3.

Cultura organizaional

3.1.1.1 Cultura organizaional: definire, coninut i sfer de cuprindere

Problema culturii i influena sa asupra societilor i organizaiilor este greu de
identificat i definit. Cultura poate fi definit i identificat la trei niveluri: cultur naional;
cultur profesional i cultur organizaional.
Geert Hofstede, ntr-un studiu efectuat asupra angajailor unei firme multinaionale, care
a cuprins 40 de ri, ajunge la concluzia c rile se deosebesc n raport cu cinci dimensiuni
culturale de baz.
1. Distana fa de putere reprezint modul n care persoanele aparinnd unei
culturi se simt aproape sau departe de autoritate i consider c au controlul
asupra acesteia. Altfel spus gradul n care oamenii percep inegalitatea social.
2. Individualismcolectivism reprezint modul n care decizia individual este
mai important dect decizia de grup i modul de adresare eu sau noi.
3. Masculinitate-feminitate gradul de competitivitate i diferen ntre rolurile
masculin i feminin n familie, sau mai putem spune preferina pentru
competitivitate i promovare n detrimentul cooperrii i armoniei sau invers.
4. Evitarea incertitudinii gradul de anxietate i reacia la ceea ce este diferit,
uurina cu care cultura face fa noului i i asum riscuri.
5. Orientarea pe termen lung-orientarea pe termen scurt se refer la gndirea
i planificarea viitorului n opoziie cu privirea spre trecut i accentul asupra
strii prezente.
Pe msur ce o persoan evolueaz, ea trebuie s renune la unele deprinderi de
gndire, simire sau manifestri ntiprite n mintea sa, pentru a adopta noi atitudini i a se
adapta la noul mediu. Aceast acomodare se realizeaz mai uor dac se iau n considerare
caracteristicile de baz ale culturii, care n accepiunea lui Mary Ellen Guffey sunt:
1. Cultura se nva.
Regulile, valorile i atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se nva i sunt transmise de la
generaie la generaie. Regulile sociale de comportament se nva de la familie i societate i
sunt condiionate din cea mai timpurie faz a copilriei.
2. Cultura are o logic intrinsec.
Regulile fiecrei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor i credinelor
fiecrei culturi. Drept urmare ele acioneaz ca for normativ. n Japonia de exemplu,

ppua Barbie nu s-a bucurat de succes datorit zmbetului ei larg. Cultura japonez
dezavueaz expunerea dinilor, gest considerat ca fiind agresiv, afirma Andrew Pollacj n
lucrarea Barbies Journey in Japan. Recunoaterea logicii intrinseci a unei culturi este
extreme de important cnd este necesar a se nva acceptarea unor comportamente culturale
diferite.
3. Cultura reprezint baza identitii i apartenenei la o comunitate.
Cultura reprezint baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este i
care-i sunt credinele. Oamenii i construiesc identitile prin suprapunerea diferitelor straturi
culturale peste cultura lor primar. Fiecare individ ia decizii n ceea ce privete educaia,
cariera, locul de munc, partenerul de via, ns fiecare dintre aceste decizii este nsoit de
un set de reguli, metode, ceremonii, credine, limb i valori. Acestea se adaug la profilul
general al culturii fiecrui individ i reprezint expresia identitii personale.
4. Cultura combin vizibilul cu invizibilul.
Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ reprezint prile
vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori
profunde, invizibile care determin modul de gndire i comportament al indivizilor.
Trompenaars, cercettor n cadrul Centrului pentru Studiul Afacerilor Internaionale, a
derulat timp de cincisprezece ani un studiu prin care a reuit s identifice cteva aspecte
practice ale afacerilor internaionale pe care le interpreteaz prin prisma a apte dimensiuni,
prezentate succint n continuare.
A. Universalism versus particularism
Atitudinea universalist este una tranant: ce e bine i ce e ru poate fi clar definit i se
aplic ntotdeauna. Regulile, de genul nu mini, nu fura, nu face altora ce nu-i place ie,
sunt considerate ca fiind cele care in la un loc societatea. Cine ncearc s traverseze strada
pe rou n Germania sau Elveia va fi amendat chiar dac nu exist trafic. Tendina este de a
nu permite excepii, pentru c, o dat ce acestea apar, sistemul nu va funciona.
Particularitii opun oamenii normelor. Codurile sociale abstracte sunt lsate la o parte
cnd vine vorba de prieteni, pentru c obligaiile generate de o astfel de relaie sunt
considerate ca fiind mult mai puternice. Aici, regula de comportament care se aplic este: X
mi este prieten bun i n consecin, n mod evident, n-am s fur de la el i n-am s-l mint. S
m port ru cu el ne-ar rni pe amndoi. Oamenii nu sunt numai ceteni, ci n primul rnd
frai, surori, copii, prieteni.
Universalismul se caracterizeaz prin:
accent pe reguli mai degrab dect pe relaii,
2

 contractele sunt redactate atent i nu se modific,

o persoan de ncredere este cea care i ine cuvntul dat sau respect contractul,
exist doar un adevr/o realitate.
Particularismul se caracterizeaz prin:
accent pe relaii mai degrab dect pe reguli,
contractele sunt modificate uor,
o persoan de ncredere e cea care pune pre pe oameni,
exist, pentru fiecare individ, mai multe perspective asupra realitii,
relaiile evolueaz
B. Individualism versus colectivism
Dimensiunile sunt acum percepute ca intervale, unde sunt caracterizate extremele, ns poziia
unei culturi este, de obicei, ntre cele dou puncte. Acesta este de fapt echivalentul premisei
numrul trei din abordarea lui Strodbeck, i anume c ntr-o societate se gsesc toate
atitudinile posibile, dar ele apar cu intensiti diferite.
Valorile prin care se caracterizeaz dimensiunea individualism sunt:
Se folosete mai frecvent eu.
Deciziile sunt luate pe loc de reprezentani.
Oamenii se descurc singuri i i asum responsabiliti individuale.
Vacanele se petrec n cupluri sau individual.
Valori specifice culturilor dominate de valori colectiviste sunt:
Se folosete mai frecvent noi.
Deciziile sunt luate de organizaie.
Oamenii lucreaz n grup i i asum responsabilitatea ca grup.
Vacanele se fac n grup sau cu toat familia.
Romnia apare ca avnd un pronunat caracter individualist, fiind ntrecut doar de
ase ri din 38, ri ntre care se afl SUA, de ateptat de altfel, i, n mod oarecum
surprinztor, Polonia, Rusia i Cehia. Toate rile din Europa de Est incluse n studiu au o
cultur individualist.
n ceea ce privete colectivismul, Romnia se situeaz pe locul 3, fiind depit de
Polonia i Rusia.
C. Culturi afective i culturi neutre
Relaiile dintre oameni ar trebui s fie obiective i detaate sau exprimarea emoiilor e un
lucru acceptabil?
Valorile care caracterizeaz culturile neutre sunt:
3

 Nu se arat ce simi sau gndeti.

Uneori tensiunea se vede n gesturi i mimic.
Uneori emoiile inhibate explodeaz.
Conduita calm i controlat e admirat.
Contactul fizic, mimica i gestica sunt deseori tabu.
Declaraiile sunt citite monoton.
Valorile caracteristice culturilor afective sunt:
Gndurile i sentimentele sunt artate att verbal, ct i nonverbal.
Expresivitatea i transparena ajut la eliminarea tensiunii.
Emoiile sunt exprimate uor, fluent i fr inhibiii.
Conduita animat, expresiv e admirat.
Atingerea, gestica, mimica neobinuit sunt ceva normal.
Declaraiile sunt citite fluent i cu intonaii melodramatice.
Romnia se situeaz mai aproape de valorile culturii neutre, dei, dac ne raportm la
cultura afectiv, putem identifica suficiente elemente care poziioneaz Romnia n grupa
rilor latine cu un nivel mediu de cultur afectiv.
D. Culturi specifice versus culturi difuze
n cultura difuz, statutul se transfer de la o situaie la alta. Indivizii in culturi specifice i
separ clar spaiul privat de cel public.
Valorile caracteristice culturilor specifice sunt:
abordarea direct la obiect, urmrind exact un scop,
comportament deschis, transparent, ferm,
atitudinea variaz de la o situaie la alta i de la o persoan la alta.
Valorile caracteristice culturilor difuze sunt:
abordarea indirect, pe ocolite, aparent fr un scop clar,
comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac,
atitudinea fa de o persoan depinde puternic de contextul general.
E. Statutul
Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilali poate veni din dou surse diferite. Pentru
culturile orientate ctre a obine ceva, ctre rezultat, individul e judecat pe baza a ceea ce a
fcut de curnd. La Hollywood se spune: eti tot att de bun pe ct de bun este ultimul tu
film.
n alte culturi, statutul nu e obinut de cel care l posed, ci este acordat prin natere, vrst,
sex, educaie sau datorit cunotinelor-relaiilor pe care le are. ntr-o cultur a dobndirii
4

statutului, o ntrebare obinuit este Ce ai studiat? n timp ce ntr-una n care statutul e

acordat, ntrebarea este Unde ai studiat?
Aproximativ 69% din managerii romni nu cred c respectul acordat unei persoane depinde
de familia din care face parte, situndu-se aproximativ la mijloc ntr-un clasament care i are
la extreme pe indonezieni (42%) i danezi, (81%).
Valorile specifice culturilor cu un statut obinut sunt:
Titlurile sunt folosite numai cnd sunt relevante pentru situaia particular.
Respectul pentru superior se bazeaz pe competena profesional i managerial a acestora.
Tendina este de a acorda anse egale tuturor.
Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt:
Titlurile sunt folosite excesiv, mai ales atunci cnd trebuie demonstrat statutul.
Respectul pentru ef e o dovad a loialitii fa de organizaie.
Majoritatea managerilor sunt brbai de vrst medie care fac dovada calificrii lor prin
educaie.
F. Atitudinea fa de timp
Aa cum am observat i la Strobeck, membrii unei culturi privesc fie ctre viitor, fie ctre
trecut, fie ctre prezent. Visul american e comarul francez. Americanii pleac de la zero i
ceea ce i intereseaz e statutul prezent i planurile de viitor. Dar pentru un francez ei ar fi
noiveau riche, cruia i e preferabil lancien pauvre. n anumite culturi, ca cea american,
suedez i olandez, timpul e vzut ca o linie continu, o secven a evenimentelor disparate.
Alte culturi percep timpul ca un cerc, n care trecutul, prezentul i viitorul se confund.
Cei care percep timpul ca o linie continu prefer, de obicei, s desfoare o singur activitate
la un moment dat. Ursc situaiile n care trebuie s i modifice agenda stabilit cu mult timp
nainte datorit unor evenimente neateptate.
Valorile specifice culturilor orientate ctre trecut sunt:
Se vorbete despre istorie, originea familiei, afaceri i naiune.
Motivaia const n recrearea unei vrste de aur.
Se pune accent pe respectul pentru strmoi i pentru oamenii btrni.
Totul este vzut n contextul tradiiei i al istoriei.
Valorile specifice culturilor orientate ctre prezent sunt:
Activitile i plcerea de moment sunt cele mai importante.
Nu se obiecteaz la planuri, dar ele sunt rar executate.
Se acord un interes intens realitilor prezente: aici i acum.
Totul este vzut n termenii modei i ai impactului n momentul de fa.
5

Valorile specifice culturilor orientate spre viitor:

Se vorbete despre proiecte, aspiraii, realizri viitoare.
Planificarea e fcut n mod entuziast.
Sunt privii cu interes cei tineri i cu potenial.
Trecutul i prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantaje viitoare.
n cazul rii noastre 70% dintre cei testai cred c i controleaz propriul destin
situndu-se astfel la media rezultatelor.
G. Relaia cu natura
Valorile specifice culturilor n care este luat n considerare relaia cu natura sunt:
Se adopt o atitudine dominant, chiar agresiv fa de mediu.
Conflictul i rezistena denot convingeri puternice.
Accentul cade pe propriul grup i pe propria organizaie.
Se manifest nemulumirea cnd mediul pare c scap de sub control.
Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt:
Se adopt o atitudine flexibil, cutnd compromisul i meninerea pcii.
Armonia denot stabilitate.
Accentul cade pe ceilali: clieni, parteneri, colegi.
Valurile, ciclurile, sunt ceva normal.
Pentru managementul organizaiei prezint importan valorile referitoare la
urmtoarele aspecte:
1. Modul de distribuire a rolurilor sociale i statutul conferit lor;
2. Criteriile care stau la baza aprecierii succesului i insuccesului n viaa
economic i social;
3. Raportul dintre valorile democratice i cele autocratice i ntre valorile
materiale i cele spirituale;
4. Responsabilitatea i loialitatea fa familie, colectivitate i grup etnic;
5. Atitudinea fa de schimbrile sociale i tehnologice;
6. Metodele de comunicare i contactele sociale etc.
Dei culturile naionale au un caracter unic, ele nu sunt sisteme nchise, existnd
posibilitatea influenrii lor prin interaciune ndelungat cu alte culturi, prin creterea
nivelului de trai, creterea gradului de instruire etc.
Cultura profesional este comun indivizilor care practic aceeai profesiune i este
influenat de educaia i instruirea profesional.

Cultura organizaional reprezint un sistem de valori, idealuri, ateptri, credine i

reguli de conduit comune, predominante n rndul membrilor unei organizaii .
1

Fiecare organizaie, indiferent de regiunea, ara sau sectorul din care face parte, are o
cultur a sa proprie. Uneori cultura este puternic i unitar i cel mai des are o influen
covritoare asupra unei organizaii. Ea afecteaz practic tot ce se ntmpl n acea organizaie
avnd un efect major asupra performanelor organizaiei. n ncercarea de a defini cultura
organizaional identificm de altfel prima asemnare cu cultura naional. Unii cercettori
translateaz definiia de la nivel naional la nivel organizaional. De fapt, cum n majoritatea
definiiilor se menioneaz despre comuniti i nu explicit despre societate i organizaie, sau
orice altfel de grup, vom considera i noi acest demers oportun urmnd a lmuri pe parcurs
problemele aprute atunci cnd suprapunerea unei noiuni nu se va dovedi perfect. Reinem
din literatura de specialitate o definiie celebr prin simplitatea ei, formulat de ctre Marvin
Bower, fost director general la McKensey & Company:
Cultura este modul n care se fac lucrurile aici la noi.
Cultura

organizaional

reflect

personalitatea

organizaiei

guverneaz

comportamentul membrilor organizaiei.

Cultura organizaional reprezint un factor de succes sau un factor de eec pentru
organizaie. Ea poate contribui la succes prin faptul c particip la supravieuirea organizaiei
i a grupurilor de salariai, la adaptarea organizaiei contextului spaial i temporal al mediului
ambiant i la realizarea integrrii interne a salariailor. n fond, fiecare cultur organizaional
este unic, ntruct este construit i se dezvolt pentru a rezolva problemele proprii ale
organizaiilor. O cultur puternic implic ntotdeauna succesul organizaiei, dar i existena
unor norme de comportament larg rspndite i respectate.
Factori de influen a culturii organizaionale:
Factori de influen externi: cultura naional, mediul economic, factorii tehnici i
tehnologici, mediul juridico-instituional etc.
Factori de influen interni: fondatorii i proprietarii firmei, dimensiunea organizaiei,
tehnica i tehnologia utilizat, situaia economic, sistemul de management, managerii i
restul angajailor etc.
Sfera de cuprindere a culturii organizaionale este n principal dat de urmtoarele:

Sfera de activitate a firmei (tipuri de produse, servicii, piee);

Stilul de management adoptat;

Etica;

Constantinescu, D.A., Management general, Editura Colecia Naional, Bucureti, 2000. Vol.I, p. 92.

Atitudinea fa de risc;

Atitudinea fa de competiie;

Atitudinea fa de consumatori;

Atitudinea fa de salariai;

Atitudinea fa de grupurile externe;

Propria imagine etc.

3.1.1.2 Elementele, dimensiunile, importana i modul de manifestare a culturii

organizaionale
Pentru a studia i a nelege cultura unei organizaii trebuie s cunoatem mai nti
elementele sale, care pot fi vizibile din afara organizaiei, ca o reflectare a practicilor n raport
cu partenerii de afaceri, comunitatea sau instituiile guvernamentale, n timp ce altele sunt
sesizabile numai la o analiz atent. Prin urmare n cadrul organizaiei putem ntlni dou
forme ale culturii: cultura observabil i cultura de baz.
Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele pe care un
vizitator, un client sau un angajat le poate remarca n timpul unei vizite n cadrul organizaiei.
Aceste aspecte se refer la modul de adresare i de comportament al angajailor, la natura
conversaiilor purtate, la comportamentul adoptat fa de clieni.
Componentele observabile pot fi structurate n urmtoarele elemente:

Simboluri un obiect, un eveniment, o formul sau o calitate care poate fi

mijloc de transmitere a unei idei. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce
relev, filosofia, valorile, credinele sau ateptrile angajailor firmei.

Istorioare i mituri organizaionale o istorioar reprezint o naraiune

bazat pe un eveniment adevrat, care este folosit pentru a sublinia o idee.
Originea istorioarelor este relativ recent. Miturile sunt istorioare a cror
originr se afl n trecutul ndeprtat, iar evenimentele prezentate se aseamn
foarte puin cu cele ce pot avea loc n prezent.

Eroi persoane care datorit actelor, aptitudinilor sau calitilor lor intr n
memoria colectivitii.

Ritualuri i ceremonii un ritual este un set planificat i elaborat de activiti

ce au rol de a transmite anumite valori sau de a promova anumite

comportamente, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiilor. Majoritatea

ritualurilor se finalizeaz prin ceremonii.
Cultura de baz orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme
colective care nu sunt ntotdeauna explicite i care formeaz cultura de baz. Aceste credine,
valori i norme colective reprezint esena culturii organizaionale, toate celelalte componente
vizibile dezvoltndu-se i consolidndu-se ca urmare a promovrii i meninerii culturii de
baz.
Promovarea unor valori pozitive, explicite, la care s adere membrii organizaiei, este
esenial pentru meninerea unei culturi organizaionale puternice. Din acest motiv aceste
valori sunt larg popularizate prin intermediul declaraiilor formale ale misiunii i obiectivelor
firmei.
Organizaiile de succes se concentreaz asupra unui numr mic de valori durabile
precum: performaan, inovaie, resposabilitate social, integritate, angajament din partea
salariailor, grij fa de clieni i munca n echip etc.
ntre elementele culturii organizaionale i dimensiunile acesteia se manifest relaii de
interdependen de calitatea crora depinde succesul organizaiei. Dimensiunile culturii
organizaionale se impun a fi cunoscute i urmrite pentru a identifica i nelege coninutul ei.
Clasificarea culturilor organizaionale ridic o serie de dificulti, n primul rnd
datorit metodelor diferite de delimitare promovate de diveri autori.
Edgar Shein definete dou dimensiuni ale culturii organizaionale:

Relaia organizaie mediu extern;

Realizarea integrrii interne

Aceste dimensiuni externe i interne, respectiv opiunile culturale reflect i alte

aspecte, legate de natura adevrului, a timpului, a spaiului, natura relaiilor umane.
Geert Hofstede identific 6 dimensiuni ale culturii organizaionale, cum ar fi:
1. orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate
n culturile organizaionale orientate spre proces membrii organizaiilor se concentreaz
numai asupra procesului de realizat, evitnd riscurile inutile. Ei depun un efort limitat n
activitatea lor, considernd c ziua de azi e la fel cu cea de ieri i cu cea de mine.

n culturile orientate spre rezultate angajaii i concentrez munca asupra ndeplinirii

unor anumite obiective. n acest scop ei depun eforturi maxime, iniiaz i realizeaz
schimbri asumndu-i riscurile implicate.
2. orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc
n culturile orientate ctre salariai organizaia manifest preocupare pentru bunstarea i
problemele personale ale salariailor. De asemenea se promoveaz un stil de management
participativ, deciziile tinznd s fie adoptate de ctre grupuri sau comitete.
n organizaiile orientate spre munc, se manifest o preocupare cvasiexclusiv pentru
acivitatea profesional a angajailor, n defavoarea interesului pentru bunstarea angajailor i
a familiei sale. n aceste organizaii asupra angajailor se exercit o puternic presiune pentru
mbuntirea muncii, iar deciziile tind s fie adoptate la nivel individual.
3. orientare de tip limitat n raport cu orientare de tip profesional
n culturile de tip limitat interesele, ateprrile i comportamentele salariailor se
identific puternic cu cele ale organizaiei. Din acest motiv salariaii nu pun accent pe
anticiparea viitorului personal deoarece consider c aceasta reprezint o preocupare major a
firmei. La angajare, proveniena social i familial a viitorului salariat cntrete la fel de
greu ca i competena sa profesional.
Orientarea de tip profesional se caracterizeaz prin delimitarea vieii particulare de
activitatea profesional a salariailor. Salariaii consider c angajarea lor s-a realizat exclusiv
pe baza competenei lor i c este de datoria lor s-i anticipeze i s-i pregteasc viitorul.
4. orientarea de tip sistem deschis n raport cu orientarea de tip sistem nchis
Deosebirea dintre cele dou orientri const n gradul de deschidere a organizaiei fa de
noii angajai. n culturile de tip deschis, organizaia i membrii acesteia sunt deschii noilor
venii aproape oricine i gsete locul n organizaie, iar noii angajai au nevoie de numai
cteva zile pentru a se integra. Spre deosebire de acestea n culturile de tip nchis membrii
organizaiei sunt secretoi i distani fa de persoanele nou angajate. n consecin integrarea
acestora n organizaie se desfoar pe o preioad ndelungat, uneori n civa ani.
5. orientarea spre control redus n raport cu cea spre un control intens
n organizaiile n care se exercit un control redus, atmosfera este destins, permind
dezvoltarea unui folclor intern bogat, care abund n glume la adresa organizaiei i a
muncii desfurate n cadrul su. n aceste organizaii se constat o neglizare a determinrii i
urmririi costurilor, iar programarea edinelor se respect doar aproximativ.
Organizaiile n care se exercit un control intens, se caracterizeaz printr-o preocupare
deosebit pentru respectarea programrii edinelor prin intermediul crora se poate urmri
10

modul de desfurare al acivitii. De asemenea, se contureaz un anumit respect fa de

organizaie, fa de activitatea desfurat n cadrul su precum i fa de modul de cheltuire
al resurselor.
6. orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ
Aceast dimensiune se refer la msura n care organizaia acord prioritate satisfacerii
cerinelor clienilor. Organizaiile cu o cultur de tip normativ se caracterizeaz prin
implementarea unor reguli inviolabile n raporturile sale cu mediul exterior. Respectarea
procedurilor organizaionale este mai important dect rezultatele, iar n materie de etic
profesional i de onestitate standardele organizaiilor sunt foarte ridicate.
n organizaiile cu cultur de tip pragmatic se pune un accent major pe ndeplinirea
cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea procedurilor, iar n
materie de etic a afacerilor predomin o atitudine mai degrab pragmatic dect dogmatic.
Tipuri de culturi i structuri organizatorice
Charles Handy a observat existena unei corelaii ntre caracteristicile culturale ale
unei firme i structura organizaional. El a identificat patru tipuri de culturi crora le
corespund anumite structuri organizatorice specifice.
1.

Cultura concentrat pe putere este proprie organizaiilor cu structur divizat pe

funciuni sau pe produse. Aceast structur este cel mai des ntlnit n firmele mici,
antreprenoriale i poart numele de pnz de pianjen. n acest tip de structur funciunile i
departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centrul pnzei de pianjen,
iar liniile concentrice reprezinr niveluri de autoritate. Cu ct poziia unei persoane se
ndeprteaz de centrul structurii cu att autoritatea i influena sa este mai slab.
Funcionarea organizaiei depinde exclusiv de deciziile centrului. Deciziile pot fi adoptate
rapid dar calitatea lor este dependent de abilitile managerilor situai pe cercul interior.
Deciziile se bazeaz n mare msur pe empatie, afinitate i ncredere att la nivelul
organizaiei ct i n relaiile cu furnizorii i clienii.
Angajaii nva s respecte cerinele i ateptrile efului sau ale organizaiei. Ei sunt
recompensai n raport cu efortul, succesul i gradul de aderare la sistemul de valori al
organizaiei. Valorile unei organizaii cu structur de tip pnz de pianjen se concentreaz
asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i psihice. Ritualurile
promovate, au n general, rolul de a sublinia diferenele de roluri i de statut ntre membri,
fr a se acorda importan stimulrii sentimentului de apartenen la grup. Climatul dur,
competitiv, este extrem de neplcut, ns foarte eficient n realizarea obiectivelor.
11

2.

Cultura concentrat pe rol se dezvolt n organizaiile mari, birocratice, n care

funcionarea este asigurat de realizarea inerial a anumitor roluri specializate de ctre

angajai. O structur corespunztoare unei astfel de culturi poart numele de templu
grecesc. Departamentele specializate ale organizaiei formeaz coloanele care sprijin
templul. Dei competenele organizaiei se regsesc la nivelul coloanelor, coordonarea
activitii se realizeaz de ctre managerii situai pe acoperiul templului, care reprezint sursa
de putere.
Valorile culturale ale organizaiei graviteaz n jurul raionaltii, logicii, respectrii
disciplinei, stabilitii. Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai, asigurndule posibilitatea unei specializri profesionale. Persoanele ambiioase consider acest mediu
cultural nesatisfctor. Ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.
Organizaiile cu o structur de tip templu pot fi eficiente n mediile stabile, dar sunt
ineficiente n mediile dinamice, din cauza adaptrii lente la schimbare. Promovarea unei
culturi concentrate pe rol poate avea efecte benefice n firmele din domeniul transporturilor
aviatice sau feroviare, unde respectarea disciplinei i a programrii curselor este esenial.
Aceast cultur nu este suficient de flexibil i de orientat ctre satisfacerea cerinelor
clienilor.
3.

Cultura concentrat pe sarcini urmrete distribuirea sarcinilor potrivit potenialului

intelectual i profesional al angajailor. Acest tip de cultur corespunde unei structuri de tip
reea(matriceal), care se caracterizez prin faptul c la soluionarea unei probleme particip
angajaii i sunt atrase resurse din diferite pri ale organizaiei. Dup soluionarea problemei,
angajailor li se repartizeaz alte sarcini, discontinuitatea fiind o trstur de baz a activitii
lor. Competena profesional reprezint sursa de autoritate a indivizilor i determin
autoritatea relativ a persoanei ntr-o anumit situaie. n cadrul acestei culturi personalul
dispune de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor. Valorile culturale
promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor
individuale, ncrederea n oameni, autodirijarea i nivelul ridicat de responsabilizare.
Cultura concentrat pe sarcini este ideal pentru firmele de consultan, de publicitate
sau pentru departamentele de cercetare din cadrul firmelor. Totui promovarea unei astfel de
culturi poate implica costuri ridicate, deoarece realizarea sarcinilor se bazeaz pe numeroase
edine i discuii, pe ncercri i nvare din experien.
4.

Cultura concentrat pe persoan acord o importan major individului, n

detrimentul organizrii ca ansamblu. Structura i organizaia nsi este pus n slujba

intereselor individuale. ntr-o asemenea cultur individul poate oricnd prsi organizaia, dar
12

aceasta nu il poate disponibiliza. De regul, rolul acestor organizaii (de tip roi) este de a
furniza infrastructura necesar membrilor organizaiei pentru desfurarea activitii lor
specifice. Cele mai specifice organizaii de tip roi sunt asociaiile de medici, avocai, arhiteci
i artiti plastici.
Valorile culturale promovate n cadrul acestor organizaii in de performan,
individualism, indiferen fa de organizaie. Membrii unei astfel de organizaii fac ceea ce
tiu mai bine i consultai n problemele n care sunt experi. Ei privesc organizaia ca un
cadru n care i pot desfura activitatea, aducnd totodat un beneficiu proprietarilor firmei.
Cultura organizaional se manifest prin dou mecanisme diferite: simboluri de
suprafa i simboluri de profunzime, fiecare jucnd rolul su n manifestarea culturii
organizaionale. Cnd se vorbete de cultur organizaional, se descrie personalitatea
ntregii organizaii i se refer la o cultur dominant. Cu toate acestea n organizaie exist
grupuri mai restrnse care au culturi specifice. Specialitii folosesc termenul de subcultur
pentru a defini orice form de cultur local, care se maifest n cadrul uneia dominante.
Subculturile unei organizaii pot fi complet diferite, dac lum n considerare
coninutul activitilor diferitelor departamente. Cu toate acestea ele coexist perfect n cadrul
aceleai culturi dominante.
Avnd n vedere c indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei i alte
aspecte ale culturii organizaionale se remarc importana acesteia n asigurarea succesului i
dezvoltrii organizaiei. Indiferent de nivelul organizaional, valorile culturale de baz trebuie
s ndeplineasc urmtoarele condiii:

S ncurajeze principalele obiective ale organizaiei sau grupului;

S fie cunoscute i nelese de toi membrii organizaiei sau grupului;

S fie acceptate de toi cei implicai n activitatea organizaiei sau grupului.

Un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura

organizaional pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a-i mobiliza n
vederea realizrii obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea
schimbrilor atunci cnd este necesar. Cultura organizaional este rezultatul unui proces de
formare relativ ndelungat i se caracterizeaz printr-o deosebit stabilitate. Din acest motiv
aciunile manageriale care vizeaz schimbri profunde n cadrul firmei se pot lovi de o
inerie cultural care poate compromite implementarea lor.

13