Capitolul 5

PROCESUL DECIZIONAL
5.1. Concepte de lucru
Managerii conservatori i cei aflai la crma organizaiilor piramidale se afl n
impas. Pe de o parte sunt presai s adopte tot mai multe decizii ntr-un context
determinat de tot mai multe norme i constrngeri. Pe de alt parte, grupurile
organizaionale nu mai cred n reetele manageriale de succes, nelegnd c acestea nici
nu au fost scrise vreodat. Iar dac totui au existat, ele au fost valabile acolo i atunci.
Salariaii cred din ce n ce mai puin n capacitatea managerilor de a gsi soluii la
problemele zilei de mine. Poate c ei i dau seama c muli dintre manageri folosesc
instrumente vechi pentru lucruri noi.
Sistemele artificiale populate, aa cum sunt organizaiile, nu ajung de la sine la
atingerea unor obiective. Starea lor fundamental este entropic, iar dinamica natural
exterioar creeaz permanent obstacole n calea finalizrii proceselor specifice lor.
Presiunea variabil a mediului extern i presiunile interne date de grupurile de oameni
care le populeaz fac ca balonul care nvelete organizaia s-i schimbe n permanen
geometria. Ne putem imagina c grosimea peretelui acestui balon cu proprieti elastice
poate semnifica nsi rezistena la schimbare. Uneori baloanele cedeaz prin colaps sub
presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorit presiunii interne exercitate de
salariaii nemulumii. Filosofia prezenei i permanenei organizaiei const n a gestiona
cu inteligen cmpurile de fore i a gsi mijloacele pentru a crete elasticitatea peretelui
balonului (Figura 5.1).

Figura 5.1

Jack Beatty (1998, p. 44) relateaz despre impactul pe care l-a avut asupra lui
Peter Drucker constatarea c nsui preedintele Companiei General Motors i-a rezervat

136

circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preedintelui la
ntrebarea-repro a lui Drucker a constituit o veritabil lecie pentru renumitul specialist:
dac un maistru mecanic [] nu e omul potrivit, e ca i cnd am arunca deciziile pe Apa
Smbetei. El e cel care pune n practic deciziile noastre, transformndu-le n
performan .
Dinamica pieei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural i
tehnologic tind s destabilizeze sistemele. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes;
aa a fost pe vremuri, aa este i acum.
Principala calitate a unui manager este capacitatea de a nelege cadrul general n
care evolueaz organizaia pe care o conduce. Cunoscnd mecanismele devenirii
mediului extern managerii pot avea cunotin despre constrngerile impuse de mediu aa
nct pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru ntre cmpurile de fore
externe i interne poate duce la regres economic i la urmri sociale importante. Pe de
alt parte, chiar dac echilibrul exist, managerii pot identifica noi oportuniti de
dezvoltare n msur s ntreasc organizaia i s o pregteasc pentru alte confruntri.
Procesul decizional reprezint aciunea managerial voluntar de rspuns prompt
la o stare obiectiv sau de rspuns anticipat la o stare previzibil. Ca urmare, decizia este
materializarea unui comportament reactiv sau proactiv i implic alegerea unei opiuni,
din cel puin dou posibile, cu privire la interaciunea organizaiei cu mediul extern.
Relaia dintre organizaie i mediul extern este dinamic. Dac organizaia
percepe c starea mediului nu este cea ateptat pentru momentul dat sau dac
anticipeaz o schimbare de mediu apare o problem, adic o discontinuitate funcional.
Dac nsi starea organizaiei nu corespunde celei prevzute pentru momentul dat,
discontinuitatea, adic problema, este intern.
Dac starea obiectiv a unei entiti (mediul extern, organizaia sau o parte a
organizaiei) este definit, clar sau pentru viitor virtual clar, este vorba de existena
unei probleme structurate. n acest caz, decizia privind relaia dintre entiti poate fi
armonizat printr-o decizie adoptat n condiii de certitudine. O astfel de problem poate
fi rezolvat prin algoritmi standardizai.
Vorbim despre o problem nestructurat atunci cnd starea obiectiv n care se
afl sau se va afla cel puin una dintre entitile la care facem referire nu este sau nu poate

137

fi definit. Absena claritii face dificil adoptarea deciziei pentru c nu mai este posibil
utilizarea algorimilor. Standardele i criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare
a deciziei sunt, i ele, diferite de situaiile ntlnite frecvent.
Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale
evoluiei situaiei i s-i pregteasc din timp mijloacele de aciune. De aceea,
eficacitatea aciunilor omului depinde n mare msur de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor aciuni posibile i alegerea unei anumite direcii de
aciune reprezint esena actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care
atest autenticitatea comportamentului uman.
Prin decizie se nelege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o
trebuin, este declanat dup un proces de evaluare n vederea realizrii unui obiect
prefigurat (Ceauu, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte, este un
fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, este un fenomen
psiho-social (decizii colective).
n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele sale
psihologice, decizia aprnd ca produs al activitii cognitive individuale determinat de
coincidena sau concomitena aciunii asupra individului a unor categorii multiple de
factori de natur strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau organizaional.
Deciziile individuale sunt strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui individ,
care nu numai c orienteaz pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar i
pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd trsturile de personalitate putem prevedea
comportamentul decizional.
n cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, n centrul problematicii deciziei st
grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca o expresie a interaciunii mai multor persoane, a
raportrii lor n plan afectiv sau comunicaional, fiind interesate n aceeai msur de
soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare i aduce contribuia;
ns, n expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre contribuiile
individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale, pariale, ci o
sintez i generalizare a lor, un produs interacional cu potene i valene noi, deosebit
de importante (Zlate, 1981, p. 224).

138

n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor i

toate funciile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare,
antrenare, control) implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz
managerii sunt deciziile. Rolul deciziei n procesele conducerii este esenial: fr decizii
niciuna dintre resursele organizaiei nu ar putea fi pus n valoare. Deciziile privesc
aciunile oamenilor i resursele cu care acetia opereaz. Prin ele se asigur adaptarea
organizaiilor la efectele cmpurilor de fore la care sunt supuse i se valorific
potenialul organizaiei pentru a-i atinge menirea.
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe
baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care
ntrunete cele mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui grup.
Decizia este asociat unei marje de risc pentru c nu pot fi cunoscute toate influenele
care pot s apar ntr-un proces complex. Riscul reprezint posibilitatea ca un anumit
lucru s se produc cu o anumit probabilitate; el nu are nici o conotaie negativ.
n opinia O. Nicolescu i a colaboratorilor citai de T. Zorlenan (1996, pp. 255
256) cerinele unei decizii raionale sunt: s fie fundamentat tiinific, s fie
mputernicit adic s fie adoptat de managerul ndrituit n acest sens, s fie clar i
concis, s fie oportun, s fie eficient i s fie complet. n plus, deciziile trebuie s fie
astfel formulate nct s-i determine pe executani s le pun n aplicare fr rezerve.
Succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor
depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n
raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui
conductor de a lua decizii trebuie neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz
raionalitatea procesului de luare a deciziei.
Se poate constata c n toate sectoarele i serviciile corporaiei engineering,
cercetare, desfacere, nvmnt, personal se poate observa aceeai accelerare a
procesului de adoptare a deciziilor (Toffler, p. 157). Autorul citat este pesimist atunci
cnd afirm c accelerarea schimbrii a depit capacitatea decizional a instituiilor
noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale s fie perimate (ibid., , p. 291).

139

n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o

analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
N-o s ncercm s construim o definiie elaborat a deciziei pentru c este
suficient s aezm n relaie termenii: obiectiv, problem, soluii posibile, hotrrea de
alegere a soluiei definitive i alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia
rspunde unei cerine definite n mod voluntar anterior sau unei situaii contextuale. Prin
obiectiv nelegem aici fie nivelul de performan pe care ni l-am propus n urma analizei
anterioare, fie nlturarea unui obstacol care obstrucioneaz dezvoltarea grupului i
organizaiei sale. Pentru ca obiectivul s fie realist, el trebuie definit n termeni care s
permit cuantificarea pentru c obiectivele nu sunt dorine sau ateptri. Pe de alt parte,
obiectivul trebuie s enune i efectele atingerii lui asupra vieii grupului.
Redm aici, totui, definiia dat deciziei de profesorul Ioan Mihu (1998, p. 112)
pentru c subliniaz caracterul procesual al devenirii prin hotrri adoptate n mod
iterativ:
Organizaia se confrunt cu numeroase ntrebri a cror substan sunt
problemele. Franois Allaire susine (2001, p. 408) c ori de cte ori un grup (sau nsi
organizaia) i propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caut formal s modifice
o situaie pentru a o face mai conform cu un anumit

model, s obin o schimbare

durabil a situaiei, o schimbare cu cel mai mic pre sau s evite efectele nedorite pe care
schimbarea le produce. Iat, deci, c problema poate fi subsumat obiectivului, ca de la
cauz la efect sau poate s anune definirea altuia. n opinia lui Allaire, decizia este un
proces dinamic, raional, un act de voin, un act deliberat, de alegere a unei variante de
aciune, din dou sau mai multe posibile, considerat optim, pentru realizarea scopului
urmrit(idem).
Dup Mack, citat de Cooke Steve i Slack Nigel (1991, p. 12), exist trei niveluri
ale consecinelor unei decizii: consecinele primare, adic afirmaiile simple asupra
rezultatelor operaionale ale deciziei; consecinele surogat interpretrile privind
evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecinele eseniale efecte concrete
al cror impact este scutit de interpretri.

140

n opinia lui Ioan Mihu i a colaboratorilor lui (1998, p. 119), corpul variantelor i
corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum
este i considerarea mulimii consecinelor variantelor respective. Nu n ultimul rnd,
decidenii se afl sub imperiul condiiilor obiective ale mediului n care evolueaz
organizaia. Peste toate, decidenii afl c exist i factori incontrolabili; toate acestea
sunt motive s fac din decizie un act responsabil i dificil (Figura 5.2).
Obiectivele deciziei

Consecine

Criterii

decizia

Variante decizionale

Factori aleatori
Condiii obiective

Figura 5.2
5.2. Tipologia deciziilor
n lucrrile de specialitate sunt menionate numeroase tipuri de decizie,
clasificarea realizndu-se n funcie de mai multe criterii. Importana acestor clasificri
rezid, mai ales, prin evidenierea implicaiilor de ordin psiho-social i organizaional
care pot antrena modificri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd
interaciunea uman n diversele planuri funcionale (perceptiv, comunicaional, afectiv
etc). Din aceast perspectiv decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman
grupal (Zlate, 1981, p. 226).
n Tabelul 5.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare i tipurile de decizii
corespunztoare. Diferitele tipuri de decizii corespund, de regul unui criteriu principal
i, altora, secundare.

141

Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic, este evident c deciziile la nivelurile

ierarhice superioare sunt decizii strategice i neprogramate (nestructurate), n timp ce
deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaionale sau de corecie.
Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun?
Acest lucru depinde de situaie, de specificul ei:
a) sunt situaii n care este mai bine ca deciziile s fie luate n colectiv (este cazul
problemelor complexe, nestructurate, care nu au o soluie care poate fi gsit printr-un
algoritm logic; n aceast situaie gndirea colectiv este mai eficace dect cea
individual, grupul putnd aduce n discuie o cantitate mai mare de informaii relevante,
eliminndu-se astfel unele estimri eronate;
b) n alte situaii, este mai indicat ca deciziile s fie luate n mod individual (cazul
problemelor mai simple, structurate, cu o singur soluie, prin aplicarea unui algoritm
logic).
Tabelul 5.1
Criteriul
Nivelul
ierarhic
Gradul de angajare
a elementelor sistemului
i perpectiva de aciune
Modalitatea
de luare
a deciziei
Condiiile
n care
se iau deciziile
Modalitatea
de alegere
Natura
deciziei

Tipul de decizie
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii
decizii

la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)

la nivelurile ierarhice inferioare (administrative i de execuie)
strategice
tactice
operaionale
de corecie
programate (structurate)
neprogramate (nestructurate)
semiprogramate
n condiii de certitudine
n condiii de incertitudine
n condiii de risc
raionale
afective
individuale
colective (decizii luate n grup)

Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de

conducere implic o mulime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect
ntre condiiile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective i deciziile care
trebuie luate n mod individual.

Este preferabil ca deciziile colective s se refere la activitatea colectiv, iar cele

individuale la activitatea individual. Aceasta nu este o regul absolut, dar pare a fi
justificat n mai multe cazuri.
Psihologia social i organizaional este interesat n aceeai msur de ambele
categorii de decizii, ns difereniat. De prima categorie (deciziile individuale) se
intereseaz n msura n care aceasta apare ca rezultat al aciunii asupra individului a unor
variabile organizaionale ce conduc spre o decizie individual. De cea de-a doua
categorie (deciziile colective) este interesant n i mai mare msur deoarece deciziile
colective au o extensiune mai mare, sunt de regul mai puternice, mai greu de zdruncinat
i totodat mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De asemenea, ele sunt
mult mai intim legate de problema participrii, dnd sentimentul contribuiei din plin a
celor care le iau, chiar dac aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic
sau chiar nul.
Maier, ntr-un studiu dedicat capacitii grupului de rezolvare a problemei, arta
c o comparaie ntre avantajele grupului i ale individului n rezolvarea problemei
depinde de natura problemei, scopul ce trebuie realizat (soluie de nalt calitate, soluie
cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient i ntelegerea soluiei, inovaie, o
soluie ce trebuie rapid gsit) i capacitatea conductorului discuiei (Vlsceanu
Mihaela, 1993, p. 262).
Dup criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice, care se refer la
perioade mai lungi de un an sau care vizeaz dezvoltarea organizaiei; tactice menite s
valorifice resursele i care se refer la activiti prevzute a se desfura n intervale de
timp mai scurte de un an; curente menite s corecteze procesele de munc.
Dup criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate n condiii de certitudine,
decizii luate n condiii de risc i decizii luate n condiii de incertitudine (Figura 5.3).
Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top, artizanii strategiei, cele
tactice de managerii organizatori i coordonatori ai proceselor, iar cele curente de
managerii executivi. Deciziile luate n condiii de certitudine sunt menite s optimizeze
procesele i s armonizeze eforturile lucrtorilor. Ele se ntemeiaz pe o singur stare a
condiiilor obiective. Cele adoptate n condiii de risc sunt supuse factorilor de influen
parial cunoscui, adic se subordoneaz condiiilor date de dou sau mai multe stri

obiective a cror predicie este accesibil decidenilor. Deciziile luate n condiii de

incertitudine sunt supuse condiiilor date de dou sau mai multe stri obiective, asupra
crora decidenii nu pot face predicii, ceea ce face ca soluia adoptat s conduc la
efecte destul de ndeprtate de cele dorite.
Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere
decizii strategice (arie mare de cuprindere, orizont de timp larg, grad mare de risc) i
decizii tactice, operaionale; gradul de definire decizii structurate i decizii
nestructurate; gradul de corelare decizii independente i decizii interdependente. Gradul
de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utiliznd diagrama din Figura 5.4 (Cooke i
Slack, 1991, p. 24).

?
a)

b)

c)

Cmpuri de for ale strilor obiective

Obiectivul deciziei

Figura 5.3
Decizia
curent

Influenele
date de
celelalte
pri ale
organizaiei

Decizii n
diferite
domenii ale
organizaiei
Decizii n
acelai
domeniu al
organizaiei

Schimbarea
politicilor

Decizii
anterioare

Influene
ulterioare

Decizii
prezente

Figura 5.4

Decizii
viitoare

Autorii unui excelent manual de management, Ion Stncioiu i Gheorghe Militaru

(1998), au dedicat dou capitole proceselor decizionale. n opinia lor, clasificarea
deciziilor poate fi reprezentat schematic ca n Figura 5.5 (1998, p. 149).
Deterministe

Tipuri
de
decizii

Programate

Indiduale

Neconflictuale
Probabiliste

Neprogramate

De grup

Conflictuale
Incerte

Figura 5.5
Deciziile deterministe, care pot fi aplicate atunci cnd nu exist nici o ndoial c
o anumit stare se va produce; altfel spus, se recunoate c exist o probabilitate de sut
la sut ca un anumit eveniment s se produc, aa nct decizia nu este dect un exerciiu
logic necesar.
Deciziile probabiliste se adopt n condiiile n care probabilitatea ca un
eveniment sau o serie de evenimente s se produc este inferioar valorii maxime
(100%). Aici se poate face o distincie ntre probabilitatea certificat obiectiv i percepia
subiectiv privind posibilitatea producerii acelor evenimente.
Deciziile adoptate n condiii de incertitudine se adopt n condiiile n care nu se
cunoate probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente s se produc; n
aceste situaii, adoptarea deciziilor nu poate fi formalizat, singura metod recunoscut
fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decideni i alegerea variantei care
prezint cea mai mare credibilitate.
Deciziile neprogramate - probabiliste i incerte, individuale i de grup, se bazeaz
pe experiena i intuiia decidentului. Folosit pentru decizii, intuiia opereaz cu utiliti
(Stncioiu, 1998, p. 153). Utilitatea este expresia adimensional a gradului de satisfacie
pe care-l nregistreaz decidentul optnd pentru o anume soluie.
Dac probabilitatea realizrii rezultatelor este cunoscut, deciziile pot fi adoptate n
condiii de certitudine sau n condiii de risc; dac probabilitatea realizrii rezultatelor
este necunoscut, deciziile sunt luate n condiii de incertitudine. n primul caz, decizia se

adopt pe baza unui criteriu de optimizare; n al doilea, pe baza valorii de speran

matematic maxim. n cazul incertitudinii, decizia se adopt pe baza celui mai bun
rezultat care corespunde criteriului devalidare ales.
Deciziile n condiii de certitudine - cnd probabilitatea de realizare este maxim
(egal cu 1) - sunt caractertizate prin cunoaterea deplin a condiiile obiective i a
faptului c fiecare dintre ele are probabilitatea maxim de manifestare; ca urmare, fiecare
aciune preconizat conduce la un rezultat determinat, previzibil; ceea ce face ca decizia
s aib mai multe variante este dat numai de multitudinea condiiilor obiective care o
condiioneaz. Al doilea caz se refer la existena unei mulimi de condiii obiective, dar
care au diferite grade de probabilitate. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin
metode matematice, pe baza unor evaluri cantitative; cu ct determinarea probabilitii
de manifestare a condiiilor respective este mai exact, cu att soluia va satisface n mai
mare msur criteriile alese.
Decizia n condiii de incertitudine se adopt n condiiile n care nu este cunoscut
dect parial sau deloc starea obiectiv a mediului; n plus, probabilitatea lor de
manifestare este nc una dintre necunoscute.
Deciziile tactice vizeaz utilizarea resurselor, reprezint expresii concrete ale
strategiilor i politicilor adoptate la nivelul top managementului, sunt mai des ntlnite la
nivelurile ierarhice executive.
Deciziile strategice vizeaz atragerea de resurse, transformarea structural,
soluionarea unor conflicte majore etc., acte de care depinde dezvoltarea organizaiei.
Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice, sunt operative, se
adopt rapid, conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii
de rang inferior. Printre dezavantajele care caracterizeaz adoptarea individual a
deciziilor se remarc riscul unei slabe informri, exprimarea subiectivismului i a
intereselor personale, necunoaterea mecanismelor de alegere a criteriilor, a variantelor i
a mijloacelor de validare i evaluare a lor.
Decizii colective reprezint o form de manifestarea a managementului participativ;
procesul beneficiaz de experiena i expertiza tuturor participanilor, este ntemeiat
tiinific, are anse s se bazeze pe mecanisme de raionalitate, conteaz pe capacitatea

creativ a grupului de decideni, minimalizeaz consecinele nedorite ale deciziei, se

aplic rapid.
Variantele pentru decizia colectiv trebuie s se nscrie n perimetrul celor cinci
condiii imaginate de J.K. Arrow (apud Mihu, 1998, p. 125):
1. Validarea variantelor decizionale trebuie realizat prin aceeai metod pentru
fiecare n parte; astfel, se stabilete o ierarhia variantelor care exprim opinia grupului;
2. Dac o anumit variant urc pe scara preferinelor fiecrui decident, aceasta
trebuie s urce i pe scara comun grupului.
3. Dac decizia ce se refer la variantele enunate ca posibile exprim o ordine
de dependen acceptat de grup, ierarhia nu trebuie modificat cnd se enun o nou
variant.
4. Decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile individuale ale
participanilor.
5. Decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit membru al
grupului, fr a ine seama de opiniile celorlali participani la adoptarea deciziei.
Arrow menioneaz paradoxul acestui model, susinnd c nici o decizie de grup
nu poate satisface simultan toate cele cinci condiii dac exist mai mult de dou variante,
iar numrul decidenilor este mai mare dect 3. n mod facil, renunarea la cea de-a treia
condiie face ca decizia s poat fi totui adoptat. n paginile 125-126 ale lucrrii citate,
Ioan Mihu ne ncredineaz c utilizarea anumitor metode matematice le permit
decidenilor s depeasc paradoxul lui Arrow i s identifice cea mai bun dintre
soluiile posibile.
5.3. Etapele preliminare ale procesului decizional
Adoptarea deciziei urmeaz algoritmul: identificarea obiectivului, formularea
problemei derivat din acel obiectiv, culegerea i analiza informaiilor care se refer la
problem, formularea soluiilor posibile i evaluarea validitii lor, hotrrea de alegere a
soluiei pe care decidentul o consider a fi optim, comunicarea deciziei i, n final,
evaluarea rezultatelor obinute prin aplicarea deciziei. Soluia unei probleme poate fi
gsit de oricare dintre participanii antrenai n actul conducerii, dar indicarea ei i

hotrrea de a o pune n aplicare revine n exclusivitate managerului, care i asum

rspunderea pentru aplicarea ei i pentru efectele pe care aceasta le poate produce.
Cooke Steve i Slack Nigel (op. cit., 1991, pp. 4-5) arat c rezolvarea
problemelor este un proces ce presupune contientizarea existenei unei probleme,
interpretarea i diagnoza problemei i implementarea soluiei cele mai potrivite. Luarea
deciziei reprezint doar o parte a ciclului i este centrat pe problema alegerii unor trasee
alternative de aciune (vezi Figura 5.6).

2
5

Ciclul
rezolvrii
problemelor

Luarea
deciziei

Legenda:
1 Observare/monitorizare; 2 Recunoaterea problemei;
3 Stabilirea obiectivelor; 4 nelegerea problemei;
5 Indentificarea opiunilor; 6 Evaluarea opiunilor;
7 Alegerea soluiei optime; 8 Implementarea deciziei.

Figura 5.6
1. Observarea etap iniial a procesului decizional i perioad de reflecie
are ca efect contientizarea nevoii unei decizii poteniale, generat fie de procesele
organizaionale, fie elemente ale mediului ambiant.
2. Recunoaterea problemei reprezint formarea convingerii c nevoia lurii
deciziei este real; se bazeaz pe demonstraii evidente i argumentate.
3. Stabilirea obiectivelor se refer la determinarea i explicitarea obiectivelor pe
care trebuie s le satisfac procesul decizional. Obiectivele trebuie enunate astfel nct s

anuleze ruptura dintre starea de fapt i ceea ce se dorete. Aceast faz implic
interpretarea i apelul la obiectivele companiei.
4. nelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea
corect a problemei are mari anse de a conduce la rspunsuri corecte. Aceasta trebuie
transpus ntr-o manier formalizat i operaional.
5. Indentificarea opiunilor este predeterminat de modul n care a fost definit
decizia n etapele anterioare. Dac limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opiunile
sunt deja clare; dac decizia a fost definit n termeni largi, atunci procesul implic n
mod esenial tehnici de creativitate.
6. Evaluarea opiunilor se refer la adecvarea dintre opiunile determinate i
obiectivele asumate.
7. Alegerea soluiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dac
este vorba de o singur decizie, este mult mai simplu, iar dac este vorba despre un
proces multidecizional, atunci se produc interaciuni inerente multiple cu aspecte privind
politicile organizaionale.
8. Implementarea deciziei se refer la realizarea schimbrilor conform alegerilor
fcute i este dependent n mare msur de aptitudinile managriale.
9. Monitorizarea reprezint evaluarea eficienei aplicrii deciziei legat de
reducerea neajunsului iniial sau de rezolvarea problemei.
Definirea problemei reprezint unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei Orice proces decizional pornete de la ntrebarea: Ce problem trebuie
rezolvat? De modul n care este definit problema de rezolvat depinde ntregul proces
decizional, calitatea deciziei ce trebuie luat.
Importana clasificrii problemei la care decizia trebuie s rspund deriv din
cerina implementrii deciziei, din necesitatea de a o transforma n aciune efectiv. Iar
pentru a specifica autoritatea i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce
trebuie luate este necesar s se tie exact cine trebuie s ia decizia, cine trebuie s fie
consultat n elaborarea ei i, totodat, cine trebuie informat cu privire la decizia luat.
Decidentul trebuie s se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe
simptomele ei. Dac se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, i nu prin
descoperirea i definirea problemei reale, decizia luat ar putea mbunti o situaie, n

cel mai bun caz, dar nu ar putea s rezolve problema real. Existena unei probleme poate
fi constatat prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaia cu
exteriorul organizaiei. Exist o problem ntr-un domeniu dac se pot formula ntrebri
n legtur cu acel domeniu.
Exist dou modaliti distincte de a rezolva o problem: prin gndire
convergent sau divergent. Gndirea convergent: este logic, raional, argumentativ
i deductiv i reprezint esena lurii deciziei. Se pornete de la un numr mare de
posibiliti, convergnd spre soluie. Modalitatea respectiv este foarte rapid i eficient.
Gndirea convergent este util n situaiile n care nu exist un singur rspuns evident.
Gndirea divergent este procesul prin care de genereaz idei. De multe ori acest mijoc
este lent i poate prea ineficient. n procesul de soluionare a unei probleme este nevoie
de ambele forme de gndire: cea divergent, pentru a genera o serie de idei i posibiliti
de rezolvare i cea convergent, pentru a lua o decizie.
Una dintre capcanele n care managerii supui presiunii urgenei cad n mod
frecvent este confundarea problemei cu soluia (superficial) pe care o intuiesc. Ei uit c
n privina unei probleme trebuie formulate mai nti ntrebri i c deabia apoi trebuie
cutate rspunsurile posibile i rspunsul cel mai nimerit.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz modul esenial de soluionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (apud Stanciu, 2003, p. 86) propune patru criterii de
clasificare, n funcie de tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a
proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redm, n cele ce
urmeaz: impactul deciziei asupra viitorului organizaiei; impactul deciziei asupra
funciilor sau asupra unitilor organizaiei; numrul factorilor calitativi afectai de o
decizie (principii de baz ale conduitei, valori etice, credine sociale sau politice i, cel
mai important, fiinele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Este necesar ncadrarea problemei n domeniul cu impactul cel mai relevant
pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) n vederea adoptrii
deciziei. Astfel, de exemplu, criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind
relevent, dar mbuntirea imaginii ar putea nsemna mai mult dect att. Percepia
conform creia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave fa
de cele exprimate n bani este deseori pgubitoare.

Uneori problema poate fi prezentat n termeni care prefigureaz soluia. Acest

lucru poate grbi adoptarea deciziei, dar alteori o poate compromite printr-o greit
ncadrare. A prezenta problema sub forma ntrebrii: cum i putem ndeprta pe salariaii
care ntrzie frecvent la serviciu? prefigureaz o decizie privind concedierea decizie
care nu va conduce la rezolvarea problemei. A pune problema sub forma rspunsului
poate fi la fel de greit precum nesoluionarea problemei.
Care ar putea fi obiectivele care s impun adoptarea unei decizii? Considerm c
acestea sunt legate de stri de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea
schimbrii. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea
managerial: atragerea i alocarea resurselor, negocierea contractelor, organizarea i
coordonarea proceselor de producie, antrenarea personalului i gestionarea problemelor
curente legate de viaa acestuia (recrutare, selecie, integrare, salarizare, mobilitate etc.).
Deciziile acestei categorii de activiti sunt de ordin tactic, fiind menite s ntrein
funcionarea sistemului.
Gary Johns susine (1996, p. 361) c uneori problema este prezentat n termeni
de simptome; el atrage atenia asupra faptului c a identifica doar aspectele superficiale
ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori ct de raional a fi decizia.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz modul esenial de soluionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (1993, p. 86) propune patru criterii de clasificare, n
funcie de tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja
calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redm, n cele ce
urmeaz: impactul deciziei asupra viitorului organizaiei; impactul deciziei asupra
funciilor sau asupra unitilor organizaiei; numrul factorilor calitativi afectai de o
decizie (principii de baz ale conduitei, valori etice, credine sociale sau politice i, cel
mai important, fiinele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Obinerea datelor se refer la necesitatea de a colecta informaii sigure i cu un
grad crescut de relevan pentru explicarea i clarificarea situaiei. Se decide asupra
volumului i calitii informaiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanei i
validitii datelor disponibile i asupra surselor din care se vor obine. Sarcina cea mai
dificil const, ns, nu att n colectarea datelor sau informaiilor ct n examinarea i
interpretarea lor.

Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz pe o cunoatere

incomplet, fie datorit imposibilitii de a obine informaia, fie din pricina costurilor
prea mari implicate de obinerea ei, fie n legtur cu capacitile limitate ale decidentului
de a integra chiar i informaiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim
incertitudinea cognitiv a decidentului. Ctlin Zamfir definete incertitudinea cognitiv
referindu-se la incompletitudinea i fragilitatea cunotinelor relevante n raport cu un
proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39).
Dac incompletitudinea cunotinelor relevante se refer la cantitatea acestora,
fragilitatea se refer la calitatea lor; chiar i atunci cnd decidentul posed toate
cunotinele i informaiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine n
ceea ce privete calitatea lor pentru c el nu tie cu exactitate ct de bune sunt
cunotinele i informaiile de care dispune.
Pentru a lua o decizie valid se impun dou cerine (op. cit., p. 86): a) decidentul
s fie contient de precaritatea informaiilor i cunotinelor disponibile; el va trebui s
recurg la presupuneri i aproximri, ceea ce nseamn c decizia nu este infailibil fiind
supus unor corecii permanente; b) decidentul s tie mcar ce informaii i lipsesc sau
care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel nct s fie contient de riscul pe care l
implic decizia, ca i de gradul de precizie i rigurozitate ce poate fi ateptat prin
implementarea deciziei.
Lyotard (1993, p. 89) afirm c este deja o banalitate s subliniezi importana
capacitii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat aici i acum i
de a le ordona ntr-o strategie eficient. Mai departe, (p. 90), el aduce n prim plan
importana informrii n abordarea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica i
n teoriile asupra deciziei:
Atta vreme ct jocul are o informaie incomplet, avantajul revine celui care tie i poate s obin
un supliment de informaie. Dar, n jocurile cu informaie complet, cea mai bun performativitate nu poate
consta, prin ipotez, n achiziia unui asemenea supliment. Ea rezult dintr-o nou aranjare a datelor, care
constituie propriu-zis o mutare. Aceast nou aranjare se obine cel mai adesea prin punerea n
conexiune a unor serii de date considerate pn atunci independente. Aceast capacitate de a articula
npreunnd ceea ce nu era astfel mai nainte se poate numi imaginaie. Viteza este o proprietate a unei astfel
de capaciti.

Informaiile pot fi de substan sau superficiale, complete sau incomplete, simple

sau complexe, credibile sau nu, adevrate sau nu, particulare sau generale, valabile sau
perimate, cunoscute de una sau de mai multe entiti, cu impact modest sau cu impact
puternic etc. Problema cutrii informaiilor asupra unei probleme este c rareori ne
putem da seama dac informaiile pe care le avem au calitile necesare pentru a adopta o
decizie n suficient cunotin de cauz. Apartenena la problem, gradul de
completitudine, validitatea i altele sunt cerine care pot asigura calitatea informaiilor.
Uneori decidenii obin informaii insuficiente i/sau de slab calitate. Coroborat
cu presiunea timpului exist premise pentru adoptarea unei decizii de slab factur.
innd cont de faptul c unii dintre manageri se declar mulumii cu att ct s-a putut
obine ca informaie i fiind ncreztori n potenialul lor managerial, bazndu-se pe
simpla intuiie, pot grei. Aceti manageri fac parte din tagma temerarilor a celor ce-i
asum contient riscuri, a diletanilor, a ntreprinztorilor grbii sau chiar a
aventurierilor.
Alterori, decidenii sunt sufocai de avalana informaiilor. Dei timpul i poate
presa, ei cer din ce n ce mai multe confirmri privind cele aflate, pentru c este evident
c fiind vorba de numeroase surse datele nu concord pe deplin. Acetia sunt hiperprudenii, meticuloii, cei care nu vor s rite. Poate fi vorba de nehotri sau de oameni
care vd n orice loc o problem ascuns, mai complex dect pare a fi la prima vedere.
S mai vedem, s ne mai gndim, s nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicioilor.
Unde sunt decidenii care tiu cnd informaia a atins masa critic pentru a
decide? Prin mas critic nelegem aici acel pachet de informaii care ntrunete
condiiile de calitate.
n vederea elaborrii, colectarea informaiilor deciziei trebuie s dispun de o
serie de particulariti: s fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente i eficiente
din punct de vedere economic.
Identificarea soluiilor alternative nu reprezint neaprat i garania deciziilor
corecte. Este de presupus, ns, c examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va mpiedica cel puin luarea unei decizii greite tocmai datorit lurii n
consideraie a mai multor soluii.

Peter Drucker afirma c soluiile alternative sunt singurul nostru instrument de a

mobiliza i educa imaginaia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan prin
educarea sistematic a imaginaiei (Vlsceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Etapa este la fel de important precum sunt i cele deja prezentate: se adopt mai
nti criteriile care pot valida decizia, se caut algorimii potrivii pentru elaborarea
variantelor posibile i se procedeaz la formularea acestora.
Dac soluiile deciziei nu pot fi obinute prin logica unui algoritm trebuie cutate
analogii, aplicate metode iterative, deductive sau inductive i apare ca necesar lucrul n
echip. Problemele atipice nu pot fi rezolvate dect arareori prin decizii unipersonale.
Indiferent dac opiunile pot sau nu pot fi obinute pe calea algoritmilor,
includerea avantajelor tehnicilor probabilitilor poate conduce la variante decizionale cu
mai mari anse de validitate. Identificarea sau determinarea condiiilor necesare
soluionrii problemei nseamn a stabili activitile necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse, dar implic i considerarea restriciilor induse de o anumit soluie
(posibiliti financiare, politica de personal etc). A stabili restriciile unei situaii
presupune de fapt a decide ce nu trebuie fcut i nu ce trebuie fcut, a elimina dintru
nceput alternativele inacceptabile din perspectiva implementrii lor.
Considerm c este mai nimerit s rezolvm ct mai rapid mcar unul dintre
aspectele unei probleme sau merit s facem toate eforturile pentru a ncerca s rezolvm
problema n toat complexitatea ei?
Acceptm s adoptm deciziile n mod iterativ, ncercnd s ne apropiem de
soluia optim dup un timp anume sau facem efortul i ne asumm riscurile unei
abordri exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptm s adoptm decizia
chiar dac nu avem suficiente informaii asupra problemei? Este mai important factorul
timp dect calitatea deciziei bazat pe cunotere aprofundat? Trebuie s fie decizia
complet logic sau poate fi adoptat pe o cale intuitiv? Poate fi adoptat decizia pe baza
unor informaii n care decidenii nu au ncredere?
Pe lng cele prezentate, soluiile posibile pe care managerul sau grupul de
decizie le identific trebuie s treac prin filtrul criteriilor de validare. Acestea pot privi
performana, imaginea organizaiei, motivarea salariailor, profitul etc.

Evaluarea soluiilor posibile trebuie ntemeiat pe algoritmi formali, unice

instrumente n msur s proceseze factorii implicai n procesul asupra cruia urmeaz
s se decid. Cum altfel ar putea un manager s decid, de exemplu, aspra soluiei care s
rspund la ntrebarea: avnd 14 furnizori de lapte aflai n tot attea locaii, dispunnd de
apte camioane i de 12 oferi, urmnd a obine produse lactate n trei uniti disparate i
innd cont de faptul c distribuia se realizeaz prin 20 de magazine diferite, care ar
trebui s fie ordinea activitilor ntr-un interval de timp dat? V aduce cumva aminte
aceast ntrebare de problemele de matematic din coala general?
Validitatea soluiilor posibile este pus n eviden prin citerii legate de costuri,
efecte, durata aplicrii, imaginea organizaiei, motivarea, profitul i gradul de risc.
Pentru a gsi soluia cea mai bun, decidentul trebuia s aib n vedere
urmtoarele aspecte cu privire la fiecare alternativ: dac soluia va elimina reapariia
condiiilor care au determinat necesitatea schimbrii; dac ea are n vedere restriciile
impuse unei soluii n faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al
problemelor considerate n faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar
putea obine prin aplicarea ei.
Evaluarea soluiilor posibile la ntrebrile formulate n jurul problemei trebuie
realizat prin mijloace fundamentate tiinific. Modelele de raionalizare a procesului
decizional rspund diferitelor tipuri de decizii; printre acestea, metoda ELECTRE
pentru condiii de certitudine, metoda arborelui decizional pentru condiii de risc,
metoda gradelor de apartenen la varianta optim pentru condiii de incertitudine.
Pe baza evalurii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s aleag soluia
despre care se crede c va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se
va face pe baza criteriilor prezentate n Tabelul 5.2.
Tabelul 5.2
Riscul
Criteriul
economic
Timpul
disponibil
Resursele
umane

Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corect a raportului dintre riscul

anticipat i rezultatele ateptate.
Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune
rezultate, dar implicnd cea mai mic investiie de efort uman i financiar i ct mai
puine perturbri la nivelul organizaiei.
Caracterul de urgen impus de o situaie i timpul optim de luare a deciziei sunt
corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit o gestionare adecvat a timpului
de analiz i a timpului de opiune pentru fiecare alternativ dintr-un set disponibil.
Alegerea unei alternative trebuie s ia n considerare competena, energia sau
capacitatea de nelegere a oamenilor care urmeaz s implementeze un anumit curs de
aciune.

Mecanismle de alegere a soluiei sunt multiple; n opinia lui Allaire (2001, pp.
412 - 413) exist patru tipuri de validare a soluiilor/argumentelor:
- constrngerea social oarb (argumentul de autoritate, ameninarea, antajul,
apelul la tradiie, cosiderarea ca dat, reiterarea poziiei iniiale fa de opiuni fr
argumentare);
- apelul la adevrurile universale, indiferent dac sunt sau nu valide n cazul
dat, generalizarea sau extrapolarea nejustificat a experienei personale, prejudecile;
- apelul la bunurile universale, adic orice referin care face trimitere la valori
dezirabile, la norme de conduit aflate n uz i acceptate;
- constrngerea situaional (experiena personal unic, nevoile de cretere i
aprare a membrilor, resursele disponibile, normele organizaionnale etc.).
Erorile care se pot face n aceast faz sunt: de halo unul dintre criteriile de
validare pare s fie mult mai important dect altele, de similitudine dac datele sunt
asemntoare, rezolvarea trebuie s fie aceeai, de contrast dac tendina de cretere a
fost soluionat ntr-un anume fel, scderea se trateaz cu soluii aflate n opoziie de faz.
Procesul adoptrii, aplicrii i evalurii deciziilor poate fi alterat de percepii,
supoziii i comportamente greite Gary Johns (p. 370). Astfel, decidenii tind s fie prea
ncreztori n valoarea deciziilor lor, s caute informaii care s confirme c soluiile pe
care le-au adoptat sunt valide, s evite s aprofundeze informaiile pe care le obin dup
adoptarea deciziilor i care par a le invalida, s ignore mrimea eentionului asupra cruia
se face sondarea validitii deciziei adoptate. n plus, decidenii se dovedesc incapabili s
reevalueze efectele deciziilor lor, pe msur ce datele mediului se modific i altereaz
condiiile de aplicare. Uneori, managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor
aplicrii deciziilor lor sau trec peste etapa evalurii efectelor deciziilor, mai ales atunci
cnd tiu c soluiile lor au fost nc de la nceput nesatisfctoare.
Nu n ultimul rnd, variantele decizionale trebuie s rspund nevoilor de
acceptabilitate ale superiorilor decidenilor (Johns, 1998, p. 366) i, mai ales, ale celor
asupra crora se aplic decizia.
Altfel spus, o decizie de calitate are i proprietatea c nu conduce la adoptarea
altei decizii corective. Gary Johns (1998, p. 368) condsider c deciziile succesiv

defectuoase - proces pe care l numete escaladarea angajamentului fa de un curs

evident euat al aciunii - atrag dup sine, n avalan, costuri nerecuperabile.
Reeta pe care Gary Johns o recomand celor aflai la conducerea organizaiilor
sau grupurilor n vederea prevenirii escaladrii angajamentului fa de efectele nedorile
ale aplicrii deciziei eronate este consistent:
ncurajai experimentarea rencarrii continue a problemei pentru a evita cderea n cursa
sentimentului c tot mai multe resurse trebuie investite. Schimbai ncadrarea nspre economie mai degrab
dect nspre cheltuial.

Fixai obiective specifice ale proiectului n lucru care trebuie atinse ca precondiie a investirii de
resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea n cazul cnd primele rezultate sunt <neclare>.

n evaluarea managerilor punei mai mult accent pe felul n care au luat decizia i mai puin pe
rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod nelept de a-i nva pe manageri s nu se team de
eecuri.

Calitatea unei decizii comport mai multe componente: antreneaz costuri reduse
pentru adoptare; este eficient; este oportun; poate fi aplicat imediat; la adoptarea ei s-a
inut seama de efectele ei principale i secundare; de obstacolele privind aplicarea ei i de
reacia celor asupra crora se rsfrng prevederile ei; aplicarea nu conduce la apariia
altor probleme, ceea ce nseamn c presupune costuri sczute.
5.4. Adoptarea deciziei
James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raional a
deciziilor. n lucrarea Dcision et mise en uvre: une srie d`ambiguts (Les Editions
d`organisation, Paris, 1991), March se ocup de caracterul strategiilor adoptate de
decideni: nedefinit, ambiguu, relativ incoerent i lipsit de atributul reproductibilitii.
Considerm c aceste atribute nu sunt expresia iraionalului, ci a strategiei de identificare
a soluiei satisfctoare pentru prile implicate n proces. n condiiile n care decizia se
negociaz, exist mari anse ca participanii la decizie - motivai de interese diferite - s
adopte o anume soluie care s i satisfac parial pe fiecare. Proiectele sunt promovate

pentru c reprezint un numitor comun al intereselor prilor, i nu efectul deliberrii

raionale pn la capt.
Concepia lui James March i Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se
bazeaz pe teoria raionalitii limitate.
Teoriile bazate pe raionalitate, dar i cele care sunt susinute de modele statistice
pornesc de la postulatul conform cruia decidenii caut ntotdeauna soluia optim.
Aceast abordare are limite importante (Lafaye, 1998, pp. 37-38): decidentul
trebuie s aib sub ochi gama complet a posibilitilor de alegere; s poat msura
gradul de incertitudine, risc sau incertitudine al irului de consecine care decurg din
fiecare opiune n parte; s fie capabil s clasifice toate irurile de consecine ale
diferitelor posibiliti de opiune, ntr-o ordine a preferinelor.
Ca urmare, perntru a gsi soluia optim, aceste condiii trebuie ndeplinite
simultan.
Dincolo de linearitatea modelului raional, recunoscnd imposibilitatea realizrii
tuturor acestor condiii, James March i Herbert Simon propun un model pragmatic, ei
afirm c decidenii nu aleg soluia optim, ei aleg prima soluie satisfctoare.
Complexitatea situaiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicai, capacitatea
limitat de a procesa informaia, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i
conduc la o raionalitate limitat. Contieni sau nu, decidenii se opresc la prima soluie
satisfctoare pe care o ntlnesc.
Psihologul James March identific formele raionalitii limitate (apud Lafaye,
1998, pp. 64-65): raionalitatea contextual comportamentul ce const n a face o
alegere este ngropat n sub numeroase alte subiecte care-i preocup pe actori (este vorba
de o form de derobare); raionalitatea de tip joc decizia colectiv rezult din
obiectivele i calculele individuale ale unor actori aflai n interrelaie; raionalitatea
procesual alegerile operate dobndesc sens nu att prin rezultatele lor, ct n nsui
procesul de luare a deciziei; raionalitatea adaptiv indivizii i grupurile nva din
propria experien, dup principiul ncercare-eroare; raionalitatea a posteriori
inteniile i obiectivele reprezint rezultate ale aciunii de luare a deciziei, iar nu premise
ale acesteia.

O strategie de adoptare a deciziilor i mai puin ortodox (Michal Cohen, James

March, Johan Olsen, 1991) este cunoscut sub numele de garbage can; potrivit ei,
preferinele factorilor de decizie sunt ambigue, sunt importante tatonrile i fluctuaia de
angajare personal a participanilor (Lafaye, 1998, p. 66); dup prerea noastr, o
asemenea abordare poate fi acceptat numai dac se face o prospecie asupra viitorului
organizaiei, dac decizia rmne structurat pe repere strategice.
Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraii se refer la
adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine. n aceast situaie, i se atribuie fiecrei
opiuni pariale probabilitatea ei de apariie (un numr cuprins ntre 0 i 1); mecanismul
alegerii variantei de adevr se face opernd cu matricea decizional, aa cu apare, de
exemplu n Figura 5.7 (apud Cooke i Slack, 1991, p. 171).
Probabilitatea
rezultatului
0,6 x 0,5 = 0,30
ncadrarea n
buget (0,5)
Termen
respectat (0,6)
Termen
amnat (0,4)

Depirea
bugetului (0,5)

0,6 x 0,5 = 0,30

0,4 x 0,1 = 0,04

ncadrarea n
buget (0,1)
Depirea
bugetului (0,9)
0,4 x 0,9 = 0,36

Figura 5.7
ncercrile de anulare a riscului n adoptarea deciziilor s-a concretizat n elaborarea
a numeroase metode i mijloace matematice numite raionale. Acestea se bazeaz pe
evaluarea corect a informaiilor, resurselor, neajunsurilor instituionale i oportunitilor.
Am mai subliniat n lucrare c timpul este una dintre variabilele care intr n complicata
formul a deciziei; optimizarea calitii deciziei trebuie s se bazeze i pe factorul timp:

costurile adoptrii unei decizii n mai bun cunotin de cauz, dup acumularea n timp
a tuturor datelor posibile, pot fi mai mari dect cele rezultate dintr-o decizie pripit, luat
pe baza unor informaii minimale. Dinamica mediului face ca deciziile s stea sub semnul
riscului. Chiar n bune condiii de informare, chiar dac judecata a fost dreapt, caracterul
raional al deciziei se poate deprecia, odat cu evoluia n timp a factorilor de mediu. Este
greu, dac nu imposibil, a decela toi factorii de care va depinde un proces n viitor i a
prevedea efectele lor asupra evoluiei de mai trziu. Ceea ce ieri prea raional, poate
aprea astzi perimat, neviabil, inoportun sau contraproductiv. A-i judeca pe cei care iau
decizii nu este simplu, aa cum este o vorb goal s spunem: dac hotram eu, era
altfel. n opinia lui Petru Prunea (2003, p. 43) piaa i, ndeosebi, cererea contribuie la
creterea incertitudinii, prin diminuarea posibilitilor de informare, decizie corect i
raional, fr a afecta ns posibilitile de de cretere a eficienei economice. Iar
deciziile care nu decurg dintr-o gndire determinist au un nivel de incertitudine
recunoscut i sunt, prin natura lor, flexibile, deschise la nou, capabile s asimileze idei
moderne i s asigure progresul.
Deciziile numite iraionale nu sunt lipsite de judecat, dar la adoptarea lor
predomin subiectivismul, n defavoarea obiectivitii. Petru Prunea (2003, p. 41)
consider c plaja dintre raional i iraional este un continuum, tot aa cum este i mediul
de afaceri, aflat ntre securitatea total i incertitudinea deplin. Paralela pe care autorul
citat o face nu este ntmpltoare: afacerile, ca i viaa unei organizaii, sunt guvernate
prin decizii, aa nct spectrul deciziilor de la raional la iraional - prefigureaz
radiografia afacerii de la certitudine la incertitudine.
Raionalitatea limitat n luarea unei decizii nu este dect rareori expresia
incompetenei, a goanei dup ctig sau a precipitrii; ea poate fi pus mai degrab pe
seama imposibilitii anticiprii micrilor concurenilor, a dinamicii vieii politice i
administraiei. Orice decizie conine dimensiunea riscului pentru c, deseori, este
imposibil a prevedea natura i cuantumul factorilor de influen asupra aciunii
premeditate.
Observm aici c, uneori, este este vorba despre decizii adoptate raional n condiii
de incertitudine i alteori de decizii riscante. Bunele aproximri (raionale) sunt aplaudate
cu politee, absena lor este hulit, dar intuiiile sunt ovaionate.

A se spune c managerii trebuie s-i asume riscuri n actul de conducere nseamn

a nelege c ei trebuie s decid ntr-un, i referitor la, un domeniu cvasifluid, ale crei
granie sunt mobile i n care evolueaz (i) actori crora, iat, le priete mediul. Acest
mediu economic, politic i social eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute,
cu efecte previzibile - a cror interpretare poate fi impervizibil, dar i de fenomene
aparte, noi, necunoscute. Astfel, suntem martorii, autorii i beneficiarii efectelor benefice
ale unor decizii deterministe, riguroase, cu efecte previzibile, dar putem fi i pgubiii
unor decizii hazardate, riscante, care pot avea efecte devastatoare n plan economic sau
social.
Pn n secolul trecut, procesele sociale, economice i politice se nscriau ntr-o
evoluie liniar, bidimensional: dac x crete, Y va crete sau va descrete, dup caz.
Paradigma epocii este diferit: dac x crete, Y poate s creasc doar dac z va scdea cu
attea procente, dac w va crete cu attea procente, dac q nu se va desfiina i dac m va
fuziona cu w, n condiiile n care rata omajului va fi ... .a.m.d.
Tabloul de mai sus nu este sumbru; el poate fi privit din perspectiva decidentului
echilibrat, inteligent (a nu se uita c inteligena nseamn i capacitatea de adaptare la
mediu), care are capacitatea de a-i corecta deciziile iniiale n mers. Trim epoca n care
roile mainii se schimb, adeseori, din mers. Pentru ca maina s mearg. Ceea ce
trebuie adugat, este c doar performana dovedit este criteriul dup care se valideaz
deciziile tactice sau strategice.
Experiena demonstreaz c performanele cele mai nalte le-au obinut managerii
care au riscat care au riscat cel mai mult, care n virtutea vrstei, prin temperament,
educaie, experien sau inspiraie au mers pe drumuri neumblate, dar proiectele cele mai
echilibrate nglobeaz att ctigul ct i probabilitatea eecului. Este n firea lucrurilor ca
managerii s proiecteze deciziile astfel nct raportul ctig risc s fie supraunitar, iar
funcia de utilitate a lor s cunoasc valorile maxime posibil.
Poate c salvarea managerilor decideni vine de la plcerea, uitat poate, pentru
jocuri. Iat prerea lui Petru Prunea (2003, p. 48):
n ultimul timp ns, jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a
completa informaiile necesare procesului decizional. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor
pornete de la ideea c adesea decidenii sunt interesai sau se simt chiar obligai s simuleze situaiile care

pot perturba desfurarea corespunztoare a proceselor economice, pentru a obine informaiile

indispensabile identificrii, la momentul potrivit, a celei mai bune decizii dintr-o mulime dat.

5.5. Aplicarea deciziilor

Aplicarea deciziilor poate cunoate dou tipuri de reacii manageriale: n cazul
succesului meritele vor fi ntotdeauna ale celor care le-au adoptat; n cazul eecului
cauzele trebuie cutate n precaritatea informaiilor, n constrngerile de timp sau n
condiii aleatoare i nefavorabile exterioare organizaiei.
Este important s subliniem c o decizie adoptat n mod autoritar (dar rapid) va fi
aplicat cu greutate, iar efectele ei nu vor rspunde motivelor care au precedat-o.
Comunicarea deciziei este diferit, dup cum adoptarea ei s-a realizat individual
sau n grup. Decizia autoritar, rapid adoptat, trebuie susinut n faa salariailor prin
argumente valide, care s fie acceptate i nelese. Altfel, aplicarea deciziei se va face cu
ntrziere, incomplet i fr efecte n plan motivaional. Dac decizia este rodul efortului
grupului, elaborarea ei fiind, astfel, de durat, atunci aplicarea devine facil. Adoptarea
deciziei n grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitiv a
salariailor.
Executarea deciziilor implic participarea concret a membrilor organizaiei (a
celor care nu dein funcii de conducere), angajarea lor n vederea aplicrii acestora.
Aceast etap implic i ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel:
comunicare,

nelegere,

autoritate,

acceptare,

participare.

Modul

corelrii

ntreptrunderii lor va duce sau nu la rezultatele ateptate.

Pentru ca decizia s poat fi efectiv realizat este necesar ca decidentul s
dezvolte un plan de implementare a ei, n care s fie specificate urmtoarele: procedurile
specifice de aciune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalitile de comunicare
a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afectai de decizie etc.
Problema comunicrii deciziei i a planului de aciune pentru aplicarea ei
reprezint una din condiiile eseniale pentru implementarea eficient a deciziei. Aceasta,
ntruct transformarea unei soluii de rezolvare a problemei n aciune propriu-zis

implic necesitatea ca oamenii s neleag exact ce schimbri sunt ateptate att n

comportamentul lor, ct i n comportamentul celor cu care interfereaz.
n consecin, decidentul va trebui s determine cu precizie ce, cnd, cum i cui
este necesar s i se comunice informaiile cu privire la decizia luat.
n procesul de implementarea a deciziei accentul se mut de la decident la
persoanele care o vor pune n practic, care vor transforma decizia n aciune sau soluia
n realitate. De modul n care se nelege i este acceptat decizia va depinde calitatea
procesului decizional.
Cei mai muli autori consider c o decizie este eficient numai dac se iau n
considerare doi parametri: calitatea deciziei (raionalitatea), care rspunde faptelor
obiective (faptele situaiei) i acceptarea deciziei, care rspunde acordului emoional al
celor care trebuie s o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de prere c decizia eficace este produsul dintre calitatea ei i
acceptarea ei. El stabilete urmtoarea formul:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
n funcie de factorii de calitate a deciziei, Maier (apud Stanciu, 2003, p. 91)
consider c n practic exist trei tipuri de situaii:
1. Situaii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei i mai puin acceptarea ei.
n acest categorie intr problemele generale ale organizaiei legate mai ales de realizarea
scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit tehnologie, realizarea unui nou produs
etc. Aceste probleme aparin mai ales conducerii i specialitilor, deoarece implic
cunotine temeinice de specialitate. Numai dup ce s-a adoptat decizia cea mai bun din
punctul de vedere al calitii, decidentul se va ocupa de obinerea acceptrii executanilor.
Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situaii de tipul A/Q, care implic o larg acceptare, dar nu i o calitate
deosebit. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer la decizia de grup (la care particip i
cei care nu au funcie de conducere). Sunt probleme curente (cine s fac ore
suplimentare, cine s plece n concediu, cine s fac un curs de perfecionare etc.), a cror

rezolvare nu necesit cunotine de specialitate, dar implic strile afective ale

participanilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hottoare.
3. Situaii de tipul Q-A n care att calitatea ct i acceptarea sunt eseniale. n
aceast categorie intr probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor msuri de evitare a
accidentelor, de ameliorare a activitii etc. Sunt decizii care intereseaz ntr-un grad
foarte mare i individul i organizaia i care presupun o foarte mare abilitate din partea
conductorului pentru a obine acceptarea deciziei de ctre subordonai.
Autorii citai observ c dou treimi din lista situaiilor descrise implic
acceptarea din partea subordonailor. Maier atrage atenia asupra faptului c n ochii
conductorilor o decizie este mai bun cnd prezint o calitate mare, trecndu-se deseori
cu vederea acceptarea deciziei.
5.6. Decizia de grup
Obiectivul formal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecia propriuzis, este adeziunea tuturor membrilor la opiunea care va fi reinut de grup, astfel nct
coeziunea grupului n aciunea urmtoare s fie maxim. Acest proces vizeaz evitarea
nemulumirii sau divizrii grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntar sau
excluderea unui membru care nu gsete nici o raiune valabil (acceptabil pentru
ceilali) de a se ralia la decizie. Prin urmare, scopul secundar urmrit n luarea deciziei
este asigurarea solidaritii membrilor, pentru punerea n practic a opiunilor reinute
(Allaire, 2001, p. 408). Exist deci pericolul pericolul ca decizia adoptat de grup (prin
consens, mai ales) s nu fie dect expresia solidaritii membrilor grupului, nu rodul
gndirii lor profunde.
Cu toate aceste rezerve, cercetrile au demonstrat superioritatea deciziilor
colective fa de cele individuale i au evideniat beneficiile adoptrii deciziilor n
grup/echip sunt majore (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 93) cu toate limitrile
deja formulate: crete gradul de nelegere reciproc, punctele de vedere individuale sunt
completate i dezvoltate, interesele personale sunt integrate n soluia colectiv, crete
interesul pentru consolidarea echipei i organizaiei, crete coeziunea echipei, fondul de

idei privind decizia este mai mare, crete motivarea, prin punerea n valoare a contribuiei
participanilor activi.
Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale pot fi
invocate i alte aspecte: n grup exist posibilitatea ca numrul variantelor decizionale s
fie mai mare, dat fiind numrul mai mare al membrilor componeni; potenialul creator al
grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce permite soluiilor decizionale s
fie calitativ superioare celor ale indivizilor luai separat.
n grup, prin schimb de opinii, se pot depi mai uor tiparele intrate n rutin
ajungndu-se la soluii noi.
Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau
decizia pentru ntreg grupul); decizia unipersonal autoritar; autocraia cu vot
(propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinit, la cererea acestuia de votul
grupului); decizia adoptat sub presiunea timpului sau din lips de soluii clare;
consensul; unanimitatea.
Se consider c o decizie sau o judecat sunt raionale atunci cnd reprezint o
medie sau un compromis, ceea ce poart numele de efect de normalizare (Doise, 2001,
pp. 319-320).
n alte mprejurri, dup dezbateri de substan, decizia adoptat de membrii
grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, deprtndu-se de medie sau de
compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare.
La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute i previzibile, ca
expresie a normalitii i ca relfex de conservare a stabilitii grupului. Studiile
psihologilor indic ns un alt fenomen. Astfel, Myers i Lamm citai n lucrarea lui
Atkinson i a colaboratorilor (2002, p. 899) afirm, pe baza studiilor proprii i a altor 300
de studii, c discuia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci
mult mai extreme dect deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclinai s
adopte iniial o soluie riscant ntr-o dilem particular, atunci grupul va adopta o soluie
i mai riscant; dac membrii grupului sunt iniial precaui, atunci grupul va fi chiar mai
precaut.
Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului i poate fi explicat
astfel:

a) n grup exist destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluii mai
riscante dect cele pentru care ar opta n mod independent este o provocare s faci parte
dintr-un grup puternic. Cu ct sunt mai multe argumente pentru o variant excentric, cu
att sunt mai mari ansele ca ea s fie adoptat de grup prin consens, fr evaluri
obiective. Altfel spus, indivizii lipsii de for nu vor ndrzni s conteste varianta
riscant, de team de a nu se expune, de a fi ridicoli i de a fi marginalizai.
b) indivizii se adapteaz normei grupului, accept varianta majoritii, chiar dac
opinia lor era mai excentric dect a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovad
de bravad, afirmnd c voteaz pentru varianta grupului (excentric), propria opiune
fiind chiar mai radical.
n primul caz, participanii la dezbateri tind s pstreze statu-quo-ul, utiliznd
norme deja experimentate care le asigur sentimentul de siguran; n cel de-al doilea caz,
majoritatea adopt un punct de vedere extrem, ncercnd s aleag calea unei schimbri.
Grupurile se deosebesc, astfel, prin faptul c-i asum sau nu anumite riscuri.
Se spune adesea c n situaii deosebite sau complexe este necesar consultarea
grupului pentru adoptarea unei linii de conduit. Se consider aproape unanim c n astfel
de cazuri suma competenelor membrilor grupului este suficient pentru identificarea cii
de urmat. n context, se pune frecvent ntrebarea: grupurile sunt mai prudente dect
indivizii sau adopt soluii mai riscante?
La aceast ntrebare exist dou rspunsuri ferme:
a) grupul adopt decizii mai riscante dect indivizii pentru c numrul le d
siguran, iar responsabilitatea este difuz proces pe care Gary Johns, citnd cercetrile
lui J.A.F. Stoner, l numete schimbarea n favoarea rsicului (1998, p. 374);
b) grupurile adopt soluii mai puin riscante proces pe care Gary Johns l
numete schimbare n favoarea conservatorismului (1998, p. 374).
Considerm c ambele rspunsuri pot fi adevrate avnd n vedere varietatea
situaiilor reale n care grupuri att de diferite evolueaz.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc n lumin, pentru muli dintre participani,
aspecte noi, interesante i incitante. Cei care iau cunotin de aceste informaii sunt
poate sedui de noutatea lor i tind s considere c ele prefigureaz soluia, i nu date deja

cunoscute. Dac un grup a luat o anume decizie cu o mare doz de risc, grupul concurent
va adopta, cu mare probabilitate o soluie cuminte; i invers.
Grupul utilizeaz o cantitate mai mare de informaii i cunotine. Fiecare
participant deine unele cunotine pe care nu le dein ceilali. Cumularea acestor
cunotine ofer o baz informaional mult mai larg pentru decizie dect cea existent
n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n consideraie mai multe variante, sunt
examinate mai multe consecine posibile n legtur cu fiecare variant n parte. Astfel,
este asigurat o mai mare probabilitate de a gsi o soluie superioar din punct de vedere
calitativ.
n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estimrile produse de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele
produse de fiecare individ n parte.
Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia
individual, dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest
aspect trebuie verificat. n estimarea calitii unei decizii este necesar a se lua n
consideraie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n
eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n timp ce consensul are efect
facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n
grup.
Grupul, datorit mecanismelor sale interacionale, dispune de posibiliti de
reglare i compensare mult mai mari dect indivizii.
Este aproape un truism atunci cnd se afirm c deciziile adoptate n grup sunt
mai valoroase dect cele adoptate individual. Exist suficiente argumente aparent valide:
a) mai muli oameni dispun de mai multe informaii, iar competena lor este
complementar astfel nct exist mai mari anse ca problema n care urmeaz a se lua o
decizie s fie corect identificat;
b) mai muli oameni pot genera mai multe soluii dect unul singur;
c) mai muli oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluiilor;
d) grupurile se autoprotejeaz, aa nct nu vor risca adoptnd soluii excentrice
sau insuficient argumentate.

Primele dou afirmaii sunt adevrate doar dac selecia membrilor grupului a fost
realizat n vederea asigurrii complementaritii; altfel, nivelul competenelor va fi
guvernat de distribuia gaussian. A treia supoziie este valid dac membrii grupului
sunt interesai de rezolvarea problemei sau au simul responsabilitii rezolvrii acesteia,
adic atunci cnd grupul este o echip. i ultima afirmaie este ntemeiast doar dac ne
referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizat.
Supoziii asemntoare pot fi enunate i n ceea ce privete ansele ca o decizie
s fie acceptat i aplicat rapid: oamenii sunt dornici s participe la actul conducerii;
oamenii sunt motivai de managemetul participativ; oamenii vor duce la ndeplinire
prevederile deciziei atunci cnd au contribuit n cunotin de cauz la elaborarea ei.
Deciziile adoptate n grup sunt legate de volatilizarea responsabilitii n cazul n
care efectele acestora nu sunt favorabile i de imposibilitatea sancionrii vreunui
membru al grupului.
n lucrarea privind comportamentul organizaional, Gary Johns aeaz fa n fa
rezultatele a dou cercetri privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998, p. 372). Pe
de o parte, aflm concluzia cercetrii lui M.E. Shaw (1981) conform cruia n general
grupurile produc soluii mai multe i mai bune dect o fac indivizii care lucreaz singuri.
Pe de alt parte, concluzia studiului lui G.W. Hill (1982) susine contrariul, i anume c
performana grupului este superioar celei a individului mediu din grup. n acelai loc,
autorul citat continu:
Mai specific, grupurile ar trebui s lucreze mai bine ca indivizii cnd:
membrii grupului difer n abiliti i dexteriti, atta vreme ct nu difer prea mult pentru a se
nate conflicte;
se poate produce o anume diviziune a muncii;
memoria faptelor este un aspect important;
judecile individuale pot fi combinate, ponderndu-se astfel nct s reflecte expertiza diferiilor
membri.

Exist numeroase argumente pentru a susine dificultatea i chiar riscul sporit al

adoptrii deciziilor n grup. Printre acestea, Gary Johns (1998, p. 372) le semnaleaz pe
urmtoarele: durata procesului este mai ndelungat dect n cazul deciziilor individuale

(coordonarea interveniilor, exprimarea opiniilor, discuiile n contradictoriu etc.);

protejarea unor interese proprii, altele dect ale grupului poate altera calitatea deciziei;
calitatea deciziilor este slab, dac liderul grupului este autoritar; dac membrii grupului
au ca prim obiectiv meninerea coeziunii, ca efect al gndirii de grup, deciziile nu vopr fi
de calitate.
Considerm c, n plus, lupta pentru putere n cadrul grupului poate fi mai
important dect grija pentru calitatea deciziilor luate n comun.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale, nu trebuie s
pierdem din vedere faptul c deciziile colective au i o serie de dezavantaje, printre care
cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discuia nu a reuit s apropie opiniile
diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun poate fi luat cu greu sau nu
poate fi luat deloc. Ca urmare a intrrii n funciune a unor mecanisme psihosociale
(mentaliti, prejudeci, imitaie sau contagiune, iluzii ale percepiei sociale etc) procesul
decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimizrii procesului decizional, trebuie
avute n vedere aceste procese interacionale.
Consumul excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum mult timp, datorit
divagaiilor i insistenelor excesive pentru susinerea propriului punct de vedere.
Tensiunile i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt pgubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o soluie nu pentru c este considerat a fi mai
bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite.
Diferenele de opinii exprimate fac s transpar adesea interese i atitudini
personale care duc la scderea calitii deciziei.
Dincolo de oricare considerente i prezumii, rezultatele deciziei de grup pot fi
evaluate dup productivitatea obinut, dup satisfacia participanilor la adoptarea
decizei i gradul dezvoltrii lor profesionale i umane. Productivitatea este dependent de
comportamentul emergent al decidenilor (mprtirea unor valori comune, interaciune
etc.); dac grupul are potenial de dezvoltare i norme de productivitate i de control, ele
se vor reflecta n nivelul deciziilor, antrennd costuri minime de timp i de energie.
Obinerea satisfaciei nu conduce automat la creterea productivitii, dar creterea
productivitii asigur, mai devreme sau mai trziu, obinerea satisfaciei profesionale.

Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei, de timpul de

elaborare, de cel de aplicare a ei i, nu n ultimul rnd, de gradul de angajament fa de
decizia luat. Nivelul de adeziune fa de consecinele deciziei este cu att mai ridicat cu
ct decidenii s-au aflat pe poziii sensibil egale i dac s-au bucurat de constatarea
consensului.
R.M. Belbin citat de Virginia Mrcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri
toate necesare ntr-un grup de decizie puternic; le prezentm sintetizate n tabelul de
mai jos.
Rol
Conductorul

Trsturi
dominant, extavertit,
echilibrat emoional

Configuratorul

anxios, dominant,
extavertit

Agentul
creativ

dominant, deosebit de
inteligent, introvertit

Mentorul
evaluator

deosebit de inteligent,
stabil emoional,
introvertit

Membrul de
campanie

stabil emoional,
controlat

Investigatorul
de resurse

stabil emoional,
dominant, extravertit

Membrul
echipei

stabil emoional,
extravertit, caracter
dominant sczut

Finalizatorul

anxios, introvertit

Caracteristici
Este preocupat de obiectivele comune i de utilizarea eficient
a resurselor, stabilete atribuiile celorlali, stabilete
calendarul activitilor, are abiliti de comunicare, este bun
asculttor.
Este caracterizat printr-o energie psihic deosebit, este
entuziast, caut s pun n valoare idei i oportuniti, se
implic activ n viaa grupului, este liderul de proiect al
grupului.
Are tendina de a aduce n permanen noi valene, este plin
de imaginaie i strnete i imaginaia altora, este preocupat
de esena problemelor mai puin de detalii, are tendina de a
critica, poate renuna dac ideile i sunt respinse.
Este obiectiv i serios; preocupat mai mult de evaluarea
ideilor, dispune de pregtire n asimilarea i interpretarea
informaiilor; poate fi cel mai puin motivant membru al
echipei, dar furnizeaz ntotdeauna un raionament solid n
rezolvarea problemelor.
Este un bun organizator, are sim practic, este metodic i
preocupat de ordinea i sigurana activitii; este uneori
inflexibil, nu agreeaz schimbarea i nici ideile care par a nu
fi n concordan cu sarcinile grupului. Reacioneaz pozitiv
la directivele superiorilor.
Prietenos i sociabil, entuziast i deschis la idei noi, el este
omul de legtur ntre grup i mediul extern, din care aduce
informaii i idei; este deosebit de entuziast n faa sarcinilor
ce pot fi ndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din
partea celorlali membri ai grupului.
Este foarte sensibil i puternic ataat sentimental de echip;
este popular i de ndejde. Nu este caracterizat prin
competitivitate, i manifest aversiunea fa de conflictele
din interiorul grupului i se lupt s conserve echipa unit.
Este preocupat de detalii i de ordine; se arat ngrijorat de
posibilele erori n activitate. Le transmite celorlali un spirit
de urgen n derularea activitii; se poate pierde n detalii,
deprtndu-se de obiectivele principale.