CAOS O GESTIN DEL TIEMPO

Si existe algo que debemos apreciar en nuestro trabajo es el tiempo. Apreciarlo, por su importancia y
porque su incorrecta gestin, puede influir negativamente en la toma de decisiones, en el trabajo realizado,
en abordar nuevos asuntos y en definitiva, en la marcha global de la empresa.
El tiempo es inflexible, pasa y no se detiene, aunque a veces tengamos la sensacin de todo lo contrario
(Quin no ha ido en alguna ocasin al dentista?).
Es, en apariencia, una variable que no podemos modificar. No podemos, alargarlo, estirarlo, comprarlo o
detenerlo. Sin embargo, podemos controlarlo.
Seguro que cualquiera de nosotros conoce a personas excesivamente atareadas, cargadas de trabajo que
exclaman una y otra vez "no tengo tiempo", "me faltan horas" y expresiones parecidas.
Es el tiempo el que nos controla o podemos controlarlo nosotros a l? Esa es la cuestin que cualquier
directivo debera plantearse.
Son muchos los autores y expertos que han escrito sobre este tema. Y la mayora suelen coincidir en
destacar que la incorrecta gestin del tiempo se debe entre otros factores a:

La inexistencia de objetivos previamente definidos. O teora a salto de mata.

No distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente.
La incorrecta gestin de la propia agenda de trabajo.
Negacin de la propia evidencia. No aceptar que nosotros no podemos hacerlo todo.
La insuficiente delegacin de tareas.
Exceso de informacin para analizar. O informacin desordenada, imprecisa o tarda.

Evidentemente se hace imprescindible que para organizar nuestro tiempo deberemos, en primer lugar,
determinar qu acciones o tareas son las ms importantes. Por importantes entendemos aqullas tareas
que inciden de alguna forma en las reas estratgicas de la empresa, a los objetivos, a los costes o a los
ingresos.
Una vez establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a cada una de las
actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo mximo para cada actividad con la finalidad de que
no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado importante, restando tiempo a
otras que s lo son.
Aprender a decir no a tareas que no son importantes o que pueden realizar otras personas. Eliminar la
posibilidad de que nos puedan importunar con visitas no previstas o reuniones mal planificadas, con hora
de inicio pero sin hora de salida.
Destinar unos minutos al da a la planificacin de nuestra propia agenda. De esta forma podremos tener
siempre preparado un programa de trabajo antes de iniciar la jornada. Ser nosotros mismos los gestores de
nuestro tiempo. No dejar que sean otros los que lo hagan. Evidentemente siempre y cuando nuestro puesto
y cargo nos lo permita.
Aprender a utilizar correctamente el uso del telfono. Tanto cuando efectuamos llamadas como cuando las
recibimos. Establecer filtros de llamadas y visitas mediante nuestra/o secretaria/o.
Agrupar acciones o asuntos que puedan tener cierta relacin entre s. Podemos de esta forma aumentar
nuestra concentracin en ciertas tareas y evitar, por tanto, la dispersin. (Ley de Carlson: "Toda actividad
interrumpida, es menos eficaz y consume ms tiempo que si se realiza de manera continua").
Por lo tanto, el tiempo es relativo, como tambin lo es el uso que hacemos de l en nuestro trabajo. Algunas
tareas que consideramos muy urgentes o importantes a veces no lo son tanto (de nuevo la "relatividad") y
debemos aprender a identificarlas.

Se dice, que generalmente tan slo el 20% de nuestro tiempo contribuye al 80%
de resultados. El resto, suelen ser imprevistos, urgencias, interrupciones,
correcciones y en definitiva desorden.
Hacer cada cosa a su tiempo, no hacer ms de una cosa a la vez y por supuesto, hacerlo bien.
Y ustedes me disculparan, pero ya han pasado los 25 minutos que tenia programados para escribir este
articulo.

TIEMPO ES PODER
Jorge Vias, el vendedor, acaba de ser informado de que los mximos responsables de Metales Unidos,
una empresa cuyos pedidos pueden permitir que su empresa supere la crisis que atraviesa, acaban de
llegar a recepcin.
Avisa a su vez al Director comercial porque la calidad e importancia de los visitantes requiere la presencia
de un alto directivo para recibirles.
Cuando el Director Comercial va a unirse a Jorge, su secretaria le avisa que el Director General requiere su
presencia en el taller. Con insistencia.
Molesto, el Director Comercial renuncia a atender debidamente a estos importantes clientes para satisfacer
a la llamada, injustificada, de su Director General.
Al final terminan perdiendo la venta y el cliente.

Tiempo es poder
Varios de vosotros habrn visto esta escena en la pelcula "Quin asesin la venta". Esta impresionante
pelcula de formacin, realizada en los 60, evidencia los errores cometidos por toda un empresa para
perder una venta, sin que nadie de hecho se sienta ms culpable que otro.
He elegido centrarme en la citada escena porque pocas cosas han cambiado desde la dcada de los
sesenta en este aspecto: el tiempo es poder.
Cul de los responsables de una empresa o de un departamento, cuando le surge una preocupacin, no
convoca inmediatamente a los colaboradores que podran aclarrsela, o si le surge una "gran idea" no
improvisa de inmediato una reunin para discutirla.
Y los colaboradores actan del mismo modo con sus propios colaboradores, sin que nadie se preocupe
realmente de si va a desorganizar el trabajo colectivo de la organizacin.
Existe un reconocimiento implcito, y por tanto jams replanteado, de que el trabajo de un superior
jerrquico es siempre ms importante que el de sus colaboradores y, por consiguiente, que su tiempo es
ms precioso.
Disponer libremente del tiempo de sus colaboradores es afirmar claramente su propia importancia y poder.
Aunque no sea consciente, aunque cada vez se encuentren buenas justificaciones de este canibalismo del
tiempo de otros, no deja de ser el sntoma de una organizacin completamente volcada hacia arriba y
enfocada a la centralizacin jerrquica. Y ya sabemos que no son necesariamente las ms eficaces.
En el libro "General Motors: el amargo despertar" Mary Ann Keller explicaba, en referencia a las plazas de
aparcamiento reservadas para los directivos, que no hay forma de decir a algunos empleados que son ms
importantes para la empresa sin decir a los dems que lo son menos. Me pregunto si existe una forma de
decirles que nuestro tiempo es ms importante sin decirles claramente que el suyo no lo es tanto.

Poder y contrapoder

Los jefes no son los nicos que pueden disponer del tiempo de otros. En nombre de una poltica de
permanente disponibilidad y de puerta abierta, algunos mandos se ven desbordados por las interrupciones
de sus colaboradores en cualquier momento.
Un empleado tiene una duda sobre cmo resolver un problema? acude inmediatamente a su jefe para que
se lo resuelva. Y como este lo hace, el ciclo se reproduce y algunos mandos se quejan de que "no me han
dejado hacer nada hoy".
Otorgar o no su tiempo a la organizacin cuando lo pide es tambin una expresin de poder.
- Mara podra Usted quedarse una hora para ayudarnos a terminar este proyecto hoy?
- Lo siento Seor, hoy he quedado para xyz, Usted sabe que la empresa me debe dos das de vacaciones
del ao pasado. Hoy me resulta imposible, lo siento.
Del mismo modo que estar en situacin de exigirlo es tambin una manifestacin de poder.
- Lo siento yo, Mara, pero tendr que cancelar su compromiso. (autoritarismo).
- Lo siento Mara, Usted sabe lo importante que tiene este proyecto. S que su sacrificio no pasara
desapercibido arriba, no me gustara tener que decir que Usted se neg. (chantaje).

Poder horizontal
La relacin entre tiempo y poder tambin se hace patente a nivel horizontal de la organizacin. La
capacidad que tiene uno de conseguir algo de un colega u otro departamento con prioridad o preferencia
(entendemos de forma repetida, no excepcional), es una manifestacin de su poder: el poder de que otro
renuncie, de forma habitual, a sus prioridades para satisfacer la del demandante.
Puede que sea un mayor indicador del verdadero poder de una persona que el nivel jerrquico oficial. De
hecho, hay personas en la organizacin que se dedican de forma ms o menos sistemtica a desorganizar
el planning de otros, en nombre de un inters mayor, de un requisito que "ya sabe, viene de arriba", o
cualquier otra buena razn.
Pero al fin y al cabo, consciente o inconscientemente, con o sin volunta explcita, disponer del tiempo de los
dems es un acto de PODER.

Cmo evitar desorganizar a los dems

Aunque parezca una evidencia, la primera respuesta es organizndose a s mismo. Resulta muy cmodo
utilizar a los dems para suplir nuestras propias carencias de planificacin.
Cuando tenemos esta "idea genial" o esta "duda urgente", debemos aprender a renunciar a usar la va de la
comodidad. Apuntemos y reflexionemos; intentemos hallar una respuesta por nosotros mismos; aplacemos
la urgencia, porque salvo tal vez los bomberos que no pueden planificar los incendios, siempre hay una
manera de planificar las respuestas a las urgencias. De hecho, casi nunca las interrupciones de la
organizacin son urgencias. Son comodidades; cuando no muestras de nuestro poder sobre los dems.
Cuando un Director improvisa una reunin de ocho mandos intermedios, est desorganizando el trabajo de
ocho personas, pero al mismo tiempo, est dando el modelo de que estas ocho personas pueden,
deben?, desorganizar el trabajo de treinta o cuarenta empleados repercutiendo reuniones improvisadas en
su propio departamento para aportar la respuesta urgente.

Cmo evitar a los canbales de tiempo

Si somos aquel jefe de la puerta abierta, debiramos recordar que resolviendo nosotros mismos los
problemas de los dems, los hacemos ms dependientes (vaya! otra vez esta sensacin de poder no?).
Si queremos luchar contra la centralizacin y la delegacin hacia arriba, debemos procurar que nuestros
colaboradores sean capaces de resolver sus problemas; y hacerlos por ellos no es precisamente la mejor
manera de conseguirlo.
Imaginad un momento que sois el coach (entrenador) de un tenista. Este tiene un fallo en el saque,

demasiado cortado, demasiado lento. Qu hara? Cogerle la raqueta y sacar en su lugar? "Oye
Entrenador, voy atrs en el marcador, podra salir a sacar por mi?" Sin embargo viene a ser lo que muchos
jefes hacen en las empresas.

Dnde est el poder?

Es interesante preguntarnos dnde est realmente el poder en las empresas. El poder estatutario, no nos
cabe duda. La autoridad natural, entendida como la capacidad de tener seguidores, ya es ms discutible.
Pero y el poder de hacer funcionar la organizacin? y el poder de satisfacer a los clientes, de ganar
eficacia, de lograr los objetivos, de mantener un grupo cohesionado, dnde se halla? quin tiene este
poder?
Os dejo con la pregunta. Puede que esta respuesta sea comn tambin a otras muchas preguntas.

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

La administracin del tiempo se debe conceptuar como una manera de ser y una forma de
vivir.
Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos mas importantes y crticos de los
ejecutivos.
Algunas de las caractersticas del tiempo son:

Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar.

Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le
asignen a las actividades diarias de los ejecutivos.
Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen.
No se puede comprar.
No se puede atrapar, detener o regresar.
Es lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo
grado de efectividad.
Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el
tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

Los problemas mas comunes que tienen la mayora de los ejecutivos para
administrar el tiempo son:

Los estimados de tiempo que suponen van a necesitar para una actividad, para
transportarse, para resolver situaciones o tomar decisiones, son irreales y son parte de los
desperdiciadores de tiempo ms comunes.
La escasez del tiempo generalmente resulta de una mala administracin o una carga de
trabajo mal planeada y distribuida.
Es frecuente que se trata de hacer demasiado en un tiempo muy corto.
Tambin sucede que algunos ejecutivos no saben decir no a las distracciones
externas.
Confunden prioridades trabajando en cosas de segunda o tercera importancia dejando
lo urgente para despus.
Se establecen metas diarias muy por encima de la capacidad de cumplirlas.
Dejan las anotaciones del registro de como se va utilizar el tiempo para el final del da o
cuando haya un momento oportuno, lo cul no es funcional ni realista, ya que la memoria
puede fallar, con la cantidad de compromisos e informacin que manejan los ejecutivos.
No se preocupan por registrar los compromisos y actividades, lo que impide administrar
eficientemente el tiempo. Generalmente llegan tarde a las reuniones y en situaciones
adversas puede producir crisis innecesarias.
La falta de la planeacin del tiempo, en muchos casos, limita la posibilidad de generar
alternativas de soluciones factibles y la posibilidad de seleccionar la va de accin ms
efectiva
Algunos ejecutivos se oponen al registro y control del tiempo, ya que lo consideran
como una amenaza o se sienten inseguros porque nunca lo han intentado.

En el registro del tiempo cotidiano se deben tomar en cuenta los siguientes

aspectos:

Enumerar las metas diarias o los trabajos ms importantes a desempear ese da.
Registrar cada actividad en perodos establecidos de tiempo.
Definir la prioridad relativa y el objetivo de cada actividad.
Determinar el momento para suspender la actividad y establecer cuando se volver a
realizar.

Principios bsicos para administrar con eficiencia el tiempo:

Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15
minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo.
Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda
hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce
mejores resultados.
Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20
minutos de labores, en planear el da siguiente.
El tiempo del ejecutivo rara vez se utiliza exactamente como el lo planea. Pero se debe
procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos.
Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms
que por la pura casualidad.
El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los
ejecutivos deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades.
El establecer un determinado tiempo o fechas limites para cumplir con los compromisos
de los ejecutivos, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la
tardanza.
Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los
esfuerzos en cada actividad.
No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados.
El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y
limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que
tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo.
Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia
tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas.
Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben
ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible.
Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y
reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas.
El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo.
El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe
ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del
tiempo , como confiar en la memoria o establecer metas irreales.
Caractersticas del los ejecutivos que administran eficientemente el tiempo:
El 80% de los asuntos que llegan al escritorio los manejan en forma inmediata, los
eliminan si no tiene ninguna utilidad, los delegan si es el caso y los toman bajo su control si lo
consideran necesario.
Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa
de trabajo a los involucrados y expertos en la materia de la empresa.
Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado.
Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen.
Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en el
tiempo ms corto..
Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y
negativas.
Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso.
Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase
que se estn logrando los resultados planeados.
Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes.

Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuerzo de

grupo que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin
conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados.

Administrar el tiempo eficazmente, es un Don, que se puede desarrollar por la mayora de las
personas que se lo propongan.

DECISIONES Y TIEMPO
Antes de entrar en el tema que involucra el tomar decisiones en un momento determinado, es importante,
dar una breve explicacin de lo que es decidir, esto no es ms que escoger una alternativa de varias que se
tengan par darle solucin a algo o simplemente poder hacer una actividad, muchas veces no se tienen
alternativas sino que se tiene que actuar a riesgo.
Existen muchos tipos de decisiones, pero para poder tomar una decisin es importante tener en cuenta el
contexto en el que se esta, la importancia de la misma y el tiempo que tiene para decidir. La calidad de las
decisiones que se toman pueden considerarse como una medida significativa de la eficacia de un gestor
individual, de la gestin de la empresa o de un equipo de trabajadores.
El tiempo es una factor determinante en la toma decisiones, ya que si se requiere tomar decisiones se
supone que es para dar solucin a actividades que lo necesitan o exigen. No se puede hablar de cuantificar
el tiempo en la toma de decisiones, ya que cada persona tiene criterios diferentes, muchas veces cuentan
con informacin que le permite ver el problema con ms sencillez que otra, por lo que el tiempo de
respuesta ante la circunstancia es breve y la solucin la correcta. Por el contrario existen casos donde la
persona a quien le corresponde tomar decisin, toma ms tiempo del necesario, bien sea porque no tiene
suficiente informacin del caso, porque tiene muchas dudas en cuanto a cual es la mejor, y entonces
cuando decide ya no tiene importancia, o que alguien tuvo que tomar la decisin antes, en este caso pudo
haber sido una solucin efectiva en menos tiempo, pudo no haber sido la mejor pero como no se tomo en
un tiempo menor no caus ningn impacto. Por lo que el tiempo es determinante en la toma de decisiones,
pero difcilmente se puede hablar de un patrn para decir cunto tiempo se necesita para tomar decisiones,
slo la persona que decidir ser la que determine como y en cuanto tiempo dar solucin al problema.
El tiempo como variable que incide en la toma de decisiones, determina si una decisin que se ha tomado
es oportuna, ya que se debe tomar una decisin en el momento apropiado y ponerla en prctica en el
tiempo requerido, por lo que el papel que juega el tiempo en la toma de decisiones es determinante, se
tiene que tener presente que cada individuo es una persona con caractersticas diferentes, lo que conlleva
a decir, que no es fcil responder la siguiente interrogante Cundo se tiene que decidir?.
Hay decisiones en las que el individuo no puede esperar, es decir, que el tiempo lo obliga a decidir casi de
forma inmediata, en el momento de enfrentar la situacin, esta decisin esta sujeta a riesgos, que en
ningn momento son evaluados.
Algunos autores utilizan ciertos criterios para referirse al tiempo, como lo son:

Tiempo productivo: Es aquel en el que se obtienen resultados reales, que son cuantificables y que
pueden verse de inmediato o a futuro.

Tiempo rutinario: Es en el que las actividades pueden simplificarse, delegarse o eliminarse, estos
ocupan una gran parte de la jornada del trabajo.

Tiempo desperdiciado: Es el que se dedica a actividades que no reportan ningn beneficio.

El decidir con un tiempo que exige respuestas rpidas y efectivas, esta sujeto al tipo de decisin o modelo
de decisin que se utilice tanto individuales como institucionales, porque muchas veces cuando se habla de
toma de decisiones las personas se ubican slo en un contexto institucional u organizacional, pero esto no
es as, porque la toma de decisiones es un proceso que esta presente tambin en el plano personal o
individual.
Anthony en 1965, present un modelo de toma de decisiones en una institucin, las cuales las clasifica
por nivel organizacional, estos son:
La toma de decisiones estratgica, toma de decisiones para el control administrativo, a nivel del
conocimiento y para el control operativo, se hace mencin a esto, ya que como se puede observar existen
diferentes niveles en una organizacin donde se pueden tomar decisiones, por lo que el tiempo que puede
tardar la toma de decisin en un nivel determinado es diferente entre ellos, ya que cada uno evala las
alternativas desde puntos de vistas diferentes.

Como se mencion anteriormente la toma de decisiones puede ser individual e institucional, cada una de
ellas tiene modelos de decisin, en el caso de la toma de decisiones individuales se presenta modelos
como el racional, de satisfaccin, seleccin y psicolgico, teniendo cada uno conceptos bsicos y patrones
de inferencias, de lo que se puede decir, que de igual forma el tiempo de respuesta o de toma de
decisiones depende del individuo y del modelo que utilice, ya que cada uno de ellos se basa en la prioridad
de sus objetivos y metas.
NOMBRE

CONCEPTO BSICO

PATRONES DE INFERENCIA

Modelo Racional

Racionalidad comprensiva

Establecer metas, analizar todas las

alternativas y escoger la mejor

Modelo de Satisfaccin

Racionalidad acotada

Establecer metas, analizar algunas alternativas

y tomar la primera que permita alcanzar las
metas

Seleccin

Comparacin sucesiva

Examinar alternativas para establecer una

mezcla de metas y consecuencias. Elegir
polticas que sean marginalmente diferentes de
las del pasado.

Psicolgicos

Tipos cognoscitivos

Todos aquellos que toman decisiones

seleccionan las metas pero difieren en cuanto a
recopilacin y valuacin de informacin.

Los modelos institucionales para la toma de decisiones, se presentan en vista de que las instituciones se
componen de grupo de lderes que compiten entre s por el liderazgo y que stos al igual que los
individuales tienen conceptos bsicos y patrones de inferencia, los modelos institucionales son: actor
racional, burocrtico, poltica y tipo bote de basura, en cada uno de ellos se toman las decisiones de
acuerdo a los diferentes procedimientos que cada uno sigue dentro de la empresa, por lo que el tiempo que
se pueda tardar en tomar una decisin depende primordialmente de los lderes que participen en ella y no
necesariamente sta es racional.
NOMBRE

CONCEPTO BSICO

PATRONES DE INFERENCIA

Actor racional

Racionalidad comprensiva

Las instituciones seleccionan metas, examinan

todas las alternativas y consecuencias y luego
toman una poltica que maximice la meta o
funcin seleccionada.

Burocrtico

Producto institucional y procedimientos de

operacin

Las metas quedan determinadas por

limitaciones en los recursos y por los recursos
humanos y del capital existente. Se seleccionan
las polticas de manera que sean mayores y
diferentes a las del pasado.

Poltica

Resultado a nivel poltico

Las decisiones institucionales surgen de la

competencia poltica. Los resultados de la
institucin quedan determinados por la
influencia de los jugadores.

Tipo bote de basura

Programas institucionales no adaptativos

La mayora de las instituciones no son

adaptativas, son temporales y desaparecen con
el tiempo.

Es importante destacar que con el avance de la tecnologa, muchas organizaciones han adquirido sistemas
de informacin que las ayuden a tomar decisiones, ya que si el sistema es flexible, con modelos analticos e
intuitivos mltiples para evaluar datos, puede dar un buen soporte a una gran variedad de estilos,
habilidades y conocimientos que den resultados o soluciones en un tiempo mnimo requerido, de manera
que estas puede ser utilizadas en el momento preciso que se necesiten, es interesante decir que, si los
sistemas de informacin se construyen adecuadamente, pueden resultar de apoyo no slo a las
instituciones sino a los individuos. En conclusin se puede decir, que el tiempo para la toma decisiones no
puede establecerse como una receta, aunque la variable tiempo es determinante en el proceso de toma de
decisiones no es posible que existan afirmaciones que establezcan un tiempo determinado para tomar una
decisin, el tiempo en la mayora de los casos lo establece el individuo o individuos que la toman. El no
tomar una decisin a tiempo puede causar un caos.

UN MEJOR USO DEL TIEMPO

La mxima "Time is money" se atribuye a Benjamn Franklin, pero ya los grandes pensadores
de la Antigedad formularon ideas en este sentido. Si la falta de money es, cuando menos,

frustrante, parece que la falta de tiempo es igualmente causa de frustracin para buen nmero
de personas; curiosamente a estas ltimas personas les suele faltar time, pero sobrar money.
Como no podemos disponer de das ms largos y ms tranquilos, hemos de hacer una ms
inteligente gestin de este preciado recurso limitado (nos referimos al time); no slo en busca
de mayor efectividad en el desempeo cotidiano y de momentos para el desarrollo personal y
profesional continuo, sino tambin en el propsito de llegar a casa con tiempo y con espacio
mental para compartir las inquietudes familiares, e incluso para regalarnos alguna dosis de
vida social. En realidad, no parecera muy inteligente sacrificar la felicidad personal en pro del
xito profesional, pero cada uno es muy dueo de su time y de su money. Si el lector sigue con
nosotros, sepa que vamos a hablar aqu del uso del tiempo; del uso del dinero hablaremos
cuando tengamos ms.
En las empresas, sobre todo en las grandes y sin tener conciencia de ello, a menudo se
desaprovecha el tiempo en medida no despreciable: esto dicen muchos estudios y muchos
estudiosos del tema. A primera vista, uno no tiene esa sensacin cuando mira a su alrededor,
pero un anlisis ms detenido viene a confirmarlo. Seguramente hay tareas, decisiones o
actividades a las que deberamos dedicar ms tiempo -por ejemplo, se dice que en general
dedicamos poco tiempo a pensar-; pero parece igualmente cierto que otras muchas tareas, por
razones muy diversas, consumen un importante extra de dedicacin sin que ello suponga ms
valor aadido. Se dira que sigue plenamente vigente la ley que ya formul Parkinson hace 40
aos: cada tarea consume todo el tiempo disponible para su realizacin.
El hecho es que muchos de nosotros solemos repartir inadecuadamente el tiempo entre las
tareas a desarrollar, y parece que tambin desatendemos a las prioridades. No hace falta
decirlo: si entre las varias tareas pendientes en nuestra mesa siempre eligiramos la que ms
nos apetece hacer, e incluso nos extendiramos en su desarrollo, entonces cabra el riesgo de
que lo ms importante se retrasara sensiblemente, o aun de forma indefinida. Entre otras
consecuencias seguramente peores, esto nos hara incubar una cierta compuncin; hay, por
consiguiente, que nutrir la buena conciencia haciendo lo que hay que hacer en cada uno de los
momentos: estaremos de suerte cuando eso sea precisamente lo que ms nos apetezca. En
cierta manera, se trata de adoptar el modelo proactivo frente al reactivo: a esto ayuda el
hecho de que cada persona est en su sitio, es decir, que ocupe en la organizacin el puesto
en que mejor encaje, y por consiguiente deba hacer aquello para lo que est mejor dotado.
Esto no es siempre posible, pero los estores de recursos humanos se mueven con esta
tendencia.
Lo urgente, lo importante y lo dems
Pero, qu es lo ms urgente?, qu es lo ms importante?, en qu podemos y debemos
aadir ms valor?, qu nos va a producir mayor beneficio personal?...; stas y otras
preguntas nos hacemos a menudo, e incluso nos las respondemos automticamente sin llegar
a planternoslas. En el pasado, el jefe nos aclaraba todo esto casi cada da y nadie lo pona en
cuestin, pero actualmente, con el trabajo por objetivos y el denominado empowerment, cada
uno de nosotros tendra que tener sus respuestas. En teora, y en busca del mejor rendimiento,
nuestra accin cotidiana tendra que responder a nuestros compromisos formulados, y debera
estar alineada con las referencias comunes de la organizacin -valores, estrategia, objetivos
generales, polticas y procedimientos internos, etc.-, de modo que stas nos guiaran; pero
muchos trabajadores piensan que si atendieran fielmente a estas referencias, podran ser
considerados conflictivos o malintencionados.
En la prctica casi siempre hay, por un lado, requerimientos ms o menos frecuentes de los
jefes, y por otro lado, compromisos formalmente formulados a modo de objetivos o tareas,
tanto individuales como en equipo; en cualquier caso, y aunque no nos apetezca hacerlo,
resulta habitualmente sencillo saber lo que hay que hacer. (A decir verdad, hay casos en que
no es tan fcil: cuando alguien tiene varios jefes y todos vienen a la vez con prisas. Es el
terrible caso de los recursos compartidos, en que adems, cuanto mejor lo haces ms trabajo
te traen.)
Bien formados e informados
Por supuesto, si queremos que nos cunda el tiempo, debemos estar bien preparados
-formados- para realizar las tareas con los esperados estndares de eficiencia: la falta de

formacin -o de informacin- afecta muy sensiblemente a la calidad y al tiempo empleado en

el desarrollo de nuestras funciones. Tambin, como dice Peter Drucker, la deficiente
comunicacin entre las personas genera grandes dificultades. Debemos ser conscientes de
este grave obstculo -problemas de formacin, informacin y comunicacin- porque con
demasiada frecuencia se repiten tareas por mal realizadas o, lo que es peor, se dan por
buenas sin cuestionarse la calidad (es el panfilismo).
Las empresas deben aprovechar adecuadamente las inteligencias individuales en beneficio de
la inteligencia colectiva, para que sta, a su vez, nutra a aqullas en su funcionamiento
cotidiano. O sea: que nadie reinvente lo que ya se invent antes. sta es, bsicamente, la idea
de lo que llamamos gestin del conocimiento. Dicho en pocas palabras, una buena gestin del
conocimiento en la empresa pondra a disposicin de los trabajadores una buena dosis de
sabidura formal e informal -o sea: los datos que solemos necesitar en la prctica cotidiana- de
interesantes efectos: ahorraramos tiempo y esfuerzo, y generaramos mejores resultados. Por
otra parte, es sabido que unos minutos dedicados a prevenir problemas pueden ahorrar
muchas horas tratando de solucionarlos. Ya apuntbamos que al parecer pensamos poco y
mal: eso es lo que se dice. (Quiz sea porque si te pillan pensando, parece que no ests
haciendo nada.) No olvidemos que entre las competencias profesionales que ms se vienen
echando de menos actualmente figuran, por ejemplo, el pensamiento sistmico, el
pensamiento analtico, el pensamiento creativo, el pensamiento estratgico y el pensamiento
conceptual. Decididamente hemos de aprender a pensar, y aplicar luego lo aprendido.
Las reuniones
Pero no podemos hablar del empleo del tiempo sin referirnos a las reuniones. Las
controvertidas reuniones -causa de bastantes prdidas de tiempo- constituyen a menudo una
clara interferencia en nuestro propsito de aprovecharlo. Algunas reuniones son de
incuestionable importancia, se desarrollan adecuadamente y resultan fructferas, pero se
acepta como cierto que otras no. Alguien dijo que el abuso de las reuniones viene a demostrar
que las empresas podran funcionar con menos personas, y de hecho, Peter Drucker sostiene
la idea de que uno puede trabajar o reunirse, pero no puede hacer ambas cosas;
probablemente no propugna con ello la abolicin de las reuniones, pero casi todos pensamos
que algunas se pueden evitar, o que sus frutos son mejorables, o que se convoca a
demasiadas personas.
Nadie parece pretender que el mejor empleo del tiempo suponga ir como locos por los pasillos,
perder la capacidad de escuchar, prohibir las interrupciones, dedicarnos a la meditacin y
rechazar todas las reuniones. Debemos poder tomar un caf con calma, dejando descansar la
mente; debemos utilizar el tiempo preciso para pensar las cosas antes de elaborar una
opinin; y debemos tambin contrastar con otras personas nuestros puntos de vista, en pro
del acierto, del consenso, del alineamiento de esfuerzos, de la mejora continua y de la
innovacin.
Trabajar ms horas
Hay personas que dedican ms de 50 y 60 horas a su desempeo profesional a lo largo de la
semana, y desean seguir hacindolo. Algunos directivos prolongan efectivamente la jornada
laboral en sus despachos: hay, como decamos, muy diversas razones para hacerlo.
Curiosamente, una minora confiesa que el hogar les resulta ms estresante que el puesto de
trabajo; pero efectivamente debe tratarse de una minora. En cualquier caso, si ese exceso de
dedicacin no supusiera un gratificante rendimiento elevado, resultara, en principio,
lamentable; puede que fuera indicio de algn problema a resolver. Considrese por otra parte
que, a pesar de nuestros defectos, probablemente hay personas que nos esperan en casa cada
da.
Pero no siempre es la persecucin del xito lo que hay detrs del exceso de trabajo; a veces
trabajamos ms tiempo por pura motivacin intrnseca, quiz adictos a la euforia del alto
rendimiento. Esto lo ha estudiado bien el profesor Csikszentmihalyi, de la Universidad de
Chicago; l nos recuerda que cuando disfrutamos haciendo lo que hacemos, lo hacemos
especialmente bien y hasta perdemos la nocin del tiempo. Aqu, naturalmente, habra que
decir que hay diferentes tipos de trabajo, y que nosotros estamos pensando especialmente en

los trabajadores del conocimiento o del pensamiento. No obstante, el disfrute del trabajo -por
extrao que pueda parecer- es posible en casi todos ellos.

Conclusin
Es muy probable que cada uno de nosotros podamos gestionar mejor nuestro tiempo en la
empresa en beneficio propio y de la misma, y si alguna vez hacemos perder el tiempo a otros,
eso tambin es sin duda evitable. Podemos ser ms eficaces -se recomienda leer a Stephen
Covey o Hyrum Smith, por ejemplo- tanto en nuestro trabajo individual, como en las relaciones
con clientes, jefes, colaboradores, compaeros y proveedores. Pero eso no significa renunciar
siempre a unos saludables instantes de relajacin que nos revitalicen.
En la actuacin cotidiana, y en la medida en que cada uno pueda administrarse su tiempo,
seran de aplicacin los consabidos consejos: conocer y respetar las prioridades, dedicar el
tiempo justo y necesario a cada asunto, y evitar el aparcamiento indefinido de tareas
pendientes. Gestionar adecuadamente el tiempo -sin renunciar a algunos minutos de descanso
varias veces al da, condimentados si es posible con buen humor- se traduce en una mejor
contribucin a resultados, en una mayor satisfaccin profesional, y seguramente en la
apertura de huecos para adquirir nuevos conocimientos siempre necesarios. (Atencin:
gestionar bien el tiempo no significa gestionar bien el reloj, o utilizar bien la agenda.)
Pero no nos quedemos en la satisfaccin profesional porque siendo necesaria, no es suficiente
para nuestro bienestar. O dicho de otro modo: nuestro mayor compromiso personal lo es para
con nuestros hijos y nuestro cnyuge. En la medida en que se trata de un compromiso de
sentimientos, hay que recordar que los sentimientos son como la teora: se han de poner en
prctica.

EL CONTROL DEL TIEMPO

Benjamn Franklin afirmaba: Si en verdad amas la vida,
no derroches tu tiempo porque ste es la materia prima
de la cual la vida est hecha

La esencia de la administracin del tiempo no est en vigilar nuestro reloj constantemente, en mantener
horarios rgidos, o en completar cualquier tarea en el menor tiempo posible. sta slo se logra cuando
identificas tus valores, sueos y metas a corto y largo plazo y los utilizas para asignar prioridades a todas
tus acciones y actividades diarias. El adquirir este control es quizs una de las cualidades ms importantes
de las personas de xito.
Einstein deca que El tiempo es una secuencia de eventos, una continuidad, en la cual estos eventos, estos
acontecimientos, ocurren unos tras otro, del pasado al presente, al futuro.
Esta es una de las definiciones ms completas y prcticas del concepto del tiempo, puesto que identifica el
elemento o la unidad bsica del mismo: los eventos. Y la clave para administrar el tiempo con xito es
poder controlarlos, ya que la sucesin de ellos es la vida misma. El verdadero reto no es administrar el
tiempo, sino administrarnos a nosotros mismos; nuestras acciones.
Aprender a administrar nuestro tiempo, a planear nuestras actividades, a trabajar diariamente en nuestros
sueos y metas nos permitir vivir la vida de un modo proactivo. Al hacerlo, estaremos actuando de
acuerdo con prioridades y valores previamente establecidos.
De todos los eventos que ocurren a diario en nuestras vidas, unos podemos controlarlos y otros no. Si
logramos hacerlo con aquellos que estn bajo nuestro control, tendremos como resultado una mayor
productividad. Analiza cules de ellos puedes controlar y piensa que la verdadera clave de la administracin

del tiempo consiste en asegurarnos que hay una correspondencia entre nuestras actividades diarias,
nuestros sueos, metas y valores. Esta correspondencia no es ms que el construir nuestra vida
asegurndonos que los cimientos y las bases sean slidos.
Construye tu vida a travs de cada uno de los eventos que puedes y debes controlar y recuerda que slo
cuando tus actividades diarias van de acuerdo con tus prioridades mas importantes, con tus valores, con
tus sueos y con tus metas a largo plazo, slo entonces podrs esperar experimentar paz interior.

LA CARRERA CONTRA EL TIEMPO....

Y COMO GANARLA
Sin embargo, la esencia de la administracin del tiempo no est en vigilar nuestro reloj constantemente, en
mantener horarios rgidos, o en completar cualquier tarea en el menor tiempo posible. Lo verdaderamente
importante es asegurarnos que nuestras actividades diarias, nuestras acciones y metas a corto plazo estn
fundamentadas en los valores, sueos y metas a largo plazo que queremos que guen nuestras vidas.
De nada nos sirve ser eficientes en nuestras actividades diarias si stas no nos estn ayudando a
materializar nuestros sueos o vivenciar nuestros valores. Es ms, es posible ser muy eficiente en el
desarrollo de nuestras actividades diarias y aun as ser poco productivos y experimentar frustracin en
nuestras vidas.
Einstein deca que el tiempo es una secuencia de eventos en la cual estos eventos, estos acontecimientos,
ocurren unos tras otro, del pasado al presente, al futuro.
Esta es una de las definiciones ms completas y prcticas, puesto que identifica el elemento o la unidad
bsica del tiempo: los eventos. As que la clave para administrar el tiempo con xito no es administrar
horas, minutos o segundos, sino administrarnos nosotros mismos y administrar nuestras acciones.
Entonces, si deseas comenzar a tomar control de tu tiempo y tu vida, te voy a sugerir los siguientes tres
pasos:
1. Toma un pedazo de papel y un lpiz y comienza por identificar aquellos sueos y metas que
deseas alcanzar y por los que ests dispuesto a trabajar por el resto de tu vida, si fuese necesario.
En otras palabras, aquellas cosas que son realmente importantes para ti. Asegrate que todas las
reas de tu vida se encuentren representadas en esta lista.
2. Asigna una fecha para la cual te gustara ver realizada cada una de estas metas. No te
preocupes si esta fecha esta a dos o ms aos de distancia. Recuerda que aquello
verdaderamente importante tomar tiempo.
3. Identifica todas las metas a corto plazo, objetivos intermedios, acciones y actividades que puedas
llevar a cabo a diario, que te puedan ayudar a alcanzar tus metas mayores. Este es uno de los
pasos ms importantes. Una gran meta que no pueda traducirse en actividades diarias no tiene
ningn sentido, ya que son las actividades diarias las que producirn accin.
Slo si das estos tres pasos y actas, podrs estar seguro que hay una correspondencia entre tus
actividades diarias, sueos, metas y valores. Recuerda que slo cuando tus actividades diarias estn de
acuerdo con tus prioridades ms importantes, podrs experimentar un verdadero balance en tu vida.