Este trabalho representa uma compilao do contedo programtico aplicado na

disciplina de Administrao e Avaliao de Projetos do curso de Administrao da

Faculdade Padro. Baseado no Guia PMBOK, o material enfatiza o processo de
iniciao e planejamento. Montado pelo professor titular da disciplina, Washington
Duarte, graduado em anlise de sistemas (UNIVERSO/2001), especialista em tecnologia
da informao (UNIVERSO/2003) e mestre computao aplicada a engenharia eltrica
(UFG/2005), atualmente exercendo a funo de Desenvolvedor Web na Gerncia de
Projetos de Informtica da Saneamento de Gois S/A (SANEAGO)
A produo do material encontra-se em constante desenvolvimento. Favor comunicar ao
professor qualquer sugesto, erros ortogrficos ou outro tipo de inconsistncia.

Contatos:

E-mail: wasduarte@gmail.com

Msn: wasduarte@hotmail.com

Twitter: @wasduarte

Facebook: Washington Duarte - Goinia

Site pessoal (entretenimento): www.kweik.com.br

1.

2.

3.

4.

O Gerenciamento de projetos.......................................................................................4
1.1.

A evoluo do Gerenciamento de Projetos ...........................................................5

1.2.

Project Management Institute - PMI ......................................................................7

1.3.

O gerente de projeto Administrador....................................................................8

1.4.

Padres de gerenciamento de projetos ...............................................................10

O que um projeto .....................................................................................................14

2.1.

Vises de projetos nos nveis estratgico, ttico e operacional...........................16

2.2.

Escritrio de projetos ...........................................................................................19

2.3.

Ciclo de vida de projeto .......................................................................................20

2.4.

Fases do projeto..................................................................................................23

2.5.

Relaes entre o ciclo de vida do projeto e do produto.......................................24

2.6.

reas de conhecimento e processo de gerenciamento de projetos ....................25

Processos de Iniciao...............................................................................................33
3.1.

Termo de abertura de projeto ..............................................................................34

3.2.

Stakeholders........................................................................................................37

Processos de Planejamento .......................................................................................43

4.1.

Gerenciamento Escopo .......................................................................................44

4.1.1.
4.2.

Gerenciamento de tempo ....................................................................................49

4.2.1.

Sequenciar das atividades ...........................................................................50

4.2.2.

Estimar os recursos......................................................................................54

4.2.3.

Estimar durao das atividades ...................................................................55

4.2.4.

Desenvolver o cronograma ..........................................................................57

4.2.5.

Grafico de Gannt ..........................................................................................57

4.3.
5.

Estrutura Analtica do Projetos (EAP)...........................................................45

Custos .................................................................................................................58

Ferramentas e Tcnicas para Administrao de projetos...........................................67

5.1.

Mtodo do Caminho Crtico - CPM......................................................................68

5.2.

Compresso de projetos .....................................................................................74

5.2.1.

Resoluo do caso.......................................................................................76

Referncias Bibliogrficas .................................................................................................84

1. O Gerenciamento de projetos

Pensar em projeto refletir sobre um propsito a ser atingido atravs de um

Os avanos tecnolgicos e culturais do final do sculo XIX comeam a delinear o

conjunto de tarefas coordenas e requisitos especficos. Por isso, a definio do

que entendemos hoje como a moderna disciplina do gerenciamento de projeto. A

gerenciamento de projetos passa necessariamente pela realizao de objetivos que por

passagem de uma economia essencialmente agrria e artesanal para uma economia

sua vez esto ligados a execuo de atividades e utilizao de recursos. Gerenciar

industrial transformou a vida e a necessidade das pessoas e das organizaes, da a

projetos otimizar a utilizao dos recursos e suas limitaes.

necessidade de uma sistematizao na forma de gerir os recursos. Nos Estados Unidos,

O homem est sempre gerenciando seus prprios projetos. Seja no mbito pessoal
(planejando o casamento, a viagem de final de ano, o carro) ou profissional (concluso do

por exemplo, a ferrovia transcontinental, que comeou a ser construda na dcada de

1860, obrigou os lderes empresariais a organizar o trabalho manual de milhares de

ensino superior, a aprovao em um concurso, a abertura de uma nova empresa) o ser

trabalhadores. Alm do processamento e a montagem de quantidades sem precedentes

humano est sempre em busca da melhor maneira de conquistar seus desejos. Algumas

de matria-prima (MS OFFICE, 2010).

pessoas conseguem se sair melhor que outras na obteno de resultados e essa

No incio do Sculo XX, Frederick Winslow Taylor, considerado o Pai da

diferena observada, principalmente, pela capacidade de controle das variveis

Administrao Cientfica por propor a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na

envolvidas no processo. possvel que intuitivamente algum consiga ter controle sobre

administrao de empresas, cravou seu nome na histria do gerenciamento de projetos

todos os recursos necessrios para atingir determinado objetivo, porm existem mtodos

ao conseguir maximizar significativamente a eficincia das organizaes com instrues

e ferramentas que permitem um controle mais fcil e que podem levar a um resultado

sistemticas aos trabalhadores, definio de metodologia de trabalho e evitando o

positivo. Uma simples planilha financeira produzida no Excel pode facilitar a compreenso

desperdcio operacional executando tarefas de acordo com uma seqncia e tempo pr-

dos gastos de um casamento, a definio de prvia de uma rota de viagem no Google

programados.

Maps pode facilitar a programao de reabastecimentos durante um passeio e evitar

Os conceitos apresentados por Taylor foram de grande importncia para o

problemas ou a utilizao da agenda de compromissos do celular ou de um software

desenvolvimento de metodologias e ferramentas aplicadas atualmente para gerenciar

como o Outlook pode auxiliar no cronograma de estudos para uma prova de concursos. A

projeto. Henry Gantt, scio de Taylor, estudou a fundo a ordem das operaes no trabalho

formalizao dos mtodos e procedimentos para gerenciar a realizao de atividades a

e os aplicou durante a Segunda Guerrra Mundial na construo de navios. Gantt construiu

proposta do Gerenciamento de projetos.

diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboam a sequncia e a durao de

todas as tarefas em um processo. O Grfico de Gantt uma ferramenta analtica

1.1. A evoluo do Gerenciamento de Projetos

avanada para acompanhamento do andamento de projeto e tomada de decises

utilizada at os dias atuais por gerentes de projetos.

Desde as civilizaes antigas a humanidade produz empreendimentos que

exigiram grandes demandas de gerenciamento, mesmo que ainda no definidas de
maneira formal. No perodo da construo das pirmides do Egito, por exemplo, tratandose de recursos humanos e de tempo era necessrio gerenciar de 35 mil a 45 mil homens
em um perodo de cerca de 20 anos. Nas mega construes milenares avaliadas sob a
tica das cincias exatas os prodgios arquitetnicos devem ser creditados aos prprios
egpcios, e no a obscuras civilizaes avanadas. A capacitao tcnica e a logstica
eram impressionantes (TERRA, 2007).

A histria atribui ao Projeto Manhattan o status de marco zero para o

gerenciamento de projetos. O formalmente designado de Distrito de Engenharia de
Manhattan, foi um esforo durante a Segunda Guerra Mundial para desenvolver as
primeiras armas nucleares pelos Estados Unidos da Amrica com o apoio do Reino Unido
e do Canad. Ao General Leslie R. Groves coube a gesto do projeto que apresentou ao
mundo novos mtodos de planejamento, execuo e controle que so utilizados at os
dias atuais.

Nas dcadas seguintes II Guerra Mundial, as estratgias de marketing, a

automotiva, negcios, construo, engenharia, servios financeiros, tecnologia da

psicologia industrial, e as relaes humanas comearam a ser partes integrantes do

informao, farmacutico, sade e telecomunicaes (PMI, 2011).

gerenciamento do negcio, da administrao das empresas. Desta forma, a complexidade

dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de
Rede, chamados de Grficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o

1.3. O gerente de projeto Administrador

mtodo de Caminho Crtico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo

O gerente de projetos a pessoa designada pela organizao executora para

aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas tcnicas foram

atingir os objetivos do projeto, atuando no planejamento, controle e execuo e deve

difundidas entre gerentes que procuravam novas estratgias e ferramentas de

contar com o respaldo de patrocinadores, normalmente indivduos que estejam fora do

gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo

projeto a ser executado (PMI, 2004).

competitivo e de mudanas rpidas (TORREO, 2007).

A premissa do curso de Administrao vai de encontro com as necessidades para

A cincia o esforo para descobrir e aumentar o conhecimento humano de como

a formao de um bom gerente de projetos, j que prev a capacitao do bacharel para

a realidade funciona, seja de maneira emprica ou por estudos e pesquisas. Nos anos 60,

as funes bsicas de planejar, organizar e controlar, de maneira que possa visualizar um

o gerenciamento de projetos foi formalizado como cincia. Segundo Sisk (apud

estado futuro e traar plano de ao e realiz-lo atravs das pessoas, bem como,

TORREAO, 2007) os negcios e outras organizaes comearam a enxergar o benefcio

viabilizar os fluxos de homens e materiais de trabalho, para obter o mximo resultado com

do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crtica para

um mnimo de cada recurso utilizado.

comunicar e integrar o trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses.

Nos dias atuais o ambiente da gesto vem enfrentando novos desafios, tais como
globalizao, descentralizao, downsizing, terceirizao e a evoluo tecnolgica

1.2. Project
Project Management Institute - PMI

acelerada, como descreve Lima (2002). As habilidades desenvolvidas pelo administrador,

descritas na Tabela 1.1, no decorrer do curso de graduao so requisitos que vo de

Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco

encontro ao perfil desejado para um gerente de projetos, de quem se espera a atuao

profissionais de gesto de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para

em diversas reas. Um gerente de projetos pode atuar desde a implantao de um novo

discutir as melhores prticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute PMI,

sistema de informao a construo de um prdio.

entidade mundial sem fins lucrativos que atualmente a maior instituio internacional
dedicada disseminao do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gesto
profissional de projetos, principalmente atravs da edio do Project Management Body of
Knowledge - PMBOK, guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos

Tabela 1.1
Habilidades do administrador [Fonte: Chiavenato (2000)]
Habilidade

em gerenciamento de projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica.

O primeiro seminrio da organizao ocorreu em Atlanta, Gergia, Estados Unidos,
e teve um pblico de 83 pessoas. Nos dias atuais o PMI considerado uma comunidade

Tcnica
Humanas

global, com mais de 300.000 profissionais associados, representando mais de 160 pases.
Os profissionais afiliados vm de virtualmente todas as indstrias, incluindo aeroespacial,

Conceitual

Caractersticas
Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da
experincia e educao. muito importante para o nvel operacional.
Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar,
compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas.
Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao com
um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade
permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao
total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu
departamento ou grupo imediato

Para Kerzner (apud LIMA, 2002) existem dez importantes habilidades inerentes ao
gerente de projetos, definidas por meio de pesquisas e experincias (Tabela 1.2).
importante que as caractersticas pessoais de gerenciamento destaquem as habilidades
de operao, para formar um estilo de gerenciamento homogneo, destaca o autor.

10

1.4. Padres ddee gerenciamento de projetos

Existem muitas tcnicas desenvolvidas ao longo dos anos que podem ser usadas para
especificar formalmente como o projeto ser gerenciado. Os modelos variam desde modelos
para reas de atuao especficas como modelos gerais. Entre os especficos destacam-se

Tabela 1.2
Habilidades do Gerente de Projetos [Fonte: Kerzner (1992)]
Habilidades

os da Tecnologia da Informao (TI), tais como o CMMI (Capability Maturity Model

Integration - conjunto de modelos integrados de maturidade e capacidade para diversas
Caractersticas

disciplinas, tais como: engenharia de software e sistemas, fontes de aquisio e

desenvolvimento integrado do produto) e SPICE (Software Process Improvement and

Construo de Equipes

Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho

Capability Determination/ISO 15504 - surgiu devido necessidade de estabelecer um

enquadramento, uma abordagem e uma linguagem comum para avaliar e aperfeioar os

Liderana

Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no

projeto

Resoluo de Conflito

Capacidade de identificar e resolver os conflitos no mbito do

projeto

Competncia Tcnica

Capacidade de coordenar as aes tcnicas do projeto

processos e para determinar a capacidade dos processos dos fornecedores de software).

Entre os modelos gerais para gerenciamento de projetos, destacam-se:

PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge) - como a traduo do

prprio nome diz, um guia de conhecimentos para o gerenciamento de projetos. O
PMBOK Guide de propriedade do PMI e sua primeira edio foi lanada no ano de
Planejamento

Capacidade de elaborar planos e execut-los.

Organizao

Capacidade de estabelecer os critrios de trabalho no mbito do

projeto

1996. Atualmente o guia est em sua quarta edio, lanada em 2008.

PRINCE2 (Project IN Controlled Enviroment) - uma metodologia para o

gerenciamento de projetos criada e mantida pelo governo britnico (OGC - The
Office Government Commerce) em 1996 e utilizada por instituies pblicas e

Empreendedor

Capacidade de gerar e gerenciar negcios para o projeto.

privadas na Europa, alm de reconhecida mundialmente como modelo para

gerenciamento de projetos. As prticas do PRINCE2 facilitam o cumprimento dos

Administrao

Capacidade de desenvolver tcnicas de controle, oramento, etc.

Suporte Gerencial

Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos

no projeto, principalmente com a alta administrao.

Alocar Recursos

Capacidade de estabelecer os recursos necessrios s vrias

fases do projeto.

prazos e a obteno dos resultados esperados tanto para a empresa quanto para
seus clientes.

Nas listas de discusses entre a comunidade de gerenciamento de projetos

disponveis na Internet comum a defesa de que cada um dos modelos tem suas
vantagens e que o mais correto seria respeitar e se beneficiar de suas diferenas
tratando-os como complementares. Enquanto o PMBOK trata o gerenciamento por uma
abordagem estratgica, o PRINCE2 apresenta uma abordagem no mbito ttico.

11

12

Utilizados em conjunto, possvel adquirir vantagens atravs da obteno do que h de

Beijing, por exemplo, os muros foram construdos com blocos de pedras de calcrio; em
outras regies, podem ser encontrados o granito ou tijolos no aparelho das muralhas; nas
regies mais ocidentais, de desertos onde os materiais so mais escassos, os muros
foram construdos com vrios elementos, entre os quais faxina (galhos de plantas
enfeixados). Em geral os muros apresentam uma largura mdia de sete metros na base e
de seis metros no topo, alando-se a uma altura mdia de sete metros e meio. Segundo
anunciaram cientistas chineses em abril de 2009, o comprimento total da muralha de
8.850 km.
Alm dos muros, em posio dominante sobre os terrenos, a muralha compreende ainda
elementos como portas, torres de vigilncia e fortes. As torres, cujo nmero estimado
por alguns autores em cerca de quarenta mil, permitiam a observao da aproximao e
movimentao do inimigo. As sentinelas que as guarneciam serviam-se de um sistema de
comunicaes que empregava bandeiras coloridas, sinais de fumaa e fogos. De planta
quadrada, atingiam at dez metros de altura, divididas internamente. No pavimento
inferior podiam ser encontrados alojamentos para os soldados, estbulos para os animais
e depsitos de armas e suprimentos. Durante a Dinastia Ming, um sinal de fumaa junto
com um tiro significava a aproximao de cem inimigos, dois sinais de fumaa
acompanhados de dois tiros eram o alerta para quinhentos inimigos, e trs sinais de
fumaa com trs tiros para mais de mil inimigos.
Os fortes guarneciam posies estratgicas, como passos entre as montanhas. Eram
dotados de escadas para a infantaria e de rampas para a cavalaria, funcionando como
bases de operao. Eram dominados por uma torre de planta quadrada, que se elevava a
at doze metros de altura, e defendiam grandes portes de madeira. Dentre suas
passagens mais importantes destacam-se Porta Shanhai, Porta Juyong e Porta Ningzi.

melhor nestas duas abordagens referncias de gerenciamento de projetos.

Exerccios
...
1) A funo de gerente de projetos est relacionada com o administrador. Justifique essa
afirmao?
2) De acordo como seu entendimento o que um projeto?
3) qual a influncia de Taylor (pai da administrao) nos modelos atuais de
gerenciamento de projetos?
4) O que o PMBOK e qual a sua funo?
5) Faa uma relao entre o PMBOK e o PRINCE2.
6) Descreva 3 situaes onde h necessidade do gerenciamento de projetos e justifique
cada uma delas.
7) Proponha um projeto destacando as caractersticas bsicas para um empreendimento
dessa natureza.

Estudo de caso 1.1

Muralha da China
A Muralha da China, Grande Muralha da China ou simplesmente Grande Muralha uma
impressionante estrutura de arquitetura militar construda durante a China Imperial.
Embora seja comum a idia de que se trata de uma nica estrutura, na realidade consiste
em diversas muralhas, construdas por vrias dinastias ao longo de cerca de dois
milnios. Se, no passado, a sua funo foi essencialmente defensiva, no presente
constitui um smbolo da China e uma procurada atrao turstica. As suas diferentes
partes distribuem-se entre o Mar Amarelo (litoral Nordeste da China) e o deserto de Gbi
e a Monglia (a Noroeste).
Caractersticas
Por no se tratar de uma estrutura nica, as caractersticas da Grande Muralha variam de
acordo com a regio em que os diferentes troos se inscrevem. Devido a diferenas de
materiais, condies de relevo, projetos e tcnicas de construo, e mesmo da situao
militar vivida por cada dinastia, os trechos da muralha apresentam variaes. Perto de

Curiosidades

Acredita-se que os trabalhos na muralha ocuparam a mo-de-obra de cerca de um
milho de homens (duzentos e cinqenta mil teriam perecido durante a sua
construo), entre soldados, camponeses e cativos.

13

14

Calcula-se que a Grande Muralha tenha empregado cerca de trezentos milhes de

metros cbicos de material, o suficiente para erguer cento e vinte vezes a pirmide
de Quops ou um muro de dois metros de altura em torno da Linha do Equador.

A Muralha da China aps concurso informal internacional em 2007, foi considerada
uma das Novas Sete Maravilhas do Mundo.
Questes
1) De acordo com o senso comum, podemos considerar a construo da Muralha da
China como um projeto? Justifique.
2) Quais as caractersticas evidenciam a necessidade de gerenciamento de projetos
nesse empreendimento? Descreva cada uma delas.
3) Retire do texto passagens que demonstrem a existncia de um planejamento
prvio para a construo da Muralha da china.
Fonte: Wikipedia, a enciclopdia livre

2. O que um projeto

15

16

O conceito de projeto facilmente aplicado em grande parte das atividades dia a

de informaes novo ou modificado; construo de prdio ou infra-estrutura ou

dia das pessoas. Seja planejando uma viagem ou implantando um programa de qualidade

implementao de um novo procedimento ou processo de negcios.

em uma empresa sempre h um produto, servio ou resultado exclusivo a ser alcanado

e em geral essa meta tratada como projeto por estar ligada a algum tipo de
planejamento para que possa ser atingida.
Para formalizar o conceito e responder a pergunta, o que um projeto? O PMBOK
destaca algumas caractersticas comuns em projeto:

stratgico,
tticoo e operacional
2.1. Vises de projetos nos nveis eestratgi
stratgi
co, ttic
As empresas que atuam no gerenciamento de projetos, em geral envolvidas com a
gesto de grande volume de recursos, estabelecem vises com base em um nvel
estratgico, conforme cenrio proposto pelo PMI que visa facilitar o gerenciamento das
restries de prazo e oramento, concorrncia entre projetos e atividades rotineiras, alm

Esforo temporrio - A sua natureza temporria indica um incio e um trmino

de escassez de recursos em geral. Trata-se do gerenciamento de portflios e

definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou

gerenciamento de programas.

quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o

organizacionais esto vinculadas e possuem relaes entre portflios e programas, bem

projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio. Temporrio

como entre programas e projetos individuais. O planejamento organizacional impacta o

no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto, j que a maioria

projeto atravs de uma priorizao de projetos baseada em risco, financiamento e no

dos projetos realizada para criar um resultado duradouro seja em tempo de

plano estratgico da organizao. O planejamento organizacional pode orientar o

utilizao ou em impactos sociais, econmicos e ambientais.

financiamento e dar suporte aos projetos componentes com base nas categorias de risco,

Singularidade do trabalho do projeto - Os projetos criam produtos, servios ou

resultados exclusivos, com diferentes circunstncias em sua realizao. Embora

Conforme PMI (2008), as estratgias e prioridades

linhas especficas de negcios ou tipos gerais de projetos, como infra-estrutura e melhoria

de processos internos.

elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto o

O modelo proposto pelo PMI para o gerenciamento estabelece a diviso entre

trabalho de cada um continua sendo nico, diferente de um esforo de trabalho

portflio, programa e projetos, representando os nveis estratgico e ttico. Alguns

contnuo (atividades rotineiras), que geralmente um processo repetitivo porque

autores descrevem o nvel operacional atravs dos subprojetos. Vargas (2000), define os

segue os procedimentos existentes de uma organizao.

conceitos como:

Planejamento - Devido a natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas

quanto aos produtos, servios ou resultados a serem criados, o que demanda
planejamento mais dedicado quanto a descrio de metas a serem atingidas e a
utilizao dos recursos do que em outro trabalho rotineiro. Alm disso, um projeto
pode envolver uma nica pessoa at mltiplas unidades organizacionais.

Subprojetos - muitas vezes os projetos precisam ser divididos em partes para

facilitar o gerenciamento. Os subprojetos so partes especficas do projeto que
podem ser executados por terceiros e um arranjo deste tipo facilita o
gerenciamento. Subprojetos no fazem sentido isoladamente.

Programas - so grupos de projetos relacionados que so gerenciados e

Conforme o PMI (2008), exemplos de projetos incluem, mas no se limitam ao

desenvolvimento de um novo produto ou servio: efetuar mudana de estrutura, de
pessoal ou de estilo de uma organizao, desenvolvimento ou aquisio de um sistema

coordenados de modo integrado. obtendo os benefcios de um gerenciamento

integrado facilitando o controle.

17

18

Portflio - um conjunto de programas e projetos e outros esforos que so

agrupados para atingir objetivos estratgicos. A execuo dos componentes
do portflio priorizada baseada na estratgia.

A Figura 2.1 ilustra as definies.

Figura 2.1
Cenrio para gerenciamento de projeto [Fonte: PMI (2008) - Adaptado pelo autor]

Quadro 2.1
Estudo de caso adaptado do exemplo descrito no PMI (2008)
Empresa
rea de
atuao
Objetivo
estratgico
Portflio

Hendrix Cooporation
Infra-estrutura e logstica
Maximizar o retorno sobre os investimentos
PF1 - Mescla de projetos/programas em petrleo, gs,
energia, gua, estradas, ferrovias e aeroportos.
PF2 - Mescla de projetos/programas voltados para o
transporte e armazenagem de produtos inflamveis,
produtos de sade e produtos perecveis.
Os projetos ou programas do portflio podem no ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos
e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos,
e que o gerenciamento do portflio seja consistente e esteja alinhado as
estratgias organizacionais.

Programa

PG1 - Programa Estradas

PG2 Programa Transporte
Um programa definido como um grupo de projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado para obteno de benefcios e
controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente.

Projeto

PJ1 Duplicao da BR-050

PJ2 Implantao de um Supply Chain Management Master
(Sistema de Informao)
Os projetos so utilizados como meio de atingir o plano estratgico. Os
projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais
consideraes
estratgicas
como:
Demanda
de
mercado,
oportunidade/necessidade estratgica de negcios, solicitao de
cliente, avano tecnolgico ou requisito legal.

O Quadro 2.1 apresenta um cenrio onde aplica-se a diviso proposta pelo PMI
inspirada no exemplo descrito pelo PMI (2008).

Subprojeto

SPJ1 Topografia da regio de duplicao da BR-050

SPJ2 - Anlise de requisitos para Implantao do sistema
Supply Chain Management Mster
Cada subprojeto definido a partir de um processo operacional.

19

20

Os projetos, programas e portflios possuem abordagens distintas. A tabela 2.1

como um brao de uma organizao que tem o objetivo centralizar e coordenar as aes

apresenta a comparao de vises de projeto, programa e portflio em vrios domnios,

relacionadas aos projetos, sendo que suas responsabilidades podem variar desde o

incluindo mudana, liderana, gerenciamento e outros.

fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel

Tabela 2.1
Gerenciamento de projetos, programas e portflios [Fonte: PMI (2008) Adaptado pelo autor]

pelo gerenciamento direto de um projeto.

O PMI (2008) lista algumas das principais funes de um PMO como:

Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados

pelo PMO;

Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de
gerenciamento de projetos;

Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;

Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos
padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;

Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e
outras

documentaes

compartilhadas

do

projeto

(ativos

de

processos

organizacionais) e

Coordenao das comunicaes entre projetos.

Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, so

orientados por requisitos diferentes. O gerente de projetos concentra-se nos objetivos
especificados do projeto, controla os recursos atribudos ao projeto e gerencia as
restries de projetos individuais, enquanto o PMO pensa em nvel de negcio e otimiza o
uso dos recursos entre todos os projetos da organizao.

2.3. Ciclo de vida de projeto

2.2. Escritrio de projetos
A sigla PMO, acrnimo de Project Management Office identifica o escritrio de
gerenciamento de projetos para o PMBOK. O escritrio de projeto pode ser considerado

Um projeto pode ser visualizado de uma maneira sistmica quando se define fases
para representar transies das operaes e ligaes que o conectam desde o incio at
o final. Por exemplo, quando uma organizao identifica uma oportunidade que deseja

21

22

aproveitar, em geral ir autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o

O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos

projeto. A definio do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a

o maior no incio do projeto. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez

esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como

maior conforme o projeto continua, figura 2.3.

um projeto autnomo separado (PMI, 2004).

A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do

O ciclo de vida de projetos oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do

produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada

projeto, independente do trabalho especfico envolvido. Conforme PMI (2008) no importa

vez menor conforme o projeto continua. A Figura 2.3 ilustra isso. Contribui muito

se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados

para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros

por uma estrutura genrica em uma viso de alto nvel, conforme lista abaixo:

geralmente aumenta conforme o projeto se aproxima do trmino.

Incio do projeto

Organizao e preparao

Execuo do trabalho do projeto e

Encerramento do projeto

Embora o PMI proponha o modelo descrito acima como fases do ciclo de vida, no
h uma nica maneira de aplicao dessa estrutura e isso pode variar de uma
organizao para outra ou mesmo de um projeto para outro.
Os ciclos de vida do projeto ajudam a definir os papeis e momento de atuao de
cada uma das partes envolvidas, definindo que trabalho tcnico deve ser realizado em
cada fase, quando os resultados devem ser geradas e como so revisados e como
controlar e aprovar cada fase.
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas caractersticas
comuns:

Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo

durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto
finalizado. A Figura 2.2 ilustra esse padro.

Figura 2.2
Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do ciclo de via [Fonte: PMI (2008)]

23

24

entrega da fase. O final desta fase representa um marco de reavaliao dos

Figura 2.3
Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto [Fonte: PMI (2008) - Adaptado pelo autor]

esforos em andamento e de modificao ou trmino do projeto, caso necessrio.

O trabalho tem um foco diferente de quaisquer outras fases e geralmente envolve
diferentes organizaes e conjuntos de habilidades.

A principal entrega ou objetivo da fase requer um grau superior de controle para ser
atingido com sucesso.

Embora muitos projetos possam ter nomes de fases similares com entregas
similares, poucos so idnticos. A figura 2.4 apresenta uma seqncia tpica das fases no
ciclo de vida de um projeto.

Figura 2.4
Fases do ciclo de vida de um projeto [Fonte: PMI (2008) - Adaptado pelo autor]

2.4. Fases do projeto

As fases do projeto so divises de um projeto onde controle adicional
necessrio para gerenciar de forma efetiva o trmino e a aprovao de uma entrega
importante, por exemplo uma especificao, um relatrio de estudo de viabilidade, um
documento de projeto detalhado ou um prottipo. A estrutura de fases permite que o
projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos para facilitar o gerenciamento, o
planejamento e controle. O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle
aplicado depende do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto.
Conforme descrio do PMI (2008) independentemente do nmero de fases que
compem um projeto, todas tm caractersticas semelhantes:

2.5. Relaes entre o ciclo de vida do projeto e do produto

Ao resultado de todo o esforo de projeto d-se o nome de produto e o seu ciclo de
vida diferente do ciclo de vida de projetos. O ciclo de vida do produto, em geral,

Quando as fases so sequnciais, o encerramento de uma fase termina com

alguma forma de transferncia ou entrega do produto do trabalho produzido como

representado fases sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de

produo e controle da organizao. O ciclo de vida de um projeto est contido em um ou

25

26

mais ciclos de vida do produto. A Figura 2.5 ilustra o ciclo de vida do produto comeando

Processos de planejamento - Os processos realizados para definir o escopo do

com o plano de negcios, passando pela idia e terminando no produto, nas operaes

projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para

em andamento e na venda do produto. O ciclo de vida do projeto passa por uma srie de

alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;

fases at criar o produto. Projetos adicionais podem incluir uma atualizao de

desempenho do produto. Em algumas reas de aplicao, como desenvolvimento de
novos produtos ou desenvolvimento de software, as organizaes consideram o ciclo de

Processos de execuo - Os processos realizados para executar o trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes do
mesmo;

vida do projeto parte do ciclo de vida do produto.

Processos de monitoramento e controle - Os processos necessrios para
acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar

Figura 2.5
Ciclo de vida do produto [Fonte: PMI (2008)]

todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as

mudanas correspondentes;

Processos de encerramento - Os processos executados para finalizar todas as
atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.

Os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em vrias reas de

conhecimento interligadas e interdependentes. Essas reas so dedicadas a aspectos
particulares como, por exemplo, as gestes de custos, tempo e qualidade. Cada uma das
reas possui um plano e sua execuo controlada para que atinja os objetivos. A Figura
2.6 ilustra as reas de conhecimento definidas pelo PMI.

2.6. reas de conhecimento e processo de gerenciamento de projetos

Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so
executadas para alcanar um produto, resultado ou servio predefinido. Cada processo
caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as tcnicas que podem ser aplicadas e
as sadas resultantes. Para o PMI os processos de gerenciamento de projetos so
definidos por cinco grupos, conforme lista abaixo:

Processos de iniciao - So os processos realizados para definir um novo

projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da obteno de
autorizao para iniciar o projeto ou a fase;

27

28

com a finalidade de atingir ou exceder s necessidades e expectativas dos

Figura 2.6
reas de conhecimento do guia PMBOK [Fonte: PMI (2008)]

stakeholders interessados.

Gerenciamento de Escopo - Envolve os processos necessrios para assegurar
que o projeto contm todo o trabalho necessrio para completar o projeto com
sucesso. O seu foco principal na definio e controle do que est ou no
considerado no projeto.

Gerenciamento de Tempo - Envolve os processos requeridos para garantir o
trmino do projeto no tempo certo.

Gerenciamento de Custo - Envolve os processos requeridos para garantir o
trmino do projeto dentro do oramento aprovado.

Gerenciamento de Qualidade - Envolve os processos requeridos para assegurar
que o projeto satisfar as necessidades para o qual foi criado. Isto inclui "todas" as
atividades de gerncia geral que determina os objetivos, a poltica e as
responsabilidades em relao qualidade e suas implementaes tais como:
planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de
qualidade.

Gerenciamento de Recursos Humanos - Envolve os processos requeridos para
tornar o uso mais efetivo das pessoas que esto envolvidas no projeto. Isto inclui
todos os stakeholders.

Gerenciamento de Comunicao - Envolve os processos requeridos para
assegurar a gerao, coleo, disseminao, dissertao, armazenamento e
disposio final de informao de projeto adequada e apropriadamente. Prov as
ligaes acerca de pessoas, idias e informao que so necessrias para o
sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e
receber comunicaes na "linguagem" do projeto e devem entender como as
comunicaes individuais afetam o projeto como um todo.

Gerenciamento de integrao - Envolve os processos necessrios para garantir

Gerenciamento de Risco de Projeto - Envolve os processos relacionados

que os vrios elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada.

identificao, anlise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os

Envolve as negociaes dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes,

resultados de ocorrncias positivas e minimizar as conseqncias de eventos

adversos.

30

29

Gerenciamento de Aquisio - Envolve os processos requeridos para adquirir

Tabela 2.1
Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e reas de conhecimento [Fonte: PMI (2008)]

bens e servios externos organizao. Concluso e liquidao do contrato, inclui

a resoluo de todos os itens abertos (pendentes).

Nos captulos seguintes sero apresentadas as relaes entre os processos e as

.
reas de
conhecimento

reas de conhecimento propostas pelo PMBOK. Visando atender as necessidades da

disciplina de Administrao e Avaliao de Projetos, o enfoque principal ser no

Integrao

Iniciao
Desenvolver o
Termo de
Abertura de
Projeto

gerenciamento de integrao (Termo de abertura de projeto), escopo, tempo e custos. A

Tabela 2.2 apresenta o mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos nas
Escopo

nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e reflete a estrutura dos

captulos seguintes.
Tempo

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Monitoramento
Execuo
e controle
Desenvolver o
Orientar e
Monitorar e
plano de
gerenciar a
controlar o
gerenciamento
execuo do
trabalho do
de projeto
projeto
projeto
Realizar o
controle
integrado de
mudanas
Coletar requisitos
Verificar o
Definir o escopo
escopo
Controlar o
Criar EAP
escopo
Definir as
Controlar
atividades
cronograma
Seqenciar as
atividades
Estimar os
recursos da s
atividades
Desenvolver
cronograma
Planejamento

Estimar os custos
Determinar
oramento
Planejar a
qualidade
Desenvolver o
plano de recursos
humanos

Custos
Qualidade

Recursos
Humanos

Identificar
stakeholders

Planejar as
comunicaes

Comunicaes

Riscos

Aquisies

Planejar o
gerenciamento
de riscos
Identificar os
riscos
Realizar anlise
qualitativa de
riscos
Realizar anlise
quantitativa de
riscos
Planejar
aquisies

Encerramento
Encerrar o
projeto ou fase

Controlar os
custos
Realizar garantia
da qualidade
Mobilizar equipe
de projeto
Desenvolver
equipe de projeto
Gerenciar equipe
do projeto
Distribuir
informaes
Gerenciar
expectativa das
partes
interessadas

Realizar controle
de qualidade

Reportar o
desempenho

Monitorar
controle de riscos

Conduzir
aquisies

Administrar
aquisies

Encerrar as
aquiusie

31

Exerccios
...
1) De acordo com a definio formal do PMI, o que diferencia um projeto de outras
necessidades da empresa?
2) Como mensurar o sucesso de um projeto? Qual a diferena de abordagem para o
sucesso de programas?
3) Qual a vantagem do gerenciamento de portiflio?
4) Proponha um portiflio e a partir dele apresente exemplos para as demais vises em
nvel estratgico, ttico e operacional (Descreva no mnimo 2 opes para cada nvel).
5) Quais so as principais funes de um PMO?
6) Qual a diferena entre o gerente de projetos e o PMO?
7) O que ciclo de vida de projetos e qual a sua finalidade?.
8) O que o gerenciamento do Escopo de projeto?
9) Represente graficamente (plano cartesiano) a relao entre o escopo definido para
um projeto e a possibilidade de sucesso no mesmo.
10) Elabore um fluxograma destacando as entregas em cada fase do ciclo de vida de um
projeto.

Estudo de caso 2.1

Mamonas assassinas

32

tem coisa mais orgulhosa do que ver um pai de famlia trabalhar, receber seu salrio,
pegar a mulher e os filhos, ir na bodega mais prxima e encher a casa de comida.
O assentamento Santa Clara, que tambm recebeu apoio do governo do Piau, nasceu
como o mais ousado projeto de plantao de mamona do pas. Em 2004, o governo do
Piau cedeu uma rea de 18.000 hectares para a empresa Brasil Ecodiesel fazer uma
espcie de reforma agrria privada no local. A empresa distribuiu lotes de 8 hectares
para 610 famlias, deu uma pequena casa para cada agricultor e assinou contratos de
parceria. As famlias receberiam sementes, insumos, assistncia tcnica e um
adiantamento mensal de R$ 250 por seis meses. Em troca, entregariam a colheita, que
no final seria transformada em biodiesel. Aps dez anos de trabalho nesse regime,
receberiam a posse definitiva da terra.
Quatro anos aps a visita presidencial, a realidade do assentamento completamente
diferente daquela idealizada por Lula. A regio frequentemente apontada como palco
de denncias graves, como explorao de trabalho infantil, prostituio, desmatamento e
produo ilegal de carvo. Hoje, cerca de 600 famlias continuam assentadas, mas a
maior parte dos terrenos est ociosa. As plantaes de mamona produziram bem abaixo
do esperado. A Brasil Ecodiesel estimava 1.200 quilos por hectare, mas o resultado
mdio nunca passou de 400 quilos por hectare. Atrasos nas plantaes, m qualidade
das sementes, falta de apoio tcnico e pragas so as explicaes mais ouvidas. Aos
poucos, a cultura foi sendo abandonada. Hoje, os nicos ps visveis de mamona so
aqueles que nasceram por acaso, no meio do mato, por obra da natureza."
A produo de mamona do Piau vai virar batom e outros cosmticos por conta de uma
determinao tcnica da Associao Nacional de Petrleo (ANP), a produo de
biodiesel a partir da mamona est totalmente suspensa. A ANP reprovou o biodiesel da
mamona por conta da alta viscosidade. De acordo com o superintendente de relaes
internacionais, Srgio Vilela, a determinao afeta totalmente o projeto no Piau. Pelo
menos 5 mil famlias da regio de So Raimundo Nonato devem ficar sem opo de
trabalho, ou tero que vender sua produo para as indstrias internacionais de
cosmticos. Alm das 5 mil famlias da regio de So Raimundo Nonato, o Piau tem
ainda o maior projeto de plantio de mamona do Brasil, que o projeto Santa Clara, na
cidade de Canto do Buriti onde 624 famlias foram assentadas na rea para produzir
mamona em cooperativa. A fazenda Santa Clara tem cerca de 50 mil hectares e foi
visitada pelo presidente Lula ainda no primeiro mandato, em agosto de 2005. Mas com a
deciso da ANP as famlias correm o risco de passar fome e ainda no terem a
propriedade da terra que seria negociada com a Empresa Brasil Ecodiesel. A rea
abrigava um projeto de plantio de caju que foi abandonado para a produo da mamona.
Questes

Recentemente, com o ttulo "O fiasco da mamona", a revista poca trouxe uma
reportagem, assinada por Ricardo Mendona, enviado ao interior do Piau, tratando sobre
o fracasso do projeto da mamona como combustvel. Dizia trecho da matria: "Em agosto
de 2005, quando visitou um assentamento de produo de mamona no Piau, o
presidente Lula alardeava otimismo com as perspectivas do uso da mamona para a
produo de biodiesel. O nosso petrleo, o petrleo verde da mamona, nunca acaba.
Porque acaba um p, a gente planta outro. Acaba outro, a gente planta outro, disse o
presidente, ao discursar para agricultores pobres, empresrios e polticos locais. Naquela
tarde, Lula no economizou nas promessas: A mamona pode ser uma das
possibilidades para o povo pobre deste pas melhorar de vida. E para mim, gente, no

1) Quais foram as causas do fracasso do projeto de produo do biodisel a partir da

mamona.
2) Relacione as causas do fracasso do projeto da mamona com o grupo de
processos propostos pelo PMI para o gerenciamento de projetos de acordo com
cada rea de conhecimento.
Fonte: Revista poca

33

34

Para que grandes idias sejam levadas adiante como projetos dentro das
organizaes preciso que haja autorizaes dos nveis administrativos superiores. Por
isso a necessidade de uma formalizao inicial dos objetivos e relevncia estratgica do
futuro projeto. Essa formalizao acontece atravs do termo de abertura de projeto e
identificao dos stakeholders, que so as sadas geradas pelos processos do grupo de
iniciao, respectivamente nas reas de conhecimento de integrao e comunicaes. O
envolvimento dos stakeholders durante essa fase aumenta a probabilidade de
propriedade compartilhada, aceitao da entrega e satisfao do cliente e das outras
partes interessadas.

3. Processos de Iniciao

3.1. Termo de abertura de projeto

O termo de abertura o documento que apresenta as necessidades de negcios e
do novo produto, servio ou resultado. Estabelece uma parceria entre a organizao
executora e a organizao solicitante (ou cliente, no caso de projetos externos) atravs de
uma autorizao formal. E desejvel que essa fase j conte com a participao do
gerente de projetos, uma vez que o supre com autoridade para usar recursos nas
atividades de projeto.
O Quadro 3.1 apresenta as sugestes do [PMBOK, 2008] para produo do termo
de abertura do projeto.

35

Quadro 3.1
Sistema para desenvolvimento do termo de abertura de projeto [Fonte: PMI (2008)]

36

Quadro 3.2
Modelo para Termo de abertura de projeto - [Fonte: INEZ (2010) Adaptado pelo autor]
TERMO DE ABERTURA DE PROJETO

Entradas

Declarao de trabalho do projeto - A declarao do trabalho (DT) uma descrio

narrativa dos produtos e servios a serem fornecidos pelo projeto. Para projetos internos a DT
feita pelo iniciador ou patrocinador. Para projetos externos ela recebida pelo cliente como
parte de um documento de licitao. A DT descreve a necessidade do negcio, o escopo do
produto e como o projeto se enquadra no plano estratgico.
Business Case - Fornece as informaes necessrias para justificar para se o projeto
relevante ou no.
Contrato - entrada quando o projeto ser realizado por um cliente externo.
Fatores ambientais da empresa - a cultura e os sistemas existentes da empresa e fatores
externos que influenciam no projeto (condies do mercado, padres do governo, etc)
Ativos de Processos Organizacionais - So os procedimentos, normas, planos e
informaes histricas da empresa (lies aprendidas em projetos anteriores).

Ferramentas e tcnicas

Controle do documento
Data: <<data de atualizao do termo>>

Verso: <<controle>>

Elaborado por: <<nome do responsvel organizao executora (gerente)>>

Aprovado por: <<nome do responsvel organizao solicitante>>
Identificao do projeto
Ttulo: <<uma frase que sintetiza a essncia da proposta>>

Cdigo: <<controle>>

Cliente/Patrocinador: <<nome do cliente / nome do patrocinador>>

Objetivo: <<o que se pretende alcanar com o produto, servio ou resultado
(funo)? O que ser diferente depois que ele tiver sido implantado (utilidade)? >>
Identificao do cliente

Opinio Especializada - Um projeto pode ter detalhes tcnicos que no so de competncia

do gerente do projeto ou dos responsveis iniciais do desenvolvimento do projeto e que
podem influenciar nos custos e prazos do processo, alm de comprometer outros fatores,
nesse caso, sempre que possvel, uma opinio especializada deve ser consultada para
esclarecer os pontos que possa gerar dvidas para que o projeto se inicie e se desenvolva
sem maiores problemas. Essa opinio especializada pode partir de um profissional de
qualquer uma das empresas em questo ou de um consultor externo contratado para essa
funo.

Nome/Razo social: <<identificao da organizao solicitante ou responsvel>>

Endereo: << da organizao solicitante>>
Contato: <<telefones (fixo/celular), email, site, nome de contato>>
Justificativa do projeto

Sada

O termo de abertura do projeto documenta as necessidades do negcio, o entendimento atual

das necessidades do cliente e o novo produto, servio ou resultado que pretende satisfazer.
recomendado que o documento contenha informaes como: nome do projeto, gerente do
projeto, verso e data da publicao, responsabilidades do gerente do projeto, autoridades do
patrocinador, escopo do projeto, riscos, prazos e investimento, principais fases do projeto,
principais envolvidos, comentrios, assinatura de aprovao, etc. Podem ser adicionadas ou
excludas informaes em relao as recomendaes anteriores. O importante que o termo
de abertura de projeto consiga deixar claro para todos os envolvidos as necessidades do
negcio.

<<as necessidades do negcio que o projeto est incumbido de atender, que

justificam que o projeto seja autorizado.>>

Requisitos e descrio do projeto em alto nvel

<<requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do
patrocinador e de outras partes interessadas (descrio do produto do projeto). >>

O Quadro 3.2 apresenta uma proposta para apresentao de um termo de abertura

de projeto, destacando pontos recomendados como sada no sistema proposto pelo
PMBOK.

<<assinaturas de autorizao>>

37

3.2. Stakeholders
Os stakeholders, ou partes interessadas no projeto, so pessoas ou organizaes

38

A anlise dos interessados no projeto pode seguir o seguinte roteiro:

1. Fazer uma lista de todos os stakeholders

(por exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente

2. Analisar o interesse dos vrios stakeholders

envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados

3. Analisar conflitos de interesse potenciais com ou entre stakeholders

pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o

4. Analisar o Poder e Interesse dos vrios stakeholders

projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de

gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto

5. Elaborar a Matriz Poder/Interesse

externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relao ao projeto de

todas as partes envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia

A Matriz Poder/Interesse (Quadro 3.3) um instrumento que pode ser utilizado

das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um

para identificar que tipo de relacionamento a organizao deve ter com o cada um dos

resultado bem-sucedido. A Figura 3.1 ilustra a relao entre o projeto, a sua equipe e

grupos.

outras partes interessadas comuns (PMI, 2008).

Interesse

Alto

Poder

Figura 3.1
A relao entre as partes interessadas e o projeto [Fonte: PMI (2008)]

Quadro 3.3
Matriz de Anlise de Stakeholders Poder/Interesse

Baixo

Alto

C
Manter satisfeito

D
Intervenientes principais

So poderosos, mas o seu nvel de

interesse nas estratgias da
organizao baixo. So geralmente
relativamente passivos, mas podem de
repente emergir em consequncia de
determinados eventos, movendo-se
para o grupo D. Devem ser mantidos
satisfeitos.

So poderosos e altamente
interessados nas estratgias da
organizao. A aceitao das
estratgias a estes stakeholders
principais deve ser uma considerao
importante na avaliao de estratgias
novas.

A
Esforo mnimo

B
Manter informados

Requerem somente o esforo e a

monitorao mnimos.

Devem ser mantidos informados.

Podem ser importantes para
influenciar os stakeholders mais
poderosos.

Baixo

40

39

Exerccios
...
1) Qual a funo do termo de abertura de projeto?
2) Quais so as referncias utilizadas para a produo de um termo de abertura de
projeto?
3) qual a importncia da opinio dos especialistas na produo do termo de abertura de
projetos?
4) O que uma DT e qual a sua utilidade?
5) A empresa Hendix trabalha com venda de peas automotivas e deseja diversificar o

Estudo de caso 3.1

Descreva um termo de abertura de projeto (completo) para cada um textos apresentados abaixo. Crie dados
fictcios para identificao do cliente e patrocinadores.
Texto a) A qualidade de vida no trabalho proporciona uma maior participao por parte
dos funcionrios, criando um ambiente de integrao com superiores, com colegas de
trabalho, com o prprio ambiente de trabalho, visando sempre a compreenso das
necessidades dos funcionrios. A QVT se preocupa principalmente com dois aspectos
importantes que o bem-estar do trabalhador e com a eficcia organizacional. Com a
necessidade das empresas se tornarem mais competitivas no mercado veio busca
incessante da qualidade total. Acompanhando esta qualidade total tambm surgiu a QVT,
que est focalizada no potencial humano e no meio que convive em todos os sentidos.
Um programa adequado de QVT busca uma organizao mais humanizada e
proporciona condies de desenvolvimento pessoal ao indivduo.

atendimento com a implantao da tele-venda. A falta de controle e organizao do

estoque, que controlado por planilhas do Excel, est impedindo essa diversificao.
Para resolver o problema da empresa proponha um projeto destacando o ttulo,
objetivos e justificativa.
6) Uma empresa de telefonia lanou um aparelho celular produzido com a tecnologia
mais inovadora da atualidade. O produto foi lanado apenas na cidade de So Paulo e
durante um ms observou-se que as vendas no foram satisfatrias. De acordo com
os gerentes das diversas lojas o problema enfrentado foi o fato de que os vendedores
no conheciam as funcionalidades do produto, o que impedia a apresentao
adequada do mesmo. Proponha um projeto (ttulo, objetivos, justificativa e requisitos)
para que esse problema no ocorra nas outras cidades.
7) Represente, atravs de uma tabela, uma lista dos stakeholders (mnimo 10) para o
projeto de organizao das solenidades de formatura da turma de administrao. Alm
da identificao dos interessados no projeto a lista deve trazer uma anlise baseada
na matriz de poder e interesse.

Texto b) O "Programa 5S" foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japo do psguerra, provavelmente inspirado na necessidade, que havia ento, de colocar ordem na
grande confuso a que ficou reduzido o pas aps sua derrota para as foras aliadas. O
Programa demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e da prpria
economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de gesto da
qualidade e produtividade utilizado naquele pas. O "Programa 5S" foi desenvolvido com
o objetivo de transformar o ambiente das organizaes e a atitude das pessoas,
melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo
custos e aumentando a produtividade das instituies. O "Programa 5S" ganhou esse
nome devido s iniciais das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco etapas do
programa. Essas palavras e suas verses para o portugus so:

Seiri-DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio;

Seiton-ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar;
Seisso-LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho;
Seiketsu-SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho;
Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S" anteriores.

Texto c) O Planejamento Estratgico de Divulgao (PED) busca dinamizar e divulgar as

atividades e prestao de servios executados pela Subprefeitura, a fim de facilitar o
acesso de informaes, visando uma maior eficincia e agilidade de comunicao com a
populao local, criando uma interface com os meios de comunicao de mbito local,
regional e nacional, a fim de utiliz-los como um instrumento para divulgar as aes,
alm de subsidiar com dados, atravs de um sistema de informao, o Gabinete do
Prefeito, Secretaria de Comunicao, Secretaria de Coordenao das Subprefeituras,
Gabinete do Subprefeito, entre outros, tendo como publico alvo Profissional da rea de
Comunicao Social da mdia impressa, falada e televisionada, para que possam
divulgar as noticias com mais preciso, alm dos muncipes, clientes, fornecedor etc. A
produo de pecas publicitrias (folder, cartazes, filipetas, folhetos), bem como a
utilizao dos veculos de comunicao (falado, escrita e televisionado), so

41

instrumentos importantes para difundir e divulgar informao, alm de intervir

efetivamente na visibilidade positiva do distrito Cidade, que ao longo dos 25 anos foi
marcado pela excluso social.

42

O certificado digital um documento eletrnico que identifica pessoas e empresas no

mundo digital, provando sua identidade e permitindo acessar servios on-line com a
garantia de autenticidade, integridade e no-repdio. Pode ser emitido pelo correio.

Questes

Estudo de caso 3.2

Nota fiscal eletronica

Estamos em fase de pr-lanamento da empresa Mercado Mundi, que ser sediada no

Jardim Amrica, Avenida T-9, n 666 em Goinia. A empresa atuar no Mercado de
Investimentos com um produto denominado CPPX Cotas de Participao em Projetos
Multiplicadores como uma incubadora de projetos empresariais sustentveis que
promovem a incluso social. Atravs da Mesquita Associados (gestora) esses projetos
so viabilizados desde a criao do seu respectivo business case at a sua efetiva
venda, sempre com grande margem de lucro. Neste momento pretendemos implantar A
Nota Fiscal Eletrnica (NF-e).
A NF-e foi instituda pelo Ajuste SINIEF 07/2005, sendo conceituada como um
documento emitido e armazenado eletronicamente, de existncia apenas digital, com o
intuito de documentar uma operao de circulao de mercadorias ou prestao de
servios ocorrida entre as partes, cuja validade jurdica garantida pela assinatura digital
do emitente e autorizao de uso pela administrao tributria da unidade federada do
contribuinte, antes da ocorrncia do fato gerador. Os Protocolos ICMS 10/2007 e 42/2009
tornam obrigatria a utilizao da NF-e a diversos setores da economia com vigncia a
partir de 01/04/2008. O Projeto NF-e pretende a implantao de um modelo nacional de
documento fiscal eletrnico que venha substituir a sistemtica atual de emisso do
documento fiscal em papel, modelos 1 e 1A, simplificando as obrigaes acessrias dos
contribuintes e permitindo, ao mesmo tempo, o acompanhamento em tempo real das
operaes comerciais pelo Fisco.
Como contribuinte, a empresa dever realizar seu credenciamento no site da SEFAZ-GO
utilizando sua certificao digital, em seguida providenciar o programa (software) que
ser utilizado para a emisso dos documentos fiscais eletrnicos podendo adotar uma
das seguintes opes:

Construir aplicativo prprio;

Comprar aplicativo;

Adotar o sistema Emissor de NF-e desenvolvido pela SEFAZ/SP que servir a
todos os contribuintes do Pas, gratuitamente.
A NF-e proporciona benefcios a todos os envolvidos em uma transao comercial, como
reduo de custos de impresso do documento fiscal, reduo de custos de
armazenagem de documentos fiscais, reduo de tempo de parada de caminhes em
Postos Fiscais de Fronteira, eliminao de digitao de notas fiscais na recepo de
mercadorias, incentivo ao comrcio eletrnico e ao uso de novas tecnologias, Melhoria
no processo de controle fiscal, possibilitando um melhor intercmbio e compartilhamento
de informaes entre os fiscos, etc.

1) A partir do texto acima, proponha uma projeto que resolva o problema de

momento da empresa. Descreva o projeto a partir de um termo de abertura de
projetos e uma tabela com o stakeholders e o grau de poder e interesse de cada
um deles.

43

44

4.1. Gerenciamento Escopo

Uma das primeiras atividades a serem realizadas para o grupo de processos de
planejamento relacionada a rea de conhecimento de gerenciamento do escopo de
projeto, que representa, segundo [PMBOK, 2008] os processos necessrios para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para
terminar o projeto com sucesso. Est relacionado principalmente com a definio e
controle do que est e do que no est incluso no projeto.
O escopo se divide em escopo do produto, que descreve as caractersticas e
funes que descrevem o produto, servio ou resultado final do projeto, e escopo do

4. Processos de Planejamento

projeto, que descreve o trabalho necessrio para que seja entregue com as
caractersticas especificadas. Por exemplo, o escopo de produto da organizao das
solenidades de formatura da turma de Administrao da Faculdade Padro descreve seus
objetivos, as caractersticas dos eventos, pblico alvo e requisitos necessrios para
participao. O escopo deste projeto descreve as etapas, os recursos disponveis e como
o produto ser desenvolvido. O Quadro 4.1 apresenta ilustra o exemplo citado.
O plano de gerenciamento do escopo pode ser formal ou informal, altamente
detalhado ou conciso, dependendo das necessidades do projeto. recomendvel nessa
fase utilizar o mnimo de jarges tcnicos para facilitar o entendimento de todas as partes,
j que esse documento pode servir para formalizao de acordos (firmar contratos), alm
de ajudar a evitar que as equipes de projeto percam tempo e recursos resolvendo
problemas que fogem sua alada. Os itens apresentados como exemplo no Quadro 4.1
podem ser anexados ao Termo de abertura de projetos sugerido no Quadro 3.2.

45

46

1 - Escrever o nome do projeto no primeiro nvel (nvel 0) da EAP

Quadro 4.1
Exemplo de definio de escopo
Formatura dos alunos do curso de Administrao 2011/2
Escopo do produto
2 - Iniciar o segundo nvel com uma entrega denominada de Gerenciamento do Projeto e
Convites
Solenidades formais (Colao de grau, culto ecumnico)
Solenidades festivas (Aula da saudade, baile de gala)
lbum comemorativo para os alunos
[+]

terminar com uma entrega denominada Encerramento (Fechamento do Projeto).

Escopo do projeto
Planejamento das solenidades
Divulgao dos pacotes disponveis (Formal ou festivo)
Contratao de servios (Cerimonial, buffet, fotografia, designer de convites)
Locao de espaos
Gerenciamento financeiro (recebimento de alunos e pagamento de
fornecedores)
Divulgao do andamento do projeto aos alunos
Prestao de contas
[+]

3 - Acrescentar as fases do ciclo de vida ou maiores entregas no segundo nvel.

4.1.1. Estrutura Analtica do Projetos (EAP)

A EAP, em ingls conhecida como Work Breakdown Structure (WBS) um
processo utilizado para se subdividir as entregas e trabalho de um projeto em partes
menores e mais fceis de serem gerenciadas, com o intuito de minimizar falhas ao longo
do projeto. uma decomposio hierrquica (das mais gerais para as mais especficas)
de entregas e tarefas que precisam ser feitas para se completar um projeto e atingir um

A EAP pode ser construda de diversas formas conforme o propsito e tipo de projeto. As

objetivo. Independente do tamanho do empreendimento a EAP pode ser aplicada para

formas mais comuns de montagem da EAP so: Por Fases, Por Entregas e Por Equipes.

organizar e definir o escopo total e representar o trabalho especificado na declarao do

escopo do projeto. Sotille (2011), sugere um roteiro para criao de uma EAP conforme
descrio a seguir:

4 - Acrescentar as entregas (produtos) e subprodutos (entregas parciais)

47

48

Importante Sobre a criao da EAP

No decompor servios terceirizados;

Antes de comear, verifique projetos semelhantes;
Utilize nomes representativos;
Faa um Dicionrio da EAP, que apresenta uma breve
especificao do pacote de trabalho e seu critrio de aceitao.

Alm da forma grfica, apresentada no roteiro acima, a EAP tambm pode ser
representada em forma de uma lista ordenada com mltiplos nveis hierrquicos,
conforme exemplo no Quadro 4.2.

Quadro 4.2
Lista ordenada EAP

5 - Decompor as entregas parciais at um nvel de detalhe que viabilize o planejamento e

controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuio de responsabilidade e
contratao, se for o caso.

1 Nome do Projetos
1.1 Fase 1
1.1.1 Entrega 1.1
1.1.2 Entrega 1.2
1.2 Fase 2
1.2.1 Entrega 2.1
1.2.2 Entrega 2.2
[+]

Uma ferramenta que pode auxiliar na confeco da EAP um software para criao de
diagramas hierrquicos. Atualmente o WBS Chart Pro um dos programas mais utilizados e
se caracteriza como uma excelente ferramenta para se comear a desenhar a estrutura do
projeto. O WBS Chart Pro pode ser utilizado como um programa autnomo ou em conjunto
com o Microsoft Project mantendo a integrao dinmica e automtica entre os dois sistemas.
1

O WBS Chart Pro um software shareware

e est disponvel para download em

http://www.criticaltools.com.
Uma alternativa de software livre e de fcil utilizao o software WBS Toll, disponvel em
http://www.wbstool.com. WBS Tool um software web gratuito para criao e edio de WBSs
(em portugus: EAPs - Estruturas Analticas de Projeto), Organogramas e outros tipos de
hierarquias. A ferramenta funciona em qualquer navegador web com plugin flash instalado.

6 - Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessrio, at que a mesma

esteja apta para ser aprovada.

1
Shareware um programa de computador disponibilizado gratuitamente, porm com limitao.de funcionalidades
e/ou tempo de uso gratuito, aps o fim do qual o usurio requisitado a pagar para acessar a funcionalidade completa
ou poder continuar utilizando o programa.

50

49

4.2. Gerenciamento de tempo

Tabela 4.1
Lista de atividades

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para

Contratao de banda para baile de formatura

gerenciar o trmino pontual do projeto. Definir as atividades o primeiro trabalho a ser

realizado nessa fase e representa o processo de identificao das aes especficas a

Cdigo

serem realizadas para produzir as entregas do projeto. A entrega de trabalho refere-se

CP001
CP002
CP003
CP004
CP005
CP006

aos pacotes de trabalho identificados nos nveis mais internos da EAP. No processo
Definir as Atividades, os pacotes de trabalho so decompostos em atividades ou aes
necessrias para que o mesmo seja entregue. Os pacotes de trabalho devem sempre ser
identificados por substantivos e as atividades por verbos.

Entrega de convites aos formandos

O resultado da fase de definio das atividades a produo de uma lista de

atividades, atributos das atividades e lista de marcos.

Cdigo

identificador e uma descrio do escopo do trabalho de cada atividade em detalhe

CP007
CP006
CP006

suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser

[+]

A lista das atividades inclui todas as atividades necessrias no projeto, alm do

Atividades
Fazer seleo de bandas de baile
Enviar solicitao de oramento
Definir critrios de seleo
Assistir vdeo/release
Escolher banda
Fechar contrato de apresentao
Atividades
Divulgar de local e data de entrega de convites
Preparar estrutura para entrega de convites
Entregar convites aos formandos

executado. o identificador pode ser o nmero de referncia do pacote de trabalho definido

na EAP, no caso de lista ordenada, ou um cdigo criado pela equipe de projeto seguindo

4.2.1. Sequenciar das atividades

qualquer padro desejado, desde que seja um identificador nico para cada atividade,
conforme exemplo na Tabela 4.1.
Os atributos ampliam a descrio da atividade atravs da identificao dos
mltiplos componentes associados a cada atividade. Uma soluo de apresentao a
incluso de campos na lista de atividades como atividades predecessoras, sucessoras,
relaes lgicas, requisitos de recursos, data impostas, restries e premissas, pessoa

O sequenciamento lgico o processo de identificao e documentao dos

relacionamentos entre as atividades do projeto. Esse procedimento pode ser executado
atravs do uso de um software de gerenciamento de projetos ou do uso de tcnicas
manuais ou automatizadas e tem como entrada as informaes produzidas nos processos
relacionados ao gerenciamento de escopo como a lista das atividades, atributos das
atividades, lista dos marcos, declarao do escopo e ativos de processos organizacionais.

responsvel pela execuo do trabalho, rea geogrfica, etc.

A lista de marcos identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos so
obrigatrios, tais como aqueles exigidos por contrato, ou opcionais, tais como os
baseados em informao histrica. A lista de marcos pode ter datas agendadas para

O PMI (2008) sugere o Mtodo do Diagrama de precedncia (MDP) para realizar a

sequenciamento. O MDP um se utiliza de um diagrama de rede representado por
quadrados ou retngulos, chamados de ns, para representar as atividades e conect-las
com flechas que indicam as relaes lgicas que existem entre elas.

marcos especficos.
O MDP inclui quatro tipos de dependncias ou relaes lgicas, sendo que a mais
comumente utilizada a relao 1 da lista abaixo:

51

52

1) Trmino para Incio (TI): o incio da atividade sucessora depende do trmino da

inerentes natureza do trabalho. Tambm pode ser chamada de dependncia hard

atividade predecessora;
2) Trmino para o Trmino (TT): o trmino da atividade sucessora depende do
trmino da atividade predecessora;
3) Incio para Incio (II): o incio da atividade sucessora depende do incio da atividade
predecessora;

logic (Exemplo: Ao construir uma casa, deve-se executar a fundao, depois a

estrutura e finalmente a cobertura);

Dependncia arbitrada: a equipe do projeto define quais dependncias so
arbitradas durante o processo de sequenciamento das atividades. s vezes so
chamadas de lgica preferida ou soft logic (Exemplo: O cardpio de um jantar de
confraternizao pode ser escolhido sem que os convidados sejam consultados);

4) Incio para Trmino (IT): o trmino da atividade sucessora depende do incio da

atividade predecessora.

Dependncia externa: a equipe de gerenciamento do projeto define quais

dependncias so externas durante o processo de sequenciamento das atividades.
Normalmente no esto sob o controle da equipe do projeto (Exemplo: Audincias

A Figura 4.1 mostra um diagrama de rede do cronograma do projeto desenhado atravs

ambientais com o governo podem precisar ser feitas antes que a preparao do

do MDP.

local possa ser iniciada em um projeto de construo de uma barragem).

Figura 4.1
Diagrama de precedncias [Fonte: PMI (2008)]

A equipe de gerenciamento do projeto determina as dependncias que podem

requerer uma antecipao ou uma espera visando definir precisamente a relao lgica
entre elas. O uso de antecipaes e esperas no deve substituir a lgica de
desenvolvimento do cronograma. As atividades e suas premissas relacionadas devem ser
documentadas. A antecipao permite um aceleramento da atividade sucessora e a
espera direciona um retardo na atividade sucessora.
Modelos de diagramas de rede de cronograma padronizados podem ser usados
para agilizar a preparao de redes de atividades do projeto. Podem incluir um projeto
inteiro ou somente uma parte dele e so chamadas de sub-redes ou fragmentos de rede.
utilizado quando o projeto inclui vrias entregas similares, como por exemplo, a
construo de cada andar de um prdio de apartamentos ou testes clnicos de um projeto
de pesquisa nas cincias biolgicas.
Como resultado do esforo realizada no sequenciamento das atividades
produzido um diagrama de rede, que representa uma mostra esquemtica das atividades

Para definir a dependncia entre as atividades so usados trs critrios:

do projeto e as relaes lgicas ou dependncias entre elas. Um diagrama de rede pode

ser produzido manualmente ou atravs de um software de gerenciamento de projetos e

Dependncia obrigatria: geralmente so exigidas contratualmente ou so

pode incluir detalhes do produto do ou ter somente uma ou mais atividades de resumo. A
Figura 4.2 mostra uma impresso de parte de um diagrama de rede confeccionado no MS

53

Project, atravs de uma tabela de tarefas, similar a tabela de atributos onde as informao
essencial para a produo do diagrama informao da atividade antecessora ou

54

Figura 4.3
Diagrama de precedncias elaborado a partir da tabela 4.2

precedente.

Figura 4.2
Diagrama de precedncias do MS Project

Para fazer um diagrama manualmente, por exemplo, na resoluo dos exerccios

do livro, uma boa soluo elaborar uma tabela de precedncias e a partir da preparar o
diagrama de precedncias. Nesse caso pode-se dispensar a exibio de detalhes nos
ns, representando-os apenas com o cdigo de identificao informado na lista de

De acordo com a Tabela 4.2 e a Figura 4.3 observa-se que as atividades so

ordenadas de acordo com as sentenas abaixo:

atividades. O exemplo abaixo ilustra um diagrama de redes referente a parte das

atividades relacionadas publicao de um jornal.

Tabela 4.2
Tabela de precedncias Publicao de jornal
Cdigo

As atividades Obter Verba e Editar Texto no tem nenhuma precedncia;

As atividades Comprar Papel, Comprar Material Fotogrfico e Encomendar

Desenho Artstico acontecem aps a atividade Obter Verba;

Atividades

Atividades
Precedentes

PJ1

Obter Verba

PJ2

Comprar Papel

PJ1

PJ3

Comprar Material Fotogrfico

PJ1

PJ4

Encomendar Desenho Artstico

PJ1

PJ5

Integrar Foto/Desenho

PJ6

Revisar Texto

PJ7

Editar Texto

PJ8

Fazer Foto

PJ3

PJ9

Imprimir

A atividade Fazer Foto acontece aps a atividade Comprar Material Fotogrfico;

A atividade Revisar Texto acontece aps Editar Texto;

A atividade Integrar Foto/Desenho acontece aps as atividades Encomendar

Desenho Artstico, Fazer Foto, Revisar Texto;

A atividade Imprimir acontece aps as atividades Integrar Foto/Desenho e Comprar

Papel.

PJ4, PJ6, PJ8

PJ7

PJ2, PJ5

4.2.2. Estimar os recursos

Estimar os recursos das atividades o processo de determinar os tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios
para realizar cada atividade. Essa tarefa tem como suporte para as decises a lista das

55

56

atividades, os atributos das atividades, calendrio de disponibilidade dos recursos

familiarizada com a natureza de uma atividade especfica deve fazer ou, no mnimo,

(pessoal, equipamento e material, financeiro, etc), fatores ambientais da empresa e ativos

aprovar a estimativa.

de processos organizacionais e ativos de processos organizacionais como polticas e

Durante a estimativa de durao importante observar a possibilidade de utilizar o

procedimentos quanto a mobilizao de pessoal e estrutura e ainda informao histrica

tempo reserva (contingncia), incorporando um tempo adicional ao projeto na durao da

de trabalhos semelhantes de projetos anteriores.

Para chegar no resultado final da estimativa deve ser levada em conta a opinio

atividade ou no cronograma como reconhecimento de risco programado. Este tempo

reserva pode ser uma percentagem das estimativas de durao ou um nmero fixado de

especializada, mesmo que tenha que se buscar esse auxilio em meio externo. Outras

perodos de trabalho. O tempo reserva pode ser reduzido ou eliminado quanto mais

ferramentas como anlise de alternativas diferentes para realizao de cada atividade,

precisas e disponveis forem as informaes sobre o projeto.

ndices publicados em meio externo e relacionados com a tarefa a ser realizada, a

A apresentao da estimativa de durao das atividades pode ser realizada

decomposio em detalhes de atividades no podem ser estimadas com um grau

incrementando a tabela de precedncias (Tabela 4.2), com a adio de uma coluna para

razovel de confiana (bottom-up) e software de gerenciamento de projetos.

representar o tempo de durao, bem como a unidade de medida de cada atividade,

A sada do processo de estimar recursos pode ser representada por uma tabela

conforme Tabela 4.3.

com os requisitos do recurso da atividade. Segundo Jenny (2011) a quantidade de

detalhes e o nvel de especificidade das descries dos requisitos do recurso podem
variar com a sua rea de aplicao. A documentao dos requisitos de recursos para
cada atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as
premissas que foram feitas na determinao de quais tipos de recursos so aplicados,
suas disponibilidades e quais quantidades so usadas.

4.2.3. Estimar durao das atividades

Esse processo tem o objetivo definir a quantidade ou nmero de perodos de
trabalho exigidos para implementar uma atividade, permitindo a preparao do
cronograma. um processo de coleta de informaes sobre o escopo e os recursos no
projeto, bem como lista das atividades, atributos das atividades, requisitos dos recursos,

Tabela 4.3
Tabela de precedncias incrementada (Durao) Publicao de jornal
Cdigo

Atividades

Durao
(Dias)

Atividades
Precedentes

PJ1
PJ2
PJ3
PJ4
PJ5
PJ6
PJ7
PJ8
PJ9

Obter Verba
Comprar Papel
Comprar Material Fotogrfico
Encomendar Desenho Artstico
Integrar Foto/Desenho
Revisar Texto
Editar Texto
Fazer Foto
Imprimir

2
5
3
3
1
4
1
1
2

PJ1
PJ1
PJ1
PJ4, PJ6, PJ8
PJ7
PJ3
PJ2, PJ5

calendrio de disponibilidade dos recursos, declarao do escopo do projeto, fatores

ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais.
Os valores para a estimativa de durao so tipicamente fornecidos por pessoas
ou grupos do time do projeto que esto mais familiarizados com a natureza de uma
atividade especfica. Uma pessoa ou grupo da equipe do projeto que estiver mais

Observe que os dados (fictcios) apresentados na tabela expressam a durao em

dias para todas as atividades. Em caso de unidades de tempo diferentes em uma mesma
tabela, o ideal inserir outra coluna na para representar as unidades individualmente.

57

58

Outra maneira de representao da durao de cada atividade a utilizao de

comprimento de cada barra corresponde sua durao. A posio da barra no grfico

duas colunas, onde a primeira representa a data inicial da atividade e a segunda

dada em funo das ligaes de precedncia e a durao entre as diferentes tarefas,

representa a data final. Softwares como MS Project utilizam esse tipo de representao.

alm da capacidade re recursos disponveis e os prazos a serem respeitados. A produo

do grfico de Gantt pode ser realizada a partir da tabela de precedncias.

4.2.4. Desenvolver o cronograma

Desenvolver o cronograma realizar a anlise e sequencias de atividades
representando-as de acordo com suas duraes, recursos necessrios e restries,
visando criar um mapa para acompanhamento e realizao das tarefas de acordo com as

Tabela 4.4
Graficode Gantt Publicao de jornal
Cd

Atividade

PJ1

Obter Verba

PJ2

Comprar Papel

PJ3

Comprar Material Fotogrfico

PJ4

Encomendar Desenho Artstico

PJ5

Integrar Foto/Desenho

sendo executadas durante todo o projeto medida que o trabalho progride, o plano de

PJ6

Revisar Texto

gerenciamento do projeto muda e a natureza dos eventos de riscos evolui.

PJ7

Editar Texto

Para a produo de um cronograma vrios fatores so considerados entrada ou

PJ8

Fazer Foto

referncia, tais como: lista das atividades, atributos das atividades, diagramas de rede do

PJ9

Imprimir

datas planejadas de incio e de trmino para as atividades e marcos. O desenvolvimento

de um cronograma de um projeto frequentemente um processo que se repete diversas
vezes para se chegar a um resultado e a cada vez gera um resultado parcial que ser
usado na vez seguinte. A reviso e a manuteno de um cronograma realista continuam

Durao
1 Semana
2 Semana

cronograma do projeto, requisitos dos recursos da atividade, calendrios dos recursos,

estimativas da durao da atividade, declarao do escopo do projeto, fatores ambientais
da empresa e ativos de processos organizacionais.

4.3. Custos
Realizar as previses quanto aos recursos monetrios para garantir que o projeto
seja executado dentro do oramento aprovado para o projeto o processo de

4.2.5. Grafico de Gannt

gerenciamento de custos. Segundo o PMI (2008) as estimativas de custo so um

Uma forma simples e eficaz de representao de um cronograma o grfico de

prognstico baseado na informao conhecida em um determinado momento e incluem a

Gantt. Esse grfico utilizado como uma ferramenta de controle de produo e foi

identificao e a considerao das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.

desenvolvido em 1917, pelo engenheiro mecnico norte-americano Henry Gantt que,

Normalmente expressas em unidades monetrias, por exemplo, o real, dolar ou euro,

entre outras atividades, trabalhou para Midvale Steel e se tornou assistente no

embora em alguns casos unidades de medidas referentes a jornada trabalho sejam

departamento de engenharia, onde Frederick Taylor era o engenheiro-chefe de produo.

usadas para facilitar as comparaes atravs da eliminao dos efeitos das flutuaes

Em linhas gerais o grfico de Gantt representado sob a forma de um grfico de

barras onde cada coluna corresponde a uma unidade de tempo e cada linha a uma
atividade, onde uma barra horizontal definida para cada uma das atividades e o

das moedas. Os custos envolvidos em um projeto esto relacionados a mo de obra,

materiais e suprimentos, servios contratados, gerenciamento, sistemas utilizados, e
inflao e juros.

59

Ainda segundo descrio do [PMI, 2008], a preciso da estimativa de um projeto

60

Anlise das reservas - As estimativas de custos podem incluir reservas

aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida. Portanto, a estimativa de

contingenciais para considerar os custos das incertezas. A reserva para

custos um processo iterativo de fase para fase.

contingncias pode ser uma porcentagem do custo estimado, um nmero fixado ou

pode ser desenvolvida atravs do uso de anlise quantitativa.

A estimativa de custos em um projeto envolve um conjunto multidisciplinar de

habilidades e ferramenta a serem aplicadas. O PMI descreve tcnicas como:

Custo da qualidade (CDQ) - inclui todos os custos incorridos durante a vida do

produto por investimentos na preveno, avaliao do produto ou servio quanto
ao cumprimento ou no dos requisitos.

Estimativas por analogias - Estimativas top-down que se utilizam dos custos

reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do
projeto corrente. eficiente na estimativa dos custos totais do projeto nas fases

Ferramentas computadorizadas - Softwares de gerncia de projeto, planilhas e

ferramentas de simulao/estatstica.

iniciais quando existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre o

projeto. Uma vantagem o fato de ser menos dispendiosa que outras tcnicas,
mas, em contrapartida, freqentemente menos precisas. So mais confiveis

que todas as mudanas sejam registradas de forma precisa na documentao do projeto,

os indivduos ou grupos que esto preparando as estimativas possuem a

evitar mudanas incorretas, inapropriadas ou desautorizadas, informar aos stakeholders

Modelo paramtrico - baseado em modelos matemticos utilizando dados

aceitveis.
O oramento e parte da gesto de custos e representa a previso de todas as

modelo paramtrico variam amplamente. Sero provavelmente mais realistas

despesas necessrias para a realizao de um projeto, separadas por itens

quando as informaes histricas utilizadas no desenvolvimento forem precisas, os

oramentrios (tipos de despesas), para facilitar o controle. A elaborao do oramento

parmetros usados no modelo forem prontamente quantificveis, e o modelo for

tem como referncias as estimativas de custos das atividades, bases de estimativas,

Estimativas Bottom-up - Esta tcnica envolve estimar o custo individual das

escopo de projeto, calendrio de recursos, contratos e ativos de processos

organizacionais.

atividades ou dos pacotes de trabalho, depois resumir para obter a estimativa total

No faz parte do escopo da disciplina de administrao e avaliao de projetos

do projeto. O custo e a preciso das estimativas de baixo para cima so

tratar especificamente das metodologias para a gesto de custo, j que o tema foi

direcionados pelo tamanho e complexidade das atividades individuais ou dos

as mudanas autorizadas, aes para que os custos esperados estejam nos limites

histricos para prever os custos do projeto. Tanto o custo quanto a preciso do

escalonvel quanto ao tamanho dos projetos.

durante a execuo do projeto para detectar e entender as suas variaes, a garantia de

quando os projetos anteriores so semelhantes de fato e no apenas na aparncia

experincia ou percia necessria.

A gesto de custos envolve atividades de controle como o monitoramento do custo

apresentado em detalhes nas disciplinas de administrao de custos e administrao

pacotes de trabalho: atividades mais detalhados de trabalho aumentam tanto o

financeiras, cursadas em perodos anteriores. Portanto esse material de estudo apresenta

custo quanto a preciso de uma estimativa.

apenas essa breve descrio. Maiores informaes sobre o tema podem ser conseguidas

Estimativas de trs pontos - Este conceito se originou com a tcnica de Reviso

no PMI (2008)

e Avaliao de Programa (PERT). Utilizando faixas de custo considerando o mais

provvel, o otimista e o pessimista, a tcnica se aproveita das variabilidades e
riscos.

61

Microsoft Project
Criado pela Microsoft em 1985 o Project um poderoso aplicativo de gerenciamento de
projetos que voc pode utilizar para planejar, programar e representar graficamente as
informaes sobre projetos. Com o Microsoft Project fcil criar e modificar um conjunto de
tarefas para atingir seus objetivos.
O software de gerenciamento de projeto uma ferramenta muito importante para o
estabelecimento de um plano inicial de projeto. Alm disso, o Microsoft Project recalcula
rapidamente os cronogramas e permite-lhe ver como as mudanas em uma parte do projeto
podem afetar os seus plano como um todo. Novas tarefas, tarefas obsoletas, datas
intermedirias que afetam outras tarefas ou a disponibilidade irregular de um recurso
poderiam, caso contrrio, passar despercebidas; mas com o Microsoft Project voc pode
manter tudo sob controle.
Custo: R$ 1.300,00
dotProject
O dotProject um sistema de gerenciamento de projetos em software livre de fcil utilizao,
com um conjunto de funcionalidades e caractersticas que o tornam indicado para
implementao em ambientes corporativos, pois atende a diversas necessidades de gerentes
e Escritrios de Projetos.
O acesso ao dotProject feito atravs de um navegador web, assim sua utilizao independe
de sistema operacional e instalao na mquina do usurio, pois executado em um servidor
de rede. Em termos mais tcnicos, o dotProject um sistema escrito em PHP, que utiliza
banco de dados MySQL.
Do ponto de vista do licenciamento, trata-se de um software livre, de cdigo aberto, que
distribudo sob a licena GNU-GPL. Isto significa que seus usurios detm o poder de copilo gratuitamente da internet, fazer sua instalao, executar alteraes para melhor-lo e at
mesmo distribu-lo novamente, desde que a licena GNU-GPL seja mantida. No preciso,
portanto, contratar uma empresa para fornecer esta ferramenta, mas pode ser feito
investimento para torn-la mais adequada ao negcio da instituio, o que normalmente no
possvel nos softwares proprietrios.
O dotProject vem se caracterizando como uma opo interessante para instituies que
necessitam de um sistema de gerenciamento de projetos (SIGP) e consideram a utilizao de
um software livre para esta finalidade. Apesar de existirem outras ferramentas livres que
exercem em menor ou maior extenso a funo de SIGP, uma srie de Instituies j
decidiram pelo uso do dotProject.
Custo: Free
Primavera P6
O Primavera, que recentemente foi adquirido pela Oracle, trata-se de uma suite de aplicativos
que apoiam o gerente de projetos em sua gesto. No muito popular, pois em comparao
com o Microsoft Project, seu custo extremamente elevado, porm o publico alvo tambm no
o mesmo. Voc encontrar empresas utilizando Primavera normalmente onde os projetos
envolvem milhes ou bilhes de dlares.
Primavera O produto inicial chamado P3 (Primavera Project Planner), comumente usado para
gerenciar o andamento de projetos importantes. Foi lanada em 1999 uma classe empresarial
de gerenciamento de projetos de software (EPM), chamado software P3E. Indstria de
Primavera, de acordo com caractersticas diferentes da indstria da construo,
departamentos de governo, indstrias e servios de consultoria, energia e indstrias de alta
tecnologia e outros adaptados para uma srie de mdulo de gerenciamento de projetos.
Custo: R$ 5.500,00

62

Exerccios
...
1) Qual a diferena entre escopo de produto e escopo de projeto?
2) qual a importncia do plano de gerenciamento de escolpo?
3) O que uma EAP?
4) Represente uma estrutura analtica do projeto para o seu Trabalho de Concluso de
Curso?
5) O que uma lista de marcos?
6) D dois exemplos de cada um dos critrios de dependncia entre atividades de um
projeto.
7) Cite cinco tcnicas utilizadas para estimar custos de projetos.
8) Qual a utilidade de modelos de diagrama de re rede padronizados?
9) De acordo com as tabelas de precedncias abaixo, elabore os diagramas de
precedncias e grficos de Gantt.
Tabela de precedncias A
Cd

Atividade

Durao
(Dias)

Precedncia

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

2
1
1
1
2
2
1
3
2
2

10
10
1, 2
2, 6
7, 8
10
9
5

63

64

Tabela de precedncias B
Cd

Atividade

Durao
(Dias)

Precedncia

Estudo de caso 4.1

A1
A2
A3
A4
A5
A6

A
B
C
D
E
F

2
1
3
1
2
7

A2
A2
A1,A3,A5
A2
A4

Quarta Conferncia Anual de Investidores

Tabela de precedncias C
Cd

Atividade

Durao
(Dias)

Precedncia

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

2
2
1
2
2
2
3
2
5
5

1,2
3
3
3
5,6
4,7
8
8

10) A Tabela de Precedncias abaixo apresenta atividades relacionadas a um simples

projeto de culinria que em algum momento de nossas vidas fomos obrigados a
executar. Fritar um ovo. Com base nas atividades descritas complete a tabela de
precedncias, prepare o diagrama de precedncias e o grfico de Gantt. Na melhor

Este projeto consiste na organizao de uma conferncia anual que tem como objetivo
de colocar os maiores investidores institucionais nacionais e internacionais em contato
com os presidentes das empresas que possuem seu capital aberto para negociaes da
Bolsa de Valores, possibilitando oferecer ao mercado informaes gerenciais prticas e
focadas para executivos, alm de oportunizar a realizao de contatos, negcios e a
troca de experincias entre participantes, uma vez que o pblico de conferncias tem
bastante familiaridade com os temas abordados.
A Conferncia Anual com os Presidentes acontece na cidade de Goinia, promovida
pela Associao Brasileira de Investidores, se caracterizando como um evento de
grande relevncia para o desenvolvimento da classe, com debates e divulgao de
novas tendncias a partir da reunio dos maiores formadores de opinio do mercado
financeiro nacional e internacional. As mudanas propostas pelo governo federal para
cortes de gastos, tornam o momento propcio para discusso de novas estratgias de
investimento.
A organizao desse evento englobar no somente a prpria conferncia, como
tambm hospedagem, lazer, divulgao e recepo. No devem ser esquecidos:
convites para os participantes, inscries, workshops, debates, stands de empresas,
locao espao, transporte,
recepcionistas, tradutores, decorao, crachs,
apresentaes culturais, material impresso, segurana, buffet, telefonistas, brindes,
fotgrafo, filmagem, assessoria de imprensa, etc. Os cnjuges dos participantes sero
convidados para uma programao turstica paralela conferncia.
A partir do relato acima, formate um Termo de abertura de projeto de Projeto, lista de
stakeholders, anlise de poder/interesse dos stakeholders, escopo de projeto, escopo de
produto e EAP.

soluo para o caso o ovo estar pronto em 170 segundos. Quanto ao tempero (sal,
Sazon ou Caldo Knorr), no est descrito, mas considere que ser adicionado ao ovo

Estudo de caso 4.2

enquanto espera a atividade P7 terminar (NO precisa representar essa atividade).

Planejamento Estratgico

Tabela de precedncias Fritar um ovo

Cd

Atividades

Durao
(Segundos)

P1

Pegar o ovo na geladeira

10

P2

Quebrar o ovo

10

P3

Colocar o ovo na panela

10

P4

Pegar leo vegetal/panela

P5

Untar panela

20
10

P6

Aquecer leo vegetal

40

P7

Esperar (Fritar ovo)

90

P8

Retirar o ovo

10

Precedncias

Com base na Estrutura analtica abaixo, que representa um projeto para a realizao de
um Planejamento Estratgico, preencha a tabela de precedncias, diagrama de
precedncias e grfico de Gantt.
Estrutura analtica - Planejamento Estratgico
Negcio
- Definio da misso da
empresa (1)
- Definio da viso da
empresa (1)

Diagnsticos
- Avaliao da estratgia
vigente (7)
- Avaliao do ambiente
externo (7)
- Avaliao do ambiente
interno (7)

Estratgia/Ttica
- Definio dos objetivos (3)
- Definio de
Prioridades (2)
- Definio dos indicadores/
metas (2)
- Integrao com Plano
Ttico da empresa (2)

Concluso
- Elaborar cronograma de
execuo das atividades e
operaes (2)
- Divulgao para funcionrios da empresa (1)
- Implementao (14)
- Reviso (1)
- Avaliao (1)

65

Informaes adicionais para preenchimento da tabela de precedncias

1) Antes de comear o seqenciamento das atividades, transfira as mesmas para a tabela de

precedncias na ordem em que aparecem na estrutura analtica. Por exemplo: Utilizando os
cdigos A1, A2,..., A14, as atividades A1 e A2 sero Definio da Misso da empresa e Definio
da viso da empresa respectivamente. A durao das atividades (hipottica) est descrita em
dias entre parnteses a frente de cada uma delas na estrutura analtica.
2) O planejamento estratgico inicia-se com a definio da viso da empresa;
3) A misso definida aps a viso;
4) As avaliaes da estratgia vigente, ambiente externo e ambiente interno acontecem aps a
definio da misso da empresa;
5) A definio dos objetivos dependem das avaliaes da estratgia vigente, ambiente externo e
ambiente interno;
6) A definio de prioridades acontece aps a definio dos indicadores/metas e integrao com
plano ttico da empresa;

7) A atividade definio dos indicadores/metas depende da definio dos objetivos;

8) A Integrao com Plano Ttico da empresa depende da definio dos objetivos;
9) Depois da definio de prioridades acontece a elaborao do cronograma de execuo das
atividades e operaes;
10 ) A divulgao para funcionrios da empresa acontece aps a elaborao do cronograma de
execuo das atividades e operaes;
11) A implementao acontece aps a divulgao para funcionrios da empresa;
12) A avaliao acontece aps a implementao;
13) A reviso acontece aps a avaliao;

Estudo de caso 4.3

Planejamento Estratgico

Para realizar um Torneio de voleibol necessrio Preparar Regulamento do Torneio (2),

Realizar jogos (2), Locar espao para o evento (2), Inscrever Equipes (4), Divulgar
Torneio (5), Fazer pagamentos (2) , Realizar sorteio de equipes (1), Preparar tabela (1),
Reunir equipe de arbitragem (1), Contratar rbitros (2), Preparar campo (1), , Entregar
Premiao (1), e Preparar relatrio do evento (2). Cada uma das atividades tem uma
durao especfica, em dias, que foi descrita junto a mesmas entre parnteses.

66

Vamos preparar a tabela de precedncias, o diagrama de precedncias e o grfico de

Gantt referente a organizao do Torneio a partir dos dados descritos acima. Para
preencher a coluna de atividade precedente da tabela de precedncias, utilize as
instrues abaixo:
a) A atividade Preparar Regulamento do Torneio no tem nenhuma precedncia;
b) Aps a divulgao do Torneio acontece a inscrio das equipes em seguida a
Realizado o sorteio de equipes;
c) Aps a Preparao do Regulamento do Torneio acontecem as atividades
Contratar rbitros, Divulgar Torneio e Locar espao para o evento;
d) Antes de Preparar tabela acontecem as atividades Contratar rbitros, Locar
espao para o evento e Realizar sorteio de equipes;
e) Antes de Reunir equipe de arbitragem acontece a contratao dos rbitros;
f) A preparao do campo feita aps a locao do espao para o evento;
g) Antes de Realizar jogos so realizadas as atividades Preparar tabela, Reunir
equipe de arbitragem e Preparar campo;
h) Aps a realizao dos jogos so realizadas as atividades Entregar Premiao e
fazer pagamentos;
i) Antes de Preparar relatrio do evento so realizadas as atividades Entregar
Premiao e fazer pagamentos;

67

68

Caminhoo Crtico - CPM

5.1. Mtodo do Caminh
Desenvolvido em 1958 pela empresa norte-americana Dupont com o objetivo de
realizar as paradas de manuteno no menor prazo possvel e com o nvel constante de
utilizao dos recursos, o CPM (Critical Parth Method Mtodo do Caminho Crtico) se
caracteriza como uma tcnica de anlise de rede de atividades utilizada para determinar a
flexibilidade de alterao nas datas de realizao das atividades e identificar as tarefas
que podem ou no impactar na durao do projeto.

5. Ferramentas e Tcnicas para

Administrao de projetos

O CPM utiliza de representaes grficas simples de flechas e ns, similares aos

demais diagramas de representao de fluxo dependncia entre as atividades, por
exemplo o diagrama de precedncias apresentado na figura 4.1. Uma particularidade do
diagrama de CPM a presena no prprio grfico junto as linhas/flechas o cdigo da
atividade e sua respectiva durao.
A primeira etapa para a construo do diagrama a lista identificando cada
atividade, bem como suas dependncias e durao, conforme modelo apresentado na
tabela 5.1.

Tabela 5.1
Tabela de precedncias
Cdigo

Atividades

Durao
(Dias)

Atividades
Precedentes

Atividade 1

Atividade 2

14

Atividade 3

14

Atividade 4

Atividade 5

Atividade 6

C, D

Atividade 7

E,F

69

A prxima etapa a produo do diagrama para representar o fluxo da rede

utilizando flechas para representar as atividades e ns (crculos) para separ-las de suas

70

Figura 5.3
3 passo Construo do diagrama CPM

precedentes. O cdigo da atividade e sua durao so descritos sob a flecha que a

representa. Os ns podem ser numerados ou no, sendo que o primeiro e o ltimo no
representam atividades e sim o comeo e encerramento do projeto, podendo ser
destacados com as palavras incio e fim. A sequncia de figuras abaixo ilustra, passo a
passo, como produzir o diagrama a partir da tabela de precedncias (Tabela 5.1).

Figura 5.1
1 passo Construo do diagrama CPM
A atividade D, tambm sucessora da atividade A parte do mesmo ponto que a
atividade C. Sua durao de 7, por isso o n final dessa atividade representado no
dcimo quarto dia.

Figura 5.4
4 passo Construo do diagrama CPM

Figura 5.2
2 passo Construo do diagrama CPM

O quarto passo representa a atividade E, com durao de 5 dias e que tem como
precedente a atividade B.

O 2 passo foi representar a atividade C que tem como precedente a atividade A e

durao de 14 dias. Como a atividade iniciou a partir do stimo dia (final da atividade A) o
n final para essa tarefa marcado no vigsimo primeiro dia.

71

Figura 5.5
5 passo Construo do diagrama CPM

72

atividades. tambm chamada de operao imaginria e no requer tempo. Nesse caso,

completa a precedncia da atividade F, que so as atividades C (representada na figura 5.6) e D.

Figura 5.7
7 passo Construo do diagrama CPM

No 5 passo acontece a representao da atividade F que apresenta uma

peculiaridade. Observando a tabela 5.1 percebe-se que essa atividade tem duas
atividades como precedentes que so C e D. Nesse momento faz-se a ligao a partir do
final da atividade C porque entre as duas (C e D) ela a ultima atividade a terminar, j

Seguindo o mesmo conceito apresentado no 5 passo, a atividade G e

que termina do vigsimo primeiro enquanto a D termina no dcimo quarto dia.

representada logo aps o final da atividade F, apesar de ter como precedentes as

importante observar que a relao entre a atividade D e F deve ser representado. A

atividade F e E. O complemento dessa precedncia com a insero da atividade fantasma

Figura 5.6 ilustra essa apresentao.

apresentado na figura 5.8, completando o diagrama de CPM.

Figura 5.6
6 passo Construo do diagrama COM

Figura 5.8
8 passo Construo do diagrama COM (Finalizado)

A flecha tracejada representada na ligao ente o n que finaliza a atividade D e o n que inicia a

Aps a finalizao do diagrama de CPM o trabalho seguinte encontrar o caminho

atividade F chamada de fantasma e utilizada como artifcio para identificar a dependncia entre

crtico. Chama-se caminho a rota traada seguindo as flechas partindo do n inicial at o

73

74

final em um fluxo contnuo. O comprimento de um caminho estabelecido pelo somatrio

Atividades crticas: A, C, F e G (Qualquer alterao no tempo de realizao dessas

da durao das atividades que o compem representa a durao total do mesmo. Um

diagrama de rede pode apresentar um ou muitos caminhos, sendo que o de maior
durao representa o caminho crtico.

atividades reflete na durao total do projeto)

Atividades de Folga: B e E (So atividades que podem ser remanejadas dentro do
limite que no as faa alterar o caminho crtico. Nesse caso 9 dias)

No diagrama apresentado na figura 5.8 existem trs caminhos:

5.2. Compresso de projetos

Tabela 5.2
Clculo do CPM
Caminho

Durao
(Dias)

ACFG

7+14+7+7

35

ADFantasmaFG

7+7+0+7+7

28

BEFantasma G

14+5+0+7

26

Em muitos momentos a acelerao de um projeto se faz necessria. Por exemplo,

para recuperar o tempo excedido em uma atividade ou para realizar o projeto em um
tempo menor buscando bonificao. Duas tcnicas so utilizados:

Compresso (Crashing) - uma tcnica utilizada para encontrar a melhor opo

entre atividades do caminho crtico de um projeto para reduzir a durao do mesmo
sem modificar seu escopo. Utiliza-se do aumento de recursos (humanos,
financeiros, materiais ou equipamentos) para manter o padro desejado no projeto

O caminho que representa a maior durao representado pelas atividades A, C, F

e a sequencia das atividades no modificada. Por exemplo, Um projeto que prev

e G, portanto, essas so as atividades crticas do projeto. So crticas porque qualquer

a traduo de documentos do ingls para o portugus e a durao prevista para

atraso que sofram ter impacto direto na durao total do projeto. As atividades B e E

essa atividade de 30 horas ou 5 dias, sendo que o profissional ir trabalhar 6

representam atividades de folga e podem sofrer atrasos de 9 dias sem refletir na durao

horas por dia. Para terminar a tarefa em 3 (compresso de 2 dias) basta aumentar

do projeto.

o recurso contratando mais um profissional por 2 dias ou pagar hora extra para o

A identificao do caminho crtico importante porque facilita a tomada de

profissional que j est realizando o trabalho.

decises de um gerente quanto ao cronograma, permitindo conhecer a factibilidade do

cumprimento de prazos estabelecidos e identificar os gargalos de projeto (atividades

Paralelismo (Fast Tracking) - uma tcnica em que atividades previstas para

crticas que no podem sofrer atrasos), possibilitando um controle mais eficaz das tarefas

serem realizadas em seqncia so executadas em paralelo. Essa tcnica

prioritrias, alm de possibilitar a realizao de estudos financeiros para determinar em

aumenta os riscos envolvidas no projeto e pode resultar em repetio do trabalho.

que atividades o impacto ser menor caso seja necessrio adicionar recursos para

Segundo o PMI (2008) o paralelismo funciona apenas em atividades que podem

reduo de tempo. Portanto o exemplo permite as seguintes concluses:

ser sobrepostas para encurtar a durao. Por exemplo, A fundao de um prdio

pode ser construda ao mesmo tempo que a produo do seu projeto arquitetnico.

Durao do projeto: 35 dias

75

A relao estreita entre o tempo e o custo de projeto e qualquer alterao em

76

5.2.1. Resoluo do caso

uma dessas variveis ir refletir na outra, portanto, o objetivo de aplicao de tcnicas

dessa natureza, normalmente utilizadas para adequar o andamento de um projeto,
identificar as atividades que apresentam o menor custo de compresso. Conforme

impacto no custo do projeto.

descreve Mattos (2011), reza a boa tcnica que todo projeto deve ser planejado em cima
de condies normais, ou seja, a partir da durao natural que suas atividades

Objetivo: Descobrir em que atividade a reduo de 3 dias representa o menor

Etapas da resoluo: (1) Elaborar o diagrama de flechas (CPM), (2) encontrar o

constituintes devem ter nas circunstncias mais apropriadas de execuo da advm a

caminho crtico, (3) isolar as atividades que permitem a reduo de 3 dias e (4)

durao total do projeto e seu respectivo custo total.

desenvolver/aplicar um modelo matemtico para descobrir o custo da compresso,

Chegar a concluses sobre as melhores opes para compresso de atividades

escolher a melhor opo.

em um projeto envolve a aplicao de modelos matemticos que consideram

necessidades variadas para antecipao de trmino de projetos, bem como variveis os

(1) Diagrama de flechas (CPM)

custos como mo de obra, mquinas, servios de terceiros, gastos operacionais, entre

outros. Como exemplo, o estudo abaixo apresenta um caso que descreve um problema
tpico que requer a utilizao de tcnicas de compresso. O estudo apresenta a Tabela
5.3 que representa as condies normais (planejamento ideal) de um projeto de produo

Figura 5.9
Diagrama de flechas (CPM) Estudo de caso

de um produto qualquer. O gerente do projeto tem um desafio de reduzir a durao do

projeto em 3 para atender uma demanda de seus superiores (patrocinadores do projeto).
Cada turno de trabalho corresponde a 8 horas. Como pretende utilizar o mtodo de
compresso de acordo com dados disponveis a maneira de acelerar o processo com a
mo de obra fazendo horas extras de trabalho.

Tabela 5.3
Custos e precedcias
Cd

Atividades

Dur
(Dias)

Atividades
precedentes

Mo de obra
(1 Turno*)

Mo de obra
(Hora-extra)

Alimentao
(Turno)

Servios de
Terceiros
(Dirio)

Compra de matria prima

15.000,00

Desenvolvimento

1.800,00

288,00

15,00

Produo do produto1

A, B

560,00

112,00

100,00

1.600,00

Produo do produto 2

640,00

128,00

100,00

300,00

Inspeo do produto 1

640,00

128,00

100,00

Inspeo do produto 2

640,00

128,00

100,00

Integrao dos produtos

E, F

560,00

112,00

100,00

(2) Caminho crtico

Tabela 5.2
Clculo do COM
Caminho

BCDFG

9+3+7+2+2

Durao
(Dias)
23

78

77

(3) Isolar atividades que permitem a reduo de 3 dias

(CDD). A simples operao de subtrao entre CDP e CDD representar o Custo de

Compresso (CC).

Em casos onde a adio de recursos para acelerar a atividade se dar pela

duplicao dos turnos trabalhados por perodo necessrio que o objeto da reduo

Atividade B

(atividade) tenha no mnimo o dobro da quantidade a ser comprimida. Por exemplo, a

produo do trabalho de TCC, onde so necessrios 2 dias trabalhando em turnos de 6

Custo de Durao Planejada (CDP)

horas para digitar o trabalho, possvel terminar mais rpido (1 dia) trabalhando 12 horas
no mesmo dia, de maneira que as 6 horas de trabalho do segundo dia, so antecipadas
para o primeiro. Para cada dia de trabalho a ser acelerado, 1 dia deve ser trabalhado em

Custos

Total

Mo de obra (1 turno)

1800 x 9

= 16200

Alimentao

15 x 9

135

Servios de terceiros

2 turnos.
Considerando que o objetivo reduzir 3 dias em uma nica atividade e no
podemos fazer essa compresso em atividades que tenham durao menor ou igual a 6,

Total 16335

apenas as atividades B e D com 9 e 7 dias respectivamente permitem essa operao.

(4) Custo de compresso

Custo de Durao Desejada (CDD)

O custo de compresso o valor requerido para que a atividade seja realizada em

O tempo planejado para realizao da atividade B de 9 dias e pretende-se

um tempo menor que o planejado como ideal no incio do projeto. Na maioria das vezes a

realizar a compresso de 3 dias em sua durao, portanto essa atividade passa a 6 dias.

compresso pode elevar bastante o custo do projeto, j que necessrio a adio de

Dentro desses 6 dias devemos recuperar os dias acelerados aumentando os recursos em

recursos para compensar a reduo no tempo de durao sem diminuir a fora de

um mesmo dia, pois no podemos reduzir a fora de trabalho, logo vamos trabalhar 3 dias

trabalho necessria para realizar o projeto de acordo com o escopo e qualidade

em 2 turnos. O novo arranjo para a atividade deve contemplar 9 turnos de trabalho em 6

estabelecida. fato que no se pode descartar a possibilidade de reduo de custos com

dias e fica representado por:

a compresso. Um dos exemplos onde se pode economizar com essa tcnica a sua
aplicao em casos onde se gasta muito com locao de equipamentos ou espao fsico
com custos dirios e existe a possibilidade de trabalhar em vrios turnos aproveitando

3 dias [1 turno de trabalho]

6 dias [1 turno]
logo,

3 dias [1 turno + 1 turno adicional (Hora Extra)]

3 dias [turno adicional (hora extra)]

uma mo de obra que no eleve o custo a ponto de ultrapassar o valor economizado com
a reduo do pagamento de locao.
O valor da hora extra para a atividade B de R$ 288,00. Como o turno tem 8
Para chegar ao custo de compresso necessrio saber o custo da atividade com
a durao planejada, que ser referido como Custo de Durao Planejada (CDP), e o
custo da atividade com a durao reduzida, nomeada de Custo de Durao Desejado

horas, o valor do turno adicional ser de R$ 2.304,00 (288 X 8).

79

Custos

80

Total

Mo de obra (1 turno)

1800 x 6

= 10800

Mo de obra (turno adicional)

2304 x 3

6912

Alimentao

15 x 9

135

Exerccios
...
1) construa o diagrama de flechas (CPM) e encontre o caminho crtico de cda uma das
tabelas abaixo:

Total 17847

Cd

Durao
(Dias)

Precedncia

A
B
C
D
E
F
G
H

3
3
1
2
1
3
2
3

A
C
C
B, D
E
F, G

Custo de Compresso (CC)

CC = CDD CDP
CC = 17847 16335
CC = 1512

Portanto, o custo de compresso para reduo de 3 dias na atividade B de:

R$ 1.512,00
Continuao do exemplo: Repita o mesmo procedimento (calcular CDP, CDD e
CC) para a atividade D e compare os dois custos de compresso. O menor valor ser a
opo escolhida para realizar a compresso nesse projeto. Ao final do exerccio voc

Cd

Durao
(Dias)

Prece-dncia

A
B
C
D
E
F
G
H
I

2
2
1
2
2
2
2
2
2

B, C, H, I
F
G
A
D
-

encontrar o valor de R$ 218,00 para a atividade D, o que permite a concluso de que a

essa a melhor opo (mais econmica.

2) O caminho crtico de uma rede de atividades representado por todas as atividades

da tabela abaixo
Atividade
D
U
A
R
T
E

Durao
(Semanas)
8
3
6
3
7
2

82

81

Com base na tabela responda as perguntas.

a) Qual a durao do Projeto?
b) Para o projeto ser concludo em 6 meses, de quantos dias ser a compresso
(considere ms comercial)?
c) Quais so as atividades candidatas a compresso?
d) Para fazer a compresso na atividade D, quantos dias sero trabalhados em 1
turno e 2 turnos respectivamente?
3) Qual a melhor opo para a compresso de 11 dias na durao do projeto
representado pela tabela de custos abaixo? As atividades do caminho crtico so A, D

Custo (R$)
Atividade

Custo (R$)
Locao de
Mquinas
imvel
(Dirio)
(Dirio)

Atividade

Durao

Mo-deobra (1
Turno)

Mo-deobra (2
Turno)

30

4.000

11.000

2.000

27

3.000

7.500

22

4.000

11.000

Taxas
(Fixo)

Alimenta
o (por
turno)

50

3.000

120

2.000

50

2.000

120

2.000

50

120

4) Qual a melhor opo para a compresso de 3 semanas na durao do projeto descrito

Taxas

Mo-deobra
(1 Turno)

Mo-deobra
(2 Turno)

Mquinas
(Dirio)

Locao de
imvel
(Fixo)

(Dirio)

800

1.700

250

500

50

40

900

2.000

2.000

500

60

120

850

1600

2.000

500

70

120

400

1.200

120

500

80

80

e F.

Alimentao
(por turno)

Pergunta-se:

pela tabela de custos e caminho crtico abaixo (todas as atividades descritas fazem

a) Qual a durao do Projeto?

parte do caminho crtico)? O que uma lista de marcos?

b) Para o projeto ser concludo em 49 dias, de quantos dias ser a compresso?

c) Qual(is) (so) a(s) atividade(s) candidata(s) a compresso?

Atividade

Durao
(Dias)

Mo-deobra
(1 Turno)

Mo-deobra
(2 Turno)

63

5.000

12.500

Custo (R$)
Locao
Mquinas
de EPI
(Dirio)
(Dirio)
1.250

75

d) Qual o custo para fazer a compresso nesse projeto?

Taxas
(Fixo)

Alimentao
(Dirio)

120

45

6.000

14.200

1.500

75

500

120

65

7.000

16.450

1.500

75

300

120

50

8.000

18.100

1.900

75

15000

150

5) O diagrama de redes de atividades abaixo representa as atividades de um projeto e

suas respectivas duraes (em dias) e os respectivos custos esto descritos na tabela
que segue:

Estudo de caso 5.1

Quarta Conferncia Anual de Investidores

A Tabela 1.1 apresenta atividades e custos (fictcios) relacionados um projeto de

implantao do programa 5S. Com base nas informaes abaixo preencha a coluna de
atividade precedente, construa um diagrama de flechas (CPM), encontre o caminho
crtico e calcule o custo de compresso em 4 dias na atividade Q8.
a) A implantao do programa inicia-se com a contratao de uma empresa de
consultoria;
b) A elaborao da metodologia e o mapeamento da rea de implantao sero
realizados pela empresa de consultoria e logo em seguida apresentadas aos gerentes
em uma reunio;
c) A comisso de qualidade ser nomeada aps apresentao de metodologia e

83

mapeamento aos gerentes;

d) Antes de divulgar o programa ser realizada a nomeao da comisso de qualidade;
e) As atividades Treinar Comit Capacitao e Multiplicadores, Treinar Fora de Trabalho
e Treinar Comit Facilitao e Gestores ocorrem aps a divulgao do programa;
f) Aps as atividades de treinamento (todas) ocorre a aplicao do Formulrio de
Avaliao aos funcionrios;
g) A Implantao dos sensos ocorre aps a aplicao do Formulrio de Avaliao aos
funcionrios;
h) Antes das atividades Elaborar documentao e Realizar pr-auditoria ocorre a
Implantao dos sensos;
i ) Aps as atividades Elaborar documentao e Realizar pr-auditoria ocorre Avaliao
dos 5 sensos;
j) Aps a Avaliao dos 5 sensos ocorre a auditoria de certificao;
Tabela 1.1 Precedncia/Custos
Cd

Atividade

84

Referncias Bibliogrficas
BARBI,

Fernando

C.

Anlise

dos

Stakeholders.

Disponvel

em

http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders. Acesso em 27 julho de 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
INEZ, Patricia. Como Evitar o Fracasso e Aumentar as Chances de Sucesso. Disponvel

Dur
Atividades
(Dias) precedentes

Mo de
obra
(1 Turno)

Mo de
obra (2
Turnos)

Material
de
Escritrio
(Fixo)

Alimentao
(Turno)

Servios
de
Terceiros
(Dirio)

em http://patriciainez.blogspot.com/2010/05. Acesso em 30 de julho de 2001

Q1

Contratar consultoria

100,00

245,00

50,00

JENNY, Juliana. Modelo: Requisitos dos Recursos da Atividade, disponvel em

Q2

Elaborar a metodologia de
implantao do programa

100,00

245,00

50,00

http://julianakolb.wordpress.com/2011/03/30/requisitos-do-recurso-da-atividade.

Q3

Mapear a rea de implantao

100,00

245,00

50,00

em 30 de julho 2011.

Q4

Reunir Gerentes para apresentar

metodologia e mapeamento

100,00

245,00

50,00

80,00

300,00

Q5

Nomear Comisso de Qualidade

100,00

245,00

50,00

Q6

Divulgar o Programa

100,00

245,00

80,00

Q7

Aplicar do Formulrio de Avaliao

aos funcionrios

100,00

245,00

50,00

Q8

Implantao Senso a Senso

15

120,00

275,00

60,00

110,00

481,00

Q9

Avaliao dos 5 Sensos

200,00

445,00

50,00

400,00

Q10

Treinar Comit Capacitao e

Multiplicadores

200,00

445,00

50,00

Q11

Treinar Fora de Trabalho

50,00

150,00

Q12

Treinar Comit Facilitao e

Gestores

380,00

860,00

150,00

80,00

140,00

Q13

Elaborar documentao

200,00

445,00

50,00

Q14

Realizar pr-auditoria

300,00

645,00

50,00

60,00

200,00

Q15

Realizar auditoria de certificao

300,00

645,00

50,00

60,00

200,00

Acesso

JUNIOR, 2001 -Roque Rabechini Jnior, 2001. A importncia das habilidades do gerente
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pagar

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