Sunteți pe pagina 1din 21

Capitolul 6

STILURILE DE CONDUCERE
Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaional, comportamental i
structurat situaional cu impact direct asupra potenialului mangerial. Concret, el
cuprinde ansamblul calitilor profesionale, organizatorice, morale i de personalitate
care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri
relevante (cu caracter repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de
stabilitate n timp.
G.A. Cole susine (2000, p. 69) c exist trei praguri de eficien: aparent
(managerul demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete
resurse), personal (realizrile managerului sunt n interes propriu) i de lider (prin
antrenarea colaboratorilor).
n Tabelul 6.1 (Archamault, 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepia
filosofic, respectiv convingerile managerului i variantele stilului managerial.
Tabelul 6.1
Filosofia i convingerile
managerului
1. Concepia sa asupra rolului
managerului i al subordonatului
(impact asupra aspectelor
A i B): a) importana relativ a
competenelor tehnice i
conceptuale; b) organizarea muncii
i repartizarea responsabilitii
privind planificarea, organizarea i
controlul.
2. Percepia sa privind natura
uman n procesul muncii i asupra
factorilor de motivare (impact
asupra aspectelor B, C, D, E i F):
integritatea subordonailor i
atitudinea lor fa de munc i fa
de obiectivele organizaiei.
3. Concepia sa asupra organizaiei
ca sistem (impact asupra aspectului
G): rolul reglementrilor,
sistematizrii, specializrii i
adaptabilitii.
4. Concepia sa asupra sistemelor
ierarhizate (impact asupra
aspectului H): rolul
intermediarilor.

A)
B)
C)
D)
E)

F)

G)
H)

Stilul i practicile
manageriale
Pn la care punct i n ce manier se implic managerul,
personal, n executarea muncii pe care o administreaz?
Pn la care punct este managerul exigent fa de subordonaii
si i ce anume condiioneaz atingerea nivelului respectiv?
Pn la care punct managerul determin implicarea i
responsabilizarea subordonailor si prin facilitarea accesului la
informaii, prin consultan i prin delegarea de competene?
Pn la care punct managerul este orientat spre aspectele
formale, n defavoarea aspectelor de fond, n ceea ce privete
consideraia acordat propriilor subordonai?
Pn la care punct managerul rezist presiunilor interne care
sunt determinate de subordonaii si, n opoziie cu nivelul
presiunilor externe impuse de mediul exterior i de obiectivele
organizaiei?
Pn la care punct managerul plaseaz supravegherea general
a personalului i controleaz funcionalitatea sistemului bazat
pe pruden, mai presus dect supravegherea bazat pe
necredere?
Pn la care punct managerul valorific o structur mai
degrab rigid i birocratic, n opoziie cu o structur supl,
uor de modelat, centrat pe clieni i pe angajai?
Pn la care punct managerul respect funciile intermediare
crora le sunt atribuite roluri i responsabiliti, n opoziie cu
practica de by pass, sub pretextul c acest mod de lucru
este mai suplu i evit tarele birocraiei?

172

n lucrarea Leadership i management Mielu Zlate (2004, pp. 33-62) reuete s


fac o valoroas sintez privind teoriile referitoare la stilurile de conducere; le redm mai
jos, completndu-le cu opiniile proprii i ale altor autori.
6.1. Teorii privind stilurile de conducere
6.1.1. Teoriile personologice
Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este perceput ca fiind cuvenit celor hrzii de natur s o exercite; ea este
bazat pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului
carismatic sunt ncreztori n puterea acestuia de a transforma organizaia, n priceperea
lui de a stpni domeniul de activitate. Ei cred n validitatea drumului ales de conductor,
l venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o cinste i o ans real pentru viitor.
n opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile
liderilor carismatici sunt deosebite: inspir oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora
imaginea unei perspective de succes; stpnesc tehnicile de comunicare interpersonal,
sunt convingtori, expresivi i credibili, transmit mesaje cu o ncrctur emoional
deosebit; sunt persuasivi i au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea
de a inspira ncredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice
profesional i emoional i s acioneze n spiritul viziunii lor; sunt persoane energice,
orientate spre aciune, reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz; au o
bogat expresivitate emoional, sugernd prin comportamentul verbal i nonverbal
apropierea fa de oameni; idealizeaz riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc
riscul asumat le contureaz mai bine carisma; abordeaz strategii neconvenionale; se
autopromoveaz.
Teoria trsturilor. Exist numeroase lucrri n care se abordeaz aceast teorie
(citm aici doar numele lui R.M.Stogdill); se pleac de la presupoziia c succesul
conducerii se bazeaz pe trsturile de personalitate ale conductorului: factori fizici
(vrsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sntatea, aspectul); factori
psihologici (abilitatea gndirii, sigurana, inteligena, perspicacitatea, maniera de a

173

comunica, educaia, cunotinele, judecata, intuiia, originalitatea, capacitatea de a decide,


temperamentul, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate,
ncrederea n sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, ncrederea n sine, simul
reuitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea,
diplomaia, popularitatea, simul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a
comunica, capacitatea de infuenare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socioeconomic, satutul economic i social, mobilitatea social etc.).
Cercetrile nu au condus la o corelare evident ntre factorii psihosociali i
eficiena conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particulariti care
disting conductorii de condui. Ceea ce se ntlnete la unii dintre conductorii de succes
nu se regsete la alii; simpla observaie poate fi o dovad a inconsistenei teoriei
trsturilor, care este totui adesea evocat. Teoria are o valoare relativ datorit faptului
c nu ia n considerare efectul mediului social (care ar putea pune n valoare pe unii
dintre indivizii lipsii de trsturi de excepie) i pentru c anticipeaz rezultatele doar
prin prisma trsturilor i pentru c nu ia n seam importana nvrii.
6.1.2. Teoriile comportamentiste
Teoria celor dou dimensiuni comportamentale. Elaborat de un grup de
cercettori de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia n considerare dou
dimensiuni eseniale ale conductorilor: consideraia (C) fa de subordonai (prin
motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilateral etc.)
i structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii
formale, definirea

rolurilor,

repartizarea

sarcinilor

i planificarea activitilor,

comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaiei.

Orientarea

conductorilor spre relaiile cu salariaii, pe care i consider colaboratori, are drept


caracteristici respectul i consideraia fa de lucrtori, comunicarea bidirecional,
sprijinul, ncurajarea etc. Acest comportament cunoate efecte majore (satisfacerea
nevoilor superioare ale lucrtorilor i productivitate nalt) dac salariaii agreeaz
conducerea participativ, dac sunt n msur s accepte schimbarea ca pe un lucru firesc,
dac sunt dispui s preia prin rotaie locuri de munc diferite i sunt n msur s

174

utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de munc. Exist variantele: +S / +C, +S / -C, -S /


+C i S / -C, n care (+) nseamn interes i preocupare, iar (-) nseamn dezinteres. Cea
mai fericit combinaie este, evident, +S / +C pentru c este motivatoare i preocupat de
atingerea obiectivelor asumante.
Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientrii managerilor (vezi
Figura 6.1 apud Stncioiu, 1998, p. 377). Cmpul S1 le revine managerilor preocupai de
promovarea i dezvoltarea relaiilor dintre salariai i dintre acetia i conducere. Ei
consider c sarcina se va realiza ca efect direct i substanial al susinerii bunelor relaii
de munc. S2 este cmpul conductorilor eficieni, puternic ancorai n realitate, al celor
care au capacitatea de a realiza armonia ntre interesele salariailor i ale organizaiei.
Starea S4 este caracteristic managerilor iresponsabili, incompeteni, neavizai i perdani
n cele din urm. Cmpul S5 aparine persoanelor tenace, tehnocrailor, continuatorilor
modelului managerial imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisfctoare pentru sistem i
pentru salariai este S3; aici nu se ntmpl nimic ru, dar nimic nu exceleaz.

Orientarea
spre oameni

S1

S2
S3

S4

S5
Orientarea spre sarcin

Figura 6.1
Dei empiric, teoria motivaional X a lui Douglas McGregor se suprapune n
bun msur peste ipotezele managementulul tiinific al lui F. Taylor i este n acord
cu orientarea spre sarcin. Pe de alt parte, teoria motivaional Y a lui Douglas
McGregor are o bun suprapunere cu orientarea spre relaii i cu acordarea consideraiei
pentru pentru lucrtori.
Critica celor dou teorii pleac de la constatarea c nu se constituie ca un
continuum, c se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul c, n
circumstane particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoate.
Teoria continuumului comportamental. Teoria sistemelor lui Rensis Likert
prezint un continuum care pleac de la stilul exploatator-autoritar, trecnd prin stilul

175

binevoitor-autoritar, continund cu stilul consultativ i avnd la cellalt capt stilul


participativ (Figura 6.2).
Conducere
autoritar
Orientarea
spre producie,
grupuri slab
productive

Conducere
autoritar-permisiv

Conducere
consultativ

Continuumul comportamental al liderului

Conducere
participativ
Orientarea
spre angajat,
grupuri nalt
productive

Figura 6.2
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai jos (Cole,
2000, p. 73).
Stilul
exploatator-autoritar

Stilul
binevoitor-autoritar

Stilul
consultativ

Stilul
participativ

Puterea i ndrumarea
se exercit de sus n
jos. Se apeleaz la
ameninri i la
pedepse. Comunicarea
este slab. Spiritul de
echip este inexistent.
Productivitate
mediocr.

Similar cu stilul
exploatator-autoritar,
dar sunt ngduite
unele posibiliti de
consultare i de
delegare a autoritii.
Apare absenteismul i
fluctuaia forei de
munc. Productivitate
medie.

Obiectivele se
stabilesc i deciziile se
adopt dup
consultarea
subordonailor.
Comunicarea se face
n ambele sensuri. Este
promovat spiritul de
echip. Se aplic mai
ales motivarea
pozitiv.
Productivitate bun.

Sistem ideal. Totul


este subordonat
participrii, care duce
la angajament i la
rezultate deosebite.
Comunicarea este
bogat. Se caut
satisfacerea nevoilor
salariailor n cel mai
mare grad.
Productivitate
excelent.

5.1.3. Teoria situa ional primar

Teoria supunerii fa de legea situaiei. R.M. Stogdill, promotor al teoriei


trsturilor, a acceptat c situaia este n msur s se conjunge cu ali factori n exerciiul
conducerii sau s predomine chiar asupra caracteristicilor i aptitudinilor unui manager.
Prin situaie el nelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinele, interesele
precum i obiectivele grupului. Modelul absolutizeaz rolul situaiei n exercitarea
conducerii i ignor trsturile personale ale celui aflat la conducere. Consecina
abordrii este important pentru c sunt ignorate att valenele obiective ale
conductorului ct i particularitile creative ale salariailor, subjugai deopotriv de
imperativul situaiei.

176

6.1.4. Teoriile contingenei


Teoria favorabilitii situaiilor de conducere. Conducerea este perceput ca un
proces dinamic depinznd de puterea i personalitatea conductorului, de relaiile dintre
conductor i subordonai i de gradul de structurare a sarcinii trei dimensiuni care pot
da msura abilitii de conducere.
Situaiile tipice de conducere sunt prezentate n Figura 6.3 (apud Zlate, 2004, p.
56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker LPC sau scala
colaboratorului celui mai puin preferat pentru a determina stilul de conducere al
liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinele
managerului pentru colaboratorii si. Un scor sczut va indica incompatibilitatea de a
colabora, mai ales n situaii dificile; unul ridicat l va desemna pe colaborator ca fiind
cel mai potrivit s-l sprijine pe manager atunci cnd acesta se afl n impas. Dac scorul
general este n defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dac
scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihu,
1998, p. 296). Dac, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puin
preferat n termeni negativi, scorul indic faptul c el este centrat pe sarcin; dac,
dimpotriv, liderul descrie colaboratorul cel mai puin preferat n termeni pozitivi,
nseamn c el i focalizeaz efortul pe dezvoltarea relaiilor.
Relaii
Bune
Sarcini

Putere

Structurate

Rele
Nestructurate

Mare

Mare
Slab

Structurate

II

Mare

Slab

III

IV

I - Situaia cea mai favorabil

Nestructurate

Mare

Slab

VI

Slab

VII

VIII

VIII - Situaia cea mai defavorabil

Figura 6.3

Acest model permite a se vedea cum variaz stilul de conducere n funcie de una
sau alta dintre combinaiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelnd factorii
determinani cu dimensiunile i cu indicatorii lor se pot obine strategii de intervenie i
optimizare a procesului de conducere. Influena liderului autentic va fi mai uor de
exercitat n grupul n care membrii l simpatizeaz, iar sarcina este bine structurat; acolo
unde relaiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziia de putere slab i sarcina
ambigu este mai greu de exercitat o conducere influent asupra grupului (Donelson,
1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziia de putere este mai puin important dect
relaia dintre lider i membrii grupului (este foarte posibil ca o persoan cu un rang
sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de oameni cu ranguri ridicate ntro sarcin structurat).
Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) cnd managerul are o
bun relaie cu subalternii, cnd sarcina este nestructurat i cnd autoritatea este slab i
b) cnd relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar cnd sarcina este
structurat i cnd autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii
orientai spre sarcin sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor
umane; dimpotriv, ntr-un context favorabil, este recomandat orientarea spre
problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n
altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri.
Teoria situaional. Managementul situaional, un concept modern introdus de P.
Hersey i K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazeaz pe teoria situaional
a stilului de conducere, conform creia nu esist o reet unic de a conduce, aceasta
identificndu-se n funcie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc.
n timp, orientarea asupra devoltrii relaiilor de munc i asupra sarcinii cunosc
intensiti diferite; aa cum sugereaz Figura 6.4, la debutul activitii efortul
managerului trebuie ndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odat cu maturizarea
grupului, atenia managerului se concentreaz asupra sarcinii (cadranele 2 i 3) urmnd
ca la finalul activitii (cadranul 4), el s se ndrepte din nou asupra relaiilor dintre
salariai pentru a-i pregti pentru o nou sarcin. Clopotul lui Hersey i Blanchard

surprinde abordarea dinamic a stilului de conducere situaional n 3D sarcin, relaii


i timp.

Sczut

Ridicat

Orientarea spre relaii

tim p

R id ic a t

S c z u t

O rie n ta re a sp re sa rc in

Figura 6.4
Teoria maturitii subordonailor. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au luat n
calcul i nivelul de pregtire a salariailor, elabornd harta comportamental prezentat n
Figura 6.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
S a r c in i
im p o r ta n te i
r e s p o n s a b ilita
te
r id ica t

Sczut

Orientarea spre relaii

Ridicat

R e s p o n s a b ilita
te r id ica t i
s a r c in i
s ec un d a r e

1
4
S c zu t

O r ie n tar ea s p r e s a r c i
n
A

S a r c in i
im p o r ta n te i
r e s p o n s a b ilita te
sc zu t

Ridicat

S a la r ia tu l s
e
a uto co n d uc e

S a r c in i
s ecun d a r e i
r e s p o n s a b ilita te
sc zu t

Ridicat

S a la r ia tu l e s
te n d r u m a t d
e
ma n a g e r

S c zu t

N i v e lu l d e p r e g tir e a s u b o r d o n
a tu lu i
1

D e le g a r e

P a r tic ip a r e

In stru c iu n
i

O r d in

A s a la r iat ca p ab il i im p lic a t s a u n c r e z to r ; B s a la r i a t ca p ab il, ne d o r it o r s s e im p lic e s a u n e s ig


ur;
C s a la r i a t in c a p a b il, d o r ito r s s e im p lice s a u n c r e z to r ; D s a la r ia t in c a p a b il i n e d o r ito r s a u n e
s ig u r

Figura 6.5
6.1.5. Teoriile cognitive
Teoria normativ a lurii deciziilor (modelul contingenial de conducere). Victor
Vroom i Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanei manageriale de
tip graf deschis (structur arborescent) pornind de la premisa c decizia este cel mai

cuprinztor indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza crora poate fi construit


modelul sunt (apud Stncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce

urmeaz a fi adoptate, V2 - cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a


deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conductorului care
urmeaz a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra creia se va decide, V5
necesitatea ca subordonaii s fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 gradul de
convergen dintre interesele salariailor i ale organizaiei, V7 prezena unei stri
conflictuale ntre salariai cu privire la problema supus deciziei i V8 gradul de
informare a salariailor asupra problemei n discuie.
n graful deschis din Figura 6.6 cmpurile din dreapta se refer la stilurile de
conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolv singur problema
sau adopt singur decizia folosind informaiile disponibile n acel moment; A2 - stil
autocratic II (managerul adopt singur decizia, pe baza informaiilor suplimentare
obinute de la subordonai); C1 - stil consultativ I (managerul se consult individual cu
membrii importani din echipa de conducere, adop deciziile singur fr a ine cont n
mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune n discuia
salariailor problema ce trebuie rezolvat, decizia pe care o adopt reflectnd mai mult
sau mai puin opiniile exprimate); G stil democratic (managerul discut problema cu
subordonaii, identific mpreun soluii posibile, iar decizia se adopt prin consens). n
schem, D nseamn da, N nseamn nu.
D

V5
N

Da

V3
nalt

V6
N

V5

V4

Da
V6

V5

V7

C1
C2

redus
nalt

A2

V3
V2

V4

G
C2

N
N

V6

redus

V8

V7

D
redus

C2

N
Da

V1

V6

nalt

N
N

V2

V8
N

A1

A1
V5

D
N

Figura 6.6 (Sursa: Stncioiu, 1998, p. 383)

180

Teoria cale-scop. Formulat de R.J. House i dezvoltat de T.R. Mitchell, teoria


postuleaz c succesul conducerii rezult din satisfacerea ateptrilor subordonailor,
liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele, de a-i orienta i ncuraja s ating
performana n funcie de contextul real al organizaiei. Premisa teoriei este c salariaii
pot satisfcui n munc i c vor munci cu rvn dac ei vor fi asigurai c rezultatele le
vor fi rspltite.
Autorii teoriei au stabilit c exist patru stiluri de conducere: directiv
potrivit cazului n care sarcina nu este structurat (managerul stabilete obiectivele, iar
salariaii se strduiesc s le ating; liderul tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt
de la el); suportiv sau tolerant indicat n cazul n care sarcina nu este prea atractiv
(managerul accept ca salariaii s se implice parial n prefigurarea cilor de urmat),
participativ potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar i consult
mai nti subalternii i orientat spre realizare managerul stabilete obiective
performante i i determin pe colaboratori s le ating.
Ca urmare, aceast teorie subliniaz c performana n conducere nu se
bazeaz pe trsturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonailor lor i
pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dac este perceput ca o
surs de satisfacie imediat, el nu va face efortul de a demonstra c exist o corelare
direct ntre performan i recompens i a crea condiiile pentru atingerea performanei.
Teoria atribuirii. Se pleac de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R.
Mitchell): comportamentul salariailor poate fi anticipat dac sunt cunoscute cauzele i
mprejurrile evenimentelor n care vor fi implicai, indivizii trebuie considerai ca fiind
raionali, iar liderul caut informaii privitoare la evenimentele n care vor fi implicai el
i subordonaii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare n mprejurarea
respectiv.
Schema teoriei atribuirii este prezentat n Figura 6.7.
1.
Liderul
ia
act de
comportamentul
5.1.6.
salariailor

2.
3. Liderul
Liderul
identific
se informeaz
cauzele
asupra importan- privind
ei, frecvenei i
comportaconsistenei
Te oriile
interaciuniimentul
sociale
analizat
comportamentului
(atribuire
respectiv
cauzal)

4. Liderul
satbilete
responsabilitatea
pentru
evenimentele

5. Liderul
reacioneaz
corectnd
procesele,
instruind

care au condus
la acel
comportament

sau
aplicnd
sanciuni

Figura 6.7

181

Teoria legturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen i W.J. Haga au


postulat c liderul identific salariaii capabili i motivai (in-group-ul), crora le acord o
relativ autonomie, care alctuiesc diada vertical i cu care care colaboreaz intens;
ceilali sunt n out-group. n timp, cei din in-group pot deveni lideri.
Teoria legturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al
echipei se bazeaz pe observaia conform creia liderii promoveaz i dezvolt relaii de
munc difereniate cu subordonaii datorit unor factori subiectivi (atracia personal,
efectul de halo etc.) ceea ce conduce la formarea a dou sustructruri: in-group i outgroup (Bogthy, 2004, p. 271). Membrii in-group-ului particip la adoptarea deciziilor,
au responsabiliti, pot discuta fr opreliti cu liderii i au anse reale de dezvoltare
profesional i personal n comparaie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre
lider i membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitrilor liderului li se
rspunde cu promptitudine, n termeni de performan, pentru c cei privilegiai
realizeaz c sunt considerai deasupra celorlali i c numai astfel pot urca rapid pe scara
ierarhic i se pot realiza. Dezavantajaii, membrii out-group-ului constituie masa de
manevr, lucrtori siguri dar lipsii de entuziasm i de anse de dezvoltare, aspirani n
van la recunoatere i glorie. Pentru acetia, nici pregtirea, nici competena i nici efortul
susinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniial nefavorabil sau greeala
ntmpltoare de parcurs.
Teoria conducerii tranzacionale. Liderul ofer, iar subordonatul primete ceva n
schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trstura esenial a interaciunii este
actul rspltirii efortului subordonatului benefic pentru ambele pri.
6.2. Stiluri de conducere
Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2, 2003, p.
20), exist mai multe feluri de abordare a conducerii organizaiei n funcie de criterii
diferite: leadership-ul (nencredere total n subordonai; relaii de tip stpn-servitor;
ncredere substanial, dar pstrarea deciziei doar la nivel de ef; ncredere deplin);
caracterul forelor motivaionale; caracterul proceselor comunicaionale; caracterul
proceselor de interaciune-influenare; caracterul proceselor de luare a deciziilor;

182

caracterul ordonrii i conceperii obiectivelor organizaionale; caracterul proceselor de


control.
6.2.1. Tipologii unidimensionale
Am artat c studiile iniiale privind conducerea au avut ca postulat c liderii
ntrunesc o serie de nsuiri definitorii acestea au alimentat teoriile caracteriale.
Ulterior, abandonnd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere i a fost
studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of
Psychology (vol. 10) Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social
climates a lui K. Lewin, R. Lippitt i R. White (1939). Acestora le revine meritul de a
identifica stilul autocratic, stilul democratic i stilul neintervenionist, liber (laissez faire)
o plaj larg de abordri pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii pn la centrarea
pe relaii.
Eficiena stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt, el creeaz
satisfacie pentru lider i nemulumiri pentru salariai, conduce la instalarea unui climat
de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen
lung, conduce la implicare. Performanele obinute prin exercitarea stilului liber sunt
fluctuante, satisfacia este diferit de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziie pentru comand i
constrngere; managerul autoritar consider c menirea salariailor este s execute
comenzile ct mai bine i fr comentarii. Este exclus consultarea sau participarea
salariailor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul
binevoitor (care se intereseaz de viaa subordonailor, dar care decide singur) i
autoritarul incompetent (cel care poate s distrug singur o orgnizaie, mai ales dac este
i coleric).
La cellat pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea
salariailor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ
de faad, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consult cu
ceilali, dar decide singur) i democratul participativ (autentic). Printre principiile care
guverneaz acest stil sunt orientarea ctre obiective, recunoaterea i recompensarea

183

efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariailor la


manageri, promovarea dreptii, fermitatea etc.
Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparena celui mai blnd dintre toate,
dar poate s duc la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii
contradictorii: uneori conducerea paricipativ pare s fie mai eficient dect cea
neparticipativ; alteori satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari cnd decizia
este luat numai de ctre liderul recunosct al grupului. n grupurile de munc
productivitatea este asociat mai degrab cu conducerea democratic dect cu cea
autoritar, iar n sfera educaional satistacia n grup pare s fie mai mare sub o
conducere autoritar (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage atenia asupra faptului
c atunci cnd se decide trecerea de la atmosfera autoritar la cea democtatic i laisserfaire se produc explozii brute de agresivitate ca i cum n prima etap s-ar fi produs o
stocare de tensiuni.
N.R.F. Mayer a mbogit formula lui Lewin, aa cum sugereaz Figura 6.8 (apud
Zlate, 2004, p. 103).
AUTORITAR

MAJORITAR

PATERNALIST

LAISSER-FAIRE

DEMOCRAT
LIBER CU DISCUII

Figura 6.8
J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conductori autoritari:
(autoritarul strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent) i dou tipuri de
conductori democrai: democratul autentic i pseudodemocratul (cel care mimeaz).
n abordarea practic a relaiei de colaborare dintre manager subordonai se
pleac de la principiile (Mihu, 1998, p. 308): poziia de lider a managerului poate fi
asigurat numai dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal

184

a puterii (capacitatea de influen); asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii


pe vertical (ntre diferitele niveluri de decizie) i pe orizontal (pe acelai palier
decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n
conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor; dup adoptarea
deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; respectarea
principiului echitii privind recompensele; asumarea responsabilitaii la toate nivelurile
de conducere sau de execuie.
Stilul managerial participativ poate deveni operant, dac include tehnici de
creativitate colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abundena
de idei), antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, conduce la obinerea
satisfaciei n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod
indirect de evaluare reciproc a potenialului membrilor grupului, implic direct pe
participani la aplicarea msurilor pe care acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea
relaiilor sociale i, nu n ultimul rnd, conduce rareori la eec.
R. Tannenbaum i W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum n privina
modalitilor de adoptare a deciziei, realiznd aa-numita ax Tannenbaum i Schmidt.
Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum i Schmidt este prezentat n
Figura 6.9 (adaptare dup G.A. Cole, 2000, p. 74).
stil autoritar

stil democratic

Utilizarea autoritii
de ctre manager

Managerul ia
decizia i
o anun
subordonailor

Managerul
vinde
subordonailor
decizia

Domeniul de libertate
pentru subordonai

Managerul
prezint
propunerea de
decizie i
o pune n
discuie

Managerul
prezint
propunerea de
decizie,
care
poate s
suporte
modificri

Figura 6.9

Managerul
prezint
problema,
primete
sugestii
i ia
decizia
final

Managerul
definete
limitele
i cere
grupului
s ia
decizia

Managerul
permite
subordonailor s
acioneze
n
limitele
definite
de
superior

n cadrul acestui model se accept c abordarea unui anumit comportament


depinde de context, de credibilitatea i competena managerului, dar i de caracteristicile
subordonailor. Schmidt i Tannenbaum disting patru factori care influeneaz stilul de
conducere: particularitile liderului (competen, experien, realizri notabile etc.),
particularitile subordonailor (competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta
unor situaii noi etc.), particularitile situaiei (natura sarcinii, cultura organizaiei) i
presiunea timpului (Bogthy, 2004, p. 275).
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja ntins
ntre conducerea autoritar i conducerea participativ, grafic pe care l redm n Figura
6.10, cruia i asociem comentariul original:
Membrii conducerii au tendina s ia consultrile comune ca o modalitate de a-i asigura
adeziunea angajailor la deciziile deja luate, sau mcar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri
consider, ns, c prin acest proces li se ofer angajailor posibilitatea de a influena, i deci a modifica,
anumite decizii, iar alii l vd ca un proces de soluionare n comun a problemelor, chiar pn n punctul
lurii unei decizii comune. Poziia adoptat de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea relaiilor
deja existente.
Deciziile se iau n comun

Ridicat

Chestiunile discutate sunt vzute


ca probleme ce trebuie soluionate mpreun

Gradul
de
dirijism
general

Angajaii primesc informaii, li se solicit


opiniile i are loc modificarea deciziei
Angajaii primesc informaii
i sunt invitai s-i exprime opiniile

Sczut

Angajaii sunt informai

Sczut

Implicarea angajailor
Figura 6.10
(Sursa: Mockler, 2001, p. 450)

Ridicat

6.2.2. Tipologii bidimensionale


Grila lui Robert R. Blake i Jane S. Mouton este reprezentativ pentru abordarea
bidimensional: orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salariailor. Autorii
au avansat ideea c stilul de leadership depinde de rspunsul care se d la ntrebrile:
Ct de important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat? i Ct de mult
conteaz ce simt oamenii?. n funcie de ponderea pe care managerii o dau acestor
aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 6.11).
Conductorii care se regsesc n zona 1.1. sunt apatici, lipsii de interes i nu sunt
interesai de ceea ce fac i simt subordonaii lor. Managerii care se plaseaz n zona 9.1.
se dedic realizrii produciei, fr s aib preocupri legate de munca oamenilor i de
implicaiile ei sociale. Cei aparinnd zonei 1.9. sunt preocupai de ntrirea relaiilor
dintre subordonai i de gradul n care acetia sunt satisfcui de cadrul n care se
desfoar munca lor. Zona 5.5. i cuprinde pe managerii echilibrai, ateni n egal
msur la cerinele produciei i la nevoile sociale ale subordonailor: n acest efort,
respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele muncii i, n egal msur,
de mplinirea aspiraiilor superioare ale membrilor grupului. n zona 9.9. se regsesc
managerii lideri, aceia care reuesc s valorifice pe deplin potenialul grupului ca
echip, conducnd la performane profesionale nalte i la un nalt grad de satisfacie n
munc pentru toi membrii formaiunii respective.
n acord cu teoria teoria maturitii subordonailor, Modelul Hersey-Blanchard
este o abordare extins a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au
identificat dou stiluri manageriale: stilul tehnicist directiv, organic, normativ i dirijist
i stilul umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i sprijinul
psihologic. Ca stiluri intermediare ntlnim stilul indicativ i stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de
contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de
munc i s-i controleze sistematic pe salariai. Nu este sigur c un asemenea stil va da
roade pe termen lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat. Stilul indicativ
nseamn orientarea spre sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere,

n care omogenizarea i maturizarea sunt incipiente; dac nu se ncurajeaz dezvoltarea


relaiilor umane i sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariailor i nu se poate
dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaiilor mature, n care valorile culturii
organizaionale sunt recunoscute i respectate de majoritatea salariailor. Stilul delegativ

Preocupare fa de oameni

reprezint etapa superioar a conducerii, n care fiecare salariat i cunoate rolul.

1.9. Atenia i
solicitudinea artate fa
de nevoile oamenilor i

pentru a menine relaiile


de colaborare duc la
instituirea unei atmosfere
de organizare amicale i
detaate i la un tempo
ridicat al muncii

9.9. ndeplinirea sarcinilor


o realizeaz oamenii
foarte implicai;
independena datorat
interesului comun n
privina obiectivelor
organizaiei duce la
stabilirea unei relaii de
ncredere i respect

5.5. Performana ntr-o


organizaie obinuit este
posibil prin echilibrarea

necesitii de a ndeplini
sarcinile i meninerea
strii umane sufleteti la
un nivel mulumitor.

4
1.1. Pentru a sprijini
colaborarea n cadrul
organizaiei este necesar

2
1

9.1. Eficiena organizaiei


vine din aceea c sunt
ndeplinite anumite
condiii de munc n aa
fel nct oamenii
interfereaz n cea mai
mic msur.

exercitarea unui efort


minim n vederea
executrii sarcinilor de
munc.

Preocupare fa de producie

Figura 6.11
6.2.3. Tipologii tridimensionale
Modelul competenei SGP. Orientarea spre proces i rezultate, precum i
consideraia fa de subordonai sunt dimensiunile despre care se crede c satisfac nevoile
managerilor, subordonailor i organizaiei n ansamblul ei. Prima dimensiune a

interesului managerului pentru procesul muncii i pentru rezultate poate avea o


intensitate ridicat (P) sau una sczut (p); cea de-a doua dimensiune consideraia i
preocuparea pentru problemele salariailor i pentru susinerea grupurilor poate fi,
deasemenea ridicat (G) sau sczut (g). Profesorul Ioan Mihu i colaboratorii lui au
imaginat un model tridimensional (1998, pp. 293-294), adugnd la cele menionate o a
treia consideraia managerului pentru sine stima de sine. i aceast dimensiune poate
cunote valori superioare (S) sau inferioare (s).
Din combinarea celor trei domenii de interes, rezult opt tipologii de manageri: sgp,
Sgp, sGp, sgP, SGp, SgP, sGP i SGP. Pe cei care pot fi descrii prin cele trei trsturi,
Mihu le-a dat cte un nume: sgp super-incompetentul; Sgp aberantul, cel preocupat
doar de persoana sa; sGp devotatul; sgP tehnocratul; SGp umanistul; SgP
dictatorul; sGP speriatul i SGP competentul.
Modelul prezentat este superior celui cu doar dou dimensiuni pentru c stima de
sine a managerului este la fel de important ca i respectul fa de problemele salariailor.
6.3. O trecere n revist a formelor de conducere
Pentru a descrie leadership-ul ca form de conducere avem nevoie de criterii;
printre acestea, cele mai relevante n opinia specialitilor (vezi Zlate, 2004, pp. 183-184)
sunt: durata angajrii salariailor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de
responsabilizare a salariailor, dinamica evalurilor i promovrii, modalitatea realizrii
controlului, caracteristicile carierei lucrtorilor i interesul conductorilor fa de acetia.
n conformitate cu aceast gril, W.G. Ouchi i A.M. Jaeger au descris modelul de
organizare i conducere american tipul A, respectiv japonez tipul J. Din combinarea
celor dou modele, Ouchi i Jaeger au creat modelul organizaiei de tip Z, care recunoate
valorile tradiionale americane realizarea de sine, spiritul de independen, curajul,
mobilitatea i responsabilitatea individual,

druirea, spiritul

de sacrificiu i

responsabilitatea colectiv a extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare i


de conducere este prezentat n Figura 6.12 (apud Zlate, 2004, pp. 184-186).
Modelele A i J sunt tradiionale; ele se regsesc n organizaiile americane, respectiv
japoneze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. Aceste pattern-uri

se constituie ca refereniale pentru organizaiile de pretutindeni, servesc ca termen de


comparaie i incit la schimbare pentru obinerea performanei.
Leadershp-ul tranzacional, tradiional, presupune o relaie de schimb ntre lider
i colaboratori: el le asigur dezvoltarea, ei fac efortul de a rspunde cerinelor celui care
i conduce. Leadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin: rsplata contingent
(conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai) i prin
conducerea prin excepii, care nseamn c liderul intervine numai atunci cnd se produc
abateri majore fa de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200).
Tipul A
Angajare de scurt durat
Decizii individuale
Responsabilitate individual
Evaluri frecvente
Promovare rapid
Control explicit, formal
Carier specializat
Interes segmentat pentru
oameni

Tipul J

Tipul Z

Angajare pe via Decizii


consensuale
Responsabilitate colectiv
Evaluri rare
Promovare lent
Control implicit, informal
Carier nespecializat
Interes holistic pentru oameni

Angajare pe termen lung


Decizii individuale
Responsabilitate individual
Evaluri frecvente
Promovare rapid
Control explicit i implicit
Carier moderat specializat
Interes holistic pentru oameni

Figura 6.12
Leadershp-ul transformaional, imaginat de J.M. Burns (vezi Mihu, 1998, p.
280), vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor
subalternilor. Acest model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai; este
vorba aici de capacitatea lor de a mbogi i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor
pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc. Conform acestei teorii
liderii trebuie s aib un orizont larg, s inspire ncredere, s fie promotori ai schimbrii,
s aib capacitatea de a-i asuma riscuri, s aib ncredere n oameni, s promoveze
propriul sistem de valori, s se perfecioneze n permanen, s aib capacitatea de a lucra
n situaii complexe sau confuze i cu oameni extrem de diferii; i, n plus, s in seama
de opiniile celorlali, s fie oneti i consecveni, s-i ncurajeze pe cei care tind s se
dezvolte n plan uman i profesional, s fie calmi dar hotri, s aleag cu nelepciune
ntre a asculta i a vorbi, s fie ordonai, s se aplece asupra cauzelor nu asupra
efectelor, s aib simul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performana
este, credem, n raport direct cu respectarea cerinelor ei.

Leadership-ul transformaional se sprijin pe: influena liderului, care inspir mndrie,


ctig respect i degaj optimism; inspiraia liderului transmis i subordonailor;
consideraia distinct dedicat fiecrui salariat n parte; stimularea intelectual a salariailor
prin exemplu personal i ndemn la efort personal. Mielu Zlate susine (ibid., pp. 201-202) c
aceast form de conducere conduce la performane nalte i la creterea coeziunii de
grup, menine potenialul conflictual la un nivel minim, asigur un grad mare de
satisfacie, exprim ataamentul ridicat fa de lider i acceptarea supunerii fa de acesta. Ca
dezavantaje, se poate instala dependena fa de lider, slbesc relaiile intercolegiale, se
ajunge la exacerbarea ncrederii de sine a liderului i pot aprea comportamente
neconvenionale de tip impulsiv.

S-ar putea să vă placă și