Drumul de la echip la o echip nalt performant studiu de caz

Mdlina Blan Mie, 2013-09-04 10:30

http://www.cariereonline.ro/articol/drumul-de-la-echipa-la-o-echipa-inalt-performanta-studiu-de-caz
(accesat 26 octombrie 2013)

Pentru orice manager, un aspect esenial al

succesului su profesional l reprezint
performana echipei pe care o conduce.
Leadership-ul este abilitatea de a forma i
de a menine o echip care s produc
rezultatele dorite. Aceste rezultate in de
capacitatea liderului de a se asigura c
exist n cadrul echipei proporia adecvat
de roluri informale care s susin atingerea
obiectivelor
dorite,
de
a
gestiona
comportamentele exagerate care pot
aprea n situaii de presiune i de a atrage
i reine oamenii care au valorile potrivite
culturii dorite.

Sursa: 123rf.com

n acest context, am derulat de curnd un program de eficientizare a lucrului ntr-o echip de

top management dintr-o companie multinaional din sectorul BPO.
Obiectivele programului au fost:
nelegerea rolurilor informale pe care le au membrii echipei i cum sunt acestea
echilibrate ca proporie;
2.
Ce puncte forte i ce frne are echipa;
3.
Care sunt ancorele valorice comune, acele credine, idealuri care au semnificaie
pentru toi membrii echipei i care asigur alinierea la strategia de business i la cultura
companiei?
1.

Proiectul a constat n civa pai:

1.
2.
3.

4.
5.

Identificarea la nivel personal a aspectelor care faciliteaz sau frneaz performana

fiecrui manager;
Sesiuni de feedback de dezvoltare urmate de stabilirea unui plan de dezvoltare
personal i de coahing individual;
Identificarea profilului de echip pe 3 direcii: a) Rolurile informale n echip (orientare
spre rezultate, orientarea spre relaii, orientarea spre inovaie, orientarea spre procese,
orientarea spre pragmatism i implementare); b) Comportamente ineficiente n echip
care apar cu precadere n momente de presiune, stres i oboseal i care stau la
rdcina multor relaii conflictuale; c) Cultura echipei: valori mprtite de membrii
echipei;
Workshop cu echipa pentru prezentarea rezultatelor i a facilitrii construirii planului
de dezvoltare la nivel de echip;
Coaching de echip pentru facilitarea schimbrii.

Identificarea profilului de echip a fost considerat un instrument valoros pentru managerul

echipei pentru c i-a oferit ntr-o manier structurat informaii valoroase despre maniera n care
trebuie s gestioneze echipa ca tot, dar i fiecare individualitate luat separat, precum i pentru
membrii echipei pentru c au nteles ce aduce fiecare la nivel de ntreg, ce impact negativ au
propriile comportamente exagerate i necenzurate i care sunt valorile n care crede
majoritatea.
Profilul de echip rezultat a identificat cele 5 roluri n echip i proporia acestora:
1.
2.

3.
4.
5.

Orientarea spre rezultat: 37% din membrii echipei ocup acest rol, ceea ce
nseamn c echipa are capacitatea de a se organiza eficient spre obinerea de
rezultate.
Orientarea spre relaii: 37% din membrii echipei ocup acest rol, ceea ce nseamn
c echipa este preocupat de atmsofera din cadrul acesteia i din echipele din
subordine. Echipa este pozitiv i conectat la a nelege sentimentele celorlali i este
preocupat de a crea i menine relaii de coeziune.
Orientarea spre procese: 25% din membrii echipei ocup acest rol, ceea ce
nseamn c echipa este atent la implementare, la detaliile de execuie, la a utiliza
procese i sisteme pentru a atinge obiectivele, la a respecta procedurile i structura.
Orientarea spre inovaie: 12% din membrii echipei ocup acest rol, ceea ce
nseamn c echipa este reticent fa de schimbare i produce mai greu idei
inovatoare i soluii creative.
Orientarea spre pragmatism: 87% din membrii echipei ocup acest rol, ceea ce
nseamn c echipa este orientat spre a evalua realist i pragmatic ideile i
propunerile. Echipa crede n soluii pragmatice fundamentate n realitate.

La nivel de comportamente exagerate ce apar n mod frecvent i ntr-o proporie mare n

echip, evaluarea a identificat dou astfel de tendine disfuncionale: melodrama i
precauia/evitarea.
Melodrama - Se refer la tendina unei persoane de a se atepta s fie vzut de ceilali ca
fiind talentat i interesant, de a ignora cerinele celor din jur i de a deveni foarte ocupat n
condiii de presiune.
Precauie - Se refer la tendina unei persoane de a fi excesiv de preocupat de a nu face
greeli sau a se simi jenat n faa celorlali, de a-i lua aprarea i a deveni conservatoare n
condiii de presiune.
Impactul acestor comportamente exagerate comune, ce apar n situaii de presiune, a fost
contientizat i de ctre participanii la programul de dezvoltare ca fiind sursa frnelor n
procesele decizionale eficiente i n livrarea n termene a proiectelor.
Cel mai interesant aspect a fost legat de zona de valori, unde am identificat o singur ancor n
aceast echip din cele 10 posibile i anume puterea, valorizarea succesului, a unui mediu de
lucru competitiv i a performanei nalte.

Echipa de top management are ca motor motivaional dorina de a reui, de a fi cea mai bun i
mereu pe locul nti. Acelai spirit l disemineaz i n echipele din subordine, eroii
organizaionali fiind cei care livreaz rezultate nalte i sunt competitivi.
n rest, seturile de credine i de valori sunt diferite, ceea ce face ca echipa s aib i o serie de
tensiuni interne. Contientizarea mecanismelor motivaionale ale fiecruia au dus la o mai
profund nelegere ntre membrii echipei i la o comunicare mai eficient.
ntr-un context economic volatil, concentrarea pe formarea i dezvoltarea unei echipe eficiente
i nalt performante devine cheia succesului pe termen lung, pentru c diferena dintre o
companie profitabil i una care ncearc s supravieuiasc este dat de oameni.
Cteva sugestii pe care consultanii HART Consulting le-au oferit n acest context echipei au
fost:

Concentrai-v pe esenial n situaii de presiune pentru a putea livra ceea ce trebuie

Pstrai prioritile clare i respingei impulsul de a v lsa absorbii n proiecte
incitante, dar cu valoare mic
Ascultai-i pe cei care pun accent pe substan i eficien i care livreaz n deadlineurile promise
Legai recompensele de livrarea rezultatelor
Nu v mai facei griji legat de ceea ce ar putea merge prost
ncurajai-i pe ceilali s i asume riscuri i s fie mai ateni la oportuniti
nvai s vedei greelile ca pe oportuniti de mbuntire
Stabilii limite de timp pentru procesul decizional
Restrngei numrul de ntlniri pentru a asigura eficiena

Mdlina Blan - este specializat n psihologie organizaional, psiholog,

consultant senior i Managing Partner la HART Consulting. Mdlina este certificat
n metodologia Hogan Assessments, fiind trainer pe Romnia i Republica Moldova
n aceast metodologie. Cu o experien de peste 10 ani ca trainer i consultant n
resurse umane, Mdlina a gestionat numeroase proiecte de talent management,
selecie i dezvoltare pentru variate organizaii.