Sunteți pe pagina 1din 42

Capitolul 3

LEADERSHIP-UL
3.1. Putere i autoritate. Competen
3.1.1. Autoritatea
Autoritatea poate fi neleas ca o proprietate intrinsec unei entiti i ca o relaie
dintre aceasta i o alta. Schema relaiei de autoritate este simpl: P - purttorul autoritii
interacioneaz cu beneficiarul autoritii subiectul S. Aplicarea relaiei dintre cele dou
entiti se realizeaz pe domeniul D. J.M. Bochenski explic relaia dintre componentele
autoritii astfel (1992, p. 24): P este o autoritate pentru S n domeniul D atunci cnd S
recunoate n principiu drept adevrat tot ce-i este comunicat de ctre P sub forma
aseriunii i face parte din domeniul D.
Formal, autoritatea poate fi epistemic sau deontic.
Autoritatea epistemic este autoritatea celui care tie, a expertului; ea se
fundamenteaz pe nelegerea c purttorul ei, P, nu i este superior formal lui S; el nu-i
d acestuia ordine sau directive; n plus, P nu are nici dreptul i nici posibilitatea de a-i
impune o anume conduit sau un anumit comportament subiectului S cu care se afl n
relaie.
Forma de manifestare a debutului relaiei dintre cei doi este c P ofer propoziii.
Caracteristic propoziiei este c ea este adevrat sau fals; nuannd, se poate spune c o
propoziie poate fi probabil sau improbabil.
Pentru ca gradul de validitate a unei propoziii s fie ridicat, trebuie s fie
ndeplinite urmtoarele condiii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie s fie convins c
purttorul P i cunoate ntr-adevr domeniul, c este competent n acel domeniu;
subiectul S accept ideea c purttorul P tie mcar n vreun fel mai mult dect el nsui,
c este mai competent; subiectul S este convins c purttorul P nu minte.
Competena este deci o relaie ntre doi termeni: un purttor i un domeniu, iar
autoritatea cuprinde trei termeni: purttorul, domeniul i subiectul.

67

De obicei, autoritatea epistemic este ntemeiat pe raionament. Neajunsul


acceptrii superioritii de cunoatere a lui P asupra lui S, pe baza raiunii, este acela c
raionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici i frustrarea pe care o suport S care,
fiind n fapt dependent de fondul aseriunii lui P, poate constata doar prin experien dac
autoritatea purttorului este valid.
Autoritatea deontic este autoritatea superiorului formal. n sfera ei se opereaz
cu ordine, iar practicarea ei este legat ntotdeauna de un aspect concret. Este mai
degrab o relaie care se refer la munc, mai mult dect una care se ntemeiaz pe
suportul pe care purttorul autoritii l poate acorda subiectului cu care este n
coresponden.
Ne putem gndi la aplicabilitatea autoritii epistemice n legtur cu actele de
motivare pozitiv i putem asocia autoritatea deontic mai degrab cu motivarea negativ
prin constrngere, de exemplu.
eful a decis s m ocup de proiectul de dezvoltare este o propoziie care
decurge din autoritatea deontic.
Dac eful este absolventul unui masterat de succes i dac performanele sale n
domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aseriunea planul de dezvoltare se
fundamenteaz pe baza unei diagnoze decurge din autoritatea epistemic.
Subiectul-subaltern, dei este nevoit s recunoasc autoritatea deontic (formal)
i justeea directivei date, nu o duce ntotdeauna la ndeplinire. El se poate ndoi nu att
de sinceritatea demersului superiorului su, ct de competena acestuia n domeniu. Este
vorba de percepia lui S despre P.
Pe baza acestor observaii, Bochenski (ibid., pp. 83-84) a formulat constatarea: P
este o autoritate deontic pentru S care aparine grupului K n domeniul D atunci i numai
atunci cnd exist un scop O de un asemenea tip nct S s cread c executarea tuturor
directivelor date de P i care fac parte din D de ctre majoritatea membrilor lui K este o
condiie necesar a realizrii lui O iar S dorete n acelai timp aceast realizare.
Aceast propoziie este valoroas pentru c reprezint i definiia autoritii de grup, baza
managementului participativ.
Max Weber definete trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997, p. 9):
autoritatea raionalitii bazndu-se pe credina n legalitatea tiparelor regulilor i pe

68

dreptul celor care au ajuns n funcii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea
legal); autoritatea tradiionalismului bazndu-se pe credina nrdcinat n caracterul
sacru al tradiiilor imemoriale i pe legitimitatea statutului celor care i exercit
autoritatea n virtutea acestor tradiii (autoritate tradiional); carismei bazndu-se pe
devotamentul fa de harul excepional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei
persoane i pe tiparele normative sau pe ordinea relevat de aceast persoan (autoritate
carismatic).
Aadar, n primul caz, primeaz ordinea legal, impersonal; autoritatea se
regsete la vrful organizaiei, conform unei scheme logice, dar i la funcionarii aflai n
fruntea structuri anume desemnate. n cazul al doilea, supunerea apare ca o problem
moral, de loialitate i de recunoatere implicit. Dar, deabia n ultimul caz, al carismei,
conductorul este recunoscut pe deplin.
Eficiena autoritii legale se bazeaz pe acceptarea validitii urmtoarelor idei
reciproc independente (ibid., p. 10): orice norm legal poate fi stabilit prin acord sau
prin prin impunere, pe temeiul oportunitii, al valorilor raionale sau combinarea
acestora; ideea c orice corp de legi este n esen un sistem de reguli abstracte, care a
fost creat n mod deliberat; ideea c persoana aflat la conducere ocup o funcie; ideea
c o persoan care se supune autoritii o face doar n calitatea de membru al organizaiei,
iar obiectul supunerii este doar legea.
Ca urmare, categoriile fundamentale ale autoritii legale sunt: existena i
recunoaterea funciilor, a regulilor; delimitarea competenelor; existena departamentelor
structurate ierarhic; d) recunoaterea dreptului de proprietate i separarea lui de
posibilitatea utilizrii ei; e) comunicarea formal, ca mijloc de contact.
3.1.2. Autoritatea formal i autoritatea real n organizaii
O problem important a organizrii ntreprinderilor este distribuirea controlului
i autoritii.
Din analiza structurii arborelui de conducere rezult trei dimensiuni: centralizarea,
delegarea i autoritatea informal. n situaia unei conduceri centralizate patronul este cel
care valideaz toate propunerile angajailor. Dac delegarea prevaleaz n structura de

69

conducere, angajaii sunt cei care valideaz toate propunerile. Exist i o a treia situaie
cnd n structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea i cu autoritatea
informal. Autoritatea informal atrage dup sine delegarea atta timp ct patronul nu
ntmpin dificulti n implementarea proiectelor sale. Atunci cnd apare un abuz din
parte autoritii informale, acordul implicit ia sfrit.
Structura de conducere centralizat este mai eficient dect o structur de
conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual ntr-un mod
descentralizat, poate fi pus n practic i printr-un contract centralizat coerent. Totui
delegarea este o form de conducere mai flexibil. Eficiena relaionrii poate fi sporit
prin renunarea la un control prea rigid. Delegarea ntmpltoare i autoritatea informal
pot fi superioare delegrii formale i centralizrii. Prima, deoarece i reine pe angajai n
a propune proiecte ineficiente, a doua pentru c stimuleaz interesul angajailor pentru
munca pe care o depun.
Autoritatea informal este o structur de conducere viabil atunci cnd angajaii
nu doresc ctiguri personale cu orice pre. Exist i situaii n care autoritatea informal
este ineficient, ca de exemplu n producia de software. Angajaii acestei industrii
propun proiecte personale din care au ctiguri personale, iar costul de a nu propune nici
un proiect este mai mare dect acela de a propune un proiect ineficient.
3.1.3. Competena
Perspectiva unei imense piee a competenelor operaionale este deschis.
Deintorii acestui tip de cunotere snt i vor fi obiect de ofert i chiar miz a practicilor
de seducie. Din acest punct de vedere, nu sfritul cunoterii este cel care se anun,
dimpotriv. Enciclopedia de mine vor fi bncile de date. Ele snt natura pentru omul
postmodern (Lyotard, 1993, p. 89).
Din punct de vedere semantic, termenul competen este polisemic. Astfel, pentru
lingviti, el semnific (Piolle, 2001, p. 23) cunoaterea implicit pe care vorbitorii o au
asupra limbajului i care le permite s produc i s neleag un numr infinit de
enunuri pe care nu le-au auzit nainte. Pe de alt parte, autorul citat transcrie definiia

70

competenei profesionale (ibid., p. 24): punerea n oper, ntr-o situaie profesional, a


capacitilor care permit exercitarea convenabil a unei funcii sau unei activiti.
Pentru a pune n eviden dificultatea actului de conducere, redm i definiia
competenei n viziunea lui Franoise Raynal i Alain Rieunier citai de acelai Piolle
(ibid., p. 25):
Ansamblul comportamentelor poteniale (afective, cognitive i psihomotorii), care permit unui
individ s exercite cu eficacitate o activitate considerat, n general, ca fiind complex. () Competena
este legat de o meserie, o profesie, un statut, o situaie profesional sau o situaie social de referin; din
aceast perspectiv, competena nglobeaz cunoaterea a ti, dar i a ti s faci i a ti s fi intim legate
ntre ele.

Ca urmare, competena nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi


competent ntr-un domeniu fr a fi i autoritar, atta timp ct nu exist un subiect, o
persoan fa de care s-i exprime superioritatea n materie de cunotere.
Competena are drept componente: cunotinele propriu-zise declarative,
cunotinele procedurale legate de practica profesional, atitudinile i comportamentele
fiecare coresunznd cte unui verb din definia prezentat mai sus.
Piolle susine c a ti, ca atare, cunoate trei niveluri de intensitate (ibid., p. 26): a
ti ceea ce exist cunoaterea propriu-zis; a ti s pui n oper a valorifica
cunotinele; a ti s dezvoli i s-i nvei pe alii.
La ncheierea cursurilor universitare, absolvenii dobndesc competene academice;
acestea le permit s se angajeze n activiti ale cror rezultate sunt dificil de estimat a
priori, le permit s nceap a lucra n calitate de asisteni ai specialitilor consacrai sau ca
debutani n cercetare, pentru c diploma obinut este o doar o garanie teoretic privind
performana. Competena deplin vine odat cu practica, cu formarea continu i cu
nelegerea holistic a domeniului de activitate. Este greu de gsit un rspuns potrivit la
ntrebarea pus candidailor, proaspt absolveni, la primul lor interviu de selecie: ce tii
s facei? Pentru ca universitile s-i realizeze misunea lor, pentru a-i atinge
obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenelor academice s se suprapun
n ct mai mare msur cu grila competenelor profesionale pe care o folosete
angajatorul. Universitile sunt cele care trebuie s rspund nevoilor curente ale

71

organizaiilor, pieei n general, i tot ele trebuie s deschid drumuri noi n cunoatere;
iat o dubl misiune dificil.
A ti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezint doar zestrea pe care
intelectul o dobndete dup efortul nelegerii proceselor i fenomenelor domeniului
stpnit n urma studiului.
Dup a ti despre ceva anume, urmeaz a ti s faci. Este vorba de a ti s faci ceva
ntr-o situaie dat, a te adapta situaiei, a inova, a avea libertatea de a cuta soluii dintr-o
mare de variante i de a le putea evalua. A ti s faci ceva anume nseamn ncununarea
lui a ti despre ceva anume i a obine recunoaterea altora asupra cunoaterii tale.
Una dintre veritabilele fore motrice de care poate dispune specialistul este
satisfacia dat de a ti pentru a dezvolta, pentru a gsi drumuri de evoluie acolo unde
alii nu le ntrevd i, n plus, pentru a fi capabil de a-i nva pe alii. Altfel spus, doar
acest nivel al cunoaterii permite dezvoltarea organizaiei.
Cunoaterea cognitiv este, n ultim instan, matricea care permite atingerea
nivelurilor superioare: a ti s faci i a ti s fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a
parcurge cele trei niveluri intelectuale a aplica, a adapta i a crea (ibid., p. 34). Pentru
atingerea lor, este nevoie de cunoaterea conceptelor de baz, de practic, de nelegerea
holistic a domeniului, de stpnirea celei de-a patra dimensiuni timpul i de
capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje n mediul social respectiv.
Considerm c valoarea global a unui specialist, competena lui, este dat de suma
termenilor: competena profesional, abilitile i comportamentul. Primul termen este
dat de tiina despre lucruri i despre tiina de a le face. Abilitile cel de-al doilea
termen - reprezint expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este
rezultatul ingeniozitii manifeste.

3.1.4. Competena social


Competenele exclusiv tehnice nu mai satisfac dect o mic parte a cerinelor
posturilor de lucru existente. Din ce n ce mai multe organizaii pretind de la salariaii lor,
pe care managerii i numesc i-i socotesc de acum colaboratori, s depeasc paradigma
lui a tii s faci asta, acum i aici i s treac n domeniul creativitii i dezvoltrii.

72

Fiecrui lucrtor i se poate cere s-i depeasc condiia convenional i s devin un


partener, un om de aciune, s se dedice propriei dezvoltri intelectuale. Fiecruia i se
poate cere s-i dezvolte competena sa social i atractivitatea sa n plan profesional
(Olivier Devillard, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a ti s faci - savoir-faire,
conteaz acum a ti s fi - savoir-tre. Christian Maisons citat de Olivier Devillard
(ibid., p. 16) constat c de la nivelul competenelor profesionale s-a trecut la nivelul
competenelor complementare (comptences transverses). Competena social revigorat
n acest sens se bazeaz pe tiina comunicrii, pe dezvoltarea relaiilor interumane i pe
contientizarea responsabilitii. n plus, lucrtorilor li se cere implicare, participare,
focalizarea pe obiective i capacitatea de a decide n mod independent. n acest fel, se
conjug interesul organizaiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepire a unora dintre
indivizi i de a lucra n condiii de (cvasi)autonomie.
Bndicte Gauthier i Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste
impresionante cuprinznd cerinele i comportamentele desirabile pentru noua clas de
lucrtori; dintre acestea, enumerm: identificarea cmpului de aciune n ciuda
circumstanelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea
asumrii riscurilor; crearea i dezvoltarea cooperrii; abandonarea
logicii stpnirii domeniului profesional n favoarea logicii de rol i a iniiativei; imagine
unitar asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacitii de gestionare a prioritilor;
a lucra n condiii de interdisciplinaritate;
creativitii;

abandonarea rutinei

favoarea

acceptarea confruntrilor.

Desigur, pentru indivizii care se regsesc mai ales n matricea Teoriei X imaginat
de McGregor, aceast devenire nu este dect anevoie posibil.
3.1.5. Puterea
Din perspectiva inteniilor titularului puterii, Franois Chazel pleac de la
nelegerea puterii drept capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmrite
(1997, p. 220). Dei concis, definiia de mai sus nu instrumentalizeaz puterea, aa nct
Chazel l invoc pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om const n chiar mijloacele
prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor. Aceast abordare aduce puterea

73

n strns legtur cu aciunea. Considerm c cele dou perspective sunt complementare


pentru c ne ofer prilejul s constatm c individul la care ne referim intenioneaz s
modifice o stare sau cursul unui proces i acioneaz n consecin. Aceast logic a
exprimrii puterii este modelat chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Particularitile asupra cruia se orienteaz studiul citat sunt i de alt natur: este
vorba de puterea de a face ceva i de puterea asupra cuiva. n al doilea termen este vorba
de puterea de a afecta pe cineva i chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din
primul termen.
Puterea poate fi considerat ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar i ca
expresie a relaiei acestuia cu un altul.
n cele dou aspecte ale ei puterea este relativ. Aceast afirmaie se refer la
existena unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar i la intensitatea ei,
la efectul pe care l are exercitarea ei.
Abordrile prezentate ne ndreptesc s afirmm c relaia de putere este
asimetric; A ordon, sugereaz, sftuiete, iar B execut, accept, reflecteaz. Dar
puterea lui B pentru c ea exist este dat de posibilitatea de a reaciona atipic; el se
poate rzvrti, nega, opune sau poate ncerca s se ridice deasupra lui A. Totui, relaia de
comand-supunere este cea pe care ambele pri o gsesc, cel puin la momentul dat, ca
fiind acceptabil.
Exercitarea puterii este un act contient, premeditat; cu toate acestea, chiar n
absena inteniei declarate i, cu att mai mult, a orice ar putea semna unui ordin din
partea lui A, B adopt un comportament ce rspunde ateptrilor efective ale acestuia. B
a anticipat astfel posibilele consecine negative pe care le-ar fi declanat A fa de un mod
de comportament ce nu ar fi ntrunit ateptrile acestuia din urm. Carl Friedrich susine
c acest comportament se supune regulii reaciilor anticipate (ibid., p. 223).
Exercitarea puterii de ctre subiectul A se poate realiza n dou moduri: prin
modificarea situaiei n care se afl subiectul B, asupra cruia se exercit puterea i prin
ncercarea lui A de a modifica inteniile lui B (ibid., p. 231). Autorul pune n eviden
ramificaiile acestor abordri. Astfel, dac A decide s acioneze asupra situaiei lui B, i
poate oferi acestuia recompense materiale n schimbul unui comportament desirabil lui A
sau, dimpotriv, l poate amenina cu aplicarea unor sanciuni n caz de nesupunere. Dac

74

A opteaz pentru ncercarea de a modifica inteniile lui B, are de ales ntre variantele: a-l
convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriv, de a-i aminti de normele cruia
trebuie s se supun. Din tabloul prezentat rezult c exist dou variante motivaionale
cu ncrctur pozitiv i dou cu ncrctur negativ. Modelul de mai sus i aparine lui
D. Wrong; Chazel, care-l citeaz pe Wrong (1997, p. 223), care aduce n faa cititorului
un tablou complet al sanciunilor care pot fi aplicate subiectului asupra cruia se
exercit puterea. l prezentm n Tabelul 3.1.
Tabelul 3.1
situaie
Tip de
sanciune

Pozitiv
Negativ

Mod
Mijloc
Mod
Mijloc

Incitare
Moned
Coerciie
Putere

Cale referitoare la
intenii
Persuasiune
Influen
Activarea angajamentelor
Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosin celor
care conduc organizaii; gestionarea puterii nu nseamn numai motrivare negativ.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezint capacitatea unei persoane de
a exercita influen asupra altora. Indivizii la care se manifest nevoia de putere ca factor
motivator sunt dinamici, competitivi i eficieni, caut s ocupe funcii de conducere i
sunt preocupai de obinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra crora se
exercit puterea pot dovedi angajament entuziast, complina (angajament moderat) sau
rezisten.
Influena este un act intenional, prin care un individ ncearc s-i determine pe alii
s urmeze un anumit drum, s fac un anumit lucru sau s gndeasc ntr-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitim) este dreptul de a folosi puterea n vederea orientrii
sau modificrii comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazeaz pe
norme (inclusiv legate de ierarhie) i pe conformitatea executanilor.
nelesul cuvntului putere variaz de la un om sau altul. Unii autori sunt de
prere c acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de
influenare social, cum ar fi ameninarea sau pedeapsa. Alii rezerv termenul pentru
lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugernd c puterea se afl n minile celor
care controleaz resursele.

75

n ciuda acestor ambiguiti cele mai multe definiii ale puterii fac referire la
schimbri comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenare
social.
Kurt Lewin afirm c volumul de putere pe care persoana A l are asupra
persoanei B depinde de fora pe care A o poate exercita asupra lui B i de abilitatea lui B
de a rezista presiunii lui A, sau
(maximum de for pe care A l poate exercita asupra lui B)
Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezisten pe care B l poate opune lui A)

Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin aciuni care vizeaz schimbarea


comportamentului subordonailor n vederea atingerii unor scopuri oneste pentru
organizaie, ntrajutorare, control, ndrumare, consolidarea propriei reputaii i preocupare
pentru mbuntirea imaginii de sine etc.
Zahirnic i Cplnar citai de Buzrnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesant
formul privind substana conducerii (C):
C = f (p, a), cu condiia ca p > a
ceea ce nseamn c actul conducerii este funcie att de putere ct i de autoritate. Dei
autorii citai nu fac precizri, considerm c este vorba de puterea deontic i de
autoritatea epistemic.
Peter Drucker (apud Jack Beatty, 1998, p. 99) face observaia: se pune problema
legitimitii autoritii manageriale ntr-o epoc n care proprietarii nu conduc (i nu pot
s-o fac) marile corporaii.
Este lesne de neles ct de important era ca administratorii sistemelor sociale si pun n valoare puterea ntr-o manier etic i s gseasc raiuni pentru a pune n
valoare i creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acionarilor i a
salariailor n stabilirea obiectivelor orgnizaiilor a fost i este considerat utopic sau
neproductiv.
De cele mai multe ori, puterea este considerat drept marca prestigiului. ncercnd
s rspund la ntrebarea ce-i deosebete pe conductori de oamenii obinuii?, Serge
Moscovici constat c nici darurile oratorice, nici tinereea, nici frumuseea, nici fora
fizic i nici inteligena nu sunt de ajuns pentru a-i aeza deasupra supuilor lor;

76

elementul care depete n strlucire credina i curajul, trstura inefabil, dar


eficient, se numete prestigiu (2001, p. 129). Prestigiul este condiia oricrei puteri
pentru c el nglobeaz curajul, dar i convingerea iradiant (ibid., p. 131). Iar cei care-i
venereaz pe conductori se defuleaz prin a-i i repudia, n acelai timp, pentru simplul
fapt c sunt nevoii s-i urmeze. n opinia autorului citat, exist un prestigiu al funciei i
un prestigiu al persoanei. n timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme,
nsemne, diplome, poziii marcate n organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea eman
din persoana nsi, persoan care captiveaz, seduce, farmec.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat i abia apoi
exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: inuta corpului, stilul
precis i imperativ al cuvntului, simplitatea judecrii i rapiditatea deciziilor, dar i
facultatea de a capta i comunica emoia, seducia manierelor frumoase, darul formulei
percutante, pricepere pentru puneri-n-scen grandioase, toate menite s aprind
imaginaia. Plata pentru aceast aureol este nevoia de a-i gestiona i apra propriul
prestigiu, conductorii tinznd a se rupe de colectivitile n fruntea crora se afl (ibid.,
pp. 132-133). Ieirea conductorilor de sub spectrul prestigiului este brusc, odat cu
primul insucces vizibil.
Exist numeroase variante comportamentale care favorizeaz dobndirea puterii
(Zorlenan, 1996, p. 217): atacarea i blamarea concurenilor, utilizarea restrictiv a
informaiilor, construirea unei imagini de conductor, dezvoltarea surselor de putere
(caliti personale, competena), mgulirea sau aliana cu cei puternici, crearea de
obligaii din partea altora etc.
3.1.6. Sursele, bazele i tipurile puterii
n opinia lui Michael Useem citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la
perfecie (2003, p. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.
a) puterea dat de prerogativele funciei: puterea de a recompensa (a luda, a
promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe
subalterni, a critica, a face schimbri n funcie), puterea dat de autoritate (a aproba, a
semna, a dezaproba);

77

b) puterea individual: puterea dat de profesionalism (cunoatere, experien),


puterea dat de caracter (integritate, carism), puterea dat de organizaie, puterea dat de
exercitarea funciei (a delega, a autoriza, a face rspunztor), puterea de a reorganiza; a
proiecta, a restructura, a reconstrui.
Pe lng sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum i R. Woodman
(apud Stncioiu, 1998, pp. 372-373) semnaleaz nc dou: structura nsi i situaia.
Acestea se refer la oportunitile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la
resurse critice, la persoane de decizie i la reele de putere). n opinia autorilor, exist
numeroase situaii n care puterea se amplific: un plus de autonomie, poziiile apropiate
de obiective majore, poziiile bine vzute de managerii de vrf, sarcinile critice etc.
Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrngerea, legitimitatea,
referina i puterea expertului.
Puterea de a recompensa implic controlul asupra resurselor i prghiilor
motivrii extrinseci. Managerii au n mn pinea i cuitul, adic aloc resursele
financiare, materiale i informaionale i gestioneaz resursele umane. Pentru ca
recompensa s se constitue n surs de putere trebuie ca recompensele s aib o anumit
valoare, membrii grupului s depind de cel care deine puterea de a recompensa, iar
promisiunile de recompensare trebuie s fie credibile. Puterea recompensei se va reduce
dac exist alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alturarea la un alt grup sau
stabilirea unei aliane cu un alt membru puternic al grupului.
Puterea exercitat prin constrngere semnific capacitatea celui care deine
puterea de a amenina sau pedepsi o persoan-int. French i Raven arat c, n mod
tipic, constrngerea puternic duce la complian fa de cererile celui ce deine puterea,
dar nu i la internalizarea regulilor i ordinii. Cercetrile au artat c puterea dat de
recompens are o acceptan mai mare ntre membrii grupului dect puterea prin
constrngere, iar acetia pot rspunde la constrngere prin ncercarea de a iei din sfera
de aciune a celui ce deine puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-int c cel care deine
puterea are dreptul s cear sau s ordone un anumit tip de comportament. Puterea dat
de legitimitate se bazeaz pe faptul c cel care o deine are dreptul s cer un anumit tip

78

de comportament, iar ceilali trebuie s se supun. Ca baz pentru putere, legitimitatea


este cea mai puternic deoarece ea rezult din nsi structura grupului roluri, norme i
relaii interpersonale mai degrab dect din evaluarea recompensei. Puterea poziiei se
concretizeaz prin exercitarea funciilor manageriale: managerii planific, organizeaz,
repartizeaz sarcini, coordoneaz, antreneaz, evalueaz performanele, controleaz.
Puterea referenial deriv din atracia fa de cel care conduce i din admiraie
fa de personalitatea acestuia.
Puterea expertului se manifest exist atunci cnd o persoan crede c cel care
deine puterea posed aptitudini i abiliti deosebite.
Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill consider (1998, p. 60) c puterea poate avea
trei registre: puterea personal, puterea interpersonal i puterea organizaional.
Puterea personal este expresia credinei cuiva c deine controlul asupra unei
situaii. Puterii personale i este asociat mulumirea deintorului c stpnete un
domeniu, c-l controleaz i c poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credina
c acel om este stpnul unui anumit mediu, al celui n care evolueaz.
n opinia lui Julian Rotter, citat de Vinnicombe i Colwill (ibid., p. 61), puterea
personal poate fi explicat prin conceptul psihologic numit poziia intern-extern a
controlului (I-E). I-E este msura convingerii cuiva c deine controlul asupra ceva din
mediul n care se afl. Dup Rotter, a fi intern nseamn a crede c destinul cuiva este
determinat de eforturile i de ncercrile proprii. Iar a fi extern nseamn s crezi c soarta
cuiva este n mna altora sau la voia ntmplrii. Este de neles de ce internii sunt mai
echilibrai, rezolv mai bine sarcinile i stpnesc mai bine arta negocierii.
Puterea interpesonal se refer la relaiile directe ntre oameni; este abilitatea de a
determina pe cineva s cread sau s fac un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face
din proprie iniiativ. Puterea interpersonal este capacitatea de a-i influena pe alii.
Influenarea altora se realizeaz prin exemplul personal, dar i prin procese complexe de
comunicare.
Puterea organizaional este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele
dect cele umane.

79

Pentru muli dintre oameni, unul, dou sau chiar toate trei dintre aspectele puterii
pot s lipseasc. Dar dac acei oameni conduc, absena vreunei componente ale puterii
poate fi dezastruoas pentru organizaie.
Particulariznd, Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill ajung la concluzia c att
brbaii ct i femeile pot controla n aceeai msur mediile profesionale n care
evolueaz. Autoarele se refer la studiile conform crora puterea interpersonal a
femeilor este inferioar celei exercitate de brbai, dar pun eviden faptul c puterea
organizaional de care o manifest femeile-manager se ridic peste cea dovedit de
brbaii cu aceeai funcie (Vinnicombe i Colwill, 1998, p. 61).
3.2. Liderul
n timp, s-a ncercat s se demonstreze c liderul ntrunete un ansamblu de
abiliti i capaciti intrinseci anume, dar de fiecare dat cercetrile au fost
neconcludente.
Punctul de vedere situaional deplaseaz accentul de la persoan la sarcin, n
funcie de situaie. n acest caz conducerea este legat de efectele de influen derivate
din interaciune, conformitate, schimbare social i relaionarea cu membrii grupului.
Potrivit acestui punct de vedere, poziia de lider este o expresie a unei relaii de
rol care are drept scop facilitarea orientrii spre activitile de grup, stimularea
subalternilor i asigurarea colaborrii dintre membrii grupului. n acest caz liderul este
perceput ca surs de stim, ncredere i consideraie.
Fiecare punct de vedere, personologic i situaional ascunde riscuri i distorsiuni.
Dac se exagereaz n direcia trsturilor psihoindividuale se cade n fatalism ;
accentuarea punctului de vedere situaional duce la situaionism totul depinde de
situaie, de mprejurare, i nu de om.
Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineraciunea dintre persoan i
situaie; se estimeaz c originea comportamentului de conducere se afl n modul de
funcionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confrunt grupul, trsturile de
personalitate ale liderului; problemele vieii i activitii subalternilor.
Liderul este persoana care asigur relaionarea cu sarcina, dar i cu oamenii care
rezolv sarcina; cnd se centreaz pe sarcin, el realizeaz sinergia de eficien; cnd se

80

centreaz pe oameni, realizeaz sinergia de meninere a grupului. Primul caz conduce la


eficiena conducerii, iar al doilea la satisfacia apartenenei la grup.
n urma propriei cercetri, Jack Denfeld Wood, citat n lucrarea Cum s stpneti
managementul la perfecie (2003, pp. 446-449), ajunge s alctuiasc o list a
caracteristicilor liderilor din toate timpurile i din toate mediile; o redm aici pentru
reflecie (comentariile ne aparin): a) liderii sunt aproape n totalitate generali sau
politicieni reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotri trstur ntiprit n
imaginarul colectiv n urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili
trebuie s credem n ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personaliti puternice, e)
liderii dovedesc curaj mai ales n ochii celor condui, f) liderii au o viziune clar
acesta este mai curnd un deziderat n perioade de criz, g) liderii au un mesaj simplu
contient sau nu, ei influeneaz masele, h) liderii au scopuri precise da, i sperm c
sunt n favoarea comunitii, i) liderii sunt buni oratori este mai degrab un cadru dect
o certitudine, j) liderii au carism da, altfel nu ar fi urmai, k) liderii i mobilizeaz
adepii spre lumin dup un drum anevoios ca expresie a speranei c efortul va fi
rspltit, l) liderii sunt mori este observaia autorului i m) liderii sunt aproape n
totalitate brbai istoria a fcut aceast consemnare.
3.2.1. Despre fali lideri
Este cunoscut faptul c primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra
calitilor personale, asupra trsturilor de caracter ale celor aflai la conducere i s-au
constituit n aa-numitele teorii caracteriale. Mult timp s-a considerat c un conductor
se nate ca atare. Aceast convingere a pornit de la nii Henri Fayol i Frederick Taylor
ntreprinztori de succes i personaliti marcante ale tiinei managementului. Dup
cum ne asigur G.A. Cole (2000, p. 68), efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a
demonstrat c n doar n 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale
conductorilor se regsesc aceleai trsturi. Se demonstreaz, astfel, c trsturile
nnscute - inclusiv carisma, dar i cele dobndite nu pot asigura dect n rare cazuri sau
n mic msur succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru
training-ul managerilor sunt: nelegerea i stpnirea domeniului de activitate,

81

cunotinele profesionale solide, capacitatea de a urmri procesele i fenomenele


specifice i conexe, capacitatea de analiz i capacitatea de sintez, deschidere spre
problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emoional, atitudine proactiv, imaginaie
i creativitate, inteligen (capacitatea de adaptare la situaii diverse i suplee n gndire),
capacitatea i dorina de se perfeciona, capacitatea de introspecie, capacitatea de a-i
cunoate limitele, punctele tari i punctele slabe etc.
Exist, desigur, i o parte ntunecat a unora dintre conductori: acetia consider
c pe umerii lor st ntreaga lume, ei conduc dominnd, semnnd team i insecuritate.
Controlul este singurul instrument n care cred cu adevrat. Ei se bazeaz pe concepte i
tehnici simpliste i cinice privind modul de conducere: manipulare, tactici de intimidare,
mecherie, retoric nesincer, managementul imaginii, vindecarea prin panic, ocuri
puternice (Chapman Walsh, 2000, p. 220). i, mai departe, ei creeaz organizaii
nesntoase n care nimeni nu poate s fie liber. Diana Chapman Walsh consider (ibid.,
p. 219) c este necesar ca fiecare conductor trebuie s aib curajul de a fi un amator, de
a nva descoperind lumea.
3.3. Lideri i manageri
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali.
Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali.
Dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit este numit autoritate. Aceasta are
un caracter legitim, instituionalizat i reprezint latura formal a puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a
puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei
informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea
i capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic.
Liderul este persoana care propune obiective de atins i-i determin pe subordonaiicolaboratori s i le asume i s le realizeze cu convingere i competen.
Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la
dezvoltarea organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de
competen, n comparaie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.
Liderul altruist adevratul lider prezint o serie de aspecte care l onoreaz (Locke et

82

all., 1991, pp. 38-40): demonstreaz un real echilibru emoional, d dovad de spirit de
ntrajutorare, este caracterizat prin dinamism i voina de a progresa i dovedete
nelegere fa de natura uman.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda i dezvolta
lucruri noi n condiii de moralitate. Lipsa voinei de a progresa i exprimarea fricii fa
de schimbare sunt contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de
a face previziuni, sunt creativi, originali i dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-i
asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare
continu i pot lucra n situaii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate
remarcabil, i stpnesc emoiile, in seama de toate persoanele implicate n procesele
de munc, ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul
altora, contribuie la promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect vorbesc,
sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, ntrein o atmosfer pozitiv, au simul
umorului, sunt sinceri i fermi, se grbesc ncet, au o bun memorie i un nivel adecvat al
vocabularului, se exprim direct i eficient, au ncredere n sine .a. Determinarea,
entuziasmul, generozitatea i cldura uman de care dau dovad i face s fie caracterizai
ca fiind oameni carismatici.
Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler
(1995, p. 31), a realizat o list a lucrurilor care trebuie fcute pentru a pune n valoare
gndirea proactiv: stabilirea sensului de mers i a obiectivelor strategice, crearea unor
echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputernicirea echipelor
pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuite, consolidarea
implicrii salariailor i valorificarea achiziiilor noi, performante.
Se pornete de la premisa c liderii trebuie s aib energie fizic i nervoas,
inteligen, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate i cldur uman,
respectul pentru sine i pentru alii, tiina de a asculta, integritate i tiina de a
comunica. Liderul trebuie s fie consecvent cu el nsui.
n concepia lui Abraham Zaleznik (1998, p. 62), lumea afacerilor a fost
principalul factor de apariie a unui nou tip de conductor managerul. Simultan, a fost
ncurajat o nou etic a puterii care favorizeaz conducerea colectiv n detrimentul

83

celei individuale i a cultului personalitii (Abraham Zaleznik, 1998, p. 62). n lumina


acestei rsturnri de situaie, managerul trebuie s poat motiva i antrena pe alii, ba mai
mult, trebuie s se afirme ca o personalitate performant care dovedete c este cea mai
influent persoan a organizaiei.
n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageriale,
rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate
adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacitii de influen,
rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului
este insuficient adecvat funciei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-i antrena
subalternii, de a-i motiva i de a le asigura satisfacia muncii. Excepiile de la regulile
exprimate mai sus exist.
Managerii pot cere salariailor abnegaie fa de munca lor i dorina de a accepta
schimbarea ne asigur Jack Beatty (1998, p. 88); dar schimbarea nu va aduce tuturor o
stare mai bun i nici promisiunea c locurile de munc vor fi pstrate. Aa c este greu
de crezut c acceptarea schimbrii se va face lesne. i, n plus, managerii pot pretinde ca
salariaii s caute s ating performana, chiar nainte de a fi capabili de a se conforma
cerinelor mediului extern generator al schimbrii. Muli dintre manageri, purtai de
valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioas de a procura resurse i de a gsi
soluii la crizele organizaiei pe care o conduc, uit raiunea de a fi ca organizaie. i, mai
ales, uit c trebuie s-i pun zilnic ntrebrile: cine suntem?, unde vrem s
ajungem? i cum putem s ne atingem scopul? A nu rspunde la aceste ntrebri
nseamn a fi prim-responsabil de eecul organizaiei.
n opinia avizat a lui Peter Drucker, considerat a fi ntemeietorul
managementului, managerii au de nfptuit cinci tipuri de activiti (apud Jack Beatty,
1998, p. 84): stabilesc obiectivele, organizeaz, motiveaz i comunic, evalueaz i
dezvolt potenialul oamenilor. Asumarea riscului, cutarea soluiilor la probleme aparent
insolvabile este una dintre trsturile eseniale ale unui manager. Peter Drucker considera
c un manager nu poate fi promovat pe o poziie superioar dac, anterior, n-a fcut i
greeli. Dac cineva face greeli, spune Drucker, nseamn c nu este un om mediocru.
Lista responsabilitilor rituale ale managerilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionant: planific trebuie s prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizeaz cu

84

efort minim i rezultate maxime; recruteaz

i contribuie la perfecionarea resurselor

umane; conduc mpart rolurile i atribuie funciile necesare, stabilesc normele de


producie, determin reponsabilitaile; coordoneaz munca, indivizii i grupurile, astfel
nct organizaia s funcioneze fr risip de resurse; ncurajeaz colaborarea;
controleaz eforturile angajailor, ntreinnd un proces continuu de informare; studiaz i
evalueaz munca angajailor; conduc angajaii spre a-i ncuraja s fac ceea ce trebuie
fcut; gestioneaz cele patru atuuri principale pe care le dein: timpul, ideile, talentul i
comportamentul.
3.3.1. Personalitatea managerului vs. personalitatea liderului
Abraham Zaleznik considera c o cultur managerial pune accent pe raionalitate
i pe control. Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor,
spre resurse, spre structurile organizaiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care
rezolv problemele ct mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un
manager nu trebuie s fie genial, el trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de
caracter, inteligen, abiliti analitice, toleran i bunvoin (ibid,. p. 64). Dei
Abraham Zaleznik percepe liderul i managerul ca entiti complementare; ei se
difereniaz prin motivaie, mod de gndire i de aciune.
Atitudinile fa de eluri. Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar
pasive fa de elurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curnd din necesitate
dect din dorin. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelnd i animnd diferite idei.
Acetia adopt o atitudine activ fa de obiectivele lor. Influena exercitat de lider n
schimbarea strilor de moment, n evocarea imaginilor i ateptrilor, n stabilirea unor
scopuri specifice determin direcia n care se ndreapt o afacere. Rezultatul net al
acestui mod de raportare const n modificarea modului n care oamenii percep
desirabilul, posibilul i necesarul.
Concepiile despre munc. Pentru a-i determina pe oameni s accepte soluiile
adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie s coordoneze i s echilibreze
continuu puncte de vedere opuse.

85

n timp ce managerii vizeaz limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vdit


preocupai de dezvoltarea unor abordri insolite pentru probleme dificile i de deschidere.
Pentru a fi eficieni, liderii trebuie s-i proiecteze ideile n imagini care s trezeasc
interesul oamenilor i abia apoi s dea curs aciunilor.
Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe
ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul sau pericolul, n special atunci cnd
ansa oportunitii i a recompensei pare promitoare.
Pentru cei ce vor s devin manageri, instinctul de supravieuire domin
necesitatea pentru risc i o dat cu acest instinct se cristalizeaz i abilitatea de a tolera
rutina i pragmatismul exagerat.
Relaiile cu ceilali. Atitudinea managerilor fa de relaiile umane poate avea
aspecte diferite dorin de inter-relaionare, dar i preferina pentru un grad sczut de
implicare emoional n acele relaii. Dei cele dou perspective pot prea paradoxale,
coexistena

lor

secondeaz

activitatea

managerial,

subsumeaz

cutarea

compromisurilor i stabilirea unei balane de putere.


Managerii relaioneaz cu oamenii conform rolului pe care acetia l joac ntr-o
serie de evenimente sau ntr-un proces decizional, n timp ce liderii, care se preocup n
special de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Distincia se
stabilete ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i
atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani.
Un aspect interesant este felul n care subordonaii i caracterizeaz managerii,
respectiv liderii. n viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator.
Adjectivele care denot percepia angajailor sunt rezultatul prioritii manageriale pentru
meninerea unei structuri raionale i echitabile bine controlate. n contrast, liderii sunt
descrii prin adjective cu un bogat coninut emoional. Acetia inculc sentimente
puternice de identitate sau difereniere, de dragoste sau de ur.
Simul sinelui. William James descrie dou tipuri principale de personalitate
o dat nscut (once-born) i de dou ori nscut (twice-born) (n Abraham Zaleznik,
1998). Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaa a avut un curs mai mult sau
mai puin linitit; dintre ei se aleg managerii. Ceilali sunt animai de o lupt continu
pentru schimbare i devenire; ei sunt liderii.

86

n cazul managerilor, simul sinelui este susinut de perpetuarea i consolidarea


instituiilor existente managerul joac un rol care se armonizeaz cu idealurile de
datorie i responsabilitate. Liderii tind s fie personaliti de tipul de dou ori nscut,
oameni care se simt izolai de mediul nconjurtor. n cazul lor, simul sinelui se sustrage
relaiilor dintre membrii, rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate.
n studierea personalitii managerului de succes se consider (Mihu, 1998, p.
300-301) c urmtoarele variabile dein o importan major: caractersisticile anatomo
fiziologice, gndirea i preferina emisferic, simul timpului i, ca un corolar,
temperamentul.
Pentru europeni, statura trebuie s fie impuntoare, iar nfiarea trebuie s fie
agreabil. Vrsta potrivit pentru un manager este diferit de la o ar la alta, de la o
cultur la alta. Managerii tineri sunt dinamici, ambiioi, predispui s-i asume riscuri,
dar sunt lipsii de experien. Subordonaii tineri prefer s aib drept manageri persoane
tinere.
Sexul nu condiioneaz performana managerial. Att brbaii ct i femeile pot
fi autoritari i au capacitatea de a influena oamenii. Cteva diferene psihologice i
atitudinale sunt evidente: eficacitatea brbailor este uor superioar n raport cu cea a
femeilor; brbaii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; brbaii utilizeaz o
varietate mai ampl de tactici i de strategii; profilul motivaional al femeilor este ceva
mai apropiat de unul optim; subordonaii (indiferent de sex) prefer s aib manageri
brbai.
Gndirea pozitiv reprezint orientarea ndreptat spre valori superioare, fiind
caracterizat prin entuziasm i optimism. Acest lucru presupune dou aspecte importante:
privirea ctre viitor i ncrederea deplin n propria capacitate de aciune.
Preferina

emisferic

constituie

un

aspect

important

care

determin

comportamentul managerului. Persoanele la care predomin funciile emisferei stngi sunt,


de obicei, dreptaci, raionali, tehniciti, cu picioarele pe pmnt. Stilul autocrat este
adoptat, de regul, de ctre persoanele din acesat categorie; managerii profesioniti
(artizani) i managerii tehnocrai sunt dreptaci. De regul, acestor manageri le lipsete
ncrederea n subordonai, prefer standardele i respectarea lor.

87

Managerii la care funciile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii


artiti; ei nu iubesc matematica i tehnica, le pace s improvizeze, au har, inspiraie i
intuiie; de regul sunt stngaci. Ca manageri, sunt orientai spre relaiile umane pe care le
promoveaz i le ntrein; sunt prietenoi, altruiti, cultiv spiritul de echip i acord
subordonailor libertate de aciune.
Stilul managerial democrat apare atunci cnd funciile ambelor emisfere cerebrale
au aceeai pondere. Marile personaliti manageriale au fost beneficiarele unui perfect
echilibru al funciilor celor dou emisfere.

3.4. Leadership-ul

Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui
Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White din perioada anilor 1938 1952.
Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au
studiat stilurile democratic, autocratic i laissez-faire n cadrul unor grupe de copii aflate
sub responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, n care se
urmreau anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate,
organizare etc. ei au observat c exist avantaje i dezavantaje difereniate pentru fiecare
tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi
Mondial pe diverse eantioane ale armatei americane n ncercarea de a identifica
principalele trsturi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una
dintre concluziile studiiilor a fost c ascendentul este dat de inteligen, iniiativ i
ncredere n sine.
Este mult mai uor de artat ceea ce nu este conducerea dect ceea ce este. Dei
este un subiect favorit al tiinelor sociale, exist nc multe dezacorduri ntre cercettori
asupra definiiei ei.
Conducerea este un proces reciproc n care un individ are posibilitatea s
influeneze i motiveze ali indivizi pentru a-i determina s ating scopurile de grup i,
astfel, s induc satisfacia grupului. Definiia accentueaz cteva trsturi cheie:

88

conducerea este o relaie reciproc ce implic liderul care determin, direcioneaz i


faciliteaz comportamentul grupului i subalternii care accept sugesriile venite de la
lider; conducerea este un proces de influen legitim mai degrab dect o calitate a unei
persoane; conducerea implic motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult
energie pentru atingerea scopurilor de grup.
Ca act de concepie, proiectare i control pentru toate secvenele aciunii sociale
leadership-ul reprezint latura funcional a puterii instituionalizate, adic include numai
acele modele acionale motivate axiologic i validate ca eficiente de genul de activiti
concret determinate (Buzrnescu, 1999, p. 32).
n debutul lucrrii de sintez a lui Mielu Zlate Leadership i management (2004,
pp. 24-26) ntlnim principalele abordri conceptuale privind conducerea. Dintre
acestea, definiia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru c se refer la conducere ca
la un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin
influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea
sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un
context organizaional particular. Ca multe alte definiii, i aceasta se sprijin pe ideea
c procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru c include principalele elemente
ale conducerii grupul, influena i scopul. Conducerea este o form dinamic de
comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implic valorizarea a patru
dimensiuni de baz: trsturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele i alte
caracteristici personale ale subordonailor; natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile
pe care organizaia i le-a asumat; mediul social, economic i politic.
Sintetiznd, conducerea poate fi imaginat ca un continuum cu doi poli, aa cum
rezult din schema prezentat n Figura 3.1 (adaptare dup Zlate, 2004, p. 28).
la un pol este

CONDUCEREA

schimbare, progres, inovare

la cellalt pol este


imobilism, aciuni reproductive

anticipare

adaptare pasiv la evenimente

orientarea spre cauze

orientare ctre efecte

activism i iniiativ

inerie i inflexibilitate

responsabilizarea membrilor

constrngerea membrilor

comportament proactiv

comportament reactiv

Figura 3.1

110

Diferena dintre management i leadership decurge din orientarea influenei


exercitate de manager sau de lider. Managementul este neles numai ca o direcie din sus
n jos (top down), se refer strict la colaboratori i presupune ideea de control financiar
i de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercit n pofida
responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii,
cu ierarhia, cu clienii etc.
Leadership-ul

reprezint

fenomenul

de

influenare

comportamentului

subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n


realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze
anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale; dac este o combinaie fericit de
poziie i stil, leadershipul devine o art eficace, capabil s direcioneze energiile ctre
ndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Ordway Tead definete leadershipul drept arta de a influena oamenii pentru a-i
determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere dezirabil
(The Art of Leadership, 1935).
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai
multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul
managerial este abilitatea de a conduce. Adepii liderului accept relaia de subordonare,
recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i abilitatea de conduce oameni
i procese. Persoana central a leadership-ului, liderul, este cea n jurul cruia graviteaz
ceilali membri ai organizaiei i care se identific cu acesta.
Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte i
complementare, fiecare deinnd funcii i caracteristici proprii. Intersectarea celor dou
domenii de interes poate s devin o premis major a succesului ntr-un mediu de afaceri
din ce n ce mai complex i mai schimbtor (Kotter, 1998, p. 38). Dei nu exist o
formul ideal de combinare a celor dou elemente, totui un singur fapt este
incontestabil adevrata provocare const n combinarea unei practici puternice de lider
cu un management puternic i n echilibrarea lor reciproc (ibid., p. 39).
Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizeaz abilitatea de a face fa
complexitii. Practicile i procedurile sale sunt n esen un rspuns la una dintre cele
mai semnificative schimbri ale secolului XX apariia organizaiilor mari. Existena

90

unui bun management constituie o garanie a ordinii i consecvenei dintr-o organizaie,


elemente care la rndul lor condiioneaz dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea i
profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa
schimbrii. Ascensiunea rolului liderului n ultimii ani este o consecin a creterii
competivitii i fluctuaiilor din lumea afacerilor. Schimbrile majore sunt din ce n ce
mai necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s intre n competiie ntr-un mod
eficient n noul mediu care se profileaz. Astfel raportul dintre schimbare i leadership
este unul direct proporional.
Funciile diferite ale managementului i leadership-ului atrag dup sine activiti
caracteristice fiecreia dintre cele dou arii de interes. n timp ce managerul gestioneaz
complexitatea, n prim instan, prin planificarea i alocarea bugetului, liderul unei
organizaii, cu viziunea unei schimbri constructive, are ca scop stabilirea unei direcii ce
implic adoptarea strategiilor aferente (idem).
Managementul dezvolt capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul
organizrii i recrutrii personalului adecvat. Activitatea complementar ce vine din
partea liderului const n direcionarea oamenilor, adic n comunicarea noii direcii celor
susceptibili s neleag viziunea i s devin devotai materializrii ei.
n concepia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcii nu este niciodat identic cu
planificarea, nici mcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezint un proces
caracteristic managementului, deductiv n esen i destinat s produc rezultate
algoritmice. Stabilirea unei direcii este un proces mai mult inductiv. Liderii adun o
gam larg de informaii i se concentreaz asupra elementelor, relaiilor care ajut la
explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direciei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci
creeaz viziuni i strategii.
Diferena dintre management i leadership decurge i din modul de influenare a
salariailor. Managemenul are ca suport funciile planificrii, organizrii, coordonrii i
controlului; leadership-ul se poate exercita n afara granielor i responsabilitilor
ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc.
Managementul nseamn a merge pe un anume drum cu consecine dintre cele mai
profitabile pentru organizaie; leadership-ul nseamn a indica drumul cu cele mai mari

91

anse de reuit. Liderul i este asociat mai degrab planul imaginativ, anticipativ i
cognitiv, iar managerului planul acional. Liderul scruteaz viitorul i face planuri, iar
managerul le aplic; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate
unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una i
aceeai persoan s fie i arhitect i constructor. Altfel, armonizarea eforturilor
arhitectului i constructorului depinde doar de inteligena i de interesele lor.
Kotter consider c o mare provocare n cadrul eforturilor de conducere o
constituie obinerea credibilitii adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Exist multe
aspecte care contribuie la dobndirea credibilitii modalitatea n care persoana i
prezint mesajul, coninutul propriu-zis al mesajului, reputaia comunicatorului i nu n
ultimul rnd consonana dintre fapte i vorbe.
Firmele care urmresc ncurajarea liderilor, se concentreaz pe crearea unor
oportuniti atractive pentru angajaii tineri. n cele mai multe cazuri, descentralizarea a
fost cheia realizrii acestui obiectiv. Descentralizarea i pregtete pe oameni pentru
funcii de conducere n structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajut
la crearea unei culturi organizaionale n care oamenii valoreaz poziia puternic a
liderului i acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de azi o
constituie provocrile adaptrii. Schimbrile aprute n societate, piee, clientel,
competiie i n tehnologie foreaz organizaiile s dezvolte noi strategii i s nvee noi
ci de aciune. De cele mai multe ori, cea mai dificil sarcin a liderilor n ntmpinarea
schimbrii const n mobilizarea oamenilor dintr-o organizaie n vederea adaptrii la
noile condiii de lucru. Mobilizarea unei organizaii cu scopul de a-i adapta cursul la
noul mediu de afaceri este fundamental, este laitmotivul conducerii ntr-o lume
competitiv (Ronald A. Heifetz, Donald L. Laurie, 1998, p.173)
n concepia lui Heifetz i Laurie (idem), schimbrile care surescit capacitatea de
adaptare reprezint un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie s le fac
fa. Acetia sunt nevoii s adopte roluri noi, s se angajeze n relaii noi, s se
conformeze unor noi valori, comporamente i abordri fa de munc.
n urma experienei acumulate prin studierea activitii unor manageri din ntreaga
lume, autorii citai contureaz ase principii pentru direcionarea muncii adaptative (ibid.,

92

pp. 174-176): panorama de pe balcon, identificarea provocrii de adaptare, ameliorarea


stresului, meninerea ateniei disciplinate, repoziionarea oamenilor n cmpul muncii i
susinerea liderilor de la toate nivelurile.
Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie s fie capabili s-i proiecteze o
viziune exhaustiv asupra lucrurilor ca i cum s-ar afla deasupra, ntr-un balcon. Nu este
recomandabil ca acetia s devin actori principali n cmpul aciunii. Liderii trebuie s
perceap contextul schimbrii i chiar s-l creeze. Trebuie s fie n msur s induc
angajailor un sentiment puternic al istoriei organizaiei, s sublinieze prile bune din
trecut i, de asemenea, s insiste asupra responsabilitii oamenilor n modelarea
viitorului. Mai mult, liderii treebuie s identifice conflictele determinate de valorile
disjuncte i de putere i s urmreasc ndeaproape reaciile funcionale sau
disfuncionale la schimbare.
n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, lucrurile sunt foarte clare
atunci cnd organizaia nu poate nva cu rapiditate s se adapteze la noile provocri,
aceasta risc s se ndrepte ireversibil ctre propia extincie.
Un aspect important de remarcat este acela c la baza leadership-ului se afl
spiritul de echip definit ca starea care reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a se
comporta i de a aciona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de
echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun
care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existena
unor interese convergente care conduc la o motivare puternic (individual i de grup) i
desfurarea proceselor decizionale n regim participativ.
Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii
ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere
cei implicai i derularea de procese decizionale participative.
Institutul de Management i Colegiul de Management Henley a realizat un studiu
pe baza cruia a stabilit patru responsabiliti eseniale ale conducerii (apud Tony Sadler,
1995, p. 160): stabilirea valorilor, imaginii i misiunii companiei; stabilirea strategiei i
structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilitilor ctre acionari.
Referitor la conducere, C.K. Prahalad noteaz (apud, Tony Sadler, 1995, pp. 167168):

93

Din pcate am creat o abordare a managementului afacerii n care dimensinea uman a


creativitii, curiozitii i a nevoii de a apaine unei comuniti au fost excluse. Vorbim prea mult despre
management i prea puin despre totalitatea fiinei umane. Competiia pentru viitor spune c, dac putem
crea o dorin, care prin natura ei este mai presus de resursele companiei i mprim entuziasmul de a
lupta pentru ea, atunci putem da natere unei activiti care s in locul unui impresar pentru firma noastr,
nlocuind astfel o vast birocraie.

3.4.1. Leadership-ul ca proces de nvare


Foarte multe eforturi de a transforma organizaiile prin fuziuni i achiziii,
restructurri, reengineering i munc strategic eueaz pentru c managerii nu au o
perspectiv pertinent asupra cerinelor schimbrii. Acetia comit greeala clasic de a
trata provocrile de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluionate prin apel la
abilitile manageriale (Heifetz, Laurie, 1998, p. 195). n acest fel, este nesocotit
prezena liderilor. Acetia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate
necesare calculrii

beneficiilor

restructurrii, nelegerii

viitoarelor

tendine i

discontinuiti, identificrii oportunitilor, trasrii competenelor existente i desemnrii


mecanismelor inerente direciei strategice adoptate (idem).
n cocepia lui Heifetz i Laurie, pentru a transcende obstacolele adaptrii,
managerii trebuie s depeasc prejudecile conform crora conductorul comand i
angajaii execut; soluiile adaptrii vizeaz colaborarea i conlucrarea tuturor membrilor
dintr-o organizaie i asumarea unei responsabiliti colective fa de situaiile
problematice cu care aceasta se confrunt. Privit n aceast lumin, activitatea liderului
presupune o strategie de nvare. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl, indiferent
de autoritatea cu care este nvestit, trebuie s-i susin pe oameni n confruntarea cu noile
provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea perspectivelor i n nvarea noilor
reguli. Cerinele contemporane de adaptare se ndreapt ctre liderii ce i asum
responsabilitatea fr a atepta imboldul revelaiei sau al unei solicitri explicite.
3.4.2. Indigenele i miturile conducerii

94

Conducerea nseamn putere asupra celorlali. Unii oameni susin c un bun lider
dispune de capacitatea de a manipula, contola i a-i determina pe adepi s-l asculte.
Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acioneaz n interesul superior al
grupului i n consens cu acesta. Conducerea este o form de putere, dar cu oamenii mai
degrab dect asupra oamenilor.
Unii oameni sunt nscui lideri. Cercetrile au invalidat concepia cu privire la
liderul nscut, artnd c abilitatea de aconduce se obine mai degrab prin practic.
Asocierea dintre anumite variabile ale personalitii i eficiena conducerii s-a dovedit a fi
nefructuoas. Prin urmare, un lider nu este un fericit accident genetic.
Un lider este lider n orice mprejurare. Corelat cu noiunea de lider nscut, este
i concepia c un bun lider ntr-o situaie este bun n oricare alta. Aceast concepie
subevalueaz puterea circumstanelor de mediu n a determina eficiena liderului.
Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie s fie
cel mai iubit membru al grupului; exist multe situaii in care aciunile liderului sunt n
dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubii de membrii grupului, dar
a inspira afeciune nu este o caracteristic cheie a unui lider.
Grupurile prefer s nu aib lider. Dei nelepciunea popular spune c cei
condui sunt invidioi pe autoritatea liderului, cercetrile arat c acest lucru nu este
ntotdeauna valabil. n unele situaii grupul funcioneaz foarte bine fr lider. Totui,
atunci cnd sarcinile grupului devin mai complexe i crete nevoia de coordonare,
satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac grupul are lider.
Exist i situaii n care armele liderului se pot converti n perversiuni. Liderului i
stau la ndemn dou prghii dinamice complmentare pentru a-i influena pe
colaboratori: persuasiunea i seducia (Le Saget, 1999, p. 50). Prin persuasiune,
conductorul se apropie de colaboratorii su, iar prin seducie i atrage. Cele dou registre
de influen se bazeaz pe: magnetismul fizic al liderului (prezena sa trezete la aciune),
magnetismul intelectului, al gndirii i al ideilor (liderul este convingtor, clar, accesibil),
magnetismul inimii (liderul tie s-i asculte pe ceilali) i magnetismul sufletului
carisma.
Atracia fizic, aa-numitul magnetism fizic al conductorului, poate fi folosit n
scopul realizrii unei fore centripete, de apropiere ntre acesta i colaboratorul su. Dar,

95

dac liderul este complexat, neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite, el va
perverti rolul n care a intrat. Una dintre manifestrile magnetismului fizic pervertit este
preeminena activismului simulat n defavoarea proactivismului caracteristic liderilor
plini de energie debordant i molipsitoare. Un astfel de conductor va inspira team sau
inhibiie (ibid., p. 52).
Alte concretizri comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul
este dominator, folosindu-se de magnetismul gndirii sale pentru a-l minimiza pe
interlocutor); cinismul acut, patologic manifestat prin comportament paranoid ce
rezid n interpretarea faptelor astfel nct s se potriveasc propriilor idei i s legitimeze
propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust); manipularea afectiv, care utilizeaz ca
tehnic duul scoian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative;
exacerbarea eu-lui liderului, care se exprim printr-un comportament profetic cu
ameninri apocaliptice n caz de nesupunere.
Meryem Le Saget (ibid., pp 55-56) identific apte ancore ale modului de
conducere tradiional, cu scopul de a le deconstrui premisele i relevana n practica
managerial: un ef bun este un ef iubit, folosirea biciului i a zhrelului, eclipsarea
celorlali, manifestarea superioritii, dorina de a avea dreptate cu orice pre, narcisismul
i spiritul independent.
3.5. Comportamentul liderilor
Principiile pe care trebuie s se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a
avea puterea de a anticipa, a gndi i pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a
nva prin a-i asculta pe alii, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi
responsabil, a fi ager i altele. S remarcm c niruirea de mai sus se gsete n sfera lui
a fi, i nu n sfera lui a avea. Aceasta poate fi definiia sintetic a conductorilor; ei sunt,
nu caut a fi prin a avea.
Analiza descriptiv a comportamentelor liderilor a nceput prin stabilirea unei
liste de posibile comportamente asociate cu conducerea planificarea, stabilirea politicii
grupului, stabilirea sistemului de recompense i sanciuni, asumarea responsabiliii .a.,
dar aceast list a crescut att de mult nct cercetorii s-au vzut nevoii s reduc
varietatea tipurilor de aciune la cteva dimensiuni-cheie. n final, s-a ajuns la patru

96

dimensiuni: consideraia fa de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea produciei


i sensibilitatea fa de natura uman. Din acetia, primii doi par a fi cei mai importani.
Consideraia presupune orientarea spre relaie, meninerea unitii grupului.
Structurarea presupune orientarea spre sarcin, pe producie, atingerea scopurilor.
n multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe
structura grupului. Dar, ntr-un grup cu structur nedefinit, rolul de lider trebuie s se
formeze.
Dup cum se poate observa, ntrebarea cum s te compori ntr-un post de
conducere este o ntrebare important a leadership-ului. Sadler noteaz (1995, p.171):
Pe lng faptul c trebuie s ai combinaia perfect de aptitudini i experien, aceasta este
ntrebarea cea mai important. Noi nu putem ignora realitatea puterii i politicii, un ingredient inevitabil al
oricrei afaceri, mai ales pentru cei suficient de capabili i ambiioi nct s fi ajuns la nivel de conducere.
Aceasta nseamn c succesul este foarte strns legat de supravieuire. n cele mai multe situaii comerciale,
oamenii vor o slujb bun - dar mai vor i s supravieuiasc (excepie fcnd cazurile care negocieaz o
pensionare de aur).

Iat, mai jos (Figura 3.2, adaptare dup Piolle, 2001, p. 44), o scala
comportamental managerial exprimat prin verbe curent folosite; notele cele mai mari
ale grilei sunt ale managerilor de succes.
10

a preveni

a se proteja, a ormerilor.anticipa

a imagina

a reflecta, a crea

a corecta

a rectifica, a ameliora, a rezolva

a analiza

a face o expertiz, a reflecta metodic

a ameliora

a gsi o soluie intermediar

a asuma

a-i recunote responsabilitatea

a justifica

a dovedi, a da seam, a argumenta

a acuza

a denuna

a nega

a-i declina responsabilitatea

a ignora

a se deroba de responsabiliti

Figura 3.2
Pe lng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i
interesul, cei care conduc o fac i n virtutea nevoii de a-i mri prestigiul (Moscovici,

97

2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se rsfrnge i asupra celor condui, cei care sper
c aura conductorului i va cuprinde i pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic i de contaminare. Mimnd comportamentul liderilor i cutndu-le proximitatea
se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu.
Conducerea nu este o treab uoar, ne asigur Serge Moscovici (ibid., p. 176).
Logica este simpl: dac cei condui ar accepta supunerea nu ar exista probleme; dar ei,
ba se rzvrtesc, ba sunt apatici i cum cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i
comportamental este deja bogat i dificil de descris.
Aa cum ne asigur specialitii, personalitatea unui individ nu poate fi privit doar
ca sum a trsturilor sale, emannd doar din sine; Adrian Neculau (1999, pp. 109-110) l
citeaz pe Pierre Janet (1929) care spunea: personalitatea reprezint un ansamblu de
operaii, de acte mici i mari, care servesc individului pentru a construi, menine i
perfeciona unitatea i distincia sa fa de restul lumii. Verbele pe care autorul le
folosete pentru definirea personalitii sunt active, au concretee, nu sunt simple atribute,
trsturi sau etichetri. Constatm c perspectiva constructivist asupra personalitii a
nlocuit teoria trsturilor.
Personalitatea care se construiete pe sine este strns legat de comportament.
Sarah Hampson (ibid., p. 111) identific componentele acestei construcii:
a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, l aduce pe scena social; b)
semnificaiile pe care le ataeaz acestui comportament actorul nsui i c) semnificaiile ataate
comportamentului actorului de ctre ceilali.

Adrian Neculau susine i convinge n lucrarea citat (idem) c materia prim a


personalitii este comportamentul i c expresiile acestuia trebuie ncrcate cu
semnificaie social pentru a fi receptate de ceilali actori. Observm, deci, c
personalitatea unui individ este construit prin efort propriu n context social, dar
recunoaterea ei, consacrarea ei, o fac sau nu o fac cei din jur.
Cele de mai sus conduc, logic, la concluzia c personalitatea unui individ nu se
exprim dect ntr-o situaie dat, fa de actori activi i ateni, dornici ei nii s se
identifice i afirme. Despre teoria situaionist asupra personalitii, Neculau scrie (ibid.,
p. 115):

98

Relevante nu sunt dispoziiile ca introversiunea-extraversiunea sau anxietatea, ci cogniiile, care


trebuie s funcionaze ca mediatori ntre modificrile mediului i comportament, ca aptitudini
discriminative. Parametrii eseniali ai acestei teorii sunt: competenele individului de a construi forme
deosebite de comportare n condiii corespunztoare, ateptrile sale fa de anumite evenimente,
valoarea pe care o posed, consecinele pentru persoana care acioneaz i sistemul autoregulator al
individului.

3.6. Delegarea
mputernicirea i delegarea au devenit concepte i o practici din ce n ce mai
folosite n organizaiile moderne. mputernicirea se refer la responsabilizarea, respectiv
la asumarea responsabilitii de ctre subordonai pentru toate aspectele muncii lor.
Atribuirea mputernicirii trebuie asociat cu asigurarea autoritii pentru acele
secvene care o presupun, iar delegarea autoritii este o important cheie pentru
motivarea salariailor, mai ales dac acetia se regsesc cu predilecie n teoria Y al lui
McGregor.
Delegarea propriu-zis reprezint transmiterea responsabilitii pentru efectuarea
anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din aceast
perspectiv, mputernicirea este superioar delegrii.
Avantajele delegrii i ale mputernicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a
cerinelor clienilor, de flexibilitate i vitez de reacie, dar i de creterea moralului i a
motivrii salariailor delegai; pentru acetia crete stima de sine i ncrederea n
perspectiva viitorului lor profesional.
Problemele delegrii sunt legate n special de marja pe care managerii o pot
acorda salariatului n ceea ce privete decizia. Dac deciziile se iau prea aproape de
vrful piramidei, marja n care poate evolua salariatul este redus; dac se transmite
salariailor o mare putere de decizie, exist riscul pierderii coerenei activitilor
organizaiei.
Printre avantajele delegrii pot fi amintite: buna cunoatere a mediului de ctre cei
delegai, ceea ce conduce reacia lor rapid n situaii neprevzute; autocontrolul pe care-l
manifest, din dorina de a reui n demersul lor; identificarea resurselor pe care nii
superiorii nu le ntrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezint o prob a
toleranei pentru eroare i o provocare n a stpni tendina de creterea a entropiei

99

sistemului n condiiile n care mai muli salariai au fost delegai cu sarcini importante.
Acest neajuns poate fi compensat ns printr-o mai ridicat cot a comunicrii interne.
Dintre dezavantajele acestei practici, prezentm aici doar temerea conductorilor
c nu vor putea stpni starea entropic i c nu pot interveni n cazul n care se
prefigureaz un eec.
Delegarea are drept componente nsrcinarea, atribuirea autoritii i asumarea
responsabilitii. Prin nsrcinare nelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept
managerului unui executant. Atribuirea autoritii reprezint condiia finalizrii sarcinii;
transmiterea autoritii formale nu poate asigura succesul dac executantul nu dispune de
puterea informal capacitatea de a influena pe ceilali. Prin delegare, executantul are
vremelnic puterea formal cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi
fructuos numai dac executantul a mai dovedit i cu alte prilejuri c este capabil s
conduc i s decid n condiii de autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie nsoit de asumarea responsabilitii i de
exercitarea rspunderii de ctre cel delegat pentru a se optimiza relaia ncredere-control.
Cuvntul cheie al delegrii este ncrederea n oameni i n competena lor.
Delegarea nu poate s aib loc dac subordonatul nu are competena de a face
ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere s duc la ndeplinire sarcini care depesc
capacitatea lui de nelegere i asupra crora nu are experien. De regul, prin delegare
se cer a fi duse la ndeplinire doar sarcini de rutin, cunoscute i lipsite de influene
imprevizibile. Este absolut esenial ca sarcinile transmise s aib finalitate n intervalul de
timp dat, iar rezultatele muncii respective s fie cuantificabile i s poat fi evaluate
pentru a conduce la obinerea satisfaciei i instalarea strii motivatoare.
Este lipsit de etic ca managerii s transmit spre rezolvare toate sarcinile care le
revin. Ei nu trebuie s fac din aceast practic un instrument de antaj pentru cei care
urmeaz a fi sancionai pentru alte pricini i nici nu trebuie s condiioneze iminenta
promovare a celor delegai de succesul misiunii lor temporare.
Responsabilitatea delegat presupune ndeplinirea anumitor sarcini i atribuii de
ctre salariatul desemnat de ctre manager n acest scop i cu care a stabilit un raport de
ncredere. O dat cu asumarea responsabilitii delegatul trebuie s accepte i povara
rspunderii actelor sale.

100

Prin delegare subordonatul capt autoritate, adic putere decizional. El


dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, tie c poate evolua autonom o
anumit perioad, c l nlocuiete pe manager n ceea ce i s-a cerut i a consimit s fac.
Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern n condiiile erei postindustriale,
s dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonailor s nu aib caracter
strategic, s nu fie eseniale pentru pstrarea imaginii organizaiei i s aib caracter finit.
Delegarea formal (scris) are avantajul descrierii mprejurrilor n care se desfoar; se
pierde ns caracterul spontan al relaiei ef subaltern i de ncredere absolut ntre
acetia.
Pentru manageri avantajele delegrii sunt evidente: ei i fac, astfel, timp pentru
activiti importante (prefigurarea strategiilor i a politicilor, stabilirea parteneriatelor
strategice, atragerea investitorilor i resurselor, prevenirea conflictelor de munc,
asigurarea dezvoltrii etc.), evit surmenajul, i consolideaz relaiile cu subordonaii i
i mbuntesc imaginea. n plus, managerii nu pot realiza anumite activiti pentru care
expertiza aparine altora. Pentru salariai, delegarea nseamn motivare, creterea
ncrederii n forele proprii i crearea anselor de promovare.
Exist, firesc, i dezavantaje ale delegrii. Pentru manageri se poate manifesta
sentimentul nencrederii n capacitatea salariailor delegai de a duce la ndeplinire cele
transmise i asumate, dei delegarea a pornit tocmai de la ncredere n competena lor.
Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegai de a le submina
autoritatea i de a le uzurpa puterea. Unii dintre conductori pot considera c subordonaii
nu le vor transmite toate informaiile pe care acetia le-au obinut sau c vor denigra
conducerea n misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegai exist apsarea dat de
un eventual eec, teama c nu vor putea face fa mprejurrilor i grija activitilor
curente amnate.
Delegarea poate fi implicit (informal) sau explicit (formal, reglementat).
Cele dou forme au fiecare n parte avantaje i dezavantaje i sunt folosite n funcie de
natura activitilor delegate.
Profesorul Ioan Mihu i colaboratorii (1998, pp. 187-188) consider c succesul
delegrii depinde de respectarea urmtoarelor principii: al excepiilor, al nivelului

101

deciziei, al concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat, al


limitelor controlului i al unitii de conducere.
Principiul excepiilor prevede c managerul acord delegatului ncredere deplin
n ceea ce acesta i-a asumat i deplin libertate de aciune. n felul acesta se
materializeaz i se valorific avantajele delegrii. Intervenia managerului nu este
oportun dect n cazuri excepionale, n condiii neprevzute, care pot pune n pericol
succesul misiunii sau care depesc competena celui delegat.
Principiul nivelului deciziei se refer la transmiterea spre rezolvare numai a
sarcinilor care nu depesc capacitatea decizional i competena salariatului.
Principiul concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat
este de fapt principiul echilibrului dintre putere i responsabilitate. Gestionarea puterii
trebuie s fie

responsabil,

cu respectarea

normelor

eticii

organizaiei.

Iar

responsabilitatea atrage dup sine exercitarea rspunderii.


Principiul limitelor controlului se refer la asigurarea c nivelul la care acioneaz
delegatul nu este superior celui pentru care are competene de drept sau asimilate
acestora. n pus, la nivelurile n care se opereaz prin delegare trebuie s existe
posibilitatea controlului sarcinilor delegate.
Principiul unitii de conducere se refer la asigurarea c, pe timpul delegrii,
salariatul delegat nu are dect un ef pe cel care l-a desemnat s-l reprezinte. Salariatul
este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate; dac sarcina se desfoar pe
teritoriul altei organizaii dect al celei de origine, regula subordonrii se pstreaz, dar
administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazd. Cu privire la
sarcina dat, executantul rspunde doar n faa superiorului su de drept a celui care l-a
delegat; dar, pe baza protocolului dintre acesta i eful organizaiei gazd, el rspunde n
probleme administrative n faa celui din urm.
Delegarea de autoritate nseamn c purttorul acesteia o transfer temporar i
limitativ unui subiect, niciodat unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru
un act de conducere a unei aciuni.
Avnd n vedere substana diferit a formelor de autoritate (epistemic i
deontic), rezult c numai autoritatea deontic poate fi delegat, adic transmis
altcuiva. Este esenial ca delegarea s se petreac pe domeniul (de cunoatere i de

102

nelegere) comun purttorului de autoritate i subiectului-delegat. Aici apare o zon de


interferen: autoritatea epistemic presupune competena purttorului de autoritate,
tiina lui de a face anumite lucruri. Pe de alt parte, delegarea autoritii deontice implic
transmiterea, respectiv preluarea (i asumarea) rolului de conductor, rol care nu se poate
manifesta dect dac i delegatul stpnete ntr-un grad semnificativ domeniul. Adic
dac este i competent. Afirmaiilor de mai sus intr n contradicie cu propoziiile pe
care le-am formulat n paragraful 4.1.1. n care se fcea afirmaia c autoritatea deontic
nu poate include autoritatea epistemic. Soluia ecuaiei o d tot Bochenski, care spune
(1992, pp. 94-95) c subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparinnd
domeniului mai larg n care competena aparine exclusiv persoanei purttoare de
autoritate epistemic. La pagina 102 a lucrrii lui Bochenski se conchide asupra celor
spuse mai sus: domeniul delegatului este n ntregime cuprins n domeniul purttorului
principal al autoritii.
Este bine cunoscut faptul c oamenii sunt mai eficieni dac le sunt delegate
responsabiliti i dac acestora le este asociat i delegarea de autoritate. Peter Drucker
consider (apud Betty, 1998, p.90) c aceas practic d roade, cu siguran, n cazul
persoanelor mature, ceea ce nseamn c delegarea cere, n amonte, criterii, standarde i
practici de selecie riguroase. Se ajunge, astfel, la alctuirea unui fond de resurse umane
care nu se mai subscrie distribuiei gaussiene. Cei care nu corespund cerinei de a-i
asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptai, cultura i deprinderile lor nefind
n acord cu cele ale organizaiei n care ar fi dorit, justificat poate, s intre. Nepotrivirea
valorilor culturale i practicilor nseamn ceea ce, n limbaj comun, este aa-zisa
nepotrivire de caracter.
Determinarea gradului optim de delegare ntr-o situaie cu posibiliti limitate de
comunicare implic o compensare ntre mai buna utilizare a informaiei venite direct de
la surs, pe de o parte i pierderea unui anumit control, pe de alt parte. n general,
eficiena interpersonal crete atunci cnd managerul nu deine toate informaiile i toat
autoritarea.
3.6.1. Delegarea i birocraia

103

Organizaiile apreciaz deciziile luate pe baza unor informaii relevante, dar


aceste decizii pot avea consecine nedorite asupra celor implicai. Fiecare alegere
organizaional este nsoit de o schimbare n fluxul informaional. Procesul de luare a
deciziilor este vulnerabil la influenele venite din partea membrilor organizaiei. ntr-un
proces decisional angajaii furnizeaz informaii relevante, necesare, eficiente (aspectul
eficient), dar, pe de alt parte, ei au tendina de a da sfaturi, de a avea intervenii i puncte
de vedere determinate de interesele personale, toate acestea constituindu-se ntr-o
influen informal (aspectul de difuziune). Orice organizaie trebuie s in seama n
procesul lurii deciziilor de aceste dou efecte opuse (Hendrikse George, 2003, p. 153).
Organizaiile ncearc s canalizeze comportamentul indivizilor n aa fel nct
acesta s fie orientat spre creterea produciei i nu spre preluarea unei pri ct mai mari
din profit. Influenele informale cresc atunci cnd este n joc profitul. Milgom i Roberts
(n Hendrikse George, 2003, pp. 154-159) arat c:
O organizaie eficient limiteaz libertatea de alegere a celor ce iau decizii cnd acestea nu au
aproape nici un impact asupra organizaiei, dar sunt importante din perspectiva personal a membrilor
organizaiei.

Pentru a preveni influenele informale excesive managerii ar trebui s ignore o


serie de informaii, dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greite. De asemenea,
deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli i proceduri
stricte, dar acest lucru ar nsemna s fie ignorat informaia local. De aceea organizaia
trebuie s aleag ct autoritate de decizie trebuie centralizat i ct delegat. Motivul
este acela c dac un angajat tie c influenele informale nu vor avea nici un rezultat, el
nu se va folosi de ele, n schimb va pune la dispoziie informaii relevante pentru
organizaie. Pentru o organizaie birocratic n care luarea deciziilor se face conform unor
proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive
pentru angajaii si. O asemenea organizaie va descentraliza procesul de luare a
deciziilor numai dac influenele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor si, iar
ceea ce intereseaz organizaia este valoarea informaiei venite de la acetia.

104

n concluzie, pentru o organizaie birocratic dechiderea procesului de luare a


deciziilor este dezirabil numai dac acesta este mult mai important pentru organizaie
dect consecinele individuale i invers.
Meninerea unor proceduri birocratice este o alt cale de a descuraja influenele
informale: o anumit decizie este aprobat numai dac satisface o serie de criterii
prestabilite; nu sunt luate n considerare informaiile venite de la membrii organizaiei,
nici cele relevante, nici cele irelevante.
Prin canalele de comunicare se vehiculeaz att informaii valoroase, ct i
influene informale. Limitarea accesului la cel ce ia decizia, reinerea sau negarea unor
informaii de ctre acesta sunt metode prin care se reduce influena informal. Dac cei
afectai de decizie nu dein toate informaiile relevante, atunci influentele lor i pierd din
eficien.
3.6.2. Delegare i empowerment
Sistemul tradiional de management al organizaiilor se baza pe relaii de
dependen manager/ef subaltern. De aceea, atunci cnd se pune problema
redistribuirii puterii n organizaie, efii se tem c subalternii vor deveni independeni i
c ei, efii, i vor pierde puterea i rolurile actuale. Aceast temere provine din ignorarea
coninutului corect al empowerment-ului.
Empowerment-ul

reprezint

un

sistem

de

valori

din

cadrul

culturii

organizaionale, pe baza cruia se stabilete oficial modul de distribuire a puterii i a


autoritii n cadrul unui grup, prin oferirea de responsabiliti, simultan cu crearea unor
oportuniti de asumare a acestora.
Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai larg dect sensul
tradiional al delegrii, deoarece angajailor implicai le revine un rol activ (sunt incluse
n aspectele empowerment-ului i responsabilizarea, implicarea total, puterea de a
aciona).
Este vizat o echilibrare a libertii individuale cu controlul exercitat de manageri.
Se pune astfel problema recunoaterii clare i publice a faptului c fiecare salariat nu este
doar un simplu executant, ci un factor decizional competent.

105

Pentru implementarea i dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie s fie


vzut ca un scop n sine, ci doar ca mijloc) este necesar o schimbare profund a culturii
organizaionale. Demersul are succes n msura n care sunt respectate cteva principii:
managerii implicai trebuie s contientizeze n prealabil importana, utilitatea i
necesitatea schimbrii; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile i
strategiile organizaiei; noul mod de organizare a muncii trebuie s aib n centrul ei
echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie s fie luate n
considerare i transmise tuturor salariailor.
Avantajul oferit de empowerment const n faptul c permite instaurarea unei
atmosfere mobilizatoare, favoriznd sentimentele de apartenen i de iniiativ. Fiecare
salariat are, astfel, ocazia s neleag rolul su n organizaie i s-i coreleze obiectivele
personale cu cele ale organizaiei.
3.7. Comportamentul etic al liderilor
Cel mai adesea, etica se refer la un cmp de cercetare sau la o disciplin
referitoare la bine i la ru, la virtute i la viciu. Pe de alt parte, moralitatea se refer la
structuri de comportament stereotipe n viaa de zi cu zi.
Preocuprile de baz legate de responsabilitatea moral n management se refer
la caracterul persoanelor desemnate s decid, la politicile i cultura organizaiilor n care
ei activeaz i la cerinele i principiile promovate de sistemul socio-economic n care
evolueaz.
O remarcabil lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigur c angajatorii
sunt contieni de valoarea etic a demersului lor managerial i c le pas de
comportamentul etic al subordonailor lor. Cu toate acestea, el invoc faptul c, dintr-un
eantion de 3.000 de angajai din sectorul economic i din organizaii nonprofit, 60%
consider c au cunotin de nclcri ale normelor de comportament din partea
superiorilor lor (O`Rourke IV, 2003, p. 48). n opinia lucrtorilor respectivi, exist trei
motive pentru care nu este oportun s le semnaleze: dezinteresul organizaiei pentru
asemenea probleme aceasta nu ar rspunde apelului lor, inexistena mijloacelor de
protecie pentru asigurarea anonimatului i teama de represalii din partea managerilor
reclamai.

106

Etica n afaceri implic trei niveluri: individul, organizaia i mediul de afaceri. n


plan individual, vorbim despre valori precum binele comun i corectitudinea, valori care
echilibreaz interesele personale cu cele ale celorlali. Nivelul organizaional se refer la
contiina de grup pe care o are fiecare companie (chiar dac aceast contiin nu este
explicit) aflat n urmrirea scopurilor ei economice. n plus, ea este rezultatul culturii i
expresia comportamentului organizaional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la
structurile forelor sociale, politice, economice care-i guverneaz pe indivizi i impune
exigene sistemului concurenial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea
conducerii? Calea pe care merg este potrivit cu aspiraiile subalternilor? Iat numai
cteva ntrebri care privesc etica leadership-ului, a conducerii n general. Desigur c
eficiena, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea i alte dimensiuni
funciare pot face mndria unei ntreprinderi; dac acestea sunt subsumate unui
comprtament etic, dac faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dac au
satisfcut ateptrile salariailor, clienilor, partenerilor i altor factori din mediul n care
activeaz, performana poate fi omologat ca atare; dac nu, o asemenea anvergur se
anun de scurt durat. Nu considerm c managerii se afl n faa dilemei a te dezvolta
sau a fi onest, ci a dificultii de a te dezvolta respectnd mediul economic i social n
care evoluezi.
Practic, a conduce n numele normelor morale nseamn a respecta legea, a
respecta colaboratorii, subordonaii, partenerii i clienii, a nu manipula n interiorul i n
afara companiei, a nu face concuren neloaial, a-i trata pe clieni n mod egal, a nu
discredita concurena, a nu face compromisuri n afara cadrului negocierilor, a nu denigra
propria companie, a nu colporta tiri, a nu angaja comenzi fr acoperire, a nu utiliza
informaiile n interes propriu etc.
Recunoatem c n viaa unei organizaii exist momente dificile: debutul,
schimbarea profilului, tenhologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al
concurenei, schimbarea profilului pieei etc., dar nici una dintre acestea nu justific un
comportament ilegal i lipsit de moralitate.
Considerm c, n mediul socio-economic n care-i desfoar activitatea,
managerii trebuie s ating mai multe paliere ale moralei.

107

Mai nti, exist o etic a obiectivitii, despre care Mihu spune (1998, p. 312) c
reprezint un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul su set de valori i de
ateptri; aceast recunoatere nu trebuie s duc la abandonarea intereselor colective i la
urmrirea satisfacerii cu prioritate a celor private.
Exist o etic a caracterului i, n consecin, o moralitate a comportamentului;
promovarea i aprarea dreptii, cinstei i curajului sunt cerine pentru oricare dintre
manageri. Lor li se cere s-i stpneasc emoiile, s fie empatici, cooperani, s dovedeasc
nelegere asupra problemelor oamenilor i altele asemenea. Atunci cnd modelele de
aciune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intr n funciune mecanisme
informale, proprii managerilor autentici, care i arat cu aceste prijejuri adevarata lor
dimensiune. n aceste circumstane morale se poate spune c a conduce este o art.
n sfrit, exist o etic a gestionrii rezultatelor muncii; dac acestea nu sunt
satisfctoare, managerii trebuie s aib tria s le recunosc i s se strduiasc s
prefigureze un alt deznodmnt pentru viitor.
n concluzie, etica leadership-ului se refer la necesitatea atingerii celui mai nalt nivel
de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine, apud O`Rourke IV, 2003, p. 56), garanie a
reuitei lor i a organizaiei pe care o conduc i drept exemplu pentru subordonai.

108

S-ar putea să vă placă și