Toate organizaiile care au existat pn acum au avut o cultur a

lor, proprie, dei, acum 25 de ani, ntr-o carte de specialitate nu ar

fi fost ntlnitp expresia cultura organizaional, i cu att mai
mult s existe capitol special scrise pe aceast tem. Cercettorii,
media i oamenii de afaceri au nceput a se concentra asupra
culturii organizaionale la nceputul anilor 80, cnd un numr de
publicaii ncepuser s afirme despre aceasta c ar face
diferena ntre succes i eec n cadrul unei organizaii.Conceptul
de cultur organizaionala le-a oferit oamenilor de afaceri o cale
de a discuta elemente importante de organizare care nu sunt uor
de cuantificat sau de integrat n categorii tradiionale, cum ar fi
abilitile de lider sau relaiile interumane.
n cadrul unei ntreprinderi, cultura organizaional este cheia
succesului. Ea contribuie la buna lor funcionare, favoriznd
comunicarea, socializarea noilor membri, crearea ncrederii i
adoptarea mijloacelor commune pentru a atinge obiectivele
stabilite.
Cultura organizaional susine eficacitatea economic i social,
adaptabilitatea

firmei

contextual

concurenial.

De

fapt,

important este de reinut faptul c acea companie care deine o

cultur organizaional puternica, eficace, se poate salva de
consecintele unui mediu economic sau social defavorabil.
Cultura organizaional este foarte important n susinerea
obiectivelor de cretere rentabil a unei organizaii. Aplicarea unei
asemenea strategii se materializeaz n excelena activitii,

calitatea

produselor,

satisfacerea

nevoilor

clienilor,

angajamentului salariailor i mobilizarea partenerilor. Acestea

constituie elemente de baz pe care se creeaz o cultur
organizaional i, de asemenea, principii cu ajutorul crora
cultura organizaional se dezvolt n continuare. 1
Cultura unic a unei organizaii, care este un concept diferit de
cel de cultura social, prezint un interes din ce n ce mai mare
pentru managerii contemporani.
n opinia lui R.Pascale (1985) cultura organizaional rezid n
aplicarea unui model intern ( care este condiionat de cultur n
genere.

Valori

economice

sau

sociale)

care

determin

comportamentul, valorile i schemele de gndire, de aciune i de

vorbire, ntr-o organizaie.
Ea reprezint, n esen, o sum de valori i norme ale
organizaiei, ale angajailor si i ale managerilor i n particular
acele aspecte care sunt mprtite i noilor angajai. Angajaii
nva despre cultura organizaiei att prin instruire din partea
organizaiei, ct i cu ajutorul a ceea ce ascult i privesc zi de zi.
Nou-veniii nva n moduri subtile c ear trebui i ce nu ar trebui
s fac. Cultura organizaional ar putea avea aa o influen
puternic asupra angajailor, tocmai pentru c este mai degrab
un set de valori implicite, general acceptate, dect un pachet de
reguli explicite, scrise, cu care angajaii ar putea s nu fie de
1 Gnescu C., Cultura organizaional i competitivitatea, Editura Universitar,
Bucureti, 2011, p. 13

acord. Cercettorii care au sugerat i studiat impactul culturii

asupra angajailor indic faptul c aceasta promoveaz i
ncurajeaz o form de stabilitate. Astfel, exist un sentiment de
stabilitate i identitate organizaional promovate de cultura
organizaional.
Se apreciaza ca functiile culturii organizationale pot fi 2:
-de integrare sociala a membrilor organizatiei si de adaptare a
sistemului la mediul aflat intr-o continua schimbare;
-de

atingere

scopurilor

organizatiei

prin

directionarea

salariatilor;
-de mentinere a unor modele socio-culturale morale pozitive
pentru organizatie, prin promovarea unor valori pozitive, benefice
organizatiei si societatii, in general;
-de

productie

elementelor

materiala

si

spirituale

ale

organizatiei.

Organizaiile au multe caracteristici care trebuie puse n accord.

Pentru aceast punere n acord pot fi folosite o serie de strategii.
O sugestie ar fi schimbarea tuturor caracteristicilor n acelai
timp. Este cert, ns, c tranziia de la un echilibru la un alt
echilibru este extrem de mpovrtoare. J. C. Rouchy (2000) face
distincia dintre adaptare i schimbare. El arat c o schimbare
2 Popescu-Nistor M., Cultura afacerilor, Editur Economica, Bucuresti, 2003, p.66

nseamn apariia altor valori instituante, a altor norme, structure

i reguli ale identificrii organizaionale. Adaptarea reprezint o
ajutate n interiorul aceluiai system de valori sau structure.
Schimbarea survine ca rezultat al deconstruirii din temelii a
sistemului de valori instituante i introducerii altuia adecvat noii
misiuni organizaionale.
Procesul de schimbare organizaional trebuie s aib loc treptat
pentru a evita o presiune prea mare la nivel instituional.
Informaia generat de schimbarea dragul poate fi sufiecient de
valoroas pentru a compensa o serie de pierderi temporare n
sinergia sistemului.
Schimbrile organizaionale pot fi iniiate de ctre manageri, se
pot desfura ncet n cadrul unui departament ,pot fi impuse de
schimbrile procedurilor sau politicii, sau pot izvor datorit
presiunilor externe.
Forele schimbrii
O organizaie i poate desfura efficient activitatea numai
interactionand cu mediul extern din care face parte. Structura si
functionarea unei organizatii trebuie sa reflecte, prin urmare,
natura mediului in care isi desfasoara activitatea. Factori cum ar
fi: conditii economice nesigure, globalizarea si competitia aspra,
gradul de implicare al statului, insuficienta resurselor natural,
dezvoltarea rapida a noilor tehnologii creeaza un mediu instabil.
Pentru a-si asigura supreavietuirea si succesul viitor organizatia
trebuie sa se adapteze imediat noilor cereri externe. Organizatia

trebuie sa fie receptive la schimbari. Alte forte ale schimbarii

includ:
-cereri crescande pentru o mai buna calitate a serviciilor si pentru
satisfactia clientilor;
-flexibilitate mai mare in ceea ce priveste structura muncii in
organizatie si modelul de management;
-natura schimbatoare si compozitia fortei de munca.
Majoritatea schimbarilor sunt datorate procesului de imbatranire,
de exemplu a resurselor material, cum ar fi cladiri, echipamente,
masini.

Resursele

umane

imbatranesc,

sau

capacitatile

si

abilitatile lor devin invechite. Cateva dintre aceste resurse pot fi

administrate printr-o planificare atenta cum ar fi: reparatii
periodice si buna intreginere; alegerea introducerii unor noi
tehnologii si metode de lucru; planificarea resurselor umane,
pentru a evita pensionarea unui numar mare de oameni, in
acelasi timp planificari managerial, successive pregatiri ale
personalului.
Rezistenta impotriva schimbarii
In ciuda veniturilor potentiale pozitive, schimbarea este respinsa
atat la nivel indifivual, cat si la nivel de organizatie. Rezistenta la
schimbare- sau implicatiile pe care aceasta le are- reprezinta un
fenomen comun. Oamenii se tem de schimbare, se tem ca
schimbarea poate scapa de sub control. Rezistenta la schimbare
poate imbraca mai multe forme si este deseori greu de aflat

motivul exact al impotrivirii. Fortele care se opun schimbarii in

cadrul muncii din organizatie include:
-ignorarea nevoilor si asteptarilor angajatilor;
-membrii detin informatii insuficiente despre natura schimbarii;
-membrii nu percep nevoia de schimbare.
Temerile legate de schimbare se reflecta in problemele legate de
nivelurile

de

angajare

si

securitatea

serviciului,

pierderea

satisfactiei muncii, rate ale salariilor differentiate, schimbari ale

structurii sociale si ale conditiilor de munca, pierderea controlului
individului asupra muncii si control managerial mai mare.
Rezistenta individuala
Cateva

din

motive

pentru

care

individual

se

impotriveste

schimbarilor sunt:
1. Perceptia selective. Oamenii percep in mod diferit si unic
aspect ale lumii reale. Aceasta poate duce la pareri
controversate cu privire la o anumita situatie si poate cauza
rezistenta la schimbare.
2. Obiceiul. Oamenii reactioneaza in fata situatiilor intr-un mod
dinainte stabilit, cu care s-au obisnuit. Obiceiul poate fi
interpretat ca un mijloc de confort si securitate, ca un
indrumator in luarea deciziilor. Oamenii se opun schimbarilor
obiceiurilor, mai ales daca acestea sunt bine stabilite si
solicita efort minim. Totusi, daca se intrevede un avantaj,
cum ar fi reducerea timpului de lucru fara ca plata sa fie

micsorata, atunci rezistenta este mai mica, insa unii oameni

se vor adapta mai greu la noul orar, datorita obiceiului.
3. Lipsa de confort sau pierderea libertatii. Daca schimbarea
este vazuta ca o pierdere a confortului sau a libertatii, atunci
ea va fi intampinata cu raceala.
4. Implicatiile economice. Oamenii se opun schimbarilor care
produc o micsorarea a salariului sau a altor benificii, care
necesita o marire a timpului de munca la acelasi nivel al
salariului,

sau

care

reprezinta

amenintare

pentru

securitatea locului de munca. Oamenii tin sa-si stabileasca

anumite modele de munca si au interese financiare in
pastrarea statului stability.
5. Teama de necunoscut. Schimbarile care-I pun pe oameni fata
in fata cu necunoscutul produc neliniste si chiar frica.
Majoritatea schimbarilor effectuate in cadrul muncii din
organizatie prezinta un grad de incertitudine, de exemplu
introducerea unei noi tehnologii sau metode de lucru.
desi organizatiile trebuie sa se adapteze mediului in care-si
desfasoara

activitatea,

ele

au

tendinta

de

a-si

pastra

structurile, politicile si procedurile cu care fac fata situatiilor

prezente. Pentru a-si asigura eficienta operational, organizatiile
se impotrivesc schimbarilor si prefer sa se concentreze asupra
lucrurilor de rutina care se desfasoara bine. Cateva dintre
motivele pentru care organizatiile se impotrivesc schimbarii
sunt:
1. Mentinerea stabilitatii. Organizatiile, in special cele mari,
acorda o atentie deosebita mentinerii stabilitatii si preciziei.

Cu cat organizatia are o structura birocratica, cu atat ea se

opune mai tare schimbarii.
2. Investitia in resurse. Schimbarile necesita de cele mai multe
ori o varietate de resurse, care poate au fost deja angajate
pentru investitii de catre alte sectoare sau strategii. Active
precum cladiri, tehnologii, echipamente, oameni nu pot fi
usor modificate.
3. Contracte sau intelegeri din trecut. Organizatiile incheie
contracte si intelegeri cu mai multe parti: govern, alte
organizatii,

uniuni

comerciale,

furnizori,

client.

Aceste

contracte si intelegeri limiteaza posibilitatea schimbarilor.

4. Amenintari asupra puerii si influentei. Schimbarea poate fi
vazuta ca o diminuare a puterii si influentei detinute de unii
indivizi sau grupuri din organizatie. Cand un grup detine
pentru o anumita perioada anumite drepturi teritoriale, el
se

opune

oricarei

schimbari

care

i-ar

putea

diminua

autoritatea.
Etapele schimbarii
schimbarea
implica

succesiune

de

evenimente

organizationale sau un proces psihologic care se desfasoara

in timp. ( gary johns) modelele care ipostaziaza etapele
procesului de schimbare organizational au ca referential
modelul elaborate de Kurt Lewin ( 1951) .
Procesul consista in trei stadia: dezghetarea, miscarea,
reinghetarea.
Dezghetarea apare atunci cand starea de fapt a organizatiei
este

nesatisfacatoare.Aceasta

etapa

include

reducerea

acelor forte care-si mentin purtarile prezente, recunoasterea

nevoilor de schimbare.. Miscarea se produce in momentul in

care este pus in practica un plan sau, si mai mult, o strategie
complexa, cu intentia de a transforma organizatia si pe
membrii sai, cu scopul imprimarii unei directii de evolutie.
Reinghetarea este un moment important, de fixare a unor
castiguri din stadiile anterioare, constand in stabilizarea
schimbarii la noul nivel si intarirea ei prin mecanisme
sustinatoare, de exemplu politici, structure sau norme.
Evolutia de la organizatia traditional la conceptual de echipa
Pentru multe organizatii, vechile moduri de a-si desfasura
activitatea nu mai pot fi folosite in present, daca aceastea doresc
sa supravietuiasca in conditiile actuale impuse pe piata globala.
Schimbari la BCM
Boots The Chemist (BTC) este o companie bine cunoscuta din
Marea Britanie pentru activitatea sa si pentru facilitatile de
productie la domiciliu, reprezentand o compnie vertical integrate
tipica. Aceasta relatie integrate a ingadauit celor car produc sa se
concentreze asupra excelentei tehnice, decat sa caute pe piata
spatii de desfacere pentru productia lor. La sfarsitul anilor 80 BTC
a trecut printr-o reorganizare majora, divizandu-si activitatea in
unitati stragice de activitate (SBU). Astfel s-au separate functiile
productiei, ale comertului cu amanuntul, ale protectiei sanatatii,
cerandu-i-se fiecarui SBU sa functioneze ca un centru de profit
independent.
Managementul de varf si-a inceput procesul de transformare intrun centru de profit prin analize complete ale organizatiei, precum
si ale nevoilor clientilor sai. Dupa realizarea acestor studii s-a
ajuns la concluzia ca sunt necesare cinci schimbari majore pentru
managementul de varf, care necesita initiativa, effort si rabdare,
si anume:
1. Transformarea organizatiei in una dedicate total clientului.
2. Imbunatatirea produselor, reducand suprematia clientului.

3. Stabilirea indicatorilor cheie ai performantei, necesari pentru

a mari eficienta organizatiei.
4. Cresterea eficientei productiei prin investitii in noi instalatii
tehnice. Pentru sustinerea investitiei in instalatii si
echipamente sunt necesare talentul si entuziasmul
oamenilor.
5. Evolutia organizatiei in directia muncii in echipa. Aceasta
abordare ofera noi raspunsuri unor problem mai vechi,
implica angajatii la fiecare nivel al procesului de productiei si
elibereaza managementul de supravegherea permanenta a
activitatii fortei de munca.
Trei decii luate de-a lungul timpului devin critice pentru
procesul de construire a echipei>
S-a decis ca supraveghetorii nu pot devein sefii
echipelor in viitor. Nu pentru ca nu aveau abilitatile
potrivite pentru aceasta, dar pentru ca schimbarea
mediului facea ca aceste abilitati sa para invechite. Un
set complet nou de compente s-a dezvoltat pentru sefii
de echipe alaturi de un centru de evaluare, special
proiectat pentru a selecta oamenii necesati in pozitiile
cheie.
A doua decizie era sa se alinieze functiile productiei si
ale managementului ethnic la nivelul fiecarui
departament, prin alaturarea unui technician fiecarei
echipe. Inainte de adoptarea muncii in echipa,
productia si partea tehnica aveau structure managerial
distinct, la nivel de departament si interactionau numai
la nivel de fabrica. Majoritatea tehnicienilor trebuiau sa
treaca prin mai multe etape de pregatire tehnica pentru
a putea devein cu adevarat multi-calificati.
Inainte de adoptarea celei de-a treia decizii existau sase
plafoane separate de plata, in functie de abilitatile
necesare pentru feicare nivel. Atat de multe diferentieri
au dus la aparitia confuziilor si concurentei in cadrul
aceluiasi departament. Pentru simplificarea acestei
structure s-a luat deiciz de introducre a trei nivele de
plata si a posibilitatii de a avansa in timp prin pregatire
suplimentara.

Managementul BCM-ului a ales un program experimental pentru a

furniza o pregatire de munca in echipa atat pentru lideri, cat si
pentru membrii echipii. De asemenea, BCM-ul a implementat un
system de evaluare. Colaborand cu o echipa de cercetare si
evaluare a Universitatii Wisconsin, USA, fiecare echipa este
supusa periodic evaluarii. Aceste evaluari se concentreaza asupra
anumitor chei, cum ar fi: luarea deciziilor, incurajarea, increderea,
comunicarea si rezolvarea problemelor. Rezultatele sugereaza
daca programul a fost eficient in atingerea scopurilor. Cateva
exemple de success sunt:
Cel putin o imbunatatire de 10% a eficientei pe
anumite nivele
Cu 50% mai multe sugestii din partea membrilor
echipei
Economii facute datorita initiativelor membrilor
echipei
Imbunatatia satisfactiei clientului si reducerea
pierderilor prin vizitarea clientilor si furnizorilor.
n chip de concluzie, prezentm cteva puncte cheie de reinut n
ceea ce privete schimbarea culturii organizaionale. Schimbarea
culturii vine ultima, nu prima, ea depinde de rezultate, iar noile
abordri sunt preluate doar atunci cnd este clar c funcioneaz
i c sunt superioare vechilor metode. Schimbarea culturii
necesit comunicare, deoarece este sinonim cu schimbarea
indivizilor adesea refractari la admiterea validitii noilor practici.