Sunteți pe pagina 1din 53

CAPITOLUL I

CERCETRILE INTERDISCIPLINARE N ANALIZA I


EVALUAREA CAPITALULUI UMAN N NTREPRINDERE
1.1 INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE N STRATEGIA
GENERAL A NTREPRINDERII
1.1.1 Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane este procesul n urma cruia angajaii
obin nivelul dorit de satisfacie, iar organizaiile crora le aparin i ating
scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:
1. mediul;
2. organizaia;
3. postul;
4. angajatul;
1. Organizaia exist n cadrul mediului i supravieuiete numai dac
interacioneaz eficient cu acesta. Mediul are 4 componente
a. componenta economic (numrul i fora concurenial a organizaiilor,
ratele omajului, dobnzilor, inflaiei, etc.);
b. componenta social (valorile i atitudinile clienilor i angajailor n ceea ce
privete munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educaional,
ateptrile lor);
c. componenta politic (legi i reglementri);
d. componenta tehnologic (materii prime, tehnologie).
2. Organizaia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale, satisfacia i
performanele angajailor. Aceste caracteristici sunt:
a. dimensiunea;
b. structura;
c. tehnologia;
d. cultura.
3.

Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activitilor unui angajat.


Caracteristicile postului influeneaz performanele i satisfacia angajailor.
Aceste caracteristici sunt:
a. gradul de dificultate;
b. varietatea;
c. autonomia pe care o ofer angajailor.

4. Angajatul aduce n cadrul organizaiei un set propriu de caracteristici. Bunele


performane ale unui angajat ntr-un anumit post depind de:
a. aptitudini;
b. cunotine;
c. personalitate;
d. valori;
e. ateptri.
Toate aceste patru elemente au cunoscut transformri importante n ultimii

ani.
Funciunea de personal a aprut n cadrul organizaiilor ca urmare a:
creterii dimensiunii acestora
creterii numrului i complexitii reglementrilor legale cu privire la
personal
modificrilor aprute n cadrul componentei sociale a mediului
n multe organizaii se pstreaz denumirile de ef sau director de
personal. Acetia conduc urmtoarele activiti:
Crearea posturilor
Recrutarea i selectarea
Orientarea
Formarea i specializarea
Evaluarea performanelor
Compensarea muncii
Gestionarea carierei
Protecia muncii
Motivarea angajailor
Managementul conflictelor de munc
Responsabilitile managerilor de resurse umane cuprind ns o arie mai
larg, care presupune implicarea lor direct n procesul de elaborare, implementare,
control i modificare a strategiei, precum i n acordarea de consultan n
probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.
Avnd n vedere relaia strns care trebuie s existe ntre managementul
de resurse umane i managementul strategic al ntreprinderii, considerm necesar
ca:
pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele
managementului strategic;
pe de alt parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor s
cunoasc activitile care trebuie desfurate, legat de personalul
organizaiei.
n organizaiile cu peste 100 de angajai, managerii i specialitii din
compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/i desfoar activitile
specifice, enumerate mai sus. Aceste activiti presupun ns implicarea tuturor
conductorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfurrii lor, trebuie
s lucreze n echip cu cei dinti. mpreun, managerii din compartimentele de
resurse umane i ceilali manageri ai ntreprinderii trebuie:
s stabileasc scopurile i obiectivele organizaiei;
s elaboreze i s pun n practic strategia;
s-i controleze eficacitatea i s o modifice astfel nct s o adapteze la
mediu.
1.1.2 Legtura dintre managementul resurselor umane i managementul
strategic al organizaiei
Presiunile exercitate de mediu asupra organizaiei au fcut necesar
creterea implicrii specialitilor de resurse umane n procesul managementului
strategic.
Strategia pe termen lung a organizaiei stabilete direcii viitoare, cum ar fi:
creterea veniturilor, a cotei de pia, reducerea costurilor, sau diversificarea ntr-

un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluii presupun ajustri ale numrului
i componenei forei de munc. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un
orizont lung de timp i de larg anvergur privind recrutarea i selectarea de noi
angajai, pregtirea celor existeni sau disponibilizarea angajailor care nu mai
corespund necesitilor organizaiei. Prin urmare, directorul de resurse umane
elaboreaz strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraie,
stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum i fondurile care
trebuie alocate pentru recrutare-selectare i pentru formare-specializare, astfel nct
ntreprinderea s dispun de personal suficient i competent, la momentul oportun.
n momentul n care a fost stabilit strategia, specialitii din compartimentele
de resurse umane elaboreaz programe concrete de aciune, cum ar fi elaborarea
documentaiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite n campusurile
universitare, intervievarea candidailor, angajarea i formarea. n toate aceste
activiti, ei coopereaz ndeaproape cu managerii din verigile operaionale.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care
managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii,
n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a
ntreprinderii care se refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o
strategie funcional.
La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de
resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:
La nivel strategic directorul general i managerul de resurse umane
stabilesc direcii de lung durat, cum ar fi gestiunea de carier, politicile
de recompensare.
La nivel managerial planurile de lung durat sunt concretizate prin
elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau
programul de recompensare.
La nivel operaional programele concrete care au fost elaborate sunt puse
n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se
organizeaz i de desfoar cursurile i celelalte programe de formare i
de perfecionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci
trebuie s fie proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implic
mai mult n etapa de elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n
rezolvarea crora acetia trebuie s ofere asisten.
Strategia de resurse umane se adopt astfel nct s realizeze armonizarea
dintre individ, post, organizaie i mediu, prin intermediul a cinci politici
principale:
politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
politica de management al performanei,
politica de dezvoltare a angajailor,
politica de recompensare - motivare,
politica de schimbare organizaional.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, n funcie de
situaia posturilor, pe de o parte i a angajailor, pe de alt parte.
Angajat stabil post stabil. Aceast combinaie presupune alegerea angajatului
care corespunde postului. Politica cea mai important este aceea de angajare a
personalului, prin activitile de recrutare, selectare, orientare.
Angajat flexibil post stabil. n aceast situaie activitatea i performanele

angajatului trebuie astfel modificate, nct acesta s dobndeasc cunotinele,


aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la ndeplinire n cele mai bune
condiii a cerinelor postului. Politicile de management, al performanei i de
dezvoltare a angajailor devin preponderente prin activiti de evaluare, formare,
coaching, mentoring.
Angajat stabil post flexibil. n acest caz, situaia postului trebuie modificat ca
cerine, condiii de munc sau condiii de recompensare, pentru a corespunde
ct mai bine solicitrilor angajatului. Activitile implicate sunt: proiectarea
postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare i
motivare a muncii, elaborarea de programe de sntate i de protecie a muncii.
Angajat flexibil post flexibil. De aceast dat se modific ambele componente.
n aceast situaie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate activitile de
resurse umane, care se afl n continu schimbare i se influeneaz reciproc.
Pentru a vedea n ce relaie se afl angajatul i postul, trebuie fcut o
analiz amnunit a celor dou componente:
Analiza postului studiaz activitile, atribuiile i condiiile de munc pe care le
presupune acesta, cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare unei
performane corespunztoare a angajatului i relaiile cu alte posturi.
Analiza angajatului presupune studierea performanelor anterioare, a
potenialului, precum i a necesitilor, dorinelor i valorilor sale.
Strategia de resurse umane a organizaiei poate avea rezultatele scontate
numai atunci cnd este elaborat i este urmrit de ntregul personal al
organizaiei, cnd exist o strns cooperare ntre managementul de vrf al
corporaiei i managerii de resurse umane. Trebuie acordat o atenie deosebit
unor domenii care solicit talente deosebite i unor evenimente care afecteaz
major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografic, introducerea de produse i
servicii, creterea gradului de automatizare, fuziuni i achiziii, pentru a vedea dac
exist sau pot fi creai specialiti pe pieele respective de munc. Trebuie luai n
consideraie factorii care afecteaz managementul resurselor umane: economici,
demografici, sociali, politici, modificarea configuraiei ramurii. Unitile
organizaiei trebuie privite n interdependena lor, astfel nct s poat contribui
mpreun la realizarea obiectivelor organizaiei. Este absolut necesar s se revad
periodic strategia elaborat, fcndu-se modificrile necesare, n vederea adaptrii
ei la mediu.
Strategia de resurse umane reprezint o combinaie a abordrilor de mai
sus, n funcie de etapa din ciclul de via pe care o strbate organizaia.
Etapele ciclului de via al ntreprinderii sunt:
1. crearea,
2. consolidarea,
3. dezvoltarea,
4. maturitatea
5. declinul.
n etapa de creare a organizaiei, este preponderent politica de asigurare a
personalului, prin angajarea de personal cu caliti antreprenoriale, entuziast,
adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desfoar o activitate de
complexitate relativ redus, dar intens. n aceast faz ntreprinztorul are de
rezolvat foarte multe sarcini curente i acord puin atenie procesului de
planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajailor i pentru angajaii care
vor deveni necesari n viitor este ns periculoas. Numerarul este deficitar n
aceast etap, de aceea fie angajaii accept s fie pltii mai puin, rmnnd ca

diferena s le fie dat mai trziu, fie primesc pri sociale sau aciuni n
ntreprindere.
n etapa de cretere a organizaiei, recrutarea i selectarea personalului
rmn la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, cutndu-se
specialiti n anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu
ntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important, pentru c
personalul trebuie s se deprind rapid cu noile rigori, din ce n ce mai complexe,
ale ntreprinderii, iar pe de alt parte poate deveni o condiie pentru acceptarea unui
anumit post. Recompensarea nu se mai face sub form de pri sociale sau aciuni,
dect n cazuri cu totul excepionale. Se vnd aciuni numai atunci cnd este
necesar finanarea creterii. Recompensele trebuie s stimuleze personalul s
acioneze n scopul dezvoltrii, bonusurile avnd o importan deosebit n aceast
etap. ntruct recompensarea trebuie s fie bine corelat cu performanele
salariailor, devine extrem de important stabilirea sistemelor de evaluare a
personalului. Recompensarea loialitii poate conduce la reinerea n organizaie a
unor persoane necorespunztoare, ceea ce va avea efecte dezastroase n etapa de
maturitate.
n etapa de maturitate, activitile devin din ce n ce mai bine structurate.
Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate.
Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca n etapele anterioare, n schimb
recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de
motivare i de obinere a performanei. Recompensarea se poate face n principal
sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important,
deoarece trebuie stimulat spiritul de inovaie, fr de care ntreprinderea intr n
declin. Cu ct se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfeciona cele
existente, cu att perioada de maturitate se va prelungi mai mult, att n beneficiul
salariailor, ct i n al fondatorilor.
n etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se
acord. Angajaii sunt destul de frustrai de viitorul destul de sumbru, deci munca
n sine nu le mai aduce satisfacii. Atunci cnd obiectivul organizaiei devine
lichidarea treptat, ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performanele
organizaiei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea n funcie de profit, ar putea
aprea situaia nedorit ca angajaii s acioneze n vederea creterii lui. De aceea,
recompensele bneti trebuie corelate cu modul n care angajatul i ndeplinete
sarcinile care i s-au atribuit, i bonusurile se acord n funcie de respectarea
termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite.
n situaia n care corporaia dorete s se menin pe pia, dei o unitate strategic
se afl n declin, nlocuirea unei pri a personalului devine important. Pentru a-i
putea concedia pe unii dintre salariaii vechi i a-i nlocui cu alii mai potrivii
noilor condiii, evaluarea devine extrem de important. Este necesar ca salariaii
competeni s fie stimulai s rmn. Selectarea fcut de aa manier nct s
aduc snge proaspt n organizaie poate contribui la redresare. Dac strategia
de supravieuire are n vedere penetrarea pe noi piee, formarea personalului devine
vital, pentru c angajaii trebuie s se familiarizeze cu produse i servicii noi.
1.1.3 Funciunea de resurse umane. Rolul managerului de resurse umane n
cadrul organizaiei
Dac definitivarea structurii organizatorice reprezint una dintre
modalitile de punere n practic a strategiei organizaiei, structurarea funciunii
de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin

racordarea corect a activitilor aferente la mediul organizaiei.


Structura funciunii de resurse umane depinde, aa cum am mai artat, de
dimensiunile organizaiei. Dac n organizaiile mici activitatea se limiteaz la
recrutare-selectare, concediere, formare i compensare, putnd fi acoperit de
director, sau de un singur specialist, gama de servicii crete o dat cu dimensiunea
lor.
Conceptul managementul resurselor umane difer de cel al
managementului de personal prin numrul i complexitatea activitilor. Primul
include planificarea, gestiunea de carier, dialogul social, beneficiile acordate
salariailor (servicii medicale, mas). Aceste activiti se desfoar sub
ndrumarea specialitilor de resurse umane, coordonai de un ef de serviciu sau de
un director care raporteaz fie directorului general, fie unui director adjunct de
obicei, cel administrativ. n corporaiile mari, cu activitate complex, serviciul este
mprit n birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat ntr-o anumit
activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane n cadrul
unitilor strategice ale corporaiei.
Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic
interactiv, de aceea le sunt necesare, pe lng un nivel nalt de competen, anumite
caliti complementare, i anume:
aptitudini de negociere;
puterea de influen;
talentul de a se face respectai, simpatizai i de a ctiga ncrederea
directorului general i a echipei de conducere;
gndire strategic, cu ajutorul creia s dezvolte strategiile de resurse
umane la nivel de corporaie, managerial i operaional;
capacitatea de a-l sftui pe directorul general, de a-l influena pe acesta i
pe managerii de vrf i de a-i antrena n rezolvarea problemelor legate de
resursele umane;
talentul de a observa i semnala cnd devine necesar modificarea culturii
organizaiei i de a institui noi practici de asigurare i de socializare a
personalului;
capacitatea de a perfeciona continuu sistemul informaional utiliznd
procesul de evaluare a personalului, publicaiile, internetul, intranetul,
comunicarea organizaional;
capacitatea de a dezvolta activitatea de relaii publice;

capacitatea de a utiliza, n mod strategic, activitile de resurse umane


puse la punct, scond n eviden beneficiile pe care acestea le aduc
organizaiei i obinnd astfel o influen mai mare a departamentului de
resurse umane n cadrul procesului decizional. 1.5 Rolul managerului de
resurse umane n cadrul organizaiei
n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se
pot mpri n patru categorii mari:
a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve
problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora.
b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib
cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din
cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n domeniul
respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de
armonizare a acestora.

c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare,


evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor.
d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate
n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea
activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite.
Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane enumerate
mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n
cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti
prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu
i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze.
Exercitarea rolului de consultant presupune ctigareancrederii
managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor.
Consultana acordat managerilor const n identificarea i soluionarea
problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care lucreaz.
ntre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de
colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:
1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup
de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n
subordinea cruia se afl acetia i care are cele mai strnse relaii cu ei.
2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i
cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i
mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul.
3. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se
va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici.
4. Punerea n aplicare a planului implementarea. Aceast etap presupune
eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a
managerului direct implicat
5. Follow-up urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat
iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute.
Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din
diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva
anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le
urmreasc.
Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete:
- recrutarea;
- selectarea;
- orientarea;
- formarea;
- evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la
creterea salariului, la promovri, sau transferuri;
- elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii.
1.1.4 Evaluarea funciunii de resurse umane
Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c
rezultatele activitii pe care o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu,
creterea satisfaciei muncii sau oportuniti mai mari pentru dezvoltarea carierei)
i c nu pot stabili contribuia financiar a funciunii de resurse umane la
perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali
nu percep importana acestei funciuni i reduc bugetele activitilor de resurse
umane ori de cte ori apare cea mai mic problem financiar, dei declar c

personalul reprezint cea mai important resurs a organizaiei. n multe organizaii


nu se gsesc resurse financiare pentru activiti importante, cum ar fi: analiza
postului, evaluarea activitii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe
de selectare a angajailor.
n general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoare
de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea,
ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli.
Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor
umane sunt clasificate de ctre directori i manageri n:
Activiti eseniale,
Activiti opionale
Studii opionale.
Activiti de resurse umane eseniale sunt considerate acelea fr de care
organizaia nu se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activiti este presant
i real, dei presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activiti sunt directe i
msurabile. Astfel de activiti sunt:
recrutarea selectarea;
pregtirea la locul de munc;
salarizarea;
programele de beneficii;
protecia muncii;
relaiile cu sindicatele.
Programele de recrutare-selectare asigur angajaii necesari organizaiei, cu
caliti corespunztoare posturilor care trebuie ocupate.
Programele de pregtire la locul de munc asigur atingerea standardelor
de performan necesare.
Programele care asigur respectarea reglementrilor guvernamentale
contribuie la evitarea cheltuielilor de judecat.
Bunele relaii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor
cu sindicatele contribuie la evitarea declanrii grevelor i a cheltuielilor aferente.
Activiti de resurse umane opionale sunt considerate:
analiza posturilor;
evaluarea performanelor;
dezvoltarea carierei;
programele de pregtire;
comunicarea organizaional;
planificarea resurselor umane.
Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i
fr utilitate clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor
activiti sunt indirecte i necuantificabile, n unele organizaii ele sunt considerate
neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut numai n condiii
economice favorabile.
Studiile opionale de resurse umane, cum ar fi:
sondajele de analiz a atitudinii angajailor,
evaluarea programelor de pregtire a personalului,
sunt cel mai puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le neleg
utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabil.
Am artat anterior c puterea de influen a managerilor de resurse umane
depinde de competena i calitile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct.
Pentru a obine fondurile necesare desfurrii activitilor de resurse umane, ei

trebuie s gseasc argumentele economice cu care s demonstreze eficacitatea lor.


n acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a
programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:
1. modelul de eficien;
2. modelul economic;
3. comparaia costuri-beneficii;
4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului.
1. Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cnd se
evalueaz programele de formare sau atitudinile angajailor). El are cinci etape:
Analiza necesitii programului pune n eviden problemele pe care trebuie
s le rezolve acesta i permite comparaia dintre situaia ntreprinderii nainte
i dup program. n cazul n care problemele identificate n aceast etap nu
dispar la sfritul programului, nseamn c acesta nu a avut succesul
ateptat. n analiza necesitii programului se pleac de la identificarea
simptomelor care pun n lumin necorelri ntre angajai, posturi, organizaie
i mediu. Pentru a putea evalua ct mai bine schimbrile care survin n urma
desfurrii programului, este util a fi msurate un numr ct mai mare de
simptome, cum ar fi fluctuaia personalului, absenteismul, productivitatea
muncii, numrul de ore suplimentare etc.
Planificarea i proiectarea desfurrii programului prin alegerea celei mai
adecvate alternative, menite a mbunti relaia dintre angajai, posturi i
organizaie. Oricare ar fi varianta aleas, trebuie stabilite i metodele de
evaluare a eficienei programului, precum i modalitile de implicare n
program a managerului de resurse umane i a managerilor interesai.
Evaluarea calitii modului de punere n aplicare a programului presupune:
urmrirea desfurrii activitilor, n succesiunea lor;
colectarea i prelucrarea datelor, n conformitate cu programul stabilit;
identificarea abaterilor de la program sau a imperfeciunilor
programului proiectat;
informri cu privire la modul de desfurare a programului.
Cuantificarea efectelor programului asupra modificrii percepiilor i
atitudinilor angajailor. Dac percepiile i atitudinile angajailor rmn
neschimbate, nseamn c programul a fost greit ales, sau a fost greit
proiectat i realizat.
Msurarea efectelor programului asupra modificrii comportamentului
angajailor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activitii
desfurate, absenteismul, fluctuaia, accidentele de munc, plngerile,
concediile medicale.
Fiecare dintre cele cinci etape ofer informaii importante asupra cauzelor
succesului sau eecului programului.
2. Modelul economic transpune programul de resurse umane n cauz n limbajul
decidenilor din cadrul organizaiei, anume cel economic. Acetia doresc s
cunoasc investiiile pe care le presupune programul, pe de o parte, i valoarea
efectelor acestuia, pe de alt parte. Cnd n cadrul departamentului de resurse
umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu
programul respectiv, ceea ce se ntmpl de foarte multe ori, este firesc ca
managerii de vrf s reduc bugetul aferent activitilor de resurse umane. De
aceea, un manager de resurse umane competent trebuie s fie capabil s
calculeze costurile economice ale programului, dar i efectele economice i
anume veniturile suplimentare i/sau reducerea de cheltuieli obinute ca urmare

a mbuntirii unor indicatori, precum:


absenteismul
ntrzierile
fluctuaia
grevele
ndeplinirea normelor de timp
calitatea activitii
accidentele de munc
reparaiile accidentale
utilizarea materialelor i reducerea stocurilor.
3. Comparaia costuri beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din
urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific.
4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului
presupune parcurgerea a patru etape:
A. Descrierea tuturor alternativelor de program (n curs de desfurare sau
propus), n funcie de obiective, de program, costuri i beneficii.
B. Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea
opionale.
C. Evaluarea fezabilitii fiecrui program n conformitate cu criterii, cum ar fi:
complexitatea, existena personalului calificat n departamentul de resurse
umane sau a consultanilor, uurina cu care poate fi pus n aplicare,
beneficiile economice nete, riscuri.
D. Ierarhizarea programelor n ordinea necesitii lor, n frunte cu cele
obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficiena lor. Programele
opionale se ierarhizeaz n funcie de uurina cu care pot fi puse n aplicare
i de efectele economice scontate.
n concluzie, se poate spune c, n condiiile creterii competitivitii,
organizaiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse
umane cu costuri i beneficii valorice clare, i n urma crora beneficiile sunt mai
mari dect costurile.
1.2 CRETEREA GRADULUI DE VALORIFICARE A REZULTATELOR
CERCETRII N DOMENIUL POLITICILOR DE RESURSE UMANE
1.2.1 Viziunea sistemic asupra Managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un
ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarea
resurselor umane de care are nevoie o organizaie pentru a-i atinge obiectivele.
O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane (MRU)
pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor componente, fr a
ncerca s expliciteze obiectivele specifice urmrite prin ndeplinirea acestor
activiti.
Din aceste motive se impune o reformulare a domeniului MRU, adoptarea
unei viziuni sistemice, larg rspndite n prezent, care s deschid i n acest
domeniu, calea unei abordri globale, coerente, oferind posibilitatea integrrii
fenomenelor.
n general, sistemul este definit ca o entitate compus din pri

difereniate i interdependente, fiecare din ele aducndu-i o contribuie specific


la crearea i meninerea lui.
Principalele componente ale sistemului sunt:
a. Rezultatele dorite
Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi
utilizate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urmrite) reprezint nsi raiunea de a
exista a unui sistem. Ele permit s se delimiteze un sistem de altul, iar msura n
care sunt atinse rezultatele dorite, evideniaz funcionarea i eficacitatea
sistemului.
b. Activitile
Activitile reprezint ansamblul sau secvena de aciuni care trebuie
ntreprinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).
c) Resursele (inputs sau intrri)
n gama resurselor intr de obicei resursele umane, tehnologia,
echipamentul, mijloacele financiare i informarea.
d) Feedback (reacia invers)
Feedback se traduce ntr-o informaie generat de ctre sistem cu scopul
de a evidenia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cnd este necesar,
aceast informaie permite s se aduc corecii n alocarea resurselor, n
ordonanarea activitii sau n formularea de obiective.
e) Distribuia
Aceast component a sistemul urmrete ncadrarea n mediu a
rezultatelor produse astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare.
Observaie: Funcionarea sistemului i a componentelor sale impune o
precizare: orice sistem opereaz ntr-un mediu dat cu care fiecare din componentele
sale sau ansamblul componentelor ntreine legturi de interdependen. Mediul se
caracterizeaz printr-o multitudine de fore care uureaz funcionarea sistemului
sau dimpotriv, se constituie n piedici.
n esen, distingem dou tipuri de mediu:
micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz direct
asupra sistemului i
macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz asupra
sistemului.
Natura i intensitatea relaiilor pe care un sistem le ntreine cu mediul
su difer de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincia ntre:
sistem deschis care comunic cu mediul su astfel nct s obin i
s utilizeze informaia care s-i permit s efectueze adaptrile
necesare supravieuirii sale;

sistem nchis care comunic puin cu mediul, privndu-se astfel de


informaia necesar adaptrii sale. Acest tip de sistem tinde mai
degrab s genereze, prin propria sa funcionare intern, informaia
necesar meninerii echilibrului su. Ca sistem, MRU este format din
urmtoarele elemente:
a. Rezultatele dorite (urmrite)
Pentru a evidenia finalitile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele i
nevoile sistemului utilizator (organizaia n ansamblu su i fiecare din
componentele sale). n esen, organizaia are ca obiectiv producia de bunuri i
servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile
satisfacerii propriilor si membri. Apare aadar un obiectiv de natur economic
(productivitatea) i unul de natur uman (satisfacia). n consecin, se poate

afirma c productivitatea i satisfacia sunt cei doi termeni reinui pentru a traduce
finalitile specifice sistemului de MRU.
Ar fi totui utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective.
n general, el are de optat ntre mai multe variante posibile:
s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfaciei indivizilor i
grupurilor;
s privilegieze satisfacia n detrimentul productivitii sau
s ncerce s gseasc un punct de echilibru ntre cei doi termeni.
Aceast ultim variant a fost reinut de muli autori care arat c
funciunea de personal nu este n esena sa o funciune de optimizare n msur
total a nevoilor prezentate (deseori imposibil), ci cutarea unui punct de echilibru
optimal, variabil de la un moment la altul, astfel nct ateptrile unora i altora
(individ-patron, manager) s fie satisfcute n msura posibilului.
Aceast a treia cale pare s fie cea mai realist ntruct corespunde cel mai bine
realitii organizaiei moderne care prezint un mediu de munc, deseori
conflictual, adic un context uman n care ateptrile i aspiraiile oamenilor sunt
rareori perfect compatibile cu exigenele privind rentabilitatea organizaiei.
Aceast constatare devine mai evident atunci cnd exist n cadrul
organizaiei o contraputere sindical capabil s mediatizeze conflictele sau s le
scoat la iveal.
Mult timp, mai ales n epoca de difuzare intensiv a concepiilor colii
MRU, conductorii au crezut c o cretere a satisfaciei n munc trebuie, n mod
normal, s se traduc ntr-o cretere de productivitate, Totui, rezultatele a
numeroase lucrri de cercetare nu confirm ntotdeauna legtura de cauzalitate
dintre cele dou variabile. Exist situaii n care:
- productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de
tehnologie sau de proces de producie fr ca aceasta s conduc, n
mod necesar, la o cretere a satisfaciei n munc;
- satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc,
fr ca n mod obligatoriu s aib loc o cretere de productivitate.
Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c PRODUCTIVITATEA i
SATISFACIA N MUNC sunt dou finaliti distincte ale sistemului de
management al resurselor umane.
Pentru a rspunde acestor exigene de ordin economic i uman, MRU i
propune s obin urmtoarele rezultate:
s pun la dispoziia organizaiei efective de personal, corespunztoare
sub raport cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente;
s asigure stabilitatea relativ a personalului;
s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a gsi rspuns la
ateptrile lor i la nevoile lor, sau altfel spus, s creeze i s menin
un mediu de munc satisfctor i valorizant.
b. Activitile
Sub raportul activitilor, MRU are dou mari dimensiuni:
- dimensiunea operaional i
- dimensiunea emergent.
Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti
specifice care pot fi ordonate logic i temporal astfel:
determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea
eficient i tratarea echitabil a resurselor;

punerea la punct a unui suport structural care s permit mprirea


responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din
domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;
planificarea efectivelor;
asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:
- descrierea posturilor i calificrii cerute;
- recrutarea;
- selectarea;
- primirea n organizaie.
dezvoltarea resurselor umane, adic:
- aprecierea performanei i a potenialului;
- determinarea nevoilor de formare;
- elaborarea programelor de formare;
- derularea aciunilor de formare;
- evaluarea i controlul.
conservarea resurselor umane, adic:
- evaluarea posturilor de munc;
- punerea la punct a unui sistem de remunerare;
- administrarea avantajelor sociale;
- activitile legate de deciziile care privesc promovrile, mutrile,
creterea sau reducerea efectivelor;
- administrarea disciplinei;
- elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a
muncii.
Dimensiunea emergent
Toate activitile care in de dimensionarea operaional au un puternic
impact asupra climatului organizaional, putnd s-l mbunteasc sau s-l
deterioreze.
Fr a inteniona s prezentm o list exhaustiv a activitilor legate de
dimensiunea emergent a MRU, menionm cteva:
- reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direciilor necesare,
aa cum rezult din anchetele psiho-sociale ntreprinse;
- revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie
compatibil cu noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau
grupurilor de munc;
- stabilirea, atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a
muncii cum ar fi mbogirea vertical a sarcinilor, crearea grupurilor de
munc semiautonome sau modificarea orarelor de munc;
- modificarea sistemului de management, astfel nct subalternii s se
simt mai implicai n realizarea obiectivelor de organizare i antrenare.
c. Resursele
n categoria resurselor putem identifica:
resurse aflate n prezent n folosina organizaiei i care trebuie alocate
diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;
resurse care se gsesc n mediul organizaiei (piaa de munc extern) i
care pot fi angajate de organizaie;
specialiti i tehnicieni n MRU;
resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite programe

de activitate legate de funciunea resurse umane;


informaia provenit din mediul sau generat de sistem;
o multitudine de instrumente sub form de modele, teste sau chestionare,
care servesc la tratarea informaiei.
c. Feedback
Reacia de feedback presupune apariia unei informaii pe baza analizei
rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n sistem i
permite o alocare de resurse.
Pentru a aprecia corect rezultatele obinute este necesar ca acestea s fie
definite ct mai precis.
Eficacitatea sistemului de MRU poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari
grupe de indicatori:
- indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin
economic:
valoarea adugat/nr. mediu personal;
producia/om/or;
procentul fluctuaiei personalului (pe categorii) i costurile de
nlocuire;
frecvena i severitatea accidentelor de munc i costurile
implicate;
procentul personalului care satisface exigenele sarcinilor
atribuite etc.
- indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin
uman:
nivelul de satisfacie observat pe baza unui chestionar psihosociologic i nivelul de satisfacie dorit;
procentul de fluctuaie datorat unor factori de ordin psihosociologic;
procentul de absenteism pe categorii de personal;
procentul de accidente de munc (frecven i severitate)
imputabil factorilor de ordin psiho-sociologic;
procentul de ore pierdute datorit opririlor de munc spontane
sau opririlor de munc ilegale;
sumelor de bani investite n ameliorarea condiiilor de munc;
diferena de salarii ntre cei pltii n organizaie i cei din
alteorganizaii, pentru aceleai ocupaii etc.
1.2.2 Sistemul de management al resurselor umane i mediul su
Analiza mediului n care funcioneaz sistemul de MRU presupune,
nainte de toate, s se opereze distincia ntre micro-mediu, ca ansamblu al
factorilor interni organizaiei care influeneaz direct MRU i macro-mediul
contextul economic, cultural, legal i politic care acioneaz indirect asupra MRU.
A. Factori de micro-mediu (interni organizaiei)
a. Filosofia de management adic sistemul de valori al conductorilor,
concepia lor privind individul ntr-o organizaie de munc.
Conductorii care sunt atrai mai degrab de teoria X a lui McGregor,

vor avea tendina s privilegieze randamentul n detrimentul


satisfaciei n munc, dnd un impuls productivist managementului
resurselor umane.
b. Dimensiunea ntreprinderii. n organizaiile mici, responsabilitile
privind MRU trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru
c acetia nu pot beneficia de un compartiment de personal aa cum
exist n marile organizaii.
c. Fluctuaiile n producia de bunuri i servicii care pot influena
gradul de stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de
munc.
d. Natura relaiilor interpersonale n cadrul echipei de conducere. Un
conflict sau o lips de colaborare n cadrul acestei echipe pot determina
o deteriorare a climatului relaiilor interpersonale sau a relaiilor de
munc la scara ntregii organizaii.
e. Prezena unui sindicat. n organizaiile puternic sindicalizate,
negocierea i administrarea unei convenii colective de munc ocup
un loc important n timpul de munc al unui director de resurse umane
sau a colaboratorilor si, n timp ce, ntr-o organizaie fr sindicat,
marja de manevr lsat direciei este mult mai mare n domeniul
MRU.
f. Tehnologia utilizat. Tehnologia utilizat n producia bunurilor i
serviciilor determin, n mare msur, natura activitilor i calificarea
necesar. n esen, o tehnologie de fabricaie n serie, spre exemplu,
determin activiti parcelare i repetitive, ducnd la o anumit
depreciere a muncii lucrtorului, dei experiene recente, demonstreaz
c nu totdeauna rolul tehnologiei este decisiv i c, pentru una i
aceeai tehnologie, pot exista forme diferite de concepie i repartiie a
muncii.
g. Cultura unei organizaii. n organizaiile de tip conservator i
birocratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrab centralizate
i bazate pe respectarea unei reguli i proceduri. n organizaiile de tip
liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai ctre
baz, favoriznd participarea oamenilor implicai.
Organizaiile care au structuri rigide, se confrunt cu mai multe dificulti
n mobilizarea resurselor umane n efortul de producie, dect organizaiile
care au structuri suple i descentralizate. B. Factori de macro-mediu
(externi organizaiei)
Fr a face o trecere n revist exhaustiv a factorilor care prezideaz
transformrile socio-culturale i economice dintr-o societate, vrem totui s
semnalm, n linii mari, principalele tendine care trebuie s rein atenia
responsabililor actuali sau viitori ai MRU.
a. n plan cultural: valoarea muncii
Se obinuiete s se considere c munc n societile liberale este o
cheltuial de efort i energie necesar produciei i distribuiei bunurilor i
serviciilor care au o valoare de schimb.
Dar aceast definiie nu-i mulumete pe toi. De aceea vom ncerca s
regrupm diversele semnificaii date, n timp, noiunii de munc. Astfel, vorbim
despre:
- munca impus i
- munca surs de autonomie i progrese personale.

De-a lungul timpului, aceste semnificaii s-au adaptat diverselor epoci i au


condus la viziuni diferite.
n epoca marelui Egipt, a Greciei Antice i a Evului Mediu, caracterul
impus al muncii predomina. Mai trziu, extinderea industrializrii n societile
liberale a fcut posibil s apar opiunea referitoare la munc: a fost posibil, ntr-o
oarecare msur, alegerea ocupaiei i schimbarea ei.
Totui, alegerea referitoare la munc se opereaz n cadrul unei multitudini
de restricii:
adic ansamblul de aptitudini i cunotine de care
PERSONALE
dispune individul;
ORGANIZAIONALE adic exigenele organizaiilor care reglementeaz
comportamentele;

care fac din munc o surs de venit.


SOCIALE
Alturi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat i
caracterul de alienare, care s-a amplificat o dat cu aplicarea larg a mecanizrii i
automatizrii. Munca este perceput ca un factor de alienare atunci cnd nu permite
executantului s se plaseze (situeze) n procesul de producie i s sesizeze
structura i semnificaia ansamblului i/sau atunci cnd nu permite individului s
exercite un anumit control asupra condiiilor de execuie, de curenie, de lumin
etc.
Industrializarea care a fcut s se manifeste mai evident caracterul impus,
utilitar i alienat al muncii, a determinat n acelai timp schimbri al cror
principal obiectiv este revendicarea unui mai mare control i a unei autonomii
lrgite cu privire la condiiile de execuie. Ea a provocat totodat o reflecie care
vizeaz regndirea muncii i a organizrii sale astfel nct s fie posibil
procurarea unor noi ocazii de exprimare i de realizare de sine. Aceasta este de
altfel, una dintre noile aspiraii care se manifest la un numr din ce n ce mai mare
de reprezentani ai populaiei active.
b. Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor
Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz n mare
parte pe:
- cunoaterea structurii organizaiilor,
- cunoaterea funcionrii organizaiilor i
- nelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i
grupurilor.
Curentele de gndire i lucrrile de cercetare care se refer la aceste
aspecte, pot fi grupate astfel:
Psihotehnic
Aceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea
lui Hugo Munsterberg, intitulat Psychology and Industrial Efficiency. Ea se
intereseaz de elaborarea testelor de selecie capabile s msoare gradul de
adecvare a diferenelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit
exigenelor activitilor (sarcinilor) ce-i revin.
Taylorismul
Avnd n vedere c industrializarea se caracterizeaz n acelai timp printrun efort de utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii
raionale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gndire important
pentru managementul resurselor umane.
coala resurselor umane
Cunoaterea structurii i funcionrii grupurilor de munc constituie aportul

major al acestei coli. El a fcut posibil o mai bun sesizare a realitii


dimensiunii informale a organizaiilor, precum i a complexitii motivrii n
munc i a exerciiului de comand.
tiinele privind comportamentul
Acest curent de gndire regrupeaz discipline precum psihologia
organizaional, sociologia organizaiilor i antropologia social. Contrar colii
resurselor umane, ale crei nvminte au luat o turnur evanghelic, tiinele
privind comportamentul se vor tiinifice prin modul n care abordeaz
fenomenele i i bazeaz concluziile pe observri i cercetri proprii. Contribuia
tiinelor privind comportamentul se bazeaz pe urmtoarele teme:
- Motivarea individului pentru munc;
- Determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor
modificrilor acestor comportamente;
- Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului
indivizilor i grupurilor (expl. Teoria X i Y)
- Formarea n domeniul relaiilor interpersonale;
- Dimensiunea psihologic a sistemelor de remunerare;
- Restructurarea sarcinilor (mbogire, lrgire);
- Studiul relaiei de interdependen ntre satisfacia n munc i
productivitate;
- Metodologia de implantare a schimburilor culturale i sociale la scara
organizaiilor (dezvoltarea organizaional).
Sistemele socio-tehnice
Abordarea sistemic, mprumutat de la tiinele biologice i de la
cibernetic, furnizeaz cadrul de referin pentru o nou nelegere i explicare a
fenomenelor organizaionale. n loc s considere n mod izolat activitatea,
individul care o desfoar i tehnologia utilizat, abordarea socio-tehnic se
intereseaz de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i
grupurilor aflate n situaia de munc.
Aceast abordare a fost dezvoltat de Emery i Trist de la Tavistock
Institut of Human Relation (Londra) i servete drept baz pentru introducerea
noilor forme de organizare a muncii i, mai ales, pentru implementarea grupurilor
semiautonome ce afirm puternic noiunea de democraie industrial care se
caracterizeaz printr-o participare direct a lucrtorilor la planificarea, organizarea
i controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi structurale.
c. Instituiile de munc
Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor este influenat n
egal msur de rolul pe care l joac instituiile de munc n climatul raporturilor
care exist la un moment dat ntre cei trei parteneri sociali: statul, patronatul,
sindicatele.
Deplasarea populaiei active ctre sectorul serviciilor publice, nsoit de
un efort puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a fcut ca statul
s-i abandoneze rolul exclusiv de legislator n domeniul relaiilor de munc i s
devin partener activ la masa negocierilor. Aceast mutare, la care se adaug i
intensificarea orientrii ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupeaz
majoritatea personalului din aceste sectoare, a fcut ca relaiile de munc s capete
o dimensiune politic.
d. Schimbrile intervenite n compoziia (structura) forei de munc
Modificrile intervenite n structura forei de munc sunt numeroase i
variate. Dintre acestea reinem:

creterea ponderii personalului ocupat n sfera serviciilor;


creterea ponderii personalului care lucreaz n procesele de producie
automatizate;
- tendina afiat a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de
munc parcelare;
- creterea nivelului de colarizare n raport cu generaiile trecute, ceea
ce face ca munca s nu mai fie privit doar ca unic surs de venituri;
- sensibilizarea tinerilor, nc din coli, cu privire la noiunea de dialog
i de participare, determin atitudinea acestora de a revendica tot mai
mult, n cadrul organizaiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor i
de a se realiza prin munca lor;
- creterea ponderii personalului feminin n totalul personalului.
Toate aceste aspecte influeneaz sistemul de management al resurselor
umane.
e. Progresul tehnologic
Aplicarea noilor cunotine i exigene concureniale ntr-un regim de
economie liberal, determin (fac necesare) schimbrile tehnologice.
Aceste schimbri creeaz un sentiment de insecuritate la indivizii a cror
calificare nu corespunde noilor sarcini.
Automatizarea procedeelor de fabricaie i distribuie antreneaz o
substituire gradual a efortului fizic cu cel intelectual i invit la o intensificare a
efortului de actualizare a cunotinelor i obinuinelor n cadrul organizaiilor de
munc.
f. Conjunctura economic
Variaiile survenite la nivelul cererii de bunuri i servicii determin
modificri ale efectivelor necesare.
1.2.3 Politica de management al resurselor umane
ntrebai despre existena politicilor de management al resurselor umane,
cei mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns
dificulti atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n
general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum
responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise.
n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna
incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper
aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz
individual i colectiv etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri
existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la
luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De
aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se
recomand formularea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor
umane.
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, atitudinile i
obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i
dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor
folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum
responsabiliti manageriale.
Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane,

pot fi reinute urmtoarele exemple:


a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au
o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie.
Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele:
- grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de
rudenie asupra deciziei de angajare i promovare;
- pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui
candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil,
urmtoarelor criterii:
abilitate (ndemnare, pricepere);
experien;
pregtire;
inteligen;
caracter;
sntate fizic etc.
b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care:
- meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o
promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre
lucrtorul cu cea mai mare vechime.
- se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze
lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la
candidai din exterior.
c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura
fiecruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori n viaa profesional, s fac un
efort de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n
funcie de competenele i dorinele individului.
1.2.4 Formularea i aplicarea politicilor
n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine directorului de
resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial.
n vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane,
directorul de personal, mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i s
prelucreze urmtoarele informaii:
- natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n
care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii,
promovrii, precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei
colective i n aplicarea reglementrilor interne;
- natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la
tratarea echitabil i just a indivizilor;
- rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evideniaz satisfacia sau
insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc care predomin
n organizaie;
- evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care
pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa
negocierilor;
- natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale
procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu de
arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat.
Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o
prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare:

obiectivul vizat;
secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a
politicii;
procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii;
categoria de personal vizat de aceast politic;
condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n
vigoare, durata etc...).
Acest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este
studiat, revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial.
Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n
acest fel, managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul
resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare.
Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n
scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii
coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd
anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni,
unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast
precauie este chiar mai necesar.
De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor
implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de
informare.
Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o
supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora.
Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde
la urmtoarele ntrebri:
n ce msur politica faciliteaz sau nu, atingerea obiectivului vizat?
Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile)
legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de
munc, igiena i securitatea personalului?
n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub
raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management
din organizaie i cu caracteristicile acesteia.
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast
ultim ntrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun n
relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul
managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c,
unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor
umane.
Raionamentul pornete de la luarea n consideraie a dou tipuri de
organizaii: tipul conservator i tipul inovator.
Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie
de tip conservator:

INDICATORI DE
CONSERVATORISM
ORGANIZAIONAL

ASPECTE ALE
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

CONINUTUL
POLITICILOR

Conductorii sunt adepii PROCURAREA


teoriei X.
Luarea deciziei este
centralizat i nu se
bazeaz pe participarea
celor interesai.
Comunicarea se face n
sens unic, de la vrf ctre
baz.
CONSERVAREA
Autoritatea se
circumscrie pe aria
postului.
O diviziune accentuat a
muncii i o descriere
detaliat a sarcinilor.
Formalism n raporturile
sociale. Multiplicarea
regulilor i procedurilor.
Rezolvarea conflictelor se
face prin arbitraj.
Obiectivele sunt
determinate unilateral.
O centralizare a
controlului administrativ.
Schimbrile se produc n
urma unor crize majore.

DEZVOLTAREA

Selecia indivizilor are drept


criteriu de baz calificarea de
ordin tehnic, cu ajutorul unor
teste psihometrice sau cu ajutorul
unor probe adecvate.

Motivarea personalului doar prin


instrumente de ordin monetar
(salarii, remunerare dup
randament, mprirea profitului,
avantaje sociale).
Aplicarea strict a
reglementrilor privind
ntrzierile i absenele.
Meninerea orarelor fixe de
munc.
Promovarea n funcie de
vechime.
Asigurarea performanei locului
de munc.
Meninerea unui sistem
convenional de apreciere a
personalului.
Formarea indivizilor n scopul
creterii productivitii.
Stabilirea de planuri de cariere
fr consultarea celor interesai.
Accentuarea dobndirii
abilitilor de ordin tehnic.

Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o


organizaie de tip inovator:
INDICATORII UNEI
ASPECTE ALE
ORGANIZAII DE
MANAGEMENTULUI
TIP INOVATOR
RESURSELOR UMANE
Managerii mbrieaz PROCURARE
teoria Y.
Luarea deciziilor este
difuzat n cadrul
organizaiei.
Schimb de informaie i
comunicare n cele
dou sensuri.

CONINUTUL
POLITICILOR
Obinerea unui personal calificat
pe plan profesional care s duc
la creterea capacitilor de
interaciune social.
Selectarea unui personal de
ncadrare capabil s pun n
aplicare filosofia i practicile de
management.

Modul de conducere
CONSERVARE
adaptat indivizilor i
situaiilor concrete.
Flexibilitate n
descrierea i execuia
sarcinilor.
Deschidere i onestitate
n raporturile
interpersonale.
Rezolvarea conflictelor
prin discuii i
negociere.

Motivarea personalului punnd


accentul mai ales pe
instrumentele de ordin
psihologic i apoi pe cele
monetare, ceea ce asigur
asumarea unor responsabiliti
sporite i a unor posibiliti de
realizare n munc. Structurarea
sarcinilor, astfel nct s
favorizeze autonomia
indivizilor sau a grupurilor
implicate n executarea lor.
Implicarea indivizilor n
evaluarea randamentului i a
potenialului propriu.

-Consultarea i
negocierea n
determinarea
obiectivelor.
- Responsabiliti de
control partajate.
- Schimbrile anticipate
fac obiectul unei
consultri sau al unei
decizii colective.

Se ofer indivizilor, ocazia de a


dobndi o anumit polivalen,
dac ei doresc acest lucru, dac
organizaia o cere.
Se permite indivizilor s
formuleze propriul lor plan de
dezvoltare.
Se caut s se concilieze
planurile de dezvoltare
individuale cu exigenele
organizaiei pe termen lung.

DEZVOLTARE

1.3 CONTINUITATEA ACTIVITII DE CERCETARE TIINIFIC N


MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE I ANALIZA
POSTURILOR DE LUCRU

1.3.1 Managementul previzional al resurselor umane


1.3.1.1 Definire i opiuni n Managementul previzional al resurselor umane
n orice tip de organizaie care exist i funcioneaz n mediul economic
actual, MRU se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional.
Managementul previzional al resurselor umane const n conceperea,
punerea n aplicare i urmrirea politicilor i planurilor de aciune care vizeaz
reducerea n mod anticipat a diferenelor dintre nevoile de resurse umane ale
ntreprinderii (n termeni de efective i de competene), determinate n funcie de
opiunea strategic formulat i disponibilitile ei la un moment dat.
Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter
generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activiti. Astfel:
- Vorbim, n general, de managementul previzional al efectivelor,
atunci cnd considerm structura locurilor de munc i a calificrilor
ca fiind fix i atunci cnd avem o preocupare preponderent cantitativ
de ajustare a numrului de salariai;
- vorbim de managementul previzional al locurilor de munc
sau de managementul previzional al competenelor, atunci

cnd structura locurilor de munc i a calificrilor evolueaz pe


termen scurt, n funcie de proiectele ntreprinderii.
Managementul previzional al resurselor umane este o condiie i o garanie
a utilizrii eficiente a capitalului uman dintr-o organizaie. n lipsa lui, apar diverse
fenomene negative:
existena unor supraefective de lucrtori;
lipsa de for de munc pentru anumite calificri;
dezechilibre n cadrul structurii pe vrst a lucrtorilor etc.
Consecinele acestor fenomene sunt imediate i semnificative:
creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate
cu salariile;
imposibilitatea fabricrii produselor cerute pe pia din cauza lipsei de
for de munc;
lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtorilor etc.
Dac analizm mai atent ntreprinderea, putem observa c:
1. Pe msur ce constrngerile economice au impus, ntreprinderile au
dobndit, n general, o bun stpnire a aspectelor cantitative ale managementului
previzional al resurselor umane (cel puin pe termen scurt). Rareori ns, ele au
reuit s depeasc acest stadiu i capacitatea lor de anticipare n acest domeniu a
rmas foarte redus.
2. Atunci cnd n managementul resurselor umane intervin restricii
limitative, pot aprea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ
privete pensionrile sistematice la o vrst mai redus, fapt ce afecteaz att
salariaii, ct i capitalul de competene pe care ei l reprezint. De cele mai multe
ori, ataamentul exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor duneaz unei bune
gestiuni a competenelor i a calificrilor. Astfel, asistm la:
pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau
transmiterea lor insuficient;
demotivarea segmentelor de vrst care se apropie de un sfrit
anticipat de carier;
constituirea unui nucleu dur de salariai de care depinde efectiv
reuita unor operaii cheie.
3. n toate ntreprinderile se constat efectul mutaiilor rapide care
afecteaz coninutul muncii i competenele cerute salariailor.
Factorii care determin aceste mutaii pot fi:
- exteriori ntreprinderii: piee puternic concureniale, produse sau
procedee de fabricaie noi, evoluia mentalitilor i a aspiraiilor
salariailor;
- interiori ntreprinderii, legai de cutarea unei mai bune competitiviti,
de gestiunea schimbrilor organizaionale etc.
Coninutul muncii i competenele salariailor sunt, n acelai timp, cauz i
consecin a evoluiilor care au loc: cauz, atunci cnd ele
contribuie la o organizare mai rapid i mai diversificat a muncii i
la unele alegeri strategice specifice, n raport cu anumite piee;
- consecin, atunci cnd este vorba de o adaptare a competenelor n
raport cu noile nevoi.
4. Salariaii existeni n ntreprindere la un moment dat constituie, pe un
orizont mediu de timp (circa 5 ani) baza efectivelor i competenelor disponibile. i
totui, unele ntreprinderi par s uite aceast eviden.

Cu excepia unor cazuri specifice, proiectul sau sperana unei fluctuaii


masive care ar putea permite rennoirea complet a personalului sunt complet
iluzorii i aceasta, din mai multe motive:
motive legate de nsi funcionarea ntreprinderii: dificultatea de a
face s coexiste lucrtorii vechi cu cei noi, n general mult mai tineri, a
fost deja probat i are tendina s creasc, putnd astfel s antreneze
pierderi de eficacitate considerabile;
starea pieei nu permite, n numeroase domenii de activitate, s se
gseasc cu uurin, n exterior, calificrile i specializrile
profesionale dorite. Cu excepia unui segment de personal calificat, a
unor specialiti de vrf, ntreprinderea este condamnat s gestioneze
adaptarea i dezvoltarea propriilor sale resurse umane.
Toate aceste aspecte ne conduc ctre un punct comun: necesitatea de a
anticipa. n plus, trebuie s tim c abordarea exclusiv a aspectelor cantitative de
gestiune nu conduce la soluiile ateptate. Condiia decisiv n reuita strategiei
economice este, cel mai adesea, o bun cunoatere a aspectelor combinate care
privesc att dimensiunea cantitativ, ct i cea calitativ a resurselor umane.
innd seama de toate aceste particulariti i mai ales de opiunea
strategic a ntreprinderii, putem evidenia urmtoarele opiuni n managementul
previzional al resurselor umane:
creterea global aceasta determin efecte ale economiei de scar,
concentrri sau segmentri de compartimente funcionale, regruparea
la sediu a unor activiti dispersate, automatizri etc. ntreprinderea n
care are loc o cretere global nu procedeaz ns, n mod obligatoriu,
la recrutarea n conformitate cu structura de efective existente.
Creterea global poate antrena modificri calitative: evoluii ale
posturilor de munc, apariia de noi tipuri de posturi, dispariia unor
tipuri de posturi etc.;
creterea selectiv aceasta privete o parte din produsele i serviciile
ntreprinderii, o anumit zon sau domeniu de activitate.
Ca i creterea global, creterea selectiv poate antrena modificri
cantitative i calitative. n plus, n acest caz, trebuie s rspunzi la o ntrebare: vei
propune anumitor salariai s se deplaseze ctre sectorul n cretere sau dimpotriv,
consideri c este bine s gestionezi resursele umane din sectorul n cretere, izolat
fa de restul ntreprinderii?
diminuarea selectiv n funcie de amploare, de urgen i de posibilitile
practice, se impun cteva msuri: oprirea recrutrilor, o redistribuire
intern, cesionarea de activiti ctre o filial sau concedieri.
diminuarea global aceasta vizeaz o plaj larg, mergnd de la resorbia
uoar a unui supraefectiv pn la o comprimare puternic i brutal a
efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folosete aceleai aciuni
ca i diminuarea selectiv. Problemele care se pun n acest caz sunt:
s tii pn unde trebuie mers n chirurgie pentru a menine
posibilitile de supravieuire i pentru a evita o pierdere de calificare
care ar face imposibil o reluare ulterioar a activitii;
s determini conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul,
att pentru salariaii care pleac ct i pentru cei care rmn;
s tii cum s gestionezi pierderea de calificare care rezult dintr-o
reducere de efective, n msura n care, cei care pleac i cei care sunt

determinai s ias la pensie constituie un rezervor de contacte i


competene empirice a crui pierdere poate lsa o ntreprindere viabil
doar pe hrtie.
reorganizarea sau modificarea calitativ, global, a locurilor de
munc: ea poate s se fac fr reducerea efectivelor sau poate s
antreneze colateral o reducere de efective;
asanarea organizaional este o operaie care se desfoar o dat la circa
5 ani i const n:
resorbia supraefectivelor care au aprut n anumite zone ale
ntreprinderii;
revederea modului n care este structurat ntreprinderea n direcii i
servicii;
revederea amplasrii serviciilor funcionale;
ajustarea responsabilitilor managerilor de pe diferite niveluri i
repartiia puterii de decizie;
lansarea unor operaii majore de schimbare n domeniul tehnologiei,
controlului de gestiune, organizrii financiare etc.
O asanare organizaional (o reorganizare) pornete de la urmtoarele
realiti:
este dificil s se ajusteze structura organizatoric a ntreprinderii n
fiecare an;
este necesar, din cnd n cnd, s se provoace modificri semnificative
care s remotiveze personalul ntreprinderii;
este necesar s se gestioneze sistemul de putere din ntreprindere, s fie
promovai cei capabili i s fie ndeprtai sau neutralizai managerii care se
dovedesc a fi incompeteni sau cei care nu acioneaz n concordan cu
strategia ntreprinderii. modificarea calitativ parial a locului de
munc. n acest caz, au loc
operaii de adaptare prin formare i/sau operaii de recrutare, n funcie de
amploarea modificrii. Astfel, exist numeroase exemple n care, prin
formare, s-a asigurat:
- adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma
automatizrii unor operaii;
- adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma
informatizrii activitii etc.
creterea flexibilitii calitative i cantitative a locului de munc. Acest
lucru se realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i
prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu durat
determinat.
1.3.1.2 Coninutul Managementului previzional al resurselor umane
Managementul previzional al resurselor umane presupune:
a. un anumit ansamblu de operaii premergtoare i
b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.
a. Operaii premergtoare
nainte de a ne angaja n procesul propriu-zis de planificare a efectivelor,
este necesar s avem acces la urmtoarele informaii de baz:

informaii privind obiectivele i strategiile organizaiei pentru perioada


acoperit de plan i obiectivele fiecrei verigi structurale. n general,
aceste obiective privesc:
expansiunea sau reducerea produciei de bunuri i servicii;
diversificarea produciei;
reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei;
efectuarea unor modificri de procedee i metode de producie;
creterea rentabilitii.
informaii privind profilul posturilor de munc. Profilul postului conine
o descriere a secvenei de activiti inerente fiecrui post (actual sau
care va fi creat), precum i calificarea cerut titularilor.
informaii privind caracteristicile forei de munc utilizate n prezent n
organizaie. Dosarele de personal trebuie, n acest caz, s conin
informaii privind:
efectivele: nume, vrst, sex, post ocupat n prezent, cetenie,
limbi strine cunoscute vorbit i scris;
pregtire academic iniial i dobndit n perioada de lucru;
experien: locurile de munc ocupate anterior i genul de
ntreprindere n care a lucrat fiecare individ;
evaluarea performanei i a potenialului;

proiectele de carier ale indivizilor i progresia lor pe plan salarial.

b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor


Pe baza acestor informaii se trece la procesul propriu-zis de planificare a
efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape:
1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea
micrilor de efective sau altfel spus, determinarea ofertei de
munc interne, prezente i viitoare.
Pentru aceasta se vor stabili:
caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru
fiecare verig structural. Aceste caracteristici se refer la: vrst, sex,
nivel de colarizare, experien, competen actual i potenial,
aspiraii.
Pentru a analiza situaia existent sub raportul competenelor profesionale
ale lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment (serviciu, birou,
secie, atelier) o fi a competenelor salariailor dup modelul urmtor:
Fi privind competenele salariailor unui compartiment de munc
pentru diferite lucrri
Tabelul 3.1
Lucrare nr L1
L2
L3
L4
Numele
salariailor
Pop D.
Ion P.
Luca V
Vasilescu I.

4
0
0
0

2
4
2
0

3
0
4
0

3
3
0
2

Notaiile din tabel au urmtoarele semnificaii:


0 salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective;
1 salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a
fi pregtit n vederea executrii lucrrii;
2 salariatul cunoate n general lucrarea;
3 salariatul cunoate bine lucrarea;
4 salariatul cunoate foarte bine lucrarea.
Din aceast fi rezult c, pentru anumite lucrri (de exemplu L1),
ntreprinderea dispune doar de o singur persoan capabil s efectueze
activitile necesare
(dac
persoana respectiv
prsete
ntreprinderea,
va
aprea
imposibilitatea
efecturii
lucrrii); de asemenea, anumii lucrtori sunt competeni doar pentru o singur
lucrare (de exemplu, Vasilescu I).
Drept urmare, o analiz a competenelor salariatului pentru diferite lucrri
va permite luarea unor msuri privind formarea lucrtorilor astfel nct s se
asigure nevoia de flexibilitate n folosirea forei de munc.
Aceste fie se ntocmesc de fiecare ef ierarhic i se sintetizeaz la nivel de
ntreprindere de ctre compartimentul resurselor umane.
numrul de indivizi care va rmne n categoria studiat n decursul
viitoarelor luni ale anului respectiv sau n anii pentru care se elaboreaz
planul. n acest sens, se va stabili procentul de rotaie al personalului pe
baza urmtoarei formule:
Rp =

Np
N1

100 , n care

Rp procentul de rotaie a personalului, respectiv procentul salariailor


plecai din ntreprindere ntr-o anumit perioad.
Np numrul de salariai care au plecat din ntreprindere.
N1 numrul mediu al lucrtorilor n perioada respectiv.
Acest indicator reflect procentul de lucrtori care trebuie adui din afar
pentru a menine efectivul mediu de salariai din organizaie. Pentru a fi
semnificativ, procentul de rotaie a personalului trebuie calculat la nivele diferite:
- la nivel de ntreprindere;
- pe categorii de salariai (personal tehnic);
- pe specializri;
- pe nivele de calificare, etc.
2. Analiza exigenelor organizaiei cu privire la efectivele necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adic determinarea cererii
de munc din interiorul organizaiei.
Pentru aceasta:
se va stabili un inventar al posturilor ocupate n prezent, ntr-o
categorie dat, innd seama de calificarea cerut;
se vor determina posibilele deschideri n aceast categorie ca urmare:
- a creterii volumului de bunuri i servicii furnizate;
- a diversificrii produselor i serviciilor furnizate;
- a reorganizrii unor structuri administrative;
- a introducerii unei noi tehnologii.
se va calcula numrul de posturi care vor fi desfiinate n urma
introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganizri administrative sau

a unei restructurri de sarcini de munc sau de ore de munc.


Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode:
Metoda regresiei care stabilete anumite relaii ntre efectivele de
lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai
ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea
adugat etc.); pornind de la aceste relaii se proiecteaz necesarul de
personal pentru perioada urmtoare ignornd diferite evoluii viitoare
concurena, evoluia tehnologiilor, modificrile n cererea clienilor etc.;
Analiza tendinelor care stabilete nevoile previzibile de personal n
funcie de evoluiile i tendinele nregistrate n perioada trecut n
privina efectivelor de salariai, a structurii personalului etc.;
Analiza necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic la
nivelul fiecrei verigi structurale n raport de specificul activitilor
desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie
ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderilor;
Metoda Delphi se folosete n ntreprinderile unde specificul
activitii face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul
activitilor viitoare. n acest scop se constituie un grup de persoane
(10-20 specialiti) care cunosc foarte bine specificul activitilor
desfurate. Acetia i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a
ntreprinderii completnd, n etape succesive, anumite chestionare
ntocmite de un expert n domeniul previziunii care, de altfel,
coordoneaz ntreaga activitate. Coordonatorul este singurul care
cunoate componena integral a grupului, specialitii chestionai
nentlnindu-se ntre ei.
Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului
cu privire la activitile viitoare i necesarul previzionat de personal.
Dup fiecare rund de chestionare, coordonatorul sintetizeaz estimrile i
le face cunoscute experilor solicitnd explicaii pentru fiecare apreciere care se
abate de la media calculat.
n general, dup 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estimrilor
experilor; n acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuie deschis
ntre experii participani.
Estimarea necesarului de personal pe baza W. Nevoia de resurse umane
este o cerere derivat care depinde, n primul rnd, de solicitrile de produse i
servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un
produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, o sporire a cererii de
resurse umane. Cererea de munc (M) este n funcie de productivitatea marginal
(Wm) a ntreprinderii, care reflect producia suplimentar (vnzrile suplimentare,
valoarea adugat suplimentar etc.), care rezult prin angajarea unui nou lucrtor.
Wm =

P
L

Dar, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de


cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit
profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n
general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o
unitate a produciei:
Vm =

P
ntreprinderile i fixeaz n general anumite norme privind mrimea W:
norma de nivel, norma de cretere (progresie) etc.
Norma de nivel reflect mrimea W pe care i-a propus-o ntreprinderea
pe baza unor comparaii pe ramuri profesionale, pe plan naional sau internaional.
Cu aceast ocazie se poate vedea unde se plaseaz ntreprinderea din punct de
vedere al productivitii muncii; dac normele mondiale de productivitate nu sunt
luate n considerare, locurile de munc dispar ntr-un viitor mai apropiat sau mai
deprtat.
Normele de cretere reflect sporurile ce se planific, astfel nct
creterea s nu fie inferioar fa de cea a concurenilor naionali sau internaionali.
n concluzie, normele privind W trebuie s fie n funcie de criterii externe
(progrese probabile ale concurenilor) i nu de criterii interne (care s in cont de
efectivele existente de lucrtori) deoarece o ntreprindere nu poate suporta mult
timp cheltuieli de munc mai mari dect concurenii.
3. Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern
organizaiei, pentru a cunoate nevoile viitoare de efective.
Calculul acestor abateri presupune:
compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel
deficite ce trebuie acoperite i excedente ce trebuie corectate;
programarea unor aciuni de recrutare, selecie i formare a efectivelor
angajate sau reducerea efectivelor existente.
Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ,
respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar i al necesarului de calificare) cu
cererea de resurse umane pentru o anumit perioad, poate conduce la urmtoarele
situaii:
din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaii de
echilibru (=) sau deficite (-) de lucrtori;
din punct de vedere al calificrii pot exista excedente de calificare (+),
stri de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).
1.3.1.3 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane
Managementul previzional al resurselor umane este un demers global care
influeneaz puternic eficacitatea socio-economic a unei organizaii.
Ca orice proces, el trebuie evaluat i mbuntit.
Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu nseamn ca,
n ntreprindere, s se emit un raionament de valoare cu privire la calitile i
defectele procesului sau ale managerilor, ci nseamn mai degrab ncercarea de a
msura ct mai exact efectele acestuia, de a determina condiiile care permit
punerea sa n aplicare, modalitile prin care el poate deveni mai eficace.
Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totui identifica
ase tipuri de impact asupra funcionrii ntreprinderii:
impactul de gestiune se refer la numrul de salariai mai bine
recrutai, informai, formai, plasai (geografic i profesional), reorientai
(n interior sau n afar) etc.;
impactul metodologic este pus n eviden atunci cnd se determin
care sunt instrumentele i metodele de gestiune noi care au fost introduse

i dezvoltate, cum s-au adaptat diferii utilizatori etc.;


impactul economic pune n eviden care sunt entitile, structurile
operaionale i funcionale mai bine organizate, mai eficace, mai
performante, care sunt problemele de funcionare, de calitate care au fost
rezolvate sau reduse, care sunt investiiile a cror rentabilitate a crescut
etc.
impactul strategic apare atunci cnd activitile de management
previzional al resurselor umane au contribuit la mbuntirea
demersului strategic al ntreprinderii, cnd au fcut s fie integrat
dimensiunea resurselor umane n planul pe termen mediu i lung, cnd
au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul coninutului
i/sau sub raportul termenelor;
impactul politicii salariale care reflect modul n care este asigurat
recunoaterea competenelor exercitate, msura n care sistemele de
ierarhizare a locurilor de munc i de remunerare rspund exigenelor
organizaiei i indivizilor;
impactul cultural care determin evoluiile mentale i de
comportament ale diferiilor actori implicai n managementul resurselor
umane , modul n care s-a modificat percepia privind locul pe care l
ocup acest domeniu de activitate n strategia ntreprinderii.
Aceste tipuri de impact au importana i semnificaia lor evident. Totui,
nu toate vor fi urmrite n mod egal de ctre ntreprinderea care declaneaz
procesul de management previzional.
1.3.2 Analiza posturilor de lucru
1.3.2.1 Influena analizei. Paii n analiza posturilor
Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se
bazeaz pe concluziile ce apar n urma analizei posturilor. Aceste informaii mai
sunt folosite n plus i n activitile de recrutare i selectare, de remunerare, de
evaluare, de formare.
Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile,
activitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate pentru ocuparea
acestuia.
Descrierea postului este un produs al analizei postului care se
concretizeaz ntr-o list de sarcini, activiti, competene, responsabiliti, relaii
formale i condiii de munc ale unui post.
Specificaia postului este un rezultat al analizei postului care se
concretizeaz ntr-o list de cerine umane i profesionale necesare ocupantului
postului (nivel de pregtire, aptitudini, abiliti, personalitate etc.).
Recrutare i selectare
Analiza postului asigur informaia cu privire la post i la cerinele
profesionale i umane necesare desfurrii acestor activiti. Pe baza acestei
informaii se declaneaz procesul de recrutare i selectare.
Evaluarea muncii
Evaluarea muncii i propune compararea randamentului real al fiecrui
lucrtor cu randamentul dorit.

Decizia de remunerare
Aceasta presupune estimarea valorii i importanei fiecrui loc de munc.
Mrimea remuneraiei (salarii i prime) se stabilete, n general, n funcie
de competenele cerute, de nivelul de pregtire, de riscurile de securitate, etc. adic
n funcie de factori care se identific prin intermediul analizei postului.
Cerine de competen
Informaia oferit de analiza posturilor se va utiliza i pentru a elabora
programe de creterea competenei. Atunci cnd, potrivit analizei posturilor
ntreprinderea constat c nu dispune de abilitile i competenele necesare, ea va
elabora programe de formare care s asigure creterea potenialului lucrtorilor si.
Pai n analiza posturilor
PASUL 1: Precizeaz utilizarea ce se va da informaiei. n funcie de
aceasta se determin tipul de date ce trebuie reunite i tehnicile ce urmeaz a fi
folosite n acest scop.
PASUL 2: Culegerea informaiei prevzute din organigrame, diagrame de
proces i descrieri de posturi:
organigrama arat cum se relaioneaz postul n cauz cu celelalte
posturi din cadrul organizaiei;
diagrama de proces permite o nelegere mai detaliat a fluxului de
lucru n raport cu cea oferit de organigram. n forma sa cea mai
simpl, o diagram de proces arat fluxul de date de intrare i de ieire
din postul studiat.
descrierea postului, dac exist, poate fi un bun punct de plecare n
aciunea declanat pentru a asigura o descriere reactualizat.
PASUL 3: Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. Acest
lucru este necesar atunci cnd exist posturi similare a cror analiz individual ar
lua prea mult timp.
PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zis a postului i se obin date
privind activitile lui componente, executarea lucrrilor, condiiile de munc i
cerinele profesionale i umane. Pentru analiza postului se pot folosi diverse
tehnici specifice (care vor fi prezentate ulterior).
PASUL 5: Analiza este revzut mpreun cu participanii. Ea ofer
informaia cu privire la natura i funcionarea postului. Aceast informaie trebuie
s fie verificat cu lucrtorul care ocup postul i cu un superior ierarhic imediat.
Verificarea informaiei ajut la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului su
complet i inteligibil. Revizuirea poate ajuta la obinerea acceptrii datelor analizei
de ctre ocupantul postului i i ofer acestuia oportunitatea de a modifica
descrierea activitilor, acolo unde dorete s fac acest lucru.
PASUL 6: Elaborarea unei descrierii i specificaii de post, ca rezultat
concret al analizei postului. Se ntocmesc acum dou liste: una care cuprinde
sarcini, competene i responsabiliti i alta care precizeaz cerinele profesionale
i umane pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului.

1.3.2.2 Metode folosite pentru culegerea informaiilor necesare analizei


posturilor
O dat identificat postul de analizat, urmtorul pas const n obinerea
informaiilor privind sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Pot fi
folosite n acest sens mai multe tehnici, fie separat, fie ntr-o formul combinat
care s corespund unui anumit context. Atunci cnd alegem metodele pe care le
vom folosi, trebuie s inem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare s
fie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, n timp ce chestionarul de
analiz a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cotaia
sa), n vederea adoptrii deciziei de remunerare.
Obinerea datelor pentru analiza postului este, n general, sarcina
specialistului n resurse umane, a ocupantului postului i a efului ierarhic.
Specialistul n resurse umane va putea s observe i s analizeze activitatea care se
realizeaz i apoi va putea pregti o descriere i o specificaie de post. eful
ierarhic i lucrtorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc
activitile lucrtorului. Att eful ierarhic, ct i lucrtorul vor putea revedea i
verifica concluziile analizei postului. Aadar, analiza postului pare s implice un
efort comun din partea specialistului n resurse umane, a efului ierarhic i a
lucrtorului.
Cele mai cunoscute metode folosite n obinerea de informaii necesare n
analiza posturilor sunt:
a. observarea;
b. metoda interviului;
c. metoda chestionarelor;
d. metoda incidenelor critice.
a. Observarea
Observarea direct este util n mod special n domeniile care constau n
principal n activiti fizice observabile. Observarea nu este recomandat atunci
cnd postul cere o mare cantitate de activitate intelectual dificil de evaluat
(avocai, ingineri, proiectani) sau atunci cnd lucrtorul particip la activiti
ocazionale.
De regul, observarea direct se utilizeaz mpreun cu interviul. Aplicarea
acestei metode presupune ca lucrtorul s fie observat pe durata unui ciclu complet
de munc. Ciclul este timpul pe care l ia realizarea muncii; el poate fi un minut
pentru un lucrtor de la linia de montaj, o or, o zi sau mai mult, n cazul unei
munci complexe.
n primul moment se iau notie, sunt identificate toate activitile exercitate
n timpul desfurrii muncii. Dup ce sunt acumulate ct mai multe informaii, are
loc ntlnirea cu lucrtorul. Este necesar s se cear acestuia s clarifice aspectele
nenelese i s explice activitile adiionale pe care le realizeaz i care n-au fost
observate. Un alt mod de lucru este acela de a observa i intervieva lucrtorul n
timp ce acesta i desfoar activitatea. Fr ndoial, este mai bine s nu se pun
anumite ntrebri pn dup observare pentru c acest lucru permite s se studieze
lucrtorul fr a-i ntrerupe munca. n plus, procednd astfel, reducem riscul de a-l
enerva pe lucrtor sau de modifica ntr-un anumit fel modul su obinuit de a lucra,
comportamentul cotidian.

b. Metoda interviului
Obinerea de date necesare n analiza posturilor se bazeaz pe trei tipuri de
interviuri:
interviuri individuale cu fiecare lucrtor;
interviuri colective cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai fel
de munc;
interviuri cu unul sau mai muli efi ierarhici care au o cunoatere de
profunzime a postului care va fi analizat. Interviul de grup se folosete
cnd un mare numr de persoane realizeaz o munc similar sau
identic, astfel nct n acest fel s se obin rapid i cu cost redus date
privind postul. n general, eful ierarhic imediat al lucrtorului asist la
sesiunea de grup; n caz contrar, este necesar s se intervieveze eful
ierarhic separat pentru a obine i punctul su de vedere cu privire la
sarcinile, competenele i responsabilitile postului.
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca
intervievatul s neleag perfect raiunea acestuia. Dac exist tendina de a
interpreta aceste interviuri ca pe o evaluare de eficien, intervievaii pot s nu
fie dispui s descrie cu precizie activitile lor sau ale subordonailor lor.
Interviul este metoda cel mai larg utilizat pentru a determina sarcinile,
competenele i responsabilitile unui post; utilizarea sa generalizat se explic
prin multiplele avantaje pe care le ofer:
- intervievarea lucrtorilor permite
s se detecteze activiti i
comportamente care n alt fel pot s nu ias la iveal. De exemplu, cu
ocazia comunicrii informale, multe activiti care nu apar n
organigram ar putea fi detectate de un intervievator abil.
- un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele i rezultatele
obinute i permite intervievatului s aduc la cunotin dezacorduri sau
puncte de vedere care, n alte condiii, n-ar ajunge la urechile conducerii.
- un interviu este o form relativ uoar i rapid pentru a obine o
informaie.
Problema principal a acestei tehnici este deformarea informaiei, fie din
cauza unei falsificri dorite, fie din cauza unei modificri involuntare.
Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbri de remuneraie a
postului. Personalul consider interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea s
afecteze salariul. Din acest motiv, lucrtorii au tendina de a exagera anumite
responsabiliti n timp ce vor minimiza altele. Iat de ce obinerea informaiei
valide poate fi un proces lent i anevoios.
Atunci cnd se realizeaz un interviu de analiz a postului exist numeroase
aspecte care trebuie luate n considerare:
n primul rnd, dac se lucreaz la o analiz de post, persoana care o face i
eful ierarhic trebuie s lucreze mpreun pentru a identifica lucrtorii care tiu mai
mult despre post, precum i pe cei care ar putea fi mai obiectivi n descrierea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor lor.
n al doilea rnd, trebuie s se stabileasc rapid o ambian de cordialitate
cu cel intervievat, s se cunoasc numele su, s i se vorbeasc cu un limbaj uor
de neles, s se comenteze pe scurt scopul interviului i s se explice de ce aceast
persoan a fost aleas ca subiect al interviului.
n al treilea rnd, este necesar s urmm un ghid structurat sau o list n
care se includ ntrebri i se prevd spaii pentru rspunsuri. n acest fel ne

asigurm c au fost identificate ntrebrile importante i c toi intervievatorii


(dac exist mai mult de unul) vor adresa toate ntrebrile cerute. Fr ndoial,
este necesar s ne asigurm c lucrtorul are o deplin libertate pentru a rspunde
i c exist unele ntrebri deschise de tipul: Este un aspect care n-a fost acoperit
prin ntrebrile noastre?
Cnd activitile nu s-au realizat cu regularitate de exemplu, cnd
lucrtorul nu execut aceeai munc de mai multe ori pe durata unei zile se
impune s i se cear s fac o list a sarcinilor sale n ordinea importanei i s
precizeze frecvena cu care le realizeaz. n acest mod ne vom asigura c
activitile cruciale care se efectueaz cu frecven mic nu sunt ignorate.
n ultimul rnd, la sfritul interviului este necesar s revedem i s
verificm datele. n mod normal se recomand s se fac aceast revizuire cu eful
ierarhic imediat al lucrtorului i cu lucrtorul nsui.
c. Metoda Chestionarelor
O metod eficace pentru a obine informaii pentru analiza postului este
aceea de a cere lucrtorilor s rspund la chestionare n care s descrie sarcinile,
competenele i responsabilitile relaionate cu locul lor de munc.
Ceea ce trebuie decis n acest caz este ct de structurat trebuie s fie chestionarul i
ntrebrile ce trebuie incluse n el. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte
structurate. Fiecare lucrtor primete un inventar cu cteva sute de sarcini sau
activiti specifice i i se cere s marcheze dac efectueaz sau nu aceast
munc i, dac da, ct timp i ia. Chestionarul poate ns s fie deschis i s cear
lucrtorului s descrie activitile principale ale postului su. n practic, cel mai
bun chestionar se afl la mijloc, ntre cele dou extreme. Cum arat figura de mai
jos, un chestionar tipic de analiza posturilor poate conine numeroase ntrebri
deschise (descriei activitile principale ale postului dumneavoastr), precum i
ntrebri structurate.

NUME.DENUMIRE POST..
COMPARTIMENTNR. DE POST
NUME DE EF..FUNCIA EFULUI.
1. Rezumatul activitilor. Stabilii succint i clar principalele dumneavoastr
sarcini. Dac avei responsabilitatea de a ntocmi rapoarte sau de a completa
registre, completai i seciunea 8.

..
2. Aptitudini speciale: Precizai diplomele, certificatele etc. necesare pentru a
duce la bun sfrit sarcinile asociate postului dumneavoastr.

3. Echipament: Precizai echipamentul sau mainile (de exemplu: main de


scris, calculator, autovehicul, strung etc.) care sunt indispensabile pentru
ndeplinirea sarcinilor aferente postului dumneavoastr.
MAINA
NR. DE ORE DE UTILIZARE/SPT.

4. Sarcini normale: n termeni generali, descriei sarcinile pe care le realizai n


mod normal. ntocmii, v rog, lista activitilor n ordinea descresctoare a
importanei i procentul de timp pe care l necesit pe parcursul unei luni.
Precizai aceste activiti dac este posibil i, dac este necesar, adugai ore
suplimentare.

5. Cu cine se relaioneaz: Munca dumneavoastr cere contacte cu personalul


altui departament, cu alte departamente, cu ntreprinderi sau agenii externe?
Dac este aa, definii v rog activitile care cer aceste contacte.

6. Control: Poziia dumneavoastr are responsabiliti de control? ( ) Da ( ) Nu.


Dac da, completai v rog chestionarul complementar pentru Manageri i
anexai-l la acest chestionar. Dac rspundei de alte persoane dar nu le
controlai direct, explicai v rog acest lucru.

7. Luarea deciziilor: Explicai deciziile luate pe parcursul realizrii sarcinilor


normale ale postului dumneavoastr.

8. Responsabilitatea ntocmirii registrelor. Precizai rapoartele i documentele


pe care le introducei sau ntocmii. Stabilii n general pentru cine se
ntocmete fiecare raport.

9. Frecvena controlului: cu ce frecven trebuie s v consultai cu eful direct


sau cu alt persoan pentru luarea deciziilor sau pentru determinarea cursului
adecvat al unei aciuni:
( ) Frecvent
( ) Ocazional
( ) Rareori
( ) Niciodat
10.Condiii de munc: Descriei v rog condiiile n care se lucreaz n
interior, n exterior, pe suprafee cu aer condiionat etc. i precizai cteva
condiii de munc neplcute.

11.Cerine pentru post: Indicai cerinele minime pe care dumneavoastr le


considerai necesare pentru a v ndeplini n mod corespunztor sarcinile
postului.
a. Pregtire academic:
colarizare minim:
Numr de ani:
Specializarea:
b. Experien:
Tip:
Numr de ani:
c. Competene speciale

..................................................................................................................
d. Aptitudini speciale

..................................................................................................................
12.Informaii suplimentare. Precizai informaia suplimentar neinclus n nici
unul din punctele anterioare i pe care dumneavoastr o considerai
important n descrierea postului dumneavoastr.

Semntura lucrtorului
Data
Fig. 3.4 Chestionar de analiz a posturilor

e. Metoda incidenelor critice


Aceast metod analizeaz un post de lucru prin prisma aspectelor negative
ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de
executarea unor activiti etc.). Fiecare incident critic este apoi analizat sub
raportul cauzelor sale, al consecinelor lui pe plan economic, al comportamentului
salariatului respectiv etc.

n final incidentele critice sunt sintetizate i grupate astfel nct s ajute


la caracterizarea postului, prin prisma att a activitilor eficiente, ct i a celor
ineficiente ale lucrtorului ce ocup acel post.
Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informaiilor culese,
a fost ntocmit fia de post prezentat n exemplul de mai jos:
FIA POSTULUI
I. Descierea postului
1.
2.
3.
4.
5.

Postul: EF COMPARTIMENT
Compartiment: BUGETE
Nivel ierarhic: 5
Pondere ierarhic: 5
Relaii organizatorice:
5.1. de autoritate
- ierarhice
- este subordonat directorului financiar
- are n subordine personalul compartimentului
- funcionale - transmite indicaii metodologice cu privire la
execuia i urmrirea bugetelor i ntocmirea
tabloului de bord al managementului

- de stat major
5.2. de cooperare - cu efi de compartimente
5.3. de control
5.4. de reprezentare
6. Obiectivele individuale
- elaborarea, pn la data de -------------------------- a bugetului
general al ntreprinderii
- elaborarea, pn la data de --------------------------- a bugetelor
centrelor de gestiune
- completarea situaiei informaionale -------------------------- pn la
data de------------- i transmiterea sa managementului de nivel
superior pn la data de ----7. Sarcini competene responsabiliti

Nr.
crt.

Sarcini

Competene

1.

Organizeaz i
coordoneaz aciunea de
fundamentare i
elaborare a bugetului
general al firmei i a
bugetelor centrelor de
gestiune.
Asigur, mpreun cu
eful compartimentului
STRATEGIIMANAGEMENT,
promovarea i utilizarea
metodologic adecvat a
managementului prin
obiective i prin bugete.

Ia msuri pentru
elaborarea n termen a
bugetelor (nainte de
nceperea perioadei la
care se refer), ntr-o
pronunat dimensiune
participativ.
Face propuneri de
delimitare a centrelor
de gestiune, de coninut
al bugetelor, de sistem
de obiective i alte
componente MO i
MB.

3.

Coordonez elaborarea
programelor de aciuni i
a calendarelor de
termene ca suport al
ndeplinirii obiectivelor
i a realizrii bugetelor.

4.

Asigur, prin personalul


de specialitate al
compartimentului,
culegerea, nregistrarea
i transmiterea abaterilor
de la costurile normale.

5.

Asigur elaborarea unor


situaii informaionale
specifice, integrate n
tabloul de bord al
managementului.

Ia msuri pentru
operalizaionarea i
realizarea bugetelor
prin precizarea
deciziilor i a aciunilor
solicitate de acestea la
nivel de firm i,
parial, centru de
gestiune.
Decide n legtur cu
limitele de toleran i
cuantumul abaterilor de
la costurile normate;
face propuneri de
sistem informaional n
acest domeniu.
Nominalizeaz
persoanele ce vor
ntocmi astfel de
situaii. Ia msuri
pentru respectare
termenelor de elaborare
i transmitere.

2.

Responsabiliti
Rspunde de
coninutul bugetelor,
modul de
fundamentare i
elaborare, termenele
de realizare.
Poart rspunderea
delimitrii i
dimensionrii
centrelor de gestiune,
a coninutului i a
modului de
fundamentare a
componentelor MO i
MB.
Rspunde de
coninutul,
oportunitatea i
necesitatea acestor
componente ale
managementului, prin
obiective i ale
managementului, prin
bugete.
Are obligaia de a
pune la dispoziia
centrelor de gestiune
elementele
metodologice de
tratare a informaiilor
referitoare la abateri.
Rspunde de
coninutul acestor
situaii informaionale.

6.

Particip la elaborarea
strategiei i politicii
financiare a firmei.

7.

Asigur corecia i
actualizarea bugetelor n
funcie de volumul i
structura abaterilor, de
modificrile programului
de producie etc.
Organizeaz efectuarea
de analize periodice ale
execuiei bugetare la
nivel de firm i centru
de gestiune, activiti ori
produse.

8.

9.

10.

11.

Acord asisten
economic de
specialitate
compartimentelor
funcionale i
operaionale n legtur
cu elaborarea,
actualizarea, execuia i
urmrirea bugetelor.
Particip la stabilirea
modalitilor de
cointeresare material a
managerilor i
executanilor, n funcie
de gradul de realizare a
obiectivelor individuale,
ale centrului de gestiune
i ale firmei.
Particip la efectuarea de
analize economice
generale i pe domenii,
iniiate de managementul
de nivel superior.

Face propuneri privind


nivelul unor
componente
strategice(obiective,
resurse, etc.).
Ia msuri pentru
elaborarea unor bugete
de corecie la nivel de
firm i centru de
gestiune.

Rspunde de calitatea
informaiilor puse la
dispoziie pentru
elaborarea strategiei i
politicii financiare.
Rspunde de
oportunitatea i
necesitatea unor astfel
de modificri.

Ia msuri pentru
asigurarea fondului
informaional necesar
analizei; face propuneri
de mbuntire a
condiiilor de
ndeplinire a
prevederilor bugetare.
Face propuneri de
natur metodologic
privind funcionarea
managementului prin
obiective i a
managementului prin
bugete.

Rspunde de
efectuarea periodic a
unor astfel de analize
i de realismul
propunerilor avansate
conducerii firmei.

Propune variante
(criterii) de motivare
material a personalului
de conducere i
execuie. Ia msuri
pentru operaionalizarea
acestora n politica
salarial a
ntreprinderii.
Face propuneri de
mbuntire a
activitilor centrelor de
gestiune i ale firmei, n
general.

Rspunde de gradul de
implicare n
definitivarea acestor
propuneri i de
oportunitatea lor.

Rspunde de
acurateea
informaiilor
metodologice
transmise i de
oportunitatea lor.

Are obligaia de a se
implica n astfel de
analize. Rspunde de
realismul informaiilor
transmise directorului
financiar.

12.

Particip la determinarea
costurilor de producie
efective.

Face propuneri de
metodologii de
calculaie a costurilor,
care s atenueze
improvizaiile.

Rspunde de calitatea
conlucrrii cu
compartimentul
Contabilitate.

II. Cerinele postului

1. Competena profesional
1.1. Pregtire: studii superioare economice
1.2. Experien: minimum trei ani n profesie
1.3. Cunotine profesionale:
cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a firmei n
economia de pia;
cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice;
cunoaterea coninutului economic al bugetelor i a rolului acestora n
management.
1.4. Caliti i aptitudini profesionale
capacitate n utilizarea instrumentarului economic;
disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese;
capacitate de analiz i sintez.
2. Competena managerial
2.1. Cunotine de management
cunoaterea particularitilor exercitrii proceselor de management;
cunoaterea caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de
management i subsistemelor sale;
cunoaterea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului
prin bugete.
2.2. Caliti i aptitudini manageriale
sntate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de
conducere, dorina de a conduce, abilitate n a lucra cu
oamenii, inteligen, capacitate n a sesiza, accepta i aplica
NOUL, talent, fler, intuiie etc.
2.3. Cerine specifice
Master n domeniul economico-financiar.

1.4 IMPRIMAREA CARACTERULUI INTERDISCIPLINAR N


MOBILIZAREA I DINAMICA ECHIPELOR DE MUNC
1.4.1 Echipele i rolul lor n organizaiile moderne
Managerul i munca lui n cadrul organizaiilor constituie subiect de
dezbatere i uneori de controvers, att n plan teoretic ct i n practic. Toi cei
implicai n procesul managerial i deplaseaz atenia asupra potenialului uman i
propun soluii noi, care iau n calcul aspecte ignorate sau parial cunoscute n
prezent. Una dup alta, organizaiile economice i modific structurile,
abandoneaz ierarhiile rigide, caut soluii organizatorice care
valorific
creativitatea i talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul n echip.
Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor pornete, n multe cazuri, de la
nevoile tot mai complexe de competen pe care le solicit mediul economic actual,
dar i de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu
muli ani n urm de ctre Maslow, aceea de apartenen la grup.
Conceptele de grup i de echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt
constituite, structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp
ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup
poate fi considerat echip numai dac membrii si se ajut ntre ei, pentru a
ndeplini obiectivele organizaiei.
Aadar, o echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru
ndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei.
n mediul de afaceri de astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea
succesului, iar managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n
echipe.
De ce sunt importante echipele?
Managerii prefer s foloseasc echipe, deoarece:
ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care
necesit opinii i cunotine diferite;
reprezint un excelent mediu de nvare;
sunt mult mai orientate ctre obiective dect organizaia, n ansamblul su,
i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu;
valorific mai bine resursele fiecrui membru;
sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai
uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul
pentru toi.
favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a
controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii.
1.4.2 Tipuri de echipe
n organizaii, echipele mbrac diferite forme:
a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor.
Managementul se confrunt zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producie
care nu realizeaz o calitate corespunztoare, costuri supradimensionate, salariai
apatici i neimplicai Pentru rezolvarea lor, s-au cutat, de-a lungul timpului,

diferite soluii. ncepnd din anii 80, au nceput s apar n organizaii aceste
echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul:
de a analiza o anumit stare de lucruri;
de a elimina o problem;
de a eficientiza un domeniu de activitate;
de a mbunti mediul general de munc.
Atunci cnd se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului
soluiile posibile pentru situaia analizat. Managementul are mai multe posibiliti:
- implementarea ntocmai a recomandrilor;
- modificarea i implementarea recomandrilor;
- solicitarea unor
informaii suplimentare
pentru evaluarea
recomandrilor.
Acest tip de echip nu funcioneaz totdeauna uor. Muli dintre membrii ei
particip la proiectul n cauz doar pentru c sunt nevoii s o fac i se implic
parial. Adesea, ei consider c integrarea ntr-o astfel de echip i mpiedic s-i
rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului n care lucreaz i sunt
nemulumii.
Dup rezolvarea problemei, echipa este, n general, desfiinat.
b. Echipe autoconduse. n numeroase cazuri, managementul are nevoie s se
degreveze de activitile specifice unui context de munc tradiional i s se ocupe
mai atent de observarea mediului i poziionarea strategic a organizaiei lui. Acest
lucru este posibil atunci cnd lucreaz cu echipe autoconduse (aprute pentru prima
oar n 1990). Aceste echipe sunt alctuite din 5-15 persoane creative, calificate,
cu o pregtire interfuncional, care interacioneaz i care dispun de
responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de activiti specifice. Ele i
planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor ndrumri i
intervenii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai
numeroase: pe de o parte ele, sunt solicitate de mediul de afaceri de astzi, iar pe de
alt parte, ele sunt agreate de salariai, care i doresc o libertate mai mare la locul
de munc. n plus, rapiditatea schimbrilor care au loc face necesar adaptarea
permanent a lucrtorilor.
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie s
selecteze atent i s-i pregteasc n mod corespunztor pe membrii acesteia.
c. Echipe interfuncionale. Acestea sunt echipe de lucru alctuite din
lucrtori aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei (marketing, finane,
resurse umane, producie), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific.
Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de
cunotine necesare pentru a-i ndeplini sarcinile ce le revin i pot colabora
eficient cu departamentele lor. n categoria echipelor interfuncionale ntlnim:
echipe nfiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii; echipe constituite
pentru a mbunti eficiena marketingului; echipe constituite pentru a controla
costurile de producie.
n practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echip
special constituit pentru rezolvarea unei probleme poate fi n acelai timp o
echip autocondus i interfuncional. nainte de a nfiina o echip, managerii
trebuie s studieze cu atenie situaia concret din organizaie i s nfiineze acel
tip de echip care corespunde cel mai bine nevoilor existente.

1.4.3 Etapele evoluiei echipelor


Atunci cnd lucreaz cu echipe, managerii trebuie s tie c acestea parcurg
mai multe etape nainte de a fi eficiente:
a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se
orienteaz, se familiarizeaz unii cu alii. Ei cunosc acum problemele cu care se
vor confrunta, exigenele la care trebuie s rspund, tipul de autoritate manifestat
n echip, persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.
Etapa de constituire a echipei se caracterizeaz, de regul, prin incertitudine
i stres. tiind c membrii echipei se strduiesc s se adapteze, att la noua lor
situaie de lucru ct i unii cu alii, managerii trebuie s fie tolerani fa de
discuiile informale lungi n care se exploreaz elementele specifice ale echipei i
s nu le priveasc ca pe o pierdere de timp.
b. Furtuna. Dup ce se constituie, echipele intr n aceast faz
caracterizat prin conflicte i nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale
ale membrilor lor. Se contest n permanen modul de funcionare i echipei pare
s-i lipseasc unitatea. Pentru a ajuta echipa s treac de etapa de furtun,
managerii trebuie s-i ncurajeze pe membrii acesteia s se simt liberi, s critice
orice problem care privete echipa i s-i prezinte punctele lor de vedere,
complet i corect. Mai mult dect att, managerii trebuie s favorizeze armonizarea
punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel nct s fie posibil atingerea
obiectivului (obiectivelor).
c. Normalizarea. n aceast etap, membrii echipei ajung s-i neleag i
s-i accepte rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate
lucrului n echip. Acum se rezolv conflictele aprute n faza anterioar.
n aceast etap normele, valorile i comportamentele stabilite n cadrul
echipei se transfer n organizaie i pot fi decisive pentru succesul acesteia. La
nivelul echipei, realizrile obinute acum pot favoriza productivitatea sa viitoare.
d. Suspendarea. Aceast etap marcheaz ncheierea misiunii echipei i
pregtete desfiinarea sa. Suspendarea apare numai n cazul echipelor create
pentru o perioad limitat de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii
echipei se simt, n general, dezamgii c echipa se destram, ntruct acest lucru
nseamn pierderea unor relaii pe plan personal i/sau a unor situaii plcute de
munc.
Managerii trebuie s cunoasc starea de spirit a membrilor fostelor echipe i
s fac eforturi pentru a-i integra n noi echipe sau activiti care s fie la fel de
stimulative i atractive.
Nu toate echipele din cadrul organizaiilor trec, n mod obligatoriu, prin
aceste etape de evoluie. Cunoaterea acestui ciclu permite ns managerilor:
- s obin informaii utile despre modul n care funcioneaz echipele;
- s-i adapteze aciunea n raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor
mature;
- s accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de
productivitatea lor maxim.
Pentru ca echipele s funcioneze i s aib succes n cadrul organizaiilor,
managerii lor trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz:
Interaciunea pozitiv. O bun colaborare ntre membrii echipei
faciliteaz obinerea unor rezultate dorite i ofer satisfacii tuturor celor
implicai. Bineneles c exist loc i pentru individualiti n echip, dar
sentimentul satisfaciei crete n cazul n care apare cooperarea.

Prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membrii ei au contact


direct unii cu alii. Exist ns tot mai multe situaii n care acetia se afl
la distan de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa
virtual).
nvarea n echip. Membrii echipei nva de la ceilali i le transmit
propriile lor cunotine.
Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa s funcioneze normal
(comunicare, colaborare.).
Managerii consider eficiente acele echipe care i ndeplinesc obiectivele,
vin cu idei novatoare i se adapteaz la schimbare atunci cnd este necesar.
Preocupai de creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaz,
managerii desfoar mai multe tipuri de aciuni:
a. Aciuni legate de oameni. n acest sens, managerii acioneaz astfel nct
munca echipei s fie plin de satisfacii; favorizeaz dezvoltarea ncrederii
reciproce ntre membri, ntre echip i management; favorizeaz o bun
comunicare n interiorul echipei i ntre management i echip; minimizeaz
conflictele nerezolvate i luptele de putere din cadrul echipei; minimizeaz
ameninrile ndreptate mpotriva echipei sau manifestate n interiorul ei;
favorizeaz percepia c locurile de munc ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Aciuni legate de organizare. n aceast direcie, managerii constituie
structuri stabile care s ofere membrilor echipei sentimentul de siguran; se
implic n evenimente legate de echip; manifest interes fa de progresul i
funcionarea echipei; recunosc i recompenseaz realizrile echipelor.
c. Aciuni legate de sarcini. n acest domeniu, managerii se ocup de
stabilirea unor obiective, direcii, planuri i proiecte clare pentru echip; ofer
ndrumare i asisten tehnic adecvat echipei; selecteaz personal experimentat i
calificat care s fac parte din echip i acord autonomia necesar ndeplinirii
sarcinii; ncurajeaz nvatul n echip. n multe organizaii, nvarea n echip
pare s aib efecte evidente n raport cu formulele clasice, i aceasta pentru c, n
cele mai multe cazuri, ea pune pre pe dialog pentru a identifica punctele de
vedere ale celorlali; pe argumentare pentru aprarea opiniilor i pentru a ajunge
la o concluzie; pe evaluare pentru a aprecia progresul echipei i pe creativitate
pentru a favoriza apariia de idei noi.
1.4.4 ncrederea i eficiena echipelor. Roluri individuale n echip
Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este
ncrederea. ncrederea reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea
celuilalt semen.
Nu putem vorbi despre echipe eficiente dac membrii acestora nu au
ncredere unul n altul, n liderii lor, n managementul organizaiei.
Statisticile evideniaz, tot mai des, o tendin de reducere a ncrederii
colaboratorilor fa de manageri.
Pentru a nltura aceast tendin i pentru a dezvolta ncrederea n interiorul
echipelor, managerii trebuie s respecte cteva reguli de baz:
s comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor n legtur
cu noutile din organizaie, explicarea motivelor pentru care au fost
luate anumite decizii, mprtirea informaiilor despre aciunile
organizaiei constituie cerine fundamentale pe care managerii trebuie
s le respecte atunci cnd comunic cu membrii echipei.

s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s


demonstreze membrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei i
demonstreaz respectul fa de echip prin delegarea de sarcini, prin
ascultarea atent a feedback-ului care vine din partea echipei, prin
ntreprinderea unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback.
s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele
recompense pe care le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s
evalueze n mod corect performanele i s aloce n mod echitabil
recompensele. Favoritismele determin nencredere i resentimente.
s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s
previzioneze deciziile, comportamentele, reaciile managerilor. n plus,
managerii trebuie s-i ndeplineasc angajamentele pe care le-au luat n
faa membrilor echipei. n caz contrar, ei nu se pot bucura de ncredere
n rndul echipei.
s demonstreze competen. Membrii echipei manifest ncredere n
managerii pe care i percep ca fiind competeni, capabili s
diagnosticheze problemele din organizaie i s ofere soluii viabile.

Dac observm atent echipele, constatm c membrii lor au roluri bine


stabilite. Pe aceast observaie se bazeaz i strdania managerilor de a identifica i
atribui fiecrui membru, rolul potrivit.
Se afirm adesea, n mod justificat c: Nici o persoan nu este perfect, dar
o echip poate fi!
Ani de-a rndul cercetarea managementului de succes a privit aproape n
exclusivitate individul. Organizaiile au fost preocupate de calificarea, experiena,
realizrile indivizilor. De fapt, fiecare dintre noi tie c omul ideal pentru o
anumit slujb nu poate fi gsit, pentru c nu exist.
Dac ne gndim la un bun manager vom ntocmi o list interminabil de
caliti. Poate un singur om s le ntruneasc?
Astfel, un bun manager trebuie s fie foarte inteligent dar nu prea iret, s fie
puternic dar i sensibil la sentimentele colaboratorilor si, s fie dinamic dar i
rbdtor, s tie s comunice dar s fie i un bun asculttor, s fie hotrt dar i
capabil s reflecteze, s cumpneasc lucrurile nainte de a lua decizii.
Dificil de gsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile
reciproc! i dac totui gseti aceast comoar de manager, ce vei face atunci
cnd el va avea un accident, se va hotr s triasc ntr-o alt ar sau va dori s
lucreze la concurentul tu?
Exist soluia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitile de care
avem nevoie. n plus, este puin probabil ca toate persoanele din echip s doreasc
s plece sau s se accidenteze n acelai timp.
Aadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigur managerului un
succes susinut i de durat. n cele mai multe cazuri, performana echipei
depete suma performanelor individuale ale membrilor si.
i totui, cum s construieti o echip de succes? Rspunsul pare s se
sprijine n mare msur pe cercetrile lui Meredith Belbin de la Centrul de
Cercetare i Training Industrial Cambridge.
Pentru prima dat s-a afirmat c managerii care doresc s-i construiasc
echipe formate numai din oameni extrem de inteligeni pot grei. Contrar
ateptrilor, cea mai dezastruoas echip este cea alctuit exclusiv din oameni

foarte inteligeni.
Belbin i echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca
membrii unei echipe:
conductorul (chairman). Este individul stabil, dominant,
extrovertit,
care este vzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar i atunci
cnd nu este conductorul acesteia. El vegheaz asupra echipei i
coordoneaz eforturile acesteia n vederea atingerii obiectivelor propuse.
Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o
inteligen medie i se remarc, n primul rnd, prin caracter. Este
disciplinat i impune autodisciplin. Este dominant, dar ntr-un mod
relaxat i pozitiv (nu este dominator). n mod normal, are ncredere n
oameni i devine prudent doar atunci cnd apar motive reale. Observ
atent i evalueaz comportamentele indivizilor n echip, le identific
rapid punctele forte i punctele slabe i i canalizeaz pe oameni ctre
activitile n care se descurc cel mai bine. Este contient de faptul c
resursele umane ale echipei trebuie folosite ct mai eficient posibil. Asta
nseamn c el este unul dintre cei care stabilesc rolurile i sarcinile
fiecruia n echip i, de asemenea, el este primul care observ golurile
aprute i le elimin. Comunic uor n ambele sensuri i este uor de
abordat. Conductorul este cel care clarific obiectivele i stabilete
agenda, selecteaz problemele pe care le va rezolva echipa, stabilete
prioritile, dar n nici un caz nu domin discuia. El ascult, reine ideile
i sugestiile exprimate i, dac trebuie s ia o decizie, se asigur mai
nti c toat lumea i-a exprimat prerea.
adjunctul
(shaper). Cel care ndeplinete acest rol n
echip este
nerbdtor, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele n
aciune sugereaz c acestea trebuie s aib un lider social care s fie
conductorul echipei i, separat, un lider de sarcini care se ocup de
proiecte bine definite. n cazul nostru, adjunctul este liderul de sarcini,
iar conductorul este liderul social. n cazul n care nu exist
conductor sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei.
Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la
provocri (pe care le ador). Deseori genereaz discuii contradictorii,
dar nu ine suprarea. Din toat echipa, el este cel mai dispus la
paranoia: poate ajunge s cread n conspiraii i s se simt victima
acestora. ntotdeauna este deschis la discuii, ncearc s uneasc ideile
i obiectivele ntr-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se
strduiete apoi s-l rezolve aducndu-i deseori un aport mai mare dect
conductorul.
Nonconformistul (plant). Cel care ndeplinete acest rol n echip
este
dominant, detept, introvertit. El este sursa de idei originale, face
sugestii i propuneri. Este numit omul idee. Este evident c i ceilali
au idei. Ceea ce difereniaz ideile lui fa de cele ale celorlali membri
ai echipei, este originalitatea i stilul radical cu care abordeaz
problemele i obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere
de imaginaie i cel mai inteligent. El ncepe primul s caute soluii noi
la problemele cu care se confrunt echipa i intuiete corect linia de

aciune care trebuie abordat de ctre echip. Se preocup mai mult de


probleme majore dect de detalii. Este de ncredere i neinhibat, ntr-un
mod care nu caracterizeaz introvertiii. Critic ideile celorlali membri
ai echipei, ofensndu-i adesea. n acest mod, dorete s pregteasc
terenul pentru ideile sale. Nu accept critici aduse ideilor sale i devine
ofensiv dac acestea sunt respinse. Se supra i refuz s contribuie la
binele echipei. Pentru a se obine de la nonconformist ceea ce este mai
bun, este nevoie s fie tratat cu grij i s fie flatat mai ales de ctre
conductorul echipei. n cele mai multe cazuri, aceast grij se justific,
pentru c nonconformistul d echipei scnteia vital. Exist ns, n
anumite situaii i dezavantaje legate de faptul c, adesea,
nonconformistul va dedica timp i energie creatoare ideilor care l
entuziasmeaz, chiar dac acestea nu rspund nevoilor sau obiectivelor
echipei.
Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent
i
introvertit. ntr-o echip echilibrat, noncoformistul i evaluatorul sunt
cei care trebuie s fie foarte inteligeni. Spre deosebire de
nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul su l
desemneaz ca fiind serios i nu foarte entuziast. Contribuia sa const n
analiza msurat i la rece: el nu va propune niciodat nceperea unui
proiect pe care l consider greit. Dei prin natura sa este mai mult critic
dect creator, el nu critic de dragul de a critica. Va face acest lucru doar
dac va constata o fisur n planul de aciune. Totdeauna are nevoie de
timp pentru a cumpni bine i a lua decizii. Destul de curios, el este cel
mai puin motivat membru al echipei, entuziasmul i euforia nefcnd
parte din construcia sa. Acest aspect ofer un avantaj compensator:
obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta
i analiza un mare volum de informaii. Nu este ambiios, dar este n
competiie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adic
adjunctul sau conductorul. Este important pentru evaluator s fie
deschis, s accepte noul. Cu toate c este puternic i te poi bizui pe el, i
lipsesc jovialitatea, cldura, spontaneitatea. El are ns o calitate care l
face indispensabil n echip: modul n care judec lucrurile.
Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, nainte de
toate, stabil i supus. El este organizatorul practic, care transform
deciziile i strategiile n sarcini bine definite pe care oamenii s le poat
duce la ndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuia
sa major este traducerea n practic a proiectelor stabilite. La fel ca i
conductorul, el are un caracter puternic i este disciplinat. Se remarc
prin faptul c este sincer, integru, demn de ncredere i nu se
descurajeaz uor. Doar o schimbare brusc de plan ar putea s-l
deranjeze pentru c este vulnerabil la situaiile instabile, care se schimb
repede. i pentru c are nevoie de structuri stabile, ntotdeauna va
ncerca s le construiasc. Dac i se transmite o decizie, el va elabora un
program de punere n aplicare. Dac va avea la dispoziie un grup de
oameni i un obiectiv, el va elabora o organigram viabil. Muncitorul
lucreaz eficient, sistematic, metodic dar exist uneori riscul s devin
inflexibil.
Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei

este:
stabil, dominant, extrovertit. n mod sigur, el este cel mai plcut membru
al echipei. Este relaxat, sociabil, de treab, foarte interesat de ce se
ntmpl n jurul su. Rspunsurile sale au o tent pozitiv i sunt pline
de entuziasm, cu toate c uneori, investigatorul are tendina de a renuna
la un lucru la fel de repede cum l-a nceput. El este acel membru al
echipei care merge n afar i aduce informaii i idei pe care le
povestete grupului. i face prieteni uor i are multe relaii n afara
echipei. Rareori l gseti la birou, iar dac este acolo, atunci mai mult ca
sigur, vorbete la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile i de a ncuraja
inovaia i face pe majoritatea oamenilor s-l confunde cu un om care are
idei; n fapt, el nu are acea originalitate radical pe care o are
nonconformistul, dar observ rapid relevana noilor idei. Dac ar avea o
slujb individual i nu ar fi nconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat,
s-ar demoraliza i ar deveni ineficient. n cadrul echipei se simte bine i
obine rezultatele dorite. Poate nregistra eecuri atunci cnd este atras
de idei noi care i deplaseaz interesul de la sarcinile curente.
Coechipierul (team worker). El este: hotrt, extrovertit, fr tendin
de
dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care
contientizeaz nevoile i grijile celorlali. Coechipierul este cel care tie
cele mai multe lucruri despre vieile private ale celorlali. Este cel mai
sociabil, cel mai popular membru al echipei i are o mare capacitate de
comunicare. El ine echipa unit, i sprijin pe ceilali i are o mare doz
de loialitate. Dac cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca
promotor al unitii i armoniei, el este cel care contrabalanseaz
nenelegerile i discordia provocate de nonconformist i adjunct i,
ocazional, de ctre evaluator. Detest confruntrile personale i are
mereu tendina de a le evita. Rolul su este foarte evident atunci cnd
echipa este n dificultate. Aversiunea fa de nenelegeri i certuri l face
uneori s fie indecis. Totdeauna el va fi cel care lupt mpotriva
destrmrii echipei.
Fricosul (Finisher). Dac l-am caracteriza printr-o singur trstur,
am
afirma c acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se
simte bine pn cnd nu verific personal fiecare detaliu i pn nu se
asigur c totul se desfoar corect. Este grijuliu i permanent
preocupat pentru activitatea echipei. Se preocup de ordine, de
respectarea termenelor limit, de ndeplinirea programului. De obicei, i
canalizeaz pe membrii echipei ctre ndeplinirea sarcinilor ce le revin
ns, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, exist riscul ca el
s scape din vedere obiectivele majore i s se preocupe mai ales de
detalii minore.
O dat identificate aceste roluri, putem s nelegem de ce constituirea unei
echipe complete i echilibrate este o problem complicat. Absena unuia dintre
cele opt roluri va face, n mod evident, echipa mai slab, aa dup cum prezena
mai multor roluri de acelai fel poate conduce echipa la eec. Spre exemplu, o
echip cu prea muli nonconformiti va produce multe idei, dar acestea nu vor fi
duse la ndeplinire; o echip alctuit n ntregime din nonconformiti i adjunci

este inteligent, dar va fi btut de o echip bine alctuit.


ntrebarea care se pune n mod firesc este urmtoarea: ce se va ntmpla n
cazul n care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe?
Rspunsul pe care putem s-l oferim este urmtorul: oamenii i asum i
roluri secundare i, n consecin, vor ncerca s-i dubleze rolurile n echip,
realiznd dou funcii n loc de una. Dac privim mai atent cele opt roluri,
observm c ele se mpart n dou mari categorii: patru au preocupri i orientri
pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul i fricosul),
n timp ce, ceilali patru sunt preocupai exclusiv de ceea ce se petrece n interiorul
echipei (conductorul, nonconformistul, investigatorul i adjunctul). Experimentele
efectuate au demonstrat c, cei care domin echipa i tind s-i impun prerile
sunt, contrar ateptrilor, cei care privesc lumea exterioar.

S-ar putea să vă placă și