Sunteți pe pagina 1din 27

Capitolul 4

MOTIVAIA
4.1. Motivaia ca for a aciunii sociale
Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre noi muncesc pentru a avea ce
pune pe mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales. Foarte puini dintre noi au tot ce-i doresc i
muncesc pentru alii doar ca s aib sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea
angajailor prin salariile pe care le pltete (James H. Harrington i James S. Harrington, 2000, p. 240).

Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere ar trebui s renunm a mai


vorbi n aceast carte despre motivaie. N-o s facem acest lucru. O s recunoatem,
mpreun cu autorii citai c firma pltete cel mai mult pentru persoanele i pentru
posturile pe care le preuiete cel mai mult.
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare
interioar care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i
orientnd comportamentul su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi
n termeni de nelinite, lips, dorin puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea
unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina
dorina, pentru a atenua fora. Cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul
dintre nevoi, impulsuri i obiective.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent
tratat de specialiti, de aceea abordrile sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore
ale motivrii:
a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Acest viziune
este nc mai predomin n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor,
aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i
exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune
modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centarea

109

interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese


majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai,
sindicate, furnizori, banc, administraie central i local, comunitate local etc.).
Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea
mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s
aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel
pentru atingerea unor scopuri. Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii
de opiune asupra unei variante de aciune. intele pe care individul le vizeaz prin
munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan
psihosocial.
Motivaia reprezint aciunea forelor interne i ale celor externe individului,
contientizate sau nu, n msur s-i determine comportamentul.
4.2. Semnificaii i genuri ale motivaiei
Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de
satisfacii (Decker, 1989, p. 28). Termenul de preferenial este utilizat pentru a indica
faptul c motivaiile variaz de la individ la individ: dei exist un potenial motivaional
propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice, strns legate de
experiena personal.
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea altei
necesiti (H. Neuman, 1993).
Motivaiile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau
moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul
satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la
desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile,
eforturile, deciziile, aciunile i comportamentelor lor.
Gary Johns (1998, p. 150) definete motivaia ca fiind msura n care un efort
persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din interaciunea direct salariat

110

sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din


interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec.
Aa cum susine Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, 2003, p. 169)
exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care
acioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o
manier specific, iar a doua specific o lips resimit la un moment dat de o anumit
persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de
exemplu, hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate
aceste nevoi fiind deci factori de impuls.
Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de obinere a
satisfaciei dau natere unor familii de motivaie precum motivaiile narcisiste iubirea
orientat spre propria persoan, motivaiile concrete iubirea orientat spre universul
material i motivaiile afective iubirea orientat spre ceilali.
Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste motivaiile de
expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Motivaiile de expresie a sinelui
vizeaz att exprimarea liber a emoiilor, sentimentelor i preferinelor noastre ct i
utilizarea diferitelor faculti psihice i non-psihice. Motivaiile de realizare a sinelui, ca
metamotivaie, vizeaz dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii noastre.
Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte; aceste motivaii nu
exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane ci i iubirea fa de universul
material n ansamblul su. La fel ca n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile
concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile orientate spre explorare,
descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a crea, a construi,
a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorinelor
noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a vinde, a convinge, a persuada, ai flata pe ceilali pentru a obine ceva) (ibid., p. 34).
Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea
dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i n mprtirea acestor sentimente) i
motivaii de gsire a recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private
sau profesionale i au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de ctre ceilali
valoarea, competenele, calitile, superioritatea).

111

4.3. Rolurile motivrii personalului


Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele ce susin
atitudinile i comportamentul colaboratorilor personalitatea lor. Toate aciunile
managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se
comport i se schimb de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori el ca ei s se
comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor interiori
dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care
intervin n opiunea pentru o aciune sau nonaciune n faa unei realiti exterioare, adic
motivaia.
Motivarea personalului deine mai multe roluri:
a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei
de antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii
manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul.
b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are
direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei (pune n micare abiliti
factori care constituie resursa cea mai imporatant a unei organizaii). Coninutul i
modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ i la imprimarea
anumitor caracteristici ale culturii organizaionale.
c) rolul individual vizez dependena satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat. Dac motivarea este
bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor,
innd cont de potenialul i efortul depus de ei, cu att mai mult personalul este mai
satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i
mai intens.
d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial, a
performanelor economice de motivarea ce predomin n fiecare firm.
e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul
elementelor psiho-sociologice care caracterizez populaia unei organizaii.
4.4. Componentele motivaiei

112

Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un


ansamblu de mobiluri nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri care susin realizarea
anumitor aciuni, fapte, atitudini.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite;
ceea ce l motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul.
Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un
efort deosebit de important pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele
las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior care reprezint adevratul mijloc
pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i
rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele
organizaiei prin iniiativ i efort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om
sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale.
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de
regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva
prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi
recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea
sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar
sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz.
Ateptrile concretizeaz credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi
obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei.
Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz
sau primare (hran, somn, adpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de
apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine,
autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager
salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pri pot i trebuie
s profite.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, sunt:
aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei,
stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui

113

climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de


lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea
comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a
salariailor.
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia
pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea
fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a
induce o motivaie pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc,
acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene , lauda
i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie
msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i
constructive. Fiecare progres al angajatului ctre un comportament adecvat trebuie
recompensat, pentru ca acesta s fie motivat pentru a continua. Motivaia negativ este
bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s
fie limitat, pentru c organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative;
pe de alt parte, sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de
ctre salariai ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate pentru
indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur; aplicarea frecvent a
sanciunilor statueaz o stare de tensiune.
S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic,
la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost
obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a
dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii.
Schema modelului motivaional (Figura 4.1) conduce la nelegerea dinamicii
interne a proceselor de stimulare.
Nevoi
i ateptri
individuale

conduc la

Tensiuni,
dezechilibre

determin

realizeaz

apar noi
Reaezarea
nevoilor

Comportamente sau
aciuni

genereaz

Satisfacii

conduc la

Scopurile
propuse

Figura 4 .1.

114

4.5. Teoriile motivaiei


Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem
Le Saget (1999, p. 156) constat c n timp ce capacitatea de exprimare le era treptat
recunoscut indivizilor se extindeau constrngerile n care evolua ntreprinderea:
competitivitate, lege, ordine, rigoare. n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre
dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii, potenialul lor intelectual i
structura destul de rigid a ntreprinderii. Aa se face c ntre ntreprinderea
constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform principiului
plcerii, exist interese divergente (idem).
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger,
Maslow, McClelland, Herzberg i Vroom, dei difer la nivelul principiilor fundamentale
i din punct de vedere al complexitii, conin idei valoroase pentru mangerii de astzi i
de mine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor
managementului tiinific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activitilor,
selecia tiinific a forei de munc, instruirea personalului i cooperarea permanent
ntre manageri i personal) ntruct accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi
determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psiho-social sunt
satisfcute.
Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de
Frederic Taylor, conform cruia organizarea muncii trebuie disociat de producie; el
gndete munca n termeni structurali vorbim aici de diviziunea muncii, susine rolul
seleciei pentru aezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializrii
lucrtorilor i al promovrii controlului ca mijloc de evaluare. n opinia lui Taylor,
motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete.
Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald
McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David
McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importana relaiilor umane n
defavoarea tezei c organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la
performan i asigur satisfacia n munc.

115

Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i
interese particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori
externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul
satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic; valenele managementului
intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n
acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaia intrinsec se
sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important i de a evolua
de a da sens vieii (Le Saget, 1999, pp. 160-162).
n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare
nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane:
cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari
traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa
profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante:
Elton Mayo i Fritz Roethlisberger.
Informaiile privind natura uman culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au
transformat ntr-o carte Management and Morale (1941). Acolo, el afirm c
sentimentele sunt o motivaie mult mai puternic dect banii i c grupul are o influen
deosebit asupra individului, astfel c managerul trebuie s recunoasc faptul c
ntreprinderea nu este doar o instituie economic, ci i o celul social alctuit din fiine
umane.
Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat
muncitorilor.
Studiile ncepute de Elton Mayo n 1939 au condus la cteva concluzii importante
pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrtorii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui
grup; apartenena la grup este mai important dect stimulentele bneti; grupurile
informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor; managerii
trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor.
O alt teorie proeminent este cea elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut
sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo
Samuel apud Stncioiu, 1998, p. 418): o nevoie satisfcut nu mai este un factor

116

motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de
nevoi este complex; exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz
comportamentul uman; n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele
fundamentale, la autoperfecionare i autodezvoltare; exist mai multe ci de satisfacere a
nevoilor superioare dect al celor inferioare.
La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru
supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiii bune de munc. Pe msur ce
acestea sunt satisfcute apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de
pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi n
interiorul organizaiilor sunt politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure,
sigurana postului i a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen, legat de interaciunea
social, de includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor,
factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a
interaciona cu ceilali dezvoltnd noi relaii.
Treapta superioar este a nevoii de stim i de recunoatere, comun tuturor
fiinelor umane, legat de ncrederea n forele proprii i de recunoaterea meritelor de
ctre ceilali.
Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului
propriu, de exploatare maxim a talentelor nnscute i dobndite. Factorii care genereaz
astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare
potenial de dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea
responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire permanent.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaz pe msur ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare sau mai mic, atunci cnd acestea
nu mai reprezint factori motivatori. n momentul n care o nevoie a fost satisfcut (ceea
ce a permis trecerea individului pe o treapt superioar), dac peste o anumit perioad
de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va ntoarce la acea nevoie
pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor
superioare.

117

Maslow a clasificat nevoile coninute de piramid n dou mari categorii nevoile


vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenen) i
nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de
remarcat c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd
ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci
niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei; nu s-a confirmat faptul c, odat
satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc scara nevoilor n maniera propus de
Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o regul special ce guverneaz apariia unui
anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit creia o nevoie
satisfcut nceteaz s mai fie important, i deci s motiveze, nu funcioneaz n cazul
nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un interes larg datorit faptului c ideile
de baz au certe implicaii manageriale: managerii nu trebuie s uite c motivaia este
determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou; managerii trebuie s identifice
la salariaii lor cea mai important nevoie i s conjuge satisfacerea ei cu performana
dorit; managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei;
managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe
n timp.
Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salariaii i
pot maximiza potenialul lor. Falimentul n crearea de oportuniti legate de munc, prin
care s se satisfac nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariailor, la
scderea productivitii i la creterea absenteismului.
Aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile
de munc, alocaii pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri
medicale, asigurri sociale, condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens
fizic, sigurana postului;

118

3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive,


artistice, permisiunea activitii unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre
salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, numele
n publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea
depus, oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi
interesante i incitante.
Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a dou
supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y
se bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la polii opui ale continuumului
comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa de
angajai. n practic, aceste atitudini sunt influenate de particularitile situaionale; ca i
managerii, salariaii se pot regsi ntr-una din cele dou teorii. Combinaiile posibile
(manageri i subordonai) pot conduce la situaii comportamentale interesante.
Abordarea colectivist i aparine lui Ouchi; el propune un modelul japonez
concretizat n teoria Z. Sintetic, afirmaiile corespunztoare celor trei teorii sunt
prezentate n Tabelul 4.1.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD,
potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare
(R) i de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de
securitate identificate de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar
ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare (sistematizarea
tipurilor de nevoi apare n Tabelul 4.2).
Tabelul 4.1
Teoria X
(D. McGREGOR)
-oamenilor nu le place munca
-oamenii evit s munceasc, dac este
posibil
-oamenii sunt puin ambiioi
-oamenii prefer s fie condui, dirijai
-oamenii sunt egoiti i indifereni la

Teoria Y
(D. McGREGOR)
-oamenii nu sunt lenei
-oamenilor nu la displace s
munceasc
-oamenii au capacitatea de a se
automotiva
-oamenii sunt stimulai de

Teoria Z
(OUCHI i
GELENIER)
- performana
salariailor este
dependent de
satisfacia muncii
- oamenii prefer
s lucreze n

119

necesitile organizaiei din care fac


parte
-oamenii nu i asum responsabiliti
-oamenii sunt preocupai de securitatea
lor n procesele de munc
-oamenii se opun schimbrilor
-oamenii trebuie controlai i, dup caz,
pedepsii
-oamenii doresc s maximizeze doar
avantajele materiale, neglijnd nevoile
psiho-sociale
-pentru atingerea obiectivelor organizaiei
trebuie utilizat constrngerea

responsabiliti
-oamenii se implic n schimbare,
avnd capacitatea de a imagina i de
a crea
-oamenilor nu le place s fie
supravegheai
-oamenii nu le place s fie controlai
-pe lng nevoile primare i de
securitate, indivizii au i nevoie de
autoperfecionare i de autodepire
-efortul fizic i efortul intelectual n
munc sunt tot att de necesare ca i
odihna i distracia

grupuri autonome
- oamenii prefer
s ia deciziile prin
consens
- oamenii accept
managementul
participativ
- oamenii prefer
asocierile
informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai pentru a
avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor
tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita motivarea i recompensarea
comportamentelor individuale n companii.
Dar, Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur ierarhic, ci sugereaz
faptul c, dei cele trei grupe de factori care determin motivaia trebuie asigurate
gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuine
de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe
trebuine de nivel inferior.
Tabelul 4.2
Nevoi de existen (E)
- primare, de supravieuire
- securitatea muncii
- condiiile de munc
- program normal de lucru
- salarii adecvate pentru
stabilitatea puterii de cumprare
- acordarea beneficiilor
suplimentare, n acord
cu rezultatele muncii

Nevoi relaionale i de
apartenen (R)
- bune relaii familiale
- bune relaii sociale
- bune relaii cu colegii
- bune relaii cu superiorii

Nevoi de
dezvoltare/mplinire (D)
- nevoia de creaie
- nevoia de exprimare a
experienei
- nevoia de exprimare a
personalitii
- nevoia de autorealizare
- nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales
sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez devenind
fore motivaionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul

120

ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior.


Modelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou idei: un individ
poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un individ poate
renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n
compensaie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de
dezvoltare

Importana nevoilor
de dezvoltare

Satisfacerea nevoilor
de dezvoltare

Frustrarea nevoii de
relaionare

Importana nevoilor
de relaie

Satisfacerea
nevoii
de relaionare

Frustrarea nevoii de
existen

Importana nevoii
de existen

Satisfacrea nevoilor de
existen

Figura 4.2
Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important
privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi
satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui
nivel diferit.
Meritul teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale
teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei, i nu se impune o ierarhie a nevoilor.
Modelul lui Alderfer este mai fluid; n viziunea autorului, indivizii sunt, de
regul, impulsionai simultan de dou din cele trei categorii de stimuli. Dintre acetia,
unii pot fi cronici, iar alii episodici.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a
teoriei motivaie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor
fizice i nevoilor de natur psihologic. Figura 4.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de
natur s ilustreze c exist dou categorii de factori motivaionali: factorii de igien
necesari, dar care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori - cei
care care produc satisfacie. Factorii de igien sunt legai de mediul n care se desfoar
munca, iar factorii motivatori sunt strni legai de activitatea profesional propriu-zis.

Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate demonstra c factorii celor dou
categori sunt independente i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i
comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au
condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea
responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post)
i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii profesionale.
Autorul teoriei recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un
salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de
realizri poate duce la insatisfacie).
Herzberg constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de
satisfacie, ci absena factorilor de insatisfacie (Le Saget, 1999, p. 150) i c originile
satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, c satisfacia i insatisfacia nu sunt
dou stri antagonice.
Se demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci)
reprezint o condiie necesar dar nu suficient a motivri; este vorba de politica
organizaional, relaiile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condiiile de lucru. Ele
sunt capabile de a mpiedica insatisfacia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s
devin mai performant. n concluzie, factorii intrinseci i factorii extrinseci care
determin motivaia nu sunt complementari.
Teoria achiziiei succeselor i aparine lui McClelland, care afirm c nivelul de
aspiraie al unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei
categorii de nevoi: de afiliere, exprimnd dorina de prietenie i de colaborare; de putere,
exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; de realizare,
exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei,
competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de
munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional
asumate de individ pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei
respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat,
motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un

regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau
din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale.
Factori ce conduc la insatisfacie
extrem
(factori de igien)

Factori ce conduc la satisfacie


maxim
(factori motivatori)

Frecvena n procente
50

40

30

20

Frecvena n procente
10

10

20
Realizare

Recunoatere
Munca n sine
Responsabilitate
Avansare
Progres
Politici i proceduri administrative
Supervizare
Relaii cu supervizorul
Condiii de lucru
Salariu
Relaii cu colegii
Viaa personal
Relaii cu subordonaii
Statut social
Sigurana

Figura 4.3
(Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

30

40

50

Cea de-a treia component nu se regsete nici la Maslow, nici la Alderfer i nici la
ali cercettori ai domeniului. McClelland a constatat c indivizii la care predomin
nevoia de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt
responsabili n cea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur
cu munca lor i sunt mai puin preocupai de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105).
Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n mediul
cultural din care a provenit individul.
McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele susinute
de teoreticienii deja menionai; nevoia de afiliere poate fi identificat cu nevoile sociale
(relaionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu nevoile de autorealizare, de
autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este identificarea
nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii.
mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de
valori a individului, iar prin ateptare evaluarea anticipat a stimulentului. Este
evident c, dac toi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum
maximorum.
McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest puternic
produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic.
ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reui este mai
puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net
superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai
persevereni.
McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o puternic
voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i, respectiv,
performana nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi nvai s i dezvolte o motivaie
puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid
i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit
de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie se manifest pregnant, ea se va constitui

n motivaie dominant i va conduce la adoptarea unui comportament care s conduc la


satisfacerea ei.
Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut, n
special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amna momentul recompensrii;
persist mai mult timp n faa eecului; disting situaiile pe care le pot controla i pe cele
pe care nu le pot controla; tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea; au nevoie
s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate.
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona
personalul ctre

performan: perseveren

n asigurarea feedback-ului asupra

performanei, deoarece metoda consolideaz dorina de a atinge cote i mai nalte de


performan; promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea
angajailor care au obinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajailor prin
proiectarea unei noi imagini n care devin persoane care au nevoie de schimbare i de
succes; urmrirea sistematic a sentimentelor i comportamentelor angajailor pentru a le
transpune n termeni pozitivi.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini
privind motivaia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea
indivizilor cu o nalt capacitate de motivaie prin realizri. Abilitatea de a-i propune
anumite scopuri i dorina de a deine responsabiliti pot fi valorificate n mediul
organizaional prin delegare sau prin mbogirea responsabilitilor postului; promovarea
angajailor care au realizat performane deosebite, nu numai pentru valorificarea
capacitilor i talentului lor, ci i pentru crearea unor modele pentru ceilali angajai.
Teoriile privind motivaia analizate pn acum se bazeaz pe felul n care iau
natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie acumulat poate fi
utilizat pentru mbuntirea performanelor. n Figura 4.4 sunt prezentate comparativ
principalele teorii motivaionale.
ncercnd s deslueasc resorturile comportamentului n munc, V. Vroom
constat c acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un
anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) i ateptarea c munca finalizat va avea un
rezultat apreciat. Dezvoltat de E.E. Lawer i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form
mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura 4.5 (apud Cole, 2002, p. 107).

Modelul pune n eviden c efortul individului este determinat de felul n care percepe
aspectele muncii i c performana este condiionat de capacitile individului, de modul
n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern.

autodezvoltare
Nevoia
de stim
Nevoia de
apartenen

Factori
motivatori
(satisfctori)

Nevoia de
dezvoltare
(D)

Nevoia
de
realizare

Nevoia de
relaii
sociale (R)

Nevoia

Nevoia de securitate
i de siguran
Nevoi de baz,
fiziologice

Maslow

Nevoia
de putere

Nevoi de
existen (E)

de igien
(nesatisfctori)

Alderfer

Herzberg

afiliere

McClelland

Figura 4.4
Percepia c efortul va
conduce la performan
Percepia c
performana va duce la
recompense
Percepia c exist
recompense atractive

Efortul
n
munc

Capacitile

Constrngerile
exterioare

Performana

Recompensele
(rezultatele)

Percepia
supra rolului

Figura 4. 5
Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele pe care le percep a
avea o valen ridicat. Printre acestea satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al
valenei pe care o are nsi activitatea respectiv (Cole, 2002, p. 107). n opinia aceluiai
autor, satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de un lucrtor, depinde de

calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de


politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin
comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s
adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice
privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor
cauze este format din factori individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali
(sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ
adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l
va apropia de de scopurile pe care i le-a propus.
Reprezentarea din Figura 4.6 poate fi considerat ca o sintez a teoriei ateptrilor
(apud Stncioiu, 1998, p. 424).
Rezultate de prim
nivel
Efort:
- atenie
- studiu
- exerciiu
- controlul lucrrilor

Performane:
- calitate
- profit
- salarii
- costuri
- productivitate

Ateptarea:
perceperea probabilitii de
succes a performanelor la un
efort dat

Valena: rezultate
de nivel secund
- promovarea unui examen
- promovare pe post
- securitatea postului
- recunoatere etc.

Instrumentalitatea: perceperea
probabilitii de a obine un
rezultat de nivel secund pentru un
succes profesional

Figura 4.6
Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei
(M); formula lui McCormick i Ilgen (apud Bogthy, 2004, p. 240), este o dovad n
acest sens:
n

E A I ij V j ,
j 1

n care: E este efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan,


Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II,
Vj este valena rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II.

Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei. Am
vzut c primii doi factori pot avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori
ntre 1 i +1. Pentru ca salariaii s fie puternic motivai, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna
pozitiv i mai mare ca zero, iar primii factori s fie ct mai aproape de 1. i, n plus,
aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil.
Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic:
manageriilor le revine sarcina de a identifica i promova activiti care sunt percepute ca
valoroase i care sunt agreate de lucrtori; ei trebuie s se asigure c nivelurile intite de
acetia sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu conduc
la apariia unor stri conflictuale majore; n plus, ei trebuie s se asigure c rezultatele
sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrtori.
Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin relaia cauzal prezentat
n Figura 4.7.
Performan
i recompense

pozitivi
Stimuli
subiectivi
i obiectivi

pozitiv

Motivare
Demotivare

Comportament

negativi

Contraperforman,
abandon

pozitiv

Figura 4.7
O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie (Figura
4.8).
Intensitatea perceput
privind recompensa
Motivaia

Intensitatea perceput
privind pedeapsa

Percepia referitoare la
efortul depus

Figura 4.8
Teoria echitii aparinnd lui Stacy Adams se orienteaz asupra sentimentelor
salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul

motivaional se bazeaz pe constatarea c, n circumstane egale, oamenii doresc s fie


tratai n mod egal i corect; la munc egal li se cuvin recompense egale; tratament
nediscriminatoriu n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria
echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent,
spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere,
presitigiu, stim etc.).
n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare,
ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali
salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa
motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n
politica de personal practicat de organizaie fapt care consolideaz motivaia pozitiv.
Dac mrimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieire apar
efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei privind
rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de abandon,
demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens,
individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s
produc mai mult i mai bine; n acelai caz, organizaia este perceput ca fiind
incapabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimetul
de incertitudine sau de suficien.
Zoltn Bogthy (2004, p. 243) citeaz surse conform crora att femeile ct i
brbaii prefer comparaia cu salariai de acelai sex; angjaii vrstnici au mai multe
informaii dect cei recent angajai i pot i evalua cu mai mult precizie performana
proprie; salariaii aflai la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informaii dect
cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai corect; salariaii cu studii nalte
se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii.
Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inteniile
oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de
valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau
scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale
muncii s conduc ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii


(I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o
sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care
caracterizeaz teoria managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor
si mai mult dect primete de la acetia; toate deciziile manageriale majore adoptate
ntr-o manier autoritar vor fi contestate; motivarea se obine prin managementul
participativ; motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor; dezvoltarea
factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere.
4.6. Motivaie i performan
Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial
dect pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul c atitudinea managerului fa
de oamenii pe care i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au o natur
comun i nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei
culturi sau subculturi date au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective
asemntoare, care difer mai degrab cantitativ dect calitativ.
Cteva elemente sunt eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o
atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor
principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic.
Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului unui
individ: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma
propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis; nerbdarea
managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda
cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact;
repartizarea indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii
comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ;
raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze
poate deveni superficial.
Majoritatea indivizilor care i asum o nou funcie sau o promovare manifest
dorina de a-i valorifica la maxim potenialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul

iniial se diminueaz, fiind nlocuit de simptomele malnutriiei: neglijarea sarcinilor,


iresponsabilitate, apatie. Aceast malnutriie psihologic se poate agrava fr a prezenta
simptome externe. Pentru a-i motiva subordonaii, managerul trebuie s se asigure c ei
beneficiaz de un sistem echilibrat al nevoilor satisfcute i al recompenselor adecvate.
Performanele sunt rezultatul produsului ntre abiliti, motivaie i rolul pe care
un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R .
Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i
mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor
personale.
Figura 4.9 prezint o abordare sistematic i descrie interaciunea mai multor
factori motivatori.
Individul: capacitile,
calificrile, obinuinele,
atitudinile i valorile,
antecedentele (eecuri,
succese), rdcinile
sociale i culturale,
vrsta

Rezultate: apreciere mai


bun a propriilor
competene, satisfacere
mai mare a amorului
propriu, noi nevoi,
aspiraii i obiective

Coportamentul
generat:
ndeplinirea sarcinilor,
satisfacia lucrului

Contribuia sa: nevoi


i obiective, percepii
i aspiraii, sperane,
percepia propriei
competene, angoasele
profesionale

Se adapteaz:
exigenelor funciei,
ateptrilor superiorului,
realitilor
organizaionale,
oportunitilor i
constrngerilor mediului
de lucru
Constrngeri:
presiunile colegilor,
normele grupului

Recompense extrinseci:
satisfacerea nevoilor,
echilibru ntre factorii
primari i cei de
satisfacie, realizare,
putere i apartenen,
urmrirea celor mai
importante obiective,
echitate i distribuire
egal a recompenselor,
creterea sentimentului
propriei valori

Figura 4.9

Influenat de:
exigenele familiale i de
relaiile profesionale
Satisfacii intrinseci:
munca interesant,
valorificarea
competenelor,
perfecionarea,
responsabilitatea i
libertatea, sentimentul
propriei contribuii,
interaciunea social

Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea i


diversitatea elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii.
Este esenial ca managerii s cunoasc principalele variabile (prezentate n Figura4.10)
care influeneaz coninutul i performanele motivrii (indiferent de natura lor) i cum se
poate aciona asupra lor.
Variabile motivaionale

Individuale

-caliti
-pregtire
-efort
-comportament
-performan

Organizaionale

-concepia managerial
general
-strategia firmei
-cultura organizaional
-climatul organizaional
-situaia economic a
organizaiei
-prestigiul leadership-ului
managerial
-comunicaiile
-caracteristicile posturilor
-forme de motivare

Contextuale

-cultura naional
-nivelul de dezvoltare a
rii
-prevederile legislative
-impozitele i taxele
-nivelul veniturilor
populaiei

Figura 4.10
Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n
consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin
transparent, presupune existena unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al
celuilalt pentru a-l putea nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv;
acelai motiv poate provoca reacii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de
satisfacere a nevoilor chiar dac acestea sunt identice; munca se caracterizeaz prin
aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, n
ceea ce privete motivaia, propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu
angajaii; oamenii pot fi motivai i prin imaginea unui model; managerul trebuie s se
comporte (att ct este posibil) exemplar; managerul trebuie s fie realist, obiectiv i
perseverent n demersul su de motivare.

Realizarea unei motivri eficace implic respectarea a unui ansamblu larg de


cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei; determinarea elementelor
pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompens; asigurarea unor sarcini
interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea
lor, lrgirea coninutului funciei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la
personalizarea lor); acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor i pentru a asigura perspective motivaionale pe termen lung;
comunicarea explicit a sarcinilor, a realizrilor i performanelor previzionate;
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea
ce fac (autocompensare); minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate s
fie percepute de salariai drept corespunztoare.
4.7. Motivaie prin mobilitatea social i prin schimbare social
n plin er a globalizrii, mobilitatea studenilor, dar mai ales a lucrtorilor a
devenit un fapt comun. Psihologi i sociologi cerceteaz resorturilor care-i determin pe
aceti oameni s caute semnele dezvoltrii individuale n alte ri dect cele de origine.
Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmrit s arate cum se cristalizeaz
motivaia structurat social n interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului
lui prilejuit de mobilitatea social. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare:
pentru individ credinele legate de mobilitatea social fac parte din setul de credine
despre sine i despre societate i aceste credine sunt construite social.
Autorul afirm c tinerii i, credem noi, i lucrtorii maturi se afl n cutarea
identitii sociale pozitive prin apartenene la grupuri sociale atractive, ceea ce se
consider a fi o motivaie major a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin,
1998, p. 205) leag mobilitatea social de nsi credina individului c sistemul social
este flexibil i permeabil, i c el i poate mbunti situaia prin deplasarea dintr-o
poziie social n alta. Dac individul consider c sistemul social este rigid i
impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbrii sociale, adic a
modificrii relaiilor dintre grupul cruia i aparine persoana i celelalte grupuri
implicate (idem).

Ambele ci sunt benefice att pentru individ, dar i pentru societate: mobilitatea
social aduce cu sine schimburi culturale adic mprosptarea mediului organizaiei
primitoare, n timp ce schimbarea social este prilejul primenirii interne a organizaiei de
origine.
Mobilitatea tinerilor absolveni cu studii superioare poate fi pus pe seama
efortului lor de meninere a indentitii sociale pozitive. n acest sens, tinerii aflai n
organizaiile de origine vor ncerca s se angajeze n diferite forme de aciune social
viznd ridicarea statutului lor social; dac aceste organizaii nu sunt receptive la nevoile
lor, prin pierderea principalei resurse pentru meninerea identitii lor comunicarea
direct, ei vor opta pentru deplasarea n alte medii sociale (ibid., p. 211).

S-ar putea să vă placă și