Sunteți pe pagina 1din 10

1.

CONTROLUL
1.1. Definirea i importana controlului
Controlul poate fi definit ca procesul de urmrire
i supraveghere a activitilor, n scopul asigurrii c acestea
sunt ndeplinite aa cum au fost planificate i proiectate i,
totodat, de corectare a abaterilor semnificative. Mai concis,
controlul este un proces de urmrire a performanei i
ntreprinderea de msuri sau aciuni care s asigure
atingerea rezultatelor dorite sau intenionate. Toi managerii
sunt implicai n funcia de control, chiar i n condiiile n
care unitile execut i ndeplinesc activitile aa cum au
fost planificate. Ei nu pot cunoate dac unitile lor
funcioneaz i execut n mod corespunztor sarcinile pn cnd
nu au evaluat ce activiti au fost executate i nu au comparat
performana real cu standardul dorit.
Un sistem de control eficace asigur realizarea
deplin, integral a activitilor n modalitile sau cile care
conduc la atingerea obiectivelor organizaionale. Criteriul de
eficacitate pentru un sistem de control l reprezint nivelul sau
gradul de congruen pe care l asigur ndeplinirii
obiectivelor. Dac un sistem de control uneori conduce la
congruena obiectivelor i alteori la conflict n realizarea
obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai puin eficace
dect s-a dorit.
Planificarea poate fi bine fcut, o structur
organizaional poate fi creat pentru a facilita eficacitatea
atingerii obiectivelor i la fel salariaii pot fi direcionai i
motivai. Dar toate acestea nu ne dau garania c activitile se
vor desfsura aa cum au fost planificate i c obiectivele
managerilor sunt cutate, urmrite pentru a fi ndeplinite.
Controlul este important pentru c el constituie legtura
final n lanul final al managementului: supravegherea
pentru a se asigura c activitile se desfoar aa cum au fost
planificate, iar cnd apar abateri semnificative, luarea
5

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
de msuri care s corecteze abaterea. Oricum, valoarea funciei
de control n mod esenial const n relaia sa cu planificarea
i delegarea activitilor.
n discuia noastr asupra rolului interpersonal al
managerului, am artat c muli manageri gsesc c este dificil
s delege o parte din activitile lor. Cauza principal o
constituie teama c subordonaii vor face ceva ru pentru care
managerul va fi responsabil. Astfel, muli manageri sunt tentai
s fac ei nii toate lucrrile i s evite delegarea.
Aceast
rezisten
n privina delegrii poate fi ns
diminuat dac managerii dezvolt un sistem eficace de control.
Un astfel de sistem poate prevede informaia
necesar
i
feedback-ulprivind
performana subordonailor crora le-a
delegat autoritatea. Un sistem eficace de control este deci mai
important, deoarece managerii trebuie s-i delege autoritatea,
dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile pe care
subordonaii lor le elaboreaz i le iau, managerii au nevoie, de
asemenea, de un mecanism feedback. Activitatea de control
efectiv cere trei faze de baz sau componente:
1) stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor;
2) analizarea rezultatele n comparaie cu standardele;
3) orectarea performanei care nu se potrivete
cu perspectivele,
modificarea
standardelor
care
sunt
nesatisfctoare sau aciunea de a valorifica avantajul
oportunitilor (anselor) care au fost descoperite.
Un sistem de control managerial este similar unui termostat
dintr-o locuin. Temperatura selectat constituie obiectivul
performan sau standardul cu care se va compara temperatura
camerei. Termostatul este instrumentul de control. El
supravegheaz continuu temperatura camerei i trimite informaii la
sursa de nclzire cnd temperatura coboar sub standardul sau
cnd este deasupra lui. Sursa de cldura - corectorul performanei
-acioneaz pe baza informaiei, emannd mai mult cldur dac
n camer este prea rece sau oprindu-se cnd temperatura
selectat este atins. Cnd o nou informaie este trimis de
termostat, sursa
6

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul

de cldur din nou va face ajustrile necesare, astfel procesul de


control pare a fi ca un cerc vicios.

Unele lucruri pot fi uor de msurat dar dificil de corectat.


De exemplu, este uor s numeri articolele, piesele defecte sau
reclamaiile consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza
defectelor sau ce determin reclamaiile consumatorilor. Fr
cunoaterea nici uneia din aceste cauze, managerii nu vor fi
capabili s determine ce aciuni de corecie sunt necesare.
n sfrit, unele lucruri sunt att de greu de msurat, ct i
greu de corectat. Cum putem n mod real s cunoatem i s
spunem ct de satisfcui sunt salariaii notrii? Cum putem msura
calitatea relaiei dintre salariat i consumator? Chiar dac vom
msura fiecare din aceste lucruri, ce vom face pentru a crete
satisfacia salariatului sau s mbuntim relaia salariat
-consumator ?
Din cauza extinderii mari i a complexiti deosebite
a funciei de control, multe organizaii au sisteme de control
multi -nivel pentru a putea cuprinde mrimea, extinderea i
diversitatea activitii organizaionale.

1.1.1. Controlul n organizaii


Mecanismele de control din organizaii sunt desigur mult
mai complexe dect termostatele. Toate organizaiile au mai mult
dect un obiectiv, i toate aceste obiective sunt mult mai ambiioase
dect meninerea unei anumite temperaturi.
ntr-o organizaie productoare, de exemplu, managerii vor
vrea s controleze calitatea produselor fabricate; costurile forei de
munc, resursele i energia; timpul necesar pentru producerea i
expedierea bunurilor; curenia i sigurana zonelor sau locurilor de
munc. n plus, ei vor dori s controleze i s supravegheze
performana, prezena, fluctuaia i nivelele de satisfacie ale
tuturor salariailor organizaiei, precum i progresul nregistrat
de toate unitile ctre obiective.
ntr-o organizaie de servicii, managerii vor dori
s supravegheze i s controleze aceiai factori care
intereseaz salariaii lor i obiectivele organizaiei, dar de
asemenea, vor fi interesai de viteza i calitatea serviciului,
calitatea relaiei dintre salariai i consumatori, costurile de
producere i livrare a serviciului.
n plus, toate organizaiile sunt supuse anumitor cerine
i limitri legale, i managerii vor trebui s controleze
activitile firmei lor sau ale salariailor lor pentru a se asigura de
respectarea legalitii.
Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri
vor fi necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate.
Unele cum ar fi msurarea i controlul stocului sunt mai uor de
realizat. Dac avem prea puine uniti n stoc nu avem dect s
emitem o comand mai mare, dac invers avem prea multe uniti
n stoc vom comanda mai puin sau deloc.

1.1.2. Nivelele de control


Toate organizaiile reclam trei nivele de management de
baz: tehnic, administrativ i instituional.
n mod similar, sistemele de control vor fi astfel proiectate
incat s operze la aceste trei nivele. Activitile ntreprinse la
fiecare nivel vor diferi, dar dac au fost proiectate s funcioneze
eficace ca un sistem, mpreun ele vor permite organizaiei s
rspund la un larg numr de diferite perturbaii.
La nivelul tehnic, cel mai comun i obinuit tip
de controale, sunt acelea similare cu termostatul. Controalele la
nivel tehnic supravegheaz i prevd feedback-ul pentru
performana operaional i intesc la performana standardizat de
ndeplinire a obiectivelor predeterminate. Aceste controale
clasific standardele de corecie sau performana ideal i specific
aciunea corectiv de a fi luat cnd performana se abate de la
standar.

7
8

MANAGEMENTUL CALITATII

1. Controlul

Controalele
de
nivel
administrativ,
urmresc
performana unitilor organizaiei, cum resursele sunt folosite
i fac singure obiectivele sau standardele pentru nivelul
tehnic. n plus, controalele de nivel administrativ pun
problema dac controalele tehnice sunt corespunztoare .
Referindu-ne la exemplul nostru cu termostatul, un control
administrativ va pune problema dac temperatura este numai
msura potrivit de confort: poate c umiditatea, lumina i
curentul vor fi incluse ca si criterii de confort. Folosind
controalele
administrative,
managerii
pot
coordona
activitile de munc i alocrile de resurse printre uniti sau
s ajusteze controalele de nivel tehnic.
Controalele la nivel instituional, sunt "sisteme
de ghidare sau misiunea i valoarea cadrelor care ghideaz
aciunea i decizia i elaborarea deciziei afectnd organizaia in
ansamblul ei.
Organizaiile sunt de asemenea controlate de fore externe .
Aa cum am vzut n capitolul privind mediul organizaional,
fiecare organizaie opereaz ntr-un mediu schimbtor i este
afectat de forele sociale, concureniale i juridice.
Controlul social al organizaiei este controlul societii
asupra aciunii organizaionale. Societatea ateapt un mediu curat
sigur precum i produse i servicii curate, sigure i de ncredere.
Guvernul foreaz sau ntrete aceste perspective prin reglementri
i inspecii. Agenii guvernamentale stabilesc standardele de
performan i inspectorii n mod periodic, controleaz pentru a
vedea dac aceste standarde sunt ndeplinite. Dac nu, organizaia
violatoare sau n culp va trebui s-i corecteze deficienele i
poate chiar fi nchis definitiv sau temporar.

1.2. Elementele procesului de control


Fiecare nivel de management are o responsabilitate
pentru control, chiar dac specificul acelei responsabiliti difer n
funcie de fiecare situaie din faa managerului. Managerul care
proiecteaz un sistem de control pentru a garanta calitatea
produsului ntr-o
9

MANAGEMENTUL CALITATII

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
fabric are responsabiliti diferite fata de vicepreedintele
cu finanele - responsabil de proiectarea unui sistem de
control financiar, dar amndoi vor utiliza elemente de baz ale
procesului de control.
Cele trei faze sau trepte n proiectarea unui sistem de control
sunt :
1. Stabilirea standardelor de performana i a obiectivelor.
2. Msurarea i evaluarea performanei comparativ cu
standardele.
3. ntreprinderea de aciuni corective, de ajustare
a standardelor sau de a aciona n scopul valorificrii avantajului
unei oportuniti descoperite
1.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor
Prima etap n proiectarea sistemului de control este de
a specifica obiectivele de performan i standardele. Un
standard este o valoare sau un criteriu cu ajutorul cruia
performana real poate fi comparat. Dac obiectivul este
responsabilitatea managerului de la nivelurile tehnic,
administrativ sau instituional, standardele vor fi derivate din
scopurile i obiectivele care au fost stabilite.
Tipurile de standard
Managerii pot stabili i folosi multe tipuri de
standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate,
cantitate i cost -stabilete un nivel dorit al rezultatelor i sunt
denumite rezultat. Deci standardele sunt acelea care stabilesc
un nivel dorit al rezultatelor astfel precum timpul, calitatea,
cantitatea sau costul.
Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite n
mod obinuit de manageri la toate nivelele pentru a msura
performana din interiorul organizaiei. Ele sunt importante, de
asemenea, pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organizaie
ca un ntreg din considerarea mediului - lumea exterioar .
10

1. Controlul

Veniturile acionarilor i raportul pre-ctig sunt


dou asemenea exemple, ele fiind uor de msurat i comparat cu
acelea ale altor organizaii.

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul

Standardele
de
comportare,
definesc
sau
elaboreaz modalitatea n care o activitate este executat i
etapele n performaa n execuie. Ele sunt n general folosite n
situaii unde standardele rezultat nu sunt aplicabile sau
sunt
dificile
n determinare, msurare. De exemplu,
stardardele rezultat vor fi aplicate pentru a determina ct de bine
un manager administrativ a crescut sau a dezvoltat subordonaii
si pentru a crete spiritul de responsabilitate. n aceste situaii,
standardele se vor concentra pe activiti i comportri specifice.

A doua etap n procesul de control este de a msura i


evalua performana. Performana real trebuie s fie comparat cu
performana dorit, aa cum a fost stabilit de standard. Msurarea
poate fi continu, aa ca n cazul calitii aerului n capacitile
nucleare, sau periodic (cu intermiten), aa ca n cazul punctelor
cheie sau critice n proiectele de cercetare i dezvoltare pe termen
lung.
Distribuirea n timp a controlului. Exista trei perioade
generale de timp n care mecanismele de control pot fi acionate:
1. precontroale ;
2. controale concurente ;
3. postcontroale.
Controalele efectuate nainte ca (munca) lucrrile s aiba loc
sunt denumite "controale n avans" sau precontroale. Scopul
precontroalelor este de a elimina activitile i comportarea care
sunt considerate i vzute ca o cauz a eecurilor n performan.
Precontroalele servesc deci ca o funcie de prevenire a mentenanei.
Chiar descrierile postului, slujbei, programele de instruire i
comunicare efectiv a cerinelor sarcinii sunt exemple de
precontroale.
De exemplu, un program de control la nivel administrativ
este sistemul preventiv de mentenan pentru tot echipamentul i
toate mainile. Acest sistem reduce probabilitatea eecului sau
abaterii de la standard.
Mecanismele de control folosite n timp ce
lucrrile, activitile sunt executate sunt numite controale
concurente sau controale dirijate. Controlul stocului este un
exemplu de control concurent. Prin analiza practicilor i
cerinelor trecute de comand, o organizaie cunoate cnd s
asambleze anumite piese sau produse pentru a menine stocul la
nivelurile acceptabile.
Redresarea sau refacerea stocului asigur c destule piese
vor fi disponibile cnd sunt necesare i c mrimea optim de

Bazele determinrii standardului.


Determinarea standardelor de performan este o sarcin
dificil.
O metod de stabilire a unui standard este aceea bazat pe
experiena individual sau a corporaiei. Aceste standarde sunt
n general
denumite
standarde
istorice.
Nivelurile
vnztorilor, profiturilor, calitii i cantitii pot fi evaluate
pentru a servi ca baz pentru nivelurile scontate n viitor. Dac n
anul trecut linia de asamblare a meninut o producie de 2000
uniti pe zi, cu o medie a unitilor defecte de 20, noul standard
poate fi unul sporit la 2500 uniti i/sau o descretere a
unitilor defecte la 10 sau zero defecte.
Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experiena
altora, i pot fi folosite pentru a conduce organizaiile. La nivel
instituional, de exemplu, performana financiar a unei companii
este comparat cu altele din aceeai ramur, pentru a msura i
progresul i succesul. Un avantaj al acestor standarde fa de cele
istorice, este c sunt orientate ctre prezent i foreaz organizaia
s in pasul cu condiiile externe.
11

1.2.2. Msurarea i evaluarea performanei

12

MANAGEMENTUL CALITATII

1. Controlul

comand este folosit pentru o livrare, aprovizionare mai ieftin i


rapid .
Controale de tipul "Da/Nu" sunt n mod obinuit
controale concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau
puncte de inspecie la fazele intermediare ale unei operaii. Cnd
un produs sau serviciu ajunge la o faz desemnat ca fiind critic,
el va trebui s ndeplineasc un anumit standard sau criteriu
nainte de a se deplasa la faza urmtoare. Aceste controale pot
opera n multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele
componente ale unei maini trebuie inspectate nainte de a fi
trimise n zona produciei (asamblrii) dac ele sunt gsite ca
nesatisfctoare, nu vor fi trimise. n timpul fazelor de
producie, mainile sau produsele de asemenea pot fi testate
pentru a vedea dac ele ating specificaiile sau standardele, dac
nu, ele sunt scoase din flux i meninute pentru a fi
mbuntite. Controalele de tipul Da/Nu, cnd sunt folosite
eficace pot fi deopotriv i preventive i corective.
Postcontroalele sunt ntreprinse cnd activitatea sau sarcina
a atins completa finalizare i este ntreprins inspecia
final, identificarea cine este responsabil pentru succes sau eec.
Strategia i rspunsurile consumatorului sunt postcontroale
la nivel instituional.
nelegerea abaterilor. Cnd performana este evaluat nu
este de ajuns s se uneasc abaterile aprute. Managerii de
asemenea trebuie s neleag de ce standardele stabilite nu au fost
atinse. A fost o defeciune ntr-o arie sau domeniu care necesit s
fie mbuntit ameliorat? Abaterile au fost pentru c managerii
implicai au greit, sau condiiile care nu sunt sub control din
oricare organizaie au afectat performana?
Sunt cauze mult mai complexe pentru care performana
real nu a ntlnit standardele stabilite de management. Dm mai
jos o mulime de cauze comune pentru abaterile de la standarde,
care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor i problemelor
bine cunoscute din organizaii.
13

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
Principalele cauze ale abaterilor de la standarde
1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile
(exagerate) fcute de management atunci cnd sunt
dezvoltate standardele i planurile?
2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare,
dificil de msurat sau prea subiective? Au sens standardele n
lumina condiiilor care predomin n organizaie?
3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite
pentru performana pe care managementul ncearc s o
supravegheze? Dac performana acceptabil se situeaz ntr-un ir
de valori, care sunt graniele acestui ir?
4.
Ratarea
n
identificarea
abaterilor
semnificative. Principiul excepiei face managerii s acorde
atenie numai problemelor
semnificative,
lsnd
problemele
mai
puin
semnificative
pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva.
Uneori, un salariat poate subestima importana sau
semnificaia problemei i astfel scap ateniei managerului
potrivit. n cel mai ru caz, managerul nu va putea recunoate
semnificaia problemei sau n mod deliberat ignor importana ei.
5. O frecvent insuficien n msurare. Deoarece
este costisitor a evalua performana, managerii au de decis
dac avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt
egale sau mai mari dect costul. Aceasta poate conduce la o
frecven relativ mai mic a controalelor i de aici rezult o
mai mare probabilitate de a se produce abateri n sistem.
6. Cauze de personal. Oamenii reprezint o resurs
foarte variabil; chiar i cel mai bun procedeu de selectare nu este
perfect n prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijena sau
lipsa de cunotine sunt factori umani care pot contribui la
abateri de la standardele de performan.
7. Forele externe. Toate organizaiile exist i opereaz
ntr-un mediu extern dinamic, n continu schimbare asupra cruia
au puin control sau deloc. Aceste fore ale mediului pot merge pe o
gam foarte divers, de la starea vremii (ploi toreniale, secet,
14

MANAGEMENTUL CALITATII

1. Controlul

nzpezire i uragane) la aciuni ale concurenilor, la decizii


guvernamentale .
1.2.3. ntreprinderea de aciuni corective
Managerii au cteva opiuni n fa dup evaluarea
performanei i identificarea cauzelor abaterii de la standarde:
1) s nu se ntreprind nimic,
2) s corecteze problema,
3) s revizuiasc sau s modifice standardul folosit,
4) s valorifice avantajul unei oportuniti descoperite.
Adesea, un sistem de control va indica managerului c abaterile
sunt mici sau neexistente, i ca performan organizaia este
pe fgaul bun, predeterminat. Dac problemele nu sunt
semnificative, iar remedierea lor este costisitoare i cere mult
timp, probabil c este mult mai bine pentru manageri s nu
ntreprind nimic.
Problemele
semnificative,
ns,
cer
aciuni
manageriale decisive. Identificarea motivelor din cauza crora
standardele nu au fost atinse ajut managerii n a determina ce
aciuni corective trebuie s ia, s ntreprind.
Uneori obiectivele i standardele vor fi revizuite.
De exemplu, s presupunem c dup folosirea celor mai
bune previziuni disponibile, firma a stabilit un obiectiv de 12%
cretere a vnzrilor n urmtorul an. Managerii vor organiza
vnzrile i vor stabili obiectivele financiare n strns
legtur cu creterea vnzrilor. Sistemul de control va fi ajustat
s msoare performana (adic fiecare agent trebuie s creasc
clientela cu 2% i creterea vnzrilor generale cu 1% pe
lun) comparativ cu obiectivul organizaional. Dac n mijlocul
anului apare o recesiune, nivelul vnzrilor oricum va cdea sub
nivelul prevzut i clientela poate s nu creasc. Un curs rezonabil
de aciune n aceast situaie va fi s se modifice obiectivele i
standardele, coborndu-le pentru a reflecta cderea general a
economiei. n caz contrar , dac o
15

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
organizaie sau proiectul depete standardele, acestea vor fi
ajustate n sus.
Standardele care sunt prea joase ori prea ridicate, ori prea
uoare prea dificil de atins reprezint o primejdie organizaional.
Aceasta ncurajeaz sau sdete n salariat nencrederea i dispreul
fa de sistemul i procesul de control.

1.3. Metode de control


Sunt cteva ci diferite n care managerii pot exercita funcia
de control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau
neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur c cele mai multe
organizaii folosesc combinaii ale acestor metode.
Controlul intern este n esen un autocontrol
sau autodisciplin, respectiv o metod n care un individ sau un
grup stabilete propriile standarde i urmrete i corecteaz
propria performan. Controlul intern apare deci cnd un individ
sau un grup determin ce obiectiv specific este de ndeplinit,
ce sarcini sunt de executat pentru ndeplinirea lui, cnd
urmrete propriul progres i corecteaz el nsui ce este necesar n
timpul procesului.
Controlul extern este cel executat prin sistemul
autoritii formale al organizaiei. El include reguli, proceduri,
itinerarii de raportare ierarhic i supraveghere impus de
alii. Controalele externe reprezint un cadru n care salariaii
pot s-i exercite propria discreie.
Controalele formale sunt aranjamente n care
managerii determin standarde de performan, urmresc
performana i feedback-ul i iau aciuni corective. Cu alte
cuvinte, controalele formale urmresc n mod tipic procesul de
control n cele trei faze descrise nainte. Cele mai multe din
controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale
formale.
Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmrire
i ajustare a standardelor care sunt ntreprinse n mod spontan
n cursul activitii execuiei. Prin cutreierarea unitii,
managerul

16

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul

nelege literalmente micarea care are loc n ntreaga firm


i discuta cu oamenii. Aceasta este realizat pe baze spontane
i neformale, dar ea este important deoarece n acelai timp
se acoper ntregul teritoriu. n al doilea rnd, ele sunt necesare
pentru a ine oamenii informai despre cum merge firma i n
special despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. n
al treilea rnd, motivatia acestui circuit este faptul ca el este
deopotriv sincer, i plcut.
Controalele sistematice. Multe sisteme de control i cele
mai multe sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a
produce informaii despre o anume activitate particular sau set de
activiti pe baz de rutin i sunt previzibile. Acestea sunt
controalele sistematice.
Controalele ad-hoc sunt ntreprinse separat de
programele organizaiei. De exemplu, managementul devine
interesat n practicile contabile ale unui anume departament, el
poate stabili ca o firm de contabilitate s conduc o verificare
anume a practicilor unitii. Managerii adesea se angajeaz n
studii speciale a unor probleme i activiti din organizaie .
Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade
scurte sau ele pot deveni parte a sistemului funcionrii de raportare
al unei orgainizaii.

Asigurarea calitii are o mai mare concentrare


dect controlul calitii. Asigurarea calitii este implicat nu
numai cu direcionarea problemelor, ci i n prevenirea
problemelor de calitate. Ca atare, asigurarea calitii este o
ncercare de a asigura calitatea nainte ca produsul sau serviciul
s fie vndut. Fiecare msur ntreprins pentru creterea
calitii, poate duce la creterea costurilor de producie dar
aceste costuri trebuie s aduc, prin creterea calitii
produselor, beneficii importante.
Controlul de calitate total. n mod tradiional,
controlul calitii a fost responsabilitatea departamentului de
control al calitii. Orice nivel al defectelor stabilit de
departament ca acceptabil a fost nivelul la care departamentul
produciei a vrut s adere. Oricte defecte erau gsite,
departamentul trebuia s le corecteze. Dar, recent organizaiile
se strduiesc s obin i s menin calitatea ntr-o modalitate
mult mai comprehensiv, mai integral.
Astzi, multe organizaii au adoptat o strategie a
controlului total al calitii. Conceptul a fost defint n anul 1961,
n SUA de A.V. Feigenbaum n cartea "Controlul Calitii
Totale", dar pentru aderarea i implementarea lui au fost necesari
mai mult de 20 de ani.
Controlul calitii totale este un proces de control al calitii
care repartizeaz sau atribuie responsabiliti pentru calitate
fiecrui muncitor i nu numai unei mini de manageri.
Procesul controlului calitii totale este o ncredinare
pentru control. El accentueaz deplina participare a tuturor
salariailor; toi muncitorii
sunt
responsabili
pentru
prevenirea i corectarea defectelor.

1.4. Controlul calitii


Controlul calitii este procesul meninerii i garantrii unui
nivel de calitate n produsul sau serviciul livrat. Este extrem de
dificil de a realiza acest control, fr doar i poate important.
Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la
scar mare, inspeciile de calitate, i stabilirea unor standarde rigide
de acceptare pentru a asigura calitatea n produse nainte ca ele s
fie fabricate.
Garantarea calitii serviciilor este mai grea deoarece ele
sunt consumate n acelai timp n care ele sunt produse.

1.5. Proiectarea sistemului de control


S vedem, n final, cum sunt proiectate sistemele de control.
Dou sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de
sistem. Care sunt calitile care trebuie s le aiba un sistem eficace

17
18

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul

de control i care sunt factorii de contingen necesari a fi


considerai n selectarea sistemului de control?

fost nregistrate, n final aceste rapoarte au fost apoi


transmise. Dup 6 luni, un sfert din rapoartele de control ale
departementului a fost eliminat.
4. Flexibilitatea.
Controalele efective, eficace trebuie s fie destul de flexibile
pentru a ajusta sau/i anuna schimbarea sau a alege noile
oportuniti. Puine organizaii sunt n faa unor medii aa de stabile
ca s nu fie nevoie de flexibilitate; chiar i structurile puternice,
mecaniciste, reclam controale care pot fi ajustate n timp i cnd
condiiile se schimb.
5. nelegerea (posibilitatea de a fi neles).
Controalele care nu pot fi nelese nu au valoare. Este
uneori necesar, deci s nlocuim instrumentele sau tehnicile de
control sofisticate cu controale mai puin complexe. Un sistem de
control care este dificil de neles poate determina greeli,
frustrarea salariailor i n final este ignorat.
6. Criterii rezonabile.
Standardele de control trebuie s fie rezonabile
i realizabile. Dac ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu
vor fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina
standardele care sunt rezonabile: ele vor provoca i impulsiona
oamenii s ating nivelele ridicate de performan fr a fi
demobilizatoare sau s ncurajeze decepia.
7. Plasarea (localizarea) strategic.
Managementul nu poate controla orice i fiecare lucru care
are loc n organizaie. De aici rezult c managerii vor amplasa
puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru
performana organizaiei. Adic vor fi concentrate acolo unde au
loc abateri de la standard i unde este probabilitatea cea mai mare
de a aprea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagub.
ntr-un departament unde costurile forei de munc sunt de 20.000
USD pe lun i costurile de pot de 50 USD lunar, un procent de
5% depire la primele este mult mai critic dect 20% depire la
ultimele costuri.

1.5.1. Calitile unui sistem de control eficace


Sistemele de control eficace tind s aib n general
aceleai caliti. Desigur c importana acestor caliti variaz
cu situaia, dar putem generaliza c urmtoarele caracteristici
vor face un sistem de control mult mai eficace.
1. Precizia (exactitatea).
Un sistem de control care genereaz informaie inexact
poate determina o nereuit n ntreprinderea aciunii, deoarece el
rspunde la o problem care nu exist. Un sistem de control exact
este de ncredere i produce date valide.
2. Oportunitatea.
Controalele vor reclama atenia managementului
pentru variaiile de timp i s previn serioasele nclcri ale
performanei unei uniti. Informaia cea mai bun are o valoare
foarte mic dac este depit. Deci un sistem de control eficace
trebuie s prevad informaia la timp.
3. Economia.
Un sistem de control trebuie s fie rezonabil de economic,
pentru a funciona. Orice sistem de control are s justifice
beneficiile pe care le d n legatur cu costurile pe care le necesit.
Pentru a minimiza costurile, managementul va ncerca s impun
cea mai mic cantitate de control care este suficient pentru a
produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului
de contabilitate dintr-o firm productoare crede c numrul
negocierilor de control pe care biroul su le genereaz nu sunt
efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul su s
omit toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un procent de
40% din omisiunile expediate nu au pus nici mcar un semn de
ntrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat
omiterea lor i n urmtoarea lun. Puine plngeri i reclamaii au
19

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul

20

8. Accentul pe excepie.
Deoarece managerii nu pot controla toate activitile, ei vor

plasa instrumentele strategice de control unde ei pot reclama


atenia numai prin excepie. Un sistem pe baz de excepie
trebuie s asigure ca managerul s nu fie copleit de
informaii privind abaterile de la standard.
9. Criterii multiple.
Managerii i salariaii deopotriv vor cuta s "arate bine"
n privina
criteriilor
care
sunt
controlate.
Dac
managementul controleaz folosirea unei singure msuri astfel
ca unitatea de profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna
nfiare" a acestui standard. Msurile
multiple
ale
performanei fac s descreasc aceast concentrare ngust.
Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt
mult mai dificile de manipulat dect unul singur, ele pot descuraja
eforturile de a face pur i simplu s "arate bine". n plus,
deoarece performana poate rareori fi obiectiv evaluat printrun singur indicator, criteriile multiple fac posibil o mai precis
evaluare a performanei.
10. Aciunea corectiv.
Un sistem de control efectiv nu numai c ne arat cnd o
abatere semnificativ de la standard apare, dar totodat
sugereaz ce aciune va fi ntreprins pentru a consemna abaterea.
Controlul, trebuie s evidenieze i problema i soluia specific.
1.5.2. Factori de contingen de luat n considerare
n timp ce aceste generalizri cu privire la sistemele efactive
de control prevd direcii de ghidare bune, validarea lor este
influenat de factorii situaionali. S vedem cteva din variabilele
cheie de contingen pe care s le lum n considerare cnd
proiectm un sistem potrivit de control.
Mrimea organizaiei.
Sistemele de control vor varia n acord cu mrimea
organizaiei. O firm mic se bazeaz pe instrumente de control
mai
21

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
neformale i mai personale. Controlul concurent prin
supravegherea direct este probabil controlul cu costul cel mai
eficient. Cu ct organizaia crete n mrime, supravegherea
direct este mult mai probabil s fie sprijinit de un sistem
formal extins. Organizaiile foarte mari se bazeaz pe controale
nalt formalizate, impersonale i cu feed-back.
Poziia i nivelul din organizaie.
Cu ct este mai nalt poziia unei persoane n organizaie,
cu att un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta
reflect ambiguitatea crescut n msurarea performanei, cu ct o
persoan se deplaseaz n sus n ierarhie. Invers, slujbele sau
posturile de la nivelele inferioare au definiii clare ale
performanei, care permit o mai ngust interpretare a
performanei slujbei. Controalele vor fi deasemenea croite s
reflecte obiectivele unitii.
Gradul de descentralizare
Cu ct gradul de descentralizare este mai mare, cu
att managerii au nevoie de feed-back privind performana
decidenilor subordonai. De aici, managerii care deleag
autoritatea sunt n ultim instan responsabili pentru aciunile
acelora crora le-a delegat autoritatea, ei vor dori sigurana
corespunztoare c deciziile subordonailor sunt eficiente.
Cultura organizaional
Cultura organizaional poate fi una de ncredere, bazat
pe autonomie i deschis, sau una de team i represalii. n
prima, se sconteaz a se ntlni msuri de control neformale i de
autocontrol, n ultima, sisteme de control formal i mai mult
impuse de afar. Ca i n cazul stilurilor de leadership (conducere
real i neformal), tehnicile de motivare, gradul de structurare,
tehnicile de conducere a conflictului i gradul de participare a
membrilor organizaiei la elaborarea deciziei, timpul i nivelul
controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaional.
Importana activitii
Importana unei activiti influeneaz decizia de a fi
controlat i modul n care se va realiza. Dac controlul
este
22

MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
costisitor i repercusiunile sau consecinele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control probabil nu
va fi unul elaborat, complex. ns dac eroarea va fi deosebit de periculoas pentru organizaie, este
foarte probabil extinderea si intensificarea controalelor chiar cnd costul este ridicat.