportuniti sau ameninri pentru activitatea unei firme sunt: rata
dobnzilor, rata inflaiei, nivelul omajului, piaa valutar, politica de impozite i taxe,
disponibilitatea i costul energiei, nivelul productivitii muncii. Schimbri ale forelor economice
au influen asupra atractivitii diferitelor strategii.
Exemple:
Creterea ratei dobnzilor face dificil asigurarea capitalului necesar pentru extinderea
afacerilor unei firme.
Creterea ratei dobnzilor determin reducerea vnzrilor la aparatele electrocasnice.
Explicaia este c datorit condiiilor mai dificile de a lua credite se reduce cererea pentru
cumprarea apartamentelor i implicit se reduce cererea pentru aparate electrocasnice
(David, F., 2008, p. 85).
Forele tehnologice care reprezint oportuniti i ameninri pentru activitatea firmelor sunt:
Internetul, produsele noi, licenele, mbuntirea productivitii muncii prin automatizare,
infrastructura pentru telecomunicaii, cheltuielile de cercetare-dezvoltare suportate din bugetul de
stat.
Datorit ritmului rapid al schimbrilor tehnologice este vital pentru firme s studieze forele
tehnologice (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 52).
Industriile nu sunt afectate n aceeai msur de ctre forele tehnologice. Unele industrii sunt
influenate mai puternic, cum ar fi industriile aeronautic, de telecomunicaii, de produse
electronice, produse farmaceutice, iar altele n mai mic msur, cum ar fi cazul industriilor textile,
forestiere, metalurgice.
Pentru industriile influenate hotrtor de schimbrile tehnologice rapide este important ca analiza
mediului exterior s cuprind identificarea i evaluarea oportunitilor i ameninrilor de natur
tehnologic.
Exemple:
Tehnologia digital face posibil disponibilitatea filmelor i a muzicii prin Internet i prin
cablu TV, fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care nchiriaz casete video.

110

Perfecionarea microprocesoarelor a dus att la rspndirea folosirii computerelor de ctre

utilizatorii casnici, ct i la creterea performanelor motoarelor de la autovehicule (n privina
puterii i a consumului de carburani).
Internetul a fcut posibil o nou modalitate de contactare de ctre firme a furnizorilor i a
consumatorilor: firma american Office Depot face comer cu amnuntul pe Internet pentru
consumabile de birou; firma Dell vinde computere pe Internet etc. Internetul i formele de
comunicare wireless sunt realizri tehnologice importante pentru c: faciliteaz rspndirea altor
tehnologii i cunotine critice pentru realizarea i meninerea avantajului competitiv (David, F.,
2008, p. 94; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 53).
Forele politico-legale care reprezint oportuniti i ameninri pentru activitatea firmelor sunt:
legi privind protecia mediului, legi privind impozitele i taxele, reglementri privind comerul
exterior, reglementri privind outsourcing-ul, stabilitatea guvernelor.
Globalizarea face necesar ca firmele s ia n considerare impactul posibil al factorilor politici asupra
formulrii i implementrii strategiilor (David, F., 2008, p. 92).
Tendinele forelor politico-legale au un impact att asupra nivelului concurenei dintr-o industrie,
ct i asupra strategiilor care vor avea succes.
Exemple:
Nivelul mare al impozitelor n rile din Europa de Vest impulsioneaz firmele s se
amplaseze n alte ri. Legislaia francez prevede durata sptmnii de lucru de 35 ore, fapt
ce a determinat ca firma Bosch s-i mute producia n ri din Europa de Est.
Fore social-culturale i demografice care afecteaz activitatea firmelor sunt:
Creterea preocuprilor pentru protecia mediului
Creterea preocuprilor populaiei privind meninerea strii de sntate, ceea ce a generat
alocarea unui timp mai mare activitilor fizice de ntreinere i a unui mod de via mai
sntos.
Exemple:
1. S-au creat oportuniti de afaceri n domeniul fitness-ului i au aprut firme productoare
de aparate pentru fitness, respectiv firme care ofer sli pentru practicarea efectiv a
acestuia.
2. S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food, preferinele consumatorilor
deplasndu-se spre produse preparate mai sntos

(care evit ingrediente

duntoare sntii). n acest fel au aprut noi oportuniti de afaceri.

111

 Creterea pieei formate din populaia adult (peste 55 ani), a constituit o oportunitate care a
determinat firmele s-i adapteze oferta nevoilor acesteia.
Exemple:
1. Au aprut magazine care comercializeaz animale de companie i produse
destinate lor, precum i firme care fabric asemenea produse.
2. S-au nfiinat firme care fabric produse destinate populaiei adulte cum este
nclmintea sport fabricat de firma american New Balance.
Exemple:
Liniile de produse cosmetice All skin al firmei Estee Lauder, respectiv Shades
of you al firmei Maybelline sunt fabricate pentru femei din Africa i SUA.
Schimbarea ritmului de via i a locului n care persoanele i petrec viaa.
Exemple:
Comunicaiile prin Email, telefoanele celulare, serviciile de pot rapid au mrit eficiena i au
permis populaiei s prseasc oraele aglomerate n favoarea oraelor mici, linitite.
Schimbarea compoziiei gospodriilor, n sensul c a crescut ponderea persoanelor care locuiesc
singure i a familiilor compuse din mame i copii, datorit numrului mare de divoruri.
Creterea diversitii forei de munc i a pieelor datorit mobilitii geografice.
Forele concureniale se refer la concurenii unei firme, iar analiza mediului general necesit identificarea
punctelor forte, a lipsurilor, resurselor, competenelor, obiectivelor i strategiilor acestora.
Colectarea i evaluarea informaiilor privind concurenii sunt eseniale pentru succesul formulrii strategiei.
Identificarea concurenilor importani nu este o sarcin uoar pentru c multe firme au divizii care
concureaz n diferite industrii, iar informaiile publice sunt la nivelul firmelor, nu i la nivelul diviziilor.
Sursele de informaii privind concurenii cel mai frecvent folosite de ctre firme sunt: Internetul, reviste i
jurnale, consumatorii, furnizorii, distribuitorii.
Programul de inteligen competitiv (Competitive Intelligence Program) reprezint un proces sistematic i
etic de strngere a informaiilor despre concureni i de analiz a acestora. Orice firm are nevoie de un
asemenea program pentru c: ofer o nelegere general a industriei i a concurenilor, permite identificarea
domeniilor n care concurenii sunt vulnerabili, permite anticiparea aciunilor poteniale ale concurenilor
care ar putea afecta poziia firmei pe pieele pe care acioneaz.
Programele de inteligen competitiv nu constituie un spionaj pentru c aproximativ 90% din informaiile
necesare firmelor pentru a adopta decizii strategice sunt disponibile i accesibile oricui.

6.2. Mediul industriei

O industrie cuprinde un grup de firme care fabric produse sau servicii similare (Wheleen, T.,
Hunger, D., 2006, p. 82).
Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci fore concureniale elaborat
de Michael Porter, care cuprinde urmtoarele fore:
112

Pericolul firmelor noi

Rivalitatea ntre firmele existente

Pericolul produselor/serviciilor substituente

Puterea de afaceri a cumprtorilor

Puterea de afaceri a furnizorilor

Orice firm este influenat de intensitatea concurenei dintr-o industrie, fiind nevoit s evalueze
impactul pe care l are asupra succesului ei fiecare dintre aceste fore. Dac una dintre fore este
puternic ea nseamn o ameninare pentru firm, ntruct este probabil s genereze reducerea
profitului. Dac o for concurenial este slab, atunci ea constituie o oportunitate pentru c ofer
firmei posibilitatea s obin profit mai mare.
Pe termen scurt forele concureniale acioneaz ca nite constrngeri asupra activitii firmei, dar
pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei s schimbe puterea uneia sau mai multor
fore n avantajul ei.
Exemplu:
Folosirea de ctre firma Dell a Internetului pentru a-i vinde produsele a fost o cale pentru a
reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PC-urilor.
Analiza unei industrii poate fi fcut evalund fiecare for concurenial sub aspectul intensitii ei,
ca fiind mare, medie sau mic.
Exemplu:
Analiza industria nclmintei sport poate fi apreciat astfel: rivalitatea ntre firmele
existente este mare pentru c firmele Nike, Reebok, New Balance, Adidas sunt concureni
puternici; pericolul

firmelor poteniale noi este mic pentru c industria a atins maturitatea

i ritmul de cretere a vnzrilor a nceput s se reduc; pericolul produselor/serviciilor

substituente este mic (pentru c alte tipuri de nclminte nu sunt adecvate pentru
practicarea sporturilor); puterea de afaceri a furnizorilor este medie, dar n cretere pentru c
furnizorii din Asia cresc n dimensiune i n competen; puterea de afaceri a cumprtorilor
este medie, dar n cretere, aspect ce determin reducerea preurilor. Bazat pe tendinele
curente ale fiecrei fore, intensitatea concurenei n industrie va continua s creasc, ceea ce
nseamn c vnzrile vor crete, iar profitul va rmne mic n ntreaga industrie (Wheelen,
T., Hunger, D., 2006, p. 83).

Pericolul firmelor noi

Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producie suplimentar, dorina de a dobndi o cot
de pia i resurse, fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja existente n industrie
(Porter, M., 1980, p. 7).
113

Pericolul intrrii unor firme noi depinde de existena barierelor de intrare i de reacia care poate
veni din partea firmelor existente. O barier de intrare acioneaz ca o obstrucie ce face dificil
intrarea unei firme noi ntr-o industrie.
Barierele de intrare ntr-o industrie sunt:
Economia de scar (dimensional), adic corelaia pozitiv care exist ntre volumul
produciei/serviciilor i costurile unitare de producie. Ea mpiedic ptrunderea unor firme
noi prin presiunea nceperii activitii cu o cantitate mare de produse/servicii (aspect ce va
atrage ns o reacie puternic din partea firmelor deja existente n industria respectiv) sau
intrarea cu o cantitate mic de produse/servicii care nseamn costuri mai mari. Dei aceast
barier continu s prezinte importan n unele ramuri (cum ar fi fabricarea automobilelor),
totui realitatea contemporan dovedete diminuarea semnificaiei economiei de scar ca
barier de intrare. Astfel multe firme pot s-i adapteze produsele cerinelor unor grupuri
restrnse de consumatori, ceea ce nseamn c ele nu sunt oferite n cantitile necesare
pentru a realiza economii de scar. Aceste firme sunt preocupate mai ales de adaptarea
rapid la cerinele consumatorilor i nu de obinerea unor economii de scar.
Exemplu:
Economia de scar n producia i vnzarea microprocesoarelor ofer firmei Intel un avantaj
al costurilor semnificativ fa de noile firme.
Diferenierea produselor
ntr-o industrie n care produsele sunt difereniate firmele existente au avantajul recunoaterii mrcii
i a loialitii consumatorilor. Un studiu a pus n eviden faptul c firmele care intr mai trziu
ntr-o industrie trebuie s suporte costuri suplimentare de reclam i promovare, comparativ cu
firmele care au intrat mai devreme (Grant, R., 2002, p. 76).
De obicei consumatorii devin loiali att fa de produsele pe care le apreciaz ca difereniate, dar i
fa de firmele care le produc (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 53).
Firmele noi vor fi nevoite s-i ofere produsele la preuri mai mici dect firmele concurente, vor
trebui s fac eforturi pentru mbuntirea caracteristicilor produselor/serviciilor, s aloce resurse
financiare mari pentru reclam. Pe termen scurt aceste firme vor obine profituri mici sau vor lucra
chiar n pierdere.
Exemple:
a). Firma Procter & Gamble care fabric produsul Tide i firma General Mills care fabric
produsul Cheerios creeaz bariere de intrare mari datorit modului n care fac reclama i
promovarea produselor.

114

b). Firmele Coca-Cola, PepsiCo i firmele renumite productoare de automobile au un buget

foarte mare pentru reclam, tocmai pentru a convinge consumatorii poteniali asupra
diferenelor pe care le au produsele lor.
Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat pn atunci
Cnd consumatorii (persoane fizice sau firme) decid s cumpere produse/servicii de la o alt firm,
atunci ei trebuie s suporte cheltuieli suplimentare generate de schimbarea utilajelor, instalaiilor i
echipamentelor, respectiv de trainingul angajailor.
Exemplu:
Dac ntr-un birou se folosete programul Excel sau Word, managerul va opune
rezisten la un program nou datorit costurilor mari de training a angajailor.
Accesul la canalele de distribuie
Firmele existente ntr-o industrie i creeaz n timp mijloace eficiente de distribuie a
produselor. Accesul la canalele de distribuie a unor firme noi este ngreunat tocmai de faptul c
exist o capacitate limitat la canalele de distribuie existente (cum ar fi spaii limitate pe rafturi).

Exemple:
a). Firmele mici au dificulti n obinerea unor spaii pe rafturile magazinelor pentru c
trebuie pltite sume mari proprietarilor de magazine, acetia dnd prioritate firmelor care pot
plti pentru reclama necesar generrii cererii.
b). Accesul la canalele de distribuie este foarte greu mai ales n cazul produselor
alimentare perisabile, cum ar fi legume i fructe, pentru c spaiul pe rafturile supermarketurilor este limitat, iar aceste produse nu pot atepta prea mult.
Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune:
dac un produs nou dobndete o cot de pia suficient pentru a fi acceptat ca standard pentru
acel tip de produs, atunci productorul are un avantaj esenial.
Uneori firmele concurente existente n industrie au avantaje privind costurile pe care firmele noi nu
le pot obine, datorit unei amplasri mai bune, a unui acces mai favorabil la materii prime i a
deinerii unui know-how.
Politica guvernamental: guvernele pot limita intrarea ntr-o industrie prin impunerea unor
cerine privind deinerea licenelor, restricionnd accesul la materii prime sau protejnd locurile de
munc deja existente.
Cu toate c n multe industrii exist bariere de intrare mari, totui unele firme noi reuesc s
ptrund oferind produse cu o calitate mai mare, cu preuri mai mici i dispunnd de resurse de
marketing suficiente (David, F., 2008, p. 102).
115

Sarcina strategilor din firmele existente este s identifice firmele poteniale noi care ar putea intra
pe pia, s monitorizeze strategiile folosite de firmele noi i s reacioneze prin msuri de
contracarare a aciunilor acestora.
Rivalitatea ntre firmele existente
n majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele. O aciune competitiv a unei
firme are efect asupra concurenilor si, care vor reaciona prin diferite msuri: reducerea preurilor,
creterea calitii, oferirea de servicii suplimentare, adugarea unor noi caracteristici la produsele
existente, extinderea garaniilor, intensificarea reclamei.
Exemplu:
Intrarea firmei Dell n industria PC-urilor dominat pn atunci de IBM, Apple i Compaq a
mrit intensitatea concurenei, astfel nct orice reducere a preului sau introducerea unui
produs nou a fost urmat rapid de aciuni similare ale altor productori de PC-uri.
Intensitatea concurenei ntre firmele existente ntr-o industrie are tendin de cretere pentru c:
numrul concurenilor crete, concurenii au mrimi aproximativ egale, au competene similare,
cererea se reduce, iar reducerea preurilor este folosit de majoritatea firmelor.
Rivalitatea mare este determinat de urmtorii factori:
Numrul de concureni: dac ntr-o industrie exist un numr mic de concureni care au
mrimi aproximativ egale, atunci ei i vor urmri atent aciunile pentru a reaciona rapid.
Exemplu:
Firmele General Motors i Toyota n industria automobilelor, firmele Coca-Cola i Pepsi din
domeniul buturilor nealcoolice.
Ritmul de cretere a industriei. Cu ct acest ritm este mai mic (adic se reduce cererea), cu
att crete rivalitatea ntre firmele existente pentru a-i menine poziia pe pia.
Exemple:
a). Rivalitatea puternic din industria fast-food ntre firmele McDonalds, Burger
King i Wendys.
b). Rivalitatea dintre firmele de transport aerian al pasagerilor.
Mrimea costurilor fixe: cu ct costurile fixe ntr-o industrie sunt mai mari, cu att firmele
au tendina s produc mai mult (pentru a obine costuri unitare mai mici), ceea ce duce la
creterea ofertei dar i creeaz premise pentru reducerea preurilor.
Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice, adic au caracteristici
care le difereniaz. Alte produse sunt standardizate, adic au caracteristici similare
indiferent de firma care le vinde.
116

Exemplu:
Majoritatea consumatorilor aleg staia de benzin de la care cumpr bazat pe amplasare i
pre, ntruct benzina este privit ca un produs standardizat.
Mrimea capacitii de producie: dac o firm i mrete capacitatea printr-o investiie,
atunci ea va fi interesat s produc mai mult pentru a-i recupera investiia. Surplusul
ofertei va intensifica concurena.
Bariere mari de ieire din industrie fac ca firmele s nu prseasc industria, acionnd n
continuare i intensificnd concurena.
Cele mai frecvente bariere de ieire dintr-o ramur sunt: utilaje, echipamente i instalaii
specializate, n sensul c valoarea lor este legat de o anumit afacere i de un anumit amplasament;
costuri fixe de ieire, cum ar fi contracte de munc; relaii de interdependen strategic, adic
relaii de dependen ntre o afacere i alte pri ale firmei privind folosirea n comun a facilitilor
existente, accesul la resurse financiare; bariere emoionale (teama privind evoluia carierei
persoanelor n cauz, loialitatea fa de angajai); restricii guvernamentale i sociale (privind
omajul i efectele economice regionale).
Exemplu:
Fabricile productoare de bere au n dotare utilaje specializate care nu-i gsesc
ntrebuinare ntr-o alt industrie.
Pericolul produselor/serviciilor substituente
n multe industrii firmele sunt n concuren puternic cu productorii de produse /servicii
substituente aflai n alte industrii. Produsele/serviciile substituente satisfac aceleai nevoi ale
consumatorilor ca i produsele existente, dar au caracteristici diferite.
Existena produselor/serviciilor substituente exercit o presiune asupra preului produselor
existente, n sensul unei limite maxime a preului acceptat de consumatori pentru ca acetia s nu se
orienteze spre produse substituente (David, F., 2008, p. 103).
Prezena pericolului generat de produsele/serviciile substituente este confirmat de extinderea
capacitii de producie a acestor firme, precum i de creterea vnzrilor i a profitului. Presiunea
exercitat de produsele/serviciile substituente crete pentru c preul acestor produse/servicii este
mai mic, iar costurile suportate de consumatori pentru schimbarea produsului folosit pn atunci se
reduc.
Identificarea unor posibile produse/servicii substituente nseamn cutarea unor produse/servicii
care ndeplinesc aceeai funcie, chiar dac nu este uor de sesizat c sunt substituibile.
Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dac o firm i difereniaz produsele pentru a
le mri valoarea prin pre, calitate, service post vnzare.
117

Exemple:
E-mailul este un substituent pentru fax. ndulcitorii (nutrasweet) sunt substitueni ai
zahrului. Internetul este un substituent pentru casetele video, pentru ziare i reviste.
Chirurgia laser folosit n oftalmologie este un substituent pentru ochelari i lentile de
contact.
Puterea de afaceri a cumprtorilor
Cumprtorii influeneaz o industrie prin abilitatea de a influena reducerea preului, creterea
calitii, oferirea mai multor servicii (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 85). Un cumprtor sau un
grup de cumprtori este puternic n oricare din urmtoarele situaii:
a). Un cumprtor cumpr o cantitate mare din produsele unui furnizor.
Exemplu:
O firm mare productoare de automobile cumpr de la un furnizor o cantitate

mare

de

filtre de ulei.
b). Cumprtorul are potenialul de a se integra n amonte i i fabric el produsul respectiv.
Exemplu:
O firm care editeaz un ziar i poate fabrica i hrtia necesar.
c). Exist muli furnizori pentru c produsele sunt standardizate sau nedifereniate.
Exemplu:
Conductorii auto pot s-i aleag orice staie de benzin pentru cumprarea combustibilului
necesar.
d). Schimbarea furnizorului l cost foarte puin pe cumprtor.
Exemplu:
Consumabile pentru birou pot fi uor cumprate de la orice magazin de profil.
e). Produsul cumprat are o pondere mare n costurile de aprovizionare ale cumprtorului,
fapt pentru care el caut un pre mai bun la ali furnizori.
f). Produsul cumprat nu este important pentru calitatea sau preul final al produsului care
urmeaz a fi fabricat i de aceea poate fi uor substituit.
Exemplu:
Cablurile pentru electricitate folosite la candelabre.

Puterea de afaceri a furnizorilor

Furnizorii pot influena o industrie prin creterea preurilor sau prin reducerea calitii produselor
sau serviciilor oferite.
Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic n oricare din urmtoarele situaii:
118

a). Industria este dominat de un numr restrns de firme productoare, care vnd unui
numr mare de firme (adic sunt furnizorii acestor firme).
Exemplu:
Industria petrolier.
b). Produsele sau serviciile oferite sunt unice.
c). Nu exist nc produse substituente.
Exemplu:
Electricitatea.
d). Furnizorii se pot integra n aval i s concureze cu actualii cumprtori.
Exemplu:
O firm productoare de microprocesoare poate fabrica i PC-uri, cum este cazul firmei
Intel.
Interpretarea schimbrilor i tendinelor dintr-o industrie poate fi de mare importan pentru
succesul unei firme pentru c structura industriei influeneaz i este influenat de strategiile
folosite de firmele din industria respectiv. Pentru a fi competitive firmele trebuie s neleag
structura industriei n care acioneaz pentru c pe aceast baz pot selecta acele strategii care pot
influena pozitiv sau pot diminua pericolele generate de forele care influeneaz concurena.
Prin studierea forelor concureniale care acioneaz ntr-o industrie, o firm poate stabili
atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obinute raportat la capitalul investit.
Cu ct forele concureniale sunt mai puternice, cu att este mai mic potenialul de a obine profit. O
industrie neatractiv prezint bariere de intrare mici, furnizorii i cumprtorii au putere de afacere
mare, exist pericole puternice din partea produselor substituente i rivalitatea ntre firmele
existente este mare. Aceste caracteristici ale industriei ngreuneaz posibilitatea firmelor de a
dobndi competitivitate strategic i profit peste nivelul mediu al industriei.
O industrie atractiv are bariere de intrare mari, furnizorii i cumprtorii au o putere de afacere
mic, exist puine ameninri din partea produselor substituente, iar concurena este medie.
6.3. Evoluia unei industrii
n timp orice industrie evolueaz, adic parcurge mai multe faze, de la cretere la maturitate sau
declin. Influena forelor concureniale (din componena modelului elaborat de Michael Porter)
variaz conform etapei de evoluie n care se afl industria.
Ciclul de via al industriei este util pentru a explica i a previziona tendinele forelor
concureniale(Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 86).

119

Exemplu:
Cnd o industrie este nou cumprtorii cumpr produsul indiferent de pre pentru c le
satisface o nevoie unic.
Exemplul menionat este caracteristic industriilor fragmentate, n care nicio firm nu are cot de
pia mare, fiecare firm servind numai o mic parte din piaa total. Pe msur ce intr noi
concureni n industrie preurile se reduc, iar firmele depun eforturi de integrare pentru a reduce n
continuare costurile prin cumprarea furnizorilor i a distribuitorilor. De asemenea concurenii
ncearc s-i diferenieze produsele.
Industria consolidat
Exemple de industrii consolidate:
Industria automobilelor, industria petrolier, industria aparatelor electrocasnice, fiecare
dintre acestea fiind controlate de un numr mic de firme mari.
Pe msur ce o industrie trece din faza de maturitate n faza de declin, ritmul de cretere a
vnzrilor se reduce i vnzrile ncep s se reduc. Dac barierele de ieire din industrie sunt mici,
atunci firmele i adapteaz dotarea tehnic pentru o alt utilizare sau i vnd utilajele i instalaiile.
Industria tinde s se consolideze n jurul unui numr mic de concureni, care sunt firme puternice.
Exemplu:
Industria igrilor este o industrie aflat n declin.
6.4. Grupurile strategice i tipurile strategice
Un grup strategic const dintr-un grup de firme care urmresc strategii similare folosind resurse
similare (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 88).
n orice industrie mprirea firmelor n grupuri strategice este util pentru o mai bun nelegere a
mediului concurenial. Firmele dintr-un grup strategic sunt concureni puternici.
Exemple:
a). Firmele McDonalds i Pizza Hut fac parte din aceeai industrie, dar aparin la grupuri
strategice diferite pentru c au misiuni, obiective i strategii diferite.
b). Firmele McDonalds i Burger King au strategii similare, ele ofer hran tip fast-food n
cantiti mari, la preuri mici pentru familii cu venituri medii i mici. Ele aparin aceluiai
grup strategic.
Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic ntr-un sistem de 2 axe, folosind dou
variabile. Cele dou variabile nu trebuie s fie corelate puternic pentru c n acest caz dispunerea
tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonal, iar concluziile pe care le-am obine ar fi minime.
120

Exemplu:
n industria lanurilor de restaurante din SUA se pot folosi dou variabile: preul, respectiv
meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea, servirea, amplasarea, gradul de integrare
vertical.
Concurena dintre firmele situate n acelai grup strategic este mai mare dect oncurena ntre o
firm din grupul strategic i firme din afara acestui grup (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007,
p. 60).
Folosirea grupurilor strategice este util pentru analiza structurii competitive a unei industrii.
Aceast analiz ajut la stabilirea nivelului concurenei, a poziiei ocupate de firme n industria
respectiv.
Existena grupurilor strategice are implicaii, cum ar fi:
a). Firmele din grup ofer produse similare acelorai consumatori i de aceea concurena
dintre ele este foarte mare. Cu ct este mai intens concurena, cu att este mai mare pericolul
asupra profitabilitii fiecrei firme.
b). Intensitatea cu care se manifest forele concureniale (din modelul lui Michael Porter)
difer ntre grupurile strategice.
c). Cu ct sunt mai apropiate grupurile strategice n privina strategiei folosite de firme, cu
att este mai mare probabilitatea s existe concuren ntre grupuri (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson,
R., 2007, p. 61).
Analiznd intensitatea concurenei ntr-o industrie sau ntr-un grup strategic este util s fie
caracterizai concurenii.
Noiunea de tip strategic definete o categorie de firme care au o orientare strategic comun
i o combinaie a structurii, a culturii organizaionale i a proceselor n concordan cu acea
strategie.
Firmele concurente dintr-o industrie pot fi mprite n funcie de orientarea lor strategic n
urmtoarele tipuri:
Aprtorii (defenders) Prospectorii (prospectors) Analizatorii (analyzers)
Exemplu:
Firmele IBM i Procter & Gamble acioneaz n mai multe industrii i sunt analizatori.
Reactorii (reactors)
Exemplu: Companiile aeriene din SUA sunt reactori, dac avem n vedere felul n care au
rspuns la firmele nou intrate pe pia, cum ar fi Southwest i JetBlue.

121

122

CAPITOLUL 7. MEDIUL INTERIOR FIRMEI

7.1. Resursele i competenele firmei
Resursele firmei constituie elemente de intrri n procesul de producie. Resursele nu genereaz
singure valoare pentru firme. Pentru ca o firm s dobndeasc un avantaj competitiv resursele
trebuie s interacioneze i s creeze competene organizaionale (Grant, R., 2002, p. 144).
Avantajul competitiv al firmei se bazeaz pe o combinaie unic a resurselor firmei (Hitt, M.,
Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 75).
Exemple:
a). Luate separat resursele firmei Ford (ingineri, proiectani, resurse IT) au o valoare
limitat. mpreun ele genereaz competenele de cercetare-dezvoltare necesare pentru a
crea modele noi de autoturisme.
b). Firma Amazon.com i-a combinat resursele de servire i distribuie pentru a fundamenta
un avantaj competitiv. Firma i-a nceput activitatea ca o librrie pe Internet, expediind
direct comenzile ctre clieni. Firma s-a dezvoltat rapid i a stabilit o reea de distribuie prin
care pot expedia milioane de articole diferite ctre milioane de consumatori diferii.
Comparativ cu firma Amazon.com, firmele concurente tradiionale ca Toys'R Us i Borders
nu au reuit s-i stabileasc o prezen efectiv pe Internet, fapt pentru care au ncheiat
nelegeri de parteneriat cu firma Amazon.com.
Resursele firmei pot fi tangibile i intangibile. ntruct resursele intangibile sunt mai puin vizibile
i mai dificil pentru concureni s le neleag i s le imite, firmele prefer s se bazeze pe acestea
(i nu pe resursele tangibile) atunci cnd i fundamenteaz competenele i competenele eseniale
(Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 77).
Resursele tangibile
resurse financiare
resurse fizice (utilaje, instalaii, cldiri, amplasarea acestora, accesul la materii prime)
resurse organizaionale (structura organizatoric, sistemele de planificare, control i
coordonare)
resurse tehnologice (tehnologii, brevete, mrci, drepturi de copyrights).
Resursele intangibileresurse umane (experiena, calificarea i competenele manageriale,
flexibilitatea i ataamentul angajailor fa de firm)
resursele inovaionale (idei, competene i capacitatea de a inova)
reputaia firmei n rndul consumatorilor, respectiv al furnizorilor, bazat pe calitatea
produselor sau serviciilor oferite.
123

Valoarea strategic a resurselor este indicat de gradul n care ele contribuie la dezvoltarea
competenelor, a competenelor eseniale i a avantajului competitiv.
Resursele firmei nu creeaz singure valoare pentru firm. Pentru ca firma s dobndeasc un
avantaj competitiv resursele trebuie s interacioneze i s creeze competene.
Competenele firmei se refer la abilitile firmei de a folosi resursele pe care le deine pentru a
desfura anumite activiti i constau n procese i practici prin care se realizeaz interaciunea
dintre resurse pentru a se obine produsele sau serviciile dorite.
Exemplu:
Competenele de marketing ale unei firme se bazeaz pe interaciunea dintre specialitii de
marketing, tehnologia informaional i resursele financiare.
Competenele se formeaz n cadrul domeniilor funcionale ale firmei, astfel c exist:
competene de proiectare, de marketing, de producie, de managementul sistemelor
informaionale, de cercetare-dezvoltare, de distribuie i vnzare.
Exemple:

Firma Wal-Mart are competene n domeniul distribuiei prin faptul c folosete eficient
tehnicile de management logistic.

Firma Wal-Mart are competene i n domeniul managementului sistemelor informaionale

prin folosirea eficient a metodelor de control al stocurilor.

Firma Gillette are competene n domeniul marketingului prin faptul c promoveaz eficient
mrcile de produse.

Firma PepsiCo are competene n management prin faptul c i-a creat o structur
organizatoric eficient.

Firma Sony are competene de producie prin faptul c a realizat miniaturizarea

componentelor i a produselor.

Firma Campbell Soup are competene de marketing prin faptul c identific i reacioneaz
la tendinele pieei.

Firmele Amazon.com i Federal Express au competene de distribuie i vnzare prin faptul

c realizeaz calitate i eficien n servirea consumatorilor.

Firmele Toyota i Komatsu au competene de producie prin faptul c realizeaz eficien n

producie i mbuntiri continue ale proceselor de producie.

Firma Benetton are competene de producie prin faptul c manifest flexibilitate i vitez de
rspuns mare.

Competenele firmei sunt rezultatul integrrii i coordonrii resurselor acesteia. Nu toate firmele
reuesc s realizeze corespunztor aceast integrare i de aceea competenele lor nu sunt similare.
124

n literatura de specialitate se folosesc noiunile de competene i capabiliti ca fiind sinonime.

Competenele unei firme trebuie analizate raportat la alte firme (Grant, R., 2002, p. 143).
Exemplu:
Multe firme pot fabrica computere. Problema critic este dac ele pot fabrica computere cu
un cost, calitate i vitez comparabile cu cele fabricate de firma Dell Computer.
Dobndirea avantajului competitiv necesit ca o firm s identifice ce poate face ea mai bine dect
concurenii.
Competenele eseniale (core competences) sunt acele competene care sunt fundamentale pentru
rezultatele unei firme i deci pentru obinerea avantajului competitiv. Rolul competenelor eseniale
ntr-o firm const n urmtoarele:
contribuie la crearea valorii pentru consumatori sau la generarea eficienei cu care aceast
valoare este creat
ofer o baz pentru ptrunderea pe piee noi (Hamel, G., Prahalad, C., 1992, p.164).
Stabilirea competenelor care constituie competene eseniale pentru o firm necesit o analiz a
consumatorilor, respectiv a concurenilor. Competenele devin competene eseniale atunci cnd
acestea ajut firma s fabrice produse/servicii

distinctive, adic produse/servicii care au

caracteristici apreciate de consumatori, adic le ofer o valoare mai mare.

Competenele eseniale sunt acele competene care satisfac urmtoarele criterii (Hitt, M., Ireland,
D., Hoskisson, R., 2007, p. 81):

Sunt valoroase, adic permit firmei s fructifice perspectivele oferite de mediul exterior i s
neutralizeze pericolele din acest mediu, reuind astfel s creeze valoare pentru consumatori.
Exemplu:
Firma General Electric a reuit s-i creeze o competen valoroas n domeniul
serviciilor financiare, prin achiziionare i prin integrarea afacerilor cumprate, respectiv
prin folosirea angajailor potrivii la locul potrivit.

Sunt rare, adic de ele dispun puini dintre concurenii actuali sau poteniali. Competenele
deinute de muli concureni nu vor constitui surse ale avantajului competitiv pentru nici
unul dintre ei.

Sunt costisitor a fi imitate, adic nu pot fi dobndite uor de ctre alte firme. Cauzele care

fac dificil imitarea competenelor sunt: cultura organizaional a firmei (n sensul caracterului ei
unic); complexitatea social, adic multe din competenele firmei decurg din relaiile interpersonale,
ncrederea, prietenia ntre manageri, respectiv ntre manageri i angajai; reputaia firmei n rndul
consuamtorilor i furnizorilor; ambiguitatea corelaiei existente ntre competenele firmei i
avantajul competitiv (concurenii nu pot nelege exact cum i folosete firma competenele sale ca
baz a avantajului competitiv).
125

Exemplu:
Firma UPS are competene eseniale de livrare a coletelor bazat pe competenele sale
operaionale i de marketing. Acestea decurg din cultura organizaional a firmei care
de-a lungul anilor a constituit fundamentul pentru ceea ce s-a realizat n firm.

Sunt nesubstituibile, adic nu au echivalent sub aspect strategic. Competenele firmei sunt
echivalente sub aspect strategic atunci cnd fiecare dintre ele pot fi folosite separat pentru a
implementa aceleai strategii. Valoarea strategic a competenelor crete cu ct este mai
greu ca ele s fie substituite.

O firm deine un avantaj competitiv numai dac concurenii au ncercat fr succes s-i copieze
strategia. O firm care dispune de competene valoroase i rare, dar care prezint riscul imitrii
poate s dobndeasc pe termen scurt un avantaj competitiv. n aceste condiii, perioada de timp n
care o firmare anse s-i menin avantajul competitiv depinde de viteza cu care concurenii pot
imita un produs, serviciu sau proces.
Numai prin combinarea condiiilor exprimate prin cele patru criterii, competenele firmei pot fi
considerate ca fiind competene eseniale.
7.2. Analiza lanului valorii. Externalizarea activitilor
Analiza lanului valorii d posibilitatea firmelor s identifice i s neleag acele pri ale
operaiunilor acestora care creeaz valoare, respectiv cele care nu creeaz valoare. Cunoaterea
acestor aspecte este esenial pentru c o firm obine profituri peste nivelul mediu numai cnd
valoarea pe care o creeaz este mai mare dect costurile necesare obinerii acestei valori (Hitt, M.,
Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 85).
Lanul valorii cuprinde un ansamblu de activiti corelate creatoare de valoare, care ncep cu
recepia materiilor prime primite de la furnizori i continu cu celelalte activiti care contribuie la
fabricarea unui produs/serviciu, respectiv cu marketingul i distribuia acestuia la consumatorii
finali (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 111).
Foarte puine firme efectueaz toate activitile de pe lanul valorii produselor sau serviciilor sale.
Fiecare produs (grup de produse) al firmei are propriul su lan al valorii. ntruct majoritatea
firmelor fabric mai multe produse sau servicii diferite, analiza intern a firmei necesit de fapt
analiza mai multor lanuri ale valorii.

126

n Figura nr.7.1 se prezint lanul valorii unui produs sau serviciu.

Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologic
Aprovizionarea
Logistica Operaiile
n cadrul
firmei

Logistica
n afara
firmei

Marketingul
i vnzrile

Profit

Serviceul
Profit

Fig. nr.7.1 Lanul valorii (Prelucrare dup Porter, M.,1985, Competitive advantage: creating and
sustaining superior performance)
Activitile de pe lanul valorii pot fi grupate astfel:

activiti primare

activiti de susinere

Categorii de activiti primare

logistica n cadrul firmei: recepia materiilor prime, depozitarea i transportul intern
operaiile: activitile necesare pentru a transforma materiile prime n produse finite
logistica n afara firmei: depozitarea i distribuirea produselor finite la consumatori
marketingul i vnzarea: convingerea consumatorilor pentru a cumpra produsele, respectiv
a face posibil ca acetia s le cumpere
serviceul post-vnzare oferit consumatorilor pentru a mri i menine valoarea produselor
cumprate.
Activitile de susinere
aprovizionarea: cumprarea materiilor prime
dezvoltarea tehnologic: stabilirea produselor i proceselor
managementul resurselor umane: recrutarea, pregtirea, perfecionarea i salarizarea
angajailor
infrastructura firmei: managementul general, managementul calitii, planificarea i
finanarea.

127

Toate activitile de pe lanul valorii trebuie examinate raportat la activitile executate de

concureni, astfel nct firma s-i poat evalua fiecare activitate ca fiind superioar, echivalent sau
inferioar.
Pentru a constitui o surs a avantajului competitiv, o resurs sau o competen trebuie s permit
firmei s realizeze o activitate mai bine dect concurenii sau s realizeze o activitate creatoare de
valoare pe care concurenii nu o pot desfura. Numai n acest fel firma poate crea valoare pentru
consumatori i are perspective pentru a menine aceast valoare. Deseori aceasta nseamn
reconfigurarea i recombinarea n modaliti unice a activitilor de pe lanul valorii.
Exemple:
1. Firma McDonald's i-a evaluat competenele eseniale pentru a vedea cum pot fi ele
folosite n scopul generrii unei valori superioare pentru consumatori. Dup aceea managerii
de la nivelul de vrf au adoptat o serie de msuri pentru a mri valoarea produselor. Astfel
au introdus meniuri cu valoare extra i au hotrt s-i desfoare activitile pe diferite
amplasamente (au deschis localuri n cadrul magazinelor Wal-Mart).
2. Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea uneia dintre
activitile primare (logistica n afara firmei) i a uneia dintre activitile de susinere
(managementul resurselor umane) pentru a genera afacerea de livrare peste

noapte,

genernd astfel valoare (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 94).
Analiza activitilor de pe lanul valorii permit o mai bun nelegere a punctelor forte i a lipsurilor
firmei.
Rezultatul unei analize eficiente a lanului valorii este identificarea unor modaliti noi pentru a
desfura activitile cu scopul de a genera valoare. ntruct aceste mbuntiri sunt specifice
firmei, adic sunt un rezultat al modului unic de combinare a resurselor i competenelor de care
dispune, este dificil pentru concureni s le recunoasc, s le neleag i s le imite. Cu ct este mai
mare timpul necesar concurenilor pentru a nelege cum reuete o firm s creeze valoare prin
desfurarea activitilor primare i a activitilor de susinere, cu att dureaz mai mult avantajul
competitiv al acestei firme.
Diferenele existente ntre lanurile valorii firmelor concurente constituie o surs esenial a
avantajului competitiv.
Ce pot face firmele cu acele activiti primare i de susinere care nu genereaz un avantaj
competitiv? O soluie este externalizarea activitilor (outsourcing-ul), adic o firm poate apela la
furnizori (surse externe) pentru anumite activiti creatoare de valoare.
Folosirea surselor externe este eficient pentru c puine firme au toate resursele i competenele
necesare pentru a obine superioritate sub aspect competitiv n toate activitile primare i de
susinere.
128

O firm trebuie ns s manifeste precauie n luarea deciziei de externalizare dac n industria n

care acioneaz majoritatea firmelor i externalizeaz activitile.
Exemple:
1. Firma Dell Computer folosete surse externe pentru desfurarea celei mai mari pri a
activitilor de producie i de servire a consumatorilor. n acest fel firma se concentreaz s
creeze valoare prin competenele sale de service i de distribuie on-line.
2. Dei majoritatea firmelor din ramura productoare de nclminte sport (firmele Nike,
Reebok) folosesc surse externe pentru fabricarea acestor produse (orientndu-se spre ri n
care nivelul salariului este mai mic), firma New Balance a hotrt s nu foloseasc surse
externe pentru fabricarea produselor sale. Astfel aceast firm i-a meninut aproximativ
20% din fabricaie, mbuntind nivelul calificrii angajailor. Dei este mai ieftin
fabricarea nclmintei n China (unde costul de producie este $ 1,30 pentru o pereche,
comparativ cu $ 4 pentru o pereche n SUA), totui firma New Balance reuete s fabrice
mai eficient nclmintea (24 minute/pereche, comparativ cu 3 ore/pereche n China).
Managerii firmei New Balance consider c competenele fabricrii interne a pantofilor i
avantajele controlului designului, respectiv a calitii justific depirea costului de
producie al unei perechi de pantofi.
Pentru a fi externalizate numai acele activiti care trebuie, managerii implicai n aplicarea
programelor de externalizare a activitilor este important s dein urmtoarele abiliti:
S aib o gndire strategic, adic s neleag dac externalizarea duce la un avantaj
competitiv i modul n care se realizeaz acesta
S aib abiliti de management al relaiilor cu partenerii
S aib abiliti de management al schimbrii produse prin externalizare, inclusiv problema
rezistenei pe care o manifest angajaii firmei fa de externalizare.
Externalizarea are anumite consecine pentru firm, astfel:
a). Se diminueaz capacitatea de inovare a firmei i numrul locurilor de munc n acele
firme care decid externalizarea unor activiti;
b). Exist avantaje

privind reducerea costurilor i creterea calitii activitilor

externalizate. n acest fel se adaug valoare produselor oferite consumatorilor i firma poate s
obin un avantaj competitiv. Aceste avantaje explic decizia firmelor Dell, Hewlett-Packard,
Motorola de a externaliza fabricaia i proiectarea mai multor produse.
c). Exist riscuri pentru c nu ntotdeauna prin externalizare se obin rezultatele dorite, iar
partenerii pot nva tehnologia i pot deveni

129

7.3. Procesul de benchmarking

Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firm poate stabili dac activitile de pe lanul
valorii sunt competitive comparativ cu concurenii si i dac i pot asigura succesul pe pia
(David, F., 2008, p. 157).
Prin benchmarking firma stabilete cele mai bune practici folosite de concurenii din industrie, cu
scopul de a implementa aceste practici i de a mbunti modul de desfurare a propriilor
activiti.
Pe baza rezultatelor benchmarkingului managerii firmei adopt aciuni pentru a mbunti
competitivitatea strategic a firmei prin identificarea activitilor de pe lanul valorii la care
concurenii au avantaj competitiv prin cost, service, reputaie.
n desfurarea procesului de benchmarking cea mai dificil etap este gsirea informaiilor privind
activitile de la lanul valorii altor firme i costurile asociate lor.
Sursele de informaii pentru desfurarea benchmarkingului sunt: rapoarte publicate de ctre firme,
publicaii comerciale, furnizorii, distribuitorii, consumatorii, partenerii de afaceri, creditorii i
acionarii.
n SUA datorit popularitii benchmarkingului exist firme de consultan care culeg informaii,
fac studii de benchmarking i distribuie rezultatele obinute fr a dezvlui sursele.
Benchmarkingul ofer firmelor posibilitatea de a aduga valoare consumatorilor i de a se distinge
de concureni, fapt pentru care este aplicat n mod curent de multe firme.
Exemplu:
Firma Rank Xerox a nregistrat n perioada 1965-1975 o cretere anual a profitului cu 20%
deoarece avea monopolul asupra tehnologiei de fotocopiere. Dar la sfritul deceniului 8
poziia ei pe pia s-a redus pentru c au aprut noi concureni n privina preului i a
calitii. Managerii au decis s aplice benchmarkingul pentru a vedea cum s-au creat
fotocopiatoarele proprii, costul fiecrei faze de producie, costul vnzrii, calitatea
serviceului oferit, comparativ cu concurenii. De fiecare dat cnd un element era executat
mai bine alte firme, managerii insistau ca acel nivel al performanei s devin noul standard
al operaiilor proprii. Benchmarkingul a devenit o activitate curent a fiecrui compartiment
al firmei, i se ghideaz dup principiul: "orice activitate care este realizat mai bine n
cadrul unei firme concurente, noi trebuie s ncercm s o realizm cel puin la fel de bine."
Aplicnd procesul de benchmarking firma Xerox i-a mbuntit poziia financiar i a
reuit s mreasc satisfacia consumatorilor cu 40%.
Avantajele aplicrii benchmarkingului sunt urmtoarele:
d posibilitatea ca cele mai bune practici din ramur s fie ncorporate n propria firm
130

 poate genera stimularea i motivarea personalului firmei, a crei creativitate este absolut
necesar pentru a implementa aceste practici
duce la eliminarea rezistenei din interiorul firmei la schimbri
fiecare firm va determina nivelul costurilor care poate fi realizat prin ncorporarea
practicilor folosite de alte firme, ntruct este mai important ca aceste practici s fie
cunoscute i nu neaprat s se obin costuri comparabile
personalul implicat n benchmarking i lrgete cunotinele profesionale ca urmare a
contactelor i interaciunilor pe care le are cu alte firme.
Succesul benchmarkingului depinde de existena unor elementele eseniale, cum ar fi: corelarea
benchmarkingului cu misiunea firmei, stabilirea unor obiective msurabile, dobndirea
ataamentului managerilor de la nivelul de vrf al firmei, crearea unei echipe puternice, canalizarea
eforturilor echipei spre cele mai adecvate probleme, selectarea atent a firmelor concurente ale
cror practici merit s fie studiate, existena n cadrul firmei a dorinei pentru schimbare.
Benchmarkingul trebuie s devin o component a activitilor fiecrei firme, n sensul desfurrii
continue a acestuia, ntruct ceea ce reprezint cea mai bun practic n prezent poate fi
necorespunztoare n viitor.

131

132

CAPITOLUL 8. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI

8.1. Strategia de diversificare corelat

Diversificarea corelat este o strategie aplicat de ctre o firm cu scopul de a profita de faptul c
apar economii la costuri prin posibilitatea nceperii unei afaceri noi folosind resursele i
competenele eseniale dezvoltate i fructificate n celelalte afaceri ale firmei, ele putnd fi
transferate la noua afacere fr costuri suplimentare semnificative.
Formele sub care se realizeaz strategia de diversificare corelat sunt integrarea n amonte,
integrarea n aval i integrarea orizontal. Aceste forme constituie integrarea vertical, care
nseamn dobndirea controlului asupra distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurenilor.
Integrarea vertical nseamn de fapt o reconfigurare a lanului valorii unei firme, pentru c anumite
activiti care pn atunci erau executate de alte firme vor fi nglobate n activitatea firmei
(Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 166).
Strategia de diversificare corelat s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele situaii: cnd firma
concureaz ntr-o industrie care nu este n cretere sau nregistreaz o cretere mic; cnd prin
adugarea unor produse noi, dar corelate vor crete vnzrile la produsele curente; cnd produsele
noi, dar corelate ar putea fi oferite la preuri competitive; cnd produsele noi, dar corelate
nregistreaz vnzri sezoniere care echilibreaz situaia vnzrilor la produsele actuale; cnd
produsele actuale ale firmei se afl n faza de declin a ciclului de via; cnd firma are o echip de
management puternic.
Exemple de diversificare corelat:
1. Firma Amazon.com a nceput s vnd i computere prin magazinul su virtual. n loc s
depoziteze computere n propriile depozite firma Amazon.com transmite comenzile pentru
computere la firma Ingram Micro (de comer cu ridicata). Aceast firm trimite direct
computerele la clieni, astfel c firma Amazon.com i minimizeaz riscul ataat strategiei de
diversificare.
2. Firma Dell Computer urmrete o strategie de diversificare corelat prin fabricarea i
marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players). Managerii firmei apreciaz
c afacerea fabricrii computerelor are tot mai multe elemente comune cu afacerea de
divertisment datorit digitalizrii. Firmele Dell i Hewlett-Packard sunt firme care pe lng
afacerea de baz aparinnd industriei computerelor) concureaz n industria produselor
electronice cu firmele Sony, Matsushita, Samsung.
3. Firma Procter Gamble folosete o strategie de diversificare corelat, principalele
afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hrtie, a erveelelor i a pampers-urilor.
133

Aceste afaceri folosesc n comun resursele firmei datorit faptului c prezint trsturi
comune i anume:
fiecare afacere folosete hrtia ca materie prim ceea ce nseamn c activitile de
aprovizionare i fabricaie sunt asemntoare;
toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vnd n aceleai
magazine (n majoritatea cazurilor) astfel c apare posibil folosirea n comun a forelor de
vnzare i a canalelor de distribuie.
4. Firma Philip Morris productoare de igri are o competen distinctiv n marketing pe
care a reuit s i-o dobndeasc datorit concurenei foarte puternice din ramura fabricrii
igrilor. Aceast firm s-a lansat i ntr-o afacere total diferit i anume cea a fabricrii
berii prin achiziionarea firmei Miller Brewing. Nicio firm din domeniul fabricrii berii nu
a reuit s-i dezvolte competenele de marketing ca o surs a avantajului competitiv. Dar
firma Philip Morris i-a folosit competenele eseniale n marketing i pentru noua afacere,
transformndu-le n surse ale avantajului competitiv.
Integrarea n amonte (backward integration)
Exemplu:
Firma Wal-Mart care vinde i produse aprovizionate de la firma

Procter&Gamble

comand prin Internet produsele la furnizori. Cnd cumprtorii prezint produsele la casele
de marcat, acestea sunt scanate i instantaneu se transmite o nou comand furnizorului, fr
a mai completa formulare de comand.
Integrarea n amonte poate fi o strategie eficient n urmtoarele situaii:
cnd furnizorii actuali ai firmei sunt neserioi, pretind preuri mari i nu pot satisface
cerinele cumprtorilor;
cnd numrul furnizorilor este mic i numrul concurenilor este mare;
cnd firma concureaz ntr-o industrie care crete rapid;
cnd firma are resursele i competenele necesare;
cnd este important pentru firm ca preurile materiilor prime s fie ct mai stabile.
Integrarea n aval (forward integration) este o strategie prin care o firm caut s-i extind
proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianilor cu amnuntul.
Exemplu:
Firma Dell Computer i-a deschis magazine n cadrul unor supermagazine (Sears, Roebuck),
dnd posibilitatea consumatorilor s vad i s ncerce produsele nainte de a le cumpra.
Din aceste magazine nu se pot cumpra produsele (ele nu au stocuri de produse), comenzile
putnd fi fcute exclusiv prin telefon sau Internet.
134

O modalitate de aplicare a integrrii n aval este franchisingul.

Exemplu:
n SUA peste 2000 firme din 50 industrii folosesc franchisingul pentru a-i distribui
produsele sau serviciile. Afacerile pot crete rapid ntruct costurile sunt suportate de mai
multe persoane (francizaii).
Integrarea n aval poate fi o strategie eficient n urmtoarele situaii (David, F., 2008, p. 175):
cnd distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioi, pretind preuri mari i nu pot satisface
nevoile de distribuie ale firmei;
cnd firma concureaz ntr-o industrie care este n cretere;
cnd firma are resursele i competenele necesare;
cnd distribuitorii i comercianii cu amnuntul actuali au profituri foarte mari, aspect care
sugereaz faptul c o firm poate s-i distribuie profitabil propriile produse la preuri
competitive.
Integrarea orizontal (horizontal integration)
Integrarea orizontal poate fi o strategie eficient n urmtoarele situaii:
cnd firma concureaz ntr-o industrie aflat n cretere;
cnd o firm poate dobndi un avantaj competitiv datorit creterii dimensiunilor activitii
i a economiilor de scar;
cnd firma are resursele i competenele necesare pentru a conduce cu succes noua firm
(mai extins);
cnd firmele cumprate, achiziionate sau preluate au performane reduse.
Tendina ultimilor ani este creterea diversitii relaiilor dintre firmele care ncearc s reconcilieze
flexibilitatea i stimulentele tranzaciilor de pia cu colaborarea strns, care este caracteristic
pentru integrarea vertical (Grant, R., 2002, p. 405).
Creterea externalizrii activitilor de pe lanul valorii a dus la specializarea firmelor pe
cteva activiti, astfel c problema fundamental a integrrii verticale este decizia privind
activitile n care s se specializeze o anumit firm. Aceast decizie necesit stabilirea gradului de
atractivitate a diferitelor activiti de pe lanul valorii i a potenialului pentru dobndirea
avantajului competitiv la fiecare activitate (Grant, R., 2002, p. 406).
Unele firme care n mod tradiional erau integrate vertical, cum ar fi n industria fabricrii
automobilelor, se ndreapt tot mai mult spre dezintegrare.
Exemplu:
Firma Ford cumpr peste din componentele de care are nevoie de la furnizori, firme cum
ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls.
135

Fenomenul de dezintegrare este ntlnit mai frecvent n industriile n care exist surse de
aprovizionare la nivel global.
n mod tradiional multe firme au cutat s lucreze cu mai muli furnizori pentru a asigura
aprovizionarea nentrerupt cu materii prime i componente, respectiv pentru obinerea unor preuri
mai bune. n prezent n lume firmele ncearc s imite strategia de aprovizionare a firmelor
japoneze i anume de a stabili relaii strnse, de lung durat cu civa furnizori (David, F., 2008, p.
176).
Avantajele diversificrii corelate se refer la urmtoarele:

controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantitii de materii prime, a calitii i a

preului;

controlul asupra pieelor de desfacere;

accesul la informaii;

economii la costuri;

reducerea riscurilor.

8.2. Strategia de diversificare necorelat

Diversificarea necorelat este o strategie de reunire n cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu
au legturi ntre ele i poate fi creatoare de valoare datorit economiilor de natur financiar, adic a
unor economii la costuri datorate mbuntirii alocrii resurselor financiare ale firmei, care pot fi
realizate astfel:
a). Printr-o alocare eficient a capitalului, ceea ce urmrete reducerea riscurilor ntre
afacerile firmei. Aceasta poate fi realizat prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezint
diferite niveluri de risc, aa nct pe ansamblul firmei riscul se reduce.
b). Prin cumprarea altor firme i restructurarea lor, constnd n vnzarea unor active ale
acestora (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 173). Aciunile de restructurare ale firmelor
cumprate se refer la vnzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii, subuniti de
producie) i la concedierea angajailor.
S-a constatat c firmele care doresc s cumpere i s restructureze alte firme este bine s aib n
vedere urmtoarele aspecte:
Orientarea trebuie s fie spre afaceri cu nivel tehnologic sczut, aparinnd unor industrii
mature (n caz contrar deciziile de alocare a resurselor devin prea complexe);
Afacerile din industria serviciilor sunt dificil de cumprat i apoi de revndut datorit
orientrii lor spre consumatori (astfel c dac o parte a angajailor sunt concediai acetia i
136

vor cuta un nou loc de munc la firmele concurente, dar vor duce cu ei i o parte din
consumatori).
Formele strategiei de diversificare necorelat sunt:

Ptrunderea pe piee noi, respectiv fabricarea unor produse noi prin

exploatarea competenelor eseniale de care dispune firma.

Diversificarea prin exploatarea competenelor eseniale care poate depi

deplasarea pe pieele deja existente, n sensul de a crea piee noi, inexistente
pn atunci.

Exemplu:
Tehnologia microelectronic a ptruns treptat pe piee noi, inexistente cu 20 ani n urm,
cum ar fi jocurile video interactive.

Dezvoltarea unor competene noi pentru noi perspective aprute pe pia.

Firmele care urmresc s se diversifice necorelat caut s cumpere firme care sunt subevaluate sau
care au perspective de cretere dar nu dispun de capital.
Exemple:
1. Firma englez Hanson are o strategie de diversificare necorelat. Ea desfoar peste 150
afaceri cum ar fi: fabricarea vaselor i tigilor echipament pentru golf materiale de
construcii igri produse chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumprarea
altor firme pe care apoi le-a restructurat, principalele direcii de aciune fiind: orientarea spre
afaceri care implic un nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de consum,
reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor sedii i active inutile, descentralizarea
activitilor i acordarea unor stimulente managerilor pentru mbuntirea activitii.
2. Un alt exemplu de diversificarea necorelat a activitilor este cel al firmei italiene
Benetton care a recunoscut c diversificarea poate fi necesar pentru a asigura o cretere
continu n cazul manifestrii fenomenului de saturaie pe pieele existente. n anul 1995
firma s-a situat pe locul cinci ntre firmele italiene sub aspectul vnzrilor. Dar managerii
acesteia au realizat c s-a atins nivelul de saturaie pe pieele existente, astfel c au decis
adoptarea strategiei de diversificare prin ptrunderea pe noi piee, efectund cteva
achiziionri de firme. Astfel a reuit s-i extind activitatea n domeniul supermarketurilor,
a curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe autostrzi, a fabricrii articolelor sport
(cu mrcile Nordica, Prince i Rollerblade).
3. Tot mai multe spitale din SUA ncearc s mbunteasc atmosfera pentru pacieni i
vizitatorii acestora prin nfiinarea n incintele lor a unor mini mall-uri, care au farmacii,
cafenele, librrii, restaurante, magazine, bnci.
137

4. Firma General Electric are un grad mare de diversificare realizat prin cumprarea unor
firme din diferite industrii. Astfel aceast firm fabric locomotive, becuri, frigidere etc. De
asemenea are n proprietate avioane comerciale mai multe chiar dect firma American
Airlines. (David, F., 2008, p. 183; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003,

p. 176)

Strategia de diversificare necorelat s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele situaii (David, F.,
2008, p.184):
cnd veniturile obinute de firm prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale ar putea
crete semnificativ prin adugarea n profilul de activitate a unor produse noi, necorelate cu
cele existente;
cnd firma concureaz ntr-o industrie puternic competitiv, n care vnzrile i profitul
anual sunt n scdere;
cnd canalele de distribuie existente ar putea fi folosite i pentru noile produse;
cnd firma are resursele i competenele necesare pentru a concura i n alte industrii;
cnd pieele pe care acioneaz firma sunt saturate.
8.3. Strategii de colaborare: societile mixte
Societile mixte
Societile mixte sunt foarte eficiente atunci cnd se dorete stabilirea unui parteneriat pe termen
lung ntre firme i un transfer tacit de cunotine. Transferul de cunotine se realizeaz prin faptul
c angajaii firmelor participante lucreaz mpreun.
Exemple:
a). Anual n SUA se formeaz anual peste 10000 societi mixte, depind numrul
achiziiilor i fuziunilor.
b). Firmele Nestle i Colgate-Palmolive au format o societate mixt pentru a produce i
comercializa bomboane, respectiv gum de mestecat care cur dinii i reduc plcile
microbiene. Aceast industrie este puternic competitiv, iar vnzrile anuale au un ritm mare
de cretere (comparativ cu bomboanele i guma de mestecat clasice) tocmai datorit
avantajelor pe care le au aceste produse pentru meninerea sntii.
c). Firma american Starbuck a ncheiat o societate mixt cu firma chinez resident Coffee
pentru a deschide cteva sute de cafenele Starbuck n China. Cu toate c majoritatea
populaiei chineze este consumatoare de ceai, firma Starbuck a reuit s atrag consumatori
din China, orientndu-i spre cafea. (David, F., 2008, p. 193, 195).

138

Avantajele pe care le prezint formarea societilor mixte sunt:

permit firmelor s-i combine resursele i competenele pentru a crea un avantaj competitiv
care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor participante luate individual;
permit firmelor s-i mbunteasc comunicarea;
dau posibilitatea globalizrii operaiilor firmelor participante
Exemplu:
Societatea mixt format ntre firma Wal-Mart i firma Cifra din Mexic dovedete felul n
care o firm naional poate beneficia substanial de parteneriatul cu o firm strin pentru a
dobndi accesul n ara respectiv.
duc la minimizarea riscurilor atunci cnd firmele doresc s valorifice noi oportuniti (dac
ar aciona singure riscul ar fi mult mai mare).
Motivele care fac ca societile mixte s eueze sunt urmtoarele: managerii care ar trebui s
colaboreze pentru buna desfurare a activitii noii firme nu se implic suficient, consumatorii sunt
nemulumii de calitatea produselor sau serviciilor oferite, contribuia partenerilor la formarea
capitalului este inegal.
Formarea societilor mixte s-a dovedit a fi o strategie eficient n urmtoarele situaii:
Dac o firm formeaz o societate mixt cu o firm dintr-o alt ar, atunci ea va putea s
funcioneze mult mai uor n aceast ar i cu riscuri mai mici.
Dac competenele celor dou firme se completeaz reciproc.
Dac un anumit proiect are un potenial de profit mare, dar necesit un volum mare de
resurse i prezint riscuri mari.
Cnd dou sau mai multe firme mici sunt nevoite s concureze cu o firm mare.
Cnd exist o nevoie pentru a introduce rapid o nou tehnologie.
8.4. Alianele strategice i reelele strategice
Un studiu efectuat asupra mai multor firme a pus n eviden faptul c alianele strategice au o
importan hotrtoare asupra succesului firmelor participante. Pentru c firmele nu-i pot cumpra
noile tehnologii suficient de rapid, este esenial ca ele s colaboreze (Kelly, M., I., Schaan, L.,
Jonacas, H., 2002, p. 11).
Motivele formrii alianelor strategice sunt urmtoarele (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 158;
Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 265):

Pentru a reduce concurena, ntruct tot mai mult n majotitatea industriilor

concurena se manifest ntre diferite aliane strategice i nu ntre firme luate izolat.

139

Ceea ce nseamn c foti concureni colaboreaz ntr-o alian strategic i

acioneaz astfel mpotriva altora care s-au unit deja.

Pentru a dobndi economii dimensionale n producie i marketing, ntruct prin

reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor, asamblarea produselor i
marketingul produselor, acestea pot obine economii de scar nerealizabile n
condiiile volumului de producie al fiecrei firme luate separat.

Pentru a-i reduce decalajele n privina competenelor tehnice i de producie,

ntruct partenerii nva reciproc cu privire la desfurarea n comun a cercetrii,
folosirea n comun a unor tehnologii.

Pentru a dobndi acces pe alte piee firmele japoneze, respectiv firmele americane au
ncheiat aliane strategice cu firme locale.

Exemplu:
Firma japonez Sony este productoare de produse electronice. Managerii acestei firme au
hotrt s formeze aliane strategice cu mai multe firme mici pentru c au considerat c
desfurnd n comun activitile de cercetare-dezvoltare i de producie precum i folosind
n comun resursele i competenele firma va putea ptrunde mult mai eficient cu produse
noi pe piee noi. Firma Sony a avut succes aplicnd aceast strategie din urmtoarele
motive: a selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii i competene
complementare; prin aceasta a gsit calea ptrunderii pe piee noi; firmele mici pot
comercializa produse noi mult mai eficient dect

firmele mari.

n multe cazuri alianele strategice eueaz principalele motive fiind:

dup o perioad iniial de avnt partenerii de alian ajung la concluzia c ei au puternice
diferene de opinii privind modalitile de a aciona, au obiective i strategii diferite;
apar dificulti n colaborarea partenerilor mai ales n domeniile pe care le consider
sensibile sub aspectul concurenei (experiena i schimbul de informaii);
se constat o incompatibilitate ntre culturile organizaionale ale celor dou firme, astfel c
angajaii firmelor participante nu mai pot lucra mpreun;
uneori partenerii devin suspicioi asupra motivelor reciproce de intrare n alian i nu mai
doresc s mpart controlul i s acioneze pe o baz comun.
n multe cazuri alianele strategice au euat sau au ncetat n momentul n care unul dintre
parteneri a decis s achiziioneze cealalt firm.
Exemplu:
De exemplu aliana strategic dintre firma japonez Fujitsu i firma englez International
Computers Ltd. (ICL) a ncetat dup nou ani prin cumprarea a 80% din aciunile firmei
140

ICL de ctre firma Fujitsu, care s-a strduit s aduc firma ICL ntr-o asemenea situaie nct
singura soluie era s-i vnd aciunile. La nceput firma Fujitsu a fost un furnizor de
componente pentru firme ICL, dup care timp de nou ani i-a extins rolul astfel c a
devenit pentru aceasta singura surs de tehnologii noi.
Elementele eseniale care pot influena rezultatele unei aliane strategice sunt: selectarea unui
partener compatibil i acordarea unei atenii deosebite pentru crearea premiselor de comunicare
bazat pe ncredere reciproc; alegerea unui partener ale crui resurse i competene se completeaz
reciproc; strduina de a nva ct mai mult i mai rapid despre tehnologia i managementul folosit
de partener; grija deosebit pentru a nu fi divulgate partenerului informaii critice pentru meninerea
competitivitii strategice.
Tot mai multe firme sunt implicate simultan n mai multe strategii de colaborare.
Exemplu:
Firma Procter & Gamble a ncheiat peste 120 aliane strategice.
Dar pe lng efortul unei firme de a ncheia aliane strategice cu firme individuale, tot mai multe
firme i unesc eforturile pentru a forma parteneriate multiple n scopul realizrii obiectivelor pe
care i le-au propus. Astfel se formeaz reelele strategice. S-a dovedit c o asemenea strategie de
colaborare sub forma reelelor strategice este eficient n special cnd partenerii sunt firme
apropiate geografic (amplasate ntr-un cluster), cum este cazul firmelor din Sillicon Valley,
California i Sillicon Island, Singapore (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 276).
De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru strategic n cadrul reelei. Firmele
implicate n reea obin informaii din diferite surse i astfel prin integrarea acestor informaii
firmele devin mai inovative.
Exemplu:
Firma Toyota se afl n centrul unei reele strategice de furnizori, n sensul c ea lucreaz cu
peste 150 firme subcontractante, care la rndul lor au peste 5.000 de subcontractani, iar
acetia au peste 40.000 de firme subcontractante.
S-a constatat mai ales n Japonia, c firmele participante la o reea strategic se ajut reciproc la
nevoie, aspect care poate duce n timp la reducerea performanelor firmei cu rol de centru strategic
(Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 277).

141

8.5. Strategii de fuziune i achiziie

Fuziunea
Exemplu:
DaimlerChrysler AG a fost denumit ca fiind fuziunea unor egali, dei Daimler-Benz a fost
partea dominant n tranzacie. Dar managerii firmei Chrysler nu au acceptat tranzacia
dect n condiiile denumirii ei ca fiind fuziune.
Achiziia
Preluarea este o strategie aplicat n cazul n care fuziunea sau achiziia nu sunt dorite de ambele
pri. Deseori preluarea este considerat ca fiind ostil (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p.
192).
Motivele pentru care firmele urmresc s fuzioneze sunt urmtoarele: nevoia de a realiza economii
de scar, creterea poziiei pe pia, reducerea barierelor de intrare pe alte piee, reducerea costurilor
de cercetare-dezvoltare, creterea vitezei de intrare pe pia cu produse noi, creterea gradului de
diversificare, evitarea concurenei, oportunitatea de a dobndi i dezvolta competene noi (David,
F., 2008, p. 197). S-a constatat ca nu toate fuziunile au succes.
Exemple:
1. Business Week i Wall Street Journal au studiat fuziunile n SUA i au ajuns la concluzia
c dintre acestea au produs efecte negative pentru acionari.
2. Studiile indic faptul c aproximativ 20% dintre numrul de fuziuni i achiziii sunt de
succes, aproximativ 60% produc rezultate necorespunztoare, iar restul sunt eecuri.
Motivele pentru care firmele adopt strategia de achiziie sunt urmtoarele:
a). Pentru a dobndi o competen esenial prin creterea puterii pe pia a firmei. Exist
situaii n care firmele consider c nu au mrimea necesar pentru pentru a profita de competenele
eseniale de care dispun, fapt pentru care ele caut s-i mreasc dimensiunea i implicit poziia pe
pia prin cumprarea unei alte afaceri concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic
corelat. O firm are putere pe pia dac reuete s-i vnd produsele/serviciile sale n cantiti
mai mari dect concurenii sau dac costurile activitilor primare sau de susinere sunt mai mici
dect ale concurenilor (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 193). Puterea pe pia depinde
de mrimea firmei i de resursele, respectiv competenele de a concura pe pia. Firmele urmresc
creterea puterii pe pia cu scopul de a deveni leaderi ai pieei.
Exemplu:
Achiziia firmei Compaq de ctre firma Hewlett Packard a avut ca rezultat creterea la 25%
a cotei de pia a celor dou firme reunite pe piaa computerelor personale, precum i
ncasri comparabile cu cele ale firmei IBM (un concurent puternic n domeniul serviciilor
bazate pe computere).
142

Pentru a-i mri puterea pe pia firmele folosesc urmtoarele tipuri de achiziii:
Achiziia orizontal
Achiziia vertical
Exemplu:
Achiziia de ctre Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide constituie o achiziie
vertical prin care se extinde reeaua de cabluri a firmei Walt Disney (deci o nou reea de
distribuie pentru serviciile pe care ea le ofer), n timp ce firma continu s se concentreze
asupra afacerii sale de baz: generarea satisfaciei i a bunei dispoziii.
Achiziia corelat
b). Pentru a depi barierele de intrare pe o pia sau pentru a-i mri viteza intrrii pe o
pia. Existena barierelor de intrare pe o pia face mult mai dificil i costisitoare ptrunderea
firmelor noi. De aceea cea mai bun calepentru ptrunderea pe piaa respectiv este cumprarea
unei firme care acioneaz deja acolo. Cu ct sunt mai mari barierele de intrare pe o pia, cu att
este mai mare probabilitatea ca o firm s achiziioneze o alt firm pentru a putea ptrunde pe acea
pia. Dei costul cumprrii altei firme poate fi mare, totui firma care adopt aceast strategie
dobndete un acces imediat pe pia i la canalele de distribuie existente (Hitt, M., Ireland, D.,
Hoskisson, R., 2003, p. 218). Dac firmele doresc s ptrund pe piee externe, atunci ele
achiziioneaz firme care acioneaz deja pe acele piee. n acest caz achiziiile se fac ntre firme cu
sedii n diferite ri.
Exemple:
1. n industria cosmeticelor, firma japonez Shiseido a nfiinat o divizie care s se ocupe de
achiziionarea unor firme situate n alte zone geografice, mai ales n Europa.
2. n industria fabricrii produselor buniri de consum, firma american Kimberly-Clark n
dorina de aptrunde mai uor pe alte piee a adoptat strategia de achiziie a unor firme din
afara SUA.
c). Pentru a evita costurile i riscurile ataate cercetrii-dezvoltrii produselor noi.
Activitatea de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerat de manageri ca fiind
costisitoare i riscant pentru c: produsele noi necesit o perioad de timp mare pn cnd ajung s
genereze profit; aproximativ 88% din inovaii nu aduc efectele scontate; aproximativ 60% din toate
inovaiile sunt imitate rapid de concureni. De aceea firmele ncerac s achiziioneze alte firme
care au creat deja produse noi, performana crora fiind dovedit naintea achiziionrii firmelor
respective.
Exemple:
1. Firmele productoare de medicamente i extind oferta de produse noi prin achiziionarea
altor firme productoare care au creat acele produse.
143

2. Unele firme productoare de medicamente achiziioneaz firme care dein biotehnologii att
pentru a obine produse noi, ct i pentru a dobndi competene tehnologice noi. Firmele
productoare de medicamente au competene de fabricaie i de marketing necesare pentru
ca produsele noi create de firmele de biotehnologii s ajung pe pia.
d). Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achiziioneaz alte firme care
desfoar afaceri mai mult sau mai puin corelate. Ca urmare a experienei dobndite este mai uor
pentru firme s introduc produse noi care se ncadreaz n profilul de activitate al lor. Devine
dificil ns introducerea n fabricaie a unor produse care difer de produsele aflate n profilul
actual al firmelor respective. Folosind ns o strategie de achiziie, o firm poate s-i modifice
rapid portofoliul su de afaceri.
e). Pentru a dobndi competene noi, pe care nu le deine firma, cum ar fi competenele
tehnice. Achiziionnd alte firme cu competene diferite de celeproprii,o firm poate s nvee
ntruct i lrgete baza de cunotine.
Exemple de strategii de achiziie:
1. Firma american Gillette a achiziionat n anul 1992 cea mai mare firm productoare de
aparate de ras din China ceea ce i-a facilitat accesul pe o pia extins din ara cu cea mai
mare populaie. n acelai an a achiziionat firma englez Parker Pen Holdings Ltd. dup
care firma Gillette a devenit cel mai mare productor de instrumente de scris din lume (pn
atunci ea producea numai mrcile de stilouri Paper Mate i Waterman). Firma nu a fcut
achiziii n detrimentul eforturilor proprii de inovare. Dimpotriv ea a introdus produse noi,
cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei 14 articole de parfumerie pentru brbai.
Lamele i aparatele de ras constituie afacerea esenial a firmei. Firma este preocupat de
globalizare fapt pentru care a continuat s ptrund pe piee externe (astfel a achiziionat o
firm renumit pentru producia de aparate de ras n India i a investit n construirea unei
fabrici noi n Rusia). Adoptarea de ctre firma Gillette a strategiei de achiziie a avut
consecine favorabile pentru aceasta ntre care menionm: i-a crescut puterea pe pia i
capacitatea de a concura, i-a mrit competena ntr-una din afacerile ei principale (lame i
aparate de ras), a folosit resursele i competenele firmelor achiziionate pentru a-i mri
puterea pe piaa global, a continuat s introduc

pe pia produse noi, i-a creat o baz

pentru dobndirea competitivitii strategice i a obinerii unui profit peste nivelul mediu.
2. Firma american Whirlpool, productoare de aparate de uz casnic, a ptruns pe piaa
Europei prin achiziionarea altor firme cum ar fi Phillips Electronics. Motivul aplicrii
acestei strategii a fost ca firma Whirlpool s se foloseasc de marca i de reputaia calitii

144

produselor sale dar totodat pentru a folosi renumele firmei Phillips Electronics privind
adaptarea produselor la cerinele pieei european.
Pentru ca strategia de achiziie s aib rezultate bune pe termen lung, managerii de la nivelul de vrf
al firmei trebuie s aib n vedere aspectele care influeneaz succesul, cum ar fi: acordarea unui
timp suficient selectrii celor mai bune firme pe care s le achiziioneze; pregtirea prealabil a
firmelor care urmeaz a fi achiziionate, n sensul de a stabili anumite relaii cu acestea; orientarea
spre firme care au resurse i competene complementare firmei n discuie, ceea ce va da
posibilitatea dezvoltrii unor competene eseniale noi i a dobndirii competitivitii strategice.
Adoptarea strategiilor de achiziie i fuziune nu este lipsit de riscuri, astfel c frecvent se constat
eecul acestor strategii.
Principalele cauze ale eecului fuziunilor i achiziiilor sunt:
Dificulti de integrare a unor culturi organizaionale diferite. Integrarea celor dou firme
poate fi dificil pentru c este necesar armonizarea a dou culturi organizaionale diferite,
compatibilizarea unor sisteme financiare i de control diferite, crearea unor relaii de munc
adecvate (mai ales dac stilurile de management ale celor dou firme sunt diferite). Fr
efectuarea unei integrri corespunztoare a firmelor este puin probabil c firma rezultat s
obin rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un proces complex, care implic
un numr mare de activiti. Astfel este important s se menin angajaii firmei cumprate
pentru c acetia dein principalele cunotine necesare funcionrii firmei n viitor. Dac
anumii manageri pleac din firm, atunci competenele firmei se diminueaz i n
consecin se reduc performanele. Dac ns procesul de integrare este eficient, atunci
efectul asupra managerilor firmei cumprate va fi pozitiv i se reduce probabilitatea ca
acetia s plece din firm.
Evaluarea nereal a firmei care va fi achiziionat. Evaluarea eficient a firmei care va fi
achiziionat presupune examinarea mai multor aspecte ale firmei care este cumprat:
situaia financiar, cultura firmei, implicaiile tranzaciei asupra impozitelor. n situaia unei
evaluri ineficiente a firmei care va fi cumprat, rezultatul este plata unei sume prea mari la
cumprare.
Datorii mari, ca urmare a faptului c pentru a finana achiziia altei firme, unele firme pot s
ajung n situaia de a avea datorii excesiv de mari, aspect care le influeneaz negativ,
ntruct se mrete riscul de faliment, se diminueaz resursele financiare necesare finanrii
activitilor care duc la succesul pe termen lung (cum ar fi cercetarea-dezvoltarea,
marketingul, perfecionarea angajailor).
Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia exist atunci cnd valoarea creat de firm n
urma achiziionrii altei firme este mai mare dect valoarea creat de cele dou firme luate
145

separat. Ea rezult datorit eficienei generate de economia de scar i de economiile

diversificrii prin folosirea n comun a resurselor celor dou firme.
Diversificarea excesiv, care apare uneori ca rezultat al strategiilor de achiziie i fuziune.
Nivelul de la care poate apare aceast situaie difer de la o firm la alta pentru c fiecare
firm are competene diferite n managementul procesului de diversificare. Un nivel prea
mare al diversificrii poate avea un impact negativ asupra performanelor pe termen lung ale
firmei. Deseori diversificarea prin achiziia altei firme diminueaz efortul propriu pentru
inovare.
Preocuparea excesiv a managerilor pentru fuziuni i achiziionri. Pentru aplicarea
strategiei de achiziie managerii unei firme trebuie s se implice ntr-o serie de activiti,
cum ar fi: identificarea firmei care merit s fie cumprat, evaluarea acesteia, pregtirea
pentru negociere, managementul procesului de integrare a firmelor dup ce s-a realizat
achiziia. Practica a dovedit c acordarea unei atenii prea mari activitilor implicate de
strategia de achiziie poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru succesul pe
termen lung al firmei, cum ar fi integrarea altor oportuniti de afaceri.
Exemplu:
Firma Case Corporation a achiziionat firma New Holland, rezultnd firma CNH Global
care a ajuns pe locul al doilea sub aspectul cotei de pia n domeniul echipamentelor pentru
agricultur i construcii. Managerii au fost preocupai de integrarea celor dou firme
ignornd concurena. Pieele pe care aciona firma s-au schimbat rapid, concurenii i-au luat
o parte nsemnat din consumatori, iar cifra de afaceri a firmei s-a redus dramatic.
Concluzia care se desprinde din acest exemplu este c managerii nu trebuie s neglijeze
competenele pe termen lung ale firmei.
Dimensiunea prea mare a firmei, n sensul c n majoritatea cazurilor aplicarea strategiei de
achiziie duce la crearea unor firme mari, aspect care genereaz economii de scar. Aceste
economii pot duce la funcionarea mai eficient a firmei pentru c se poate de exemplu lucra
cu un numr mai mic de angajai la vnzri, o persoan putnd vinde produsele ambelor
firme, mai ales dac aceste produse sunt asemntoare. Dar de la un anumit ordin de mrime
costurile necesare pentru a asigura managmentul firmeivor depi avantajele eonomiilor de
scar i ale creterii cotei de pia. De asemenea uneori managerii folosesc metode
birocratice de control care n timp diminueaz flexibilitatea firmei.
Moralul sczut al angajailor datorit schimbrii locului de munc i al concedierilor.
S-a constatat c majoritatea fuziunilor, achiziiilor i prelurilor au loc ntre firme din aceeai
industrie. Ca rezultat s-au produs consolidri ale pieei n multe industrii: farmaceutic, bancar,
146

asigurri, produse alimentare, transport aerian, fabricarea computerelor, servicii financiare, comer
cu amnuntul.

8.6. Strategia de restructurare

Necesitatea restructurrii apare atunci cnd vnzrile i profitul firmei se reduc. Restructurarea sau
reorganizarea firmei se refer la schimbrile care se produc n cadrul ei cu privire la afacerile pe
care le desfoar sau la structura financiar a acesteia.
Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea dimensiunii activitilor
desfurate i reducerea gradului de diversificare a firmei (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R.,
2003, p. 231).
Reducerea dimensiunii activitilor desfurate este o strategie prin care se reduce numrul
angajailor i uneori numrul de subuniti, dar nu nseamn obligatoriu i o schimbare n structura
portofoliului de afaceri ale firmei.
Exemple (David,F., 2008, p. 184):
1. Firma american Ford a anunat n anul 2002 o reducere major a dimensiunilor
activitilor desfurate i un plan de restructurare care s-i permit creterea profitului cu
$9 miliarde n urmtorii ani. Pentru a atinge acest obiectiv firma a trebuit s concedieze
35.000 angajai din ntreaga lume prin nchiderea a 5 fabrici (patru situate n SUA, iar una n
Canada) i reducerea produciei cu 16% la fabricile rmase n funciune. Aceste decizii au
fost luate de ctre managerii de la nivelul de vrf datorit situaiei financiare care s-a
nrutit i a intensificrii concurenei care a dus la reducerea cotei de pia.
2. Firma japonez Sanyo Electric a redus n anul 2006 fora de munc cu 15%.
Restructurarea firmei s-a produs prin nchiderea unor fabrici i reducerea n consecin a
datoriilor firmei. Numrul total de locuri de munc reduse a fost de 15.000, dintre care 8.000
n Japonia. Nevoia de restructurare a aprut datorit reducerii preurilor la telefoanele
mobile i la camerele foto.
Strategia de reducere a dimensiunilor activitilor desfurate s-a dovedit a fi eficient n
urmtoarele situaii: firma are o competen distinctiv, dar nu a reuit de-a lungul timpului s-i
realizeze obiectivele propuse; firma este un concurent slab n industria respectiv; profitul este mic,
moralul angajailor este sczut, iar acionarii exercit presiuni pentru mbuntirea performanei;
firma a devenit foarte mare ntr-un timp scurt, nct este necesar o reorganizare intern major
(David,F., 2008, p. 185).
Reducerea gradului de diversificare
Prin reducerea diversitii afacerilor unei firme managerii reuesc s conduc mai bine, ntruct se
concentreaz asupra afacerilor care i-au mai rmas i care de obicei sunt corelate. S-a constatat c
147

firmele din SUA folosesc reducerea gradului de diversificare ca strategie de restructurare mai
frecvent dect firmele europene. n general, n Europa, America Latin i Asia tendina a fost de a
constitui firme conglomerate. Totui n ultimii ani multe firme din America Latin i Asia au
adoptat strategia de restructurare prin reducerea gradului de diversificare, concentrndu-se asupra
afacerii de baz.
Exemplu:
Firma american AT&T a aplicat strategia de restructurare prin reducerea gradului de
diversificare de dou ori n 10 ani. Performanele slabe au fost motivul principal al ambelor
restructurri. Cu ocazia primei aciuni de restructurare firma a renunat la afacerile
desfurate n cadrul unor subuniti de producie ale sale: Lucent Technology i NCR. n
momentul n care afacerea de baz a firmei AT&T (telefonia pe distan lung) a nceput s
piard din pia, managerii au decis diversificarea prin achiziia unor firme de cabluri la
preuri mari. n urma acestor achiziii oferta firmei s-a lrgit cu serviciul de acces rapid la
Internet i serviciul local de telefonie prin reeaua de televiziune prin cablu. Aceste servicii
nu au compensat ns performanele mici ale afacerii de baz. De aceea a urmat anunarea
celei de a doua restructurri prin reducerea gradului de diversificare a firmei.
Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate att pe termen lung, ct i pe termen scurt,
cum ar fi :
a). Reducerea dimensiunii activitilor desfurate are consecine favorabile mai mult pe
termen scurt dect pe termen lung, astfel c pe termen scurt se reduc costurile cu fora de munc, iar
pe termen lung efectul este negativ, constnd n pierderea angajailor calificai i reducerea
performanelor firmei.
b). Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive att pe termen scurt,
ct i pe termen lung, astfel c pe termen scurt se reduc datoriile firmei i crete accentul pus pe
controlul strategic datorit concentrrii pe competenele eseniale ale firmei, iar pe termen lung se
mbuntesc performanele firmei (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 213).

148

Capitolul 9. STRATEGIA LA NIVELUL AFACERILOR

9.1. Strategia leadership-ului prin cost

Aceast strategie se caracterizeaz prin urmtoarele: firmele ofer produse (sau servicii)
standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici dect concurenii, preul la care sunt
oferite este cel mai mic de pe pia i se adreseaz unor consumatori cu venituri medii i mici.
Firmele care adopt strategia leadership-ului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de
difereniere a produselor cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vnzare, designul
etc.
Datorit costurilor mici pe care le nregistreaz o firm care adopt aceast strategie, ea poate s
obin profit chiar i n situaia n care concurena este foarte mare. Prin faptul c o asemenea firm
i va atrage muli consumatori i va deine o cot mare de pia, ea va avea o putere de negociere
mai mare n relaiile cu furnizorii (datorit cantitilor mari de materii prime pe care le cumpr)
(Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 148). Preurile foarte mici cu care firma i ofer produsele vor
constitui bariere de intrare n industrie pentru c numai puine firme vor putea s obin asemenea
preuri.
Exemple:
1. Firma american Unifi care produce esturi din fibre textile s-a confruntat cu o situaie
dificil n perioada 1975-1985, n sensul c la produsul su de baz esturi din fibre de
poliester s-a redus mult popularitatea n rndul consumatorilor ceea ce a determinat o
reducere dramatic a cererii. Dar managerul acestei firme a interpretat aceast reducere ca pe
o oportunitate (i nu ca pe un pericol dup cum l-au apreciat majoritatea concurenilor care
prin urmare au prsit piaa) i a adoptat strategia leadership-ului prin cost. Firma s-a decis
s-i consolideze poziia pe pia prin investiii masive n echiparea cu utilaje moderne i de
mare randament, ceea ce a determinat creterea productivitii muncii, a calitii produselor
i a diminuat substanial costurile de producie i implicit preul produselor. ntruct firma a
pierdut o mare parte din consumatorii tradiionali s-a strduit s-i creeze noi consumatori
(firme din ramura productoare de automobile i a mobilei), reuind s ajung la o cot de
pia de 70%.
2. Firma Big Lots din SUA folosete o strategie a leadership-ului prin cost. Viziunea strategic
a firmei este de a constitui cel mai bun loc din lume pentru a vinde. Firma a devenit cel
mai mare vnztor cu amnuntul din SUA a mrfurilor oferite la asemenea preuri nct
149

firma s-i poat reduce rapid stocurile. Firma vinde n peste 1.300 magazine amplasate n
peste 46 ri. Magazinele ofer produse de marc la preuri cu 15-35% mai mici dect acelea
din magazinele care practic reduceri i cu 70% mai mici dect preurile normale ale altor
magazine. Firma are un sistem de aprovizionare foarte bun: agenii comerciali ai firmei
cltoresc prin toate zonele pentru a gsi productori care au stocuri de produse pentru c leau fabricat n cantiti mai mari dect comenzile primite sau produse pe care alii nu le
doresc. Faptul c firma ofer consumatorilor produse la valoare extrem demonstreaz
dorina de a fi lider prin cost. Vnznd produse de marc pe mai multe amplasamente din
diferite state (n loc de a se concentra numai asupra oraelor mari), firma ofer totodat
consumatorilor vizai (cei care sunt interesai de nivelul preurilor) i niveluri competitive de
difereniere, cum ar fi amplasarea i conveniena.
Concluzia care se desprinde din aceste exemple este c fiecare firm trebuie s decid cum i poate
folosi resursele i competenele de care dispune pentru a-i fundamenta competene eseniale care i
vor permite s obin un avantaj competitiv. Meninerea succesului pe pia reclam din partea
firmelor eforturi pentru a identifica noi oportuniti, care apoi s fie valorificate folosind resursele i
competenele firmei.
Firmele care adopt strategia leadership-ului prin cost se concentreaz asupra cilor de reducere a
costurilor fa de concureni prin regndirea continu a modului de realizare a activitilor de pe
lanul valorii (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 109).
Principalele activiti primare care permit firmei s creeze valoare prin strategia leadership-ului prin
cost sunt:

Logistica n cadrul firmei: sisteme eficiente care s lege produsele furnizorilor cu procesele
de producie

Operaiile: folosirea economiilor de scar pentru a reduce costurile de producie

Logistica n afara firmei: o programare a livrrii care s reduc costurile, selectarea acelor
firme care asigur costuri de transport mici

Marketing i vnzri: o for de vnzare numeric redus, dar nalt calificat, stabilirea
preului de vnzare la un nivel care s asigure vnzri mari

Service: instalarea i punerea n funciune eficient a produselor.

150

Principalele activiti de susinere care permit firmei s creeze valoare prin strategia leadership-ului
prin cost sunt:
Infrastructura firmei: sisteme informaionale de management eficiente, un numr redus de
niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare
simplificate pentru a reduce costurile de planificare.
Managementul resurselor umane: politici care s reduc costurile generate de fluctuaia
forei de munc, programe eficiente de perfecionare a angajailor.
Dezvoltarea tehnologic: tehnologii de fabricaie care pot fi uor aplicate, investiii n
tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaie.
Aprovizionarea: sisteme i procedee pentru a gsi materii prime la preuri foarte bune,
monitorizarea performanelor furnizorilor.
Adoptarea de ctre firme a strategiei leadership-ului prin cost prezint anumite riscuri, cum ar fi:
inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute de firma
lider; concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma lider s nu sesizeze
schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor; concurenii pot imita cu succes strategia
urmat de firma lider n privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc noi ci
pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale.

9.2. Strategia de difereniere

Caracteristicile adoptrii de ctre firme a strategiei de difereniere sunt urmtoarele: firmele ofer
valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor); prin
diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor; firmele
pretind consumatorilor preuri mai mari; segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari.
Cu ct o firm i difereniaz mai mult produsele sale fa de cele ale concurenilor, cu att este
mai protejat de aciunile acestora de imitare.
Folosind strategia de difereniere firmele fabric produse nestandardizate pentru consumatorii care
apreciaz caracteristicile de difereniere n msur mai mare dect preurile mici. n acest caz
firmele se concentreaz asupra obinerii unor caracteristici ale produselor care s le permit
diferenierea o ct mai mare difereniere fa de produsele sau serviciile oferite de concureni.
Pentru ca o firm s-i poat ntrece concurenii i s obin profit peste nivelul mediu, preul
pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de producie unitar al acestora,
fiind astfel mai mare dect preul produselor standardizate.

151

Firmele care adopt strategia de difereniere acord atenie sporit inovrii produselor i
fundamentrii unor caracteristici ale produselor care s fie apreciate de consumatori (Hitt, M.,
Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 115).
Exemple:
1. Firma american Robert Talbott fabric cmi pentru brbai care au o calitate nalt i le
ofer la preuri mari. Firma acord atenie fiecrui detaliu al procesului de producie:
import materii prime de la cei mai renumii productori, folosete utilaje i tehnologii
performante. Succesul acestei firme se bazeaz pe competenele de a fabrica i a vinde
produse difereniate la un pre semnificativ mai mare dect costurile necesare importului
materiilor prime, respectiv pe caracterul unic al procesului de producie pe care l
desfoar.
2. Firmele japoneze productoare de automobile au reuit s ptrund i s concureze pe piaa
automobilelor de lux dominat mult timp de firme renumite ca Mercedes-Benz BMW prin
faptul c i-au difereniat produsele fa de concureni (prin anumite caracteristici) i le-au
oferit la preuri cu 40 mai mici.
Cile prin care pot fi difereniate produsele sau serviciile unei firme sunt: calitate mai bun,
caracteristici unice, un service prompt post-vnzare, inovare rapid a produselor, design, imaginea
prestigiului sau a exclusivitii, disponibilitatea pieselor de schimb, uurina n folosire (David, F.,
2008, p. 191; Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 148).
Exemplu:
Firma Heinz a introdus culoarea ca surs de difereniere a produsului su de succes Ketchup.
Astfel a lansat pe pia un Ketchup de culoare verde n locul tradiionalei culori roii, fr s
schimbe gustul produsului. Reacia consumatorilor a fost favorabil, dovedind c prin
culoare se percepe valoarea produsului, iar rspunsul firmei a fost introducerea produsului
Ketchup i cu alte culori (mov, portocaliu, galben, roz).
Cele mai eficiente ci de difereniere a produselor sau serviciilor s-au dovedit a fi cele care sunt
greu de imitat de ctre concureni sau necesit costuri mari pentru imitare (David, F., 2008, p. 191).
De fapt eforturile concurenilor de imitare i depire a acelor firme care au obinut rezultate bune
se desfoar continuu.
Exemplu:
Cnd firma US Airways i-a redus preurile la bilete, firma Delta a aplicat i ea rapid
reduceri de preuri.
152

Este necesar analiza lanului valorii firmei pentru a regndi activitile n sensul de a crea valoare
prin difereniere. Principalele activiti primare care permit firmei s creeze valoare prin aplicarea
strategiei de difereniere sunt:

Logistica n afara firmei: manipularea n condiii superioare a materiilor prime pentru a

minimiza deteriorrile i a mbunti calitatea produselor finite.

Operaiile: adaptare rapid la cerinele consumatorilor n ceea ce privete caracteristicile

unice ale produselor.

Logistica n afara firmei: existena unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor primite
de la consumatori, livrarea la timp a produselor.

Marketing i vnzri: extinderea modalitilor de creditare a consumatorilor, extinderea

relaiilor personale cu furnizorii i cumprtorii.

Service: pregtirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor n condiii de

calitate (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 117).

Principalele activiti de susinere care permit firmei s creeze valoare prin aplicarea strategiei de
difereniere sunt:

Infrastructura firmei: sisteme informaionale performante care s permit nelegerea mai

bun a cerinelor consumatorilor, acordarea la nivelul ntregii firme a unei prioriti absolute
calitii produselor

Managementul resurselor umane: programe de motivare a angajailor pentru a le stimula

creativitatea, un program superior de training a angajailor

Dezvoltarea tehnologic: competene de cercetare-dezvoltare puternice, investiii n

tehnologii care s permit fabricarea unor produse difereniate

Aprovizionarea: sisteme i procedee pentru gsirea unor materii prime de calitate nalt.

Adoptarea de ctre firme a strategiei de difereniere prezint anumite riscuri, cum ar fi:
consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele standardizate este
prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt
dispui s plteasc; modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai
ofer valoare consumatorilor, aspect care apare atunci cnd prin imitare concurenii ofer aceleai
produse, dar la preuri mai mici; ca urmare a experienei dobndite de consumatori se reduce
perceperea de ctre ei a valorii aduse de firm prin diferenierea produselor sau serviciilor sale,
aspect care se datoreaz ofertei concurenilor.

153

9.3. Strategia orientat (focalizat)

Firmele care adopt o strategie orientat ncearc s-i foloseasc competenele eseniale de care dispun
pentru a satisface nevoile unui grup restrns (specific) de consumatori, spre deosebire de firmele care se
adreseaz ntregii piee.
Strategia orientat conine un set de aciuni prin care sunt fabricate produse sau servicii care se
adreseaz nevoilor unui segment specific de pia, cum ar fi: un grup specific de consumatori (tineri sau
persoane n vrst), un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru artiti plastici, respectiv
produse pentru amatori), o pia geografic diferit.
Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:
Dispun de resursele i competenele necesare pentru a servi mult mai eficient un
segment ngust de consumatori dect o fac concurenii.
Nevoile unui grup restrns de consumatori sunt att de specifice, nct restul
concurenilor au preferat s nici nu ncerce s le satisfac.
Exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au
fcut-o superficial.
Firmele respective au competene unice pentru a identifica nevoile unor segmente
nguste de consumatori.
Strategia orientat poate fi aplicat n dou variante: bazat pe cost, respectiv bazat pe difereniere.
Strategia orientat bazat pe cost const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unor grupuri
restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mai mici, aa nct firmele
concurente nu le pot satisface nevoile la acelai pre sczut.
Exemple:
1. Reeaua de restaurante cu servire rapid Rally's din SUA a adoptat strategia orientat bazat pe
cost i concureaz eficient cu firme mari renumite cum sunt: Burger King i Mc Donald's.
Aceast strategie const n oferirea unui meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, buturi
rcoritoare) la un pre mic timpul de servire

fiind 45 secunde iar consumatorii sunt persoane

grbite care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor n cadrul restaurantului.
De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate sli interioare cu mese) fiind posibil
un acces dublu al mainilor. Eforturile unui restaurant Rally's sunt orientate spre un grup specific
de consumatori i anume persoane care urmresc un pre mic, servire rapid i produse de
calitate.
2. Firma suedez Ikea este o firm global de comer cu amnuntul a mobilei care aplic o strategie
orientat bazat pe cost. Principalul segment de pia vizat l constituie tinerii care doresc s
cumpere produse moderne la un pre mic. Pentru acetia firma ofer mobilier care mbin
designul modern, funcionalitatea i calitatea acceptabil la preuri mici. Costurile mici
154

constituie o preocupare permanent a managerilor firmei n fiecare faz a activitii acesteia,

astfel:
a) n loc s se bazeze pe alte firme productoare, proiectanii firmei Ikea concep mobilier
modular la costuri mici, care poate fi asamblat chiar de ctre consumatori.
b) Concurenii firmei expun n ncperi separate fiecare grup de produse (adic canapele
ntr-o ncpere, mese n alt ncpere etc.), n timp ce firma Ikea expune n aceeai
ncpere diferite combinaii de produse (canapele, mese, scaune). n acest fel se elimin
nevoia de a angaja designeri care s-i ajute pe consumatori s-i creeze o imagine asupra
felului n care va arta mobilierul n propria locuin. Aceast abordare necesit mai
puin personal pentru vnzri, fapt ce permite firmei Ikea s aib costuri mici.
c) Firma nu ofer serviciul de transport a mobilei la domiciliul consumatorilor (deci se
elimin costurile de transport), aceast faz rmnnd n sarcina cumprtorilor.
d) n acelai timp firma ofer i anumite caracteristici difereniate, apreciate de
consumatorii si: spaii de joac pentru copii pe perioada ct prinii fac cumprturi n
magazin, program de funcionare prelungit, mici magazine suedeze (Sweden Shops)
care vnd specialiti suedeze (pete, caviar, biscuii, pine).
Strategia orientat bazat pe difereniere const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unui
segment ngust de consumatori cu produse difereniate, corespunztor cerinelor variate pe care acetia
le au. Firmele care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n care cantitile cerute de
consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concureni sau cnd gradul de diversificare cerut
depete posibilitile acelor firme care se adreseaz ntregii piee.
Exemplu:
Firma american New Balance se concentreaz asupra nevoii generaiei nscute n perioada
1946-1964 de a cumpra nclminte sport. Produsele au calitate nalt pentru care grupul de
consumatori vizat este dispus s plteasc un pre mai mare. Acest segment prefer nclminte
comod i nu neaprat modern. Filozofia firmei este: cu ct pantofii vi se potrivesc mai bine,
cu att vor fi mai comozi i v vei simi mai bine. Pentru a proiecta i fabrica produse care s
se potriveasc ct mai bine cumprtorilor firma investete n activitatea de cercetare-dezvoltare
tehnologic. Angajaii au calificare nalt i lucreaz la utilaje i instalaii sofisticate pentru a
putea fabrica produse difereniate. Aceast firm fabric majoritatea produselor sale n SUA,
spre deosebire de concurenii si, firmele Nike i Reebok International care i-au orientat
desfurarea procesului de producie spre ri ca Indonezia, China, Vietnam unde costurile de
producie sunt mult mai mici. Firma New Balance are avantaje care i permit eliminarea
dezavantajelor privind costurile de producie, astfel: firma i pregtete angajaii n mai multe
155

domenii pentru a dobndi calificri multiple care apoi sunt folosite n cadrul echipelor de lucru
multidisciplinare; managerii firmei sunt recunoscui pentru abilitatea lor de a adapta noile
tehnologii la procesul de producie al nclmintei sport; firma fabric o pereche de pantofi
sport n 24 minute comparativ cu 3 ore necesare concurenilor si n fabricile din China.
Riscurile adoptrii strategiei orientate se refer la urmtoarele: la un moment dat s-ar putea s
apar o firm concurent care s se adreseze unui segment chiar mai ngust de consumatori dect
firmele care aveau deja orientarea respectiv; o firm care pn atunci s-a adresat ntregii piee poate
vedea o perspectiv n satisfacerea nevoilor unui segment restrns de consumatori, astfel c i
mobilizeaz resursele pentru a-l servi mai bine dect o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui
segment; nevoile unui segment ngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieei, ceea ce
reduce sau elimin avantajele orientrii (adic a focalizrii).
9.4. Strategia integrat a costului redus i a diferenierii
Aceasta este o strategie hibrid i poate deveni chiar mai important i mai popular pe msur ce
concurena global crete (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 121).
Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze simultan de pe urma
avantajelor strategiei de difereniere (ceea ce le permite s obin preuri mai mari), precum i a
strategiei leadership-ului prin cost (care le ajut s aplice preuri competitive, mai mici dect cele
practicate de concureni).
Comparativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de strategie, firmele care adopt o strategie de
integrare reuesc s-i mbunteasc competitivitatea privind adaptarea rapid la schimbrile din
mediu, s dobndeasc noi cunotine tehnologice mai rapid i s-i repartizeze mai bine competenele
eseniale ntre afacerile sale (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 135).
Produsele oferite de firmele care aplic o strategie de integrare sunt mai puin difereniate dect
produsele oferite de firmele care au o strategie de difereniere i nu au preuri chiar aa de mici ca i
firmele lider prin cost (i care fabric produse standardizate).
Exemple:
1. Firma american de transport aerian Southwest Airlines presteaz serviciul de transport aerian
de cltori la preul cel mai mic pentru c s-a concentrat pe gsirea modalitilor de a reduce
preul, acestea fiind n principal urmtoarele:
folosete un singur tip de avion Boeing 737, aspect care
reduse de ntreinere i de pregtire a personalului;
efectueaz zboruri numai pe rute scurte;
nu servete masa pe parcursul zborului;
156

genereaz cheltuieli

 nu aplic sistemul de rezervare a locurilor, ci aplic principiul

primul

venit-primul

servit;
nu efectueaz transferul bagajelor spre alte rute aeriene.
n acelai timp aceast firm i-a difereniat serviciile, astfel: acord atenie

satisfaciei

consumatorilor; ofer servicii noi, cum ar fi telefonia digital n avion ceea ce d posibilitatea
pasagerilor s transmit fiiere sau faxuri de la propriile laptop-uri (fiind prima firm de
transport aerian care a oferit acest serviciu); pasagerii care apeleaz frecvent la serviciile acestei
firme primesc cu ocazia zilei de natere felicitri din partea firmei; competena esenial a
acestei firme este cultura organizaional, care const n ataamentul angajailor i strduina lor
pentru a oferi valoare consumatorilor prin preuri mici i prin caracteristici de difereniere.
2. Firma McDonald's este o firm global, care ofer produse la un pre mic, cu cteva
caracteristici de difereniere. Globalizarea activitii sale, relaiile stabilite cu cei care opereaz n
franchising i standardizarea riguroas a proceselor permite firmei s-i reduc costurile, n timp
ce recunoaterea mrcii i calitatea produselor constituie surse de difereniere. Firma are deja
peste 40.000 restaurante care opereaz n peste 120 ri, servind peste 15 milioane persoane/zi i
deschide un nou restaurant undeva n lume la fiecare 5 ore. Firma ofer un meniu variat i are
standarde nalte de calitate, servire, curenie. Sub aspect global firma urmrete s ofere
produsele la preuri mici, dar i o anumit difereniere, innd seama de specificul local. Altfel n
India, n locul produsului Big Mac preparat din carne de vit, firma ofer produsul Maharaja
Mac preparat din carne de miel. Firma ofer servicii i pentru copii, cum ar fi srbtorirea zilei
de natere n spaii special amenajate. n anul 1999 firma a lansat sistemul Preparat pentru
tine, nlocuind practica de a prepara mncarea i a o pstra pn va fi cumprat. Noul sistem a
fost proiectat pentru a mri calitatea produselor, varietatea sortimental i viteza servirii (acestea
constituind surse de difereniere). Pentru aplicarea acestui sistem n fiecare restaurant au fost
amplasate computere i instalaii pentru prepararea produselor. Angajaii au fost pregtii pentru
a maximiza eficiena folosirii noului sistem. Totui dup 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a
crui investiie a fost de 1 miliard $), firma l-a schimbat cu un nou sistem mai simplu, motivul
principal fiind costurile aplicrii acestuia.
Pentru ca o firm s-i poat desfura activitile de pe lanul valorii n aa fel nct s obin produse
difereniate la preuri mici este necesar s dispun de flexibilitate (este vorba n principal despre
flexibilitatea sistemelor de producie, a sistemelor de management al calitii, respectiv de flexibilitatea
reelelor de informaii) (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 122).
Riscurile ataate strategiei integrate a costului redus i a diferenierii se refer la faptul c firmele pot s
ajung n situaia de a fabrica produse care nu ofer suficient valoare consumatorilor (sub aspectul
157

costului redus sau al diferenierii).

Cu toate c este o strategie de afaceri dificil de implementat cu

succes, avantajele folosirii ei sunt atractive: competitivitate strategic i profit mai mare.

158

BIBLIOGRAFIE:
1. Armstrong, M., (2006), A Handbook Of Human Resource Management Practice, 10th
Edition, Publisher Kogan Page Ltd;
2. Bcanu, B., 2006, Practici de Management Strategic. Metode i Studii de Caz, Iai: Polirom
3. Borza, A., 2012, Management Strategic, Cluj-Napoca: Risoprint
4. Cmpeanu - Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A., (2003), Managementul Resurselor Umane:
Sinteze, Cazuri, Probleme, Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca;
5. Cmpeanu- Sonea, E., Osoian, C., L., ( 2004), Managementul Resurselor Umane:
Recrutarea, Selecia i Dezvoltarea Profesional, Ed. Presa Universitar Clujean, ClujNapoca;
6. Chiu, V., A., (2002), Manualul specialistului n resurse umane, Ed. Irecson, Bucureti;
7. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iai: Polirom
8. David, F., 2008, Strategic management. Concepts and Cases, 11th Edition, New-Jersey:
Pearson/Prentince Hall
9. Drucker, P.F. (2010): Despre decizie i eficacitate: ghidul complet al lucrurilor bine fcute,
Bucureti: Meteor Business.
10. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of Strategy. Concepts and Cases,
USA: Thomson/South-Western
11. Ilie, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementul Resurselor Umane, Ed. Dacia,
Cluj-Napoca;
12. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring Corporate Strategy, 6th Edition, UK: Pearson
Education
13. Manolescu, A., (2001), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti;
14. Nicolescu, O. & Nicolescu, C. (2011). Organizaia i managementul bazate pe cunotine:
teorie, metodologie, studii de caz i baterii de teste, Bucureti: Pro Universitaria.
15. Nicolescu, O. & Verboncu, I. (2007). Managementul organizaiei, Bucureti: Economic.
16. Petrescu, I. (2010). Management general: teorie i aplicaii practice, Bucureti: Fundaia
Romnia de Mine.
17. Popa, M., Lungescu, D., Salan, I. (2013): Management. Concepte, tehnici, abiliti. ClujNapoca: Presa Universitar Clujean.
18. Porumb, E., M., (2005), Managementul Resurselor Umane, Ediia a doua, Ed. Efes, ClujNapoca;
19. Raymond, A., N., Hollenbeck, J., R., Gerhart., B., (2008), Fundamentals Of Human
Resource Management, Mcgraw- Hill/Irwin;
20. Shaun, T., (2006), Essentials Of Human Resource Management, Butterworth- Heinemann,
5th Edition;

159