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Figura : www.agendasustentavel.com.br
IRIS CORRÊA
ADMINISTRAÇÃO DE RH- GESTÃO COM PESSOAS
É uma área sensível à mentalidade que em geral predomina nas organizações. A gestão de
R.H , abrange aspectos como a cultura organizacional , satisfação no trabalho e talento.
Para Chiavenato (2005), “existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar
com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para
alcançar determinados objetivos. No segundo caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são
elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais ”
Para o autor gerenciar com pessoas é ter as pessoas como parceiras, e gerenciar pessoas é
ter pessoas que não participam do gerenciamento, sendo meras figuras demonstrativas de seus
setores.
Para Fisher & Albuquerque (2001, p. 16):”Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a
preocupação de muitas organizações”.As pessoas dão dinamismo e fazem as coisas acontecerem.
Segundo Chiavenato (2003), trata dos aspectos internos e externos da organização .A
administração de recursos humanos, utiliza técnicas no ambiente externo que são:
1. Pesquisa de mercado de RH;
2. Recrutamento e seleção de RH;
3. Pesquisa de salários e benefícios;
4. Relações com sindicatos;
5. Relações com entidades de formação profissional;
6. Legislação trabalhista;
No ambiente interno, são utilizadas as seguintes técnicas:
1. Análise e descrição de cargos;
2. Avaliação de cargos;
3. Treinamento de RH;
4. Avaliação de desempenho de RH;
5. Plano de carreiras para RH;
6. Plano de benefícios sociais para RH;
7. Política salarial de RH;
8. Higiene e segurança para RH;
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1) Pessoas são seres humanos e tem necessidades , e são diferentes entre si;
2) Pessoas são ativadores dos recursos : talento, inteligência e aprendizagem fazem parte das
características das pessoas ;
3) Pessoas são parceiras da organização : retorno,reciprocidade ,atividade e autonômia e não
mais inércia – parceiros ativos.
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Funções dos Recursos Humanos : Selecionar pessoal capacitado, e isto tanto a empresa
privada , governamental, ou prestadora de serviços faz.
“Contratar bons profissionais é um desafio de dois mil anos .A primeira tentativa de
selecionar pessoas de maneira científica data de 207 AC, quando os funcionários da dinastia de
Han, na China , criaram uma longa e detalhada descrição de cargos para funcionários públicos.
Mesmo assim poucas contratações foram satisfatórias.” (Harvard Bussiness Review, julho-agosto.
p.109).
6.1-RECRUTAMENTO:
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acomodados;
f) Os colaboradores podem começar a conviver com os problemas e situações da organização
e deixam de ser criativos e atitude de inovação, no caso de recrutamento externo as chances
são muito pequenas;
g) Gera muitas vezes conflito de interesse entre os colaboradores que não foram escolhidos
que podem ficar frustrados, diminuindo a sua produtividade no trabalho;
6.1.2-RECRUTAMENTO EXTERNO
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recrutamento;
c) Inseguro se comparado com o recrutamento interno , pois são estranhos a Empresa e o
Candidato;
d) Os candidatos externos em geral não se tem como confirmar com exatidão as informações
dadas;
e) A política salarial da em presa é afetada com um candidato externo;
f) O pessoal que já trabalha na empresa pode se frustar e colocar barreiras, e de controle, para
seu crescimento profissional.
Utiliza meios de comunicação tais como: Rádio, Out door, Jornais locais, Sindicatos,
Agências de recrutamento e seleção, Congressos, seminários e outros. , Lideranças comunitárias,
Internet, Veículos ou postos de recrutamento, SINE, CIEE, SENAI, SENAC, Cartazes na porta da
instituição, Rodoviária, Metrô, Ônibus , Instituições religiosas, Faixas, Folhetos,Revistas
especializadas,Associações, Conselhos; Indicações que podem ser internas e externas, Escolas de
formação profissional, Banco de dados da empresa,
6.1.3-RECRUTAMENTO MISTO:
O recrutamento misto em geral adota-se diante de três pontos fundamentais que são:
a) Utiliza-se a forma de recrutamento externo seguido de recrutamento interno, nesta situação
onde a empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação,
portanto a empresa necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, se houver candidato estranho
com as atribuições necessárias, a organização contrata independente de ser externo.
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recrutamento externo;
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9-TIPOS DE TREINAMENTO:
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Todo treinamento formal deve ser criado ferramentas de avaliação , deve-se verificar se os
objetivos foram atingidos, se os treinandos aprenderam, o que foi transmitido , se a aprendizagem
foi útil para o treinando e a organização , se haverá retorno, se deve ser feito novamente , de que
forma e para que pessoas.
Um risco que a empresa corre ao treinar, é a perda deste profissional qualificado, para evitar
esse risco a empresa não deve treinar apenas uma pessoa, de ainda considerar tempo de serviço,
atitudes, comportamento, de modo a atenuar o risco da saída.
A responsabilidade de cada colaborador é dele próprio, cada pessoa é responsável pelo seu
auto desenvolvimento. As organizações tem um papel fundamental como facilitadoras e apoiadoras
do desenvolvimento de cada um . Porém cabe ao colaborador ser responsável por seu auto
desenvolvimento.
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corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que
desenvolve, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial na realização de
suas atribuições.
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que parece mais simples, porém sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, com a
finalidade de neutralizar a subjetividade e o pré julgamento do avaliador que podem ter enorme
interferência.
Este método utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores
de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores.
Os fatores são usados para definir as qualidades a serem avaliadas. Os fatores
individualmente são definidos com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções.
1. Permite aos avaliadores uma ferramenta de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples.
2. Permite visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, isso é , das características do
desempenho mais dado ênfase pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e
3. Proporciona trabalho pouco e rápido para quem vai avaliar no registro de avaliação.
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próprio desempenho tomando por base referências e critérios a fim de evitar a subjetividade no
processo. Pode-se usar sistemática diversas, inclusive formulários baseados nos esquemas
mostrados nos diversos métodos de avaliação de desempenho.
5. Métodos Mistos:
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9- Relatório de performance:
Recebe o nome também de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de
uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,
potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. A sua desvantagem porém
está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas , exige a suplementação
de um outro método que seja mais formal.
“Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser
passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como
“o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA,
2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:
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13- Avaliação 360 graus: Este método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas
com quem ele tem relação, são chamados de stakeholders, como pares, superior imediato,
subordinados, clientes, entre outros.
17-. Balanced Scorecard: Este método foi idealizado por Robert S. Kaplan e David P. Norton na
década de 90, avalia o desempenho na ótica de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. Os objetivos estratégicos devem estar
definidos para cada uma das perspectivas e tarefas para atingir a meta em cada objetivo estratégico.
18-Avaliação para cima: A avaliação para cima , nada mais é que a permissão que a equipe tem de
avaliar o seu gerente, como ele proporcionar os meios e recursos para a equipe atinge os seus
objetivos, e como o gerente poderia melhorar a eficácia da equipe e ajudando com os resultados.
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O colaborador
As organizações utilizam a alto avaliação por parte dos colaboradores como método de
avaliação de desempenho. É pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, isto porque é
usado somente quando a equipe de trabalho e composta por pessoas de bom nível cultural e de alto
padrão intelectual, que tem equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação
destituída de subjetivismo e distorções pessoais, já que o próprio empregado preenche o
questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as
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A Equipe de Trabalho:
A própria equipe de trabalho pode avaliar o desempenho de membros e programas, e toma
com cada um as providências necessárias para melhora a qualidade no desempenho de suas
atribuições. A equipe torna-se responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e
aborda os objetivos e metas a alcançar.
A avaliação de desempenho nem todas podem de ser exclusiva responsabilidade do próprio
indivíduo pois:
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1. Efeito de Halo/Horn
É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de
Horn) de um colaborador para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada
um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o
contrário.
2. Tendência Central
Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não
prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade
Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. O avaliador
dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse
caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações freqüentes.
4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo)
Em geral ,cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que
alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Fazer
conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais.
5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que
fica"? Não é diferente avaliação de desempenho. Sendo assim, o avaliador tem que tentar se
concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. Os colaboradores mudam e
merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhança (auto-identificação)
O avaliador é favorável àqueles que se identificam com ele mesmo, seja pelas características
profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao
mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina
Depois de preencher tantos questionários, avaliador nenhum consegue mais distinguir as
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diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.
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14-PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Dutra (2007) fala que no a Brasil a resistência ao planejamento individual de carreira ainda
é muito presente e as pessoas tendem a guiar sua carreira mais pelo que o emprego pode lhe trazer
tais como: remuneração, status, prestígio dentre outros, do que por preferências pessoais.
O autor em questão, mostra que em momentos de crise de emprego, as pessoas ficam
preocupadas em planejar suas carreiras, seguindo conselhos, métodos e instrumentos para que
atinjam os seus objetivos.
“O planejamento de carreiras em R.H, enfatiza as funções dentro da organização.“O plano
de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais
de carreira” (LUCENA, 2004).
“Planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a
organização visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes”(TACHIZAWA,
FERREIRA e FORTUNA, 2001).
O inter-relacionamento entre as funções é o fator primordial de diferença entre um cargo
que é parte da carreira na organização e um cargo que não qualifica a pessoa para o crescimento na
empresa.
“Uma âncora da carreira é um auto-conceito que orienta, estabiliza e integra as
experiências profissionais de uma pessoa” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Âncoras de carreira: Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1996): os colaboradores
que e consideram conservadoras, evitando mudanças radicais, preferem prosseguir usufruindo e
mantendo suas habilidades técnicas atuais;
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São elas:
1. Criar planos de carreira, sistemas de incentivos e sistema de recompensas mais flexíveis,
conciliando as necessidades de uma ampla variedade de profissionais, inclusive aqueles que
ocupam cargo de mesma categoria;
2. Incentivar mais a autopercepção e auto-administração, para que os gerentes analisem suas
próprias carreiras com mais rigor, desta maneira servirão de paradigma para seus
subordinados;
3. Deixar claro o que a organização necessita do profissional, analisando as características
específicas das diferentes funções a serem exercidas em determinada carreira e expor
claramente aos interessados, para que se faça uma escolha inteligente.
14.3-Tipos de carreira:
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Parecidas ao conceito dos tipos de carreira apresentados por Chanlat (1995) anteriormente,
Kanter (1997) também classifica três tipos de carreira.
São eles o tipo corpocrático, o profissional e o empresarial.
A carreira corpocrática tem sua lógica definida pela promoção, pela busca por posição
mais alta, por ser sinônimo de progresso na hierarquia da empresa. Neste tipo de carreira todos os
elementos ligados às oportunidades de desenvolvimento como treinamento, responsabilidade,
influência, dentre outros, estão ligados ao cargo que se ocupa. O gestor em uma corpocracia,
acumula capital organizacional, portanto, o conhecimento de uma determinada empresa, suas
tradições e políticas, como seu principal ativo de carreira (KANTER, 1997).
A carreira profissional considera o avanço profissional como uma forma de mobilidade
ascendente. Este avanço baseia-se no aumento da reputação, causado pelo aumento da capacidade
profissional adquirida, pela resolução de tarefas cada vez mais exigentes e complexas. O
profissional não é leal à empresa, mas, à sua profissão e aos seus projetos. A posse de
conhecimentos é o fator primordial na determinação do status ocupacional, e as oportunidades
envolvem a chance de ter tarefas cada vez mais exigentes, desafiadoras, que exigem um exercício
maior das habilidades, que são o que o profissional tem a oferecer.
Neste tipo de carreira , em geral existe a liberdade, independência e controle das tarefas
assim como do ambiente organizacional, mas, em contra partida, a incerteza a respeito do futuro e
de como vai se desdobrar a carreira, é maior. Adotada por executivos que de alguma forma saíram
dos seus antigas organizações e começaram seus próprios negócios.
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17-ADMINISTRAÇÃO SALARIAL:
A importância da administração salarial:
Segundo Chiavenato (2005), “Pessoas de bom nível , capazes de relacionar-se em equipe,
constituem imenso patrimônio para qualquer organização . Para que isso aconteça é necessário uma
boa administração salarial, instrumento indispensável para atrair e reter talentos e motivá-los a
trabalhar em equipe”. A administração salarial é importante como instrumento para atrair bons
empregados, mas o reconhecimento e o status também assumem importância neste contexto.
O salário e a necessidade de sua coerência interna: (CHIAVENATO,2003)
“As compensações dadas ao empregado pelo trabalho realizado são destinadas a
satisfazerem suas necessidades fora do local de trabalho. Porém existe um outro fator primordial
quando falamos de recompensas que é o reconhecimento do mérito profissional.”
Existem aspectos relevantes no trabalho que são : o reconhecimento, a avaliação indireta, e o
status resultante. A boa administração salarial deve ter como um dos objetivos a coerência interna
no emprego de salários dignos as habilidades desenvolvidas.
A coerência externa com o mercado: O objetivo é ter coerência com o mercado , ou seja, os
salários devem estar equiparados a outras empresas e praticados pelo mercado de trabalho. A
empresa que paga abaixo do preço pode perder bons profissionais além de ter dificuldade de reter
talentos. A coerência com o mercado de trabalho é vital para sobrevivência e o sucesso na
empresa.
Para o alcance destas coerências as empresas devem ter um atualizado Plano de Cargos e
Salários, que esteja em sintonia com o mercado de trabalho.
Os benefícios : Muitas empresas concedem benefícios aos seus empregados , podendo ser
monetários ou não. Quando fazemos uma comparação de valores pagos não podemos deixar de
lado os benefícios.
A remuneração é tudo que é pago ao colaborador , e não apenas o salário, é a soma de tudo
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que é periodicamente pago aos empregados por serviços prestados: salários , gratificações ,
adicionais : periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno, horas extras , e
benefícios financeiros. Se o benefício é obrigatório por lei, deve ser chamado de encargo. Nesse
caso estão incluídos : décimo terceiro, férias remuneradas, abono de férias, repouso semanal
remunerado, contribuição para a previdência oficial, para instituições ou associações como ;
SESC,SESI,SENAC,SEBRAE ou INCRA , salários: família e maternidade, seguro de acidentes de
trabalho, vale transporte, salário-educação, e despesas de rescisão contratual e outros.
Para dirigentes de alto nível é comum receberem benefícios tais como participação nos
resultados , prêmios por desempenho aos que foram dedicados e leais as empresas, opções por
compra de ações. Algumas empresas oferecem o outplacement, que é a recolocação em outras
empresas de funcionários dispensados por motivos alheios ao desempenho , empregados que foram
leias a organização. Este tipo de recolocação é feita por empresa especializada nessa atividade.
As organizações , nunca oferecem todos os benefícios , a cultura da empresa e sua
competitividade no mercado determinam os benefícios.
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REFERÊNCIAS:
DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São
Paulo: Atlas, 2007.
SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão do desempenho: julgamento ou diálogo. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2002.
SHEIN, E.H. Identidade Profissional: como ajustar suas inclinações e suas opções de trabalho.São
Paulo: Nobel, 1996..
TACHIZAWA, T. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2 ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2001.
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