Sunteți pe pagina 1din 42

PROIECTE ECONOMICE ÎN COMERȚ

SUPORT

Actuala conjuncturǎ economicǎ mondialǎ reprezintǎ un punct de cotiturǎ atât pentru mediul internaţional de afaceri, cât şi pentru ofertanţii de servicii de învǎţǎmânt universitar. Ne putem întreba ce am putea face diferit pentru a ajuta mediul de afaceri sǎ depǎşeascǎ eventuale evenimente similare sau, cel puţin, cum am putea sǎ pregǎtim mai bine specialişti pentru a putea înţelege ameninţǎrile şi oportunitǎţile mediului în care acţioneazǎ? Principalele rǎspunsuri includ pregǎtirea teoreticǎ şi, mai ales, practicǎ a specialistului, ancorarea în realitǎţile economice actuale, cunoaşterea unor metode noi şi / sau performante de susţinere a acţiunilor firmei în piaţǎ. De la gândirea modului de intrare în afaceri pânǎ la rentabilitatea economicǎ a firmei totul se leagǎ, totul se condiţioneazǎ. O greşealǎ dintr-un domeniu poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la dezastru. Managerii de valoare se dovedesc în situaţii de crizǎ şi nu în perioade de creştere economicǎ susţinutǎ, când, involuntar sau intenţionat, creeazǎ strategii de creştere pentru liniile de afaceri. Volumul de faţǎ recreeazǎ, atât de fidel pe cât este posibil, realitatea înfiinţǎrii şi gestionǎrii unei firme din domeniul comerţului. Ceea ce ne propunem prin acest demers este pregǎtirea studenţilor din anul III ai specializǎrii “Economia comerţului, turismului şi serviciilor” pentru realitatea din mediul de afaceri. De asemenea, ne propunem sǎ dezvoltǎm spiritul de întreprinzǎtor în fiecare student, care poate dovedi (sie însuşi sau celor din jur) cǎ este un potenţial întreprinzǎtor de succes. În perspectivǎ, vom considera posibilitatea realizǎrii de parteneriate cu firme din domeniul comerţului în vederea realizǎrii unor stagii de practicǎ, pe modelul universitǎţilor europene de tradiţie. Pentru moment, realitǎţile mediului economic ne forţeazǎ sǎ abordǎm acest domeniu mai degrabǎ din perspectiva interdisciplinaritǎţii şi a simulǎrii unor situaţii apropiate de cele întâlnite în prezent în firmele româneşti, astfel încât absolvenţii noştri sǎ fie capabili sǎ rǎspundǎ cât mai multor provocǎri apǎrute la un viitor loc de muncǎ.

Iaşi, octombrie 2010

Autorii

1. Comerţul în contextul crizei sistemice actuale şi a previziunilor de reluare a creşterii economice lente

“Semnificaţia actualei crize financiare este imensă, iar implicaţiile sale pe planul politicilor economice sunt multiple – una dintre ele fiind că trebuie să învăţăm din crizele precedente. Am auzit recent pe un oficial de la o bancă centrală spunând că profunzimea şi proporţia aceste crize puteau cu greu să fie prevăzute acum un an. Vocea sa nu este una singulară. Dar această remarcă este surprinzatoare, întrucât este treaba unui bancher central să se focalizeze asupra sănătăţii sistemului financiar şi nu numai asupra stabilităţii preţurilor.” (Dǎianu, 2008 [1])

Fluctuaţiile în economie sunt faze normale ale unui ciclu economic. În principiu, economiştii sunt de acord că principalele faze ale ciclului economic sunt expansiunea, prosperitatea, contractarea şi recesiunea (dacă recesiunea este puternică, poate fi considerată “criză”). Unii susţin faptul că “o criză

economică nu este o slăbiciune temporară a economiei, ci expresia economică a unei probleme mai largi, care ridică întrebări legate de filosofia mondială care influenţează toate ţările lumii”(Didier, 1998). Indiferent de modul în care este definită criza, specialiştii sunt de acord că firmele reacţionează prea târziu şi prea lent (Brilman, 1985). Pot exista mai multe motive pentru aceste reacţii (Idem):

· previziuni pozitive referitoare la circumstanţele economice;

· utilizarea întârziată a indicatorilor economici;

· confuzia dintre criza structurală şi evoluţia circumstanţială;

· lipsa calculului unor indicatori lunari;

· insuficientă exigenţă din partea managerilor şi acţionarilor;

· probleme de contabilitate;

· lipsa corelaţiilor dintre rezultatele companiei şi rata inflaţiei;

· bugete prea optimiste;

· incapacitatea de a gestiona criza;

· intervenţia autorităţilor.

În anii 1960, existenţa istorică a ciclurilor economice era percepută ca lipsă a viziunii economice (Solomou, 1998). La sfârşitul secolului al XIX-lea, ciclurile economice erau foarte lungi (până la 20 de ani), însă acestea s-au redus la 5 ani după cel de-al doilea război mondial, mărindu-se din nou după 1970 (până la 10 ani). Anterior actualei crize, ultimele două crize notabile (criza asiatică din 1997 şi criza argentiniană din 2002) au oferit informaţii importante referitoare la problemele din industrie. Există doi factori comuni pentru cele două crize: calitatea politicii macroeconomice şi ingenuitatea pieţelor (V’yugina,

2009).

Criza mondială curentă este considerate de către unii specialişti drept cea mai puternică criză prin care a trecut economia mondială în istoria sa. Ţările dezvoltate au fost foarte atente şi s-au pregătit pentru criză cu cel puţin un an în avans, în timp ce ţările din Europa Centrală şi de Est (în special, România) au fost mai preocupate de creşterea economică, consumul de pe piaţa internă şi modalităţi de atragere a investiţiilor străine în locul adaptării politicilor macroeconomice.

1.1. De ce a apărut criza? Preşedintele Federal Reserve (banca centrală americană), Ben Bernanke, consideră că actuala criză mondială este cea mai puternică de după 1930 (Macovei, 2009). Acesta susţine idea că originile declinului economic global pot fi găsite în disfuncţionalităţile balanţelor comercială şi de capital din anii 1990. Bernanke a explicat că dezechilibrul a fost generat de faptul că, în cadrul unei decade, economiile

emergente (de ex., ţările asiatice) au beneficiat de capitaluri venind dinspre investitorii americani şi cei din ţările partenere şi, prin urmare, ţările dezvoltate au înregistrat exporturi importante de capital. Unii specialişti au tendinţa de a considera actuala criză drept o etapă inevitabilă şi nu ca un accident, o consecinţă a dobânzilor foarte mici utilizate în ultimii ani anteriori crizei în Statele Unite şi Europa (Dǎianu, 2008 [3]). Totuşi, o analiză a crizei nu poate exclude cauzele structurale. Globalizarea pieţelor financiare, precum şi inovaţiile financiare, combinate cu lipsa reglementărilor şi cu conflictele de interese, cu devenit premisele actualei crize. Dar cum a fost posibil ca aceiaşi specialişti care au creat politicile economice au ignorat avertismentele puternice, analizele şi concluziile crizelor anterioare? Unii specialişti îndrăznesc să considere că interesele financiare importante au jucat un rol important (Dǎianu, 2008 [1]). În anul 2005, profesorul Nouriel Roubini[1] a avertizat asupra faptului că preţurile imobiliare au creat un val ce pot scufunda economia. La momentul respectiv, a fost considerat anarhist şi a fost poreclit “Dr. Doom”. În septembrie 2006, a avertizat Fondul Monetar Internaţional despre faptul că urma să se declanşeze criza şi că Statele Unite se vor confrunta cu o criză imobiliară, un şoc petrolier, o reducere puternică a încrederii consumatorilor şi, în cele din urmă, o recesiune puternică. Până la finalul lui 2008, majoritatea previziunilor sale au fost confirmate, iar descrierile cauzelor crizei şi efectelor acestora s-au dovedit corecte. Paul Krugman[2] este bine cunoscut pentru criticismul său la adresa administraţiei Bush şi a fostului şef al Federal Reserve, Alan Greenspan, pe care îi acuză de ignorarea semnalelor, de a avea încredere oarbă în piaţa liberă şi de a nu realiza faptul că sistemul financiar creat după criza din 1929- 1933 şi-a depăşit limitele. Krugman a susţinut ideea că Alan Greenspan este “ca un om care te sfătuieşte să laşi uşa grajdului deschisă iar, după ce calul este liber, îţi ţine o predică referitoare la importanţa ţinerii animalelor bine închise în grajd” (Krugman, 2008). Dacă analizăm situaţia din anii 2008-2010 şi luând în considerare opiniile specialiştilor, putem concluziona ca cel mai dur efect îl reprezintă şomajul masiv. ”Criza financiară poate cauza pierderea suplimentară a 20 de milioane de locuri de muncă până la sfârşitul lui 2009”, a avertizat Directorul General al Organizaţiei Mondiale a Muncii, Juan Somavia, în decembrie 2008. Acesta a adăugat faptul că “aceste valori pot fi şi mai mari şi pot cauza o criză socială severă, îndelungată şi globalizată, bazată pe impactul crizei asupra economiei reale” (Leclerc, 2008). În anul 2010, Organizaţia Mondialǎ a Muncii a anunţat cǎ, pânǎ la sfârşitul anului 2009, 30 de milioane de locuri de muncǎ au fost pierdute la nivel mondial comparativ cu anul 2007, în ciuda Pactului Global pentru Locuri de Muncǎ (Global Jobs Pact), semnat cu guverne şi mari companii la nivel mondial.

1.2. Criza in România

La nivelul anului 2008, România a înregistrat cea mai mare creştere economică de după anul 1990. PIB-ul a crescut cu 7,1% (MEDIAFAX, 2009) pe parcursul anului 2008, iar creşterea anuală previzionată (până la declanşarea crizei, în trimestrul IV) a fost de 9,1%. Autorităţile române au estimat pentru anul 2009 o creştere de 2,5%, însă Comisia Europeană, Fondul Monetar Internaţional şi alte organizaţii internaţionale au fost mai puţin optimiste. Economia României a scǎzut în 2009 cu 7,2% (Cioacǎ, 2010), iar previziunile pentru 2010 sunt de scadere cu inca 1,9% (Botea, 2010), aducând România în postura de a fi singura ţarǎ din Europa de Est cu scǎdere economicǎ în acest an. Băncii Naţionale a României i s-a cerut în mai multe rânduri să îşi explice previziunile din anul 2008, conform căreia România nu urma sǎ fie serios afectată de criză. Aparent, piaţa financiară românească este destul de primitivă. De exemplu, procentul de intermedieri financiare în România este de 25%, comparativ cu 80-90% în economiile dezvoltate din Uniunea Europeană (Dǎianu, 2008 [2]). Ţara noastră a simţit efectul turbulenţelor cauzate de unii investitori străini, care au decis să îşi închidă poziţiile din România, similar cu ceea ce s-a întâmplat în alte ţări din regiune (de ex., Ungaria şi

Polonia). În august 2008, România nu simţea încă efectul supraîncălzirii economiei. Specialiştii au susţinut faptul că sectorul imobiliar din România nu se confrunta cu o criză deoarece abia începuse să se dezvolte şi ca se estima o saturaţie a pieţei într-un interval de 20 de ani. Piaţa imobiliară a fost efectiv blocată în octombrie 2008, atunci când Banca Naţională a României a restricţionat accesul populaţiei la credite.

Pe parcursul celui de-al patrulea trimestru al anului 2008, guvernatorul Mugur Isărescu era foarte optimist: “trebuie să fie recunoscători că am înregistrat creştere a PIB-ului în ultimii 10 ani. Acum avem şansa de a depăşi criza mondială. Putem chiar să ne considerăm un miracol, având în vedere faptul că am obţinut nişte avantaje pe baza crizei” (Ziarul Financiar, 2008 [1]). Din pǎcate pentru ţara noastrǎ, avantajele nu au fost majore şi sustenabile, prin urmare criza manifestându-se în ansamblul economiei şi atacând cu preponderenţǎ sectoarele ce au adus o creştere economicǎ falsǎ în ultimii ani (ex: consum, imobiliare), dar şi sectoarele insuficient consolidate (ex: industria prin diferenţierea produselor). Atitudinea maniaco-depresivă a Guvernului României referitoare la criză a fost cel puţin ciudată (Chirovici, 2008). Autorităţile sunt în poziţia unui medic care, pe parcursul unui an, a dat asigurări unui pacient (economia naţională) că este într-o bună stare de sănătate şi, apoi, dintr-o dată, îl informează că este pe moarte. La sfârşitul anului 2007, atunci când toată Europa era preocupată de criză, autorităţile române au fost întrebate dacă au realizat un studiu de impact al crizei asupra României. Răspunsul lor a fost incredibil: “care criză?”. La nivelul UE şi G8, criza era principalul subiect de discuţie, în timp ce la Bucureşti mediul era nerealist: economia creştea, miliardele de euro abia aşteptau să intre în ţară, iar România nu avea nici un motiv de îngrijorare. Abia la sfârşitul anului 2008, România a intrat în faza depresivă: aşteptam un adevărat ciclon economic, rata şomajului creştea, iar specialiştii au devenit mai puţin optimişti. Pe parcursul anului 2009, situaţia din Uniunea Europeană a devenit destul de dificilă. În acelaşi timp, la nivelul UE şi la nivelul României, indexul încrederii economice a scăzut masiv pe parcursul anului 2008, urmând o perioadǎ de creştere susţinutǎ în cazul UE şi o perioadǎ de oscilaţii în cazul României. (BT Asset Management, 2010). Deşi în scǎdere, cea mai mare încredere o au consumatorii în capacitatea industriei de a reveni pe creştere economicǎ, iar cea mai micǎ în domeniul construcţiilor (Idem). Nici consumul, comerţul sau serviciile nu sunt ferite de o scǎdere a încrederii consumatorilor, acestea având oricum un puternic grad de corelare. Pe parcursul ultimilor ani, consumatorii români s-au declarat în mod permanent mai pesimişti decât totalul consumatorilor UE referitor la evoluţia economiei. Au existat oameni de afaceri care au susţinut că România avea o ocazie unică de a se dezvolta chiar pe fondul crizei, dacă ţara noastră ar fi avut capacitatea de a atrage capitalurile străine şi companiile care se relochează din alte ţări (Bloombiz, 2008). De asemenea, este absolut necesar să fie stimulate consumul, cererea şi creditarea deoarece sunt singurele soluţii pentru depăşirea recesiunii. În ultimii ani, România a înregistrat noi provocări referitoare la capacitatea sa competitivă. Conform unor statistici publicate de Deloitte, România deţine doar 30 de companii dintre primele 500 de companii din Europa Centrală din punct de vedere al veniturilor din anul 2007. Cele 30 de companii reprezintă 50% dintre companiile deţinute de Cehia sau Ungaria şi 16% dintre cele deţinute de Polonia (Ziarul Financiar, 2008 [2]). Alte statistici arată faptul că doar 5% dintre IMM-urile româneşti sunt competitive pe piaţa europeană (Balea&Sava, 2008).

1.3. Efectul crizei asupra politicii comerciale naţionale şi la nivel de firmă

Pe lângă numeroase efecte negative (financiare, economice, psihologice), criza mondială a generat şi efecte pozitive pentru economia românească. Unul dintre acestea este scăderea deficitului balanţei comerciale a României, pe fondul reducerii masive a importurilor. Acesta este unul dintre factorii care, pe lângă alte măsuri luate la nivelul Băncii Naţionale a României, a ajutat la menţinerea

cursului de schimb leu / Euro.

Firmele au fost nevoite să treacă de la reduceri de costuri în scop competitiv la reduceri de costuri în scop de supravieţuire. În urmă cu 10 ani, competiţia a forţat multe firme să reducă costurile pentru a putea, ulterior, să reducă preţurile şi a-şi menţine sau îmbunătăţi competitivitatea pe piaţă. Totuşi, reducerea de preţ este strategia folosită de toate firmele pentru îmbunătăţirea competitivităţii? Reducerile de preţ pot genera scăderea încrederii consumatorilor în produsele firmei? Ce ştiţi despre strategiile companiilor Coca-Cola sau BMW?

1.4. Strategii de inversare a crizei Acest tip de strategie se aplică atunci când o afacere valoroasă intră în criză (Ciobanu&Ciulu, 2005).

Obiectivul principal este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială. Primul pas constă în diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie, implementare, execuţie sau evaluare) pe care apar. Cele mai frecvente cazuri sunt:

· ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieţei prin reduceri

agresive de preţuri;

· subutilizarea capacităţii de producţie şi creşterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare;

· concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru îmbunătăţirea poziţiei şi a profitabilităţii, urmată de un eşec inovaţional;

· investirea în tehnologii costisitoare şi amortizabile pe termen lung;

· schimbarea frecventă a strategiilor;

· aservirea în faţa avantajelor concurenţiale ale rivalilor de succes. Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer, 1980):

1. Revizuirea strategiei (reconstruirea poziţiei competitive, adaptarea strategiilor interne şi pe zone

funcţionale, refacerea strategiei în urma unei achiziţii sau fuziuni în funcţie de noile atuuri ale firmei sau concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi). Înainte de a acţiona se impune analizarea situaţiei sectorului, a concurenţilor majori, a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei (SWOT); o salvare de succes trebuie să pornească întotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele mai atractive oportunităţi de dezvoltare. 2. Creşterea rapidă a veniturilor (impulsionarea vânzărilor prin reduceri de preţ, acţiuni de promovare, îmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator). Dacă cererea este inelastică, preţurile trebuie ridicate, nu scăzute; acest tip de strategie este necesar atunci când bugetul de operare este limitat şi există excedent de capacitate. Oferta grupată constă în vânzarea unor produse şi servicii separabile către cumpărători doar sub forma unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardware-ul şi service-ul. Astfel, se înregistrează importante economii de scară sau de învăţare, economii de reţea şi creşterea productivităţii vânzătorilor. Toate acestea constituie pârghii de reducere a costurilor. Pe această bază, preţul pachetului este mai mic decât preţul tuturor componentelor sale. Mai mult, oferta grupată permite firmei să se diferenţieze vânzând doar unele componente ale pachetului. Subvenţionarea încrucişată constă în vânzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu redus sau chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile. De exemplu, firma GILETTE a aplicat strălucit strategia “aparatul de ras şi rezervele”. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate, în timp ce rezervele sunt extrem de profitabile.

3. Reducerea costurilor (controlul costurilor, eliminarea posturilor şi activităţilor inutile, creşterea

productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi amânarea investiţiilor) trebuie fundamentată pe o structură flexibilă a costurilor. 4. Vânzarea activelor (Heany, 1985) se foloseşte atunci când lichidarea este problema critică şi poate fi

asigurată prin vânzarea unor echipamente (brevete, maşini, pământ, subunităţi profitabile) sau prin

restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vânzarea sau închiderea capacităţilor mai vechi, reducerea forţei de muncă); de multe ori, fondurile astfel obţinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de bază. 5. Eforturile combinate (Finkin, 1985) implică, în general, şi schimbarea echipei manageriale; noua conducere obţine mână liberă pentru operarea oricăror transformări. Cu cât problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu atât este mai necesară abordarea lor multiplă, la toate nivelurile firmei. Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea datorită alegerii necorespunzătoare a momentului achiziţionării sau a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a talentelor antreprenoriale necesare. Aplicaţie pentru proiect: alegeţi domeniul de activitate al firmei şi piaţa-ţintă în funcţie de conjunctura economică actuală şi în vederea obţinerii de profit.

[1] profesor de economie la Stern School of Business, New York University şi preşedinte al RGE Monitor; după un doctorat la Universitatea Harvard, a început cercetarea şi crearea de strategii la Yale, în timp ce lucra pentru Fondul Monetar Internaţional, Federal Reserve, Banca Mondială şi Banca Israelului

[2] publicist pentru New York Times şi câştigător al Premiului Nobel pentru economie în anul 2008

Capitolul 2. Iniţierea afacerii in comerţ

Consideraţii strategice

Decizia iniţierii unei afaceri în comerţ este una complexă, implicând evaluări multidisciplinare. Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conţine informaţii si predicţii din sfera marketing-ului, merchandising-ului, managementului financiar, IT-ului, logisticii si altora, dar şi o privire de ansamblu, strategică, asupra afacerii în sine şi a situaţiei de pe piaţă. O modalitate fundamentală, utilizată în Strategie, pentru analiza poziţionării strategice a unei afaceri o reprezintă identificarea barierelor la intrare şi a celor la ieşire. Barierele la intrare sunt acele obstacole care împiedică sau fac dificilă intrarea pe piaţă a unei firme. Ele pot fi de natura legislativă (autorizaţii, licenţe, brevete stricte si dificil de obţinut, limitări impuse de Camerele de Comerţ datorate supraaglomerării, de exemplu în cazul farmaciilor, etc), de natura capitalului investiţional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric, care sa faca problematică investiţia în sine, de exemplu un supermarket extins necesită investiţii mari), pot depinde de factori de risc diverşi (tensiuni politice, sociale sau etnice, stare de sănatate nesigură, de exemplu investiţia intr-o afacere de comerţ cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoasă datorită instabilităţii politice, naţionalizărilor potenţiale, etc), de accesul la anumite tehnologii (de exemplu, dacă dorim sa creăm un site de vânzări on-line, ne ridicăm întrebarea dacă avem tehnologia, cunoştinţele, abilităţile, servere sigure, instrumente de securitate a plăţilor, personalul IT calificat, etc) şi alte categorii. Economiile de scara sunt o bariera semnificativa la intrare, atunci cand competitorii deja existenti pe piata au in functiune capacitati de productie, distributie, stocuri mari, iar costurile lor cu acestea scad proportional cu volumul lor. In acest caz, firma nou intrata pe piata trebuie sa depuna un efort suplimentar pentru a compensa avantajul competitiv al actorilor existenti. Diferentierea produselor, in special prin loialitatea fata de un brand deja existent, determina pe noii intrati pe piata sa aloce bugete semnificative pentru atragerea clientilor catre brand-urile lor prin comunicare, promotii, eforturi de marketing. Barielele la ieşire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiţia într-o afacere de comerţ, în cazul nostru. Un exemplu clasic, preluat de la Jarillo (2002), este al firmelor de comerţ cu produse petroliere care achiziţioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere. În momentul deciziei de ieşire de pe piaţă, închidere a afacerii, apare problema vânzării sau retragerii acestui tanc petrolier într- un cimitir de nave. Vânzarea e dificilă, un asemenea vas special nefiind uşor vandabil, iar retragerea lui într-un cimitir de nave este şi ea foarte costisitoare. O şansă alternativă, dar ilegală, este, întotdeauna, eşuarea voluntară a navei, caz în care se rezolvă şi problema plăţii accesului în cimitirul de nave si se poate încasa şi asigurarea şi, in plus, epavele sunt atracţii turistice pentru inotatori sau scufundatori, existănd autorităţi locale care încurajează tacit această practică. Alte bariere la iesire pot tine de anumite costuri fixe nerecuperate, de active greu vandabile, de angajamente in materie de resurse umane. Un caz aparte este cel al afacerii integrate intr-o retea fata de care are interdependente. Imaginati-va o companie care are urmatoarele componente ale afacerilor sale: o ferma agricola si una zootehnica, o fabrica de paste fainoase, o companie de transport si logistica, un lant de magazine locale care vand produsele companiei alaturi de alte produse de convenienta (de consum uzual). Componentele enumerate mai sus, preluate dintr-un caz real, se integreaza, avand totodata o existenta independenta. Fermele au piete pentru produsele lor si ar putea exista independent, dar o parte semnificativa din productia lor este transferata ca materie prima pentru crearea pastelor in fabrica ce apartine aceleasi companii, paste care ulterior sunt transportate de firma specializata din cadrul companiei

si vandute prin magazinele locale. Daca la un moment dat, firma de transport ar avea dificultati in a gasi si alte contracte care sa ii permita mentinerea profitabilitatii, inchiderea ei ar afecta lantul ce leaga productia de materii prime de cea de produse finite, de transport si ulterior de distributie, lipsindu-l de veriga de transport. In acest context, adesea, decizia strategica, la nivel de companie, este mentinerea firmei de transport in pofida pierderilor, pe care managementul le vede compensate la nivel global al afacerii. Am descris, in acest caz, o bariera la iesire de natura strategica. Desi aparent greu de crezut, argumentele emotionale se pot constitui si ele in bariere la iesire. Putem lua cazul unui antreprenor al carui afacere initiala este in declin, dar el, conectat emotional la ea ca prima afacere, ca deschizatoare de drum spre succes, isi asuma, fie si doar pentru o perioada, pierderile, mentinand aceasta firma. In alte cazuri, emotiile tin de capitalurile si resurselor investite care devin greu de recuperat in contextul raului mers al afacerii. In aceasta situatie, adesea, managerii se incapataneaza sa mentina firma ce nu se sustine singura, doar din emotia, sentimentul ca resursele investite trebuie recuperate, iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru. In realitate, aceasta bariera emotionala, conduce adesea la pierderi mai mari si o inchidere inerenta a firmei, aspect mult mai grav fata de situatia in care firma ar fi fost inchisa in perioada declinului initial.

Sumarizand, barierele la iesire pot fi de ordin economic, strategic si emotional.

În consecinţă, orice iniţiere a unei afaceri în comerţ ar trebui să analizeze foarte precis barierele la intrare şi pe cele la ieşire. Această analiză nu este una simplă. Bariere la intrare scăzute, ca un exemplu, deci apariăia facila pe piaţă a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului firmei noastre pe piaţă, dar este şi un dezavantaj din punct de vedere concurenţial, căci oricând noi firme pot intra pe piaţă, transformându-se în concurenţi şi atragând părţi din cotele noastre de piaţă.

Previziuni si predicţii evolutive

Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune extrapolarea informaţiilor şi datelor din trecut pentru a surprinde evoluţii viitoare. Acest model funcţionează în măsura în care trecutul seamăna cu viitorul, ceea ce este, însă, din ce in ce mai putin valabil. Viitorul aduce schimbari neaşteptate în dinamica pieţelor, dezvoltarea de tehnologii noi, comportamentul consumatorului sau evoluţia competiţiei directe şi a celei de soluţii. În acest context, situaţii de fapt, informaţii, date trecute, dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniţiere a afacerii, ci pot chiar distorsiona realismul expectanţelor. Un exemplu clasic îl reprezintă industria aparatelor foto. Gigantul si liderul de piaţă de la acel moment, Kodak, a ignorat iniţial schimbările aduse de tehnologia digitală. Deciziile lor de afaceri s-au bazat pe previziunile de vânzări construite pe datele din trecut, iar ritmul propus de deschidere de noi reprezentanţe s-a crezut ca nu va fi modificat. Din nefericire pentru ei, consumatorii au recurs tot mai puţin la clasicele aparte foto cu film, la achiziţiile de consumabile, la developare, iar Kodak s-a trezit într- o capcană tehnologică evidentă, furnizând produse şi servicii greu vandabile. Mult mai alert a reacţionat competitorul lor, Fuji, iar când, într-un tarziu, Kodak a realizat necesitatea mutaţiei tehnologice către digital, „trenul fusese pierdut”. Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbări de tehnologie, dar alte modificari pot apărea precum cele în comportamentul de cumpărare al oamenilor, în interesele lor, în stilul de viata, în distribuţia bugetelor. Dezvoltatorul unui proiect nou, de afacere in comerţ, trebuie să ţină cont de trenduri, de evoluţiile aşteptate, trebuie să fie orientat spre viitor. El poate avea un avantaj prin prezenţa sa nouă pe piaţă şi dimensionarea afacerii în funcţie de realităţile prezente şi viitoare. Afacerile existente, pentru a se

adapta, trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse, a mentalităţii şi practicilor comerciale, ale resurselor umane, a mesajului si campaniilor de promovare, etc.

Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii, delimitare fluidă. Excelenţa si Experienţa

În acceptiunea clasică, comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de servicii care, prin natura lor, sunt intangibile şi imposibil de stocat. Această delimitare este utilă conceptual, în practică lucrurile stând diferit. Dată fiind competitţa susţinută, pentru mulţi ani, înclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial, în marketing şi alte ramuri. Principiul este foarte simplu: un produs care aduce un grad de satisfacţie bun, este uşor substituibil cu un altul, tot bun, dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent, unic, este reţinut de consumator şi crează loialitate în consum. În paralel, pentru servicii, aceeaşi „goană” după excelenţă a existat. Luând exemplul unui restaurant, o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri (vânzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci când cerem o parte din porţie la pachet) şi pretarea de servicii (ambianţa, servirea, muzica, etc) putem ridica intrebarea: dacă atţ fost la un restarant bun, veti mai reveni? Poate da, poate nu, poate veţi incerca altul; dar daca restaurantul a fost excelent, v-a impresionat, atunci veţi reveni cu siguranţă. Excelenţa a început, insă, să fie inlocuită cu o noua „religie” şi anume experienţialul. Orice vânzare este vazută ca vânzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor achiziţionate. Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior, ci doar rafinează conceptul. Pornită din domeniul serviciilor, înclinaţia spre vânzarea de experienţe este tot mai prezentă şi în domeniul comerţului cu produse. O campanie a unui celebru orologier elveţian, analizată de Philip Kotler (2003), se concentrează pe mesajul: „cumpărând un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui, ci doar gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastră”, sugerând durabilitatea, prestigiul şi stimulând la nivel emoţional. Un exemplu interesant este al librăriilor, precum celebrele Starbucks şi Barnes & Noble, dar modelul Borders le depăşeşte pe toate. Borders au incorporat propriul brand de restaurant în magazinele lor şi au inovat mai departe faţă de competitorii lor, angajând grupuri de muzicieni live care să desăvârşească experienţa clienţilor. Vânzările de cărţi, multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ, transformând Borders într-o afacere de succes. Acesta este un exemplu tipic de punere în valoare a comerţului cu produse prin servicii cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor), care să contribuie la o experienţă globală deosebită a cumpăratorilor.

Piaţa ţintă

Un concept de marketing clasic, piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ. Succesul nostru depinde, primordial, de modul în care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi în care câştigăm şi loializăm consumatorii, dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii, promovare, comunicare, trebuie să cunoaştem aceste pieţe, ca un punct de plecare crucial. Segmentarea clasica din marketing este una familiară, dar vom trece în revistă principalele repere exprimate în criterii de segmentare după Kotler, Bowen si Makens (2006).

2.

Segmentarea demografică: segmentare pe grupuri de vârstă, ciclu al vieţii, sex, educaţie, ocupatie, religie, rasă, naţionalitate, grup etnic, etc

3. Segmentare psihografică: personalitate, clasă socială, stil de viaţă

4. Segmentarea comportamentalţ: cunostinte, atitudini, statusul şi gradul de utilizare a unor produse,

Segmentarea este doar o etapă, ea îşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le evalua, selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor, iar ulterior a se pozitiona. O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv în dinamica lor, să aflăm care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia, care sunt (iii) perspectivele de evoluţie ale unor segmente faţă de altele. Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit segment şi care este (v) concurenţa. (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente, iar (vii) misiunea, cultura organizaţională şi obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente.

Exemplu

Firma „Spice up your life” este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei pentru produsele sale. Firma are un portofoliu variat de produse, preponderent condimente, indigene şi exotice cu utilizare alimentară, de relaxare, medicinala, în scop erotic şi altele. Strategii firmei analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră:

Segmentarea geografică a pieţei regionale:

piata Ucrainei de Vest, centrale şi de Sud; piaţa Moldovei, piaţa Moldovei române, piaţa României de Sud, piaţa Transilvaniei, piaţa Ungariei

la rândul lor, aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat: piaţa Ungariei in piaţa Ungariei centrale, a Transdanubiei de Sud, Marii câmpii maghiare de nord, etc

piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată în piaţa Budapestei limitrofe, periferice, metropolitane, centrale

Segmentarea demografică

după vârsta şi ciclul de viaţă: 6-14, 14-20, 20-30, etc; celibatari tineri si seniori, căsatoriţi, parteneri, divortaţi, părinţi singuri cu copii, văduvi, etc

Câteva concluzii

segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat, sunt unii dintre cei mai mari exportatori de condimente (în special paprika), există o tradiţie şi mândrie locală, este foarte puţin probabil să cumpere condimente de la firma noastră

o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari, dar şi cupluri care sunt o piaţă potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică

Obiective & competiţie

Deşi frecvent abordate separat, obiectivele firmei si competiţia se află într-o dublă determinare.

Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane, putem afirma că, aşa cum este dovedit, un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune, iar unul cu obiective dificile este mai motivat decat unul cu obiective facile. La fel, în cazul firmei, claritatea şi dificultatea, păstrate în limite realiste, a obiectivelor atrage performanţe superioare. Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi în termeni comensurabili. O exprimare de genul „acapararea unei cote de piaţă cât mai mari”, „profituri consistente” sau „satisfacere cât mai bună a clienţilor” sunt vagi, neclare si amăgitoare. Perceptia asupra sintagmei „cât mai mare” poate fi de 10% sau de 70% în funcţie de persoane, cultura organizatională, experienţe anterioare, piaţa, conjunctura economică etc. La fel, satisfacţia consumului unei ingheţate poate însemna că nu am aruncat- o la gunoi dupa prima gustare, ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate însemna că ne-am îndrăgostit de aceea marcă de îngheţată şi congelatorul nostru va deveni neîncapător pentru ea. O exprimare corectă ar fi: „ne propunem câştigarea în primul an de activitate a 10% din cota de

piaţă a

120.000 grivne ucrainene a vânzărilor pe piaţa regiunii Odessa în decurs de 6 luni”, unde remarcăm precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă în plus faţă de orizontul temporal. Competiţia are multiple dimensiuni. O abordare simplificată ar delimita competiţia într-una

directă, a produselor similare, una indirectă, a produselor substituibile şi una de soluţii, a soluţiilor alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie. Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei, competiţia directă este formată din produsul oregano comercializat de alte firme, cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme sau chiar de firma noastră, iar competiţia de soluţii este vastă: un restaurant sau o firmă de livrare a preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce în absenţa lor ar găti cu oregano. Produsele semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot continua.

”,

unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau „obiectivul nostru este creşterea cu

Aplicaţii pentru seminar

1. Un tânăr investitor din Iaşi, doreşte să iniţieze o afacere în domeniul comerţului cu carne. În acest

sens îşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă, diversificare, promovare, etc) în oraşul Iaşi. Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzându-i la urmatoarele intrebări:

Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă?

Care este ponderea lor?

Cum sunt promovate diversele tipuri de carne?

Care este calitatea tipurilor de carne existente?

Ce tip de carne preferă consumatorii?

Ce sortimente de carne nu sunt disponibile îndeajuns sau deloc? Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi. în

funcţie de concluziile voastre, propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie. Argumentaţi!

2. Sugeraţi retailerului Kaufland câte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local in Iasi/Piatra Neamţ

3.

Din experienţa voastră, daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar, din aceeaşi clasă de

produse, care să fie excelent. Ce face diferenţa între "bun" şi "excelent" în cazul celor doua produse?

4. Pe exemplul afacerii dumneavoastră, cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o

vţnzare de produse ? Descrieti acţiunile întreprinse în vederea vânzării unei experienţe excelente către

clienţii dumeavoastră!

Aplicaţii pentru proiect

1. Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii

voastre.

2. Pentru firma aleasă în proiect, segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii

legate de 5 segmente care trebuie abandonate, pe care trebuie insistat, care au perspectivă, a căror putere de cumpărare va creşte, etc.

2. Pentru afacerea dumneavoastră, definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre segmentele propuse. În acelaşi mod, analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per ansamblu si pe minim 3 segmente distincte.

3. Surse si alternative de aprovizionare

3.1. Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă Cumpărătorul trebuie să “vândă” oferta sa de cumpărare, astfel încât să atragă un număr cât mai

mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători, firme de comerţ). Dintre aceştia, va selecta, în baza ofertelor şi a negocierilor, 3-5 furnizori care îndeplinesc condiţiile solicitate (preţ, calitate, grafic de livrări, condiţii de plată, ambalaj, garanţie, penalităţi de întârziere, stoc de siguranţă). Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere într-un tabel astfel (Roman, 2008):

++ pentru o condiţie foarte bine îndeplinită

+

pentru o condiţie îndeplinită

-

pentru o condiţie slab îndeplinită

--

pentru o condiţie neîndeplinită

Furnizori

Criterii de alegere

F1

F2

F3

F4

F5

F6

Efectiv

++

+

-

++

--

+

Apartenenţa la un grup

+

++

+

+

+

+

Distanţa

+

+

+

--

+

-

Întrep. deja cunoscută

+

-

-

++

+

-

Întrep. obţine >30% din CA din prod. avute în vedere

++

+

-

--

++

++

Referinţe client

++

++

+

-

+

++

Nivel tehnic

++

+

-

+

-

+

Asigurarea calităţii

+

-

+

+

-

+

Situaţia financiară

-

+

+

-

--

+

Total

+11

+7

+1

+1

0

+7

Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem) O metodă are în vedere acordarea unor note fiecărui criteriu în funcţie de importanţa acordată, iar apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul de importanţă.

Clasificarea ofertelor

Oferta

 

F1

F2

 

F3

furnizorilor/

   

Clauze

Preţ (euro)

100.000

106.000

 

104.0

00

Termene

 

3

Disponi

 

10

săpt.

bil

săpt.

Calitate

Ameliorări

Respectă

caietul

Eforturi

mari

uşoare pentru

de sarcini

pentru

a

respecta

îndeplinirea

caietul

de

celor

sarcini

prevăzute

în

caietul

de

sarcini

Ambalaj/Transport

 

Fran

5%din preţ

3,5% din preţ

co

Garanţie

 

1 an

6 luni

 

8 luni

Condiţii de plată

 

90

30 zile

 

90

 

zile

 

zile

Penalităţi de

-

-

-

întârziere

Stoc de securitate

80% din lot

Lotul

în

40% din lot

întregime

Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi:

- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (în cazul nostru furnizorul 1); - poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai important (în cazul nostru furnizorul 2).

Cotarea ofertelor

 

Coeficient

     

Oferta

 

F

 

F

 

F

de

     

furnizorilor/Clauze

1

2

3

importanţă

Preţ

20

 

2

 

1

 

1

0

4

6

Termene

15

 

1

 

1

 

5

2

5

 

Calitate

30

 

2

 

3

 

1

4

0

8

Ambalaj/Transport

8

 

8

 

0

 

0

Garanţie

10

 

1

 

4

 

6

0

   

Condiţii de plată

5

 

5

 

0

 

5

Penalităţi

de

5

 

0

 

0

 

0

întârziere

     

Stoc de securitate

7

 

6

 

7

 

4

Total

10

 

9

 

7

 

5

0

0

2

4

După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii. Clauzele care vor fi negociate au în vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decât cele ale concurenţei, adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. În cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel încât aceasta să tindă spre nota maximă.

Aplicaţie pentru seminar: simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la potenţiali furnizori, comparaţi-le şi ordonaţi-le.

3.2. INCOTERMS şi oferta de preţ

INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ Internaţional). În orice contract de vânzare/cumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare, a transferului riscurilor şi a repartizării între vânzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii, contravaloarea transportului). Este anevoioasă rezolvarea acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea în contract a clauzelor detaliate, cuprinzând reglementarea tuturor acestor aspecte. De aceea, practica a imaginat o metodă de a scurta drumul până la încheierea contractului, recurgând la termeni comerciali ce condensează într-o formă, cât mai simplificată posibil, situaţiile cele mai uzuale. Prima codificare a avut loc in anul 1936, a fost revizuită in anul 1953, completată în 1967, 1976, 1980 şi 1990. Varianta cea mai recentă datează din 1999, fiind publicată în

anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000. Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile vânzătorului şi cumpărătorului în privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS.

Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW
FCA
FAS
FOB
CFR
CIF
CPT
CIP
DAF
DES
DEQ
DDU
DDP
Delivered
Free
Free
Cost
Carriage
Delivered
Delivered
Ex
Free
Cost &
Carriage
Delivered
Ex Quay
Delivered
SERVICII
Alongside
Onboard
Insurance
Insurance
At
Duty
Works
Carrier
Freight
Paid To
Ex Ship
Duty
Duty Paid
Ship
Vessel
& Freight
Paid To
Frontier
Unpaid
Unpaid
Depozitare
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Munca în
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
depozit
Ambalajul de
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
export
Costurile de
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Cump
încărcare
Transport
Cump /
Cump
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
intern
Vânz*
Taxe de
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Cump
Cump
terminal
Costul
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Cump
Cump
Cump
Cump
transportului
Încărcarea pe
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Cump
Cump
Cump
navă
Costul
transportului
pe mare / aer
Cump
Cump
Cump
Cump
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Taxe la
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Vânz
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
destinaţie
Impozite, taxe
şi eliberarea
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Vânz
din vamă
Livrarea la
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Cump
Vânz
Vânz
destinaţie

3.2.1. Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie, luăm exemplul unei companii europene (A), care vrea să vândă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B). Compania A propune companiei B trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat:

1. 50.000 euro EXW Frankfurt

2. 55.000 euro CFR Casablanca

3. 56.500 euro CIF Casablanca

Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50.000 euro, transportul de la producător până la încărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro, iar asigurarea 1500 euro.

Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă):

- plăteşte 50.000 euro companiei A;

- organizează şi plăteşte în întregime transportul de la compania A la Casablanca – 5000 EUR sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii;

- angajează şi plăteşte asigurarea în valoare de 1500 euro (sau mai puţin, funcţie de compania agreată);

- cost total pentru cumpărător – 56.500 euro;

 

- riscurile suportate de cumpărător – toate pornind de la uzina vânzătorului;

- vânzătorul încasează 50.000 euro.

Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă):

 

- plăteşte 55.000 euro vânzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii frontierei)

- angajează şi plăteşte asigurarea în valoare de 1500 euro;

 

- cost total pentru cumpărător – 56.500 euro;

- riscurile suportate de cumpărător – toate pornind de la îmbarcarea pe navă;

- vânzătorul încasează 55.000 euro;

după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei, cumpărătorului îi rămân 50.000 euro. Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă):

-

- plăteşte 56.500 euro vânzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii frontierei + asigurare)

- cost total pentru cumpărător – 56.500 euro;

- riscurile suportate de cumpărător – toate pornind de la debarcarea de pe navă;

- vânzătorul încasează 56.500 euro;

- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5.000 euro), asigurării (1.500 euro), îi rămân 50.000 euro.

În toate cazurile, costul total pentru cumpărător este de 56.500 euro, valoarea încasată de vânzător este 50.000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător.

Ce se modifică?

 
 

- în primul caz, cumpărătorul se ocupă de transport, de toate taxele aferente trecerii frontierei şi de asigurare. Cumpărătorul va prefera această variantă în cazul în care consideră că va găsi o cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător, precum şi dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi;

- în al doilea caz, cumpărătorul se ocupă doar de asigurare;

 

- în al treilea caz, cumpărătorul nu are nici o obligaţie, în afară de cea de ridicare a mărfii din portul Casablanca.

Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda), care exportă corturi de înaltă calitate în Statele Unite. Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia, cu tranzitare prin portul New York. Următoarele elemente sunt comunicate:

 

- costul de revenire al mărfii – 100.000 euro

- marja beneficiarului – 25% din preţul de vânzare ex-works

 

- taxele de livrare de la fabrică până la Philadelphia sunt următoarele (în euro):

 

Transport pe camion până la portul de expediere (Den Haag)

1.900

 

Taxe de trecere a frontierei la export

800

Încărcarea pe vas

2.000

Transportul maritim

13.000

Asigurarea transportului principal

2.100

Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare

1.600

Taxe de trecere a frontierei la import

1.100

Taxe vamale la import

21.975

Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (în euro):

 
 

EXW Groningen

125.000

 

FOB Den Haag

125.000

+ 1.900 + 800 + 2.000

CFR New York

125.000

+ 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000

CIF New York

125.000

+ 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100

DDU Philadelphia

125.000

+ 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100 + 1.600

DDP Philadelphia

125.000

+ 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100 + 1.600 + 1.100 + 21.975

Aplicaţie pentru seminar: Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată în raport cu o ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă?

3.2.2. Oferta de preţ la export

Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de înalt pentru a permite firmei să realizeze beneficiu sau, cel puţin, să nu înregistreze pierderi în activitatea de export. Totuşi, ca raport preţ – calitate, preţul nu trebuie să fie superior competitorilor, chiar cu riscul de a înregistra un eşec pe piaţa

respectivă. De altfel, putem considera că, indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia Incoterms agreată, preţul de vânzare trebuie să se situeze într-un interval cuprins între preţul de revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară). Nivelul de preţ din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă, dar şi marja de negociere (posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vânzătorul pentru poziţionarea produsului în raport cu concurenţa.

a. Costul complet

Costul de revenire al unui produs se obţine prin însumarea cheltuielilor suportate de firmă, de la achiziţii până la încasarea facturilor şi chiar ulterior, dacă considerăm angajamentele firmei în materie de

garanţie şi service post-vânzare. Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui contabilităţi analitice şi de punerea în practică a unor reguli stricte de gestiune. Bazarea pe estimări ale costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase.

b. Preţul pieţei

Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vânzare mediu la consumatorul final, calculat pe o anumită zonă geografică. Având în vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decât rareori în mod direct consumatorului final (de multe ori, se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă), cunoaşterea acestui preţ, al nivelului taxelor, al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor îi permite să propună cumpărătorilor (importatori, distribuitori) oferte acceptabile. Aceste informaţii pot fi obţinute în faza studiului de piaţă, însă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor în scop de prospectare sau prin participarea la târguri şi expoziţii regionale / naţionale / internaţionale.

În cele din urmă, în cazul unui produs nou, o singură prospectare a pieţei permite determinarea preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare.

c. Exemplu de calcul al costurilor

În firma X, care livrează, de obicei, la export 25% dintre produsele achiziţionate, au fost

identificate următoarele cheltuieli:

- cheltuieli variabile de achiziţionare – 5.000.000 EUR pentru o achiziţii totale de 100.000 unităţi;

- cheltuieli fixe de achiziţionare – 2.000.000 EUR;

- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă – 500.000 EUR;

- cheltuieli fixe de comercializare la export 200.000 EUR.

Costul de revenire (complet) la export:

Cheltuieli variabile totale: (5.000.000 / 100.000) x 25.000 = 1.250.000 Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului: (2.000.000 / 100.000) x 25.000 = 500.000 Cheltuieli fixe de comercializare la export: 200.000

Cost total de export: 1.250.000 + 500.000 + 200.000 = 1.950.000 EUR Cost unitar de revenire la export = 1.950.000 / 25.000 = 78 EUR / bucată Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1.000 de unităţi la export:

Cost total: (5.000.000 / 100.000 x 26.000) + 500.000 + 200.000 = 2.000.000 EUR Cost marginal total: 2.000.000 1.950.000 = 50.000 EUR Cost marginal unitar: 50.000 / 1.000 = 50 EUR / bucată

3.2.4. Alte elemente ale ofertei În mod cert, preţul este elementul central al ofertei. Totuşi, nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a altor elemente, precum:

- Clauza Incoterms – toate ofertele de preţ trebuie să precizeze în mod obligatoriu clauza Incoterms. O „omisiune” de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfârşit între vânzător şi cumpărător;

- Durata ofertei – modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vânzătorului precizarea clară a unei date limită până la care oferta este valabilă;

- Întârzierea la livrare – este în general stabilită pornind de la data comenzii. Nerespectarea acestui termen poate genera penalităţi de întârziere la adresa vânzătorului şi, în cazul plăţii prin credit documentar, anularea acestuia;

- Modalitatea de plată virament, cec, scrisoare de schimb, credit documentar – alegerea aparţine, în general, vânzătorului şi, de cele mai multe ori, depinde de riscul estimat;

- Întârzierile la plată – constituie un element important al contractului. Pot genera penalităţi la adresa cumpărătorului;

- Moneda de facturare – poate implica un risc pentru vânzător, care trebuie să se asigure şi să includă în preţ prima de risc pentru moneda respectivă;

- Garanţia – natura, durata, exonerarea şi condiţiile de punere în practică a garanţiilor oferite pe produsele vândute trebuie să fie foarte clar precizate. Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail / fax ori sub forma unei facturi proforma, în care sunt precizate marfa, cantităţile, preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri), clauza Incoterms, modalitatea de plată şi moneda de facturare.

3.2.Exemplu pentru oferta de preţ Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea în care îşi are sediul (în Republica Moldova). Comercializează, în special, gemuri pe bază de mere (ambalate în

borcane de 1 kg) şi, cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează, intenţionează să exporte o parte a produselor. În prezent, pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem de mere, cheltuielile sunt următoarele:

- cheltuieli fixe 70.000 EUR;

- cheltuieli variabile 1,25 EUR / kg.

Pe această bază, costul firmei de comerţ atinge nivelul de 1,95 EUR / kg. Dispunând de o capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori, directorul general al firmei, sfătuit de Camera de Comerţ, decide să prospecteze piaţa românească.

Costuri Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea următoarelor informaţii:

- transport / asigurare – costul de transport şi asigurare până la Bucureşti este de 0,25 EUR / kg;

- cheltuieli vamale costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR, la import de 80 EUR, iar taxe vamale nu există;

- reglementări este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei româneşti. Mai exact, este necesară imprimarea de etichete noi. Cost – 0,15 EUR / etichetă;

- distribuţie – acest tip de marfă este distribuită în România prin circuitul clasic engrosist – detailist. Marja medie a engrosistului este de 15% din preţul mărfii după trecerea prin vamă la Bucureşti. Marja medie a detailiştilor este de 20% din preţul de vânzare, fără taxe;

- piaţa – preţul mediu de vânzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA / kg, TVA-ul situându-se la nivelul de 19% din preţul fără taxe. Prin urmare, directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se întâlni cu potenţiali parteneri şi pentru a verifica anumite informaţii. Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR, sumă pe care directorul general doreşte să o amortizeze în doi ani după începerea vânzărilor pe piaţă. Cu ocazia acestei deplasări, directorul general a întâlnit un importator – distribuitor, care i-a solicitat o ofertă în condiţia DDU Bucureşti şi alta în condiţia EXW Chişinău, ambele în EUR, pe baza unei cantităţi anuale de 15 tone, repartizată în 15 livrări parţiale.

Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vânzător. Costul de revenire comercial export:

Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone)

1,86

Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000)

0,10

Cheltuieli de adaptare a ambalajelor

0,15

TOTAL

2,11

Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma îl poate propune importatorului român,

astfel încât să nu înregistreze pierderi.

Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de distribuţie.

Preţ maxim de vânzare inclusiv TVA la consumator

6,00

Preţ maxim de vânzare fără TVA la consumator (6 / 1,19)

5,04

Preţ de vânzare maxim la detailist (5,04 x 80%)

4,03

Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (4,03 / 1,15)

3,50

- formalităţi vamale la import (80 / 1000)

- 0,08

- cost transport Chişinău – Bucureşti

- 0,25

- formalităţi vamale la export (50 / 1000)

- 0,05

 

TOTAL

3,12

Acesta este preţul maxim în condiţia EXW Chişinău pe care îl poate propune firma importatorului român astfel încât să nu depăşească nivelul preţului pieţei. Aşadar, directorul general poate propune un preţ cuprins între 2,11 şi 3,12 EUR / kg, deci are o marjă de negociere de 1,01 EUR / bucată.

Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti

Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator. Costul de revenire comercial export:

Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone)

1,86

Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000)

0,10

Cheltuieli de adaptare a ambalajelor

0,15

TOTAL

2,11

Costul de revenire comandă export:

Cost de revenire comercial export

2,11

Cost de transport Chişinău - Bucureşti

0,25

Formalităţi vamale la export (50 / 1000)

0,05

TOTAL

2,41

Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma îl poate propune importatorului român, astfel încât să nu înregistreze pierderi. Acest cost permite exportatorului doar să îşi acopere toate cheltuielile ce intră în sarcina sa, funcţie de condiţia Incoterms aleasă.

Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de distribuţie.

Preţ maxim de vânzare inclusiv TVA la consumator

6,00

Preţ maxim de vânzare fără TVA la consumator (6 / 1,19)

5,04

Preţ de vânzare maxim la detailist (5,04 x 80%)

4,03

Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (4,03 / 1,15)

3,50

- formalităţi vamale la import (80 / 1000)

- 0,08

 

TOTAL

3,42

Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma îl poate propune importatorului român, astfel încât să nu depăşească preţul pieţei. Directorul general poate propune un preţ în intervalul 2,41 şi 3,42 EUR / kg şi are o marjă de negociere de 1,01 EUR / bucată.

 

EXW

DDU

Oferta minimă

2,11

2,41

Oferta maximă

3,12

3,42

Marja de negociere

1,01

1,01

Oportunitate de calcul în termeni de cost marginal Ipoteză Importatorul român fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului moldovean 2 EUR / kg EXW Chişinău. La prima vedere, propunerea este inacceptabilă pentru exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (2,11 EUR / kg) prin metoda costului complet. Totuşi, dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă, directorul general poate adopta o modalitate de calcul în termeni de cost marginal, ceea ce presupune luarea în calcul doar a costurilor suplimentare angajate de producţia destinată exportului.

Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate

1,25

Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000)

0,10

Cheltuieli de adaptare a ambalajelor

0,15

TOTAL

1,50

Având în vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată în considerare, marja devine 2 – 1,50 = 0,50 EUR / kg. Mai exact, aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile, care vor contribui la acoperirea costurilor fixe ale firmei.

Concluzie: Prin adoptarea unui asemenea raţionament, directorul general poate accepta propunerea importatorului român, însă nu poate face acest lucru decât dacă cheltuielile fixe sunt finanţate prin activitatea firmei de pe piaţa internă.

Aplicaţie pentru proiect: Din perspectiva firmei create în cadrul proiectului, exemplificaţi totalul cheltuielilor în vederea vânzării unei cantităţi de 10.000 de bucăţi/kg pe piaţa internă, precum şi costul marginal pentru o comandă suplimentară de 1.000 de bucăţi/kg, pe care un client ar putea să o plaseze.

5. Structura şi amortizarea mijloacelor fixe Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea, producerea, construirea, asamblarea, instalarea sau îmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din punct de vedere fiscal. Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit prevederilor Codului Fiscal. Nu orice mijloace fixe beneficiază, însă, de aceste prevederi.

Pentru a fi amortizabil, mijlocul fix trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiţii:

a) să fie deţinut şi utilizat în producţia, livrarea de bunuri sau în prestarea de servicii, pentru a fi închiriat terţilor sau în scopuri administrative; b) să aibă o valoare de intrare mai mare decât limita stabilită prin Hotărâre de Guvern (1800 lei/buc); c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an. În cazul mijloacelor fixe folosite în loturi, seturi sau care formează un singur corp, lot sau set, se adună toate valorile individuale în vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea întregului corp, lot sau set). Dacă, însă, durata normală de utilizare a întregului diferă de cea a fiecarei componente, amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix în parte. Sunt, de asemenea, considerate mijloace fixe amortizabile:

a) investiţiile legate de mijloacele fixe, care fac obiectul unor contracte de închiriere, concesiune, locaţie de gestiune etc;

b) mijloacele fixe puse în funcţiune parţial, pentru care nu s-au întocmit formele de înregistrare ca

imobilizare corporală; acestea se cuprind în grupele în care urmează a se înregistra, la valoarea rezultată

prin însumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor;

c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile, precum şi pentru lucrările

de deschidere şi pregătire a extracţiei în subteran şi la suprafaţă;

d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente, sub forma cheltuielilor ulterioare realizate în

scopul îmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice viitoare, prin majorarea valorii mijlocului fix;

e) investiţiile efectuate din surse proprii, concretizate în bunuri noi, de natura celor aparţinând

domeniului public, precum şi în dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate în proprietate publică;

f) amenajările de terenuri.

Nu reprezintă active amortizabile:

a)

terenurile, inclusiv cele împădurite;

b)

tablourile şi operele de artă;

c)

fondul comercial;

d)

lacurile, bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii;

e)

bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare;

f)

orice mijloc fix care nu îşi pierde valoarea în timp datorită folosirii, potrivit normelor;

g)

casele de odihnă proprii, locuinţele de protocol, navele, aeronavele, vasele de croazieră, altele

decat cele utilizate în scopul realizării veniturilor.

5.1. Categorii de mijloace fixe Conform legii, categoriile de mijloace fixe sunt următoarele:

Tabel 1/2/3/4/5 - Structura mijloacelor fixe la M1 / M2 / M3 / DC / SC

       

Pret

 

Valoarea

 

Nr.

Categorie de mijloace fixe

 

U.M.

Cant

unitar

Valoare

 

dupa

crt

(lei /

(lei)

reevaluare

 

U.M.)

 

(lei)

1

Clădiri

buc

       

2

Construcţii speciale

           

3

Maşini, utilaje, instalaţii de lucru

         

4

Aparate şi instalaţii de

         

măsură,

control

şi

reglare

5

Mijloace de transport

           

6

Animale şi plantaţii

           

7

Unelte, dispozitive, mobilier, instrumente, aparatură de birotică

           
   

buc

       
   

buc

       
   

buc

       
   

buc

       
   

buc

       
 

Total mijloace fixe

           
 

Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe:

 

Nr.

 

Categorie de mijloace fixe

 

Durata (ani)

 

crt

 

1

Clădiri

 

50

ani

2

Construcţii speciale

   

20

ani

3

Maşini, utilaje, instalaţii de lucru

   

8

ani

4

Aparate şi instalaţii de măsură, control şi reglare

   

5

ani

5

Mijloace de transport

   

5

ani

6

Animale şi plantaţii

 

5-10 ani

7

Unelte, dispozitive, mobilier, instrumente, aparatură de birotică

   

10

ani

Aplicaţie pentru seminar: În funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe, calculaţi valoarea mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei.

Nr.

Categorie de mijloace fixe

     

Pret unitar (lei / U.M.)

Valoare

crt

U.M.

Cant

(lei)

1

Clădiri

buc

1

100.000

 

2

Construcţii speciale

   

-

   

3

Maşini, utilaje, instalaţii de lucru

 

-

   

4

Aparate şi instalaţii de

 

-

   

măsură,

control

şi

reglare

5

Mijloace de transport

   

3

3000

 

6

Animale şi plantaţii

   

-

   

7

Unelte, dispozitive, mobilier, instrumente, aparatură de birotică

         
 

Computer

 

buc

1

2100

 
 

Computer + casă de marcat cu scanner

buc

2

2300

 
 

Set birou + scaune

 

buc

1

1800

 
 

Gondole

buc

5

2000

 
 

Total mijloace fixe

         

5.2. Metode de amortizare a mijloacelor fixe Din punct de vedere fiscal, sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară, degresivă, accelerată – fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale. Trebuie ţinut cont, însă, de următoarele reguli:

a) în cazul construcţiilor, se aplica doar metoda de amortizare liniară; b) în cazul echipamentelor tehnologice, respectiv al maşinilor, uneltelor şi instalaţiilor, precum şi pentru computere şi echipamente periferice ale acestora, contribuabilul poate opta pentru metoda de amortizare liniară, degresivă sau accelerată; c) în cazul oricărui alt mijloc fix, amortizabil, contribuabilul poate opta pentru metoda de amortizare liniară sau degresivă.

Tabel

Amortizarea mijloacelor fixe

Val Val Val Val Val Val. Aan Aan Aan Aan Aan Nr Categoria de mijloace
Val
Val
Val
Val
Val
Val.
Aan
Aan
Aan
Aan
Aan
Nr
Categoria de mijloace
fixe
Dn
intr.
intr.
intr.
intr.
intr.
intrare
M1
M2
M3
DC
SC
crt
(ani)
M1
M2
M3
DC
SC
Total
(lei)
(lei)
(lei)
(lei)
(lei)
(lei)
(lei)
(lei)
(lei)
(lei)
mijl.fixe
1
Clădiri
2
Construcţii speciale
3
Maşini, utilaje,
instalaţii de lucru
4
Aparate şi instalaţii
de măsură, control şi
reglare
5
Mijloace de transport
6
Animale şi plantaţii
7
Unelte, dispozitive,
mobilier,
instrumente,
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE

6. Stocurile raţiunea creării şi gestiunii Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de intermediar între producţie şi consum, problematica stocajului de mărfuri în comerţ având o deosebită importanţă. Formularea politicii referitoare la stocuri presupune înţelegerea rolului stocurilor în cadrul firmei. Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este, de asemenea, o condiţie esenţială pentru echilibrul sistemului logistic. Resursele materiale, energetice, echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu preponderenţă în mediul exterior firmei. Asigurarea lor necesită interacţiunea, colaborarea şi conlucrarea tuturor participanţilor la circuitul economic, motiv pentru care, pentru a se obţine continuitatea acestui proces, unităţile patrimoniale constituie stocuri. Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri materiale în activitatea unităţii patrimoniale, se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare, urmărindu-se „cea mai eficientă alocare a capitalului în stocuri, în condiţii de diminuare a riscului”. Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare între soluţia realizării ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei „rupturii de stoc. Decidentul este chemat să determine, pe de o parte, necesarul optim de stocuri, iar, pe de altă parte, să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar. El poate opta, în funcţie de obiectivele şi strategia de ansamblu a firmei, precum şi a viziunii sale asupra raportului între vânzări (cifra de afaceri) şi nivelul stocurilor, pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (în strânsa legătură cu procesul stocării):

a. politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de afaceri cu stocuri minime. Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc, lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a întreprinderii, mizând pe rentabilitatea mult mai ridicată a accelerării vitezei de rotaţie, a creşterii gradului de lichiditate b. politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi presupune crearea de stocuri confortabile, uneori relativ mari în vederea evitării rupturii de stoc şi asigurării continuităţii activităţii firmei.

Aplicaţie pentru seminar: În contextul actualei crize, cum aţi îmbina cele două tipuri de politici de stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime? Argumentaţi.

6.1. Determinarea stocului minim de marfă Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat în scop de control, sub care stocul nu ar trebui să scadă fără a da semnalul de alarmă (http://dictionary.bnet.com/definition/minimum+stock+level.html ). Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor. Atunci când parametrul stocului de siguranţă (bucăţi, zile, nivelul semnalului kanban) creşte în cadrul unui sistem de planificare, nu ne aşteptăm ca anumite materii prime sau produse să apară în mod miraculos în depozit. Prin urmare, nu se recomandă creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian. Aplicaţie pentru seminar: Ce efecte apar atunci când firma creşte nivelul stocului minim din depozitul de materii prime sau de produse finite? Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă, putem considera următorul exemplu (http://erc.msh.org/FPMH_english/chp8/tools_2.html):

Stocul ce va fi utilizat între momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul lunar mediu * numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii. Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe în depozit pentru a evita ruptura de

stoc.

Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat între momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B). De asemenea, se poate determina nivelul maxim al stocului, după cum urmează:

Stocul ce va fi utilizat între două comenzi (D) = consumul lunar * numărul de luni dintre două comenzi (interval de reînnoire a comenzii). Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat între două comenzi (D) Punctul de reînnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat între două comenzi (D) + stocul de siguranţă (B).

6.2. Gestiunea stocurilor în vreme de criză Lichidarea stocului de marfă este vânzarea, care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă, în urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de încetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare

radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare. Drept urmare, aceasta nu poate fi considerată o ofertă sau vânzare promoţională. Este considerată similară cu vânzarea de lichidare. Potrivit prevederilor O.G. 99/2000, art. 20, prin vânzare de lichidare se înţelege orice vânzare precedată sau însoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de „lichidare” şi care, printr-o reducere de preţuri, are ca efect vânzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o structură de vânzare cu amănuntul, în una dintre următoarele situaţii:

- încetarea definitivă a activităţii comerciantului, inclusiv în cazul schimbării proprietarului, chiriaşului, locatarului sau mandatarului, după caz, care exploatează structura de vânzare;

- încetarea activităţii comerciantului în structura de vânzare respectivă, ca urmare a anulării contractului de închiriere, locaţie sau mandat în baza unei hotărâri judecătoreşti rămase definitive sau în baza unei hotărâri judecătoreşti de evacuare silită;

- întreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea operaţiunilor de lichidare;

- schimbarea profilului structurii de vânzare, suspendarea sau înlocuirea unei activităţi semnificative desfăşurate în unitate, care antrenează schimbări majore în funcţionarea sa;

- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vânzare;

- vânzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct;

- deteriorarea gravă, din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism, a unei părţi importante sau a întregului stoc de produse, exclusiv cele alimentare.

Tabel nr.7/8/9/10 Situaţia stocurilor la 31.12.2009 la M1/M2/M3/DC

       

PREŢ DE

   

Nr.

DENUMIREA

Sortiment

Cantitate

ACHIZIŢIE

VALOAREA

TVA DE

crt.

PRODUSELOR

FĂRĂ TVA

MĂRFURILOR

DEDUS

   

(RON)

 

TIP PRODUS 1

         
 

Sortiment 1

A1

60

30

   
 

Sortiment 2

A2

70

20

   
 

Total

         
 

TIP PRODUS 2

         
 

Sortiment 1

B1

15

80

   
 

Sortiment 2

B2

60

50

   
 

Total

         
 

……

         
 

……

         
 

TOTAL

         

MAGAZIN

Aplicaţie pentru seminar: Pe baza cantităţilor şi preţurilor, determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus pentru cele 4 sortimente.

Aplicaţie pentru proiect: Stabiliţi sortimentele, stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi preţurile de achiziţie. Apoi, calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus.

Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor

La începuturile evidenţelor comerciale, versiuni lungi pe suport de hârtie erau scrise pentru a urmari situaţia vânzarilor şi a mişcării mărfurilor. În lumea modernă, o multitudine de instrumente software gestionează vânzările şi mişcarea mărfurilor, dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vânzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial.

Tabel cu vânzările firmei ABC pe anul 2008

Nr. crt.

Den.

Sort.

Cant.

Pret de

Cota de

Pret de

Vanzare

TVA la

Val

Vanz. la

TVA la

(1)

(per)

achizitie.

adaos

vanzare

la pret

pret de

adaos

pret de

pret de

(2)

fara

com. %

fara

de

achiztie

com.

vanzare

vanzare

TVA

(4)

TVA

achizitie

(de

(8)

fara

(colectat)

(3)

(5)

(6)

dedus)

TVA

(10)

(7)

(9)

 

1 Incaltaminte

F1

5000

25

30

32.5

125000

23750

37500

162500

30875

damă

F2

2000

30

25

37.5

60000

11400

15000

75000

14250

F3

8000

40

20

48

320000

60800

64000

384000

72960

F4

6000

50

25

62.5

300000

57000

75000

375000

71250

 

Total

 

21000

     

805000

152950

191500

996500

189335

 

2 Incaltaminte

B1

7000

40

30

52

280000

53200

84000

364000

69160

bărbaţi

B2

5000

55

25

68.75

275000

52250

68750

343750

65312.5

B3

6000

30

20

36

180000

34200

36000

216000

41040

B4

9000

20

25

25

180000

34200

45000

225000

42750

 

Total

 

27000

     

915000

173850

233750

1148750

218262.5

 

3 Incaltaminte

C1

7000

30

30

39

210000

39900

63000

273000

51870

copii

C2

5000

25

30

32.5

125000

23750

37500

162500

30875

C3

8000

30

25

37.5

240000

45600

60000

300000

57000

C4

4000

40

20

48

160000

30400

32000

192000

36480

 

Total

 

19000

     

735000

139650

192500

927500

176225

Coloana 1 descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 – cantitatea din acel sortiment (bucăţi/kg) Coloana 3 preţul de achiziţie fără TVA, adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 – cota de adaos comercial, care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie, exprimat in procente Coloana 5 – preţul de vânzare fără TVA, (3) * 1, (4), preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 – Vânzare la preţ de achiziţie: (2) * (3), cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 – TVA la preţ de achiziţie, (6) * 19%, TVA-ul corespondent vânzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 – valoarea adaosului comercial, (6) * 0, (4), valoarea procentuală a adaosului din vânzările la preţ de achiziţie Coloana 9 – vânzarea la preţ de vânzare fără TVA, (2) * (5), cantitatea inmulţită cu preţul de vânzare fără TVA Coloana 10 – TVA la preţ de vânzare, (9) * 19%, TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vânzare fără TVA Coloana 11 – vânzări la preţ de vânzare cu TVA, (9) + (10) Coloana 12 TVA la buget, (10) – (7), diferenţa între TVA colectat şi TVA de dedus

Mişcarea mărfurilor

Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie:

SI + I = SF + V, unde

Si = stocul iniţial I = intrările în depozit V = vânzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final

Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 1/2/3 în anul 2010

Nr.

Denumire

Sortiment

Stoc initial

Intrǎri

Ieşiri

Stoc final

crt

cantitate

valoare

cantitate

valoare

cantitate

Valoare

cantitate

Valoare

1

Incaltaminte

F1

               

damă

F2

               

F3

               

F4

               
 

Total

                 

2

Incaltaminte

B1

               

bărbaţi

B2

               

B3

               

B4

               
 

Total

                 

3

Incaltaminte

C1

               

copii

C2

               

C3

               

C4

               
 

Total

                 

4

Lenjerie

LD1

               

damă

LD2

               

Total

                 

5

Lenjerie

CD1

               

bărbaţi

CD2

               

Total

                 

Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC în anul 2010

Nr. Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final crt cantitate valoare cantitate valoare
Nr.
Denumire
Sortiment
Stoc initial
Intrǎri
Ieşiri
Stoc final
crt
cantitate
valoare
cantitate
valoare
cantitate
Valoare
cantitate
Valoare
1 Incaltaminte
F1
damă
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
B1
bărbaţi
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
C1
copii
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
LD1
damă
LD2
Total
5 Lenjerie
CD1
bărbaţi CD2 Total
bărbaţi
CD2
Total

Tabel cu mişcarea mărfurilor în firma ABC în anul 2010

Nr. Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final crt cantitate valoare cantitate valoare
Nr.
Denumire
Sortiment
Stoc initial
Intrǎri
Ieşiri
Stoc final
crt
cantitate
valoare
cantitate
valoare
cantitate
Valoare
cantitate
Valoare
1 Incaltaminte
F1
damă
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
B1
bărbaţi
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
C1
copii
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
LD1
damă
LD2
Total
5 Lenjerie
CD1
bărbaţi
CD2
Total

10. Viteza de rotaţie a stocurilor

Este un indicator important pentru a vedea cât de des în decurs de un an (un exerciţiu financiar), stocurile sunt rulate. Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate în stocuri sunt mici, ceea ce sporeşte lichiditatea. Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie purces la un benchmarking, care sa evidenţieze media sectorului economic în care activează firma.

VRS = VPA / SM, unde VRS = viteza de rotaţie a stocurilor VPA = vânzările la preţ de achiziţie (costul vânzărilor) SM = stocul mediu

SM, se calculeaza din formula: SM = (SI + SF) / 2, unde SI = stocul iniţial SF = stocul final

Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009

Nr. crt

Denumire

Sortiment

Stoc initial

Stoc final

Vanzari

Stoc mediu

cantitate

valoare

cantitate

valoare

cantitate

Valoare

cantitate

Valoare

1

Incaltaminte

F1

47

1.175

347

8675

5000

125000

197

4925

damă

F2

67

1.92

267

8010

4000

120000

167

5010

F3

57

2.28

157

6280

4000

160000

107

4280

 

F4

42

2.1

242

12100

4500

225000

142

7100

Total

 

213

7.475

1013

35065

17500

630000

613

21315

2 Incaltaminte

B1

52

2.08

152

6080

6000

240000

102

4080

bărbaţi

B2

62

3.41

162

8910

5000

275000

112

6160

B3

42

1.26

242

7260

4000

120000

142

4260

B4

32

640

132

2640

5000

100000

82

1640

Total

 

188

646.75

688

24890

20000

735000

438

16140

3 Incaltaminte

C1

42

1.26

142

4260

5000

150000

92

2760

copii

C2

57

1.425

357

8925

6000

150000

207

5175

C3

62

1.86

162

4860

7000

210000

112

3360

C4

52

2.08

252

10080

8000

320000

152

6080

Total

 

213

6.625

913

28125

26000

830000

563

17375

4 Confectii

CB1

44

2.64

144

8640

3000

180000

94

5640

barbati

CB2

59

2.95

149

7450

4000

200000

104

5200

CB3

64

2.56

264

10560

5000

200000

164

6560

CB4

49

2.695

149

8195

6000

330000

99

5445