Sunteți pe pagina 1din 304

FLOREA VLAD

ABORDRI CONCEPTUALE PRIVIND


MANAGEMENTUL FIRMEI
DE COMER I TURISM

Timioara, 2007

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei


VLAD, FLOREA
Abordri conceptuale privind managementul firmei
de comer i turism / Florea Vlad - Timioara:
Eurostampa, 2007
ISBN 978-973-687-632-5
65.012.4:339.1+338.48

Editura Eurostampa
Timioara, bd. Revoluiei nr. 26
Tel./fax: 0256-204816
E-mail: estampa@upcnet.ro
www.eurostampa.ro
Tipar executat la Eurostampa

PREFA
Cartea se adreseaz studenilor din anii terminali ai Facultii de Management
Turistic i Comercial Dimitrie Cantemir din Timioara, precum i absolvenilor a
acesteia.
Am considerat ca important acest lucru pentru c att n structurarea crii ct i
n coninutul capitolelor s-a inut seama de pregtirea de baz a cursanilor crora se
adreseaz, avnd n vedere tematica programei analitice a cursului de managementul
firmei de comer i turism din planul de nvmnt al Facuti de Management
Turistic i Comercial a Universitii Cretine Dimitrie Cantemir.
n ceea ce privete coninutul lucrrii, acesta este prezentat n dou pari.
n prima parte sunt tratate problemele managementului firmei de comer i
turism. Abordarea acestor probleme n cadrul cursurilor ce vor fi predate pe parcursul
anului universitar, va fi legat n primul rnd de necesitatea cunoaterii n medii ct
mai largi a celor mai recente preocupri n domeniul managementului pe plan naional
i mondial, fiind o problem care a intrat n sfera preocuprilor unui nsemnat numr
de specialiti n domeniu.
Profesor dr. O. Nicolaescu arat ntr-una din lucrrile sale c Nivelul de
civilizaie i dezvoltare economic i standardul de via al populaiei unei ri
depind ntr-o mare msur din ce n ce mai mare, de capacitatea sa de a aborda
rapid i eficace tot ce este mai nou i performant din realizrile celorlalte ri.
Sunt prezentate n prima parte, fundamentele teoretice i metodologia
managementului de turism i comer, la a cror elaborri i-au adus contribuia
personaliti prestigioase, aa cum au fost citai pe parcursul lucrrii.
n partea a doua a crii, sunt abordate cele mai recente preocupri i realizri n
domeniul managementului, aplicaii, teorii, pornind de la disponibilitatea tehnicii de
calcul cele mai recente, ct i alte probleme de noi orientri n management.
Astfel, orice abordare a unor probleme de management, de conducere, de
organizare de marketing, de dezvoltare economic, social pe plan local sau general,
trebuie tratat prin prisma exigenelor actuale impuse de domeniul globalizrii,
mondializrii.
O importan deosebit n aceast etap o prezint, abordarea problemei de
legislaie a comerului, a tehnicilor, operaiunilor de comer i turism la noi n ar n
concordan cu cerinele i condiiile impuse de UE, ca prim pas pe calea intrrii rii
noastre ntr-un proces de evoluie favorabil dezvoltrii n raport cu ceea ce s-a realizat
pn la finele anului 2006.
Se pune, deci, problema ca Managementul din Romnia s perceap, s
asimileze, s operaionalizeze elementele manageriale profesioniste (n mod special n
turism i comer) i cu un ridicat nivel practicat n UE.
n contextul celor de mai sus, se poate detaa ideea c fora comercial a unei
firme de comer i turism izvorte din crearea sau identificarea unui sistem
managerial adecvat pentru realizarea unor performane n concordan cu condiiile n
care i desfoar activitatea ca i componen a sistemului economic global.
Att managementul comercial i turistic ct i cunotinele cu privire la cele mai
noi preocupri pe plan european i mondial referitoare la problemele manageriale i la
politicile care vizeaz sistemul global, pot ajuta prin informaii pe care le furnizeaz
procesul respectiv.
Lector dr. ing. ec.
FLOREA VLAD
3

CUPRINS

ELEMENTE DE TEORIA MANAGEMENTULUI FIRMEI DE


COMER I TURISM
CAP. 1. MANAGEMENTUL FIRMEI DE COMER I TURISM ........ pag 7
1.1. Noiuni generale despre management .................................................... pag 7
1.2. Etimologia i semnificaia conceptului de management ......................... pag 8
1.3. Specificul managementului n societi comerciale cu activitate
turistic......................................................................................................... pag 10
1.4. Tipuri de societi comerciale cu activitate turistic............................. pag 11
CAP.2. APROVIZIONAREA CU MRFURI, MATERII I
MATERIALE .......................................................................................... pag 13
2.1. Cercetarea cererii de bunuri i servicii a populaiei .............................. pag 13
2.2. Stabilirea necesarului de aprovizionat ................................................. pag 15
2.3. Identificarea principalilor furnizori i contactarea lor .......................... pag 20
2.4. Recepia................................................................................................. pag 21
2.5. Organizarea activitii de aprovizionare .............................................. pag 23
CAPI. 3. GESTIUNEA STOCURILOR ..................................................... pag 24
3.1. Sarcinile gestionrii stocurilor ............................................................ pag 24
3.2. Restriciile unui sistem de gestiune a stocurilor ................................... pag 25
3.3. Normarea stocurilor ............................................................................. pag 29
CAP. 4. SISTEME DE GESTIUNE I DEPOZITARE A
MRFURILOR....................................................................................... pag 33
4.1. Sisteme de gestiune a stocurilor ............................................................ pag 33
4.2. PSS sistem complex de gestiune a stocurilor n comer ................. pag 34
4.3. Depozitarea mrfurilor .......................................................................... pag 39
CAP. 5. PRODUCIA .................................................................................. pag 46
5.1. Producia-activitatea de baz n ntreprinderii de turism ...................... pag 46
5.2. Principalele tipuri de decizii n conducerea produciei ......................... pag 50
5.3. Cateringul industrial.............................................................................. pag 55
5.4. ntreprinderea utilajelor i instalaiilor.................................................. pag 57
CAP. 6. CONDUCEREA DESFACERILOR ............................................. pag 59
6.1. Rolul marketingului n conducerea desfacerilor ................................... pag 59
6.2. Organizarea sectorului de vnzri ......................................................... pag 64

6.3. Cercetarea calitii servirii ................................................................... pag 64


CAP. 7. TRANSPORTURIILE ................................................................... pag 68
7.1. Transporturile de materii prime, materiale i mrfuri .......................... pag 68
7.2. Organizarea circuitelor (turneelor) de aprovizionare a unitilor
operative ....................................................................................................... pag 74
7.3. Tehnologii moderne de transport ......................................................... pag 76
7.4. Transportul de personae ........................................................................ pag 77

CAP. 8. ANALIZA DIAGNOSTIC ......................................................... pag 78


8.1. Rolul i tipurile de analiz diagnostic utilizat n comer i turism....... pag 78
8.2. Metodologia analizei diagnostic ........................................................... pag 83
8.3. Instrumente i metode folosite n analiza diagnostic ............................ pag 84
CAP. 9. DECIZIA ECONOMIC ............................................................. pag 87
9.1. Decizia-esena activitii de conducere a ntreprinderii ....................... pag 87
9.2. Tehnologia deciziei economice............................................................. pag 92
9.3. Instrumentele deciziei ........................................................................... pag 95
CAP. 10. CADRELE DE CONDUCERE ................................................. pag 100
10.1. Particulariti ale muncii cadrelor de conducere ............................... pag 100
10.2. Raionalizarea muncii cadrelor de conducere ................................... pag 104
10.3. Stiluri de conducere ......................................................................... pag 106
CAP. 11. PERSONALUL ........................................................................... pag 113
11.1. Rolul resurselor umane n ntreprinderea modern ........................... pag 113
11.2. Asigurarea resurselor umane ............................................................ pag 114
11.3. Creterea i meninerea unui climat psiho-social favorabil
n ntreprindere .......................................................................................... pag 120
CAP. 12. TRASTURILE SOCIO PROFESIONALE ALE
LUCRTORILOR DIN TURISM ...................................................... pag 123
12.1. Reguli de comportament al managerului n relaiile cu colaboratorii
din ar i cu oamenii de afaceri strini ..................................................... pag 123
CAP 13.
LUCRARI DE SEMINAR ................................................................................ 131
13.1. Planul de afaceri: elaborare, coninut i structur ................................ pag 131
13.2. Decizii manageriale cu privire la activitatea de marketing a
ntreprinderilor mici i mijlocii ..................................................................... pag 161
13.3.A Politici de management al resurselor umane..................................... pag 169
13.3.B Managementul resurselor umane ...................................................... pag 184
Cuvinte cheie ............................................................................................... pag 210
ntrebri recapitulative .................................................................................. pag 211
13.3.C Previzionarea resurselor umane ........................................................ pag 213
13.5. Particulariti ale funciilor conducerii ntreprinderilor mici i
mijlocii .......................................................................................................... pag 226
13.6. Diagnosticul potenialului comercial .................................................. pag 237

13.7. Starea structuruii necesarului de aprovizionat prin metoda


lanului lui Marcov ........................................................................................ pag 255
13.8. Clasificarea bugetelor .......................................................................... pag 262
13.9. Franciza-modalitate alternativ de a ntreprinde.................................. pag 271
13.9. Specificul obligaiilor comerciale ........................................................ pag 282
ntrebri posibile pentru examen .................................................................. pag 290
ntrebri de control ....................................................................................... pag 293
Probleme ....................................................................................................... pag 296
Bibliografie .................................................................................................. pag 302

ELEMENTE DE TEORIA MANAGEMENTULUI FIRMEI DE


COMER I TURISM
CAP. 1 MANAGEMENTUL FIRMEI DE COMER I TURISM
1.1. NOIUNI GENERALE DESPRE MANAGEMENT - Scurt istoric
Unii autori prezint izvoare de gndire managerial sistemic. Astfel se
menioneaz civilizaia sumerian antic (5000 i.Ch), ca folosind documente scrise
pentru facilitarea operaiilor comerciale i guvernamentale, apoi se face referire la
Egiptul milenului IV.Ch., care a organizat 100.000 de oameni pentru construirea
piramidelor; la codul lui Hammurabi (Hammurapi), mileniul II i.Ch.(1728-1686 i.Ch.)
se stabileau standarde pentru salarii, obligaii contractuale s. a. Apoi se tie despre
romni, care i conduceau imperiul (300i.Ch.- 300 d Ch.) folosind un sistem de
comunicaii i de control centralizat ajungnd n anii 1300 la Veneia, unde a fost
stabilit cadrul legal pentru comer i ajungnd la Adam Smith (1723-1790 ), promotor
al liberalismului i fondator al economiei politice ca tiin, care a pus bazele
diviziunii muncii n organizaiile private. Apoi, apare epoca premodern, finele
secolului XVIII, secolul XIX i nceputul secolului XX, despre care se va discuta n
continuare.
n perioadele la care s-a fcut referire mai sus, managementul apare ca
ndemnare, ndelednicire, ca pricepre, ca talent chiar. Luat n acest sens, arta precede
tiinei n management.
Cu timpul regulile, activitile, experienele ctigate au devenit
transmisibile, iar ncepnd cu secolul XIX i continund cu secolul XX, preocuprile
i evoluiile n acest domeniu i formeaz pretenia i dreptul de tiin.
Este necesar de reinut c piatra unghiular a abordrii tiinifice manageriale
i aparine lui Frederik W Taylor (1856-1915 ), care n 1911 a publicat lucrarea
Principiile managementului tiiific (The Principles of Scientific Management) n
care a statuat conceptul de Management tiinific c acel management care ghideaz
afacerile folosind standarde stabilite pe baz de fapte i adevruri rezultate din
observaii, experimente sistemice i raionamente sistemice .
n aceast lucrare a formulat cele patru principii de baz ale managementului din
care aa cum se tie se evidentiaz elaborarea de variante de analiz pentru
optimizare, selecia lucrtorilor, atitudine deschis fa de lucrtori i msurarea
muncii pentru salarizarea legat de realizare. Se tie ca Taylor a abordat problemele
manageriale la nivel de activiti.
Cert este c efectul managementului taylorian s-a soldat cu dublarea
productivitii, iar introducerea acestuia n activitatea cotidiana a permis SUA ca cel
puin 50-60 de ani s aib rezultate net avantajoase n competiia cu firmele din alte
ri ale lumii .
O contribuie de seam la dezvoltarea managementului tiinific i-a adus-o
Henry Fayol (1841-1925), care spre deosebire de Taylor a abordat problemele
manageriale la nivelul ntreprinderii (organizaiei) i nu cel al activitilor i
atelierelor. Este cel care a enunat cele 5 funciuni ale ntreprinderii i funciile sau
atributele conducerii care azi sunt numite funciile managementului.
Tot el a elaborat n lucrarea Administration Industrielle et Generale publicat
n 1916 i Principiile conducerii sau ale managementului. Toate acestea sunt i azi
valabile i se cunosc de la Management Contribuii remarcabile la dezvoltarea
managementului tiintific (a lui Taylor si Faylor) i-au adus-o soii Gilbreth

Frank(1864-1924); i Lilian 1878-1972 ) precum i Henry L. Gantt (1861-1919) i


Max Weber, care a introdus conceptul de - organizaie birocratic, sau conducere
impersonal (birouri, servicii, compartimente, etc.), (pentru c nainte conducerea o
efectua patronul, cu toat gama de tare)
Se cunosc de la managemetul general care sunt cele 6 caracteristici ale
birocraiei ideale ale lui Weber M.
Un alt pas de progres n management s-a facut prin Henry Mintzberg, care
pornind de la funciunile i atributele conducerii enunate de catre Fayol H.n 1971,
rolurile managerului sunt axate pe trei direcii: interpersonale, informaionale i
decizionale.
1.2. ETIMOLOGIA I SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE
MANAGEMENT
Exist multe concepte i preri cu privire la management. Cert este c
management este un termen englez de origine francez.
I. Stancioiu s. a. n Management Elemente Fundamentale i Jean Chevalier n
Organisation sustin c termenul management deriv din francezul mnage, care
semnific l orde et train d une maison, (organizarea i dirijarea unei case).
Explicaia istoric exist: din octombrie 1066 odat cu cucerirea normad a
Angliei de ctre ducele Wilheim II, care a devenit rege al Angliei, a fost limba
francez, iar termenul francez mnage se aseamn fonetic i semantic.
La nceputurile sale verbul englez to manage, a fost ataat la activitile cu
caii, n semnul de strunire a lor. Ulterior sensul acesta s-a extins n ideea de a reda o
gndire i aezare a unor lucruri sau fiine organizare n scopul de a obine
rezultatele dorite (mai bune).
Ulterior verbul englez to manage a trecut n sfera militar, n sensul de a
pregti cantitativ i calitativ unitatea militar pentru obinerea victoriei n rzboaie.
Din acest punct de vedere termenul englez se aseamn cu termenul american de
logistic, cu toate acestea termenul de management a aprut n domeniul economic de
abia la finele secolului XVIII i nceputul secolului XIX n Anglia i apoi n Frana,
SUA, Germania, Japonia etc.- (n secolul XVIII s-a mai folosit termenul de
management n sfera politicului i a jurnalisticii).
Termenul de management s-a impus n sfera economicului n ultimii 60 de ani
datorit lucrrii lui James Burnham, publicat n 1941 la New York The Managerial
Revolution, cnd s-a impus definitiv noiunea de manager ca vector al inovaiei i
progresului, iar noiunea de management cu adjectivul managerial, cu semnificaia de
analiz interdisciplinar a poziiei i rolului managerului n societatea contemporan.
Corespondentul sematic (de sens) al managementului n limba romn este
conducere.
(n ultimile decenii termenul de conducere este nlocuit nu numai datorit
predispoziiei specialitilor spre completarea limbii cu neologisme, ci i datorit
tendinei de deschidere a statelor spre exterior i pentru c termenul a cptat
recunoatere internaional).
Conform conceptelor actuale managementul are trei accepiuni:
1. Management ca proces;
2. Management ca echip de conducere (team management);
3. Management ca disciplin tiinific, care din punct de vedere sistemic se
poate reprezenta conform schemei de conexiuni (directe i inverse).

Un aspect important este acela c managementul este asociat organizaiilor, prin


care se neleg diversele entiti socio-tehnice (firme, ntreprinderi, instituii civile,
armata, coli etc.).
1.2.1. Definiii atribuite termenului de management
Managementul ca proces; Peter Druker, specialist contemporan n management i
atribuie trei postulate acestui termen:
a) Stabilirea misiunii organizaiei;
b) Asigurarea unei funcionri productive;
c) Reglementarea responsabilitilor i implicaiilor sociale asociate;
Deci, conform lui Peter Druker Managementul dirijeaz sistemele n contextul
unei ambiane dinamice urmrind o funcionare eficient i corect din punct de
vedere social juridic.
Ivancevich John; Donnely Jr. James i Gibson J. n 1989, consider
managementul ca proces ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea
coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu le-ar
nregistra daca ar aciona individual.
Ceto Samuel n 1994, definete managementul ca proces de atingere a
obiectivelor organizaiei, lucrnd cu i prin oameni i valorificnd celelalte resurse
organizaionale.
Robert Kreitner n 1992, spunea c managementul reprezint o lucrare cu i prin
alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele
limitate n condiiile unui mediu schimbator (ambiana schimbtoare, cu factori de
perturbare, controlabili sau nu, - vezi sistemele cibernetico-economice).
Stephen Robbins n 1991, consider c managementul este un proces de
realizare eficient a activitii cu i prin ali oameni (i multe alte definiii).
Sunt remarcabile i alte definiii ca de exemplu cea alui Klein Jaques, care n
lucrarea Qu Est LA Management, definete managementul ca ansamblul
disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunea,
administrarea , organizarea ntreprinderii cu cteva sublinieri :
a) Pentru americanul vechii coli de management (dupa Ford Gillberth,
etc.) managementul este arta de a-i face pe alii s lucreze.
b) Este plin de bun sim, necesar pentru a determina tot personalul s
lucreze ntr-o anumit direcie, spre un scop comun
c) Pentru americanul modern (cnd au nceput s apar noi categorii
sociale: clieni, furnizori, acionari etc. ncepe s se manifeste
managementul arta i tiina, rezumat prin aceea c managementul
devine tot mai complex, viznd organizarea unei continue schimbri,
orientate spre crearea de bogii n scopul satisfacerii mai perfecionate
a nevoilor umane).
Prin aceasta vocaia managementului integreaz vocaia ntregii societi
industriale liberal i care urmrete s pun n evidena faptul c economia liberal
i propune o perpetu depire, s amplifice perpetuu posibilitile omului i ale
societii umane asupra mediului su nconjurtor (ambianei), asupra naturii i n
final capacitatea omului de a stpni propriul su destin i de a-i orienta propriul
viitor. (Interesant filozofie! NU?)
Hsmphil David (n Ce este leadershipul?), susine c managementul este un
compus al elementelor putere, autoritate i influent. Potrivit acestui autor, prin
autoritate se ntelege putere acceptat, iar influena o socotete ca putere reala n
funciune, menionand c puterea reprezint dominarea voinei autoritare, ceea ce

presupune subordonarea celorlalte voine uneia singure i c managementul este


posibil fr dominarea voinei autoritare, care reprezint un caz particular, ce nu poate
fi ns generalizat.
A mai remarca pe lang multe alte definiii date de diverse personaje competente
n domeniu (Tezenas J; Gelinier Oct.; Druker P.;Gerbier Jean; Massie Joseph;
francofoni, Mackenzie A.; Heyel Karl; Johannsen H.; Symonas G.H.; Barger J.P.
Macgregor; Maynard H.B., anglofoni i muli alii) i alte dou modaliti de a defini
managementul:
a) Potrivit lui Robertson A.B., managementul este arta sau tiina de a
direciona, de a dirija i a administra munca altora pentru a atinge
obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor i de conducere
(leadership), un factor de producie ce privete organizarea i conducerea
celorlali factori (pmnt, utilaje, munc i capital) pentru obinerea
maximului de eficien, un proces social care implic responsabilitate
pentru planificarea i reglementarea eficient i economic a operaiunilor
(activitilor unei organizaii) n ndeplinirea unui scop sau a unei sarcini
date. Managementul include judecarea, aprecierea i hotrrea (decizia) n
stabilirea programelor i utilizarea datelor pentru controlul performanelor i
realizarea planurilor precum i ghidarea, integrarea, motivarea i
supravegherea personalului n realizarea activitii.
b) Dumitrescu M., consider c managementul este tiina prin care se asigur
conducerea tuturor proceslor i utilitilor economice, a tuturor sectoarelor
de activitate (deci din toate organizaiile), n toate funciunile lor, avnd n
prim plan omul, participarea motivaie a acestuia i care presupune
rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere,
de luare a deciziilor i de control cu concretizarea acestora n creterea
eficienei economice.
1.3.
SPECIFICUL
MANAGEMENTULUI
N
SOCIETI
COMERCIALE CU ACTIVITATE TURISTIC
n prezent, n literatura de specialitate apare foarte frecvent definirea funciei
principale a managementului, respectiv aceea de a crea valoare, de a mri valoarea
ntreprinderii, evident prin deciziile pe care le ia. n acest context, sarcinile
managementului pot fi clasificate astfel:
 de a se informa
 de a analiza
 de a stabili obiective (cuantificare, ierarhizare)
 de a formula politici i strategii
 de a organiza (mijloacele de atingere a obiectivelor, responsabilitile,
structurile, procedurile)
 de a motiva
 de a controla
Permanent se urmrete msurarea performanelor i evaluarea coerenei n
ndeplinirea acestor sarcini. Aceste obiective presupun att analize calitative ct i
msuri cantitative.
Analiza calitativ se concretizeaz n urmtoarele direcii:
1. analiza structurilor de putere din cadrul societii comerciale, a ierarhizrii
obiectivelor (rentabilitate financiar, poziia pe pia, nivel tehnologic, promovarea
resurselor umane, gradul de utilizare, capacitate, echilibru financiar, prestigiu, active
valoroase etc.)

10

2. analiza stilului de conducere (implicnd elemente de motivare, cultur a


ntreprinderii, competen i aptitudini de conducere)
3. analiza structurilor de organizare (tip, complexitate, nivel finalizare, echilibru,
etc.)
4. analiza metodelor de planificare i control (tip de metode, frecven, eficien).
Msurarea performanelor managementului se estimeaz cantitativ prin:
 rentabilitatea financiar i lichiditatea (performane pe termen scurt).
 echilibrul financiar, valoarea ntreprinderii (performane pe termen lung).
 Msurarea costului managementului.
Echipa de conducere va fi urmrit sub urmtoarele aspecte: vrsta i experiena
membrilor echipei, compoziia i echilibrul echipei, profesionalismul membrilor,
existena succesorilor n caz de schimbri previzibile (o schimbare a conductorilor
implic de obicei riscuri mai mari asupra viitorului).
Potrivit teoriei managementului, activitaile desfaurate de manageri sunt cele
care decurg din executarea celor cinci funcii. Studiul comportamentului unui numar
mai mare de manageri, din diferite domenii de activitate, a demonstrat c n general,
managerii desfaoar patru tipuri de activiti;
>comunicarea de rutin, activitate care include transmiterea i recepionarea
informaiilor provenite din sistemul formal al organizaiei, manipularea documentelor
i prin care este susinut rolul informaional.
> managementul tradiional, concretizat n planificarea, luarea deciziilor i
controlul care constituie suportul decizional;
> aciunea asupra reelelor, constnd n interaciunea cu oamenii din afara
organizaiei, activitate care permite exercitarea rolului de simbol i agent de legatur,
precum i socializarea informal i aciunea asupra celor din interiorul organizaiei,
activiti prin care se susine rolul de lider.
> managementul resurselor umane, activitate care include motivarea,
disciplinarea i pedepsirea personalului, stpnirea conflictelor, angajarea de personal
i calificarea, dezvoltarea subordonailor prin care se exercit rolul de lider.
n firmele de comer i turism, n prezent se constat o ierarhizare a ativitilor
astfel: pe primul loc se situeaz aciunea asupra reelelor, pe locul doi managementul
tradiional, pe locul trei comunicarea de rutin i pe ultimul loc, managementul
resurselor umane.
n cazul firmelor de turism i comer romneti, de mari dimensiuni, este urmrit,
n special, succesul personal obinut preponderent prin aciuni asupra reelelor i prin
managementul tradiional. n cazul firmelor de dimensiuni mici, n care patronul este
i manager, intereseaz succesul organizaional obinut ns i aici, mai ales, prin
aciunea asupra reelelor externe.
Dr. H. James Harington susine: Posibilitatea ca firmele s-i piard clienii
din cauza serviciilor necorespunztoare este de trei ori mai mare dect aceea de a-i
pierde din cauza produselor necorespunztoare.
1.4. TIPURI DE SOCIETI COMERCIALE CU ACTIVITATE
TURISTIC
n literatura de specialitate i n terminologia Organizaiei Mondiale a turismului
se folosete noiunea de agenie de voiaj, care difer conceptual de viziunea
romneasc.

11

Refuzul identificrii cu agenia de voiaj i poate avea originea i ntr-o nelegere


limitat a fenomenului social economic pe care l reprezint turismul.
Pentru a conchide prin agenie de voiaj trebuie s se neleg o ntreprindere
comercial avnd ca scop:
a. asigurarea tuturor prestrilor de servicii privind transporturile, hotelurile sau
aciunile turistice de orice fel;
b. organizarea de cltorii individuale sau colective, la un pre forfetar, cu un
program fie stabilit de agenie, fie la liber alegere a clientului.
Conform H G R nr. 513 din august 1998, agenia de turism este definit ca fiind
o unitate specializat care organizeaz, ofer i vinde pachete de servicii turistice sau
componente ale acestora. Chiar dac cele doua noiuni, ageie de voiaj i agenie
de turism nu sunt similare n totalitate, vom folosi i vom accepta n continuare
termenul de agenie de turism, aceast variant fiind mai aproapiat de coninutul
activitilor care fac obiectul su de activitate.
Conform aceleiai hotrri de guvern, ageniile de turism din Romnia pot fi
clasificate n urmtoarele tipuri:
a. agenie de turism tour-operatoare, avnd ca activitate organizarea i vnzarea
pe cont propriu a pachetelor de servicii de turism sau a componentelor
acestora, direct sau prin intermediari
b. ageie de turism detailist, care vinde sau ofer spre vnzare, n contul unei
agenii de turism tour operatoare, pachete de servicii sau componente ale
acestora, contactate cu aceasta
n funcie de natura activitii desfurate, agenii economici din turism se
mpart n doua grupe distincte:
a. ageni, direct prestatori de servicii turistice
b. agenii care au ca obiect de activitate promovarea i comercializarea de
aranjamente turistice n ar i strintate, avnd rolul de intermediari ntre
agenii economici direct prestatori de servicii turistice i turiti
Conform ordonanei nr. 107/1999, n scopul proteciei turitilor, oferirea,
comercializarea, vnzarea serviciilor i a pachetelor de servicii turistice precum i
crearea de produse turistice pe teritoriul Romniei pot fi realizate numai de ctre
agenii economici din turism autorizai de Ministerul Turismului, posesori de licene
n turism sau de certificate de calificare dupa caz. Agenii economici din turism sunt
obligai s foloseasc pentru servicii care presupun rspunderi privind protecia
turistului, numai personal specializat.
n consecin, profesiunile specifice activitilor de turism sunt cele cuprinse n
clasificarea ocupaiilor din Romnia, respectiv n nomenclatorul de clasificare pentru
meseriile i funciile din activitile hoteliere i de turism din Romnia.
Persoana fizic ce asigur conducerea operativ a unei agenii de turism sau a
unei structuri de primire turistice trebuie s dein brevet de turism, prin care i se
atest capacitatea profesional.
n continuare i conform aceleiai idei, capacitatea unei agenii de turism de a
efectua servicii de calitate i n condiii de siguran pentru turiti se atest prin
licen de turism.

12

CAP. 2 APROVIZIONAREA CU MRFURI, MATERII PRIME SI


MATERIALE
Aprovizionarea este una din activitile componente ale funciei comerciale
prin intermediul creia ntreprinderea intr n relaii economice cu alte societi
comerciale.
Prin aprovizionare, activitate foarte complex care presupune un laborios proces
decizional, nelegem orice aciune care are drept scop procurarea de bunuri i servicii
necesare desfurrii proceselor produciei culinare, prestrii serviciilor i desfacerii
mrfurilor ctre populaie.
Conducerea tiinific a aprovizionrii se bazeaz n primul rnd pe cunoaterea
cilor i mijloacelor prin care se pot optimiza acele activiti care determin un
consum mare de munc vie i materializat care contribuie nemijlocit la asigurarea
ntreprinderii cu mijloacele materiale necesare realizrii obiectivelor stabilite n plan.
n al doilea rnd, conducerea tiinific a aprovizionrii presupune orientarea logic,
n cadrul unui program anual, a urmtoarelor procese:
- cercetarea cererii de mrfuri i servicii a populaiei
- stabilirea necesarului de produse n volum i structur
- identificarea principalilor furnizori i contactarea acestora pentru cunoaterea
posibilitilor de acoperire a necesarului stabilit
- determinarea cilor optime de aprovizionat
- ncheierea contractelor
- stabilirea necesarului de mijloace de transport i contractarea acestuia
- calcularea lotului optim de aprovizionat pe produs sau grup de produse
- recepia calitativ i cantitativ.
Nu ne propunem s analizm toate fazele din care este compus activitatea de
aprovizionare pentru c unele au fost deja studiate (la drept ncheierea contractelor),
iar altele vor constitui obiect de studiu al unor capitole din aceast carte (determinarea
cilor optime de aprovizionare la transporturi, calculul lotului optim la gestiunea
stocurilor).
n aceste condiii, vom supune aici ateniei celelalte etape ale activitii de
aprovizionare.
2.1. CERCETAREA CERERII DE BUNURI I SERVICII A
POPULAIEI
Modificarea continu a mediului de afaceri, schimbrile tehnologice rapide,
creterea inter-relaiei ntreprindere - mediu reclam necesitatea utilizrii de ctre
orice ntreprindere a previziunilor, ca baz n luarea deciziilor operaionale. Aceste
previziuni sunt utile n determinarea necesarului de resurse (de aprovizionat), n
programarea resurselor disponibile (bneti, n special) i n achizitionarea resurselor
necesare desfurrii proceselor operative (materii prime, materiale, mrfuri, personal
etc.).
De exemplu, pentru un restaurant fast-food, managerul trebuie s previzioneze
numarul clienilor pe zi i trane orare, astfel nct s poat s se aprovizioneze cu
materii prime suficiente, s programeze corect numarul buctarilor i casierilor pe ore,
n scopul de a asigura un flux normal de servire i de a gestiona eficient stocurile.
Pentru activitatea de aprovizionare, previziunile sunt necesare n asigurarea
stocurilor la un nivel optim din punct de vedere cantitativ i calitativ.

13

n general, cererea de mrfuri i servicii a populaiei sufer anumite modificri


n timp (dar i n spaiu), sub influena a numeroi factori. A previziona cererea pentru
un anumit bun sau serviciu, poate nsemna luarea n calcul a numeroase elemente:
- tendina de evoluie a cererii din perioada anterioar, sezonalitatea ei,
anticiparea schimbrilor economice, sociale, politice, ecologice etc. ce pot modifica
cererea s.a.m.d. - deci foarte multe informaii. i totui, pot exista i elemente care nu
pot fi anticipate (factorii conjuncturali).
Pe de alt parte, alturi de factorii externi firmei, care influeneaz cererea, pot fi
amintite i aciunile ntreprinderii care pot dirija cererea, n sensul creterii,
redistribuirii etc. De exemplu, fixarea unor tarife difereniate pe zile ale sptamnii (la
un hotel), sau pe sezoane (ntr-o staiune), practicarea unor reduceri la preul excursiei
pentru grupuri mai mari (de ctre o agenia de turism) sunt de natur s determine
reducerea sezonalitii i chiar creterea cererii. Asemenea msuri ale ntreprinderii
menite s influeneze cererea, poart denumirea de managementul cererii.
Aciunea conjugat a factorilor care influeneaz cererea are drept rezultat o
anumit evoluie a acesteia, modelele de baz care caracterizeaz aceast evoluie
sunt:
modelul orizontal, caracteristic unei evoluii cu fluctuaii reduse, n jurul unei
valori constante
trendul, care caracterizeaz o tendin de cretere sau scdere n timp a cererii;
modelul evoluiei sezoniere, cnd se manifest o anumit repetabilitate n timp
a creterii sau descreterii cererii (zilnic, sptamnal, lunar, trimestrial), n funcie de
tendina manifestat de la un an la altul, modelul sezonier poate fi orizontal sau cu
tendin
modelul ciclic, cnd tendina cererii este repetabil pe o perioad mai mare de
timp (ani, decenii), acest tip de evoluie poate depinde de ciclurile economice sau
chiar de ciclul de via al produsului ori serviciului
modelul evoluiei aleatoare sau imprevizibile, atunci cnd nu exist nici un fel
de tendin n evoluia cererii.
Evoluia real a cererii unui bun sau serviciu poate fi o combinaie din doua sau
mai multe modele de baz.
Ce previzionm?
Exist dou categorii majore de indicatori care pot fi previzionai, pentru a oferi
informaii absolut necesare n managementul operaional:
indicatori valorici valoarea cheltuielilor de consum turistic, valoarea
desfacerilor, valoarea ncasrilor din turism sau pe diferite categorii de servicii,
valoarea total a costurilor sau pe elemente de cheltuieli etc.
A se vedea i Radu Emilian (coord.), Managementul serviciilor, Editura Expert,
Bucureti, 2000
indicatori cantitativi numr turiti, numr clieni n restaurant, numar clieni
n spaiile de cazare, numr preparate culinare vndute, pe grupe i sortimente etc.
Ce metode de previziune folosim?
Rolul previziunii este acela de a dezvolta un model evolutiv al cererii, pe baza
datelor ce ne stau la dispoziie privind evoluia anterioara a acesteia, folosind tehnici
ct mai potrivite caracteristicilor cererii.
n general, exist doua tipuri de tehnici de previziune:
1. calitative (subiective) sau intuitive, cum ar fi metoda Delphi, tehnica
scenariilor, analiza morfologic, cercetrile de pia etc.

14

2. cantitative (obiective), care folosesc diverse modele statistico-matematice;


acestea, la rndul lor, pot fi:
cauzale regresia liniar i coeficientul de corelaie statistic, regresia multipl etc.;
cronologice (analiza seriilor de date) sporuri medii, indici medii, trendul liniar,
parabolic, hiperbolic, indici de sezonalitate, nivelarea exponenial etc.
O alt structurare a metodelor de previziune poate fi fcut dupa orizontul de
timp n care i dovedesc aplicabilitatea:
pe termen foarte scurt (1 3 luni), cele mai dese n managementul operaional;
pe termen scurt (3 luni 1 an);
pe termen mediu (1 5 ani);
pe termen lung (peste 5 ani).
n managementul operaional, adeseori se folosete o alt mparire a orizontului
de timp, pe intervale mai mici:
Aplicaii ale previziunii cererii n MO:
Aplicaii
Previziuni
cantitative
Zone de decizie

Tehnici

Scurt 0-3 luni


Prod./serv. vndute
(individual)
Inventar
Programarea
produciei
Programarea forei
de munc
Serii cronologice
Cauzale
Subiective

Orizont de timp
Mediu < 2 ani
Total vnzri pe
grupe
Planificarea RU
Planificarea
produciei
Achiziii (aprov.)
Distribuie
Cauzale
Subiective

Lung > 2 ani


Total vnzri
Planif.capacit.de
producie i servire
Produsele de
producie
Amplasamente
Organizare spaial
Cauzale
Subiective

2.2. STABILIREA NECESARULUI DE APROVIZIONAT


Succesul ntreprinderii n realizarea obiectivelor sale este determinat, n bun
parte, i de fondul de produse pe care l contracteaz cu furnizorii.
Pentru a determina volumul i structura fondului de marf, ntreprinderea are la
dispoziie o gam larg de surse de informaii, din care se remarc, n primul rnd,
sursele primare generate de cercetrile directe ale pieei consumatorilor ntreprinderii
i sursele secundare de informaii volumul i structura intrrilor, fiele de depozit,
situaia realizrii contractelor etc. care se pot folosi, de asemenea, cu rezultate bune.
Pentru stabilirea necesarului de aprovizionat, n volum i structur, se pot folosi
diverse metode de previziune.
O problem aparte o ridic stabilirea structurii necesarului de aprovizionat.
tiinele economice ne ofer un bogat arsenal de mijloace pentru stabilirea
structurii necesarului, reinem, n primul rnd, metodele de previziune pe termen
scurt. Alegerea unei metode, a unui model matematic trebuie s fie rezultatul unei
analize economice care va cuprinde locul i importana produsului (sau grupei de
produse) n consumul populaiei i n realizarea produciei culinare i a desfacerilor
planificate, factorii care determin producia i cererea acestui produs etc.
Cunoaterea locului ocupat de diferite grupe de produse (sau servicii) n
structura necesarului unei ntreprinderi, precum i a modificrilor ce se vor nregistra

15

n consumul populaiei sunt aspecte definitorii ale conducerii procesului de


aprovizionare.
Din arsenalul de metode de previziune a structurilor, metoda lanurilor Markov
se detaeaz ca una dintre cele mai accesibile i mai precise metode avnd i marele
avantaj c, utiliznd o serie scurt de date, se poate rezolva, relativ uor, mai ales dac
se apeleaz la ajutorul computerului.
Metoda se bazeaz pe principiul potrivit cruia o stare ntr-o anumita faz (de
exemplu, structura necesarului n anul 2002) depinde n sens probabilistic, deci cu o
anumit probabilitate structura anterioar cea mai recent (din anul 2001, n exemplul
nostru).
Esena acestui gen de prognoz const n aceea c, pe baza evoluiei anterioare a
ponderii produselor, se gsesc noile structuri, pornind de la legea probabilitilor de
trecere de la o stare iniial la o stare viitoare, care exprim tendina privind proporia
n care grupele de produse sunt solicitate de clieni.
Lanul Markov este definit ca matricea probabilitilor de tranziie care sunt
estimate prin determinarea frecvenei relative a produselor (sau grupelor de produse)
exprimate prin date empirice.
Matricea probabilitilor de trecere ia forma:
Pij = P11 P12 P13 P1n
P21 P22 P23 P2n
. .

...
Pm1 Pm2 Pm3 Pmn
n care:
Pij este probabilitatea de trecere de la starea i (1,2,..m) la starea j (1,2,..n).
Probabilitatile de trecere dupa n pai se pot stabili cu ajutorul relaiei:

Pijk = Pnki * Pmkj , n care:


Pij probabilitatea de trecere dupa n pai de la momentul iniial (k) la momentul
k+n;
Pki probabilitatea iniial de structur pe rnduri;
Pkj - probabilitatea iniial de structur pe coloane
Metoda lanurilor Markov se utilizeaz n multe domenii ale activitii de pia;
cu ajutorul ei se pot previziona: cota pe care o va ocupa o ntreprinderea pe pia,
perspectiva de penetraie a unui nou produs, modificrile n obiceiurile de cumprare
determinate de o campanie promoional etc..
Utilizarea Lanurilor Markov n vederea determinrii structurii necesarului de
aprovizionat presupune parcurgerea urmtoarelor etape de calcul pe care le vom
exemplifica folosind o ntreprindere care i stabilete structura necesarului de
aprovizionat pentru anul 2002 la cinci grupe de produse alimentare.
Din analiza structurii consumului productiv al ntreprinderii i a structurii
desfacerilor se constat c produsele alimentare intr n consumul populaiei n
anumite combinaii relativ stabile de la o perioad la alta. Modificarea acestor
structuri se face lent, prin transferuri ntre ponderile produselor tradiionale ale
consumului alimentar.

16

Consumul de produse alimentare n ultimii cinci ani a fost:


Nr.
Crt
I
II
III
IV
V

Grupa

1997

1998

1999

2000

2001

Carnea i preparate din


carne
Legume i conserve de
legume
Lapte i produse
lactate
Fructe i conserve de
fructe
Paine i produse de
panificaie
TOTAL

302.2

296.0

294.8

289.1

294.2

168.4

180.1

191.7

200.8

209.1

109.8

117.5

125.3

138.

144.9

157.7

153.4

148.3

154.6

163.3

87.5

86.7

92.

90.8

94.2

825.6

833.7

852.1

873.3

905.7

a) Determinarea structurii desfacerilor pe grupe de mrfuri - n % Grupa\Anul


I
II
III
IV
V
TOTAL

1997
36.6
20.4
13.3
19.1
10.6
100.0

1998
35.5
21.6
14.1
18.4
10.4
100.0

1999
34.6
22.5
14.7
17.4
10.8
100.0

2000
33.1
23.0
15.8
17.7
10.4
100.0

2001
32.5
23.1
16.0
18.0
10.4
100.0

b) Calculul matricilor de trecere (de tranziie) de la o grup la alta ntr-un an fa


de cel precedent;
Pe baza tabelului de structuri se calculeaz n-1 matrici de tranziie (patru n
exemplul nostru), nscriindu-se pe diagonala matricei (a fidelitii) ponderea grupei
pastrate ntr-un an fa de cel precedent iar pe restul cmpului matricei diferenele
de ponderi pierdute (pe orizontal) sau cstigate (pe vertical) de la un an la altul.
Fa de 1997, de exemplu, grupa I a pierdut 1,1 procente n vreme ce grupa a IIa
a cstigat 1,2 procente pe care le-a transferat de la grupele I (1,1) i a IV-a (0,1).

Matricea trecerilor de la o grup la alta n anul 1998 fa de anul 1997


n %

I
II
III
IV
V
1998

I
35.5
35.6

II
1.1
20.4
0.1
21.6

III
13.3
0.6
0.2
14.1

17

IV
18.4
18.4

V
10.4
10.4

1997
36.6
20.4
13.3
19.1
10.6
100.0

Matricea trecerilor de la o grup la alta n anul 1999 fa de anul 1998 - n % -

I
II
III
IV
V
1999

I
34.6
34.6

II
0.9
21.6
22.5

III
14.1
0.6
14.7

IV
17.4
17.4

V
0.4
10.4
10.8

1998
35.5
21.6
14.1
18.4
10.4
100.0

Matricea trecerilor de la o grup la alta n anul 2000 fa de anul 1999 - n % -

I
II
III
IV
V
2000

I
33.1
33.1

II
0.5
22.5
23.0

III
1.0
14.7
0.1
15.8

IV
17.4
0.3
17.7

V
10.4
10.4

1999
34.6
22.5
14.7
17.4
10.8
100.0

Matricea trecerilor de la o grup la alta n anul 2001 fa de anul 2000 - n % -

I
II
III
IV
V
2001

I
32.5
32.5

II
0.1
23.
23.1

III
0.2
15.8
16.0

IV
0.3
17.7
18.0

V
10.4
10.4

2000
33.1
23.0
15.8
17.7
10.4
100.0

c) Calculul matricei trecerilor totale


Prin nsumarea matricelor pariale de trecere se determin cea total care va sta
la baza calculului probabilitilor de tranziie (de trecere).

Matricea totala a trecerilor de la o grup la alta n perioada 1997-2001- n % -

I
II
III
IV
V
TOTAL

I
135.7
135.7

II
2.6
87.5
0.1
90.2

III
1.2
57.9
1.2
0.3
60.6

18

IV
0.3
70.9
0.3
71.5

V
0.4
41.6
42.

TOTAL
139.8
87.5
57.9
72.6
42.2
400.0

d) Calculul matricei probabilitilor de tranziie


Pe baza matricei totale a trecerilor se calculeaz matricea totala a probabilitilor
de trecere, prin raportarea sumei pierderilor individuale din matricea trecerilor totale
la sumele de pe linie ale acestor ponderi tiind c pij = 1.
Matricea probabilitilor de tranziie

I
II
III
IV
V

I
0.97067
0
0
0
0

II
0.01860
1
0
0.00138
0

III
0.00858
0
1
0.01653
0.00711

IV
0.00215
0
0
0.97658
0.00711

V
0
0
0
0.00551
0.98578

e) Calculul structurii previzionate a necesarului


Structura previzionat a necesarului pe 2002 se obine nmulind transpusa
matricei probabilitilor de tranziie cu vectorul structurilor efective realizate pe
ultimul an cunoscut (2001 n exemplul nostru).
0,97067
0,01860
0,00858
0,00215
0

0
1
0
0
0

0
0
1
0
0

0
0,00138
0,01653
0,97658
0,00551

0
0
0,00711
0,00711
0,98578

32.5
23.1
16.0
18.0
10.4

31.55
23.73
16.65
17.72
10.35

f) Calculul necesarului de aprovizionat, pe grupe


Cunoscndu-se necesarul total de produse alimentare, calculat cu ajutorul unor
metode de previziune adecvate (957,2 mil. lei, n exemplul nostru), se determin
necesarul pe grupe, care va fi:
Grupa
I
II
III
IV
V
TOTAL

%
31.55
23.73
16.65
17.72
10.35
100.0

Mil lei
302.0
227.1
159.4
169.6
99.1
957.2

Exemplul nostru a fost dat doar pentru cinci grupe de produse, el ns se poate
calcula fr dificultate pentru toate grupele cu care se aprovizioneaz ntreprinderea.
n acest caz, se aplic structurilor previzionate la necesarul de produse alimentare
stabilit pe baza balanei.
I + Si = D + Sf
Modelul lanurilor Markov se poate aplica n continuare la nivelul fiecrei grupe
de produse n parte, stabilindu-se astfel structura sortimental a necesarului de
aprovizionat.

19

Desigur, n afara acestui model, ntreprinderea mai poate folosi previziunea cu


ajutorul coeficienilor de elasticitate ai fiecrei grupe fa de total, metode bazate pe
curbe matematice etc.
2.3.
IDENTIFICAREA
PRINCIPALILOR
FURNIZORI
I
CONTACTAREA LOR
Aceast etap presupune urmtoarele:
gsirea acelor furnizori capabili s ne ofere materiile prime, materialele sau
mrfurile necesare
gruparea produselor care pot fi achizitionate de la acelai furnizor
lansarea cererilor de ofert
evaluarea ofertelor primite de la mai muli furnizori, n funcie de anumite criterii
selectarea furnizorilor/ofertelor.
Adeseori, criteriile care stau la baza selectrii furnizorilor sunt: preul, calitatea,
condiiile i termenele de livrare.
Avnd n vedere faptul c ponderea cheltuielilor de aprovizionare n cifra de
afaceri a unei firme de servicii este foarte ridicat (poate ajunge la 40%), un obiectiv
important al activitii de aprovizionare este gsirea furnizorilor care ne pot oferi cel
mai mic pre; dar acesta trebuie corelat cu calitatea, astfel c, de fapt va trebui s
urmrim obinerea celui mai bun raport calitate pre. Costurile unei caliti slabe
pot fi foarte mari, mai ales dac defectele ies n eviden nu de la nceput, ci pe
parcursul operaiilor de prelucrare sau de prestare a serviciului. Oricum, folosirea
unor materii prime, materiale sau mrfuri de proast calitate duce la obinerea unor
produse/servicii de proast calitate i la o posibil pierdere de clientel.
n sfrsit, termenele scurte de livrare i respectare a datelor de livrare sunt
importante pentru firma cumprtoare, pentru asigurarea fluxului operaional i pentru
reducerea stocurilor.
Pentru aplicarea acestor criterii, este absolut necesar o bun cunoatere a
fiecrui furnizor, aceasta nseamn culegerea ct mai multor informaii din
experiena precedent, de la ali cumprtori, din presa etc. i inclusiv efectuarea
unor vizite la furnizor, pentru cunoaterea ofertei sale.
O importan deosebit o au i relaiile dintre cumprator i furnizor. Natura
relaiilor pe care o ntreprindere de turism le are cu furnizorii ei poate s-i afecteze
calitatea, promtitudinea i preul produselor i serviciilor sale. Exist dou tendine
majore n ceea ce privete natura acestor relaii:
orientarea spre competiie presupune negocieri aspre ntre vnztor i cumparator,
n suma algebric zero: ceea ce pierde una din pri, ctig cealalt.
n aceast situaie sunt avute n vedere mai ales avantajele pe termen scurt.
Rezultatele obinute de fiecare parte depind de puterea de negociere a fiecreia, care
la rndul ei depinde, printre altele, de volumul tranzaciei: un volum mai mare poate fi
avantajos att pentru cumprtor, deoarece i poate aduce anumite rabaturi la pre, ct
i pentru vnztor, acestuia asigurndu-i vnzarea produciei;
orientarea spre cooperare este o tendin care atrage tot mai mult atenia, datorit
succesului obinut n acest fel de unele companii japoneze, n aceast viziune,
vnzatorul i cumprtorul sunt parteneri, se ajut ntre ei att ct este posibil: n ceea
ce privete previziunea cererii, implementarea unei anumite tehnologii de fabricaie,

20

cile de reducere a costurilor pentru ambele pari etc. Este vorba n acest caz de
angajamente pe termen lung ntre parteneri, ceea ce aduce avantaje amndurora.
Multe firme de servicii folosesc strategii combinate n relaiile cu furnizorii. n
funcie de interesele celor dou pri, ele pot conveni s ncheie contracte ferme sau
doar convenii de colaborare des ntlnite n cazul firmelor de turism care, prin
clauzele incluse, vor stabili toi termenii colaborrii dintre furnizor i ntreprinderea
de turism.
Aceasta din urm va decide, de la caz la caz, dac aprovizionarea se va face n
mod centralizat (adic pentru toate unitile operative, folosindu-se un depozit de
repartizare) sau descentralizat (atunci cnd fiecare unitate operativ se aprovizioneaz
separat, folosind furnizorii locali).
Desigur, aceast decizie va depinde de numrul de subuniti ale ntreprinderii,
de dispersia lor spaial i de eficien economic pe care o implic activitatea de
aprovizionare.
2.4. RECEPIA
Activitatea de aprovizionare cu materii prime, materiale i mrfuri (pe care le
vom numi n acest capitol valori) a ntreprinderilor comerciale se ncheie cu recepia
acestora, care reprezint operaia de identificare i verificare cantitativ i calitativ a
mrfurilor, a materiilor prime i materialelor ce se primesc n depozit, magazin etc.,
eventual care se livreaz din fabric sau depozit .
Orice primire de valori n gestiune este nsoit de recepie, operaie de mare
importan pentru satisfacerea cantitativ i calitativ a nevoilor ntreprinderii i de
fapt ale clienilor, n cele din urm.
Recepia are drept obiectiv verificarea mai multor aspecte privind calitatea,
cantitatea, ndeplinirea ntocmai a contractului care reglementeaz relaiile dintre
furnizor i beneficiar i ntre acetia i ntreprinderea de transport.
Operaia de recepie asigur cantitativ i mai ales calitativ existena n
ntreprinderea comercial, de alimentaie public i de turism a tuturor valorilor
necesare pentru buna desfaurare a activitilor complexe care se desfoar aici.
Conducerea ntreprinderii numete comisia de recepie care are de obicei n
componena sa un reprezentant al conducatorului, un merceolog de specialitate i
gestionarul valorilor ce formeaz obiectul recepiei.
Decizia privind recepia ocup un loc central n cadrul politicii de aprovizionare
a ntreprinderii, obiectul deciziei n domeniul recepiei se refer la locul recepiei,
cantitatea i calitatea produselor.
Locul recepiei.
Decizia poate avea n vedere recepia la furnizor sau la sediul beneficiarului i se
concretizeaz ntr-o clauz contractual.
Alegerea locului se face n funcie de mrimea loturilor cu care urmeaz s se
fac aprovizionarea, ritmicitatea aprovizionrii, folosirea eficient a mijlocului de
transport i a resurselor de munc.
Indiferent de locul lurii n primire a loturilor de produse, compartimentul de
recepie, prin comisia numit n acest scop, execut recepia propriu-zis la sediul
ntreprinderii beneficiare.
Dac prin contract se stabilete clauza franco-furnizor i beneficiarul nu-i
trimite delegat pentru recepie n timp util, produsele se pot livra pe baza autorecepiei
care const n verificarea calitativ i cantitativ a produselor de ctre furnizor la
sediul acestuia ntocmindu-se un proces verbal de autorecepie.

21

Autorecepia este un procedeu economic elimin cheltuielile de recepie i se


folosete de regul la verificarea produselor perisabile sau cu o periodicitate foarte
ridicat a livrrilor.
Controlul cantitativ. Indiferent unde are loc, recepia cantitativ a produselor se
face verificndu-se concordana dintre contract sau comand i cantitatea livrat. n
documentele de livrare se menioneaz nu numai cantitatea livrat, ci i condiiile de
msurare avute n vedere i care pot influena cantitatea recepionat (de exemplu
umiditatea, sistemul de cntrire etc.).
n general, datorit mrimii reduse a loturilor de produse livrate n alimentaia
public sau n turism dar i n comert, recepia cantitativ se face la tot lotul (recepie
bucat cu bucat). Se poate executa i controlul cantitativ prin sondaj, folosindu-se
principiile statistice.
Cu toat operativitatea metodei de control prin sondaj ea este folosit foarte rar
i numai la loturi mari de produse. Avnd n vedere c ntreprinderea de transport
rspunde de integritatea produselor transportate, la eliberarea lor ctre destinatar se
face o verificare cantitativ a acestora, n special n staiile de cale ferat. Se verific
cu acest prilej integritatea vagonului, a sigiliilor i a numrului de colete.
Aceast verificare nu se confund cu recepia cantitativ, dar odat executat
exonereaz de rspundere cruul. Dac sunt constatate cu acest prilej lipse
cantitative imputabile ntreprinderii de transport sau deteriorri de ambalaje, de sigilii
etc., se ntocmete un proces verbal de constatare folosit ulterior pentru a solicita
daune de la SNCFR.
La sediul beneficiarului, dup ce s-a executat, aa cum am vzut, recepia
cantitativ final, se ntocmesc actele de ncrcare a gestiunii.
Controlul calitativ. Obiectul acestui aspect al recepiei l constituie verificarea i
determinarea calitii produselor primite, prin compararea lor cu standardele
naionale, normele interne, caietele de sarcini, mostrele omologate etc..
Controlul calitii se execut att pentru produse, ct i pentru ambalaje i
vizeaz nu numai aspectele fizico-chimice ale produselor, ci i elemente calitative
privind structura sortimental, marcarea etc., aspecte cuprinse n contract sau
comand.
Recepia calitativ se face, de obicei, organoleptic, dar ori de cte ori se
consider necesar se apeleaz la analize complexe de laborator. Acest ultim aspect
ridic probleme deosebite dat fiind lipsa, de regul, a laboratoarelor din organigrama
ntreprinderilor beneficiare acestea fiind obligate s trimit probe pentru control la
laboratoarele specializate.
i n acest caz, recepia se face bucat cu bucat sau prin sondaj, ns spre
deosebire de controlul cantitativ, se folosete mai ales recepia prin sondaj, pentru
avantajele multiple pe care le prezint (economie de timp, siguran n extinderea
concluziilor asupra intregului lot etc.).

22

2.5. Organizarea activitii de aprovizionare


Organizarea tradiional a fluxului materialelor (mrfurilor) n cadrul firmei
presupune existena a trei departamente operaionale:
Aprovizionare Producie Distribuie
Aceasta este o structur segmentat, n care fiecare din cele trei departamente
este condus de un manager, fiecare din cei trei manageri rspunznd unor persoane
diferite.
Dupa anii 60, se constat o restructurare a acestui flux, coordonat de un singur
manager cu o poziie ierarhic ridicat, n acest caz este vorba de o structur
integrat, iar departamentul corespunztor este denumit adesea departamentul
logistic (coordonarea ntregii activiti de aprovizionare poart numele de supplychain management).
Multe ntreprinderi folosesc structuri combinate, de exemplu, aprovizionarea i
producia au un singur manager, iar distribuia este asimilat activitii de marketing,
avnd drept conductor directorul de marketing.

23

CAP . 3 GESTIUNEA STOCURILOR


Una dintre laturile activitii operative n ntreprinderile comerciale, de
alimentaie public i de turism a crei rezolvare este impus, cu necesitate, de
dinamic i sarcinile ei economice, o constituie promovarea unui sistem raional,
eficient de gestiune a stocurilor.
3.1. SARCINILE GESTIONRII STOCURILOR.
Datorit dimensiunilor n continu cretere ale activitii de comer i
structurilor tot mai complexe ale acesteia, gestiunea stocurilor de materii prime,
materiale i mrfuri dobndete o actualitate incontestabil.
Sarcinile gestionrii stocurilor decurg din dublul caracter al procesului stocajului
care, pe de o parte este un proces economic cu rol esenial n mecanismul circulaiei,
iar pe de alt parte, o imobilizare de fonduri materiale i bneti importante. n
consecint, gestiunea stocurilor trebuie astfel conceput, nct s asigure, simultan,
soluionarea urmtoarelor sarcini:
* Aprovizionarea nentrerupt a produciei sau a clienilor reprezint sarcina
esenial a stocurilor de materii prime, materiale i mrfuri n ntreprinderile
comerciale, de alimentaie public i de turism. Realizarea acestei sarcini implic
studierea evoluiei viitoare a nevoilor ntreprinderii i ncheierea cu furnizorii a unor
contracte de livrare a produselor n concordan cu nevoile astfel stabilite (cantitativ,
structural i din punct de vedere al repartizrii n timp), nct s asigure existena n
stoc a produselor solicitate, n momentul i n cantitile care sunt necesare care
asigur realizarea obiectivelor ntreprinderii.
* Evidena stocurilor reprezint o alt sarcin, dintre cele mai complexe, a
gestiunii stocurilor. Gradul de complexitate, ca i dificultatea soluionrii acestei
sarcini se explic i prin faptul c presupune crearea i exploatarea unui sistem
informaional corespunztor, adaptat exigenelor gestiunii stocurilor. Problema
evidenei trebuie reconsiderat deoarece actualul sistem informaional satisface doar
parial nevoile specifice ale gestiunii stocurilor. Evidena stocurilor trebuie conceput
ca o activitate absolut obligatorie i cu caracter permanent pentru toate ntreprinderile.
n acest domeniu problema principal vizeaz obligaia fiecrui manager de a avea
permanent evidena stocurilor i structurrii acestora, de a lua msuri operative de
gospodrire raional a stocurilor n funcie de schimbrile care pot interveni, de a
introduce un sistem operativ de urmrire a stocurilor, care s permit luarea unor
decizii corecte pe tot parcursul anului, innd cont de situaia concret a stocurilor din
fiecare ntreprindere.
Constituirea unui astfel de sistem operativ de eviden a stocurilor, care s
satisfac, n mod real, nevoile de informaii pe care le presupun deciziile de
coordonare a acestora, este una din sarcinile complexe ale gestiunii stocurilor.
* Accelerarea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante reprezint o alt sarcin
a gestiunii stocurilor.
Prin asigurarea dimensiunilor i structurii stocurilor, potrivit nevoilor reale ale
procesului de producie de bunuri i/sau servicii i ale clienilor, gestiunea contribuie
la reducerea timpului ct produsele sunt oprite (sub form de stocuri n canalele de
distribuie) determinnd, n acest fel, scurtarea ciclului aprovizionare fabricaie desfacere.

24

Prin generalizarea preocuprilor privind gestiunea stocurilor se pot obine, pe


seama accelerrii vitezei de rotaie a fondurilor, importante economii de fonduri la
scara ntregii ri.
* Creterea eficienei economice a ntregii activiti trebuie s constituie, n
sfrit, obiectivul sintetic al gestionrii stocurilor. n esen, el poate fi atins prin
reducerea cheltuielilor (dobnzi i speze bancare, perisabiliti etc.) - rezultant
fireasc a accelerrii vitezei de rotaie a mijloacelor circulante i prin scurtarea
timpului ct materiile prime, materialele i mrfurile ramn n ntreprindere sub form
de stocuri.
Din aceste sarcini ale gestiunii stocurilor decurg unele presiuni pentru o
anumit mrime a stocurilor, dup cum urmeaz:
Presiuni pt. stocuri mici:
- costurile de stocare
- spaiile de depozitare
- riscul degradrii mrfurilor pe durata stocrii
- sezonalitatea unor produse
- imobilizarea unor fonduri bneti
Presiuni pt. stocuri mari:
- asigurarea servirii nentrerupte a clienilor
- eliminarea rupturilor de stoc
- costurile de aprovizionare, transport, recepie
- posibile rabaturi de la furnizori, atunci cnd se contracteaz loturi mari
de marf.
3.2. RESTRICIILE UNUI SISTEM DE GESTIUNE A STOCURILOR
Gestiunea stocurilor se constituie ntr-un sistem complex de aciuni care are
drept obiectiv final asigurarea material a desfurri activitii n condiii de maxim
eficien economic.
Funcionarea acestui sistem, msura n care i realizeaz obiectivele, depinde de
restriciile sistemului. n funcie de natur, de coninutul lor concret, acestea vor
afecta n mod diferit rezultatele gestiunii stocurilor. Dac prin gestiunea stocurilor se
urmrete meninerea celui mai mic stoc care s asigure satisfacerea nevoilor
ntreprinderii (de materii prime, materiale i mrfuri) indiferent de evoluia acestora,
nu este mai puin adevrat c dimensiunile cantitative i calitative ale stocului vor fi
condiionate de urmtoarele restricii ce contureaz cadrul cruia i se subordoneaz
gestiunea stocurilor.
A. Evoluia nevoilor ntreprinderii (previziunea lor)
Cunoaterea evoluiei viitoare a nevoilor ntreprinderii, prin intermediul
previziunii, nu se rezum doar la determinarea aprioric a acestora, n vederea
planificrii n timp a aciunilor care vor da ntreprinderii posibilitatea s-i fac fa, ci
constituie, n aceeai msur, instrumentul reglrii permanente a ntregii activiti
economice, atunci cnd nevoile ntreprinderii evolueaz altfel dect s-a anticipat
iniial.
Aceasta explic, n parte, de ce previziunea componena fundamental a
funciei de planificare a conducerii a cunoscut, n ultimul timp, o evoluie deosebit,
att n privina sferei de cuprindere, ct i a tehnicilor utilizate.

25

Problemele ridicate de gestiunea stocurilor constau n determinarea unei astfel


de politici de provizionare care s asigure satisfacerea nevoilor viitoare, de aici,
concluzia inevitabil c eficacitatea gestiunii stocurilor depinde de posibilitatile
ntreprinderii, pe de o parte, de a determina nevoile viitoare, iar pe de alt parte, de a
stabili i cuantifica legea care guverneaz abaterile sistematice ale acestora de la
evoluia lor normal.
n ceea ce privete modul concret de determinare i satisfacere a nevoilor
viitoare, exist dou ci, ambele folosite n ntreprinderile comerciale, de alimentaie
public i de turism, n funcie de natura i destinaia produsului cu care se face
aprovizionarea stocului: ambele ci au drept parametru iniial nevoia care trebuie
satisfcut, iar ca punct final satisfacerea ei.
Astfel, dac se are n vedere aprovizionarea stocului de materiale, obiecte de
inventar etc., nevoile ntreprinderii se stabilesc avnd drept baz de calcul normativele
de consum, iar satisfacerea acestui gen de nevoi se realizeaz prin intermediul ciclului
operaional din fig.1a, n vreme ce aprovizionarea stocului de materii prime i
materiale pentru buctarii, de exemplu, precum i a stocului de mrfuri i satisfacerea
nevoilor acestora se face utiliznd ciclul de operaii din fig.1b.
Din analiza celor dou cicluri de activiti rezult c previziunea este restricia
fundamental a sistemului de gestiune.
Activitatea de conducere a stocurilor presupune, determinarea cu regularitate a
cerinelor pentru miile de produse de care ntreprinderea are nevoie, ceea ce
presupune c previziunile, pe de o parte, s se realizeze printr-o rutin rapid i
ieftin, iar pe de alt parte, s fie suficient de exacte pentru a justifica efortul fcut.
Metodele de previziune pe termen scurt, care rspund cel mai bine cerinelor
gestionrii tiinifice a stocurilor, sunt cele endogene bazate pe valorificarea statistic
a seriilor cronologice, pe cutarea legii care guverneaz evoluia fenomenului i
determinarea potrivit acestei legi, a mrimii probabile pe care o va lua fenomenul ntrun moment viitor, precis determinat, inndu-se cont de vrsta informaiilor.
Acest din urm aspect se impune pentru a se evita extrapolarea influenei unor
factori care au ncetat s mai acioneze asupra fenomenului economic previzionat
(durata sejurului, mrimea cheltuielilor zilnice, cererea pentru o anumit marf, de
exemplu).
Apreciem c metoda nivelrii exponeniale mpreun cu celelalte metode care
au la baz principiile acesteia este bine adaptat att la imperativele gestiunii
stocurilor, ct i la acelea ale utilizrii, al calculatoarelor electronice fr de care e
de neconceput conducerea ntreprinderii, n general i a gestiunii stocurilor n special.
Figura 1.a.

Figura 1.b.
(se poate vedea n anexa 1A)
Aprovizionarea stocului pe baza
Aprovizionarea stocului
normativelor de consum
pe baza previziunilor

26

Legend comun
1. Istoric
2. Previziunea cererii
2a. Previziunea abaterilor aleatoare ale cererii
3. Calcul stoc de siguran
4. Situaia stocului i a comenzilor pe drum
5. Calculul necesarului
6. Planul de aprovizionare
7. Comenzi ctre furnizori
8. Aprovizionarea stocului
9. Comenzi de la beneficiari
10. Satisfacerea nevoilor
B. Nivelul de serviciu
Pentru desfurarea unei activiti rentabile, ntreprinderile comerciale de
alimentaie public i de turism trebuie s asigure aprovizionarea nentrerupt a
clienilor cu produsele solicitate deoarece cererea acestora nu se amn, ntotdeauna o
cerere nesatisfcut nseamn o pierdere de vnzare i de ce nu, adesea, a clientului,
care va solicita alt unitate, alt staiune sau chiar alt ar pentru sejurul sau.
n aceste condiii ntreprinderea trebuie s fac totul pentru a satisface ntr-o
proporie ct mai mare cererile clienilor si.
Aa cum am vzut, contractele cu furnizorii se ncheie pe baza previziunilor care
sunt, n ultima analiz, valori medii, indiferent de metoda de calcul folosit. n aceste
condiii, este de ateptat ca nevoile efective ale ntreprinderii s depeasc n
jumatate din cazuri valorile medii prevzute. De fiecare dat cnd o astfel de
eventualitate are loc, se produce o ruptur de stoc, cu consecinele cunoscute.
n aceste condiii, dac ntreprinderile i elaboreaz planul de aprovizionare
doar pe baza previziunilor fr s ia nici o msur suplimentar de protecie, n multe
cazuri stocul va fi epuizat naintea reaprovizionrii sale.
Pentru prentmpinarea acestor situaii imprevizibile ntreprinderile sunt
obligate s constituie un stoc suplimentar care cu ct este mai mare, cu att reduce
riscul apariiei rupturii de stoc. Nu se poate ns acumula un stoc de siguran ale
crui dimensiuni s poat suprima n ntregime riscul rupturii, datorit cheltuielilor de
stocaj care sunt prohibitive, astfel c, practic conducerea decide limitele maxime
admise ale rupturii de stoc, de exemplu, hotrte s limiteze rupturile de stoc la
maximum 2% din comenzile primite sau, altfel spus, stabileste nivelul de serviciu al
ntreprinderii la 98%. Deci, mrimea stocului de siguran depinde de mrimea
nivelului de serviciu (totdeauna n procente), care se poate exprima prin frecvena
rupturilor de stoc (neinnd cont de importana comenzilor neonorate se folosete
mai rar) sau prin proporia comenzilor satisfcute (cantitativ, valoric sau fa de
numarul total de comenzi).
Decizia cu privire la mrimea nivelului de serviciu este totdeauna dificil fiind
afectat de numeroi factori, cum ar fi, de exemplu: valoarea unitar a produsului (de
aceasta depind fondurile financiare imobilizate), rentabilitatea produsului
afecteaz costul unei rupturi de stoc etc.
Dup stabilirea de ctre ntreprindere a nivelului de serviciu este necesar
determinarea dimensiunilor stocului suplimentar, de siguran, care, ns, depinde nu
numai de mrimea nivelului de serviciu, ci i de erorile de previziune nregistrate n
trecut.

27

C. Costul stocajului
Realizarea obiectivelor economice ale ntreprinderilor comerciale, de
alimentaie public i de turism presupune existena unei baze tehnico-materiale
adaptate profilului ntreprinderii, a unui personal calificat i evident, a unor fonduri
circulante. Pe planul 2 problema se pune la fel i n cazul produselor economic acestor
premize le corespund costurile de o anumit structur i mrime, determinate, printre
altele, i de procesul stocajului, de politica de gestiune adoptat de conducerea
ntreprinderii.
n consecin, deciziile ce vor avea drept obiectiv politica de gestiune a
stocurilor vor ine cont de influena acestora asupra dimensiunilor i structurii
costurilor pe care le antreneaz. i n cazul n care influena costurilor nu poate fi
luat n consideraie n mod explicit (datorit, de exemplu, dificultilor de
cuantificare), ele sunt totui avute n vedere, apreciindu-se c o politic coerent de
gestiune va conduce n mod automat la reducerea cheltuielilor cu stocurile).
Optimizarea dimensiunilor stocurilor are n vedere determinarea unei strategii
astfel nct cheltuielile prilejuite de procesul stocajului s fie minime, atingerea elului
propus se realizeaz prin gsirea rspunsurilor la urmtoarele dou ntrebri crora,
anticipat, li se ataeaz costuri antagoniste (fig. 2) i anume:
a) cu ce frecven trebuie efectuat aprovizionarea comanda, respectiv
CND? Cu ct frecvena de aprovizionare (de comand) este mai mare, cu att
costurile legate de aceast operaie (costul de provizionare sau de lansare a
comenzilor) sunt mai mari
b) cu ce cantitate de produse trebuie realizat, de fiecare dat, aprovizionarea,
respectiv CT? Cu ct cantitatea cu care se face aprovizionarea la o comand este
mai mare, cu att costurile prilejuite de pstrarea produselor n stoc (costurile de
stocaj) sunt mai mari i invers
Analiza costului total din fig.2 ne prilejuiesc dou constatri importante (prin
consecinele lor).
n primul rnd, dup o spectaculoas cdere a costului total, paralel cu creterea
numrului de aprovizionri anuale constatm c n limitele poriunii A-B abaterile
numrului de aprovizionri de la mrimea optim (n exemplul din fig.2) nu
antreneaz dup sine modificri sensibile ale costului total.
Aceast constatare colaboreaz cu activitatea practic n care optimizarea
stocurilor nu poate fi totdeauna scopul real al gestiunii lor, datorit complexitii
deosebite a problemei, ne conduce la concluzia c, fr atingerea optimului se poate
ameliora totui situaia stocurilor prin introducerea unor reguli de raionalizare a
politicii de aprovizionare.
n al doilea rnd este interesant de analizat zona haurat din figur. Cu toate c
sporirea numrului de aprovizionri duce la scderea stocului i, deci, la accelerarea
vitezei de circulaie, n numr de rotaii, costul total crete odat cu numrul de
aprovizionri anuale i cu accelerarea vitezei de rotaie a stocului.
Aceast observaie prezint o importan deosebit, deoarece ne conduce la
concluzia c principiul: viteza mare de rotaie = activitate eficient este adevrat
numai pna la un punct (B, n fig.2), dup care, datorit creterii costurilor,
respectarea lui devine ineficient, duntoare.
Evoluia costurilor n funcie de numrul de aprovizionri anuale
(se poate vedea n anex)
Figura nr. 2

28

D. Sistemul informaional.
De o mare importan pentru gestiunea stocurilor este sistemul informaional.
Cunoaterea permanent i sistematic a evoluiei stocurilor, precum i a tuturor
proceselor economice ce au legtur direct sau indirect cu nivelul lor, reprezint
una din premisele fundamentale ale conducerii tiinifice a acestora.
Activiti economice ce au influena asupra nivelului stocurilor cum ar fi:
determinarea necesarului de comandat (contractat), ncheierea contractelor cu
furnizorii, aprovizionarea depozitului i a unitilor operative, urmrirea executrii
contractelor, ieirea produselor din stoc, inventarierea fizic i/sau statistic a
stocurilor, evidena cheltuielilor prilejuite de activitatea de stocare etc. genereaz
informaii care nu numai c nu pot lipsi, dar trebuie s ajung la conducere cu
maximum de operativitate, avnd n vedere c doar n acest fel este posibil pe de o
parte, prentmpinarea abaterilor (de la normal), i pe de alt parte, sesizarea lor
imediat ce s-au produs, n vederea reducerii stocului n limitele normate.
n general, pentru a rspunde tuturor sarcinilor impuse de gestiunea stocurilor,
sistemul informaional trebuie s aib urmtoarele caracteristici generale:
* s fie uor de instalat i s aib o configuraie economic
* s poat fi instalat n etape logice, succesive, care s uureze evoluia spre o
gestiune mai rafinat, pe msura dezvoltrii ntreprinderii i a experienei utilizatorilor
sistemului
* s furnizeze informaiile necesare i s realizeze previziunile
* s permit controlul i s dea alarm semnalnd la timp dereglrile notorii i
s permit rectificarea obiectivelor
* s in cont rapid de modificrile provocate de evenimentele neprevazute care
afecteaz regulile de decizie stabilite
s emit un plan general de aprovizionare, plecnd de la previziunea
desfacerilor.
3.3. NORMAREA STOCURILOR
Gestiunea stocurilor nglobeaz toate activitile care graviteaz n jurul problemei
stocurilor, ncepnd cu contractarea, continund cu urmrirea realizrii contractelor i
pna la supravegherea stocului aflat n ntreprindere.
Pentru raionalizarea (sau optimizarea) acestei activiti se impune determinarea
unor uniti de msur, a unor obiective sau norme, care s serveasc att la orientarea
aprovizionrii cu produse a ntreprinderii, ct i la evaluarea decalajului creat ntre
evoluia real a stocurilor i obiectivul fixat.
Deci, prin intermediul normelor s se asigure stocul care s garanteze
satisfacerea, cu o probabilitate cunoscut (nivelul de serviciu propus), a tuturor
nevoilor exprimate n diferite compartimente ale ntreprinderilor comerciale, de
alimentaie public i de turism.
Stabilirea nivelului normat la stocurilor constituie punctul de plecare n
organizarea ntregului sistem de gestiune a stocurilor, toate activitile din
ntreprindere fiind ulterior coordonate (dirijate) n funcie de normele de stoc stabilite.
Elaborarea normelor de stoc este una dintre cele mai importante i complexe
activiti de conducere a activitilor comerciale. Ea presupune existena unui
personal specializat, bine pregtit, a unui sistem informaional capabil s furnizeze
toate datele necesare, cunoaterea temeinic a tuturor factorilor specifici care au
influen asupra gestiunii stocurilor, respectiv: evoluia cererii, modificri previzibile

29

n nevoile clienilor, aciuni de marketing previzibile ale concurenei care pot schimba
orientarea pieei etc.
Expresia sub care apar normele de stoc poate fi diferit. Astfel, ele se pot
concretiza n stocuri medii lunare, stocuri n zile desfacere (zile acoperire, respectiv
raportul dintre stocul valoric ntr-o perioad dat i desfacerea medie zilnic), viteza
de circulaie.
Prin configuraie, nelegem totalitatea mijloacelor de culegere, prelucrare i
transmitere a informaiilor ntr-un sistem informaional.
Prin normare, nelegem stabilirea unui nivel raional, optim, al stocurilor
(raportul dintre desfacerea anual i stocul mediu). Indiferent de modul n care este
exprimat norma de stoc, pentru determinarea ei, de-a lungul timpului, au aprut i sau utilizat numeroase modele statistico-matematice.
Parametrii de baz ai normrii stocurilor. Obiectivul normrii l reprezint
stabilirea nivelului raional, optim al stocurilor. Indiferent care aspect al stocurilor
este normat, trebuie stabilii parametri de baz ai normrii, care nu reprezint altceva
dect mrimile caracteristice prin intermediul crora se caut rspuns la cele dou
ntrebri pe care le propune gestiunea stocurilor, respectiv, cnd i ct s comande.
Cantitatea cu care urmeaz s se fac aprovizionarea q i numarul de
aprovizionri n (respectiv, intervalele de aprovizionare) sunt cei doi parametri de
baz ntre care exist relaii cauzale, relaii care au fost puse n eviden, pentru prima
oar, cu ajutorul modelului Wilson potrivit cruia atunci cnd cele dou costuri
sunt egale se obin mrimile optime, respectiv:
qm =

no = T

2d z

ca
=
ca

Q Ca

T Cs

d z Cs
, unde:
2 Ca

qm este cantitatea optim cu care trebuie s se fac aprovizionarea;


dz ieirea zilnic din stoc;
ca costul de aprovizionare (de lansare);
cs costul de pstrare n stoc;
Q ieirile totale din stoc n perioada T;
T perioada total pentru care se calculeaz norma de stoc.
n figura 3 este reprezentat evoluia funciei costului total (C = f(q) ) pentru
diferite valori ale variabilei q.

Evoluia costului total pentru diferite valori variabile q


(se poate vedea n anex)
Figura nr. 3
O metod de normare fr costuri. Optimizarea stocurilor este realizabil n
msura n care se poate cuantifica variaia costurilor, lucru adesea deosebit de
costisitor innd cont de faptul c, n general, contabilitatea este orientat mai degrab
spre repartizarea cheltuielilor i a beneficiilor ntre compartimentele ntreprinderii,
dect spre evidenierea variaiei costurilor pe uniti i produse.

30

n aceste condiii, modelul pe care l analizm n continuare ne ofer


posibilitatea mbuntirii gestiunii practicate, fr a realiza, prin intermediul lui,
optimizarea stocurilor.
tiind c, n general, costurile rmn neschimbate pe o perioad ndelungat i
acceptnd ipoteza c sunt mai degrab o caracteristic a fiecrei ntreprinderi dect a
fiecrui produs, atunci putem introduce o regul de raionalizare folosind urmtorul
procedeu. Presupunnd costul total de gestiune al stocului dat de expresia:
Ca Q C s q
+
q
2
unde, costul de pstrare n stoc Cs este egal cu P * I (p este preul unitary, iar i costul
anual de pstrare n stoc a unei uniti de produs n % din preul acesteia) atunci,
derivnd costul total n raport cu q i egalnd cu zero, obinem o alt expresie a
formulei lui Wilson.
CT =

C
2 Ca Q
Q
pe care o scriem: qm =
K (1) , unde K = 2 a
p i
i
P
Presupunnd cantitatea real de comand egal cu cea economic
QP
(2) unde,
atunci K =
N
pentru un articol N =1/k Q P
N = numrul total de reaprovizionri al stocului;
Dar k fiind identic pentru toate articolele din stoc, atunci numrul total de
aprovizionri va fi:
qm =

N = 1/k Q P , de unde, expresia (2)


Constanta k se calculeaz plecnd de la observaiile anterioare tabelul 1 i va servi
ulterior la determinarea noilor cantiti de comand tabelul 2 care vor putea
antrena o diminuare a stocului mediu total i deci o reducere a cheltuielilor.
Calculul constantei k
Tabelul 1
Art.
Nr. De
reaprovizionri
Ni

0
1
2
3
4
5
6
Total

1
6
10
14
20
4
8
62

Pret
unitar
mii
leiPi
2
4
10
20
40
6
12
-

Desfacerea
anual
bucQi
3
400
600
1600
1880
1000
2000
-

K = 811,57 / 62 = 13,09

31

Qi*Pi

4
40
77.46
178.89
274.26
77.46
154.92
811.57

Cantitatea Valoarea
medie
stocului
comandat mediu-lei
qi=Qi/Ni
5
67
60
114
94
250
250
-

6
134
300
1140
1880
750
1500
5704

Calculul parametrilor normai ai stocului


Tabelul 2
Art.

Qi/Pi

Qi/Pi

Qi
recalculat

Ni
recalculat

1
2
3
4
5
6
Total

100
60
80
47
166
167
-

10
7.75
8.94
6.85
12.91
12.91
-

131
101
117
90
169
169
-

3
6
14
21
6
12
62

Stocul
mediu
recalculat
262
505
1170
1800
507
1014
5258

Constatm o scdere a valorii stocului mediu cu circa 8% n condiiile aceluiai


numr de reaprovizionri (62), deci, putem afirma c aplicarea n practic a
rezultatelor normrii va determina o reducere a cheltuielilor totale, pe seama celor
de pstrare n stoc.
Rezultatele vor servi la analiza regulilor de aprovizionare aplicate i la
corectarea acestora, n sensul aplicrii unor reguli coerente care s conduc la o
gestiune logica a stocurilor.

32

CAP. 4 SISTEME DE GESTIUNE I DEPOZITARE A


MRFURILOR
4.1. SISTEME DE GESTIUNE A STOCURILOR
Normarea stocului contureaz cadrul n care, prin intermediul sistemului de
gestiune trebuie menionat stocul n perioada pentru care s-au calculat normele. ntre
normare i gestiune, existnd relaii ca de la parte la ntreg, ele se intercondiioneaz
reciproc, n sensul c utilizarea unor metode de normare presupune un anumit sistem
de gestiune i invers.
Analiza unei componente eseniale a sistemului de gestiune, subsistemul de
control (supraveghere) al stocului, ne va oferi suficient n acest sens.
Pe de alt parte, subsistemul de supraveghere i pune amprenta i, de fapt,
contureaz ntregul sistem de gestiune a stocului, toate activitile din care se
compune gestiunea stocului componenta esenial a funciei comerciale din
ntreprindere sunt ntr-un fel sau altul condiionate, determinate de modul n care se
face supravegherea nivelului n ntreprindere prin intermediul inventarului care
poate fi periodic sau permanent.
Inventarul periodic al fiecrei uniti pstrate n stoc (unitate de stocare)
presupune msurarea nivelului stocului unui produs la anumite intervale (periodic).
Periodicitatea intervalului poate fi stabilit, n funcie de legea lui Paretto, pentru
fiecare produs sau grup de produse n parte, plecndu-se de la principiul c nu se pot
afecta aceleai mijloace i eforturi tuturor produselor, indiferent de aportul lor la
realizarea n bune condiiuni a obiectivelor ntreprinderii.
De fapt, inventarul periodic i mai ales ritmicitatea acestuia (intervalul dintre
dou verificri) urmresc s fac, pe de o parte, efectiv iar pe de alt parte, eficient,
supravegherea stocului, ntregul sistem de gestiune.
Indiferent de stocul analizat sau de profilul ntreprinderii, raportul dintre
numrul de articole i volumul ieirilor din stoc are aceeai ordine de mrime, curba
de repartiie variind nesemnificativ n jurul celei standard (fig. 4).
n aceste condiii interesul ntreprinderii variaz n limite extrem de largi de la
un produs la altul, n funcie de volumul ieirilor din stoc i de aici, necesitatea de a le
supraveghea i trata n mod diferit.
Ritmul de supraveghere pentru fiecare produs sau grup de produse se stabilete
avnd n vedere principiul: cu ct produsul joac un rol mai mare n activitatea
ntreprinderii, cu att ritmul de supraveghere trebuie s fie mai sever.
Prin unitatea pstrat n stoc (stock keeping unit - SKU) nelegem cea mai mic
subdiviziune a sortimentului de materii prime, materiale sau mrfuri existent n
depozit, evideniat i urmrit cu ajutorul sistemelor informatice.
Figura nr. 4.
Legea ABC (se poate vedea n anexa 2)
Astfel, grupa A, cuprinznd principalele produse (20% din numrul produselor
i 75-80% din volumul vnzrilor), presupune o supraveghere foarte strns, riguroas
i ct mai frecvent, supraveghere de altfel puin costisitoare, deoarece se exercit
asupra unui numr mic de produse. Este inutil s se iroseasc mijloace de aceleai
proporii pentru supravegherea produselor din grupa C, de exemplu, care joac un rol
redus n activitatea ntreprinderii (60% din numrul de produse, dar care asigur

33

numai 5-10% din vnzri). Un control mai puin strns i mai puin costisitor, este pe
deplin suficient pentru aceste articole.
Folosirea legii lui Paretto n determinarea intervalului la care s aib loc
inventarul produselor d posibilitatea dozrii efortului fcut, n cadrul sistemului de
gestiune a stocului pentru fiecare produs n parte n funcie de importan.
Dat fiind supravegherea nivelului stocului cu o anumit periodicitate, normarea
trebuie realizat cu ajutorul metodelor care presupun aprovizionarea (lansarea
comenzilor) la intervale fixe.
Mai trebuie s adugm c n legtur cu sistemul de gestiune bazat pe
inventarul periodic al stocului, pe de o parte, dat fiind interesul periodic pentru un
produs sau grup de produse (toate aciunile desfurndu-se ca urmare a
inventarului), stocul de siguran trebuie s fie mai mare.
Datorit avantajelor pe care le prezint sistemele de gestiune bazate pe
inventarul periodic (cost redus, sistem informaional bazat pe culegerea i prelucrarea
datelor cu mijloacele clasice, personal redus etc.) sunt cele mai folosite n practica
ntreprinderilor de alimentaie public i turism dar nu numai a lor.
Inventarul permanent presupune supravegherea continu a nivelului stocului
fiecrei uniti de stocare, de fapt, o msurare a acestuia dup fiecare aciune cu efect
asupra mrimii stocului (intrare sau ieire).
De fiecare dat cnd are loc o micare de stoc se msoar nivelul pe care l-a
atins acesta i se compar cu stocul de alarm. Dac stocul este egal cu cel de alarm,
se d comanda de reaprovizionare pentru o cantitate standard sau variabil.
Sistemele de gestiune cu inventar permanent (raspndite abia dup extinderea
utilizrii calculatoarelor electronice) sunt mai rar folosite n ntreprinderile din ara
noastr, fiind prezente totui n marile ntreprinderi comerciale.
Decizia de conducere a stocurilor din acest punct de vedere poate viza nu numai
cele doua soluii (inventar periodic sau permanent) ci i un sistem de gestiune care
folosete o soluie mixt (de exemplu, pentru produsele din grupa A supravegherea
continu iar pentru celelalte grupe inventar periodic la intervale diferite, n funcie de
apartenena produselor la grupa B sau C).
4.2. PSS SISTEM COMPLEX DE GESTIUNE A STOCURILOR N
COMER
Alturi de alte sisteme de gestiune rspndite pe plan mondial au fost create i n
Romnia anumite sisteme cu nimic mai prejos, asa cum este i cel pe care l vom
prezenta n continuare.
Sistemul PSS presupune: Previziunea evoluiei viitoare a desfacerilor,
Simularea evoluiei stocurilor i, n sfrit, Supravegherea evoluiei stocurilor n
vederea lurii tuturor msurilor necesare atunci cnd nivelul lor nu se afl n limitele
normale (planificate).
Principiile sistemului PSS.
La definirea parametrilor sistemului i implementarea lui trebuie avute n vedere
urmtoarele principii mai importante:
Previziunea trebuie s stea la baza gestiunii stocurilor.
Din analiza restriciilor a rezultat c reuita politicii de gestiune a stocurilor depinde
n cel mai nalt grad de acurateea cu care se realizeaz previziunea necesarului de
mrfuri, materii prime, materiale etc. (produse, n general). Deci, gestiunea stocurilor
devine o latur esenial a strategiei de aprovizionare a societii comerciale.

34

Gestiunea stocurilor trebuie realizat la un nivel nalt de detaliere a structurii


sortimentale.
Dac nevoile clienilor i deci ale ntreprinderii sunt satisfcute cu produse bine
definite de o serie de elemente corporale i acorporale care le confer trsturi proprii,
le fac inconfundabile (cum ar fi: pre, marc, provenien, an de fabricaie, culoare,
mrime, date tehnice, aspect, gust i multe altele) atunci urmrirea stocurilor,
previziunea necesarului, programele de aprovizionare, chiar normarea nu se poate opri
la un nivel sczut de detaliere, acest nivel trebuie s fie cel recunoscut de clientel i
atunci eforturile pe care le presupune detalierea nu vor fi irosite n zadar.
Produsele din stoc trebuie tratate difereniat n funcie de importana lor.
Dac am aplica mecanic principiul enunat anterior, atunci sistemul PSS ar fi o
soluie foarte scump, chiar risipitoare de resurse (materiale, financiare, umane). Se
impune, n aceste condiii, o tratare difereniat a produselor, n funcie de importana
lor, pentru a se asigura un nivel superior de serviciu, concomitent cu o gestiune
economicoas. Tratarea difereniat a produselor este perfect justificat, avnd n
vedere faptul c ele au n mod cert poziii diferite n oferta comerului (de exemplu,
un loc ocup ntr-un magazin general care comercializeaz produse alimentare,
zahrul, fina, orezul, att n volumul desfacerilor, ct i n imaginea lui i n cu
totul altul, conservele de gogonele n oet).
Pentru aezarea produselor la locul lor se poate folosi cunoscuta lege ABC (a
lui Paretto).
Supravegherea nivelului stocului.
La acest principiu trebuie avut n vedere i respectat ca o consecin fireasc a
primului principiu enunat. Respectiv, dac aa cum am vzut, aezm la baza
ntregului sistem previziunea, iar pe alt parte aceasta nu poate fi confundat cu
certitudinea, ajungem imediat la concluzia logic potrivit creia nseamn c, n
aceste condiii, ntreaga activitate de gestiune a stocurilor, de fapt activitatea ntregii
ntreprinderi, n toate articulaiile ei, este puternic afectat de incertitudinea ce
nsoete previziunea n general.
n aceste condiii, pentru a asigura atingerea parametrilor de performan ai
conducerii este necesar o supraveghere a evoluiei nevoilor ntreprinderii (cu scopul
de a sesiza modificrile fundamentale pe care le sufer acestea i care nu au fost
incluse n modelul de previziune) i a nivelului real al stocului (pentru a se constata i
chiar anticipa msura i momentul cnd acesta se abate definitiv de la nivelul
normat planificat).
De fapt, supravegherea, pentru a avea un rol activ n conducerea ntreprinderii n
general i nu doar a stocurilor, trebuie s sesizeze nu numai abaterile ce au avut loc de
la evoluia normal (prevazut), ci i pe cele care vor avea loc n viitorul acceptabil
din punctul de vedere al posibilitilor conductorului de a aciona.
Asigurarea mobilitii planurilor de aprovizionare a ntreprinderii i a
indicatorilor de msurare a performanelor conducerii stocurilor.
Acceptnd primul principiu enunat suntem obligai s avem n vedere i
consecinele acestuia, a cror contracarare presupune acceptarea i luarea n
consideraie i a altor principii aa cum am vzut.
Dac planurile de aprovizionare i indicatorii de msurare a performanelor sunt
elaborate plecnd de la previziune, cu tot cortegiul de consecine cunoscut de acum,
atunci este firesc s acceptm din start c planurile i indicatorii trebuie s poat fi
modificai, evident ori de cte ori aceasta este impus de schimbri fundamentale ale
evoluiei nevoilor care nu puteau fi n nici un fel incluse n calculele de previziune.

35

Structura sistemului PSS.


Sistemul PSS este integral automatizat, utilizarea lui presupune nu doar
existena unui sistem informaional adecvat, ci i a unei dotri cu calculatoare
suficient de puternice pentru a putea face fa numeroaselor solicitri.
Este compus din 13 module (rutine) de calcul care pot fi interconectate i altfel
dect se prezint n continuare, pot fi de asemenea modificate separat prin adaptarea
lor la particularitile fiecrei ntreprinderi, ceea ce reprezint un atu major al
sistemului.
Schema bloc a sistemului PSS este cea din figura nr. 5.
(se poate vedea n anexa 2)
Cele 13 module pot fi grupate n trei categorii:
1) Folosite numai n perioada de iniializare a sistemului sau la nceputul fiecrui an
modulele 1 i 2.
2) Folosite ori de cte ori se elaboreaz sau se refac normele de stoc modulele 3 i 8.
3) Utilizate n procesul de conducere a stocului de mrfuri, materii prime etc. n
vederea satisfacerii cererii i pentru meninerea nivelului stocurilor n limitele
normate modulele 9 i 13.
Nu ne propunem o prezentare a structurii interne a celor 13 module de calcul, ci
doar o scurt trecere n revist a acestora.
Modulul 1 Repartizarea produselor i determinarea zilei de inventar,
determin grupele de prelucrare 6.
Pentru aceasta produsele se repartizeaz n funcie de urmtoarele criterii:
- apartenena produselor la una din grupele A, B sau C (vezi legea ABC);
- mrimea perioadei pentru care se ncheie contractul cu furnizorul.
ntr-o grup de prelucrare se includ toate produsele, indiferent de grupa de
importan din care fac parte (A, B sau C), care sunt prelucrate de calculator n
aceeai zi calendaristic.
Cumulnd cele dou criterii putem, de exemplu, constitui nou grupe de importan:
Nr.
Crt

Grupa de
importan

Intervalul de
supraveghere
(inventive)

1
2
3
4
5
6
7
8
9

A
A
A
B
B
B
C
C
C

zilnic
zilnic
zilnic
sptamnal
sptamnal
sptamnal
lunar
lunar
lunar

Intervalul de
refacere a
planului de
aprovizionare
lunar
lunar
lunar
trimestrial
trimestrial
trimestrial
semestrial
semestrial
semestrial

Intervalul pentru
care se ncheie
contract cu
furnizorul
3 luni
6 luni
12 luni
3 luni
6 luni
12 luni
3 luni
6 luni
12 luni

Dup realizarea distribuiei produselor n cele nou grupe (n exemplul nostru)


se procedeaz la stabilirea, pentru toate mrfurile i ntreg anul, a datei cnd are loc
inventarul i refacerea planului de aprovizionare.

36

De exemplu, s presupunem c n grupa A exist n stoc un numar de 20 de


produse, n grupa B-60 de produse i 200 de produse n grupa C, reducnd exemplul
la stabilirea zilei de inventar (supraveghere) pentru fiecare produs n parte, atunci
pentru o lun normal de 30 de zile din care 20 lucrtoare n fiecare zi vor fi
supravegheate (va fi rulat modulul de inventat statistic, fcut comparaia cu normele
etc.), urmtoarele produse: cele 20 de produse din grupa A (supravegheate zilnic), la
care se adaug 12 produse din grupa B (cele 60 de produse distribuite pe 5 zile
lucrtoare dintr-o saptmn) plus 10 produse din grupa C respectiv 200 de produse
distribuite pe 20 de zile lucrtoare dintr-o lun.
Deci, n fiecare zi lucrtoare se ruleaz modulul de inventar pentru 42 de
produse, conducerea tiind de la nceput zilele precise de supraveghere pentru fiecare
produs n parte. Distribuia concret pe zilele calendaristice a produselor, se realizeaz
automat pe calculator.
Modulul 2 Calculul mrimilor medii necesare inializrii sistemului n funcie
de metoda de previziune adoptat de conducere sau de ctre calculator sunt
determinate mrimile caracteristice ale evoluiei vnzrilor produselor.
Mrimile sunt necesare declanrii calculelor de nivelare a seriilor cronologice
privind vnzrile. Modulul se folosete doar o dat, la iniializarea sistemului de
gestiune PSS dup care devine de prisos.
Modulul 3 Nivelarea seriilor cronologice este un modul de calcul care la
ieire furnizeaz datele necesare determinrii previziunii nevoilor ntreprinderii (a
cererii clienilor i ale stocului de siguran).
Modulul 4 Previziunea necesarului, realizeaz previziunea nevoilor pentru
toate produsele din stoc la un orizont de numr de luni determinat de grupa de
importan n care este poziionat fiecare produs.
Ieirile din modul, sub forma evoluiei viitoare a nevoilor vor servi (vezi schema
bloc a sistemului PSS, fig. 9.5, anexa1), legturile ieirilor din modulul 4 pentru:
- elaborarea i refacerea planurilor de aprovizionare
- stimularea evoluiei viitoare a stocurilor
- determinarea posibilitilor i a momentului producerii rupturii de stoc la un
produs dat.
Modulul 5 Simularea evoluiei stocurilor, pentru a elabora sau reface planurile
de aprovizionare cu suficient timp nainte (de regula 45 de zile) pentru a fi acceptat de
ctre furnizori trebuie simulat o viitoarea evoluie a stocurilor pentru a cunoate
stocul probabil la nceputul fiecrei perioade viitoare (perioada viitoare care se
determin pentru fiecare produs n funcie de intervalul sau de elaborare i de refacere
a planului de aprovizionare).
Modulul, n funcie de stocul iniial real, desfacerile previzionate i intrrile
prevzute n perioadele urmtoare, calculeaz care va fi stocul simulat n perioadele
de calcul.
Modulul 6 Calculul stocului de siguran, n funcie de nivelul de serviciu
stabilit de conducerea ntreprinderii i de erorile de previziune nregistrate, modulul
calculeaz mrimea stocului de siguran pentru fiecare produs n parte, stocul de
siguran calculat va trebui s existe n depozit sau la magazin la sfritul perioadei
pentru care s-a calculat n condiiile unei evoluii normale a nevoilor ntreprinderii.

37

Modulul 7 Elaborarea necesarelor de aprovizionat este folosit att pentru


calculul propunerilor de aprovizionare (deci a propunerilor de contracte pentru
aprovizionare de la furnizori), ct i pentru elaborarea propunerilor de modificare a
acestora atunci cnd se dovedete c e necesar.
Folosete metoda balanei circulaiei mrfurilor cu previziunea vnzrilor, stocul
iniial simulat i stocul de siguran calculat drept elemente cu ajutorul crora se
determin necesarul de aprovizionat.
Modulul 8 Elaborarea normelor de stoc servete la elaborarea normelor de
stoc, respectiv a normelor lunare sub forma stocului mediu semestrial, viteza de
circulaie n numr de zile i numr de rotaii acestea se vor constitui n parametri de
performan urmrii de conducerea ntreprinderii.
Modulul 9 Urmrirea executrii contractelor este o rutin care se recicleaz
automat ori de cte ori se nregistreaz o intrare n stocul unui produs. Cu acest prilej,
comparndu-se intrrile reale cu cele stipulate n contractele de aprovizionare sunt
elaborate situaii extrem de utile conducerii ntreprinderii i serviciului comercial.
Modulul 10 Inventarul permanent are un dublu rol, pe de o parte prin
elaborarea ntregului set de documente de expediere din depozit a produselor
comandate de beneficiari (facturi, ordine de expediie, livrare etc.) i pe de alt parte,
prin inerea la zi a stocului statistic. Cu ajutorul acestui modul sunt elaborate diverse
situaii necesare conducerii, cu privire, de exemplu, la produsele comandate de
beneficiari dar nelivrate datorit rupturilor de stoc sau situaia produselor fr micare
ntr-o perioad de timp.
Modulul 11 Supravegherea stocului se realizeaz automat n funcie de
apartenena produselor la grupele A, B sau C, la intervalele i n zilele stabilite (vezi
modulul 1).
n zilele stabilite se verific pentru fiecare produs supravegheat n ziua
respectiv:
a) existena produsului n stoc
b) dac nivelul stocului asigur satisfacerea cererilor previzionate pna la
urmtoarea aprovizionare
c) dac nivelul stocului este apreciat, n condiii normale, drept insuficient pn la
proxima aprovizionare atunci se determin data aproximativ a rupturii de stoc.
Sunt emise situaii necesare procesului de conducere a stocurilor de mrfuri.
Modulul 12 Produse fra micare, elaboreaz o situaie a produselor fr
micare n luna precedent, precum i dac este cerut de ctre nivelul comercial, o
situaie a vnzrilor zilnice (deci o medie zilnic) pentru fiecare produs aflat n stoc.
Modulul 13 Nerespectarea contractelor, rutina care emite automat (din a doua
zi sau alt interval ales de conducerea serviciului comercial care urmeaz zilei
stabilite n contract pentru livrarea produsului pna cnd produsul intr n ruptura de
stoc sau este recepionat) o situaie a contractelor neonorate integral sau parial, n
procente din cantitatea comandat i/sau n zile de ntrziere pentru fiecare produs i
furnizor n parte, sau n alte forme alese de conducere.

38

4.3. DEPOZITAREA MRFURILOR


Un alt aspect al gestiunii stocurilor, cu implicaii deosebite asupra ntregii
activiti, l reprezint depozitarea i pstrarea materiilor prime, materialelor i
mrfurilor n magaziile i depozitele ntreprinderilor comerciale i de turism, n
condiii de maxim eficient economic.
Cu toat diferena funcional care se atribuie magaziilor i depozitelor vom
folosi n continuare un singur termen depozit pentru ambele accepiuni, date fiind
trsturile lor comune n ntreprinderile comerciale de alimentaie public i de
turism.
Din problematica extrem de variat a conducerii depozitrii stocurilor de materii
prime, materiale i mrfuri, vom aborda doar organizarea spaiilor i pregtirea
comenzilor, fiind acelea a cror rezolvare ridic probleme deosebite.
C. Organizarea spaiilor
Organizarea spaiilor de depozitare acoper o arie important de probleme pe
care conducerea trebuie s le rezolve n aa fel, nct exploatarea ulterioar a
depozitului s se realizeze n condiii de eficien economic ridicat.
Alegerea sistemului de depozitare i implicit, a mijloacelor de micare a
produselor n depozit, precum amplasarea i identificarea lor n cuprinsul depozitului
sunt, dup prerea noastr, cele mai importante aspecte ale organizrii spaiilor, din
punct de vedere al efectului lor economic.
Se apreciaz c magazia este spaiul de depozitare pentru materii prime,
materiale, n general bune, n curs de prelucrare sau utilizare, n vreme ce depozitul
are rolul de a pstra, n perfecte condiii de sigurana calitativ i cantitativ, mrfurile
destinate vnzrii de ctre clieni R.B. Maynard, Conducerea activitii economice,
vol. 2, Ed. Tehnic, Bucureti, 1971, pag. 254-255.
A1. Sistemul de depozitare i mijloacele de micare
Exist mai multe sisteme de depozitare a cror alegere se face (avnd n vedere
criterii economice) n funcie de: caracteristicile produselor depozitate i cantitile
din fiecare produs care trec, ntr-o perioad de timp (de obicei un an), prin depozit.
n afar de depozitarea n vrac i n stive (pentru produse ambalate) pe care le
socotim cu tot avantajul unui nalt grad de ocupare a suprafeei utile de depozitare,
depaite, se pot utiliza urmtoarele sisteme bazate pe folosirea paletei (sau a
containerului).
Depozitarea n stive bloc. Pentru produsele cu ambalaj rezistent (saci cu zahr,
fin, orez, navete cu buturi etc.) i al cror stoc mediu reprezint ncrctura mai
multor palete se poate folosi aezarea paletelor una peste alta n stive bloc a cror
nlime se determin n funcie de: sarcina pe palet, rezistena ambalajului,
capacitatea important a podelei, posibilitile de ridicare i nlimea liber a
construciei.
Avantajul acestui sistem de depozitare l reprezint ctigul de suprafa util
datorat numarului redus de alei de circulaie utilizat.
Sistemul este folosit, de obicei, pentru stocajul de rezerv, caz n care pentru
prepararea comenzilor se folosete o alt soluie.
Depozitarea pe stelaje. Este cea mai utilizat soluie pentru stocarea produselor
aezate pe palete sau n containere.

39

Sistemul poate fi folosit pentru toate categoriile de produse i chiar pentru


acelea al cror stoc mediu nu folosete raional spaiul unei palete caz n care prin
soluii simple se pot aeza pe aceeai palet mai multe produse.
Dimensiunile stelajelor sunt determinate de mrimea STAS a paletei Europene
(1200 x 800) i de nalimea liber a construciei (fig. 6).

Stelaj pentru depozitarea produselor pe palet


(se poate vedea n anexa 3)
Figura nr. 6
Acest sistem de depozitare se prezint n mai multe variante:
- stocaj clasic respectiv 4 5 palete care necesit o nalime liber sub form
de 6,5 m fiind necesar un utilaj de ridicare (electrostivuitor) pentru 1000 kg la o
nlime de 5 m care folosete un culoar de lucru de 2,7 3,2 m lime
- stocaj la mare nlime care depoziteaz 6 8 palete la o nlime liber de 9
12 m i folosete electrostivuitoare cu sprijin lateral care utilizeaz o alee cu o lime
de 1,8 2,0 m
- stocaj la foarte mare nlime, depoziteaz paletele pna la 30 m nalime
folosind un utilaj de ridicare care nu-i prsete aleea translator de doar 1,5 m
lime i a crei micare poate fi automatizat n ntregime.
Depozitarea n containere mici. Pentru produsele de volum i cantitate mic
(condimente, piese de schimb, materiale diverse) se pot folosi containere de mici
dimensiuni aezate direct n stelaje sau montate pe palete (sau alte suporturi) care
sunt apoi aezate n alveolele alocate lor.
Pentru a nu genera cheltuieli cu manipulare se recomand aezarea lor la
nlime accesibil omului fr alte mijloace mecanice de ridicare.
Depozitarea dinamica se realizeaz pe stelaje cu planuri nclinate 1,5% - de
maximum 20 m adncime (o adncime mai mare creeaz datorit nclinaiei, spaii
inutilizabile prea mari) unde micarea se realizeaz datorit forei de gravitaie pe role
sau valuri (fig. 7) se folosete pentru produsele fragile i cu o frecven mare de
micare intrare i ieire.
Stelaj pentru depozitarea dinamic
(se poate vedea n anexa 3)
Figura nr. 7
Costurile de investiii mari i standardizarea ambalajelor sunt dezavantajele care
mpiedic introducerea acestui sistem modern de depozitare cu toate avantajele lui,
respectiv:
- zone distincte pentru operaiile de introducere i scoatere a produselor din
stelaj
- prin montarea unor aparate de msur ne ofer posibilitatea unui inventar
permanent
- reduce cu circa 40% spaiile de circulaie i duce la o cretere de pna la 10 ori
a productivitii muncii.

40

Mijloacele de manipulare sunt alese n funcie de:


- sistemul de stocaj utilizat
- coeficientul de stocaj (Cs) care reflect raportul dintre nlimea de depozitare
(h) i lrgirea aleii necesare pentru manipulare (e).
Cs = h / e
Cu ct Cs este mai mare cu att echipamentul utilizeaz mai eficient suprafaa
util.
n procesul alegerii mijloacelor de manipulare trebuie avut n vedere faptul c
simpla introducere a unor mijloace moderne nu reprezint, n sine, o garanie pentru
utilizarea lor raional i nici nu determin n mod automat creterea productivitii
muncii i reducerea cheltuielilor.
Alegerea unui echipament adecvat trebuie fcut n strns legatur cu sistemul
preconizat pentru primirea, expedierea i amplasarea produselor n depozitele
ntreprinderilor comerciale de alimentaie public i turism.
A2. Amplasarea i identificarea produselor
Una dintre cele mai importante probleme pe care trebuie s le rezolvm n
procesul organizrii este amplasarea produselor n spaiul util al depozitului i
identificarea lor.
Volumul total al operaiilor de manipulare i n mare parte, cheltuielile de
circulaie, sunt determinate de amplasarea produselor care, la rndul ei, determin
lungimea traseelor pe care le parcurg produsele la trecerea lor prin depozit.
Organizarea depozitului din acest punct de vedere presupune elaborarea unui
plan de amplasare care poate fi:
Fix, caz n care i se aloc fiecrui produs un spaiu anume desemnat, aceasta
ne va permite, ulterior, o uoar identificare a produselor (soluia nu d posibilitatea
utilizrii spaiilor libere pentru alte produse)
Dinamic, prin care sunt afectate doar zonele mari pentru fiecare familie de
produse urmnd ca locul efectiv de depozitare s se stabileasc dup diferite metode
(soluia aduce nsemnate economii de spaiu, ns ridic probleme deosebite de
identificare a produselor).
n determinarea zonelor de depozitare se are n vedere frecvena de comand
(numarul de comenzi care privesc, ntr-o perioad de timp, un anumit produs) i nu
viteza de circulaie sau volumul ieirilor din depozit care utilizate pot conduce la
pierderi inseminate, n exemplul de mai jos, la locul de amplasare a produsului B se
merge, ntr-o lun, de 98 ori n comparaie cu de doar 16 ori la produsul A cu toate c
cel din urm are o vitez de circulaie (n numr de rotaii) dubl, rezultatele care se
obin aseznd produsele dup viteza de circulaie, sunt evidente.
Comparaie ntre caracteristicile medii lunare a dou produse A B
A
16
400
1600
4

Frecvena comenzilor
Stocul mediu -mil lei
Ieirea din stoc-mil lei
Viteza de circulaie-numar de
rotaii

41

B
98
600
1200
2

Amplasarea mai ine cont, evident, i de procesul tehnologic din deposit, precum
i de modul n care a fost proiectat cldirea.
Amplasarea raional este o operaie care necesit eforturi deosebite ns, avnd
n vedere c ea se execut pentru perioade mari de timp i genereaz economii
deosebite, se impune ca un instrument modern utilizat n conducerea depozitelor,
indiferent de sectorul de care aparine, deci i n alimentaia public i turism unde
gama de produse (materii prime, materiale i mrfuri) vehiculate prin depozitele
ntreprinderii este deosebit de larg.
Calculele de alocare se fac dup o prealabil grupare a produselor n familii cu
caracteristici asemntoare din punct de vedere al criteriului de atribuire n
vederea simplificrii operaiilor.
Dintre metodele folosite le vom analiza pe urmtoarele:
Metoda ABC. Se utilizeaz cnd avem un numr mare de familii de produse.
Criteriile de grupare a produselor potrivit metodei cunoscute (legea lui Paretto)
pot fi: numrul de intrri i ieiri, greutatea produselor, distana de transportat, timpul
sau costul de manipulare.
Metoda nu ne permite s determinm cu precizie dac, din punct de vedere al
cheltuielilor de circulaie, am ales cea mai bun soluie.
Dup stabilirea produselor componente ale celor trei grupe (A,B i C) se face
amplasarea lor n spaiul util de depozitare n funcie de stocul lor mediu i de
procesul tehnologic din depozit (fig. 8a, 8b si 8c).
Figura nr. 8.
Tipuri de procese tenhologice n depozit
(se poate vedea n anexa 3)
Metoda atribuirii. Se poate utiliza folosind calculul manual pentru un numr
relativ redus de familii de produse, dup care se recomand utilizarea calculatorului
electronic, soluia obinut este apropiat de cea optim, metoda fiind, de fapt, o
aplicaie a programrii liniare. Prin aceast metod se urmrete determinarea
variantei de amplasare pentru care valoarea global a indicilor de manipulare
criteriu de atribuire este minim.
Indicele de manipulare (I) se calculeaz pentru fiecare familie (grupa) de
produse i zona de amplasare folosindu-se numrul lunar de intrri (Fi) i ieiri (Fe),
costul unitar/ml deplasare la intrare (ci) i ieire (ce), numrul de zone afectate
familiei respective (N) i distana de la intrare (Di) i pna la ieire (De) pentru fiecare
zon de amplasare.
De exemplu, despre o familie de produse creia i-au fost afectate 3 din cele 16
zone ale unui depozit n care recepia i expediia se fac pe aceeasi parte tehnologie
n U cunoatem: n fiecare lun se nregistreaz n medie, 20 de intrri i 150 de
ieiri; deplasarea pe ml la intrare cost 0,20 mii lei iar la expediie 0,10 mii lei
(diferena se datoreaz, de exemplu, dotrii diferite), distana pentru zona 1, n linie
dreapt i msurat n numr de zone parcurse vezi i fig. 10 este de 4 uniti
pentru intrare i 7 pentru expediie.
Indicele de manipulare pentru zona 1 va fi egal cu:
I=

Fi C i
F Ce
20 0.2
150 0.1
Di + e
De =
4+
7 = 40
N
N
3
3

42

Algoritmul de calcul al metodei ungare de rezolvare folosete o matrice de


baz(coloanele sunt zonele de atribuire, iar liniile familiile de produse ce urmeaz a
fi amplasate) n ale crei csue se nscriu valorile calculate ale indicelui de
manipulare calculat pentru fiecare familie de produse i zona de amplasare (vezi fig.
9).
Pentru a putea fi aplicat metoda, depozitul trebuie s se mpart ntr-un numr
de zone, de aceeai mrime, egal cu numrul familiilor de produse ce se vor depozita
aici.
Schia depozitului i matricea de baz
(se poate vedea n anexa 4)
Figura nr. 9
Problema se rezolv n dou mari faze, astfel: n prima faz, care const, de
obicei, n doua iteraii, se adun i se scad valori constante din liniile i coloanele
matricei de baz pna obinem un numr suficient de coeficieni nuli (valorile
negative nu sunt admise) n cea de-a doua, mai laborioas, se procedeaz n ordine la:
determinarea numrului minim de linii orizontale i verticale matricei n care
coeficientul este zero, apoi se alege cel mai mic coeficient (diferit de zero) din
celulele neacoperite cu linii-se scad din toate celule neacoperite i se adaug la cele
acoperite cu dou liniicele acoperite de o singur linie ramn neschimbate.
Dac celulele cu valoarea zero nu ne ofer nici o soluie atunci se reia faza a
doua pna o obinem.
Identificarea produselor n cazul planurilor dinamice de amplasare este strns
legat de metoda de repartizare efectiv a locului de amplasare n cadrul zonelor
determinate pentru fiecare familie.
Aranjarea produselor n locurile rmase libere din zona repartizat lor;
respectarea prin aranjare, a principiului primul intrat primul ieit, n ordinea
catalogului pentru piesele de schimb, separarea stocului de rezerv de cel de care se
onoreaz comenzile sunt tot attea metode de repartizare n care identificarea se
bazeaz pe codificarea tuturor locurilor de stocare din deposit, codul cuprinde, n
ordine: numrul coloanei de stocaj din cadrul aleei respective i numrul nivelului de
depozitare (fig. 10).
Exemplu de codificare a unei zone de depozitare
(se poate vedea n anexa 4)
Figura nr. 10
B. Pregtirea comenzilor
Dac organizarea spaiilor din care, n mod deosebit, elaborarea planurilor de
amplasare este o problem de localizare, pregtirea comenzilor, de fapt, organizarea
circuitelor prin depozit pentru pregtirea comenzilor, este o problem de determinare
a drumului pe care l parcurge lucrtorul comercial n cadrul acestui proces operativ.
Pentru acestea sunt utilizate mai multe metode. La ntmplare. Produsele sunt
colectate, de ctre un singur lucrtor comercial, n ordinea n care sunt trecute pe
comand, metoda presupune multe drumuri, adesea ncruciate, i este ineficient
(fig.11).
Pregtirea comenzii la ntmplare
(se poate vedea n anexa 4)
Figura nr. 11

43

Prin circuit lung. Un lucrtor comercial folosete n vederea colectrii un


document, elaborat n depozit, n care produsele componente ale fiecrei comenzi sunt
rearanjate n aa fel nct drumul prin depozit s fie minim (fig. 12), n acest fel,
lucrtorul n 80% din cazuri va parcurge 15% din depozit, n cele 15% din cazuri va
urma un traseu prin 35% din depozit i doar 5% ntreg depozitul.
Pregtirea comenzilor prin circuit lung
(se poate vedea n anexa 5)
Figura nr. 12
Prin circuit scurt. Lucrtorul care colecteaz comenzile va parcurge
ntotdeauna acelai circuit scurt pentru produsele din grupa A. El va prsi rar i
foarte rar zona pentru a colecta produsele din grupele B i C (fig.13).
Pregatirea comenzilor prin scurt circuit
(se poate vedea n anexa 5)
Figura nr. 13
Pe seciuni de stocaj. n acest caz, depozitul este mprit n seciuni
independente de stocaj. Comenzile sunt mprite i ele pe seciuni. Lucrtorii
comerciali sunt specializai pentru colectarea produselor dintr-o singur seciune.
La limit, n cadrul acestei metode, lucrtorii pot lucra pe post fix, prin faa lor
trecnd couri de colectare n care ei pun cantitile indicate n borderourile de
preparare, din fiecare produs (fig. 14).
mprirea depozitului n seciuni reduce deplasarea n interiorul acestuia, dar
creeaz mari probleme de echilibrare a lucrului ntre seciunile depozitului.
Pregtirea comenzilor pe seciuni de stocaj
(se poate vedea n anexa 5)
Figura nr. 14
Prin regrupare atunci cnd comenzile sunt, ntr-o mare proporie, identice,
putem evita revenirea la acelai loc de depozitare prin colectarea simultan, printr-una
din metodele prezentate a ntregii cantiti (sau a unei pri nsemnate) dintr-un
produs comandat ntr-o zi.
Metoda are avantajul reducerii parcursului prin deposit, ns presupune o triere
ulterioar pentru regruparea produselor pe comenzi care ridic probleme deosebite de
organizare a lucrului.
Metodele prezentate pot fi combinate ntre ele pentru a adapta ct mai bine
pregtirea comenzilor la specificul de lucru din depozitele ntreprinderilor de
alimentaie public i turism.
X
X

44

Proiectarea i utilizarea unor metode de depozitare la nivelul realizrilor


mondiale nu este un lux, ci o obligaie, o necesitate economic, o important surs de
economii, de cretere a eficienei cu care sunt utilizate n contextul noului mecanism
economic, resursele ntreprinderilor de alimentaie public i de turism, a aportului lor
la crearea venitului naional, de pe aceast poziie trebuie tratat problema, adesea
neglijat, a modernizrii depozitelor.

45

CAP. 5 PRODUCIA
ntreprinderea de turism componena a sectorului teriar poate fi, datorit
dimensiunilor activitii de producie, ncadrat n sectorul secundar. Desigur, prin
dimensiunile i condiiile de desfurare, mecanizare, automatizare etc.) procesele de
producie din acest tip de ntreprindere nu pot fi comparate cu cele desfurate n
marile ntreprinderi industriale, totui, la o analiz atent, identificm operaii, faze,
procese de tip industrial i tehnologii de fabricaie.
n perspectiv, creterea ponderii produciei proprii n volumul desfacerilor de
mrfuri cu amnuntul al ntreprinderii va determina dezvoltarea activitilor de
producie din ntreprindere.
5.1. PRODUCIA ACTIVITATE DE BAZ N NTREPRINDEREA DE
TURISM
Producia, funcie de baz n ntreprinderile prestatoare de servicii, cuprinde
ansamblul activitilor care asigur transformarea de ctre om, cu ajutorul factorilor
de producie, a materiilor prime, materiale etc. n vederea obinerii preparatelor
culinare i serviciilor turistice.
Separarea activitilor de producie ne d posibilitatea analizei modului cum se
intercondiioneaz activitile componente n cadrul procesului complex de
prelucrare, evideniaz faptul c producia, n comparaie cu aprovizionarea i
desfacerea, cu toate c lucreaz pentru mediul ambiant n care acioneaz
ntreprinderea, nu are contact direct cu el, ci prin intermediul celorlalte
compartimente.
n acest context, conducerea produciei se ocup de luarea deciziilor referitoare
la procesele de producie, astfel nct bunurile sau serviciile rezultate s fie conform
specificaiilor, s fie livrate n cantittile i la timpul cerut precum i la un cost minim.
Pentru realizarea acestor obiective conducerea produciei vizeaz perfecionarea
permanent a structurilor organizatorice corespunztoare celor dou procese distincte
de producie de bunuri i de servicii.
Caracteristica comun a celor dou procese (caracterul convergent al
activitilor desfurate n diverse secii ale ntreprinderii fig.nr.15) impune
conducerii coordonarea unitar a tuturor factorilor care particip la realizarea celor
dou tipuri de producie. n acelai timp ns, conducerea trebuie s cunoasc
particularitile celor dou procese i s le abordeze n consecin pentru c ele se
deosebesc att prin formele pe care le mbrac rezultatele finale, ct i prin
productivitatea muncii realizat n cadrul celor dou tipuri de activiti.
A. Producia de preparate culinare
Producia de preparate culinare este o activitate complex, datorit varietii
operaiilor de transformare a materiilor prime alimentare n preparate culinare, care se
realizeaz pe baza specificaiilor din reetele de fabricaie i din planurile meniu.
Caracterul convergent al activitii de producie
(se poate vedea n anexa 6)
Figura nr. 15
Reetele de fabricaie cuprind cantitile de materii prime necesare fabricrii
fiecrui preparat, ele servesc i calculrii costurilor de producie i a celor de vnzare
cu amnuntul. n planul meniu sunt trecute cantitile din fiecare sortiment ce

46

urmeaz s se realizeze ntr-o zi i necesarul total de materii prime pentru realizarea


produciei din ziua respectiv. Prin ntocmirea planului meniu se urmrete stabilirea
unei structuri sortimentale care s asigure satisfacerea cererii consumatorilor, n
condiiile unor costuri de producie minime.
Fa de procesele de producie din ntreprinderile industriale, producia de
preparate are cteva trsturi specifice i anume:
- grad redus de mecanizare
- numr mare de secii de producie de acelai tip
- producie de serie mic i unicate
- structura sortimental foarte variat
- modificarea zilnic a unei pari din structura sortimentala
- reluarea zilnic a produciei de la faza aprovizionrii (buctariilor) cu materiale
prime necesare
- proces de producie fra stoc
- durat mic de realizare a fiecrei operaii din procesul de producie.
Deciziile conducerii, fundamentate pe cunoaterea particularitilor produciei,
vor viza mobilizarea urmtorilor factori care asigur creterea productivitii muncii:
- creterea calificrii personalului productiv
- identificarea acelor operaii care pot fi mecanizate i mecanizarea lor
- organizarea tiinific a produciei i a muncii, prin alocarea resurselor umane
corespunztor volumului de munc solicitat de fiecare faz i operaie n parte.
Tehnologia de fabricie a preparatelor culinare cuprinde urmtoarele faze, mai
importante:
- planificarea produciei zilnice
- recepionarea cantitativ i calitativ a materiilor prime
- pregtirea materialelor prime pentru fabricaie curire, splare, tranare etc.
i lansarea lor n producie
- fabricaia (executarea amestecurilor, fierbere, coacere)
- controlul cantitativ i calitativ al produciei
- distribuia preparatelor culinare
- ntreinerea i repararea utilajelor
n organizarea muncii se poate avea n vedere, n funcie de produsul elaborat,
organizarea fabricaiei pe secii distincte, de exemplu, pentru preparatele pe baz de
carne sau legume, pregtirea materiilor prime se realizeaz n secii separate special i
corespunzator amenajate, dotate cu utilaje (maini de tocat, malaxoare, maini de
curat legume, camere frigorifice etc.).
B. Producia serviciilor
Reprezint cel de-al doilea sector de baz al activitii de producie n
ntreprinderile de turism datorit, pe de o parte a ponderii mari n veniturile
ntreprinderii, iar pe de alt parte datorit volumului mare de resurse umane, materiale
i financiare pe care le mobilizeaz.
Producia serviciilor cuprinde un ansamblu de operaii specifice fiecrui gen de
servicii prestate turitilor cazare, agrement, igien, tratament etc. La producerea lor
particip numeroase secii i colective de angajaii din ntreprindere, specializate pe
operaii i faze ale tehnologiei de fabricaie.

47

Conducerea produciei de servicii trebuie s aib n vedere trasturile specifice


ale fiecrei categorii de servicii, din care vom analiza pe cele mai importante.
CAZAREA. Conceperea i organizarea tehnologiei de realizare a acestui serviciu
trebuie s aib n vedere faptul c unitatea de cazare este, pentru client, un domiciliu
temporar fa de care are pretenii mai mari dect fa de domiciliul permanent. n
aceste condiii prestarea serviciului de cazare trebuie s urmreasc satisfacerea
exigenelor clienilor la cel mai nalt nivel de cnd sosesc i pn cnd pleac din
hotel.
Se pot distinge dou etape n producia serviciului de cazare, respectiv:
naintea consumului de ctre client, al serviciului, cnd conducerea hotelului trebuie
s asigure pregtirea camerei (sau a apartamentului) pentru utilizare, n acest scop,
secia de spltorie, atelierele de ntreinere, personalul operativ etc. procedeaz la
curairea camerei i a holurilor, verificarea instalaiilor electrice i nlocuirea pieselor
defecte, verificarea i punerea n funciune a aparatelor electrocasnice din dotarea
camerelor aparat radio, TV, frigider, schimbarea lenjeriei etc..
n timpul consumului, cnd se asigur de ctre personalul operativ, centrala termic,
recepie etc., curaenia, nclzirea camerei i a holurilor, comunicarea prin telefon i
telex etc.
Conducerea operativ a produciei serviciilor de cazare este asigurat de efii
departamentelor i seciilor, de administratorul hotelului. Acetia iau o serie de decizii
legate de executarea diverselor operaii i n acelai timp (n special administratorul de
hotel) urmresc i aspectele economice ale activitii consumul de materiale de
ntreinere, nivelul rentabilitii, productivitatea muncii etc.
Calitatea serviciului de cazare este determinat de:
- gradul de calificare i de disciplina de care d dovad personalul n realizarea
diferitelor operaiuni
- performanele tehnice ale mijloacelor de munc
- activitatea de conducere
- gama serviciilor complementare oferite clientului
AGREMENTUL. Este un complex eterogen de servicii care se constituie ntr-o
component major a produsului turistic oferit.
Agrementul cuprinde o gam foarte larg de forme, greu de enumerat, de altfel,
care se individualizeaz de ctre conducere n funcie de condiiile specifice ale
fiecrui grup (preferine, vrsta, sntate) sau zona (mediu natural i artificial, sezon,
condiii climaterice etc.), de asemenea, serviciile de agrement cu caracter permanent
sau sporadic se pot desfaura individual sau n grup, aspecte care influeneaz
organizarea produciei de voie bun pentru turiti.
La realizarea serviciilor de agrement contribuie mai multe compartimente din
cadrul ntreprinderii de alimentaie public i turism cum ar fi: agenia care asigur
publicitatea i vnzarea, biroul ghizi i monitori, serviciul tehnic i de transport etc. i
chiar mai multe ntreprinderi i instituii (din aceeai localitate, ar, dar i din alte ri
cum ar fi: teatre, ntreprinderi de transport, muzee, parcuri de distracii etc.).

48

n acest fel eterogenitii de forma sub care se prezint serviciul de agrement i se


adaug eterogenitatea celor care contribuie la asigurarea lor, ceea ce ridic probleme
deosebite de coordonare i colaborare ntre compartiment i ntreprinderi.
Conducerea operativ a serviciilor de agrement, datorit particularitilor
analizate se realizeaz la un nivel ierarhic superior conducerii serviciului de cazare,
urmarete pe lng gsirea unor forme de agrement inedite i o serie de msuri
organizatorice privind:
- amenajarea i ntreinerea bazei tehnico-materiale pe care o presupune
(terenuri de sport, piscine, costume i recuzit pentru carnavaluri i serbri,
echipament, jocuri, premii, aparate etc.)
- asigurarea i instruirea monitorilor i a animatorilor
- asigurarea desfaurrii serviciului n condiiile planificate (oferite)
SERVICIILE COMPLEMENTARE. Calitatea serviciului de cazare depinde,
printre altele, aa cum am menionat, i de gama serviciilor complementare, n acest
fel organizarea modern a activitii n hoteluri trebuie s aib n vedere satisfacerea
complex i integral a cererilor clienilor acordnd, deci, o atenie sporit acestui gen
de servicii care prin diversitatea i coninutul lor eterogen ofer hotelurilor un
domeniu practic nelimitat de posibiliti de a-i individualiza oferta, de a satisface
integral exigenele clienilor, tiut fiind c ele pot doar din necesiti didactice s fie
separate de serviciul de cazare.
Serviciile complementare sunt grupate n dou mari categorii, grupare care-i
pune amprenta asupra modului cum sunt ele organizate: pe de o parte servicii
obligatorii care intr n oferta normal a hotelului respectiv, n funcie de categoria de
confort n care este ncadrat (cratul bagajelor, lift, informaii etc.) i pe de alt parte
servicii la cerere care, n funcie de modul cum a fost proiectat hotelul, de dotarea lui,
sunt oferite (clienilor) pentru a mri competitivitatea hotelului, serviciile la cerere pot
fi, la rndul lor, gratuite (trezirea, rezervri de locuri de parcare etc.) sau cu plat
(splatul lenjeriei, nchirieri etc.).
Conducerea trebuie s depun toate eforturile pentru a presta serviciile
obligatorii la nivelul de exigen presupus de categoria hotelului, n ceea ce privesc
serviciile complementare la cerere, posibilitile de introducere a lor depind att de
baza tehnicomaterial aflat la dispoziia conducerii, ct i de modul de organizare a
tehnologiei de producie a fiecrui tip de serviciu n parte, avnd n vedere nevoile
clienilor privind informarea, unele mprejurri neprevzute, igiena corporal, achiziii
mrunte.
Considerm c toate domeniile activitii de producie n ntreprinderile de
alimentaie public i de turism (cazare, produse culinare, agrement etc.) sunt
deopotriv importante, nici una nefiind minor, pentru ridicarea activitii de turism
din ara noastr la un nalt nivel competitiv.
Conducerea produciei presupune elaborarea deciziilor privind organizarea
activitii de producie, exploatarea operativ i controlul sistemului elaborat.
Astfel, conducerea produciei n turism i servicii are drept principale domenii
de activitate, pe de o parte alegerea i proiectarea produsului turistic (n ntreaga sa
complexitate) stabilirea echipamentului i a metodelor necesare pentru elaborarea
produsului mai ales n vedere lansrii, organizarea propriu zis a produciei de
bunuri i servicii decizii cu efecte de lung durat iar pe de alt parte, proiectarea
sau planificarea operativ a produciei, controlul produciei, al muncii, al cheltuielilor,
ntreinerea sistemului de producie decizii operative.

49

5.2. PRINCIPALELE
PRODUCIEI

TIPURI

DE

DECIZII

CONDUCEREA

A. DECIZII PE TERMEN LUNG


A1. Decizii privind stabilirea gamei de produse turistice (grila de
evaluare a produselor)
Nu vom supune analizei toate metodele i instrumentele de conducere a
produciei, din punct de vedere al deciziilor cu efecte de lung durat asupra activitii
ntregii ntreprinderi, asupra eficienei, ne vom opri doar asupra unei singure
probleme, e drept, una din cele mai importante, respectiv: alegerea, din mai multe
produse sau variante de produs a aceluia care are cele mai mari anse de reuit pe
pia, a aceluia care, deci, va asigura cel mai sigur i cel mai mare profit
ntreprinderii.
n acest scop, alturi de alte instrumente care vor fi studiate la marketing, se
poate folosi GRILA DE EVALUARE A PRODUSELOR a crei utilizare ne ofer,
mpreuna cu altele, posibilitatea alegerii celei mai bune decizii.
Interesul pe care l prezint folosirea acestui instrument rezid n faptul c
oblig conducerea ntreprinderii la o autoevaluare nu numai a produsului sau
produselor puse n discuie (analizate), ci a ntregii activiti desfaurate comparativ
cu ntreprinderile concurente, aa cum va rezulta din analiza metodei.
Aplicarea grilei n procesul decizional presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
Etapa 1 stabilirea pentru fiecare produs n parte a cerinelor sau factorilor ce
pot asigura succesul (pe o pia sau alta) - coloana 1 din gril observm c pentru
acelali produs se pot elabora grile diferite n funcie de pieele, diferite ntre ele, pe
care vrem s lansm produsul;
Etapa 2 determinarea importanei fiecrui factor n succesul final al
produsului, (totalul importanei factorilor trebuie s fie egal cu 1.00) - coloana 2 din
grila;
Etapa 3 autoanaliza ntreprinderii n contextul mediului concurenial n care
opereaz, n vederea stabilirii, comparativ, a forei ei competitive n domeniul fiecrui
factor de succes. Se dau note de la 1 foarte slab, la 10 foarte competitiv coloana
3 din gril;
Etapa 4 se calculeaz scorul final ca sum a notelor pariale ponderate cu
factorul de importan al fiecruia.

50

Exemplu de gril pentru evaluarea pe o pia dat a cererii unui produs


turistic
Factorii de succes
0
Imaginea ntreprinderii
Marketing
Personal
Amplasare
Facilitate
Finane
Inovare
Producie
TOTAL

Importana
factorului
1
0.15
0.10
0.25
0.15
0.05
0.05
0.10
0.15
1.00

Fora competitiv
a intreprinderii
2
8
9
7
4
3
8
7
6
-

Scorul parial
3 = 1x2
1.20
0.90
1.75
0.60
0.15
0.40
0.70
0.90
6.60

Evident, din mai multe variante de produse sau piee se opteaz pentru cea cu
nota cea mai mare.
Dar, dat fiind faptul c n practica mondial un produs care realizeaz un scor
final mai mic de 6,5 nu este considerat un produs de perspectiv, el respingndu-se
chiar dac este cel mai mare scor, grila poate fi utilizat i pentru analiza
perspectivelor unui singur produs pe o singur pia.
A2. Decizii privind capacitatea de producie
Stabilirea capacitii de producie reprezint o decizie deosebit de important,
deoarece o capacitate prea mare poate ramne nefolosit, pe cnd una prea mic ar
putea conduce la o nesatisfacere a cererii i de aici, la o pierdere de clientel.
n sectorul teriar, msurarea capacitii se poate face n diverse moduri, n
general, ea se exprim ca masur a ieirilor sau a rezultatelor (de exemplu: capacitatea
de 4000 porii preparate pe zi) sau ca msur a intrrilor (de exemplu: numr utilaje
de preparare, numr de maini-instalaii Luna-Park etc.).
Importan deosebit a deciziei privind stabilirea capacitii rezid i n
dependena dintre aceasta i alte decizii operaionale, cum sunt:
gestiunea stocurilor
managementul calitii produselor/serviciilor
programarea resurselor umane
programarea produciei
amplasarea subunitilor etc.
n stabilirea capacitii de producie ntr-o firm de turism pot fi avute n vedere
doua strategii:
1. determinarea i msurarea capacitii neutilizate (100% minus coeficientul
de utilizare a capacitii), aceasta reprezint de fapt o rezerv n cazul creterii
imprevizibile a cererii. De exemplu: un hotel i planific s vnd zilnic n medie 75
camere, fixndu-i un grad mediu de ocupare de 75%; rezult c el va trebui s
construiasc 100 camere (75 camere vndute/grad de ocupare), deci i va pstra o
rezerv de 25 camere pentru perioadele cu o cerere peste ateptri)

51

2. planificarea i evaluarea extinderilor de capacitate cu dou variante:


- strategia expansionist, care presupune creteri brute ale capacitii, fr o
anumit frecven; ea se utilizeaz pentru a minimiza riscul neacoperirii cererii i
pentru a preveni extinderea capacitii concurenilor;
- strategia de ateptare (wait-and-see), care presupune creteri mici i dese,
ca o reacie la creterea cererii.
Pentru a alege o bun strategie, de mare nsemntate este veridicitatea
previziunii cererii.
B. DECIZII OPERATIVE
ntreprinderile de alimentaie public i de turism i propun ca obiectiv
creterea ponderii produciei proprii n volumul total al activitii. Realizarea acestui
obiectiv presupune, datorit cererii turistice n continu schimbare, programarea
zilnic i controlul activitilor de producie asigurate prin decizii operative.
B1. Programarea operativ a produciei
Producia nu poate fi stocat (un serviciu neconsumat ntr-o zi este pierdut, iar
preparatele culinare au un grad nalt de perisabilitate, astfel nct ele nu se pot pstra
de pe o zi pe alta), iar vnzarea este influenat de o serie de factori necontrolabili
(starea timpului, modificrile n volumul i structura cererii etc.). n aceste condiii
orice decizie privind volumul i structura produciei (mai ales culinare) prezint un
anumit risc pe care conducerea urmrete s-l minimizeze. Dac pentru cazare limita
superioar a planului zilnic este dat de capacitatea de cazare, pentru producia
culinar aceast limit trebuie s varieze odat cu cererea clienilor. Utiliznd
mijloace moderne de programare, conducerea poate minimiza pierderile determinate
de oscilaiile cererii.
Astfel, s considerm situaia conducerii produciei n care trebuie s se
planifice cte porii dintr-un preparat trebuie produse zilnic, pentru a obine profitul
maxim. Fiecare porie vndut i aduce un profit. Fiecare porie nevndut n ziua
respectiv, fiind aruncat, reprezint o pierdere total.
Numrul consumatorilor acestui preparat variaz de la o zi la alta, dar
probabilitatea de a vinde un anumit numar de porii ntr-o zi poate fi estimat pe baza
vnzarilor din trecut.
Fie:
n - numrul planificat zilnic de porii
a - beneficiul obinut prin vnzarea unei porii de preparat
b - pierderea provocata de o portie nevndut
d - cererea, adic numarul de porii ce ar putea fi vndute
p(d) - probabilitatea ca ntr-o zi aleas la ntmplare cererea s fie d
P beneficiul (profitul) net zilnic (valorile negative ale lui P ne indica o
pierdere).
Dac ntr-o zi cererea depete numrul poriilor comandate, adica d>n,
cstigul,va fi:
P (d>n) = n a,
iar, dac cererea este mai mic (d<n), beneficiul ntreprinderii va fi:
P (d<n) = d * a (n - d) * b.

52

Cstigul mediu zilnic P va avea expresia:


n

P=

P(d ) [- (n-d)b] +
d =0

p(d )na

d n 1

Rezolvnd modelul, obinem acel n pentru care P devine maxim.


B2. Controlul produciei
Prin controlul produciei (al costurilor, cantitii i calitii produselor)
conducerea asigur msurarea permanent a performanelor tehnice i economice ale
sistemului de producie i fundamenteaz deciziile de reglare necesare realizrii
obiectivelor fixate.
Pentru conducerea produciei, controlul asigur fundamentarea deciziilor
operative de modificare a structurilor produciei corespunztor manifestrilor cererii
i totodat de coordonare a tuturor compartimentelor ntreprinderii implicate n
procesul de producie (secii, ateliere etc.).
Controlul costurilor. Una din caracteristicile fundamentale ale sistemului
produciei, ca de altfel a tuturor sistemelor socio-economice, o constituie valoarea
intrrilor. Mrimea acestui raport reflect eficiena organizrii i conducerii
produciei.
Analiza economic a rezultatelor produciei d posibilitatea aprecierii corecte a
performanelor sistemului i, pe aceast baz, definirea noilor obiective; n acelai
timp, constituie un mijloc important de control pe care l are la dispoziie.
Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de
conducere pentru a-i realiza funcia de control (a costurilor) este pragul de
rentabilitate.
Prima etap n analiza pragului de rentabilitate const n delimitarea n cadrul
costurilor totale de producie a costurilor fixe i a costurilor variabile.
Costurile fixe cuprind acea parte din costurile totale de producie, care nu
variaz ntr-o anumit perioad de timp amortizarea mijloacelor fixe, cheltuielile cu
iluminatul i nclzitul hotelurilor i seciilor de producie, cheltuielile cu
combustibilul pentru prepararea hranei etc..
Costurile variabile sunt cheltuielile care se modific n raport direct cu valoarea
produciei de bunuri i servicii valoarea materiilor prime i materialelor utilizate,
retribuia personalului operativ etc..
n etapa a doua se reprezint grafic aceste elemente i se calculeaz pragul de
rentabilitate cu ajutorul formulei:
Cf
R=
unde:
P - Cv
R pragul de rentabilitate
CF totalul costurilor fixe
P preul unitar (mediu) de vnzare;
CV costul variabil pe unitate de produs sau serviciu.
Curba costurilor totale prezint o rat de cretere constant pna aproape de
limita capacitii de producie sau cazare (fig. nr.16).
n punctul R curba desfacerilor o intersecteaz pe aceea a costurilor totale
marcnd pragul de rentabilitate, respectiv acel grad al utilizrii capacitii de
producie (cazare) la care sunt recuperate n ntregime costurile, fransa s se obin
profit.
53

Reprezentarea grafica a programului de rentabilitate


(se vede n anexa 6)
Figura nr. 16
Sub acest prag capacitatea de producie va nregistra pierderi, iar peste el pna la
limita capacitii totale se nregistreaz profit.
Analiza pragului de rentabilitate se poate aplica tuturor seciilor de producie din
ntreprindere, laboratoare de producie culinare, hoteluri, spltorii, frizerii etc., cu
condiia asigurrii prealabile a unui sistem informaional care s permit diferenierea
celor dou tipuri de costuri fixe i variabile.
Pentru preparatele culinare, calculul pragului de rentabilitate se poate realiza
pentru fiecare sortiment n parte sau pe grup de preparate. Se pot elimina astfel din
producie acele preparate care necesit un consum mare de munc vie i de materii
prime scumpe i care nu ocup un loc important n cererea de consum a populaiei,
produse care nu aduc beneficii ntreprinderii.
Controlul costurilor nu se rezum doar la analiza pragului de rentabilitate, el se
face ori de cte ori se iau decizii operative care afecteaz costul produciei, adic
decizii referitoare la utilizarea eficient a resurselor n procesul de producie
(eliminarea risipei de materii prime, folosirea integral a timpului de lucru etc.).
Pentru fundamentarea lor, analiza economic a costurilor se face pe principalele
posturi de cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe, cheltuieli cu energie electric i
combustibil, costul materiilor prime i materialelor etc..
O alt cale de control a costurilor n ntreprinderile de alimentaie public i
turism, care poate contribui la creterea eficienei ntregii activiti, concomitent cu
mbuntirea ei calitativ, este analiza (sau ingineria) valorii care ns, spre deosebire
de cile cunoscute, acioneaz la nivelul proiectrii elementelor componente ale
produsului turistic complex, pe care de altfel l achizitioneaz clienii.
Controlul cantitilor produse. Prin obiectivele sale, controlul cantitilor
produse, vizeaz satisfacerea volumului cererii de consum prin creterea indicelui de
utilizare a capacitilor de producie ale ntreprinderii. Dac prin controlul costurilor
se urmrete corelarea indicelui de utilizare a capacitii de producie (cazare) cu rata
rentabilitii produciei, prin controlul cantitilor produse, conducerea urmrete
corelarea acestui indice cu gradul de satisfacere a cererii de consum a clienilor
ntreprinderii. Aceasta presupune un permanent proces de reglare, care nu se poate
realiza dect prin cunoaterea dimensiunilor reale ale capacitii de producie i a
tuturor factorilor care influenteaz mrimea i gradul de utilizare a acestei capaciti.
Cunoaterea mrimii reale a capacitii de producie servete la: fundamentarea
principalelor seciuni ale planului economicofinanciar al ntreprinderii (planul
desfacerilor de mrfuri, planul produciei proprii, planul de investiii); descoperirea i
evaluarea corect a rezervelor interne ale produciei, cunoaterea posibilitilor de
introducerea a progresului tehnic prin mecanizarea anumitor operaii din tehnologia
de fabricaie, alegerea soluiei optime de concentrare i specializare a productiei.
Tendina de concentrare a produciei se manifest i n cadrul ntreprinderilor de
turism.
O gam din ce n ce mai mare de preparate culinare se realizeaz n afara
unitilor tradiionale de producie i desfacere, n adevarate fabrici de mncare.
Conducerea produciei n ntreprindere trebuie s decid asupra sortimentelor care dau
specificul unitilor de alimentaie public i care va ramne n continuare n sarcina
de producie a acestor uniti i sortimentele care se vor realiza centralizat pentru toate
unitile.

54

Factorii care acioneaz asupra mrimii capacitii de producie i a


gradului de folosire a acesteia sunt:
- mecanizarea operaiilor n procesele de producie
- concentrarea i specializarea produciei
- regimul de lucru (numrul de schimburi)
- durata reparaiei mijloacelor de munc
- ritmul schimbrilor sortimentelor n producie (zilnic, sezonier)
- organizarea tiintific a produciei i a muncii
- gradul de calificare a forei de munc.
Cunoaterea acestora va fundamenta soluiile de utilizare intensiv a
capacitilor de producie, n condiiile unor limite reale de dezvoltare extensiv.
Pentru unitile de cazare, dezvoltarea extensiv presupune constituirea unor noi
uniti, n vreme ce valorificarea intensiv se realizeaz prin asigurarea funcionrii
permanente a tuturor camerelor, n acest scop, activitile de ntreinere i reparaii
vor fi astfel programate nct numarul mediu zilnic de camere n funciune s fie
maxim.
Pentru unitile de alimentaie public, spltorii etc., soluiile de mecanizare
sau mrirea numarului de schimburi (de exemplu, introducerea schimbului III n
unitile de alimentaie public n care s fie realizate n anumite faze din procesul de
pregtire a hranei sau producia preparatelor care se consum reci) rezolv doar
temporar realizarea cantitilor solicitate; concentrarea i specializarea produciei sunt
soluii reale.
Controlul calitii produciei. Realizarea unei producii gata de consum, n
condiiile n care ntreprinderea este confruntat cu o piaa din ce n ce mai exigent,
determin creterea responsabilitii conducerii produciei pentru asigurarea cerinelor
de calitate la mrfurile i serviciile produse. Aceste cerine se traduc diferit de la o
activitate de producie la alta, n cadrul ntreprinderii. Astfel, realizarea
corespunztoare, a tuturor fazelor din producia serviciului de cazare asigur
respectarea cerinelor de confort la care trebuie s funcioneze unitatea. n unitile de
alimentaie public calitatea se traduce prin respectarea reetelor de fabricaie,
respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile meniu, utilizarea materiilor
prime de calitate, respectarea tuturor fazelor de fabricaie a preparatelor, asigurarea
unui consum raional.
Pentru realizarea acestor obiective de control conducerea are la dispoziie
numeroase instrumente oferite de discipline ca: merceologie, tehnologia preparatelor
culinare, statistic, matematic.
5.3. CATERINGUL INDUSTRIAL
Turismul i tendina de servire a mesei n afara domiciliului, n restaurante cu
autoservire, bufete de incint, cantine i alte unitti de alimentaie public au
contribuit la creterea permanent a cererii de produse culinare, la creterea ponderii
produciei proprii.
Fluxul turistic determin o permanent fluctuaie a intensitii cererii de produse
culinare crend, n anumite ore ale zilei o aglomeraie n care satisfacerea exigenelor
clienilor devine o problem greu de soluionat, n special datorit prelungirii timpului
de servire a mesei att datorit lipsei temporare de locuri ct, i a timpului necesar
executrii comenzii.
Acest din urm aspect are, printre altele, drept explicaie, producia preparatelor
culinare cuprinse n planul meniu, n buctriile proprii ale unitilor operative.

55

Sistemul prezint o serie de dezavantaje dintre care menionam:


- un necesar de for de munca greu de acoperit (n mod deosebit la buctari,
cofetari i patiseri)
- utilizarea neraional a oamenilor muncii cu nalt calificare, mai ales a celor
angajai pe litoral, datorit sezonalitii cererii
- greutati n satisfacerea cererilor n perioadele de vrf
- nefolosirea unor metode tiintifice pentru determinarea numarului de porii sau
meniuri, ceea ce duce, de multe ori, la pierderi datorate att lipsei unor produse, ct i
excesului din altele
- investiii foarte mari pentru buctarii, pe total ntreprindere
- utilizarea neraional a utilajului tehnologic.
n aceste condiii, n ultimul timp, s-a extins producia centralizat i
industrializat a preparatelor culinare cateringul n care unitile de alimentaie
public sunt aprovizionate cu preparate culinare care, n buctria acestora, sunt aduse
imediat sau la nevoie, n stare de consum.
Sistemul are drept obiectiv nu numai producia unor preparate finite (gata de
consum) - cele mai solicitate de altfel ci i a unor semipreparate (tip gospodina) sau,
i mai simplu, prelucrarea primar centralizat a legumelor i crnii soluie
practicat la noi.
Sistemul catering s-a extins n practica internaional datorit posibilitilor
sporite pe care le ofer unitilor de alimentaie public de a-i adapta oferta de
preparate culinare la cererea chiar i a celor mai exigeni clieni. De altfel, aplicarea n
turism ofer o serie de avantaje, respectiv:
- reducerea necesarului de personal i a sezonalitii utilizrii lui. Restaurantele
afiliate la o fabric de catering folosesc doar 50% din personalul de care ar fi avut
nevoie dac pregtea toate preparatele pe loc
- lrgirea gamei de preparate culinare oferite
- satisfacerea la un nalt nivel a cerinelor clienilor, n special n perioadele de
aglomeraie, prin stocurile de produse culinare gata de consum existente n unitate
- preparatele culinare au o calitate constant i superioar prin controlul mai
eficient al respectrii reetarelor, a tehnologiei de fabricatie. Centralizarea ofer
posibilitatea utilizarii unor utilaje de randament nalt care asigur pstrarea calitilor
organoleptice i igienico-sanitare ale preparatelor
- se reduc pierderile, datorate pstrrii preparatelor n stocm, se apreciaz c
acestea se reduc cu pna la 75%
- se asigur mbuntirea serviciului oferit de unitile operative att pe seama
reducerii timpului de servire, ct i pe seama introducerii unor forme mai rapide de
servire
- determin o utilizare mai judicioas a spaiului construit al unitilor de
alimentaie public datorit reducerii cu pna la 60% a spaiilor pe care trebuie s le
ocupe buctriile.
Avnd n vedere toate acestea, n ultimul timp a nceput extinderea sistemului
catering n practica pregtirii preparatelor culinare cu tot volumul important de
investiii pe care le presupune i care depinde de o serie de elemente, cum ar fi:
- necesarul zilnic de porii determin capacitatea fabricii
- metodele de conservare alese pentru a fi folosite, att de fabric, ct i de
unitile operative de alimentaie, care angreneaz proiectarea unui ntreg lan de
conservare de la producie pna n momentul consumului

56

- parametrii consumului de energie pe care-l presupune


- sezonalitatea activitii
- raza de activitate
- profilul fabricii
- sistemul de ambalare preconizat.
Trecerea la sistemul catering se desfoar n proces tehnologic numai dup
studii tehnico-economice serioase care fundamenteaz soluiile alese ca fiind cele mai
eficiente.
Producia n sistemul catering se desfoar n proces tehnologic continuu cu
ajutorul unor utilaje de nalt randament crora nu le-am putea justifica exploatarea
judicioas n buctriile tradiionale ale unitilor de alimentaie public, orict de
mari ar fi ele.
Unele probleme tehnicoorganizatorice, datorit separrii locului produciei de
cel al consumului, sunt de o importan deosebit. Dintre acestea, menionam:
ambalarea, se poate face n porii individuale (soluie mai avantajoasa) sau ntr-un
numr determinat de porii. La rezolvarea acestei probleme complexe este solicitat
sprijinul industriei ambalajelor care trebuie s asigure o mare diversitate de ambalaje,
pentru conservare se pot folosi metodele cunoscute (srare i afumare pentru carne i
pete, deshidratarea pentru legume, pasteurizare, sterilizare, congelare i refrigerare),
ns trebuie facut o meniune special pentru congelare, n special cea rapid la
minus 35 grade C, care este cea mai utilizat n practic mondial i care, la rndul ei,
presupune rezolvarea problemei condiiilor optime de depozitare i a duratei admise
de pastrare: pregtirea preparatului pentru consum convertirea se realizeaz, pe de
o parte n funcie de felul preparatului i utilajele disponibile, iar pe de alt parte se
urmrete realizarea unui echilibru ntre diferite procedee care s asigure o
operativitate maxim la pregtirea preparatelor.
Cele mai utilizate soluii sunt:
- submersia n ap clocotit (pentru pungi impermeabile i rezistente la
temperaturi ridicate)
- grtarul
- decongelarea natural
- cuptoarele, care pot fi obinuite (pentru preparate pe baz de aluat), cu
convecie (electrice, cu aer cald la 150-250 grade recirculant, recomandate pentru
multiple tipuri de ambalaje) i cu microunde care folosesc cureni de nalt frecven
n care se pot introduce preparate n ambalaje nemetalice.
n practica turismului internaional introducerea i exploatarea sistemului de
catering a condus la obinerea unor rezultate economice superioare, ceea ce atest,
fr putin de negare avantajele economice ale sistemului. Aceasta justific cu toate
dificultile existente nc adoptarea pe scar larg i n formele sale avansate (pentru
preparatele culinare i nu doar prelucrarea primar i semipreparate) a sistemului n
ara noastr prin gsirea unor soluii eficiente care s contribuie ntr-un mod specific,
la ridicarea turismului la cote nalte de competitivitate pe plan internaional.
5.4. NTREINEREA UTILAJELOR I INSTALAIILOR
Analiza tehnologiilor de fabricaie pune n evidena necesitatea funcionrii
permanente a utilajelor i instalaiilor pentru realizarea produciei programate de
preparate i servicii. Astfel, pentru producia culinar este vital funcionarea
instalaiilor de coacere i fierbere (cuptoare, plite), maini de tocat carne, instalaiilor
frigorifice, malaxoarelor etc., pentru cazare funcionarea instalaiilor de iluminat i
nclzit, pentru spltorii funcionarea mainilor de spalat i a instalaiilor de clcat.

57

Funcionarea corespunzatoare a acestor mijloace de munc este asigurat de seciile


de ntreinere i reparaii din cadrul ntreprinderii sau de alte ntreprinderi specializate
care presteaz servicii de reparaii i ntreinere.
Pentru mijloacele de munc de mare importan pentru producie, conducerea
trebuie s elaboreze grafice i programe care s asigure scurtarea timpului de
nefuncionare. n mod obinuit, sunt programate reparaii capitale n perioadele de
extrasezon, utilizndu-se pentru coordonarea activitii i asigurarea terminrii n
termen metode matematice de programare - PERT sau drumul critic. Folosirea
acestora se impune n mod deosebit pentru reparaiile capitale ale unitilor de cazare
sau de alimentaie public, reparaii care afecteaz ntreaga capacitate a unei uniti,
precum i pentru modernizri sau reparaii n seciile de producie din cadrul fabricilor
de catering, caz n care conducerea produciei trebuie s asigure, printr-un complex de
msuri, funcionarea sistemului la un nivel acceptabil al capacitii sale.
Defectarea unei maini antreneaz dup sine, ntr-o fabric de catering, o serie
de costuri (pierderi de vnzri, fora de munc neutilizat, afecteaz capacitatea de
producie i a altor utilaje din flux, nemulumirea clienilor, costul de remediere etc.)
pe care trebuie s le avem n vedere la alegerea soluiei, pentru meninerea siguranei
n exploatare din urmtoarele ci: mrirea formaiilor de lucru care au n grij
supravegherea bunei funcionri a utilajelor, ntreinerea preventiv, care presupune
nlocuirea pieselor nainte de uzura lor, asigurarea unei capaciti suplimetare de lucru
pentru cazurile unor cderi de utilaje i crearea unor stocuri de siguran ntre fazele
tehnologice pentru a nu fi afectat n cazul unor defeciuni.
Fondurile pe care le presupune fiecare din soluiile posibile trebuie s fie
justificate prin recuperarea lor din reducerea costurilor generate de defeciunea unei
maini.
Analiza costurilor variabile i teoria firelor de ateptare ne pot oferi o baz
raional pentru alegerea unor soluii optime de rezolvare a problemei, ntreinerii
mijloacelor de munc n ntreprinderile de alimentaie public, de turism i n mod
deosebit n fabricile de catering unde defeciunile au consecine economice din cele
mai grave, putnd afecta o ntreag zon turistic.

58

CAP. 6 CONDUCEREA DESFACERILOR


Dezvoltarea ntreprinderii este condiionat de eficiena cu care sunt vndute
mrfurile, serviciile i de msura n care acestea sunt o reflectare fidel a nevoilor
manifestate de clieni, este ntemeiat deci grija pe care conducerea o manifest
pentru sectorul de desfacere.
Fa de sectoarele de desfacere din alte tipuri de ntreprinderi industriale de
exemplu sectorul desfacere din ntreprinderile comerciale de alimentaie public i
de turism prezint numeroase particulariti generate att de natura produselor i
serviciilor desfcute, ct i de locul, modul n care se desfoar conducerea i
consumul acestora.
Fundamentarea complexa a deciziilor privind organizarea i funcionarea tuturor
factorilor care particip n realizarea procesului desfacerii se poate face n aceste
condiii numai printr-o cunoatere amanunit a tuturor particularitilor.
Conducerea desfacerilor poate fi definit ca fiind: planificarea, ndrumarea i
controlul activitilor personalului care se ocup cu vnzrile, inclusiv recrutarea,
selectarea, instruirea, echiparea, repartizarea, programarea, supravegherea,
remunerarea i cointeresarea acestui personal.
O ntreprindere de turism are ns unele particulariti, desfacerea n aceste
ntreprinderi se realizeaz prin subunitile sale hoteluri sau alte uniti de cazare,
restaurante, uniti de agrement - iar fiecare unitate are conducerea sa care se ocup
cu ndrumarea i controlul activitilor personalului care se ocup cu vnzrile,
inclusiv echiparea, repartizarea, programarea, supravegherea acestui personal. La
urmtorul nivel al sistemului de conducere al ntreprinderii (compartimentele plan,
organizarea muncii, personal, comercial, producie, financiar, director) se realizeaza
planificarea activitatilor personalului care se ocupa cu vnzarile precum si recrutare,
selectionarea i instruirea acestuia, iar funciile de ndrumare i control au un coninut
specific la acest nivel de conducere.
Nu trebuie s se neleag c repartizarea funciilor pe diverse niveluri ale
sistemului decizional nu asigur unitatea necesar procesului de conducere,
dimpotriv, fiecare treapt din sistemul de conducere reprezint un nivel superior de
agregare a activitilor de conducere. Spre exemplu, dac la nivelul unitii, la
activitatea unor colective formate din cteva persoane previziunea i comanda rezolv
probleme pe perioade mari de timp, la nivelul ntreprinderii conducerea organizeaz
activitatea diverselor compartimente implicate n planificare i comand, rezolv
problemele de perspectiv ale ntreprinderii n raporturile sale cu piaa.
n mod firesc, deci, organizarea, desfurarea i urmrirea vnzrilor intr n
coninutul concret al tuturor funciilor ntreprinderii, reprezint obiectivul principal
strategic i tactic n procesul conducerii ntreprinderii. Organizarea procesului de
vnzare implic pregtirea reelei comerciale, a formaiilor de lucru, distribuirea
mrfurilor pe uniti operative, alegerea formelor i tehnicilor de vnzare etc., aceste
operaiuni reprezint tot attea surse de decizii n procesul conducerii activitii.
6.1. ROLUL MARKETINGULUI N CONDUCEREA DESFACERILOR
n conducerea sectorului de desfacere din ntreprindere un rol important l au
cercetarile de marketing, att pentru faptul c n domeniile n care se aplic, nltur
empirismul, ct i pentru ca vnzarea trebuie organizat sub forma unui proces activ,
nsei modalitile, cadrul n care se organizeaz vnzarea mrfurilor trebuie s
conduc la stimularea vnzrilor, la creterea gradului de atracie a cumprtorilor
ctre reeaua comercial. Pe aceasta linie se impune, deci, ca pe baza cunoaterii

59

cerinelor manifestate pe pia, conducerea s orienteze strategiile fundamentale ale


ntreprinderii i a tuturor fazelor elaborrii deciziilor curente sau pe termen lung.
S facem o succint analiza a unor domenii n care aplicarea cercetrilor de
marketing constituie calea principal spre o conducere tiinific a desfacerilor.
Produsul. ntreprinderile de alimentaie public i turism desfac un produs
specific, deosebit de cel al ntreprinderilor industriale i comerciale cu amnuntul din
sectorul alimentar i nealimentar, un complex de mai multe bunuri i servicii.
Cantitatea, calitatea i combinaiile n care intr diverse bunuri i servicii asigur o
anumit specificitate produsului acestei ntreprinderi, iar n cadrul ei produsului
fiecrei uniti n parte.
Astfel, pentru ntreprindere, un produs, realizarea ntr-o zi poate s cuprind la
un prim nivel de analiz, urmtoarele componente asigurarea unei camere ntr-un
spaiu de cazare i asigurarea serviciilor de hran. La cel de-al doilea nivel de analiz
a produsului identificm toate serviciile presupuse de cazarea ntr-o unitate de cazare
de un anumit tip (hotel, motel, vil etc.), ncadrat la o anumit categorie de confort,
toate serviciile de agrement pe care ntreprinderea le presteaz turitilor, iar pentru
serviciile de hran, toate preparatele culinare i mrfurile alimentare nscrise ntr-un
meniu complet, precum i serviciile impuse de procesul servirii mesei potrivit tipului
de unitate (restaurant, bar etc.) i categoriei la care este ncadrat unitatea solicitat de
consumatorul turist.
Desigur, la un nivel superior de analiz, enumerm serviciile i produsele oferite
de ntreprindere, spre exemplu, camer single cu baie, televizor, radio, telefon,
transport de la aeroport la hotel, nchirierea echipamentului pentru tenis, servirea
micului dejun n camer, meniul compus din diferite produse etc.. n aceste condiii,
numai printr-o laborioas activitate de coordonare a tuturor sectoarelor din
ntreprindere conducerea poate asigura un produs care s satisfac corespunzator
cererea turistului.
Pentru unitile de producie i desfacere produsul are dimensiuni i coninut
specific fiecrei uniti n parte. Astfel, pentru hotel, realizarea produsului presupune:
asigurarea cazrii n camere special amenajate, ntreinerea unor obiecte de uz
personal, nchirieri de materiale sportive i echipament de agrement, informaii
diverse, schimb valutar, reinerea de bilete pentru spectacole i pentru mijloace de
transport, servirea mesei n camer etc. Unitile de alimentaie public au, de
asemenea, un produs specific fiecrui tip de unitate. Restaurantul desface o gam
larg de preparate calde i reci, minuturi, grtare, brnzeturi, dulciuri, fructe, buturi
alcoolice, nealcoolice, produse de tutun etc., ofer programe artistice, asigur servirea
prin ospatari, dispune de spaii corespunztor amenajate i dotate, dac restaurantul
este cu specific tradiional, desface preparate culinare i buturi n concordan cu
gastronomia local, beneficiind de o dotare capabil s sublinieze, la rndul ei, acest
specific .a.m.d.
Conducerea unitilor de cazare i alimentaie public i propune: s asigure
agregarea corespunztoare a componentelor produse n aa fel, nct unitatea care l
caracterizeaz s se disting de celelalte tipuri de uniti, meninerea n producie a
acelor preparate specifice unitii, meninerea calitii serviciilor de cazare etc., astfel
nct dup o anumit perioad imaginea produsului n rndul conductorilor s se
confunde cu imaginea unitaii care l ofer. n acest scop conducerea unitii utilizeaz
un ansamblu complex de mijloace de control permanent al activitilor fiecrui
colectiv din unitate, coordoneaz activitatea seciilor (componente ale sectorului de

60

desfacere recepie, bar, bufet, buctrie, personal de servire) pentru asigurarea unei
serviri prompte i la un nivel calitativ constant superior.
Piaa reprezint pentru ntreprindere singura cale pentru a-i realiza produsele i
serviciile iar n acelai timp, punctul de plecare n toate aciunile ntreprinderii,
ncepnd cu definirea strategiei, a politicii comerciale pe termen i terminnd cu
deciziile operative, curente.
Cercetarea pieei pentru conducerea tiinific nseamn: sursa de inspiraie
pentru noi idei, pentru proiecte de aciuni, menite s satisfac tripla relaie a
ntreprinderii cu piaa, exprimat concis prin formula receptivitate adaptare influenare, sursa de informaii pentru fundamentarea deciziilor, pentru alegerea
deciziilor optime, laborator de ncercare a unor msuri, forme i metode de
comercializare publicitare etc..
Cunoaterea dimensiunilor actuale i poteniale ale pieei ntreprinderii de
turism i alimentaie public fundamenteaz planificarea dezvoltrii ntreprinderii prin
creterea capacitilor de producie i desfacere ale unitilor existente sau prin
construirea unor uniti noi. n timp, ntreprinderea trebuie s cunoasc formele
particulare de manifestare a cererii consumatorilor i chiar eventualele modificri n
distribuirea teritorial a consumatorilor.
Desigur, orice ncercare de creionare a dimensiunilor spaiale ale pieei
ntreprinderii de turism i alimentaie public este sortit eecului. Consumatorii si
provin att din zona n care funcioneaz unitile ntreprinderii, ct i din zone
ndeprtate ale rii, att din ar, ct i de peste hotare.
De asemenea, zona de atracie a cererii acestei ntreprinderi se suprapune cu
zona de atracie a altor ntreprinderi de acelai tip, cu alte cuvinte ntreprinderile i
disput aceeai categorie de consumatori.
Cu toate aceste incertitudini, piaa ofer ntreprinderii suficiente informaii care
s-i garanteze o bun funcionare n viitor. Astfel, cu ajutorul cercetrilor de
marketing, ntreprinderea definete un segment important de consumatori care
apeleaz la unitile sale cu o anumit frecven - segmentul consumatorilor
tradiionali. Fa de acetia, ntreprinderea trebuie s asigure condiiile
corespunztoare pentru pstrarea specificului fiecrei uniti i pentru creterea
calitii serviciilor. Promovarea unor produse noi pe acest segment trebuie s se fac
cu mare grij, ele trebuind s se ncadreze obligatoriu n gama produselor tradiionale
ale unitii.
De asemenea, ntreprinderea poate cunoate sensurile viitoarelor fluxuri
turistice, surse importante ale cererii poteniale. Desigur, fa de consumatorii
provenii din aceste surse, ntreprinderea i adapteaz produsele i serviciile,
urmrete transformarea acelor consumatori ocazionali n consumatori traditionali ai
produselor sale.
Distribuia. n strns legtur cu caracteristicile pieei sale, ntreprinderea de
turism i alimentaie public i organizeaz procesul distribuiei, adic alege cele mai
potrivite ci prin care produsele i serviciile vor ajunge la consumatori. Nu vom
discuta rolul acestei ntreprinderi de intermediere n canalele de distribuie ale
diverselor ntreprinderi productoare de produse alimentare, care se desfac ca atare
(fr s sufere prelucrri n unitile de producie ale ntreprinderii). Este adevrat c
aceste produse dein nc o pondere ridicat n volumul desfacerilor ntreprinderii, dar
activitatea de intermediere pentru aceste produse este comun tuturor ntreprinderilor
de desfacere cu amnuntul.

61

Ne vom ocupa ns de caracteristicile specifice ale distribuiei produselor i


serviciilor ntreprinderii generate de: natura pieei ntreprinderii, natura produselor i
serviciilor i condiiile n care are loc consumul acestora.
Produsele i serviciile ntreprinderii de alimentaie public nu parcurg fizic, n
spaiu i timp, distana care separ ntreprinderea de consumatorii si. Aceasta
distan este parcurs de consumatori, care pentru a o face, au nevoie de informaii
suficiente pentru a avea garania c vor gsi la locul i momentul potrivit produsele i
serviciile solicitate. ntreprinderea satisface aceast nevoie, distribuind informaii
ctre viitorii si consumatori, asigur chiar comercializarea produselor, prin
intermediari ageniile de turism iat prima form prin care ntreprinderea i
distribuie produsul. Este o form eficient de distribuie, pentru c asigur o
planificare riguroas a folosirii capacitilor de producie, desfacere i ofer garania
utilizrii lor, iar pentru consumator, garania satisfacerii corespunztoare a nevoilor de
consum.
Cea de-a doua form de distribuie este distribuia direct ctre consumatorii
care apeleaz la unitile ntreprinderii. n acest caz, produsul distribuit este cel al
unitii, produs cu coninut mai putin complex, dar, constituit, aa cum am vazut,
dintr-un ansamblu de mrfuri i servicii oferit de fiecare unitate potrivit specificului
su.
De remarcat c, pentru ambele forme de distribuie, distribuia fizic este
asemntoare. Consumatorul solicit mrfurile i serviciile al cror pre l-a achitat pentru prima form sau urmeaz s-l achite n momentul vnzrii pentru cea de-a
doua form i n acelai moment ncepe consumul acestora. Unitile de desfacere
pot stimula, datorit acestei particulariti, desfacerea unei cantiti sporite de
produse, iar consumatorii, n funcie de gradul de satisfacere a nevoii de consum, pot
solicita noi produse i servicii dar numai n msura n care unitile se strduiesc s
asigure un sortiment variat de mrfuri i servicii i o calitate corespunztoare a
serviciilor.
Promovarea desfacerilor. Alturi de celelalte activiti cercetarea cererii
consumatorilor, stabilirea structurii produsului oferit, alegerea formei potrivite de
distribuie-promovarea desfacerilor este un domeniu important al activitii sectorului
de desfacere. Ea cuprinde un complex de activiti de informare a consumatorilor
despre componentele, calitatea i locul unde poate fi consumat produsul ntreprinderii,
n scopul stimularii vnzrilor.
Este evident rolul socialeconomic al activitilor de promovare. Informarea
consumatorilor despre condiiile de petrecere a timpului liber, despre produsele,
serviciile oferite spre vnzare de unitile ntreprinderii de turism i alimentaie
public, este tot mai necesar astzi datorit creterii fr precedent a nevoilor pentru
turism (recreere, cunoatere, evadare din mediul urban) i alimentaie public
(alimentaie rapid i raional).
n acelai timp, ntreprinderea i folosete eficient capacitile de producie a
serviciilor, realizeaz cantitile produse de preparate culinare i asigur utilizarea
corespunztoare a timpului de munc a personalului de vnzare. De asemenea, prin
aciunile de informare, ntreprinderea convinge educ consumatorii de necesitatea
refacerii prin activiti turistice a capacitii de munc i de realizare a unui consum
alimentar raional.

62

De aceea, n aciunile de promovare, ntreprinderea, n afara prezentrii veridice


a propriilor produse i servicii, informeaz consumatorii despre cadrul natural,
obiectivele de interes istoric i cultural etc., adic toate elementele produsului turistic
n cadrul cruia ntreprinderea (prin produsele i serviciile sale) este o component.
Particularitile produsului turistic determin utilizarea (dintr-o mare varietate
de forme) a unor mijloace specifice de promovare. Fr a avea pretenia utilizrii unui
criteriu riguros, putem spune c acestea se mpart n dou categorii:
- mijloace de promovare care atrag turistul (consumatorul) ctre ntreprindere;
- mijloace de promovare care stimuleaz revenirea consumatorilor la unitile de
servire ale ntreprinderii.
Din prima categorie amintim: reclama, publicitatea gratuit, distribuia prin
intermediul agenilor de vnzare, organizarea de ntlniri sportive, congrese i
conferine internaionale, concursuri culinare interne i internaionale, expoziii
culinare organizate n anumite perioade ale anului (luna preparatelor culinare).
n categoria mijloacelor care stimuleaz revenirea consumatorilor remarcm:
varietatea sortimentelor culinare, diversitatea i calitatea serviciilor turistice,
comportamentul personalului de servire, promovarea prin cercurile de turism din
ntreprinderi i instituii, consftuirile cu consumatorii etc..
Dac mijloacele din prima grup trebuie s asigure o informare ct mai exact i
ct mai complet asupra produsului turistic, care s genereze dorina de deplasare
ctre locuri necunoscute, mijloacele din cea de-a doua categorie trebuie s confirme n
totalitate informaiile difuzate prin reviste, ziare, cataloage, pliante, anunuri la radio
i televiziune, filme publicitare etc. i s se concretizeze imediat n vnzri (expoziii
culinare cu vnzare, promovarea personal la locul de vnzare etc.).
Din cele prezentate se confirm afirmaia n legatur cu lipsa de rigurozitate a
criteriului de delimitare. Mai putem evidenia nc o interferena ntre cele dou
categorii i anume c revenirea consumatorului la unitile ntreprinderii este
stimulata i de o reclam de reamintire, cu alte cuvinte, punerea n valoare a
mijloacelor de promovare la locul vnzrii este posibil numai dac acestea sunt
subiecte ale unor anunuri de reclam difuzate prin mijloacele de comunicare n mas
etc..
O mare importan pentru conducerea sectorului de desfacere o prezint
determinarea contribuiei fiecrui mijloc la sporul desfacerilor realizate i pe aceast
baz, alegerea celor mai eficiente mijloace de promovare, stabilirea resurselor umane
i materiale mobilizate de refolosirea fiecrui mijloc n parte, cunoaterea audienei
anunurilor de reclam, adic a numrului consumatorilor care au recepionat mesajul
transmis etc..
n structura organizatoric a sectorului de desfacere din ntreprindere exist un
compartiment de promovare care fundamenteaz alegerea mijloacelor de informare a
consumatorilor i stimularea vnzrilor att pe baza determinrii eficienei fiecrui
mijloc n parte, ct i pe cunoaterea pieei ntreprinderii, a dimensiunilor i
posibilitatilor ei de dezvoltare.
Mai trebuie spus c la activitatea de promovare mai particip i alte
compartimente ale ntreprinderii. Astfel, pentru creterea calitii servirii
consumatorilor, compartimentul personal se ocup de stabilirea necesarului de
personal, selecionarea i pregatirea acestuia, compartimentul retribuire, caut cele
mai potrivite forme de stimulare a personalului de vnzare, compartimentul financiar
analizeaz i aprob bugetele programelor promoionale, ntocmite de compartimentul
de specialitate.

63

6.2. ORGANIZAREA SECTORULUI DE VNZRI


Dimensiunile sectorului de desfacere din ntreprindere, determinate de
elementele bazei tehnico - materiale care asigur condiiile corespunztoare servirii i
consumului, de produsele i serviciile care fac obiectul activitii i de numarul mare
de personal utilizat n acest proces, situeaz sectorul desfacere pe primul loc n cadrul
sectoarelor din ntreprinderea de alimentaie public i turism.
Una dintre cele trei dimensiuni anunate merit o tratare distinct numarul i
structura personalului comercial deoarece reprezint un factor important al
activitii comerciale, o component de baz a puterii sinergetice a ntreprinderii.
Importana acestei categorii de personal nu deriv numai din rolul deosebit pe care l
are n realizarea indicatorilor economici i asigurarea unei eficiene superioare n
utilizarea resurselor materiale i financiare, dar i din realizarea funciei sociale a
ntreprinderii. Servirea ireprosabil a consumatorilor, comercializarea unui sortiment
larg de preparate culinare i servicii, constituie premisa realizrii unei activiti
economice eficiente. Munca personalului de desfacere este de nenlocuit, chiar i n
cazul introducerii formelor moderne de desfacere n alimentaia public. ntr-adevar,
noile forme de comer impun lucrtorului comercial sarcina sesizrii de la distan a
nevoilor, a unei comunicri indirecte cu cumprtorii, i anume, prin intermediul
mrfurilor, a modalitilor de expunere a acestora.
Este de la sine neles c, dat fiind importana pentru ntreprindere a folosirii
eficiente a personalului de desfacere, conducerea va cuta cele mai potrivite ci de
organizare, planificare i control a activitilor acestuia.
n ceea ce privete structura sectorului de desfacere, sistemul de conducere al
acestui sector ocup un loc aparte n structura organizatoric a ntreprinderii. Sectorul
de desfacere este un subsistem al ntreprinderii de alimentaie public i turism, care,
spre deosebire de altele, comunic cu mediul ambiant, cu piaa din care culeg
informaii necesare conducerii strategice i tactice.
Pentru activitatea de conducere prezint o importana deosebit organizarea
activitii personalului operativ de desfacere, mai ales cel din unitile de cazare i
alimentaie public, n care raporturile cu consumatorii sunt directe. Nivelul servirii i
implicit gradul de satisfacere a nevoii de consum sunt determinate att de calificarea,
competena, disciplina personalului operativ de servire, ct i de calitatea muncii de
organizare a sectorului.
Stabilirea unui grad optim de ncrcare a personalului n aa fel nct s fie
utilizat integral timpul de lucru n condiiile asigurrii unei serviri prompte i de bun
calitate, constituie un criteriu dup care se ghideaz conducerea n stabilirea
necesarului de personal, a mrimii formaiilor de lucru, a graficului de lucru i a
atribuiilor fiecrui lucrtor.
Formaiile de lucru pentru servirea consumatorilor se stabilesc avndu-se n
vedere urmtorii factori:
- tipul unitii, gradul de confort i formele de servire folosite, pentru unitile de
alimentaie public n care servirea se face de ctre osptari, numarul de lucrtori este
mai mare, datorit volumului i complexitii operaiunilor efectuate n procesul de
servire;
- numrul locurilor de cazare i numrul de locuri la mese de exemplu, pentru
asigurarea servirii corespunztoare n restaurante, unui ospatar i se pot repartiza 16-24
locuri la mese
- gama produselor i serviciilor desfcute. n unitile de cazare munca
personalului de la recepie i centrala telefonic este organizat n trei schimburi,

64

schimbul trei avnd un numar redus de lucrtori, iar pentru personalul care asigur
ntreinerea spaiilor de cazare i a celor care presteaz alte servicii pentru turisti, n
doua schimburi, cu un numar redus de personal n schimbul doi (predarea camerelor
de ctre turitii care prsesc hotelul se face n timpul primului schimb).
Avnd n vedere fluctuaiile mari de consumatori din unitile de alimentaie
public n diferitele perioade ale zilei, practicarea formei de servire prin intermediul
osptarilor pune numeroase probleme n ceea ce privete organizarea raional,
tiinific i eficient a muncii. Se recurge, n acest scop, la folosirea formaiilor de
lucru organizate pe baza unor variante de grafice ca, de pild, graficul orar gradat
(lucrtorii vin la lucru treptat, astfel nct, formaia de lucru s fie minim n
perioadele cu activitate redus i maxime n cele de vrf), graficul lunar totalizator
(permite diferenierea orelor zilnice de lucru n condiia realizrii numrului legal de
ore lucrtoare n cursul lunii), graficul brigzilor duble (alternarea unor brigzi
omogene n cursul diferitelor zile) i graficul zilei de munc incomplete (pentru
lucrtorii angajai n orele de vrf).
Organizarea raional a locurilor de munc, normarea muncii personalului,
aplicarea principiului diviziunii muncii reprezint, la rndul lor, factori ce contribuie
la buna servire a consumatorilor i la creterea eficienei activitii.
Definirea atribuiilor ce revin angajailor din sectorul de desfacere uureaz
munca de organizare i asigur folosirea eficient a personalului de conducere prin
stabilirea judicioas a normelor de conducere. Norma de conducere capt n acest fel
un coninut mai complex dimensiunile ei fiind determinate nu numai de numrul de
lucrtori din subordinea unui cadru de conducere, dar i de complexitatea activitilor
realizate de fiecare lucrtor n parte.
De asemenea, definirea i analiza acestor atribuii poate contura aspectele
referitoare la tipul de om corespunztor fiecrui post, pregatirea pe care trebuie s o
aib i locul lui n structura organizatoric.
6.3. CERCETAREA CALITII SERVIRII
Dup cum am vazut, servirea cuprinde activitile personalului de vnzare prin
care se asigur trecerea efectiv a produselor i serviciilor din proprietatea
ntreprinderii n consumul individual al clienilor si. Cnd discutm despre calitatea
servirii ns, trebuie s avem n vedere toate elementele care concur, direct sau
indirect, la realizarea acestui proces i anume:
- confortul unitii de cazare sau alimentaie public
- calitatea i varietatea sortimental a produselor i serviciilor oferite
consumatorilor
- comportamentul personalului de vnzare
- prezentarea produselor i informaiilor la locul vnzrii
- timpul de servire.
Fiecare dintre elementele prezentate are importanta pentru calitatea servirii, noi
nsa ne vom ocupa n acest paragraf de timpul de servire (timpul scurs ntre momentul
solicitarii de catre consumator a unui serviciu cazarea ntr-un hotel, servirea mesei
etc. si momentul nceperii consumului), celelalte au facut sau vor face obiectul altor
capitole.
Timpul de servire are multiple semnificaii att pentru ntreprindere, ct i
pentru consumator. Pentru ntreprindere, reducerea acestuia reprezint o cale
important de cretere a productivitii muncii personalului de vnzare (n decursul
uni perioade sunt servii mai muli consumatori), deci i un mijloc prin care
ntreprinderea i realizeaz volumul desfacerilor planificate.

65

De asemenea, ntreprinderea capat un plus de siguran obiectivelor de plan,


ntruct prin realizarea unui timp scurt de servire permanentizeaz cererea de consum
fa de produsele i serviciile sale.
Pentru consumator, timpul de servire reprezint o latur calitativ a vieii, un
element care indic gradul de satisfacere a nevoii de consum, nu este lipsit de
importan ct timp din durata unui sejur turistul ateapt s fie cazat i s serveasc
masa la unitile de alimentaie public.
Sunt suficiente argumente pentru ca ntreprinderea s-i propun drept obiect de
cercetare acest timp de servire i s gseasc soluia optim, deoarece creterea
nelimitat a personalului de vnzare, prima cale pe care suntem tentai s o urmrim,
nu este o soluie optim, ea genereaz cheltuieli cu retribuia i spaii de servire
neeconomice.
n scopul optimizrii timpului de servire, conducerea sectorului desfacere, dup
studii riguroase, stabilete forma de vnzare corespunztoare (clasica, autoservire),
diminueaz necesarul optim al personalului de vnzare, ntocmete graficul de lucru al
formaiilor de personal etc..
Dintre metodele statistico-matematice utilizabile n cercetarea timpului de
servire, a calitii servirii clienilor de ctre personalul operativ din acest sector,
prezentm n continuare un model din domeniul teoriei ateptrii.
Modelul este aplicabil unitilor din ntreprindere cu o singur staie de servire
uniti de alimentaie public cu autoservire i o singura cas de marcat, recepia unei
uniti de cazare, chioc de rcoritoare etc.. Sosirile consumatorilor sunt aleatoare
astfel nct numrul de uniti sosite n unitatea de timp are o distribuie tip Poisson,
iar timpul de servire al unei uniti de ctre o staie este o variabil aleatoare a
distribuiei exponeniale. Disciplina de servire este dat de regula primul sosit,
primul servit, adic o servire n ordinea intrrii unitilor n sistemul de ateptare.
S presupunem c sosirile consumatorilor (.) ntr-o unitate de alimentaie
public cu autoservire, cu o singur cas de marcat sunt de natur poissonian cu
media de 90 sosiri/or (=90) iar timpul mediu de servire () a unui consumator este de
100 consumatori/or (=100). Pentru simplificare se calculeaz factorul de serviciu
sau intensitatea de trafic (p) dupa expresia:
p = / = 90 / 100
Se pot determina mai muli parametri care s caracterizeze nivelul de servire al
consumatorilor.
Parametrii evidentiaz aspecte caracteristice ale calitii servirii (i ale
sistemului, n general) a cror analiz trebuie coroborat cu categoria unitii
operative, cu obiectivele conducerii n acest domeniu.
n acelasi timp, din analiza rezultatelor obinute, conducerea sectorului desfacere
poate trage concluzii referitoare la:
- perfecionarea sistemului de ncasare n scopul reducerii timpului de ateptare
la cas (ncasarea la captul liniei de autoservire sau la ieirea din sal de consum;
mrimea numrului de case de marcat n limita utilizrii corespunztoare a timpului
de lucru al casierilor);

66

- determinarea dimensiunilor spaiilor de ateptare;


- asigurarea unei structuri sortimentale optime care s rein atenia
consumatorilor n timpul ct ateapt n sistemul de servire;
- dimensionarea optim a slii de consum pe baza determinrii frecvenei cu
care sunt eliberate locurile la mese n funcie de durata servirii unei mese i de timpul
mediu de ateptare n sistem al consumatorilor.
De modul n care este condus, de la nivelul unitii operative i de la acela al
nivelelor ierarhice superioare, sectorul desfacerii, depind, n final, rezultatele
economice ale ntreprinderii, pentru c nu este suficient s producem bunuri i servicii
chiar de foarte bun calitate, dac nu reuim s determinm clienii s le achizitioneze
pentru a se convinge de calitatea lor, iar n alt ordine de idei, produse i servicii de
bun calitate pot fi depreciate de o calitate slab a procesului desfacerii lor.

67

CAP. 7 TRANSPORTURILE
Transportul bunurilor materiale, de la locul produciei la cel al consumului lor
(productiv sau neproductiv) i al persoanelor este un domeniu extrem de important al
activitii operative n ntreprinderile comerciale de alimentaie i turism.
7.1. TRANSPORTURILE DE MATERII PRIME, MATERIALE SI
MARFURI
Transporturile, apreciate ca un important subsistem al sistemului produciei
materiale i serviciilor, au un rol important n asigurarea unei bune funcionri a
fluxurilor ce se formeaz ntre componentele sistemului produciei materiale i ale
serviciilor acestuia revenindu-i multiple sarcini n optimizarea spaiului i
timpului economic, n reducerea timpului necesar realizrii binomului producie
desfacere.
Transporturile, n comparaie cu celelalte activiti operative ce se desfaoar
ntr-o ntreprindere, prezint unele particulariti a caror cunoatere nlesnete
conducerea lor, astfel:
n transporturi, procesul de producie de un tip deosebit de evident, presupune
existena mijloacelor de producie (mijlocul de transport, drumul pe care circul
acesta etc.), a forei de munc (oameni corespunztor calificai) i a obiectului muncii
(bunurile materiale sau persoanele care fac obiectul deplasrii).
Transporturile de bunuri desfaurndu-se n sfera produciei sau a circulaiei,
determin existena a doua feluri de transporturi: interioare, prin care se efectueaz
deplasarea n spaiu, de la o secie la alta, n cadrul procesului de producie, i
comerciale, care se desfaoar n i pentru sfera circulaiei.
Conducerea transporturilor n ntreprinderile de alimentaie public i turism are
n vedere cel de-al doilea tip de transport (comercial).
Valoarea de ntrebuinare a bunurilor nerealizndu-se dect prin consumul lor,
care de cele mai multe ori presupune deplasarea din locul unde au fost fabricate,
transportul se constituie ntr-un proces de producie suplimentar n care nu se creeaz
bunuri materiale, ci efecte utile.
Transporturile de mrfuri, fr s produc bunuri materiale, produc o utilitate
(deplasarea spaial a produselor) care se consum chiar n timpul procesului ei de
producie i o valoare de schimb determinat de valoarea mijloacelor de munca vie i
materializat, consumat, care se adaug la valoarea obiectului muncii n transporturi
(bunul material transportat).
Avnd n vedere aceast ultim particularitate a activitii de transporturi,
trebuie s evideniem faptul c, n general, conducerea transporturilor vizeaz
executarea unor astfel de transferuri de materii prime, materiale i mrfuri dintr-un loc
ntr-altul (de la furnizor la ntreprinderea comercial de alimentaie public i turism)
care s se realizeze n timp util i cu cele mai reduse costuri (s determine o ct mai
mic valoare de schimb).
Prin conducerea tiintific se urmrete creterea aportului transporturilor la
crearea profitului, prin satisfacerea nevoilor de produse ale ntreprinderii, atunci i

68

acolo unde acestea apar, prin optimizarea ntr-o viziune global a activitii de
transporturi.
Dei majoritatea mijloacelor de transport folosite de ntreprinderile comerciale
de alimentaie public i turism sunt nchiriate de la uniti specializate, totui ntreaga
activitate organizatoric i economic de transport este planificat i controlat de
ntreprinderea beneficiar, care este singura n msur s realizeze optimizarea
costurilor, mai ales dac avem n vedere c, de obicei, ntreprinderile de transport auto
pun la dispoziia beneficiarilor mijloacele de transport pe o perioad de pna la un
trimestru.
A. Alegerea mijlocului de transport
Mijlocul de transport folosit trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, dintre
care menionm:
- regularitate
- capacitate de transport
- rapiditate
- cost redus etc.
Fiecare din sistemele de transport folosite (feroviar, rutier, naval, aerian sau
special) rspund ntr-un mod specific acestor cerine n funcie de particularitile
tehnicoeconomice ale fiecruia.
n aceste condiii, alegerea mijlocului de transport (sau mijloacelor) devine o
prim problem a crei rezolvare corect, face posibil, n continuare, optimizarea
transporturilor.
Principalele criterii avute n vedere la alegerea mijlocului de transport sunt:
- proprietile fizico-chimice ale produselor ce urmeaza a fi transportate
- cantitatea transportat
- ritmul de solicitare a produselor i viteza de livrare
- distana i ruta de transport
- factori economici de eficien cu aciune direct (costul transportului, al
manipularilor i al altor operaii auxiliare legate de expedierea produselor) i indirect
(n special legate de calitatea transportului, cum ar fi: durata, condiiile de conservare,
pierderile n timpul transportului etc.)
Numrul mare de factori economici, pe de o parte, i multitudinea mijloacelor,
pe de alt parte, fac din alegerea mijlocului de transport o operaie dificil care
presupune, adesea, calcule laborioase pentru definitivarea criteriului de alegere.
Analiza unor criterii de alegere nu o putem face far a preciza, n prealabil,
condiiile metodologice pe care trebuie s le respectam n vederea comparrii
costurilor pe care le presupune transportul cu diferite mijloace, astfel:
- datele trebuie s se refere la aceeai perioad de timp
- modul de calcul al indicatorilor s fie acelai
- cheltuielile de manipulare i cele suplimentare s fie calculate pentru ntreg
parcursul
- cile folosite s fie, n msura posibilitilor, paralele sau aproximativ egale
ca lungime.
Distana critic (punctul de indiferen Pi), definete distana la care
indiferent de mijlocul de transport folosit (din cele analizate), costurile implicate
vor fi egale.

69

Pentru calculul punctului de indiferen trebuie s se ia n consideraie toate


tipurile de cheltuieli, evideniindu-se separat costurile a cror mrime variaz odat cu
distana pe care are loc transportul, de cele fixe i suplimentare dac exist.
Distana critic se calculeaz egalnd costurile aferente celor dou mijloace de
transport, a cror utilizare se are n vedere i din care urmeaz s se aleag cel mai
ieftin.
De exemplu, dac un furnizor are posibilitatea s livreze pe calea ferat sau cu
mijloace auto (clauza contractului de franco fiind franco depozit furnizor) atunci
pentru calcul avem n vedere ca: pe calea ferat costul total (CF) are, de obicei, trei
componente, respectiv:
- un cost variabil cu distana (cv1) - n lei pe t/km
- un cost fix pe tona transportat (cf1) - n lei pe t
- un cost suplimentar (cs) n lei pe t.
Pentru transportul auto costul total (CA) are dou componente, respectiv:
- costul variabil (cv2) - n lei pe t/km
- costul fix (cf2) n lei pe t.
Pentru a calcula punctul de indiferen, egalm cele dou costuri:
CF = CA, respective
Cv1 d + Cf1 + CS = Cv2 d + Cf2 , unde,
Cf2 (Cf1 + Cs)
Pi =
Cv1 Cv2
unde: d = distana
Pi = distana (punctul de indiferen) la care cheltuielile pe cele dou
mijloace de transport comparate sunt egale.
Mijlocul de transport ale crui cheltuieli variabile sunt, de regul mai mari, va fi
cel care va da un cost total mai redus dect celalalt, pe distane mai mici dect punctul
de indiferen i invers. Avnd n vedere faptul c n perioade mai lungi de timp
costurile ramn neschimbate, n special cele variabile care depind, n principal de
tarifele de transport, pentru eliminarea calculelor efectuate ori de cte ori avem de
ales, pentru un lot de produse, mijlocul de transport cel mai ieftin se pot elabora i
folosi nomograme.
Nomogramele se construiesc, n acest caz, trasndu-se curbele costurilor totale
pentru fiecare mijloc de transport n parte, utilizarea se face prin citirea direct a
mijlocului de transport care, la distana la care urmeaz s se efectueze transportul d
cel mai mic cost (fig.17).
Sporul de rapiditate se calculeaz atunci cnd transportul unor produse trebuie
s se execute cu mare vitez, de exemplu, produsele foarte perisabile sau comenzi
care au rolul de a nltura rupturile de stoc la unele produse de mare importan pentru
desfaurarea n bune condiiuni a activitii ntreprinderilor de alimentaie public i
turism.

70

Nomograma de alegere a mijlocului de transport


(se poate vedea n anexa 7)
Figura 17
n acest caz, nu sunt avute n vedere cheltuielile suplimetare, care vor fi
compensate de evitarea unor pagube rezultate din sosirea produselor cu ntrziere (ce
este, drept, greu de comensurat), ci timpul total de transport.
Sporul de rapiditate (Sr) se va calcula ntre timpii totali de efectuare a
transportului pe mijloacele avute n vedere, din care se va alege cel mai rapid.
De exemplu, dac putem alege doar ntre calea ferat i auto, atunci, vom
compara timpii totali de efectuare a transportului (T) care au n componena lor:
timpul efectiv de drum (td = d/vit. com), la care se adaug timpii de ncarcare (t),
descrcare (te) i, dac exist, timpii afectai unor operaii speciale (ts), cum ar fi
timpii pentru prelucrarea vagoanelor la staiile tehnice.
Problema alegerii celui mai potrivit mijloc de transport pentru un lot de marf
nu mbrac numai aspectele menionate, chiar dac ele sunt dintre cele mai importante
(n mod deosebit distana critic), n plus, trebuie avut n vedere c mijloacele de
transport au caracteristici generale la care trebuie adaptat fiecare lot n parte, iar, pe de
alt parte, sunt situaii cnd eficiena fiecrui transport nu trebuie analizat numai din
punct de vedere al ntreprinderii, ci al ntregii economii naionale (vezi alegerea
furnizorilor).
B. Stabilirea necesarului de mijloace auto.
O alt etap n procesul de optimizare a transporturilor ntr-o ntreprindere, cu
consecine asupra cheltuielilor pe care le suport ntreprinderea, este determinarea
necesarului de mijloace auto de transport, care depinde de: volumul produselor ce
urmeaz s se transporte ntr-o perioad, distanele pe care urmeaz s se transporte
produsele, capacitile mijloacelor auto existente n dotarea ntreprinderii sau a celor
care urmeaz s se nchirieze, durata de folosire anual a mijloacelor din parcul
propriu.
ntreprinderile comerciale de alimentaie public i de turism, folosind mai
multe tipuri de mijloace de transport (cale ferat, auto de diferite capaciti etc.)
vor trebui s fac o grupare a produselor de transportat, pe tipurile de mijloace
utilizabile, naintea calculului propriu-zis al necesarului, avnd n vedere criteriile i
metodele analizate la alegerea mijlocului de transport.
Din totalul materiilor prime, materialelor i mrfurilor pe care ntreprinderea le
are de transportat vor fi sczute cele a cror deplasare va fi facut cu alte mijloace
(datorit rentabilitatii acestora), urmnd ca pentru partea ce revine transportului auto
s se fac calculul necesarului de mijloace, care poate avea n vedere:
a) necesarul zilnic pentru deplasarea unei cantiti de produse, ntr-o perioada de
timp, se stabilete folosind relaia:
Q
n=
W*z
n necesarul zilnic de mijloace auto, n buci
Q cantitatea de transportat, n tone
W productivitatea zilnic a mijlocului auto ales, n tone
z numrul de zile n care este planificat s aib loc transferul lotului respectiv.

71

b) necesarul anual mediu zilnic pentru transportul tuturor produselor


repartizate unei anumite categorii de capacitate. Se calculeaz parcurgnd
urmtoarea rutin de calcul :
t = td + ti + te, n minute;
n = (T.C)/t;
u = n x k; n tone/zi;
U = u x Ta; n tone/an;
N = Q/U; n buc.auto, unde
t durata medie a unei curse;
td timpul efectiv de drum;
t timpul cu ncrcarea;
te timpul cu descrcarea;
n numrul de curse efectuate zilnic de un auto;
T timpul total zilnic de lucru, n minute;
C coeficientul de utilizare a timpului de lucru (80-90%);
u cantitatea transportat zilnic de un mijloc de transport auto, n tone;
k capacitatea de transport, n tone;
U capacitatea anual de transport a unui mijloc de transport auto, n tone;
Ta timpul anual de lucru, n zile;
N necesarul anual mediu zilnic.
c) necesarul de autovehicule (inclusiv scutere) pentru aprovizionarea unitilor
cu o anumit caden, sunt dese situaiile cnd unitile, tonetele, trebuie
aprovizionate cu o astfel de caden, nct s nu ramn n gol de activitate. n astfel
de situaii, necesarul se calculeaz cu ajutorul expresiei:
N=

A d
D

A numarul de uniti ce trebuie aprovizionate;


d durata medie a unui ciclu de aprovizionare, n minute;
D timpul mediu admis ntre dou aprovizionri succesive, n minute.
C. Alegerea furnizorilor
Una din cele mai productive ci de reducere a cotei de cheltuieli de circulaie
ce revin transporturilor, o reprezint alegerea acelor furnizori de materii prime,
materiale i mrfuri, care s conduc la reducerea distanei de la care are loc
aprovizionarea ntreprinderii.
Stabilirea furnizorilor, este aa cum am vzut, o etap n cadrul procesului de
aprovizionare i ea poate fi consecina:
- unei decizii luate la nivelul organelor centrale, justificat pentru produsele de
mas, omogene. Decizia la acest nivel este o garanie a reducerii distanelor pe care
are loc transportul acestui gen de produse la nivelul ntregii ri.
- unor decizii luate la nivelul ntreprinderii de alimentaie public i de turism
care i alege singur furnizorii, astfel c distana total pe care o parcurg produsele s
fie minim.
n general, o problema de acest tip (de transport) are n vedere elaborarea unui
plan de aprovizionare n aa fel, nct produsele s fie contractate de la furnizori A1,

72

A2,...An, pentru locurile de consum B1, B2,...Bm, cunoscnd att cantitile


disponibile la fiecare furnizor, ct i cele necesare la fiecare loc de consum (depozit).
Modul matematic al unei astfel de probleme este cel al unei probleme de
programare liniar, care are drept obiectiv minimizarea cheltuielilor de transport.
mn
C=
i=1 j=1

(7.1)

Cij * Xij

respectnd urmatoarele restrictii:


- fiecare punct de consum trebuie satisfacut n ntregime,

(7.2)

m
Xij = bj
i=1

- cantitile disponibile la furnizori trebuie s fie transportate n ntregime,


n
(7.3)

Xij = ai
j=1

- cantitile de produse necesare trebuie s fie egale cu cele disponibile,


mn
(7.4)

ai = S bj
i=1 j=1

cantitile contractate nu pot fi negative,


(7.5)

Xij 0

n practic, nu se pune de obicei restricia (3), de cele mai multe ori cantitile
disponibile la furnizori nu trebuie transportate n ntregime, restricia fiind, n acest
caz:
n
(7.6)
Xij = ai
j=1
Metodele matematice de optimizare, deosebit de numeroase, sunt eficiente cnd
exist cel puin trei furnizori i trei destinatari. Calculele sunt simple nefiind necesara
utilizarea calculatoarelor electronice, la nivelul ntreprinderilor de alimentaie public
i turism.
Pentru optimizare se pot folosi distanele, timpul necesar sau chiar cheltuielile
de transport. Cea mai utilizat cale este aceea a folosirii distanelor, cu toate c
folosirea timpului ar da rezultate mai bune.
n procesul de optimizare se folosesc metode pentru obinerea unor soluii
iniiale de baz (metoda colului nord-vest, a colului sud-vest, a acoperirii zerourilor)
73

i pentru mbunatairea soluiei iniiale (metoda distributiv, a diferenelor comparate


etc.).
D. Alte ci de reducere a costului transportului
O serie de factori de organizare, pe care i vom trece n revist fr analiza lor
pot fi antrenai n reducerea costurilor transporturilor de materii prime, materiale i
mrfuri, respectiv: folosirea remorcilor de ctre autocamioanele de mare tonaj,
folosirea graficului orar de transport; reducerea duratei staionrilor la ncarcare i
descrcare, extinderea tehnologiilor moderne de transport; mbuntirea muncii n
depozitele furnizorilor i ale beneficiarilor, aranjarea corespunztoare a produselor n
mijlocul de transport.
7.2.
ORGANIZAREA
CIRCUITELOR
(TURNEELOR)
DE
APROVIZIONARE A UNITILOR OPERATIVE
Organizarea turneelor de aprovizionare const n determinarea, pe de o parte, a
compoziiei parcului de vehicule necesare aspect rezolvat prin alegerea mijloacelor
de transport i, pe de alt parte, a regulilor de utilizare a acestuia.
n practica ntreprinderilor, organizarea turneelor de aprovizionare este o
problem de decizie cu o mare frecven n activitatea conducerii, cu toate acestea ea
nu cunoate dezvoltarea pe care ar presupune-o mrimea costurilor pe care le
antreneaz, datorit, pe de o parte, a complexitii modelelor matematice de
optimizare, iar pe de alta parte, greutii de a stabili distanele i durata transportului
ntre dou puncte de pe traseu, mai ales n mediul urban.
Chiar dac modelarea matematic n vederea optimizrii presupune
utilizarea calculatorului electronic, se pot introduce n organizarea turneelor, reguli
care, fr s duc la optim, reduc sensibil costul total al turneului fa de metodele
empirice de organizare prin tatonri.
Doua aspecte pot mbrca aceast problem de conducere a transportului n
interiorul ntreprinderii, respectiv:
a) cu un parc dat de autovehicule trebuie aprovizionat, din depozit, laborator
etc., un numr de uniti, gherete, tonete, caz n care trebuie stabilit ce uniti
aprovizioneaz fiecare vehicul
b) un singur mijloc de transport are de aprovizionat un numr de puncte de
consum, definindu-se n ce ordine trebuie abordat turneul
c) organizarea turneelor pentru un parc de autovehicule. Pentru raionalizarea
turneului de aprovizionare a unitilor operative, dintr-un punct unic de distribuie se
poate utiliza o metod simpl, care pentru un numr rezonabil de puncte de
aprovizionat, ne conduce la soluii de turnee al cror cost este doar cu circa 10% mai
ridicat dect cel optim.
Pentru calcule ne sunt necesare urmtoarele informaii:
- graful distanelor ntre punctele ce urmeaz s fie aprovizionate;
- capacitatea util a vehiculelor disponibile n parc;
- cantitile de produse ce trebuie livrate fiecrei uniti.

Fazele de calcul sunt:


1. Evalum pentru fiecare pereche de puncte ce urmeaz s fie aprovizionate
economia de distan n raport cu depozitul (punctul unic de aprovizionare), O. De
exemplu, economia realizat aprovizionnd consecutiv punctele A i B (traseul O A B
O) fa de aprovizionarea distinct a acelorai puncte (trasee O A O, O B O) este:

74

e O(AB) = l OA + l OB l AB
unde,
e O(AB) - economia de distan n raport cu O a perechii de puncte A-B
lOA, lOB, lAB - distanele de la O la A, O la B i respectiv A la B.
2. Clasm arcele de cerc n ordinea descrescnd a economiilor calculate n faza
precedent.
3. Selecionm arcele, unul dup altul, eliminnd pe cele care formeaz, cu
arcele deja selecionate, o bifurcaie sau o bucl (fig.18).

Figura nr. 18
(se poate vedea n anexa 7)
4. Se constituie simultan mai multe lanuri de arce (numrul trebuind s fie egal
cu numrul autovehiculelor existente n parcul pus la dispoziie). Pentru fiecare dintre
ele calculm suma cantitilor livrate. Atunci cnd aceasta este mai mare dect
capacitatea util a unui autovehicul se abandoneaza primul arc selectionat i se
leag extremitatea liber a lanului de depozit (punctul O).
Algoritmul prezentat poate fi mbuntit prin introducerea unor restrictii
suplimentare, apropiindu-l n acest fel, de condiiile reale de desfurare a activitii.
Astfel, parcul de autovehicule poate fi, din punct de vedere al capacitii utile,
eterogen, se poate ine cont de un orar de livrare impus, se poate limita durata
turneului etc..
b) Organizarea turneului pentru un autovehicul. Frecvente sunt cazurile cnd
aprovizionarea (sau colectarea lenjeriei pentru splatorie, de exemplu) unui numr
mare de uniti trebuie s se fac n circuit, de ctre un singur mijloc de transport.
Circuitul de aprovizionare
(se poate vedea n anexa 8)
Figura nr. 19
Circuitul n astfel de situaii (de aprovizionare fig.19 sau de colectare fig.20)
este cea mai avantajoas form de transport. Alegerea celei mai eficiente succesiuni
de puncte astfel ca, mijlocul de transport s parcurg o distan minim, evitnd
parcurgerea de mai multe ori a drumului dintre dou puncte (o unitatea trebuie vizitat
o singur dat) se face cu ajutorul grafurilor (problema voiajorului comercial, cum
este ea cunoscut n cercetarea operaional).
Circuit de colectare
(se poate vedea n anexa 8)
Figura nr. 20

75

7.3. TEHNOLOGII MODERNE DE TRANSPORT


Aa cum am vzut, printre msurile organizatorice de reducere a costului
transportului, am enumerat i extinderea tehnologiilor moderne de transport care
poate juca un rol privilegiat n acest sens, aa cum vom vedea.
n paragrafele precedente ne-am ocupat ndeosebi de unele tehnici de conducere
care, aplicate, pot contribui la raionalizarea i optimizarea costurilor transporturilor
pe calea deplasrii produselor pe cea mai scurt rut dar, alturi de acest aspect,
transportul poate fi ieftinit actionnd i asupra celei de-a doua laturi a acestei
activiti, respectiv, manipularea ncrcturilor (reducnd numarul lor, prin eliminarea
celor inutile, sau mrind cantitatea transferata la o singur micare).
Dac avem n vedere c prin specializarea mijloacelor de transport bunurile, n
drumul lor de la productor la beneficiar, sunt adesea transportate de mai multe
mijloace de transport (folosindu-se transportul combinat, cale ferat-auto de
exemplu), o serie de probleme ridicate de creterea eficienei acestei forme complexe
de transport (ndeosebi legate de manipulare) pot fi rezolvate prin introducerea i
extinderea tehnologiilor moderne de transport. ntreprinderile de alimentaie public i
de turism, n calitatea lor de beneficiari, pot realiza o serie de avantaje, cu consecine
asupra costurilor, din paletizarea i containerizarea la furnizor a produselor
contractate i transportate, posibilitile de utilizare n interiorul ntreprinderii (ntre
depozite, laboratoare etc. i unitile operative) sunt mai reduse fr a exclude ns,
posibilitatea utilizrii, n special, a containerizrii, n micarea mrfurilor n cadrul
relaiilor ce se stabilesc ntre unitile operative (restaurante, hoteluri) i unitile de
servicii, producie, depozite.
Paletizarea este o tehnologie de manipulare, depozitare i transport a unitilor
de ncarctur aezate pe un suport (paleta).
Constituirea unitilor de ncrctur se realizeaz prin: forma produsului, a
ambalajului sau a paletei cnd se folosesc box-palete. Folosirea paletizrii genereaz
o serie de avantaje dintre care menionm:
crete viteza de circulaie a produselor;
se pastreaz, n condiii superioare, calitatea i integritatea produselor n procesul de
transport;
d posibilitatea folosirii raionale a capacitii spaiilor de depozitare, n special pe
vertical;
se scurteaz durat operaiunilor de ncarcare-descrcare a produselor, prin creterea
productivitii muncii, datorit mecanizrii operaiunilor respective (de exemplu,
descrcarea manual a unui vagon de citrice).
Unitatea de ncctur se definete ca un tot constituit din unul sau mai multe
produse, identice sau diferite, care pstreaz un caracter de permanen n timpul
operaiilor de manipulare, depozitare, transport i distribuie, de la locul de formare
pna la locul de utilizare, de-a lungul ntregului proces de transport.
15 tone se realizeaz cu formaie de 5 muncitori n dou ore n timp ce a
paletizat, acelai vagon se descarc de 2 muncitori n 30 de minute.
Introducerea i extinderea paletizrii presupune pe lng investiii nsemnate i
modificarea unor tehnologii cunoscute de manipulare, depozitare i o perioad de cca.
7-10 ani pentru a fi generalizat.
Containerizarea este cea mai eficace tehnologie modern, ea asigur n condiii
perfecte de securitate transportul, inclusiv combinat, al bunurilor de la productor la
consumator, folosind variate soluii n funcie de distana, calea aleasa i mijloacele de
transport folosite.

76

Containerele sunt ncperi mobile pentru mrfuri comune acestora pe tot


parcursul transportului i care, de fapt, constituie unitatea de ncrctur.
Avantajele folosirii containerelor sunt, pe lng cele comune cu paletizarea:
mrete coeficientul de utilizare a capacitii mijloacelor de transport
elimin ambalajele de transport
simplific formalitile de predare-primire, calculele, documentaia necesar
etc.
crete viteza de transport a mrfurilor prin reducerea la minimum a timpului de
ncrcare-descrcare
reduce necesarul de investiii pentru magazii acoperite.
Folosirea containerelor n Europa a condus, printre altele, la reducerea
cheltuielilor pentru ambalarea mrfurilor cu pna la 70% i a celor de manipulare cu
pna la 40% (din datele publicate de Biroul Internaional de Containere) ceea ce
demonstreaz cu prisosin att eficiena containerizrii, ct i necesitatea urgent a
utilizrii ei n practica de transport din ara noastr.
7.4. TRANSPORTUL DE PERSOANE
Transportul persoanelor realizeaz deplasarea n spaiu a oamenilor n vederea
satisfacerii necesitilor materiale i spirituale ale acestora, iar n domeniul turismului
este, de regul, o component, alturi de cazare, hran, tratament etc., a complexului
produs pe care l achiziioneaz clientul de a o agenie de turism de exemplu,
component a crei importan este suficient s-o relevam, aratnd c asigur nu numai
deplasarea de acas la locul de sejur i napoi, ci i n timpul sejurului, determinnd
adesea, n ultim instan, modul n care acesta se desfaoar.
n aceste condiii, conducerea transportului de persoane n turism urmrete,
spre deosebire de conducerea transportului de bunuri: asigurarea deplasrii
confortabile, sigure a turitilor, indiferent de numarul i destinaia acestora.
Deciziile de conducere n sfera transportului de persoane nu se pot baza, n
comparaie cu transportul de produse, n aceeai msur pe sprijinul cercetrilor
operaionale.
Nu se poate pune, de exemplu, problema optimizrii traseelor de transport, ele
urmnd fie preferinele turitilor, n cazul unor excursii, fie traseele permanente, n
cazul drumului de la domiciliu la locul de sejur i invers.
Se pot totui, folosi calcule de optimizare pentru determinarea necesarului de
mijloace auto pentru excursii i de asemenea, pentru alegerea celei mai raionale
structuri (pe capaciti) a parcului auto, adaptnd corespunztor formulele cunoscute.
Conducerea transportului de persoane n turism va ine ntotdeauna seama, n
primul rnd, de preferinele turitilor i n al doilea rnd, se va pune problema
reducerii costurilor care s-ar putea reflecta negativ n calitatea produsului turistic
achizitionat de catre client cu consecine din cele mai negative pentru imaginea
turismului din ara noastr n contiina acestora.

77

CAP. 8 ANALIZA DIAGNOSTIC


8.1. ROLUL I TIPURILE DE ANALIZ DIAGNOSTIC UTILIZATE N
COMER I TURISM
Termenul de diagnostic este de origine greac i nseamn apt de a discerne,
respectiv capacitatea de discernmnt pentru a delimita cu obiectivitate un subiect
oarecare dup manifestrile acestuia.
Folosit pentru prima oar n medicin, acest termen a fost utilizat pentru a
analiza simptomele i pentru a determina cauzele interne i externe ale strii existente
n momentul respectiv.
n plan economic, la nivelul unei ntreprinderi, analiza-diagnostic reprezin un
instrument destinat s procedeze la examinarea acestuia, privit ca un organism
economic.
Se poate face o paralel ntre diagnosticul medical i diagnosticul economic.
Evaluatorul, asemenea medicului, analizeaz, interpreteaz i ordoneaz
simptomele, separnd ntmplatorul de permanent, eseialul de neesenial. Un
diagnostic greit poate duce la consecine ce nu pot fi prevzute, atat n domeniul
medical, ct i n cel economic.
La fel ca n medicin, unde calitatea actului medical, deci a diagnosticului,
depinde de pregtirea dar i de experiena medicului, n domeniul economic, pentru a
realiza o analiz diagnostic corect, realist i coerent sunt necesare studii i
experien.
n medicin, doctorul are avantajul comunicrii directe cu pacientul, n timp ce
n realizarea analizei diagnostic a unei ntreprinderi, echipa de consultani, pe lang
utilizarea dialogului cu factorii de rspundere din ntreprindere, trebuie s interpreteze
i s analizeze n funcie de cunotinele i experiena dobindit, informaiile aflate pe
diferite suporturi (hrtie, dischet etc.) ceea ce necesit o foarte bun coordonare a
activitii.
Att n medicin, ct i n domeniul economic, confidenialitatea este absolut
necesar, ea fiind o clauz ce nu trebuie s lipseasc din nici un contract al crui
obiect constituie activitatea de analiz-diagnostic a unei ntreprinderi.
Diagnosticul unei ntreprinderi se impune nu numai n cazul n care aceasta este
n dificultate, ci i atunci cnd situaia ei economico-financiar este normal, dar se
urmrete mbuntirea acesteia.
Prin diagnosticarea activitii unei ntreprinderi se urmrete cunoaterea tuturor
laturilor activitii acesteia, precum i evidenierea punctelor tari i a punctelor slabe
corespunztoare fiecrei laturi, deci, diagnosticul are drept scop descrierea
funcionrii i a tendinelor de evoluie a activitii, lund n considerare mediul
dinamic n care se desfoar i factorii perturbatorii interni sau externi.
Diagnosticul ntreprinderii de turism are ca obiectiv principal aprecierea strii de
sntate a acesteia, oferind informaii despre punctele critice i punctele forte, despre
riscurile posibile i ansele de viabilitate ale sale, informaii ce dau substan
direciilor stategice de viitor elaborate i urmrite de ctre managementul
ntreprinderii.
Rolul i obiectivele diagnosticului ntreprinderii dup unii autori rezult chiar
din rspunsurile la ntrebrile pe care un diagnostician i le pune n legtur cu
ntreprinderea pe care o investigheaz.

78

Pentru c rspunsurile la ntrebri s acopere n ntregime sfera de activitate a


ntreprinderii, se consider ca urmtoarele tipuri de diagnostic determin diagnosticul
general al ntreprinderii de comer i turism, respectiv:
- diagnosticul economic
- diagnosticul financiar
- diagnosticul social i ecologic
- diagnosticul strategic
1. Starea economic general a ntreprinderii de turism i comer. Pentru cel
ce realizeaz o analiz de diagnoz este important ca nainte de a intra n detalii s-i
formeze o imagine general despre ntreprindere. Aceasta i va permite s selecteze
metodele i tehnicile adecvate de diagnosticare. Pentru a aprecia starea economic
general a ntreprinderii, rspunsurile la ntrebrile puse trebuie s vizeze:
- dimensiunea i tendina afacerii
- rezultatul financiar
- tendina productivitii muncii
- tendina profitabilitii muncii
- gradul de diversificare a nomenclatorului de produse turistice
- limitele i nivelul polurii
- importana strategic pentru economia naional
2. Situaia juridic. Pentru a aprecia situaia juridic a ntreprinderii de turism,
rspunsurile la ntrebrile puse trebuie s vizeze:
- legalitatea nfiinrii i funcionarii ntreprinderii (dreptul societii comerciale)
- situaia juridic a terenurilor
- dreptul muncii i aspectele conexe
- respectarea reglementrilor fiscale
- respectarea reglementrilor de mediu
- respectarea reglementrilor privind comerul exterior
- situaia mprumuturilor
- situaia litigiilor patrimoniale, comerciale, de munc sau de alt natur
- existena unor garanii, ipoteci, gajuri, sechestre care greveaz activele
ntreprinderii
- existena unor cauze civile sau penale n care sunt implicai managerii sau
personalul i care pot afecta imaginea ntreprinderii
3. Starea i perspectivele domeniului n care i desfoar activitatea
ntreprinderea de turism. Un semnal important despre viabilitatea ntreprinderii l
d domeniul n care aceasta i desfoar activitatea respectiv ramura din care face
parte. Istoricul domeniului reprezint prima surs de informaii dup care
ntreprinderea trebuie s-i modeleze activitatea viitoare. Informaiile trebuie
nterpretate critic, desprinzndu-se tendinele ce i-au determinat evoluia dar, mai ales,
aprecierea acestora n concordan cu noile realii. Ca atare, ntrebrile puse trebuie
s vizeze:
- domeniul este n recesiune, stagnare sau dezvoltare?
- care este rolul domeniului n restructurarea economiei naionale?
- domeniul este mare consumator de energie?
- ce rol are domeniul n generarea i promovarea progresului economic?
- domeniul are un rol important n satisfacerea cererii populaiei?
- care este dependena domeniului fa de import i de resursele deficitare?
- contribuia domeniului la balana de pli este mare sau mic?

79

4. Starea potenialului uman.


Potenialul uman al ntreprinderii este dat de numrul, structura,
comportamentul i calificarea salariailor. Analiza potenialului uman presupune
verificarea aspectelor legate de:
- existena deficitului sau a excedentului de personal
- calificarea personalului
- structura personalului
- eficiena utilizrii personalului
- nivelul salarizrii i al motivaiei
- comportamentul i disciplina n munc
- condiiile de munc
- existena unor conflicte de munc
5. Starea potenialului tehnic
n acest context intereseaz dac capacitatea de cazare a ntreprinderii de turism
corespunde cerinelor de calitate i structur impuse de clieni. Analiza potenialului
tehnic presupune verificarea aspectelor legate de:
- existena deficitului sau a rezervei de capacitate de cazare i alimentaie
public
- gradul de uzur al echipamentelor i cldirilor
- gradul de deschidere al echipamentelor spre serviciile impuse de clieni
- gradul de utilizare al capacitilor de cazare
6. Starea potenialului comercial
Obiectivul fundamental al analizei potenialului comercial l reprezint poziia
ntreprinderii n cadrul restrins al mediului su specific i n cadrul extins al mediului
sau general, permitnd astfel o mai bun evaluare a competitivitii i viabilitii sale.
Un loc aparte l constituie identificarea cotei de pia.
Legat de piaa ntreprinderii de turism, aspectele ce trebuiesc urmrite se refer
la:
- dimensiunea i tendina pieei
- cota de pia a ntreprinderii de turism (extindere sau restringere?)
- existena clienilor strategici i tradiionali
- dispersia clienilor
- principalii concureni
- calitatea serviciilor n raport cu concurena
- nivelul tarifelor n raport cu concurena
- reeaua de distribuie
- dispersia furnizorilor
- gradul de substituibilitate al materialelor utilizate
7. Starea potenialului de inovare
n cadrul ntreprinderii de turism, activitatea de inovare presupune cercetarea i
gsirea n permanen a unor soluii de satisfacere a cerinelor tot mai diversificate i
mai sofisticate ale clienilor. De aceea analiza potenialului de inovare necesit
abordarea unor aspecte referitoare la:
- asigurarea bazei materiale i informaionale
- numrul de pachete de servicii noi i n concepie proprie
- modaliti de mbuntire a procedurilor
- eficiena activitii de inovare

80

8. Managementul i organizarea
Profesionalismul echipei de conducere constituie cheia succesului n afacerile
derulate de orice ntreprindere. Pentru aprecierea strii managementului, se consider
importante urmtoarele aspecte:
- profilul managerilor
- stilul de conducere
- coeziunea echipei de management
- sistemul de salarizare al managerilor
- relaii privilegiate benefice societii de turism, ale managerilor cu grupuri
de clieni, furnizori, bancheri, salariai etc
- relaiile cu sindicatul
- eventualele plecri/demiteri ale personalului de conducere
- eficiena echipei de management reflectata n rezultatele obinute de
ntreprindere
Diagnosticul financiar are ca obiectiv principal aprecierea vulnerabilitii
ntreprinderii de turism din perspectivele strii financiare. Cu toate c ntre starea
financiar i starea economic exist o legatur direct, o tratare distinct a strii
financiare permite diagnosticului s identifice vulnerabiliti care din perspectiv
global nu s-ar putea evidenia.
n cadrul diagnosticului financiar, rspunsurile la ntrebrile puse trebuie s
vizeze:
- care este capacitatea de plat rapid i foarte rapid
- care este capacitatea de plat a datoriilor pe termen mediu i lung
- care este gradul de acoperire al datoriilor
- care este ponderea activelor circulante n total active
- care este ponderea stocurilor n activele circulante
- care este ponderea stocurilor de produse finite n stocuri
- care este tendina ponderii mijloacelor circulante
- care este ponderea capitalului propriu n capitalul permanent precum i
tendina acestei ponderi
- care este tendina lichiditii i a solvabilitii
- care este evoluia trezoreriei
- care este viteza de rotaie a stocurilor
- care este rentabilitatea financiar a ntreprinderii precum i tendina acesteia
- dac exist fondul de rulment necesar pentru desfurarea normal a
activitii
- n ct timp i ncaseaz ntreprinderea clienii
- n ct timp i pltete ntreprinderea furnizorii
Spre deosebire de diagnosticul economic i financiar, diagnosticul strategic are
ntr-o foarte mare msur caracter prospectiv, avnd drept scop aprecierea strategiei
adoptate de societatea comercial de turism (prin raportarea la oportuniti i restricii)
a modului de implementare a acesteia i a rezultatelor obinute. n sens mai larg,
diagnosticul strategic i propune sa aprecieze msura n care managementul este
capabil s fac fa la:
-

modificrile factorilor din mediul exterior societii de turism


dificultile de adoptare a deciziilor ce privesc viitorul ntreprinderii de
turism n condiii de incertitudine

81

nevoia de anticipare, dar i de valorificare a oportunitilor oferite de mediu


nevoia de reducere a riscurilor cu care s-ar putea confrunta societatea de
turism

Din aceast perspectiv, se consider c diagnosticul strategic trebuie s


raspund cel puin la urmtoarele ntrebri:
-

care este poziia pe pia a ntreprinderii de turism?


care este puterea inovatoare a ntreprinderii de turism?
care este poziia societii de turism n raport cu concurena din punct de
vedere al eficienei
care sunt performanele managerilor n raport cu concurena
care sunt performanele salariailor n raport cu concurena
exist un plan strategic? Dac da-acesta este difuzat i nsuit de cei
responsabili?
planul strategic este detaliat pn la nivelul unitilor de analiz strategic?
misiunea societii de turism este formulat clar?
sunt evaluate i cunoscute avantajele concureniale ale societii de turism?
obiectivele strategice sunt formulate clar? Sunt ele n concordan cu
potenialul societii de turism?
opiunile strategice sunt bine fundamentate?
exist o concordan ntre strategiile promovate de societatea de turism i
cele adecvate obiectivelor propuse?
se efectueaz controlul aplicrii strategiilor?

Diagnosticul social i ecologic are n vedere trei nivele:


1.

nivelul I - este cel al societii comerciale de turism, ca organizaie de


afaceri n care funcia economic trebuie s se mbine cu funcia social
i ecologic. La acest nivel se urmrete n special satisfacerea social a
salariailor (participare, coeziune, identitate, satisfacie, siguran, etc.).
De asemenea, tot la acest nivel trebuie evaluate eficiena social i
ecologic n termeni specifici sau indirect, n termeni economici

2.

nivelul II - este reprezentat de comunitatea unde i desfaoar


activitatea societatea de turism. Responsabilitatea social este trecut de
la salariai la comunitate concomitent cu accentuarea laturii ecologice.
Se evaluaz contribuia ntreprinderii de turism la dezvoltarea
comunitii (finanarea sau cofinanarea unor proiecte), meninerea
stabiliti fori de munc n zon, atragerea de personal cu nalt
calificare, reducerea somajului, conservarea valorilor culturale i
istorice, antrenarea dezvoltarii altor activiti etc.

3.

nivelul III este cel naional, att din perspectiva mediului ct i a


societii. Aici se impune a se urmri att transferul de dezechilibre
sociale i ecologice spre societate din partea societii de turism, ct i
primirea de ctre aceasta, indirect, a unor dezechilibre

82

8.2. METODOLOGIA ANALIZEI DIAGNOSTIC


Analiza diagnostic este un demers teoretic i practic dificil datorit att a
complexitii problematicii, ct i a importanei finalitii. Se consider ca o analiz
prea stufoas, este la fel de ineficient ca i una prea sintetic. De aceea, se propune o
abordare care trebuie s mbine metoda sistematic cu metoda sistemic.
a)
perspectiva integratoare - permite expertului s diagnosticheze prin
prisma ntregului i nu a parilor componente. Aa cum un organism nu
poate fi sntos cnd unul din organe este bolnav, tot aa atunci cnd
unele activiti din ntreprindere sunt ineficiente, nici aceasta ca
ansamblu nu poate fi eficient. Diagnosticul parial, pe nivele de
organizare ale activitii, trebuie s se agregheze n diagnosticul
general. ns, din perspectiva integratoare, agregarea nu este o simpl
nsumare, ci combinaia care ine seama de importana i consecinele
nivelelor de organizare asupra ntreprinderii ca un ansamblu ordonat.
Din punct de vedere metodologic aceasta nseamn c folosirea
coeficienilor de importan n analiza diagnosticului reprezint o
necesitate obiectiv derivat din importana diferit a activitilor n
cadrul unei ntreprinderi.
b)
perspectiva sistemati - asigur o prezentare logic a activitilor unei
ntreprinderi, crend posibilitatea disecrii i analizei detaliate a
acestora. Chiar dac toate activitaile funcioneaz prin existena
ntregului, ele au i o anumit relativ independen organizatoric i
funcional. Sub aspect metodologic nseamn c diagnosticul trebuie
s urmreasc nivelele de organizare ale ntreprinderii.
c)
perspectiva poteial - pleac de la premisa c vitalitatea unei
ntreprinderi de turism este dat de potenialitile de care dispune, de
alocarea i utilizarea acestora. Fiecare potenial i are locul, rolul i
menirea n funcionarea ntreprinderii, tot aa cum fiecare organ are
locul, rolul i menirea lui n funcionalitatea normal a omului. Din
aceast perspectiv, starea ntreprinderii de turism este dat de starea
potenialelor ei: uman, financiar, comercial etc.
d)
perspectiva temporal - dup care aprecierea viabilitii unei
ntreprinderi de turism trebuie s se fac n funcie de evoluia n timp a
potenialului i a rezultatelor obinute. Dinamica indicatorilor de stare i
de eficien ofer informaii despre tendina afacerii permind
diagnosticianului o prognoz fundamental a veniturilor i a
cheltuielilor viitoare.
e)
perspectiva nivelului critic - sau ceea ce n fizic se cunoate sub
numele de masa critic. Dac funciile unui organ nceteaz n totalitate
viaa dispare. Chiar dac n cazul unei ntreprinderi de turism marja de
manevr este mai mare, disfuncionaliti, peste anumite limite la
nivelul unor subsisteme ale ntreprinderii, pot genera falimentul.
Diagnosticianul trebuie s identifice aceste nivele critic, s in seama
de ele la agregarea, pentru a nu compensa ceea ce nu se poate
compensa prin procedeul mediei.
f)
perspectiva riscului - finalitatea analizei diagnostic se concretizeaz n
aprecierea strii de sntate a ntreprinderii de turism. Msurarea
riscului de faliment trebuie s reprezinte o parte distinct a studiului de
diagnoz.

83

g)

h)

perspectiva social nimic nu poate fi eficient dac intra n


contradicie cu mediul social n care funcioneaz. Integrarea n mediu
i eficiena ecologic i social sunt criterii definitorii n diagnosticarea
ntreprinderii de turism.
perspectiva strategic este cea care integreaz viitorul n diagnostic.
Tipul de strategie promovat de ntreprinderea de turism, pe lang faptul
c se reflect n strile prezente, d semnale despre ceea ce se va putea
ntmpla n perspectiv, cum va evolua aceasta i care sunt ansele de
viabilitate ale ei n contextul economico-social viitor.

8.3. INSTRUMENTE I METODE DE ANALIZ DIAGNOSTIC


Fiecare echip de anchetare trebuie s-i aleag metodele astfel nct combinaia
s raspund cel mai bine problemelor puse de fiecare analiz diagnostic.
Pentru sistematizare vom mpri metodele i tehnicile n dou mari categorii:
- comune pe care le ntlnim n mod curent n cercetarea economic,
sociologic etc. i care au fost preluate i n metodologia analizei diagnostic
- specializate create de regula special pentru elaborarea analizei diagnostic
Din randul metodelor i tehnicilor comune, principalele sunt:
1.
Observarea. Indiferent de tipul analizei diagnostic ea trebuie s
nceap ntotdeauna printr-o vizit care are rolul, pe de o parte de a
familiariza echipa cu ntreprinderea i unitile ei operative supuse
cercetrii, iar pe de alt parte de a le permite s-i formeze o prim
impresie cu privire la o serie ntreag de aspecte din cele mai diverse
(ncepnd cu probleme organizatorice i continund cu aspecte ale
atmosferei existente n diverse compartimente).
2.
Analiza financiar. Cuprinde de fapt un complex de metode care
evideniaz pe baza a bilanurilor i a diferitelor conturi pe ultimii 3-5
ani, elemente relevante privind sntatea financiar a firmei.
3.
Interviurile. Se realizeaz att n ntreprindere (ndeosebi n rndul
cadrelor de conducere, ct i n exteriorul ei.
Intervievarea cadrelor de conducere din ntreprindere urmrete: cunoaterea
modului cum funcioneaz compartimente ale cror conducatori sunt intervievai,
celelalte compartimente cu care acetia au relaii ierarhice, funcionale, etc. i
ntreprinderea n ansamblul ei.
Interviurile luate unor cadre dinafara ntreprinderii vor urmri opiniile acestora
cu privire la modul cum funcioneaz, din punctul lor de vedere, ntreprinderea a crei
analiz-diagnostic se elaboreaz.
Pentru utilizarea n bune condiiuni a acestei metode trebuie s se elaboreze, n
prealabil, un plan de interviu sub forma unui inventar de probleme ce trebuie abordate
n cursul discuiei, de asemenea, interviul nu trebuie s dureze mai mult de 1.5-2 ore
pentru c informaiile obinute dup maximum 2 ore, arareori sunt corecte.
Metoda interviului poate fi, uneori, suficient pentru a diagnostica o
ntreprindere fra alte elemente de comparaie indiferent dac analiza-diagnostic este
general sau parial, n acest caz diagnosticul va reflecta ceea ce gndesc i ii doresc
cadrele de conducere ale ntreprinderii.

84

Instrumentele de analiz care se folosesc pentru investigare i cercetare sunt:


- diagramele de analiz organizatorice
- diagramele de analiz a sistemelor informaionale
1.
Diagramele de analiz organizatorice se folosesc n cursul analizelordiagnostic pentru cercetarea aprofundat a structurii i de amnunt a
activitii, a schemelor reale de luare a deciziilor, a sarcinilordescompuse pe funcii i niveluri de responsabilitate-tuturor cadrelor de
conducere etc. Pentru ca analiza s fie complet, s-i ating obiectivele
menionate, diagramele trebuie n aa fel concepute, nct s permit
evidenierea convenional a tuturor nivelelor de aciune efectuate de
fiecare cadru de conducere n sfera crora intr operaiunea. De regul
nivelele de aciune urmrite, sunt iniiativa operaiunii, consultarea
obligatorie n vederea declanrii ei, decizia trecerii la executarea
operaiunii, la informarea cu privire la decizia de executare ct i la
modul ei de realizare, execuia i coordonarea direct a realizrii aciunii
respective.
2.
Diagramele de analiz a sistemelor informaionale. Cercetarea
circuitului informaional, a ntregului sistem, este datorit rolului
informaiei n bun desfaurare a activitii ntr-o ntreprindere, unul din
obiectivele principale ale analizelor-diagnostic. Cercetarea sistemului
informaional are drept obiectiv curent simplificarea circuitului
informaional, mbuntirea calittii informaiilor, mecanizarea i
automatizarea sistemului.
De regul indicatorii sunt folosii pentru c permit profundarea unei analize
comparative ntre ntreprinderi sau uniti operative, ceea ce ofer echipei de analiz
diagnostic elemente cu ajutorul crora se poate stabili cu precizie locul ntreprinderii
n raport cu celelalte, similare i tot atat de important, evideniaz evoluia n timp a
diverselor aspecte ale activitii ntreprinderii, comparnd-o cu evoluia altor
ntreprinderi.
De regul indicatorii sunt deja alei din rndul acelora care pot fi calculai nu
numai cu uurin, ci i cu informaiile existente n sistemul informaional al
ntreprinderilor de alimentaie public i turism.
Pentru cei mai elocveni indicatori menionm pe cei care reflect:
1.
Tendina lunar a vnzrilor (Tn), rata care este tendina vnzrilor
ntr-o lun comparativ cu media lunar din anul precedent. Media
tendinelor ne d tendina cumulat a vnzrilor.
Vn
Tn =

, n care:
Vx

Vn vnzarea din luna n


Vx media lunar a vnzrilor n anul precedent
2.

Rabatul comercial i adaosul de alimentaie publica

3.

Retribuia medie orara (rn), calculate ca raport ntre retribuia pltit n


luna n

85

(Rn) i numrul de ore lucrate n aceeai lun (Qn). Se pot calcula i retribuii
medii orare pe diferite categorii de oameni ai muncii.
Rn
Rn =
Qn
Productivitatea total ne d indicaii preioase cu privire, n principal,
la randamentul unitilor operative, eficiena cu care este cheltuit fora
de munc
VA
Pt =
Ns
Unde: Pt = productivitatea total
VA = valoarea adaugat
Ns = numrul de salariai

4.

Metodele i instrumentele de msur au fost create pentru a rspunde unor


nevoi, n principal, de sistematizare a multitudinii de informaii de care dispune, la un
moment dat, anchetatorul.
De asemenea, instrumentele specializate au rolul de a aminti toate aspectele ce
urmeaz a fi cercetate ntr-o ordine logic de examinare i analiz precum i s
uureze exploatarea, analiza i interpretarea lor.

86

CAP. 9 DECIZIA ECONOMIC


9.1. DECIZIA - ESENA ACTIVITII DE CONDUCERE A
NTREPRINDERII
Dac prin esena unui fenomen nelegem caracteristica sa cea mai important,
mai profund, atunci, fr ndoial, dup prerea noastr, prin esena conducerii
trebuie s nelegem, n primul rnd, procesul de luare a deciziei i ulterior,
transmiterea ei prin intermediul comenzii, indiferent ce form ia aceasta, ctre
compartimentul sau compartimentele crora le este destinat.
Prin demersul pe care-l presupune, precum i prin efectele ei, DECIZIA este cel
mai carecteristic mod de exprimare al cadrelor de conducere, nsi msura nivelului
calitativ al pregtirii i talentului lor.
9.1.1. Locul deciziei n actul managerial
Afirmaia: DECIZIA ESTE NSI ESENA ACTULUI DE CONDUCERE
fiind contestabil, sunt necesare argumente care s sprijine acest punct de vedere.
In primul rnd, ntreprinderea este creat, exist, nu ca un scop n sine, ci este
doar mijlocul pe care-l are la dispozitie sau i-l creeaz proprietarul (indiferent de
forma de proprietate) pentru atingerea concomitent a unor obiective fundamentale,
specifice i a unor eluri cu caracter general. Conducerea ntreprinderii are tocmai
rolul de a asigura atingerea acestor obiective, pe care i-l ndeplinete prin corecturi
aduse activitii ori de cate ori aceasta se abate de la drumul pe care-l are de urmat.
Rezulta c atingerea obiectivelor pe o perioad dat se realizeaz printr-un sir
continuu de decizii i comenzi aferente, de dirijare a eforturilor ntreprinderii spre
scopul su final.
In al doilea rand, dac conducerea este o activitate desfurat n circuit (vezi
fig.nr. 8 de mai jos), prin care circul n permanen mesaje de comanda i de
verificare a modului cum au fost ele transpuse n practic, atunci, n esena sa,
activitatea de conducere transform informaiile de stare n DECIZII.
Informaii de comand
Sistem
Sistem condus

conducere

Informaii de stare

Fig. nr. 8 Sistemul de conducere.


In al treilea rnd, aprecierea deciziei drept esena activitii de conducere are n
vedere i faptul c absolut toate activitile de conducere se finalizeaz de fapt prin
luarea unei decizii: de a face sau nu ceva, de a aciona sau nu ntr-un domeniu sau
altul etc. Pe de alt parte, dac toate aciunile unui cadru de conducere au drept
finalitate o decizie este greu de acceptat afirmaia potrivit creia procesul de luare a
unei decizii este o activitate (ridicata la rangul unei funcii) a conducerii alturi de
celelalte, care, la randul lor, se ncheie tot cu o decizie.
9.1.2. Conceptul i tipologia deciziilor economice.
Revoluia tehnico-tiinific contemporan pune conducerii ntreprinderii
probleme deosebite de adaptare la schimbrile tehnice, tehnologice, sociale, politice
87

sau organizatorice care au loc n permanen. Prin funciile sale, ntreprinderea


trebuie s se integreze acestor schimbri, s reacioneze prompt la modificrile de
orice natur ale mediului economic, social i politic. Aceasta se realizeaz prin
intermediul procesului decizional.
Indiferent dac obiectul urmrit este de natur tactic sau strategic, dac
urmarete influenarea clienilor poteniali (de exemplu: pentru a apela la unitile
noastre operative de cazare sau de prestare a unor servicii diverse), sau adaptarea la
preteniile acestora, dac vizeaz o mai bun aprovizionare intern sau utilizare
eficient a resurselor ntreprinderii decizia urmrete un anumit mod de aciune, un
obiectiv precum i mijloacele, cile concrete de realizare a acestuia. De altfel, Ovidiu
Nicolescu analizeaz decizia de conducere drept procesul de alegere a unei ci de
aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz
activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul n acest caz situaia
decizional presupune, n mod obligatoriu:
.. unul sau mai multe obiective de atins
.. dou sau mai multe alternative de aciune care pot asigura realizarea obiectivelor
propuse
.. necunoaterii anticipat a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor
.. influentarea actiunilor si, implicit a comportamentului, a cel putin unei alte persoane
dect decidentul, prin aplicarea variantei alese.
n sens larg, decizia reprezint capacitatea oamenilor, cu anumite
responsabiliti, de a lua hotrri n toate problemele ce intr n sfera lor de
competena. Indiferent de nivelul ierarhic, de calitatea i coninutul ei, decizia are un
caracter complex fiind o reacie a decidentului la semnalele primite din sistemul
condus.
Puine concepte din management sunt att de unanim acceptate i unitar definite,
astfel, decizia, pentru toi economitii, indiferent de inerentele mici deosebiri de
formulare, reprezint un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea contient, din
mai multe posibiliti (variante), a unei linii de aciune n vederea atingerii unui scop,
avut aprioric n vedere, cu o eficien economic i social ct mai mare (maxim
posibil).
Definia relev mai multe caracteristici importante ale conceptului, respectiv:
1. Decizia trebuie s fie rezultatul unui proces mental, contient, raional,
diversitatea fenomenelor economice, creterea permanent a complexitii lor, impun
o analiz logic i tiinific (raional, ntr-un cuvnt) a contextului economic,
tehnologic, social, politic etc. n care au loc evenimentele care au impus luarea
deciziei respective.
2. Luarea unei decizii presupune o alegere (o soluiei) din mai multe variante
posibile
3. Decizia presupune existena unui obiectiv msurabil i precis determinat care
s permit evaluarea, periodic i final, a gradului lui de atingere
4. Decizia este momentul, din cadrul procesului de conducere, care marcheaz
trecerea de la gndirea creatoare la aciune.

88

Trebuie s subliniem c managerul, n virtutea poziiei sale ierarhice, are


responsabilitate deplin fa de efectele deciziilor luate i transmise, spre execuie,
colaboratorilor si.
Decizia este un act de creaie n care se mpletesc gndirea, cunotinele, logica i
imaginaia, trebuie s subliniem c fundamentarea tiinific nu nltur n totalitate
posibilitatea lurii unor decizii bazate pe intuiie.
Analizate, din acest punct de vedere, putem grupa deciziile n dou categorii pe
ct de mari pe atat de importante, respectiv:
Decizii care nu solicit, n mod necesar, o fundamentare tiinific.
Includem n aceast categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie s
le ia un cadrul de conducere n cursul unui ciclu specific activitii de conducere.
De regul, deciziile din aceast categorie se iau exclusiv pe baza experienei,
precedentelor i nu n ultimul rnd a intuiiei.
Decizii pentru a cror fundamentare este posibil i, mai important, strict
necesar fundamentarea tiinific.
n procesul de conducere, de-a-lungul ciclului specific de activiti, cadrele de
conducere sunt confruntate cu situaii, este drept nu foarte numeroase mai ales
comparativ cu cele din prima categorie, n care decizia pe care urmeaz s o ia, va
avea un impact major asupra modului cum ii va ndeplini organizaia obiectivele.
n cazul acestora nu numai c avem la dispoziie suficient timp, pentru a utiliza
instrumente moderne de fundamentare tiinific, dar este absolut obligatorie
optimizarea soluiei date fiind consecinele acesteia asupra rezultatelor finale.
Doar tratnd difereniat deciziile, n funcie de consecinele lor, fundamentarea
tiinific a acestora devine un deziderat posibil de ndeplinit, un obiectiv realist.
Pe parcursul desfurrii activitilor specifice procesului decizional, cadrele de
conducere trebuie s respecte urmtoarele cerine:
1. Deciziile s fie fundamentate tiinific, ori de cate ori este posibil i
recomandabil.
2. Deciziile i dispoziiile ce decurg i, implicit, sunt transmise executanilor, s
nu dea posibilitatea unor interpretri diferite.
3. Deciziile s fie mputernicite i legale.
n general deciziile trebuie s fie luate, pe de o parte, de acela care are
posibilitatea de a asigura toate condiiile de realizare a lor i pe de alt parte, care
rspunde de consecinele hotrrilor sale.
Nerespectarea acestei cerine poate favoriza tendina de a se transfera luarea
deciziei la un alt nivel ierarhic (superior sau inferior) dect cel care are de fapt dreptul
de a decide n problema respectiv.
4. Decizia trebuie integrat n ansamblul deciziilor, n linia strategic urmat la
nivelul ntregii ntreprinderi.
Integrarea, ca cerin a elaborarii unor decizii eficiente, are n vedere, ndeosebi,
doua aspecte, respectiv:
Integrarea verticala i orizontal a deciziilor. nelegnd prin aceast corelarea
att a deciziilor luate pe verticala sistemului de conducere (cu cele elaborate de
organele ierarhic superioare i inferioare), ct i cu cele luate de compartimentele

89

similare, situate la acelai nivel ierarhic, firesc ne referim la decizii prin care se
rezolv acelai tip de situaie.
Corelarea (integrarea) deciziilor luate la un moment dat cu ntreg irul deciziilor
care o preced i care privesc rezolvarea aceleiai probleme.
5. Decizia trebuie s fie luat operativ.
De cele mai multe ori decizia curent, tactic n special, are mai ales rolul de a
exploata o situaie favorabil sau de a ndrepta o abatere notorie i neproductiv, n
evoluia ntreprinderii. n aceste condiii, decizia care rspunde unei situaii aprute n
mediul ambiant sau n evoluia resurselor ntreprinderii, trebuie s ofere posibilitatea
adaptrii operative la schimbrile nregistrate existnd, de cele mai multe ori, o
perioad n care dac acionm, ca urmare a unei decizii luate, rezultatele sunt
maxime.
6. Deciziile i dispoziiile transmise trebuie s fie formulate n termeni
corespunztori nivelului cruia i se adreseaz.
De regul, dintr-o decizie nu trebuie s lipseasc:
Obiectivul urmrit
Modalitatea (sau modalitile) practic de aciune
Locul i responsabilul aplicrii ei
Perioada de valabilitate, dac este cazul
Momentul de cnd se aplic, dac este cazul
Sursa de finanare
Resursele puse la dispoziie
Rezultatele pariale urmarite
Decidentul.
Tipologia deciziilor, este determinat: de criteriile utilizate, de complexitatea
factorilor care condiioneaz caracterul deciziilor i de coninutul lor.
I. In funcie de natura obiectivelor urmrite i de orizontul la care se refer,
deciziile pot fi:
.. Strategice, elaborate pentru perioade mari de timp, stabilesc linia de urmat
pentru ca ntreprinderea s-i realizeze obiectivele fundamentale (i cele strategice,
evident) n cele mai bune condiii, deciziile strategice vizeaz aciuni de mari
proporii privind dezvoltarea viitoare a ntreprinderii.
Aceste decizii se iau la cel mai nalt nivel ierarhic din ntreg sistemul de
conducere al unei organizaii.
Un exemplu tipic de decizie strategic este hotrrea luat la nivelul bordului
ntreprinderii de a atinge o anumit cot de pia n termen de N ani.
.. Tactice, acoper perioade ntre o lun i un an i vizeaz activitatea curent a
compartimentelor i a ntreprinderii prin care se asigur realizarea obiectivelor i
deciziilor strategice prevzute n planurile pe termen lung.
De exemplu, hotararea Consiliului Director de a lansa pe pia n cursul anului
x, produsul A cu anse mari de succes, este o decizie tactic care apropie
atingerea obiectivului strategic privind cota de pia stabilit.
.. Curente, se refer la perioade de maximum o lun, sunt extrem de numeroase,
se adopt, cu precdere, la niveluri ierarhice medii i inferioare i vizeaz

90

desfaurarea zilnic a procesului economic, activiti curente prin care, de fapt, sunt
ndeplinite obiectivele ntregii ntreprinderi.
Toate deciziile care permit ntreprinderii s lanseze produsul A n perioada
stabilit drept optim privind resursele afectate acestui scop sunt curente.
Aceast cerin trebuie avut n vedere exclusiv la luarea deciziilor tactice,
operative i nu a deciziilor strategice, a celor privind politica pe termen lung a
ntreprinderii
II. Dup metodologia de elaborare i adoptare distingem urmtoarele tipuri
de decizii:
.. Neprogramate, se refer att la problemele noi, ct i la unele obiective mari
sau deosebite survenite n activitatea ntreprinderilor n afara programului, a planului.
De exemplu, apare, la un moment dat, o nou ntreprindere, un nou produs etc.,
care modific semnificativ mediul concurenial. Acestei modificri conducerea
ntreprinderii trebuie s-i rspund cu o decizie inedit, neprogramat.
.. Semiprogramate, au n vedere unele situaii i/sau obiective limitate n
activitatea compartimentelor i chiar a ntregii ntreprinderi.
De exemplu, distribuia nivelelor de performan pe uniti operative se face
potrivit unui algoritm semiprogramat, a unui demers decizional elaborat n prealabil n
care, ns, de fiecare dat sunt avute n vedere situaiile concrete, previzibile, din
mediul ambiant al fiecrei uniti operative, de pe piaa lor relevant.
.. Programate, sunt elaborate i adoptate, ndeosebi la nivelurile ierarhice medii
i inferioare, pentru aciuni concrete, imediate i cu un nalt caracter de repetabilitate,
pe baza unor procedee integral reglementate.
De exemplu, deciziile privind utilizarea parcului auto pentru aprovizionarea
unitilor operative, de la un punct central, se face folosindu-se procedee i proceduri
bine stabilite care trebuie urmate necondiionat.
III. Dup sfera de competen a cadrului de conducere, deosebim dou
tipuri de decizii.
.. Independente, acest tip de decizii sunt luate din iniiativa i pe raspunderea
cadrului de conducere n a crui sfer de competen intr decizia respectiv.
.. Dependente, luarea unor de decizii de acest tip i aplicarea lor n activitatea
practic este condiionat de aprobarea, avizarea lor de ctre cadrul de conducere
situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat decizia respectiv.
IV. Ultimul criteriu, pe care-l analizm, este frecvena de adoptare, n
funcie de care deciziile pot fi grupate n urmtoarele trei tipuri.
.. Periodice, sunt hotrri luate la intervale regulate de timp. Se refer, mai ales,
la decizii de planificare sau de verificare (control) care au o frecven de elaborare
cunoscut cu anticipaie.
.. Aleatorii, adoptarea unor decizii din aceasta categorie se face la intervale
necunoscute, intampltoare.
De exemplu, decizia de rezolvare a situaiei ndeplinirii, n viitorul imediat, a
contractelor ncheiate cu beneficiarii, datorit unei greve spontane.

91

.. Unice, sunt decizii care au un caracter excepional, repetarea lor fiind greu de
anticipat.
De exemplu, decizia privind parametrii activitii ntreprinderii dac n ara
unuia din principalii furnizori sau beneficiari a izbucnit un razboi, o revoluie etc.,
situaie care pune n termeni foarte serioi problema volumului activitii pentru o
perioad necunoscut.
9.2. TEHNOLOGIA DECIZIEI ECONOMICE
Ca esen a actului de conducere, aa cum am vzut, elaborarea i adoptarea
deciziilor este un proces complex care poate antrena, n funcie de coninutul lor,
consecine pozitive sau negative care pot merge de la succes de rsunet la faliment.
Indiferent de forele antrenate, de mijloacele utilizate i de repercusiunile posibile,
decizia luat la un moment dat presupune existena unui mecanism din care fac parte
mai multe sisteme, respectiv:
- Un sistem de analiz, care are rolul de a depista variantele, aciunile posibile
- Un sistem de previziune, cu rolul principal de a anticipa consecinele deciziei
ce urmeaz a fi luat, a fiecrei variante n parte
- Un sistem de evaluare, care evalueaz fiecare variant n parte i n mod
deosebit, cea aleas
- Un sistem de referin, respectiv un sistem de criterii n funcie de care se
analizeaz msura n care aciunile declanate evolueaz n direcia stabilit i, n
final, dac obiectivele stabilite prin decizie au fost ndeplinite i n ce proporie.
Pe de alta parte, elaborarea i adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui
ciclu decizional caracteristic, a cror faze (etape), parcurse ntr-o ordine logic sunt:
A. Identificarea corect a problemei aprute pentru a crei rezolvare este
necesar o decizie.
Aceast faz i pune n anumite situaii n mod hotrtor amprenta asupra
direciei ulterioare de analiz i decizie fiind, din aceast cauz, socotit uneori cea
mai important etap.
Activitatea n aceast prim etap are drept obiectiv relevarea factorului (sau a
factorilor) care a declanat apariia unei situaii neateptate (neplanificate, indiferent
de sensul ei) ce urmeaz s fac obiectul unei decizii, a unui cadru de conducere sau a
unui colectiv de conducere, n funcie de nivelul ierarhic la care apare aceast nevoie.
n aceast etap exist posibilitatea ca problema ce se cere rezolvat s fie
evident, iar ipoteza iniial s fie corect i uor de enunat.
Nu trebuie ns subestimat faptul c adesea ipoteza este greu de descoperit
deoarece o situaie poate avea mai multe cauze virtuale din care cea reala nu se las
identificat cu uurin. Din acest punct de vedere ne raliem prerii unor cunoscui
specialiti romni care afirm c Este mai dunator s dai un rspuns bun unei
probleme greit definite dect s dai un raspuns mai puin bun unei probleme bine
puse - P.Vagu, T.Zorlentan
De exemplu, necesitatea elaborarii programului de aprovizionare a unitilor
operative, lipsa din stoc a unor materii prime, necesitatea organizrii turneului unui
parc auto n vederea aprovizionrii cu preparate din fabrica de catering a unitilor etc.
sunt probleme evidente a cror descoperire nu ridic nici un fel de probleme (nu e
vorba, evident, de rezolvarea lor care nu este att de simpl).
ns, deprecierea imaginii staiunii, a ntreprinderii sau a unor uniti operative
de alimentaie public sau de cazare, n contiina clienilor de peste hotare, scderea
numrului de clieni dintr-o anumit zon geografic, nerealizarea profitului planificat

92

.a.m.d., toate acestea sunt situaii la apariia crora pot contribui multe cauze, nu
ntotdeauna uor de stabilit i de aici, identificarea cauzelor devine o problem extrem
de complex.
B. Culegerea i prelucrarea primara a datelor, a tuturor informiilor relevante
pentru situia analizat este, n diferite forme de exprimare, socotit de majoritatea
specialitilor cea de a doua etap a complexului proces decizional.
Informaiile asupra crora se concentreaz atenia, n aceast etap a procesului
decizional, sunt:
a) legile, ordonanele, hotrrile, instruciunile de aplicare, firesc toate n masura
n care se refer la domeniul analizat;
b) experiena att a propriei ntreprinderi, ct i a altora din ar i de peste
hotare pentru a se cunoate care este stadiul n domeniu, pe plan naional i
internaional, precum i ce eforturi sunt de obicei folosite ntr-o astfel de situaie;
c) resursele disponibile ale ntreprinderii care pot fi avute n vedere la elaborarea
deciziei.
n aceast etap este recomandabil utilizarea diferitelor tehnici de generare i
recoltare a unor noi idei de rezolvare a problemei puse n discuie, de altfel,
creativitatea joac un rol tot mai important n procesul decizional.
C. Construirea alternativelor de decizie devine posibil dupa ncheierea
procesului de informare i prelucrare a tuturor informaiilor ce reflect situaia la zi
din domeniul viitoarei decizii.
Aceasta etap, care pregtete momentul deciziei, este hotrtoare deoarece
acum sunt elaborate i studiate (previzionate) consecinele mai multor variante
inclusiv a celei care va deveni decizie i se va aplica n compartimentul i n domeniul
la care se refer.
Rezult ca decizia se va gsi ntotdeauna ntre variantele elaborate n aceasta
faz, iar msura n care ea este sau nu optim (sau doar mai eficient decat situaia
iniial, n cazul mult mai realist, de altfel n care nu ne propunem, din diferite
motive, atingerea optimului) depinde de calitatea activitilor desfasurate n acest
moment (faz, etap) al ntregului proces decizional.
Se poate spune c este cea mai tehnic etap din ntreg ciclul decizional, fiind,
n general, executat de personalul de specialitate care, la sfritul procedurilor de
calcul i analiz, prezint decidentului variantele de decizie.
D. Decizia propriu-zis este etapa de cea mai mare responsabilitate din ntreg
ciclul dat fiind ireversibilitatea ei.
Decizia luat acum, bun sau rea, de cele mai multe ori se va aplica ntocmai n
practic. Aceasta explic de ce cele mai importante decizii sunt acte ale conducerii
colective.
Orict de perfecte vor fi modelele utilizate n prognoza consecinelor fiecrei
variante n parte i orict de detaliate au fost ele analizate nimic nu poate nlocui
gndirea decidentului. Sunt extrem de rare cazurile, domeniile, n care alegerea, din
mai multe soluii, a variantei cea mai valoroas este cedat calculatorului. De
exemplu, acesta poate fi cazul n gestiunea stocurilor, aprovizionare, dar i aici, de
obicei varianta aleas este validat de om, ea nedevenind operant dect dup
superviziarea ei de ctre decidentul de drept n problema respectiv.

93

Alegerea dintr-un numr mare de alternative, fiecare cu consecinele pe care le


atrage adoptarea ei, este o operaie dificil care presupune elaborarea unei ordini de
preferin, a unor criterii de alegere.
Soluiile alternative trebuie s mobilizeze conducerea n sensul analizei
aprofundate a fiecrei variante existente, prezentate (inclusiv pe planul logic
calitativ nu numai cantitativ).
Decidentul, n procesul alegerii variantei ce va fi adoptat drept decizie, are n
vedere urmtoarele criterii:
deoarece alegerea implic raspundere i adesea, asumarea unui risc, decidentul
va identifica, preveni i, eventual, diminua riscul potenial prin evaluarea, pentru
fiecare variant n parte, a raportului dintre rezultatele scontate i pericolul pe care-l
presupune
economia de resurse fiind unul din obiectivele permanente ale oricrei
conduceri va fi totdeauna avut n vedere la alegerea deciziei. Vor fi preferate soluiile
(deciziile) care vor avea cel mai bun raport rezultate/eforturi, care vor fi, altfel spus,
mai eficiente, din acest punct de vedere.
n alegerea deciziei, factorului uman trebuie s i se acorde o deosebit
importan deoarece condiioneaz, de cele mai multe ori, transpunerea ei corect n
practic.
Un aspect aparte al fazei pe care o analizm (decizia propriu-zisa) l reprezint
situaiile n care conducerea colectiv i dovedete superioritatea i n domeniul
deciziilor. Cercetri recente au relevat, printre altele, urmtoarele consecine pozitive
ale lurii deciziilor n colectiv:
.. se inregistreaz o cretere a calitii deciziilor i a capacitii acestora de a fi
luate n consideraie toate fenomenele economico-sociale care influeneaz rezultatele
probabile dar i a acelora care sunt influenate, la randul lor, de decizia luat
.. deciziile sunt mai complete, mai corecte, datorit numrului mai mare de
specialiti i experi participani
n consecin, la soluiile celui mai competent membru al echipei se adaug
idei ale celorlali, ceea ce duce la alegerea unei variante mai bune dect ar fi putut fi
emis de cel mai competent membru al colectivului de decizie
.. deciziile colective, dat fiind faptul c duc la creterea motivaiei angajailor,
sunt mai prompt executate de ctre acetia.
Trebuie, n acelai timp, s menionm c deciziile colective i dovedesc
superioritatea numai dac sunt respectate, n bloc, urmtoarele cerinte:
.. adoptarea deciziilor s se fac n urma unor ample discuii
.. climatul existent n procesul de luare a deciziilor s fie de nelegere i
acceptare reciproca a opiniilor
.. deciziile adoptate s lase suficient loc pentru aplicarea lor creatoare de ctre
executani sau cadre de conducere aflate pe niveluri ierarhice inferioare.
n aceeai msur, studiul relev i o serie de neajunsuri ale sistemului colectiv
de adoptare a deciziilor, din care:
. un volum mare de timp consumat n reuniuni de lucru;
. diminuarea responsabilitii unor cadre de conducere care-i transfer unele
decizii din sfera lor de atribuii organului colectiv de decizie.
. difuzarea autoritii cadrelor de conducere care dispar, din acest punct de
vedere, din atenia colaboratorilor lor.

94

E. Executarea deciziei i controlul ndeplinirii ei ncheie, logic, ciclul ctivitilor


din care este compus procesul decizional.
n aceast etap se organizeaz realizarea deciziei luate, stabilindu-se un
program concret de aciune pentru aceasta. Cu acest prilej, decizia se materializeaz n
dispoziii, ordine, instruciuni etc. cptnd caracter normativ, obligatoriu.
n ncheierea analizei ciclului decizional trebuie s menionm: n primul rand,
c unele etape capt o importan mai mare sau mai mic n funcie de nivelul
ierarhic la care se ia decizia i deci de consecinele ei, de exemplu: n procesul de
luare a deciziilor la nivelele ierarhic superioare se pune accentul pe primele patru
etape, n vreme ce organizarea executrii deciziei se face printr-un ir de alte decizii
luate la nivelurile ierarhic inferioare, n al doilea rnd, nu trebuie subestimat o
ntreag categorie de decizii n care procesul decizional nu urmeaz ciclul analizat, n
care decizia spontan este, de cele mai multe ori, singura soluie.
Deciziile bazate pe intuiia, inspiraia de moment, pregtirea, experiena i bunul
simt economic al decidentului nu pot fi neglijate, ele fiind o realitate n viaa zilnic a
cadrelor de conducere, mai ales atunci cand decizia trebuie luat imediat, fr
posibilitate de a o amna.
9.3. INSTRUMENTELE DECIZIEI
n sfera procesului decizional cercetarea operaional are un larg cmp de
aciune, fiind apreciat drept o cale de pregtire tiinific a deciziilor, mai ales de
cnd n cadrul ei a nceput s se contureze teoria decizieica o nou ramur.
n prezent, nu mai exist domeniu n care luarea unei decizii s nu poat
beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele.
9.3.1. Modele bazate pe teoria jocurilor strategice.
Jocurile strategice sunt folosite, n cadrul procesele decizionale, n situaia
destul de frecvent de altfel, cnd decidentul se gsete n stare de ignoran total
fa de strile naturii, respectiv atunci cnd nu poate apela la precedente, cnd nu
exist nici o informaie cu privire la reacia naturii la aciunile ntreprinderii sau
cnd acestea nu sunt de utilizat.
Alegerea unei variante, din deciziile posibile, se face potrivit naturii jocului i foarte
important, personalitii i strii de spirit a decidentului (individual sau colectiv).
Cele mai folosite modele care n acest caz se numesc criterii sunt:
.. Criteriul lui Wald sau a pesimistului (maxi-min).
Procedeul standard de utilizare a criteriului lui Wald presupune ca decidentul s
aleag din strategiile (deciziile) posibile pe acelea care, potrivit analizei ce le
nsoete, au efectele finale cele mai mici (profitul cel mai mic, costurile cele mai mari
etc.). Dintre acestea va alege, n final, decizia care va conduce la rezultatele cele mai
mari.
.. Criteriul lui Savage (mini-max sau al regretului).
Formulat, pentru prima oar n anul 1950 i fiind n fond, tot un criteriu
pesimist, este foarte asemntor celui a lui Wald, n ceea ce privete etapele de
utilizare, procedeul de aplicare a criteriului regretului. Difer prin aceea c
elementul determinant (de alegere) nu l constituie rezultatul favorabil al deciziei (ca
n primul caz), ci cel nefavorabil, respectiv regretul de a fi adoptat o anumit decizie.

95

Practic, n prima etap se aleg variantele care prezint cel mai mare regret, iar
ulterior, din rndul acestora se alege, drept decizie, alternativ care corespunde celui
mai mic regret.
.. Criteriul optimistului (maxi-max)
Criteriul maxi-max este utilizat, de regul, de decideni care au o viziune
optimist asupra efectelor deciziilor lor, asupra viitorului. Folosindu-se aceleai dou
etape procedurale se alege pentru nceput din fiecare direcie strategic soluia cea mai
favorabil iar n cea de a doua etap, dintre acestea, din cele selecionate, se alege
drept decizie varianta care conduce la cele mai favorabile rezultate.
.. Criteriul lui Laplace (al rationalitatii).
n cazul folosirii acestui criteriu se are n vedere posibilitatea ca fiecare
alternativ fiecare variant decizional se realizeaz cu o anumit probabilitate,
premisa absolut corect, care ns necunoscndu-se se socotesc egale ntre ele, ceea ce
anuleaz n bun msur premisa corect de la care pornete.
.. Criteriul lui Hurwitz.
n aplicarea acestui criteriu, mult mai realist dect precedentul, decidentul
ataeaz fiecrei alternative decizionale un coeficient de optimism (situat ntre 0 i
1), respectiv o probabilitate de realizare a acestora care ulterior sunt luate n calcul
pentru stabilirea deciziei finale.
9.3.2. Modele bazate pe teoria bayesian
Procesul luarii deciziei, n analiza bayesian, presupune parcurgerea
urmtoarelor etape (vezi figura nr.9):
1) Definirea problemei;
2) Analiza aprioric;
3) Analiza preposterioar;
4) Recoltarea unor informaii suplimentare;
5. Alegerea soluiei finale.
De menionat c metodologia de elaborare a deciziei, folosind analiza bayesian,
are o form lung toate cele 5 etape menionate mai sus i una scurt atunci cnd
nu sunt necesare dect etapele subliniate (1,2 i 6).
1. n prima etap de definire a problemei, decidentul, echipa care pregtete
luarea deciziei de ctre manager, are obligaia de a defini:
.. obiectivele deciziei;
.. restriciile care vor afecta att procedurile de luare a deciziei, ct i variantele
de decizie disponibile;
.. alternativele de decizie posibil de luat;
.. criteriile de comparare care vor fi folosite n procesul de alegere a celei mai
bune alternative, dintre cele definite.
M.A.Jolson, R.T.Hise, Quantitative Techniques for Marketing Decisions, N.Y., The
McMillan Company, 1973. Dupa C.Florescu (coordonator), Marketing Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981, pag.371. 2 W.A.Clark, D.E.Sexton,
Marketing and Management Science, a Synergism, Richard D.Irwin, Inc., 1970.
Dupa C.Florescu (coordonator), idem, pag. 372. 3 Acest paragraf a fost elaborat dup
C.Florescu (coordonator) idem, pag. 372 375. 4 Dupa R.Schlaifer, Probability and

96

Statistics for Business Decisions, McGraw-Hill Book Company, 1959, prelucrat


dup C.Florescu (coordonator), idem, pag.372.
Figura nr. 9 Procesul lurii unei decizii folosind analiza bayesian
(se poate vedea n anexa 9)
2. n cea de a doua etap se realizeaz, de ctre decident, analiza aprioric a
posibilitilor de realizare a tuturor alternativelor decizionale elaborate n faza
precedent, innd cont de contextul care a impus luarea deciziei respective i pe baza
cunotinelor i a experienei acestuia.
Atunci cnd decidentul are deplin ncredere n corectitudinea concluziilor
analizei apriorice efectuate i aceasta indic superioritatea incontestabil a unei
variante asupra celorlalte, aceasta se alege drept decizie final trecnd direct n etapa a
cincea, numit Alegerea soluiei finale. n caz contrar se trece la etapa a treia.
3. Atunci cnd exist dubii cu privire la corectitudinea alegerii fcute se trece la
etapa a treia, opional, aa cum am vzut, analiza preposterioar care are rolul de a da
posibilitate decidentului, sau echipei care pregatete luarea deciziei de ctre manager,
s aprecieze ce informaii i-ar fi necesare pentru a reduce gradul de incertitudine, pe
de o parte, i dac valoarea informaiilor suplimentare ce ar trebui colectate pentru a
crete certitudinea cu privire la rezultatele finale ale variantei alese drept decizie
final este mai mare dect costurile pe care le presupune obinerea lor, pe de alt
parte.
4. Cnd concluziile analizei preposterioare nu sunt favorabile culegerii unor
informaii suplimentare se trece la ultima etapa Alegerea soluiei finale, n caz
contrar, firesc, se procedeaz la recoltarea unor informaii suplimentare care sunt:
1. Definirea problemei
2. Analiza aprioric
5. Se alege soluia -Implementarea deciziei3. Analiza preposterioar -Sunt utile i posibile informaiile4. Recoltarea unor informaii suplimentare care sunt ulterior integrate n procesul
decizional cu ajutorul unor proceduri asemntoare celor utilizate n cadrul etapei a
doua.
9.3.3. Tehnici specializate de luare a deciziilor
Printre modalitile i instrumentele folosite pentru raionalizarea ntregului
proces decizional metodele i tehnicile specializate joac un rol deosebit.
Arborele de decizie
Are drept obiectiv principal raionalizarea procesului decizional arborele
putandu-se atasa oricarei probleme pentru a carei rezolvare este necesara o decizie.
Arborele de decizie, descrie cronologic diferitele moduri de aciune ale
decidentului, i reaciile naturii, evenimente aleatoare, n bun parte. Fiecare
pereche aciune a decidentului - reacie a naturii determin un rezultat r
consecina unic a perechii menionate..
O alternativ decizional oarecare (aciune a decidentului) determin un rezultat,
ateptat sau nu, care depinde de un eveniment aleator (de o reacie a naturii) a carei
probabilitate de apariie poate fi anticipat, cunoscut n sens probabilistic, n urma

97

unor investigaii prealabile. Rezulta c, n bun msur, corectitudinea deciziilor luate


cu ajutorul arborelui de decizie este strict dependent de:
.. Capacitatea decidentului de a identifica posibilele reacii ale naturii la propriile
lui soluii de aciune, inclusiv cu ajutorul unor instrumente de cercetare. Este evident
c nu vor fi studiate dect perechile aciune reacie stabilite de manager.
.. Acurateea investigaiilor necesare pentru anticiparea probabilitilor de
apariie a diferitelor reacii ale naturii stabilite de decident, metodologia utilizat n
acest scop. Utilizarea unei metodologii adecvate jucnd un rol deosebit n asigurarea
corectitudinii rezultatelor obinute.
Cu toate eforturile pe care le presupune utilizarea acestui instrument complex,
explorri, investigaii, cercetri i calcule complicate, date fiind avantajele utilizrii
sale dintre care prevederea implicaiilor fiecrei alternative de decizie este de cea mai
mare importan, se folosete tot mai mult n practica top managementului.
Tabelul decizional.
Este o variant complex a nomogramelor de calcul i se recomand elaborarea
i utilizarea lui n toate cazurile n care managerul este pus n situaia de a alege, cu o
mare frecven, o decizie din rndul acelorai alternative prestabilite n tabel.
Tabelul decizional se prezint, de obicei, cu patru cadrane (vezi exemplul din
figura de mai jos) n care sunt trecute:
obiectivele deciziei sau cerinele de care trebuie s se in seama la elaborarea
ei
Tehnici special concepute pentru creterea eficienei deciziilor de mare
importan precum i de raionalizare a nsui procesului decizional.
Nomogramele sunt reprezentri grafice n plan, cu ajutorul liniilor gradate, a
relaiei de dependen dintre dou sau mai multe mrimi variabile, servesc la
determinarea rapid, fr calcule, a valorilor unei mrimi, funcie de alte mrimi, cnd
sunt date valorile acestora din urm.
Mic dictionar enciclopedic, Editura enciclopedica romn, Bucureti, 1972,
pag.636.
. ansamblul de aciuni sau operaiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor
posibile
. combinaii ale obiectivelor i cerinelor precum i toate aciunile i operaiunile
necesare atingerii fiecrei combinaii de obiective sau cerine.

Obiective sau cerine


..
Aciuni posibile
.

Combinaii ale obiectivelor sau cerinelor

Combinaii de aciuni posibile


.

Fig.nr. 10 Tabel decizional.


Experimentul i simularea
n ultimul timp, s-au impus dou instrumente (metode) de cercetare a
fenomenelor economice care contribuie ntr-o msur nsemnat la creterea calitii
deciziilor economice, respectiv experimentul i simularea decizional.

98

Experimentul economic.
Instrument modern de conducere, are drept caracteristic esenial, care-l
difereniaz de toate celelalte instrumente, intervenia decidenilor n generarea
informaiilor necesare lurii unei decizii i nu numai.
n cadrul unui experiment economic decidentul desfoar activiti privind:
.. controlul variaiei cel puin a unui factor independent, de care depind
consecinele deciziei ce va fi luat;
.. repartizarea aleatoare a unitilor cercetate n dou grupe experimental
(unde factorii independeni vor suferi modificri controlate) i de control (unde
factorii amintii ramn neschimbai);
.. n fine, msurarea, la intervale bine stabilite, a fenomenului cercetat, de fapt a
consecinelor variaiei a cel puin unui factor independent asupra acestuia.
Datorit caracteristicilor sale i a metodologiei utilizate experimentul este, n
prezent, una din cele mai eficiente instrumente de msurare a relaiilor cauza-efect n
cazul celor mai diferite decizii a cror consecine, fr ajutorul experimentului, ar
rmne o enigm pn la traducerea lor n viaa real, din pcate uneori prea tarziu.
Simularea decizionala
Simularea decizional asigur nu numai fireasca raionalizare a procesului
decisional, ci i, mai important n acest caz, posibilitatea de a anticipa toate
consecinele diferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de
vedere simularea fiind un instrument unic. Utilizarea, n acest scop, a simulrii
decizionale oferind posibilitatea de a realiza un control nedestructiv al efectelor
deciziilor ce vor fi luate, fr consecinele, potenial dezastroase, ale unor mari erori
decizionale.
Marcel Stoica, Iacob Catoiu, Camelia Ratiu-Suciu fac n Experiment i euristica n
economie, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1983, o ampl analiz a
EXPERIMENTULUI n cercetrile de marketing, el neutilizndu-se, evident, doar
n acest domeniu.
Simularea decizional presupune construirea, n prealabil, a unor modele care s
simuleze desfurarea proceselor economice n condiiile de care s-a inut cont la
elaborarea variantelor decizionale posibil de aplicat.
Un sistem tipic de simulare, utilizat n cercetarea fenomenelor economice este
format, n cazul nostru, (vezi fig. 11) din: model, decident i date.
Fig.nr. 11 Sistem tipic de simulare
(se poate vedea n anexa 9)
Procesul de simulare presupune parcurgerea urmtoarelor etape, componente ale
unei metodologii specifice:
.. analiza economic, are drept obiectiv identificarea tuturor factorilor care pot
influena decizia n domeniul analizat i a legturii dintre acetia;
.. elaborarea modelului, care are menirea de a reflecta, ct mai fidel posibil,
procesele economice supuse simularii
.. culegerea datelor de intrare, (folosind, eventual, inclusiv experimentul)
necesar funcionrii modelului
.. simularea propriu-zis
.. analiza datelor de ieire i luare a deciziei pe baza acestora, atunci cnd sunt
suficiente informaiile obinute.
Cele mai utilizate tipuri de simulri, n domeniul fenomenelor economice, se
bazeaz, n principal, pe modelele Monte Carlo i programarea euristic, Marcel
Stoica, Iacob Catoiu, Camelia Ratiu-Suciu, op citat pag. 25-26.

99

CAP. 10 CADRELE DE CONDUCERE


10.1.
PARTICULARITI
ALE
MUNCII
CADRELOR
DE
CONDUCERE.
Problemele unei economii n tranziie, creterea concurenei, n mod deosebit
datorit globalizrii economiei mondiale, accentueaz rolul cadrelor de conducere n
valorificarea resurselor organizaiei, n realizarea obiectivelor planificate etc.,
indiferent de locul acestora pe scara ierarhic a acesteia.
Aceasta face ca preocuprile de selecie i pregtire specific s fie tot mai
importante, inclusiv acelea de precizare a calitilor psihologice absolut necesare unei
persoane pentru a deveni, ntr-o organizaie anume, un manager eficient.
n acest context, considerm c nu putem vorbi despre un sistem unic de cliti
psihologice, de nsuiri personale ale cadrelor general valabile, indiferent unde acestia
isi exercita profesiunea; ne propunem, deci, sa analizam aceste aspecte din punct de
vedere al calitatilor specifice necesare cadrelor de conducere si implicatiile lor
psihosociale.
Literatura de specialitate nu este unanim n delimitarea sferei funciilor care
sunt socotite de conducere. Noi apreciem c toi cei ce exercit funtii de conducere,
indiferent de treapta ierarhic pe care se situeaz, inclusiv: conductorii formaiilor
primare de lucru (echip, buctrie, laborator etc.) i a unitilor operative din sectorul
teriar (hoteluri, restaurante, frizerii, agenii de turism, coloan de transport etc.) sunt
cadre de conducere.
Anton Tabachiu, Conducatorul de ntreprindere Editura tiinific i
enciclopedic, Bucureti, 1976, pag. 42.
Vom analiza, din aceast perspectiv, unele dintre cele mai cunoscute, i
evocate n literatura de specialitate, particulariti ale muncii cadrelor de conducere.
1. Influenarea mediat a procesului de producie.
n procesul de producie dintr-o organizaie cele dou categorii principale de
angajai, cadrele de conducere i colaboratorii acestora, acioneaz n mod cu totul
diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunii
acesteia, la atingerea obiectivelor de performan stabilite.
Cadrele de conducere acioneaz asupra obiectelor muncii, ns prin intermediul
colaboratorilor lor pe care-i ndeamn i mai ales influeneaz s respecte programele,
procedurile, metodologiile, tehnologiile, reetarele etc. stabilte de ei, n vederea
ncadrrii organizaiei n parametrii planificai.
Prin tot ceea ce fac, prin fiecare din atributele lor pe care, n aceeast concepie,
le nelegem drept mijloace de influenare, cadrele de conducere contribuie ntr-un
mod caracteristic la procesul de producie.
Influenarea mediat, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus, a
procesului de producie este particularitatea fundamental a muncii managerilor
datorit creia activitatea de conducere intr n sfera relaiilor psihosociale.
2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere. Din momentul n care un
salariat este numit ntr-o funcie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pentru
care a fost selecionat, el dobndete pe lng profesiunea pe care a dobndit-o
absolvind o instituie de nvmnt coala de maitri, liceu de specialitate, coala
postliceeal, institut superior de nvmnt etc. - i o a doua profesie, aceea de
manager.

100

Dezvoltarea societii, n general, oportunitile datorate tendinei de globalizare


a economiei mondiale, orientrile specifice i greu de anticipat, ale economiei
romneti aflat ntr-o ndelungat i imprevizibil tranziie etc., fac ca funcia
(profesia) de manager (cadru de conducere) s devin, pe de o parte, tot mai complex
i pe de alt parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul raspunznd, n faa
proprietarilor de felul cum a contribuit folosindu-i sfera proprie de decizie la
utilizarea cu nalta eficien a resurselor ce i-au fost incredinate i se afl sub
controlul sau n compartimentul pe care-l conduce.
Succesul pe o astfel de funcie este condiionat de analiza fiecrui viitor
manager din punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite prin fia
postului, de identificarea candidailor cu un profil complex, interdisciplinar i
polivalent.
Astzi managerii (de top management) trebuie s fie n primul rnd buni
specialiti n conducere i doar n al doilea rnd buni ingineri sau buni economiti. n
alegerea unui viitor cadru de conducere trebuie avute n vedere, pentru c sunt de
importan primordial pentru succes, pe lng cunotiinele de specialitate absolut
necesare i calitile personale, motivaiile, inclinaiile, simul prevederii,
personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de aciune, curajul de a semna
etc., ntr-un singur cuvnt: talentul de manager.
3. Rspunderea juridicsi moral.
Este o caracteristic a muncii de conducere care are efecte deosebite asupra
cadrelor de conducere, a vieii sale inclusiv particulare, aa cum vom vedea.
n ceea ce privete raspunderea juridic, ea poate prea nespecific (toi
cetenii sunt egali i rspund deopotriv n faa legilor statului, totui exist o
deosebire esenial ntre responsabilitatea colaboratorului i a managerului su: n
timp ce primul rspunde numai pentru faptele i aciunile sale, cadrul de conducere,
pe lng responsabilitatea juridic obinuit pentru faptele sale o are i pe aceea
pentru aciunile colaboratorilor si (pentru tot ce se ntmpl n compartimentul
condus de el) indiferent dac a tiut sau nu, dac a fost sau nu de fa, daca au fost sau
nu consecina deciziilor lui, dac a fost sau nu implicat n vreun fel.
Raspunderea moral o fundamenteaz pe cea juridic i trebuie plasat, din
punct de vedere al importanei sale, cel puin la acelai nivel. Trebuie s avem n
vedere, ca n comparaie cu cea juridic, rspunderea juridic nu este, de regul,
reglementat fiind asumat de cadrele de conducere n primul rnd n funcie de
contiina acestora.
Mai mult, acest gen de rspundere se refer nu numai la activitatea i viaa
colaboratorilor ci i a familiilor acestora.
Cele dou tipuri de rspundere se constituie ntr-un factor psihologic stresant,
manifestat sub forma unei griji continue care obosete i uzeaz. Din acest punct de
vedere, cadrele de conducere sunt permanent n priz: acas, la teatru, pe stadion
sau, chiar, n concediu (cnd sunt ngrijorai de modul cum se descurc cel pe care l-a
lsat n loc).
Spre deosebire de manageri, colaboratorii acestora triesc doar grija propriei lor
munci i doar atta timp ct o presteaz efectiv.

101

4. Caracterul creator i tiiific al muncii de conducere


Munca de conducere este, pe bun dreptate, aezat, alturi de cea de creaie i
de cercetare tiinific, n rndul activitilor umane superioare avnd n vedere c n
activitatea fiecrui cadru de conducere intervin mult mai des, decat n munca altor
categorii de angajai, momente n care trebuie s promoveze noul, s gseasc pentru
situaii inedite, noi soluii adesea riscante.
S.G. Strumilin grupeaz munca de conducere n categoria activitilor superioare
(alturi de cercetarea tiinific i artisti) apreciind c adesea managerii trebuie i sunt
capabili, s-i aleag metodele de conducere cele mai potrivite, rezultatele fiind
concretizate ntr-o producie original.
Conducerea, fr aptitudinea de a gndi abstract, fr o atitutinde activ n faa
greutilor i dificultilor, fr curiozitate, fr curajul de a lucra cu oamenii, fiind o
activitate creatoare prin excelen, nu poate fi conceput sub un anumit prag al
dezvoltrii inteligenei.
Toate acestea evideniaz, o dat n plus, c n alegerea cadrelor de conducere
trebuie avut n vedere existena unui bagaj de caliti (pe care-l numim, ntr-un
cuvnt: talent) care ulterior este pus n valoare numai prin influena pe care o au
asupra individului condiiile social-economice i educaia general i specific.
5. Autoritatea
Este o alt particularitate a muncii de conducere prin care nelegem o noiune
complex de ascenden a conducatorului asupra nivelelor de execuie, nseamn
deminitate, for, influen, care confer superioritate i respect cadrelor de conducere
dintr-o anumit sfer fa de colaboratori i subalternii lor (A. Tabachiu).
Autoritatea i are izvorul ntr-o serie de factori obiectivi i subiectivi. Astfel,
investitura oficial, cadrul legal n care acioneaz i drepturile pe care le are fiecare
conductor se consituie n latura formal sau obiectiv a autoritii i este independent
de calitile personale ale conductorului, n timp ce, pregtirea general i de
specialtate, bun cunoatere a procesului de munc, cunoaterea, aplicarea metodelor
i tehnicilor moderne de conducere, independena n gndire, iniiativa, curajul, tactul,
principialitatea, umanismul, exigena fa de sine i fa de colaboratorii lor,
stpnirea de sine, farmecul personal - i nu le-am enumerat pe toate - sunt factorii
subiectivi care confer autoritate real cadrelor de conducere.
n tabelul de mai jos prezentm o sugestiv reprezentare a componentelor
caracteristice autoritii, propus de prof.dr. M. Dumitrescu.
Lipsa unor caliti, a experienei sau existena unor lacune n pregtire sunt
adesea nlocuite, de cadrele de conducere respective, prin dreptul de comand, ce
decurge din poziia ierarhic pe care o deine oficial, care atrage dupa sine apariia
unor pseudoautoriti, de tipul:
a) autoritii lipsite de responsabilitate (toate deciziile sunt venite de sus,
conductorul fiind, n acest caz un releu de sarcin) afecteaz eficacitatea muncii de
conducere;
b) autoritatea bazat pe teama (conducatorul, n acest caz, are un comportament a
crui trsturi de baz sunt tonul ridicat, atitutidinea rigid, lipsa de colaborare i
solicitudinea) deterioreaz climatul psihologic din intreprindere;

102

c) autoritatea lipsit de principialitate, respectiv o atitudine subiectiv i arbitrar n


conducerea oamenilor care, de asemenea, degradeaz climatul din cadrul
ntreprinderii.
Indiferent de tipul ei, autoritatea deformat are repercusiuni negative asupra
prestigiului i eficienei muncii cadrelor de conducere.
Reprezentarea componentelor caracteristice autoritii
Tabel nr. 2
ORIGINEA
AUTORITII

CADRELE DE
EXERCITARE AL
AUTORITII
OFICIAL
Numirea, n urma seleciei,
Regulamentul de
pe funcie
organizare i funcionare
Acceptarea de ctre
Organigrama i poziia n
colectiv
cadrul ei
Titlul, funcie
Fie de descriere a postului

LIMITELE
AUTORITII

Rigiditatea sau restriciile


criteriilor de selecie
Nivelul sczut de pregtire

Lipsa temporara de
experien
REALA lips a procesului de autoevaluare
Competena profesional
Relaii cu colectivul
Neglijarea perfecionrii
pregtirii profesionale
Caliti profesionale
Promoter al principiilor de
Inexistena localizat a
echitate
cadrului de participare la
decizii
Caliti morale i
Participarea la conducerea
intelectuale
colectiv
Experien
Perfecionarea pregtirii, a
calitilor i a capacitilor
6. Suprasolicitarea

Este o particularitate care se relev chiar i la o sumar cercetarea a muncii pe


care o desfoar cadrele de conducere.
Activitatea intens, tot felul de sarcini - adesea aprute intempestiv, solicitri
externe adesea fr o legatur direct cu atribuiile nivelului su de decizie etc.
conduc la suprasolicitare, caracteristica cercetat intens ntr-o suit de lucrri.
Reputaii specialiti romni au stabilit drept cauze ale suprasolicitrii cadrelor de
conducere din ara noastr, urmtoarele aspecte.
Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere ntr-un mod nejudicios.
Stilul defectuos de munc, poate fi o alt cauz a suprasolicitrii.
O alt cauz o constituie slaba pregtire profesional i/sau indisciplina att a
colaboratorilor, ct i a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt
obligate s intervin direct n procesul de producie.
Alt cauz a suprasolicitrii cadrelor de conducere sunt sistemele informaionale
complicate, greoaie, care ngreuneaz luarea deciziilor creaz dificulti de informare.

103

Toate aceste cauze genereaz o serie de consecine asupra muncii cadrelor, cum
ar fi:
permanenta criza de timp;
un avansat grad de oboseal cu consecine asupra randamentului personal i cu
influene asupra muncii subordonailor datorit modificrilor de comportament care
apar n astfel de situaii.
Promovarea, fr descriminri, a femeilor n muncile de conducere, ridic noi
probleme ce urmeaz a fi cercetate i elucidate avnd n vedere multiplele procupri i
deci solicitari, ale femeilor la care, n acest caz, se adaug suprasolicitarea muncii de
conducere, crearea unor condiii de munc care in cont de particularitile, din acest
punct de vedere, al femeilor este o necesitate.
10.2. RAIONALIZAREA MUNCII CADRELOR DE CONDUCERE
Gsirea celor mai raionale soluii pentru folosirea la nali parametri de
eficacitate a muncii umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit i constituie o
preocupare prioritar a cadrelor de conducere.
n legatur cu modul cum i folosesc cadrele timpul trebuie s observm c, pe
de o parte, suprasolicitarea are drept explicaie, printre altele, i neutilizarea judicioas
a timpului (avem n vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alt parte, faptul c
timpul este unica resurs a societii strict limitat, acestea ntrepttesc preocuprile
tot mai susinute de analiz i raionalizarea muncii cadrelor de conducere.
Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere
(diagnoza i autodiagnoza) sugereaz adesea cele mai potrivite soluii pentru
raionalizarea tiinific a muncii cadrelor de conducere.
Fr s ne propunem n acest capitol s cercetm metodele i tehnicile de analiz
a activitii cadrelor de conducere, o enumerare a lor este util. Astfel, n diagnoza i
autodiagnoza eficacitii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de
conducere ce folosesc, n principal:
observarea instantanee;
autofotografierea zilei de lucru;
analiza postului;
diagrama responsabilitilor;
analiza periodic a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;
analiza documentelor;
chestionarul i interviul.
Raionalizarea muncii cadrelor vizeaz rezolvarea cu bune rezultate a tuturor
sarcinilor care-i revin urmrindu-se, n acest sens, desfurarea unei munci
planificate, sistematice i continue ceea ce presupune pentru planificare o vedere
general asupra tuturor sarcinilor, cunoaterea necesarului de timp pentru fiecare
lucrare pe care o desfoar, precum i momentul propice pentru a o declana.
Sistematizarea muncii nseamn ndeplinirea sarcinilor care se repet pe ct
posibil n aceeai ordine, chiar dac nu e vorba de aciuni de rutin, deci cu rezultate
mai bune avnd n vedere c din punct de vedere psihic, ordinea genereaz un
sentiment de calm propice muncii eficiente.
Continuitatea, cerina greu de realizat n practic, presupune desfurarea muncii
efectuate fr ntrerupere, cu atenia concentrat. Ori, se tie c munca de conducere
se caracterizeaz tocmai prin mult prea dese ntreruperi, ceea ce influentez n mod
negativ randamentul conductorilor.

104

Activitatea creatoare presupune o concentrare perfect iar ntreruperea nu


nseamn numai pierdere de timp, ci i nervi, oboseal rapid, scderea
randamentului.
Pentru raionalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se
urmrete o ridicare a muncii la nivelul potenial avut n vedere la promovarea lor n
munc.
.. Programarea activitii
Neutilizarea judicioas a timpului - cauza major a suprasolicitrii - are, printre
altele, drept explicaie slaba organizare i planificare a activitii cadrelor, la aceast
concluzie ajungndu-se n urma a numeroase cercetri.
Nu trebuie omis nici aciunea numeroilor factori perturbatori ce apar continuu
n munca cadrelor i care dau, la o prim analiz a unei zile de lucru, impresia c
impiedic cu desvrire programarea muncii acestora. Cu toat veridicitatea acestei
observaii nu putem nega posibilitatea i necesitatea programrii activitii, evident nu
o planificare rigid, cu orar i activiti ce trebuie executate, indiferent ce se ntmpl
(ar fi contrar caracterului specific al muncii lor).
Un alt aspect care asigur o mare eficien planificrii privete att participarea
colaboratorilor direci n procesul de elaborare ct i obligativitatea acestora de a avea
propriul lor program n a crui definitivare trebuie respectate aceleai cerine.
Mai multe cadre de conducere, dect s-ar cuveni, nu lucreaz dup un plan zilnic
considerndu-l iluzoriu, inutil i chiar nociv consumnd, pentru elaborare lui, din
timpul lor i aa insuficient.
De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la nceput, el este mai mult dect nimic
i ofer informaii despre ce trebuie fcut.
Planul zilnic trebuie s rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde
exist) care-i reamintete, doar are n grij memoria extern a conductorului,
aciunile cu ora fix programate pentru a doua zi, precum i pe celelalte (controale,
materiale, comunicaii cu exteriorul, scadene etc.) pe care cadrul de conducere le va
stabili n cadrul orarului de a doua zi .
Utilizarea raional i intensiv a secretariatului.
Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibiliti de
raionalizare a muncii lor.
Acest punct de vedere este, dupa prarea noastr, o reflectare a actualui rol pe
care-l au secretariatele n munca cadrelor de conducere: pregtirea cafelelor,
asigurarea legturilor telefonice, trierea corespondenei i dactilografierea unor
lucrri, reprezint pentru o mare parte a secretariatelor, ajutorul pe care-l dau ele
conductorului n desfaurarea muncii lui.
Literatura de specialitate precizeaz ns, c secretariatul, care are rol
complementar, pe lang cadrele de conducere superioare, efectueaz lucrri
administrative, de rutin, dovedindu-se de o eficacitate remarcabil dac colaborarea
ntre el i cadrul de conducere este bine organizat, mai mult, se apreciaz c, un
secretariat eficace, utilizat raional poate duce la dublarea eficacitii conductorului
pe lng care este ataat (cu condiia ca acesta s tie s-l utilizeze).
Secretariatele trebuie s ndeplineasc o serie de activiti care pot, pentru
sistematizare, s fie grupate n funcii, analizate n cursul Managementul serviciilor,
coordonat de prof.dr.Radu Emilian, Ed.Expert, Bucureti, 2000.
Secretariatul trebuie ndrumat i controlat n permanen pentru a nu-i da
posibilitatea, datorit poziiei pe care o are, s-i depaeasc atribuiile sau s le
ocoleasc.

105

.. Folosirea unor mijloace materiale. n procesul raionalizrii muncii cadrelor,


asigurarea dotrii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, mpreun cu o bun i
modern organizare a nsi mobilierului i camerei respective, sunt indispensabile.
Poate parea o metoda minora de rationalizare daca insa avem in vedere ca biroul
este locul de munca al cadrului de conducere care trebuie sa-i dea posibilitatea sa se
concentreze pe problemele de fond avem explicatia importantei acestei cai, nu
intotdeauna tratata la reala ei valoare.
10.3. STILURI DE CONDUCERE
Conducerea tiinific presupune respectarea de ctre cadrele de conducere a
unor principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele tiinei
conducerii) cu caracter general valabil n vreme ce, practica de conducere are un
caracter particular, sunt conduse ntreprinderi cu resurse concrete i obiective
specifice i nu ntreprinderi n general.
Observaia ne conduce la urmtoarea concluzie, extrem de important: aplicarea
n practica a cunotinelor (componente ale tiinei conducerii) se realizeaz n mod
creator, adaptndu-le n funcie de:
.. situaia particulara n care se afl compartimentul condus, la un moment dat;
.. stilul de conducere, care este modul particular n care este aplicat tiina
(conducerii) n activitatea zilnic.
Un rol deosebit l are stilulde conducere, care este:
modul personal, specific de a gndi, de a aciona i de a se comporta un sistem de
modaliti de aciuni cu scop bine determinat de intervenie n activitatea celor
condui prin influenarea lor activ (E. Mihuleac).
Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie s aib:
.. pregtirea profesional de specialitate;
.. o bun rezisten fizic i nervoas;
.. caliti fizice, intelectuale, morale i umane indispensabile (aspect plcut,
inteligen, memorie bun, contiinciozitate, spirit de disciplin, loialitate,
devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.).
Toate acestea trebuie s-i dea posibilitatea s stenodactilografieze corect, s
redacteze scrisori simple, s selecteze materialele interesante, s ntocmeasc
statistici, s ordoneze unele lucrri sau aciuni i s urmreasc executarea lor i s fie
capabil s utilizeze corect ntreg echipamentul tehnic din secretariat precum i pe
acelea folosite de conducator (C. Russu, O. Nicolescu).
neles n acest mod, stilul de conducere reflect arta cadrelor de conducere de
a se adapta situaiilor ivite, de a sesiza imediat esena problemelor i de a le trata prin
utilizarea celor mai potrivite metode.
Posibilitatea cunoaterii stilului de conducere este condiionat de recunoaterea
i analiza factorilor care-l influenteaz, respectiv:
.. personalitatea cadrului de conducere este determinat de pregtirea, aptitudinile,
temperamentul, voina atitudinile etc. i se reflect n modul n care este conceputa i
realizata practica conducerii;
.. colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fa de munca i
atmosfera general din colectivul condus) influeneaz att prin potenialul i
personalitatea fiecruia n parte ct i prin coeziunea, solidaritatea i contiina
general (dominat) a ntregului colectiv;

106

.. stilul nivelurior ierarhice superioare i competena acordat cadrului de conducere


pot influena, n bine sau n ru, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin
exemplul personal i exigen manifestat ct i prin intermediul amplorii competenei
decizionale
.. motivaia, respectiv interesul pentru activitatea ntreprinderii i pentru propria sa
pozitie
.. filozofia despre oameni, comportamentul fiecruia dinte noi este rezultatul
concepiei noastre generale, a filozofiei noastre, despre natura uman, despre om, n
general
.. performanele obinute mpreun reprezint un factor important de care depinde,
ntr-o msur nsemnat, atitudinea fa de munca i atmosfera din colectiv prin
ceea ce numete motivaia performanei i implicit stilul practicat de manager.
O prezentare exhaustiv a stilurilor de conducere este extrem de laborioas
datorit numeroaselor puncte de vedere i criterii - simple, duble, multiple - care stau
la baza clasificrii lor.
n aceste condiii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere
grupate n funcie de cele mai interesante criterii de grupare.
1. Atitudinea fa de responsabilitate
n funcie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmtoarele stiluri
de conducere:
.. repulsiv, evitarea responsabilitilor, explic refuzul unor angajai de a fi promovai
pe funcii de conducere. Cnd sunt formai s ocupe astfel de posturi, adopt decizii n
grab, ineficiente;
.. dominant, propriu celor orientai spre dobndirea puterii. Persoanele sunt dinamice,
au o bun prere despre ei, sunt activi dar i generatoare ale unui climat de munc
conflictual.
Acioneaz cu fermitate i perseveren n sensul atingerii elurilor fixate chiar
n condiii de incertitudine;
.. indiferent, care reflect lipsa de preocupare i interes pentru promovare. Persoanele
din aceast categorie nu caut promovarea dar odat ajunse n posturi de conducere
dau dovad de eficien datorit posibilitilor lor de a-i forma o imagine real asupra
propriilor capaciti, caliti i defecte.
2. Autoritatea exercitat
Trebuie s precizm c: dintre filozofiile despre om, din punct de vedere al
impactului acesteia asupra comportamentului managerilor, asupra stilului lor de
conducere s-a impus teoria XY a lui Mc.Gregor care sintetizeaz foarte exact cele
dou extreme ale filozofiilor noastre asupra naturii umane, respectiv: teoria X i teoria
Y.
Reprezint un foarte utilizat criteriu de clasificare a stilurilor de conducere, n
funcie de el sunt recunoscute urmtoarele stiluri:
.. autoritar, aceste cadre refuz participarea colaboratorilor la conducere,
considerndu-i, n continuare, subalterni obligai doar s-i respecte dispoziiile. n
consecin adopt singuri decizii i acord o mare importan organizrii i
controlului ceea ce determin o rezisten mut i o micorare a interesului general
al colaboratorilor lui i n mod deosebit, al spiritului lor creator;
.. democratic, stilul conductorilor care accept i asigur accesul colaboratorilor la
luarea deciziilor privind att obiectivele ct i organizarea muncii, repartizarea

107

sarcinilor i a mijloacelor, pentru realizarea lor etc. este trastura dominant a acestui
foarte apreciat stil de conducere;
.. permisiv, aceste cadre evit orice influen sau intervenie premeditat n
organizarea i conducerea grupului, punnd accentul pe spontaneitate i neintervenie,
colaboratorii din compartiment se descurc cum pot n realizarea sarcinilor de
serviciu.
3. Preocuparea pentru producie, oameni i eficien
Grupnd cadrele simultan dup preocuparea pentru producie, oameni i
eficiena muncii lor vom identifica, n primul rnd dou mari grupe: stiluri eficiente i
ineficiente de conducere.
I. Principalele stiluri eficiente sunt:
.. Metodicul. Adepii unui astfel de stil apeleaz la metode moderne de conducere,
sunt permanent dispui s studieze i s aplice, dac ajung la concluzia c sunt
eficiente, cele mai noi cuceriri tiinifice, aprute n domeniul lor de responsabilitate
(tehnic, tehnologice, manageriale etc.).
.. Umanistul. Este un adept convins al colii relaiilor umane, pune pe primul plan
problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfurarea unei activiti eficiente,
ntr-un climat destins i propice conlucrrii dintre toi membrii colectivului,
creativitii.
.. Tehnicistul. A rmas fidel coli clasice n conducere, acordnd, n consecin,
prioritate produciei, organizrii i raionalizrii ei. Eficiena este garantat de
recunoaterea, de ctre oameni, a necesitii msurilor luate, de raionalitatea lor i de
autoritatea real pe care o are un manager capabil i eficient.
.. Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigur ntre cele
doua preocupri prioritare ale managerilor (producie i oameni), printr-o strns
colaborarea cu colaboratorii lor, asigur o nalt eficien a muncii, asigurnd o
evoluie pozitiv a organizaiei.
II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:
.. Dezinteresatul. Pe un astfel de conductor nu-l preocup nici una din cele
dou mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scdere progresiv a
interesului i participrii angajailor la rezolvarea problemelor organizaiei precum i
la o uzur moral a organizrii i raionalizrii produciei.
.. Paternalistul. Un astfel de manager exagereaz concentrndu-se apropape
exclusiv asupra problemele colaboratorilor, a copiilor si. Un astfel de stil
diminueaz spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum i
interesul lor pentru munca de creaie;
.. Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se ntlnete nepermis de
frecvent n ntreprinderile romneti la acest sfrit de mileniu. Indiferent i distant
fa de problemele personalului, este preocupat exclusiv de producie neglijnd

108

tocmai pe aceia care-o realizeaz.. Tensiunile i conflictele sunt, de regul, consecina


unei rezistene a subordonailor fa de preteniile lor exagerate;
.. Indecisul. Un astfel de manager, ntlnit destul de rar, dorete att de mult s
pstreze un echilibru, ntre oameni i producie, nct manifest o pruden exagerat
n adoptarea deciziilor ntr-un domeniu pentru a nu-l nedrepti pe cellalt, de regul
sunt cadre de conducere lipsite de fermitate n adoptarea, aplicarea i controlul
ndeplinirii deciziilor pe care le ia.
n acelai spirit, cunoscuii Blacke i Mouton au elaborat o gril managerial cu
ajutorul creia se poate evidenia orientarea ctre colaboratori i/sau ctre producie a
managerilor, vezi fig.nr.1.
Ridicat

Grija
pentru
oameni

1.9. Preocuparea premeditat


pentru nevoile colaboratorilor
i asigurarea unor relaii

satisfacatoare. Duce la o
atmosfer destins i un ritm
de lucru plcut

9.9. Realizarea sarcinilor este n


seama unui personal motivat,
interdependena dintre interesele individuale (commune)
i cele organizaionale duce la
relaii de ncredere i respect.

7
6

Scazut

5.5. Performana organizaiei este


5
posibil datorit echilibrrii
necesitii de a face munca
cu imperativul pstrrii moralului
4
oamenilor.
1.1. Depunerea unui efort minim 1.9 Eficiena operaional rezulpentru realizarea sarcinilor
t din crearea unor condiii de
3 ajunge pentru a asigura apartenena lucru n care factorul uman
la organizaie
are o interferen minim
2
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Preocuparea pentru realizarea produciei
Scazut

Ridicat

Fig. Grila manageriala a lui Blake i Mouton


Analiznd i comparnd stilurile de conducere putem desprinde urmtoarele
concluzii generale:
1. stilurile de conducere se pot concentra n dou tipuri de baz - autoritar i
democratic - n cadrul fiecruia existnd, firesc, o multitudine de nuane.

109

2. stilul de conducere fiind o variabil continu ntre cele dou extreme, tipurile
de baz identificate mai sus, aa cum se prezint n figur, 715 managerii au la
dispoziie o gam ntreag de stiluri, ei trebuind s-l aleag pe cel mai potrivit unei
situaii date, chiar dac nu este modul lor preferat de a aciona.
Structura stilului de conducere.
Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a
demonstrat, printre altele, c stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager
practic un stil propriu. n aceste condiii, se impune, pentru a-l putea caracteriza s
luam n consideraie principalelor lui dimensiuni, care, dup C.Zamfir, sunt:
1. Capacitate profesional. Dac prin capacitate profesional nelegem,
ndeosebi, totalitatea cunotinelor raportate la exigenele realizrii unei munci
specificate, date, atunci aceast caracteristic este relativ, respectiv, acelai angajat,
n funcie de particularitile i exigenele postului ocupat, poate s fie sau nu capabil,
s corespund, sau nu, sarcinilor ce-i revin.
Autoritarism

Democratic

Utilizarea autoritii de
ctre manager
Domeniul cooperrii cu
colaboratorii

1 zona n care Managerul ia decizia i o anun.


2 zona n care Managerul i vinde decizia.
3 zona n care Managerul i prezint decizia i invit la ntrebri.
4 zona n care Managerul prezint proiecte de decizie, care pot fi corectate.
5 zona n care Managerul prezint problema primete sugestii i ia decizia.
6 zona n care Managerul definete limitele i cere grupului s ia decizia.
7 zona n care Managerul permite colaboratorilor s lucreze n cadrul limitelor
fixate de superior.
Fig. 7 Un continuu de stiluri manageriale.
2. Capacitatea organizatoric. Probabil c alturi de capacitate profesional un
cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie s aibe evidente caliti de
organizator, coordonator i planificator, fr de care este greu de conceput un
manager adevrat.
3. Capacitatea de a impune i menine un climat exigent, favorabil
eficienei. Fr tiina de a realiza n colectivul su o atitudine pozitiv fa de
exigena, crend un climat de respect fa de performana nalt, de calitatea muncii,
respectiv fa de client i fa de organizaie, nu poate fi conceput un management
performant.

110

4. Modalitile preferate de motivare. Managerul are la dispoziie o gam


suficient de larg de soluii pentru motivarea colaboratorilor si pentru a putea fi
analizat aceast dimensiune a stilului de conducere.
5. Modalitatea preferat de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea
fa de performana). i n acest caz exist mai multe atitudini posibile fa de
performana, respectiv fa de modul cum se achit, fiecare colaborator, de sarcinile
din fia postului pe care-l ocup.
6. Delegarea autoritii. Aceast practic nu este folosit n exclusivitate doar
n cadrul metodei de conducere ce-i poart numele. i n cazul delegrii autoritii
putem vorbi de un continuu care are la un capt mputernicirea colaboratorilor sa ia
singuri decizii n toate situaiile care le afecteaz propria munca i la cellalt capt,
lipsa total de delegare a autoritii, cnd aproape toate deciziile sunt luate de
manager.
Aa cum subliniaz prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizat
i strict centralizat) sunt excluse pentru c ele, pe ci diferite, duc rapid la blocarea
angrenajului complex pe care-l reprezint organizaia.
7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil s subliniem impactul decisiv pe
care-l au deciziile asupra activitii ntreprinderii. Exist mai multe modaliti de luare
a deciziilor:
A) practici autoritare;
B) practici democrat-consultative
C) practici democrat participative.
8. Principialitate i corectitudine. Apreciera oamenilor din colectivul pe care-l
conduce se poate face corect i obiectiv sau fr principialitate i corectitudine. Este
de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere
analizate.
9. Centrarea pe om. Dimensiune n bun parte analizat mai sus.
10. Realizarea atributului de control. ntre un control amnunit, continuu, n
care i cea mai nensemnat aciune este verificat de ef i controlul general n
care sunt verificate, de preferin, doar rezultatele, exist o gam larg de modaliti
concrete de a controla munca colaboratorilor.
11. Atitudinea fa de nivelul ierarhic superior. Se reflect n rezultatele
colectivului, n ataamentul colaboratorilor fa de eful lor, n coeziunea colectivului.
Trebuie s menionm ca, fiecare manager va aplica, n realitate, un stil propriu
care nu poate fi ncadrat strict n nici un stil teoretic de conducere el va mbina, de
fapt, de la mai multe stiluri de conducere, trasturile care i se potrivesc lui,
colaboratorilor lui i situaiei cu care este confruntat.
Din CODUL ETIC al Companiei Johnson&Johnson
Noi credem c prima noastr responsabilitate este fa de medici, surori i
pacieni, fa de mame i fa de toi cei care beneficiaz de produsele i serviciile
noastre.
Pentru satisfacerea tuturor cerinelor acestora, tot ceea ce facem trebuie s fie de
nalt calitate.

111

Trebuie s ne strduim n permanen s reducem costurile produselor i


serviciilor noastre n vederea meninerii unor preuri rezonabile.
Comenzile clienilor trebuie onorate prompt i cu exactitate. Furnizorii i
distribuitorii notri trebuie s aib ansa s obin un profit cinstit.
Suntem raspunztori fa de angajaii notri, brbaii i femeile care lucreaz
pentru noi n ntreaga lume. Fiecare trebuie luat n considerare ca un individ aparte.
Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele. Angajaii notri
trebuie s aib simul siguranei locurilor de munc. Compensaiile terbuie s fie
corecte i corespunztoare, iar condiiile de munc trebuie s ofere siguran.
Angajaii trebuie s se simt liberi s fac propuneri i reclamaii. Trebuie s existe
oportuniti egale de angajare, evoluie i promovare pentru cei calificai. Trebuie s
asigurm un management competent ale crui aciuni trebuie s fie corecte i etice.
Avem rspunderi fa de comunitile n care trim i muncim, precum i fa de
comunitatea internaional. Trebuie s fim ceteni buni i s sprijinim munca bine
facut i aciunile de caritate i s ne achitam corect taxele care ne revin. Trebuie s
ncurajam aciunile de mbuntire a dotarilor civice i aciunile pentru o mai bun
sntate i o mai bun educaie. Trebuie s pstrm n bun stare proprietatea pe care
avem privilegiul s o utilizm, protejand mediul nconjurtor i resursele naturale.
i o ultim rspundere este fa de acionarii notri. Afacerile trebuie s aduc
un profit rezonabil. Trebuie s aplicm ideile noi care apar. Trebuie desfurat
activitatea de cercetere, realizate programe de nnoire i asumate greelile. Trebuie
achiziionate echipamente noi, asigurate noi dotri i lansate produse noi. Dac
acionam i funcionm conform acestor principii, acionarii trebuie s realizeze
ctiguri destul de bune.
(Din Codul de etic al companiei Johnson&Johnson; sursa: Adaptare dup
LaRue Tone Hosmer, The Ethics of Management, IRWIN, Illinois, 1987.)

112

CAP. 11 PERSONALUL
11.1. ROLUL RESURSELOR UMANE N NTREPRINDEREA
MODERN
tiina conducerii a modificat, de-a lungul istoriei sale, rolul i locul pe care l-a
atribuit resurselor umane.
Dac la nceput potrivit concepiei organizaionale tehnicizate a lui
F.W.Taylor omul era o anex a mainii (o unealt care, spre deosebire de toate
celelalte, poate fi determinat s munceasc mai mult dac era folosit cu chibzuial,
condus tiinific) odat cu desfurarea cercetrilor conduse de E. Mayo, de la
Universitatea Harvard, resursele umane, relaiile dintre oameni i comportamentul
acestora au nceput s fie studiate cu atenie i odat cu aceasta s se schimbe locul i
rolul resurselor umane n ntreprindere.
coala de conducere (a relaiilor umane) creat de E. Mayo a depait momentul
Taylor n tiina conducerii care condusese la o stare de conflict ntre tehnologie i
umanitate.
Astzi, tiina conducerii, conductorii, recunosc n unanimitate necesitatea
studierii i tratrii oamenilor ca oameni, n ideea c un personal umanizat, capabil de
disciplina liber consimit, de autocontrol, constituie de fapt, factorul de success n
activitatea ntreprinderii (V. Cornescu) n condiiile n care att conductorii, ct i
subalternii (cu structuri psihologice bine conturate) acioneaz n mod contient unii
asupra altora n procesul muncii.
Conducerea este o munca continu cu oamenii, o munc n care se nasc, se
dezvolt i se folosesc relaii inter i pluripersonale, potrivit acestei accepiuni,
indivizibil nu mai sunt privii izolat i nici mcar doar n raporturile lor determinate de
o anumit structur organizaional, ci i n relaiile directe ntre toi membrii
colectivului, indiferent de poziia lor ierarhic.
n aceste condiii, conducerea trebuie s cunoasc sub toate aspectele resursele
umane (att cantitativ, dar mai ales calitativ) pe care le are la dispoziie i cu ajutorul
crora va trebui s-i ating obiectivele, deoarece acestea reprezint un factor cu o
importan cel puin egal cu a resurselor materiale.
Modificarea radical a rolului i locului pe care tiina conducerii l-a acordat
resurselor umane (de la o anex a mainii la factorul determinat ntr-o ntreprindere)
este bogat argumentat sintetiznd dou aspecte ce sunt, dup prerea noastr,
eseniale, respectiv faptul c:
numai resursele umane sunt creatoare pe plan spiritual, conceptual, tiinific;
ni se pare, n acest sens, revelator un citat atribuit lui A.Einstein: ntr-o bun zi
mainile vor putea rezolva toate problemele, dar niciodat, nici una din ele nu va
putea pune una.
eficiena cu care sunt utilizate toate celelalte resurse ale ntreprinderii
(materiale, financiare) depinde de resursele umane, de modul cum acestea acioneaz:
la dotarea egal rezultatele diferite au o singur explicaie: calitatea diferit a
resurselor umane.

113

11.2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE.


Un set larg de probleme este avut n vedere la conducerea personalului muncitor
ncepnd cu stabilirea necesarului de personal, recrutarea, perfecionarea etc.
a. Necesarul de personal
Stabilirea necesarului de personal i ulterior asigurarea acestuia este unul din
obiectivele importante ale conducerii resurselor umane n ntreprinderii
comerciale i de turism.
Dac necesarul de personal din compartimentele funcionale se stabilete
folosindu-se n acest scop normativele elaborate de conducerea ntreprinderii,
pentru personalul muncitor, operativ, trebuie avute n vedere att volumul i
structura activitii, ct i gradul de folosire a acestora, precum i nivelul
organizrii muncii.
Necesarul de personal muncitor operativ depinde de normele i normativele
de munc (elaborate n scopul unificrii n condiii similare ale normelor).
ntr-un fel sau altul (normele sau normativele de munc) calculul necesarului
de personal operativ ia de cele mai multe ori, drept unitate de referin indicatorul
productivitatea muncii, care msoar efectul cheltuielilor muncii vii prin
intermediul rezultatelor obinute n unitatea de timp (numrul sau valoarea
serviciilor acordate, volumul mediu al desfacerilor realizate de un lucrtor,
cantitatea de produse realizate etc.).
Dac utilizarea productivitii muncii se justific la stabilirea necesarului de
personal de producie, nu la fel se pune problema la stabilirea necesarului de
personal operativ pentru desfacere i servire, deoarece indicatorul prezint, pentru
aceste categorii de personal muncitor, unele neajunsuri i n mod deosebit faptul
c realizarile (productivitatea muncii) nu sunt doar o consecin a eforturilor de
ospatar de exemplu, ci depinde i de frecvena i structura clienilor, de vadul n
care este amplasat unitatea, de organizare a muncii, de dimensiunile i gradul de
dotare a unitii.
Fa de dinamica productivitii muncii sunt exprimate, intemeiate rezerve,
creterea ei dincolo de un anumit nivel nseamn personal insuficient, o
suprasolicitare a unitilor, deci consum nejustificat de mare din timpul clienilor
i un nivel redus al servirii, ceea ce influeneaz negativ viitoarele decizii de a
vizita ara noastra ale turitilor din alte tri i calitatea vieii turitilor autohtoni.
n aceste condiii, utilizarea productivitii muncii servete doar pentru
aprecierea ordinului de mrime, iar numrul clienilor, timpul de servire i
volumul planificat al desfacerilor ar trebui practic s stea la baza calculului
necesarului de personal operativ. De altfel, stabilirea necesarului de personal
operativ trebuie s difere n funcie de nivelul pentru care se calculeaz astfel,
pentru ntreaga ntreprindere se folosesc, de ctre compartimentul personal,
metode de previziune i normative de personal iar, n cadrul unitilor operative,
formaia de lucru i necesarul n diferite perioade ale zilei se poate dimensiona cu
ajutorul unor metode moderne, din care se detaeaz teoria firelor de ateptare (de
exemplu, cte ase sunt necesare ntr-un restaurant cu autoservire, ci ospatari
trebuie folosii ntr-un restaurant, ci lucrtori trebuie s existe ntr-o frizeriecoafur etc.).

114

b. Recrutarea
Comertul i turismul fiind domenii n care personalul joac un rol deosebit,
recrutarea acestuia este o activitate complex i deosebit de important.
Necesarul de personal, ca numar i structur, variaza n permanen , mai ales n
turism, n funcie de: apariia unei noi uniti i dezvoltarea celor existente, pierderile
de personal ( indiscipline, demisii, pensionri etc.) i mobilitatea forei de munc ca
urmare a unori mutri, promovri, a reducerii gravitii n extrasezon etc.
Toate acestea fac din recrutare o activitate permanent de completare, n timp
util, a locurilor de munc, care trebuie desfurat n conformitate cu obiectivele
conducerii n legtur cu asigurarea, cu fora de munc.
O recrutare este eficient dac:
1. se face o descriere precis i o propagand eficient a locurilor de munc
vacane;
2. se cunosc sursele de for de munc;
3. se realizeaz, n prealabil, o previziune tiinific a necesarului de for de
munc deoarece trebuie elaborate, din timp, planul de recrutare pe categorii de
personal.
Planul de recrutare trebuie corelat, n cazul unitilor noi cu organigrama
aprobat i cu termenele de punere n funciune, iar pentru unitile existente cu
cererile exprese ale compartimentelor, formulate din timp.
Dup elaborarea planului, se procedeaz prospectarea de candidate att n
interiorul ntrepinderii, ct i n exteriorul acesteia apelndu-se, n funcie de posturile
vacante, la liceele de specialitate, institute de nvmnt superior etc.
Recrutarea propriu-zis se realizeaz direct (prin legtura n scris sau oral cu
sursele de for de munc) sau indirect (cnd se folosete mass media-presa, radio,
televiziunea etc.)
n cel de-al doilea caz, des folosit, textul anunului trebuie s fie interesant, clar
redactat i s ofere toate informaiile de care candidatul are nevoie pentru a se decide
(specificul unitii, exigenele postului sau ale locului de munc etc.)
c. Selecia
O bun parte din personalul muncitor din comer i turism i desfoar
activitatea n contact direct cu beneficiarii muncii lor-clienii. Acest aspect confer
muncii un caracter deosebit de complex n comparaie cu cea a personalului muncitor
care nu-i cunoate beneficiarul eforturilor sale.
n turism i comer n sectorul serviciilor, n general - activitatea personalului
nu se limiteaz la raportul cu obiectul muncii-marf care urmeaz s fie realizat-ci
include i raporturile acestuia fa de cumprtorul mrfii (i/sau serviciul-E.R.)
respective. Concretizarea munciiinclude i un element de ordin calitativ-nivelul de
servire (C.Florescu).
Aceast trasatur definitorie a muncii n turism i n comer ofer o imagine a
importanei deosebite pe care o are conducerea n bune condiii a activitii de selecie
a personalului muncitor n acest sector.
Selecia definit drept ansamblul proceselor prin care se aleg angajaii ce
ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor
posturi este o activitate concret desfurat de conducere, sau n numele ei, ori de
cte ori se pune problema de a alege ntre dou persone pentru ocuparea unui post.

115

Practic, selecia poate mbraca dou forme: empiric (cnd se folosesc, de ctre
un personal cu experien n domeniu, criterii exterioare ca: aspectul fizic, impresia
produs, asociaii nesemnificative, relaii etc. urmrindu-se o concordan ntre
aspectele fizice exterioare ale persoanei i solicitarea profesional) sau tiinific (se
realizeaz printr-o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesiunii
i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional pe care le prezint persoana.
Cea de-a doua form de selecie singura obiectiv d conducerii posibilitatea s
ncadreze doar cadre corespunztoare, condiioneaz calitatea nalt a resurselor
umane ntr-o ntreprindere.
De altfel, creatorul conducerii tiinifice F.W. Taylor a realizat o selecie a
oamenilor folosind drept criteriu obiectiv de alegere a randamentului cantitativ i
calitativ al acestora. Cu toate c acest sistem de selecie ncalc principii elementare
de etic i moral, are meritul de a fi scos din eviden, pentru prima dat, valoarea
factorului uman n producie, precum i necesitatea seleciei organizate i obiective n
vederea obinerii unor rezultate superioare.
Astzi, se urmrete asigurarea unui randament ridicat al celui angajat dar i
satisfacerea aspiraiilor sale, protecia sa moral lund n considerare personalitatea
fiecrui individ - aspecte ce evideniaz caracterul uman al seleciei, acestea fac din ea
una din activitile cu cea mai mare rspundere pentru rspunderea ntreprinderii.
Fr a fi direct implicat n detaliile tehnice ale aciunii de selecie, conducerea
trebuie s neleag i s poat aprecia corect urmtoarele aspecte:
1. Cu toate c oamenii difer ntre ei prin caracteristici msurabile, n general,
nu pot fi ntotdeauna cu uurin ncadrai n tipuri riguros distincte ntre ele;
2. Caracteristicile calitative sunt transformate n aprecieri cantitative cu
ajutorul unui sistem de notare - care s ne permit localizarea individului pe calea
nsuirilor respective. Se pot utiliza dac cunoate ce se nelege, prin nivel mediu i
care este locul aprecierii respective pe scara distribuiei diferenierilor analizate i
atribuite ca: superior, sub nivelul mediu etc.(de exemplu, scrile din tabelul de mai
jos.)
Scara cu trei Sub nivelul mediu
Nivelul mediu
Peste nivelul mediu
nivele
Scara cu 5 mult
inferior mediu
Superior Mult
trepte
inferior
superior
Proporia
50
5
20
20
5
fiecrei grupe
3. Certitudinea rezultatelor obinute (cu ajutorul metodelor de msurare) depinde
de consecvena lor. Dac, prin repetare rezultatele difer atunci sunt incerte;
4. Metoda i instrumental folosit trebuie s msoare n mod efectiv i constant
caracteristica pentru a crei apreciere au fost construite;
5. Aprecierea certitudinii metodei i instrumental trebuie s se fac n condiiile
existenei unui criteriu verificat de apreciere i confirmare a corectitudinii
msurtorilor;
6. Msurarea trsturilor personale este mult mai puin cert i riguroas dect
msurtorile fizico-chimice. Cu toate acestea msurarea caracteristicilor umane i
prognoza comportrii la locul de munc este mult superioar aprecierilor subiective
simple intuiii sau impresii;
7. Conducatorul trebuie s aib capacitatea profesional de a verifica temeinicia
metodelor de selecie utilizate.

116

Programul de selecie profesional trebuie s prevad: analiza posturilor


(insuirile profesionale, morale, psihice i fizice pe care trebuie s le indeplineasc
ocupanii- fig.23) i metodele de msurare a insuirilor pe care le presupune fiecare
post.
Dl..
Defecte
Duplicitate
Mizantrop
Fra voin
Lene
Pesimist
Ignorant

I
I
I
I
I
I
I
I
_

I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I

Caliti
Echitate
Sociabil
Voin
Muncitor
Optimist
Cunotine generale
Cunotine
despre
ntreprindere
Cunotine despre pia
Cunoaterea produselor
Cunoaterea muncii
Cunotine tehnice
Cunotine generale
(educaie)

Superficial
Lipsa spiritului
de observaie
Subiectiv
Amnezie
ncurcat n gndire
Dezordonat
Amorf
Spirit greoi

Profund
Spirit de observaie

I
I
I
I
I
I
I

Obiectiv
Memorie
Claritate n gndire
Ordonat
Iniiativ
Spirit ascutit

Bolnvicios
Obosete repede
Antipatic
Vegetativ
Dificultate de comunicare
ahist

I
I
I

Sntos
Rezistent la oboseal
Prezentabil
Elocvent

I
I
I
I
I

Ineficient

Sportiv

Putere de persuasiune

Cine a executat testele.


Data.
Fig.23 Profesiograma unui vnztor, dup M. Biscayart

117

Din metodele de msurare folosite enumerm: completarea formularelor de


angajare, discuii cu solicitantul, referinele, probele practice i testele de angajare.
Testele de angajare pot fi:
1. profesionale - msoar cunotinele i aptitudinile solicitantului pentru o
anumit meserie;
2. de performan - evideniaz msura n care se pot realiza curente diverse,
lucrri care cer de exemplu: abilitate, rezisten la efort, concentrare etc.;
3. privind abilitatea psihic general - msoar iscusina de a rezolva
problemele, n general, de aptitudine - similare cu cele precedente, se refer ns la
abilitatea ntr-un domeniu bine definit i n general, sunt mai profunde;
4. de personalitate - msoar diverse aspecte ale personalitii, cum ar fi
stabilitatea emoional, iniiative etc.
d. ncadrareasi integrarea
ncadrarea se realizeaz n general unitar, fiind reglementat n legislaia n
vigoare i este procesul de atribuire efectiv a posturilor solicitanilor selecionai,
inclusiv formalitile de nchiriere a unui contract de munc individual ntre persoana
ncadrat i conducatorul ntreprinderii respective.
n contractul de munc sunt prevzute att obligaiile de realizare a sarcinilor, de
respectare a ordinii i disciplinei, a legilor de ctre angajat, ct i ndatoririle
ntreprinderii de a-i crea condiii de munc corespunztoare, de a-i retribui munca
prestat etc.
Dar ncadrarea nu rezolv integrarea noului angajat n colectivul ntreprinderii n
care a pait. Acest proces are un caracter individual, fiecare om fiind subiectul unei
aciuni de acest gen.
Integrarea neleas ca un proces de Construcie psihic progresiv la nivelul
personalitii indivizilor, n cadrul i sub influena mediului profesional situaiile
profesionale variate ce apar zilnic, mai ales n domeniul contractului direct cu clienii,
att de specific ntrprinderilor comerciale i de turism.
Noiunea cuprinde de fapt mai multe planuri ( profesional, n colectiv i n
ntreprindere) i are drept obiectiv ideea de a-l face pe noul angajat s se simt bine
venit i pe ct posibil ca ntr-un mediu care i apaine, obiectiv realizabil prin
coeziune, prin densitatea relaiilor n cadrul obiectivului, dar i printr-un cadru uman
de primire construit de conducere.
Integrarea trebuie s se desfoare conform unui plan prin care s defineasc
clar i exact modalitile prin care fiecare nou angajat va fi ajutat s se acomodeze cu
toate cerinele postului pe care l ocup i i se va insufla ncrederea att n
ntreprindere, ct i n posibilitile sale de a nva i a se adapta repede la exigenele
noului loc de munc.
Un program judicios de integrare a noilor angajai prezint urmtoarele
avantaje:
a)
reduce fluctuaia cadrelor;
b)
asigur noilor angajai toate informaiile de care acetia au
nevoie, facilitnd procesul de adaptare la noul loc de munc;

118

c)
uureaz depairea nceputului care adesea genereaz
dezamagiri i nemulumiri;
d)
elimin unele preri i judeci de valoare valabile n vechea
ntreprindere;
e)
reprezint o introducere organizat i fireasc n tradiiile i
valorile ntreprinderii.
Cu toate c programele de integrare difer substanial de la o ntreprindere la
alta, ele conin informaii comune, respectiv:
a)
care sunt principalele documente i metode de lucru specifice
ntreprinderii;
b)
cerinele ntreprinderii n ceea ce privete calitatea,
productivitatea, ritmul de munc, operativitatea, punctualitatea, pstrarea
secretului, protecia muncii, echipamentul de protecie i/sau uniformele
oblgatorii;
c)
informaii generale privind ntreprinderea (antecedentele
acesteia, produsele i serviciile oferite clienilor, regulamente specifice pe
posturi etc.);
d)
unitile de toate tipurile din ntreprindere.
Procedeele i tehnicile de integrare fr s fie foarte numeroase sunt variate prin
modul practic de concretizare i utilizare a acestuia, cele mai utilizate sunt: conferine,
publicaii (manuale, cataloage, ziare i reviste interne, prospecte, brouri de protecia
muncii, ghidul ntrprinderii etc.), scrisori de bun venit, vizite n circuit la diferite
uniti ale ntreprinderii, program de instrucie si metoda ndrumatorului.
Alegerea instrumentelor de ctre fiecare firm se face n funcie de timpul
disponibil, de numrul de noi angajai la un moment dat i de nivelui profesional al
acestora.
e)
formare i perfecionare
Asigurarea resurselor umane n condiiile progresului tiinifico-tehnic
contemporan, ale creterii necontenite a exigenilor fa de calitatea serviciilor oferite
de ntreprinderile comerciale i de turism, se realizeaz i printr-o preocupare a
conducerii ntreprinderilor pentru formare i perfecionare.
Orientarea spre perfecionare n viaa ntreprinderilor noastre nu este obional,
ea trebuie s fie considerat i tratat ca un instrument vital, capabil s aduc
servicii deosebite.
Pentru ca activitatea de formare si perfectionare a cadrelor sa fie eficienta
trebuie indeplinite o serie de cerinte:
1)
n primul rnd, conducerea ntreprinderii s fie ncredinat de
necesitatea acestei activiti i s o sprijine n mod corespunztor. Crearea unui climat
favorabil studiului continuu i sistematic, creterii permanente a nivelului profesional
al subalternilor pentru reuita aciunilor de acest gen.
2)
n al doilea rnd, perfecionarea trebuie neleas nu ca o activitate ce
privete n principal persoana celui ce se perfecioneaz, ci ca un instrument de
conducere. Conductorul trebuie s fie contient ca ridicarea nivelului profesional al
subalternilor este una din cele mai importante sarcini ce-i revin. El trebuie s-i ajute
subordonaii s aplice n practic cele nvate.

119

3)
n al treilea rnd, succesul programelor de formare i perfecionare
depinde de modul cum au fost identificate nevoile de acest gen ale ntreprinderii i au
fost stabilite obiectivele specifice ale fiecrei aciuni n parte, de asemenea calitatea
materialelor folosite i metodele alese influeneaz eficiena programului elaborat.
Elaborarea i organizarea unui program de perfecionare se ralizeaz parcurgnd
urmtoarele etape:
1)
pregtirea (obiectivele, coninutul tematic, metodologia);
2)
organizarea (metodele de realizare, recrutarea participanilor,
asigurarea mijloacelor necesare);
3)
desfurarea;
4)
coordonarea (corelarea desfurrii programelor i ndrumarea
participanilor);
5)
evaluarea (aprecierea eficienei programului de perfecionare).
11.3. CRETEREA I MENINEREA UNUI CLIMAT PSIHO-SOCIAL
FAVORABIL N NTREPRINDERE
Climatul uman, favorabil contribuie de asemenea la reducerea unor fenomene
negative cum sunt: fluctuaiile, absenteismul, conflictele sociale etc.
Climatul definit drept: reacia (sau rspunsul) raional i afectiv a grupului de
fa de ntreprindere sau fa de unele caracteristici ale acesteia este, n mare, un
rspuns al colectivului la stilul de munc al conducerii care are la dispoziie o serie de
aciuni desfurate n acest spirit.
a. Evaluarea
Evaluarea (apreciere n unele lucrri) se poate defini drept ansamblul de procese
prin care se realizeaz analiza obiectiv a personalului la locul de munc pentru
rezolvarea modului cum i ndeplinesc obligaiile profesionale, ea contribuie la
stabilirea necesitilor i modalitilor de perfecionare, promovare i a recompenselor
sau sanciunilor, dupa caz.
Efectuarea unei evaluri riguroase, profunde presupune respectarea unor
premise metodologice i organizatorice, respectiv;
criteriile i tehnicile s fie difereniate n funcie de post i de potenialul i
obiectivele ntreprinderii;
evaluarea trebuie s fie unitar att n ceea ce privete criteriile, ct i
optica celor care evalueaz;
perioadele de timp s fie suficient de lungi pentru a releva aspecte
edificatoare ale muncii;
informaiile utilizate s fie certe i verificabile;
rezultatele evalurii i recomandrile s fie imediat comunicate persoanei.
b) Stimularea
Stimularea se situeaz n rndul factorilor cu o influen hotrtoare att asupra
productivitii muncii, ct i asupra fiecrui individ n parte, fiind principala surs de
satisfacii sau insatisfacii respective, este msura n care sunt ndeplinite diferitele
categorii de nevoi specifice oamenilor care, potrivit lui A.H. Maslow, sunt fiziologice
sau elementare (hran, odihn etc.); de securitate i siguran (remuneraie, pensie,
asistena medical, sanciuni i recompense echitabile), de statut social cert

120

(onorabilitate, stima, recunoatere a aportului, apreciere etc.); de autorealizare


(valorificarea personalitii, posibiliti de manifestare a capacitii de creaie etc.).
Sistemul de stimulare trebuie s cuprind:
Stimulenele morale mbrac forma recompensei i pe cea a sanciunii.
Recompensele pot face parte din categoria celor formale (instituionalizate)
titlurile onorifice, ordinele i medaliile, popularizarea etc.- sau informale (spontane)
apar n general n cadrul colectivului de munc i iau forma aprecierilor, respectului
colegilor, prestigiului etc.
Sanciunile, la rndul lor, sunt formale (mustrare, avertisment etc.) sau
informale (critica este tipic pentru acest gen de sanciuni).
Condiiile de munc (mediul fizic, conducerea colectiv etc.) precum i
coninutul muncii (natura i felul ei) sunt stimulente materiale indirecte de a cror
mbunatire conducerea ntreprinderii trebuie s fie permanent preocupat.
Cointeresarea general, colectiv i personal este cea mai important latur
a sistemului de stimulare material.
a. Promovarea
Promovarea este un complex de activiti prin care se realizeaz trecerea
personalului ntr-o funcie sau categorie care, n comparaie cu cea precedent,
presupune din partea titularului o calificare, o competen i rspundere sporit, ca de
altfel i satisfacii materiale i morale mai mari.
Criteriile de promovare sunt: studiile, vechimea n munc, postul deinut
anterior i potenialul (caliti, cunotine, deprinderi, aptitudini, de fapt competente)
i ele sunt aceleai cu cele folosite la selecia personalului.
Tendine i concluzii folosite la criteriile de promovare:
Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc, absolutizeaz n mod
nejustificat rolul experienei, punnd semnul egalitii ntre vechimea n munc
(vrsta) i competena. Este o soluie specific rilor cu un nivel de dezvoltare mai
sczut, puternic coservatoare n aceast direcie i slab zestrate cu specialiti. Tot mai
multe firme nteleg c promovarea exclusiv pe baza vechimii este duntoare datorit
caracterului su nestimulator i a deteriorrii mediului psihosocial, prin crearea unor
tensiuni, n special n rndul tinerilor.
Promovarea pe baz de rezultate este cea mai rspndit soluie n momentul
de fa. Se bazeaz pe criterii msurabile care neputnd fi contestate, evit strile
conflictuale i are un efect stimulator. n acest fel promovarea pe baz de rezultate
favorizeaz apariia n cadrul fimei a principiului lui Peter, potrivit cruia fiecare
persoan tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la primul su nivel de
incompeten.
Promovarea pe baza potenialului. Cea mai modern tendin de promovare.
Potenialul uman i n special perspectivele sale, este singurul criteriu de promovare.
Receptivitatea la nou, putera de munc, de efort, pregtirea de baz i specific,
capacitatea de adaptare, toate acestea n dinamica lor sunt avute n vedere la
promovare. Se favorizeaz astfel dezvoltarea personalitii, valorificarea talentelor
deosebite i se creeaz o atmosfer de competiie.
Orientarea pe baza potenialului trebuie s tind spre promovarea personalului,
ca o cale sigur de creare i meninere a unui climat favorabil muncii.

121

a. Activiti i servicii cu caracter social


Unitatea economico social este, ns nu numai o unitate de producie,
transport, comer, bancar etc., ci i una n care.(angajaii) i desfoara o mare
parte din via, n care se formeaz, dezvolt i realizeaz personalitatea lor sub
aspecte sociale i culturale (N.N. Constantinescu).
Obiectivul general al conducerii, din acest punct de vedere, este asigurarea unor
condiii de munc i via corespunztoare, sprijinirea oamenilor pentru rezolvarea
operativ a unor probleme personale, dndu-le astfel posibilitatea ca eliberai de
unele necazuri s se concentreze asupra sarcinilor pe care le ridic fiecruia postul pe
care-l ocup.
Protecia muncii reprezint o preocupare de seam a conducerii ntreprinderii n
direcia aprrii i pstrrii integritii principalei componente a forelor de munc
(producie)-omul.
Activitatea de protecie se sprijin pe norme, legi, hotrri etc.(Legea nr.
319/2006, hotrrile nr. 971, 1028, 1051, 1091/2006, care au drept scop instituirea de
msuri privind promovarea mbuntirii securitii i sntii n munc a
lucrtorilor.
Prezenta lege a proteciei muncii se aplic n toate domeniile de activitate, att
publice, ct i private, n care trbuiesc desfurate mai multe activiti specifice,
respective:
educarea tuturor salariailor, att n scopul nsuirii normelor de PM, ct i n
sensul formrii unui spirit de contiinciozitate, fa de PM
inspectarea frecvent, sistematic i cuprinztoare a modului cum sunt
respectate normele de PM i luarea imediat a tuturor msurilor ce se impun ca
urmare a respectrii lor;
cercetarea fiecrui accident n parte sau caz de mbolnvire profesional,
pentru a prentimpina repetarea lor;
prelucrarea accidentelor i a msurilor de PM, analiza periodic i evidena
strict a acestora.
Servicii medicale
Obiectivele serviciilor medicale sunt, printre altele:
i.
repartizarea pe diferite posturi numai a oamenilor corespunztori, att fizic,
ct i psihic, precum i adaptarea , n acelai timp, a muncii la posibilitile oamenilor,
ii.
evitare stresului
iii. studierea rolului pe care-l joac factorul uman n producerea accidentelor de
munc
iv.
protejarea sntii personalului
v.
realizarea acestora contribuie la utilizarea deplin a forei de munc, la
creterea capacitii de munc i la scderea absenteismului i fluctuaiei, att de
specifice firmelor de comer, alimentaie public i turism.
Servicii de recreere i personale.
Mijloacele de recreere sunt diverse i de o eficien adesea controversat.
Serviciile de recreere contribuie prin cele mai reuite programe i o planificare a
activitilor la intarirea spiritului de echip i a unitii de interese, atunci cnd
alegerea este a salariailor i nu este impus.
ntreprinderea poate oferi personalului o mare diversitate de servicii personale,
cum ar fi: posibilitatea de a lua masa, transportul, parcarea, asigurarea locuinelor,
cumprturi.

122

CAP. 12 TRSTURILE SOCIO-PROFESIONALE ALE


LUCRTORILOR DIN TURISM
Rolul individului n formarea cererii turistice este reflectat i n literatura
turistic timpurie. Maslow (1954,1968) a ntocmit o ierarhie a necesitilor
generatoare de stimuli pentru individ. Studiile economice i non-economice din 1970
i 1980 s-au ocupat de motivele achiziionrii unei vacante: Gray (1970), Ploy
(1973), Schmoll (1977), Crompton (1979) i Dann (1981).
O tem frecvent abordat n studiile teoretice cauzale, este nevoia exprimat de
individ de a evada din preocuprile zilnice, cutnd experiene novice, nu pot fi
cunoscute dect prin cltorii.
n urma acestor cercetri s-a realizat o criterizare a formelor de turism i a
tipurilor de turiti. Categoria de hoinari (rtcitori) a lui Gray (1970) sugereaz o
dorin de a porni la drum, de a se face nevzut, n timp ce categoria de iubitori ai
soarelui (solari) implic o nevoie ce nu poate fi satisfacut la domiciliu. Criteriile
psihologice de clasificare a turitilor, propuse de Ploy (1973), au avut n vedere mai
mult dimensiunea comportamental i mai puin motivaia pentru a cltori. Aceasta a
demonstrat c modelele de comportament al turitilor sunt influenate de factori
psihologici; de exemplu, extrovertitul este mai aventuros i ncrezator n sine, n timp
ce introvertitul prefer locurile familiare, linititoare i ntilnirile cu prietenii. IsoMola (1982), Shunde (1974), Crompton (1979) i Dann (1981) identific trei
motivaii principale pentru a cltori: dorina de evadare, confortul psihic i
psihologic ntr-un mediu fizic diferitsi interaciunea social.
Alte modele comportamentale au considerat c motivaii principale de cltorie,
preferinele i ateptrile pentru consumul anumitor bunuri i servicii, care s conduc
la niveluri crescute de satisfacie individual (Rosenberg, 1956, Tishbein, 1963).
12.1. REGULI DE COMPORTAMENT AL MANAGERULUI N
RELAIILE CU COLABORATORII DIN AR I CU OAMENII DE
AFACERI STRINI
Specificul firmelor de comert i turism, ca furnizoare ale confortului, loisirului
i ospitalitii cere promovarea unor comportamente tipice.
Mai mult dect att n cazul altor tipuri de firme, n comer i turism,
comportamentul individual al angajatului poate infuena vizibil performanele,
imaginea i evoluia firmei. nelegerea comportamentului individual al angajatului
presupune, ca prim pas, descifrarea relaiei dintre persoan, personalitate i personaj.
Termenul de persoan provine din latinescul persona care desemna masca
folosit n teatru, ali autori consider termenul legat de grecescul ptosopon (masca,
rol, actor) sau de Phersu, numele unui zeu subteran nrudit cu Persuss sau Persepona.
Cicero acorda termenului mai multe accepiuni.
Astfel, persoana reprezint:
- un ins aa cum apare altora;
- rolul jucat n via;
- un ansamblu de caliti personale
- distincie i demnitate.
Termenul a suscitat interes din cele mai vechi timpuri, iar coninutul su a fost
completat, treptat, prin aportul psihologilor, filozofilor, dramaturgilor etc.

123

n present se consider c persoana este sinteza urmatoarelor elemente:


- eul;
- cultura i comunicarea;
- figura, expresie a eului fizic;
- statutul, rolul social, eul social.
n concluzie persoana este o interioritate prin contiina de sine i o exterioritate
prin figur i statutul social.
Personalitatea se definete ca ansamblul relativ stabil de caracteristici
psihologice care influeeaz comportamentul uman. Este rezultanta a patru factori:
- constituia, temperamentul i caracterul subiectului;
- mediul fizic (climat, hrana);
- mediul social (ara, familia, educaia);
- obiceiuri, deprinderi, convingeri, ctigate sub efectul influenelor
precedente.
Persoana i personalitatea sunt unice. n via, exist o mare diversitate de
persoane i personaliti care pot fi analizate i selectate n organizaie, prin
intermediul a cinci mari dimensiuni:
a)
abordarea lumii exterioare dup care exist tipul extravertit i
introvertit;
b)
controlul emoional, dimensiune dupa care exist personaliti cu:
stabilitate emoional, echilibrate psihic, ncreztoare n sine,
cu o nalt consideraie fa de sine;
instabilitate emoional la care este present alternana rapid
a strilor psihice, nencreztoare n sine, deprimate, nelinitite;
c)
orientarea fa de alii, dimensiune care arat msura n care o
persoan este prietenoas, abordabil, potrivit creia exist personaliti:
- care-i accept pe alii, sunt interesate de ei i de problemele lor,
agreabile, calde, tolerante, cooperante;
cu rezerve fa de alii, puin interesate de alii, reci, aspre,
distante, stabilind relaii cu dificultate
d)
asimilarea responsabilitii, dimensiune care reflect atitudinea
individului fa de obligaii care mparte personalitaile n ;
- contiincioase, dispunnd de un nalt sim al ordinei, datoriei i
responsabilitii, persoane de ndejde, motivate pozitiv;
- lipsite de simul datoriei i responsabilitii, nengrijite,
impulsive, persoane pe care nu se poate conta;
e)
flexibilitatea gndirii, care reflect mobilitatea gndirii, dimensiune
potrivit creia personalitile pot avea:
gndire flexibil, receptiv la nou, deschis, care tinde spre
creativitate, inovare, originalitate;
gndire rigid, monoton, nchistat n tipare, lipsit de
imaginaie.
Personajul este persoana care interpreteaz un rol social.
Personajul din comert i turism este adeseori cel care joac rolul gazdei oferind
ospitalitate sau servicii celorlai. Ca atare rolul l oblig la sociabilitate, toleran,
rbdare, amabilitate, onestitate.

124

Comportamentul este totalitatea faptelor, actelor, reaciilor prin care o


persoan rspunde solicitrilor de ordin fizic sau social ale lumii exterioare.
Managerul este persoana care execut funciile managementului n virtutea
postului ocupat.
Ca n orice organizaie, n comer i turism, managerul este un personaj central
care i asum o serie de roluri, promovnd comportamente prescrise.
Potrivit calitilor i aptitudinilor deinute, fiecare manager i va asuma i
interpreta aceste roluri cu mult mai mult sau mai puin talent, n funcie de contextul
general sau de situaiile speciale cu care se confrunt.
Ascultarea activ cere din partea managerilor care o practic, anumite caliti,
numite:
- comportarea cald din care rezult aprecierea demnitii i respectul fa
de vorbitor;
- promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea, interesul,
receptivitatea fa de mesajul transmis.
- amplificarea empatiei, capacitatea de a te transpune n situaia celuilalt.
Empatia cere o analiz a reaciei interlocutorului, dar i a propriilor reacii ntr-o
situaie similar.
Specialitii recomand managerilor care practic tehnica ascultrii active
respectarea unor reguli de comportament :
- privii-v interlocutorul n timp ce-l ascultai;
- ncurajai-l s vorbeasc prin aprobri de cap, zmbete;
- punei ntrebri, dar nu exagerai;
- ntrebrile trebuie s vizeze subiectele importante i profunzimea relevant a
mesajelor;
- nu ascultai cu pixul n mn, nu luai notie, nu desenai n timp ce
interlocutorul vorbete;
- parafrazai la anumite intervale ceea ce se spune;
- nu interpretai i nu facei presupuneri, este mai bine s cerei lmuriri;
- nu anticipai i nu tragei concluzii pripite, asteptai sfaritul mesajului;
- nu v impunei punctul de vedere, ci ascultai-l pe al celuilalt;
- nu incercai s analizai motivele interlocutorului, ci ntrebai-l care sunt
soluiile pe care le ntrevede.
Teoria ascultrii active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creterea
capacitii fa de comunicarea organizaional, ci i n general, pentru procesul de
management
- permite stabilirea unor relaii interumane corecte i eficiente, dezvoltate pe
respect reciproc, cunoatere i autocunoatere, sinceritate;
- ajut la destinderea climatului de munc, dezamorsarea tensiunilor i
conflictelor;
- faciliteaz coordonarea i controlul, identificarea mai rapid a abaterilor i a
cauzelor lor prin eliminarea acestora;
- permite oamenilor s admit, n forul lor interior, chestiuni pe care de regul
le evit;
- incurajeaz personalul s-i asume responsabiliti, s-i pun n valoare
potenialul intelectual i profesional;
- faciliteaz adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate.

125

Fiecare dintre lucratorii din turism nu pot dect s-i doreasc mbuntirea
aptitudinilor proprii i depirea dificultilor spre a deveni un interlocutor efectiv,
care s comunice cu cei din jur, dar n acelai timp s-i lase i pe ceilali s comunice
cu ei. Procesul de comunicare i comportament presupunnd nu doar transmiterea
unui mesaj, ci i receptarea sa corect, urmat de primirea rspunsului.
Capacitaile necesare unei comunicri eficiente
Etapa procesului de comunicare
Nr.
Crt.
1
Obiectivele comunicrii

Capaciti necesare

Analitice: abilitate de a judeca clar,


raional,
ncredere
n
finalizarea
aciunilor
Emitorul/expeditorul
Cunoaterea de sine: evaluarea corect a
forelor proprii, percepiile, slbiciunile,
prejudecile i personalitatea
Receptorul/destinatarul
Interactive: cunoaterea destinatarului,
punerea n locul acestuia (a simi i a
gndi ca el, a-i cunoate: interesul,
experiena, inteligena)
Obstacolele
Relaionale plus sensibilitate, nelegere,
corectitudine,
necesare
identificrii
posibilelor obstacole. nlocuirea prin:
analiz, planificare i evaluare
Modalitile
de
comunicare Cunoaterea:
contextului,
mediului
(contextul)
disponibil, valorii fiecrui mod de a
comunica.
Suplimentar:
potrivirea
modalitii de comunicare cu tipul de
mesaj
Tonul i stilul
Capaciti similare cu cele din etapele 2,
3 i 4. Special: recunoaterea diferenelor
de ton i stil (n scopul generrii la
nevoie), controlul asupra utilizrii
cuvintelor i frazelor cu ncrctura
emoional, capacitatea de a selecta
limbajul potrivit
Mesajul
A scrie, a vorbi respectnd paii de la 1
la 5. Limbajul simplu, concis, corect,
clar. Vocabular potrivit. Distingerea
relevantului de irelevant, punerea n
ordine a prioritilor, prezentarea
informaiilor ntr-o ordine logic,
meninerea mesajului ct se poate de
scurt, fr pierderea nelesului final.
Controlul
Evaluarea corect a anselor de a
transmite mesajul. n cazul unor anse
sczute este cazul analizei celorlalte
etape
Transmiterea mesajului
Variaz funcie de: caz, situaie,
modalitate, destinatar. Trebuie s fie
126

ntotdeauna bine realizate


10 Conexiuni inverse
Abilitate de a recunoate i de a
interpreta mesajele comunicrii nonverbale (pentru comunicri verbale)
precum i arta punerii ntrebrilor (pentru
a furniza emitorului/expeditorului
informaia asupra receptrii, acceptrii i
inteniile destinatarului)
11 Modificarea
De a evalua mesajele, obiectivele,
obstacolele i modurile de comunicare n
vederea trecerii la schimbri pentru
venirea n ntmpinarea trebuinelor
existente.
12 Comportamentul
Civilizat, cu mult bun sim, ascultare
afectiv, rezistent la critic
Adaptare dup: M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Ed. tiinific i Tehnic,
Bucureti, 1996, pag. 90-91.
Managementul i etica
Scopul nu scuz mijloacelele, dar nici mijloacele scopul
Latura moral a vieii noastre, a ntregii societi, este guvernata de trei
concepte:
- moralreflect un cod social, un ansamblu de reguli privind
comportamentul uman, crora trebuie s ne supunem pentru a fi admisi ntro societate dat. El evoc intevenia unei autoriti tradiionale, adesea
religioase, capabile s ne indice ce trebuie fcut sau evitat.
etica conform dicionarelor, simbolizeaz tiina binelui i a rului, deci
tiina despre moral.
ntrebarea este de unde tim ce este bine si ce este rau? Fr ndoiala, fiecare
individ percepe binele i rul ntr-un anumit fel, raportandu-se la conduita celorlali:
sunt lucruri care se fac i lucruri care nu se fac. Este ns mai dificil s te analizezi pe
tine nsui dect s-i critici pe ceilali. Poate de aceea etica este considerat o tiin
care ne ajut s cunoatem omul, comportamentul su i societatea n ansamblu.
In aceste conditii, etica-ca tiin-are un caracter analitic (se preocup de cauzele
aciunilor noastre) i normativ (ne spune ce avem de fcut), ea nu este ns o tiin
descriptiv (nu ne indic cum s facem), dar este practica, orientat spre aciune: se
nva din practic. De aceea, se folosete adesea i conceptual de etic aplicat, prin
care nelegem analiza din punct de vedere moral a unor situaii concrete din practica
social sau profesional n vederea lurii unor decizii
- deantologia desemneaz, ntr-un sens mai restrins, un ansamblu de reguli,
considerate eseniale n cadrul unei profesiuni. Se vorbete astfel despre o deantologie
medical, una contabil, alta a agenilor de burs, dar i a cadrelor didactice etc.
Nerespectarea ei antreneaz sanciuni care pot ajunge pn la excluderea din brana
respectiv.
Analiza din punct de vedere etic a unui comportament, a unei situaii sau a unor
fapte este greu de realizat ntr-un mod ct se poate de obiectiv; totui, se vorbete
despre anumite sisteme de analiz etic ce pot fi utilizate, separat sau mpreuna, n
acest scop.

127

Acestea sunt prezentate n tabelul de mai jos.


Cele cinci sisteme etice majore
Sisteme de
Nr.
analiz
Crt.
1
Sfnta
Scriptur

Teoria
utilitarist

Teoria
universal

Crezuri etice

Neajunsuri

Standardele morale sunt oferite de


religie, de liderii si, motenite din
generaii sau promovate de Sfnta
Scriptur

Exist multiple interpretri,


dar nici o metod clar care
s te ajute s iei decizii;
raiunea uman are nevoie de
anumite principii sau valori,
ca baz a unei alegeri
Actele imorale pot fi
justificate prin faptul c aduc
beneficii
substaniale
majoritii, chiar dac distrug
o minoritate. Astfel, devine
necesar un principiu n plus,
pentru o analiz costbeneficiu echitabil.
Actele imorale pot fi
justificate n acest fel de
persoanele nfumurate, care
nu accept c pot grei

Principiul de baza este cel conform


cruia un act este moral dac
aduce cele mai mari beneficii ct
mai multor oameni i costuri sau
daune mici celorlali

Standardele morale se aplic


inteniei unui act sau unei decizii;
o aciune este bun, dreapt,
corect dac oricine ar proceda la
fel, n aceleai circumstane
n evaluarea standardelor morale,
Dreptatea
distributiv primeaz o singur valoare:
dreptatea. Fiecare trebuie s se
gndeasc, s distribuie ct mai
echitabil
beneficiile,
precum
asigur o bun cooperare social
Singura valoare care conteaz este
Libertatea
libertatea. Fiecare trebuie s aib
personal
libertatea de alegere, ceea ce, n
plan economico-social, poate duce
la o cretere de productivitate

Nu n toate culturile, o
distribuie echitabil este
perceput ca fiind calea
sigur de cooperare social.

Nu n toate societile este


acceptat
legtura
determinist ntre libertate,
liberalism i progres social.
Libertatea poate s nu duc
la beneficii maxime pentru
majoritate

Sursa: Adaptare dup LaRue Tone Hosmer, The Ethics of Management,


IRWIN, Illinois, 1987.
Etica n domeniul afacerilor poate avea mai multe percepii: etica n general, la
locul de munc, la nivelul conducerii ntreprinderii, la nivelul strategiilor adoptate,
etica pieei etc.
La fiecare din aceste niveluri exist anumite reguli de comportament, anumite
valori ce trebuie respectate, pentru a putea vorbi despre afirmarea principiilor morale.
Cateva exemple sunt sugerate n acest sens, n tabelul de mai jos.

128

Reguli de comportament la nivelurile eticii (percepii)

Niveluri
1. Etica n general

2.Etica
profesional
conductorilor
salariailor

Antivalori
Interdicii
A nu nela, fura, a nu-i trda
promisiunile,
a
nu
cuta
rzbunare

A nu nclca:
a - regulile de drept
i - confidenialitatea informaiilor
- libertatea celorlali

3. Etica la nivelul A se elimina:


- nepotismul, discriminrile de
ntreprinderii
orice fel
- abuzul de putere
- climatul despotic, autoritar,
abuziv
- violarea regulilor interne
A se evita sau a se detecta i
gestiona conflictele de interese
4. Etica i strategie

A se evita strategiile bazate pe:


- marketing abuziv
- avantaje mrunte i efemere
- beneficii pe termen scurt
-coaliii i corupie
- privilegii oferite unor personae
- status quo, imobilitate

5. Etica pieei

A se elimina:
- violena, intimidarea
- frauda, corupia
- privilegiile, monopolurile
- practicile antisociale

6. Etica nivelului A se elimina:


- barierele de intrare pe pia
guvernamental
- competitivitatea subvenionat
- comisioanele acordate partidelor
politice
- susinerea firmelor falimentare
129

Valori pozitive ce trebuie


promovate
Cinste, loialitate, adevr,
toleran, rigoare, respect
pentru ceilali, pentru
munca altora
Satisfacerea clientelei
Respectarea colegilor, a
regulilor i secretelor
firmei
Relaii ierarhice normale
Cooperarea, transparena,
spirit de echip
Ierarhie bazat pe
competen
Reguli clare, practice,
echitabile,
remunerare
just
i
stimulativ,
informare,
participare,
a
motivare,
mprire
succesului
(profitului)
ntre participani
Cautarea competitivitii,
a calitii

Strategii
de
competitivitate pe termen
lung bazate pe:
- eforturi de progres
- riscuri calculate
- investiii, cercetaredezvoltare, formare i
a
perfecionare
personalului,
inovare,
comunicare
Transparen, justiie
Liberalizare

Ajutor
acordat
persoanelor (nu firmelor)
afectate de recesiuni sau
crize
Informare
Asigurarea cadrului unei
competitiviti reale
Responsabilitate social

7.
Etica
n A se evita:
- acordarea de credite unor firme
domeniul bancar
sau persone nesolvabile
- reprezentarea unor ageni
economici
cu
o
imagine
deteriorat din punct de vedere
etic
8. Etica n relaiile A se evita:
- santajul
de afaceri
- negocierea la un pahar
- avantajele persoanale oferite de
ncheierea unei afaceri etc.
Dup: Octave Gelinier, Etica de los negocios,
CDN, 1991.

Consilierea clienilor n
direcia
unei
gestiuni
corecte
Realizarea unui audit al
eticii bancare

Respectarea cuvantului
dat, punctualitatea
Cooperarea furnizorclient n scopul obinerii
unor avantaje reciproce
Madrid, Ed. Espasa Calpe-

Practica eticii n afaceri poate fi sugerat prin urmtoarele principii:


1. respectarea confidenialitii informaiilor
2. sensibilitate fa de conflictele de interese
3. respect fa de regulile de drept
4. contiina profesional, profesionalism
5. loialitate i bun credin
6. simtul responsabilitii
7. respectarea drepturilor i libertilor celorlali
8. respectarea fiinei umane

Concluzie:
1. Fr etic, nu exist viitor pentru ntreprindere i nici pentru societatea
n care trim
2. n afaceri, etica este mai ales o moral a banilor
3. Progresul se bazeaz mai mult pe practica eticii, dect pe coninutul ei
4. Nu este suficient s impui etica ntr-o organizaie; este necesar i un
sistem de sanciuni
5. Transparena este arma etic a vremurilor noastre

130

LUCRRI DE SEMINAR
CAPITOLUL 13
13.1. PLANUL DE AFACERI: ELABORARE, CONINUT I
STRUCTUR
13.1.1. Baza teoretic pentru fundamentarea planului de afaceri
n planificarea afacerilor unei firme exist mai multe bariere. Dintre acestea
putem aminti urmtoarele:
a)

b)
c)

d)

gndirea strategic i planificarea afacerilor necesit o serie de


aptitudini speciale foarte diferite de cele specifice derulrii afacerilor
n mod obinuit;
procesul de planificare necesit investiie n timp i bani, deseori
resursele la dispoziia firmei fiind extrem de limitate;
problema este deseori complex, afacerea necesitnd informaii
referitoare la climatul politic internaional viznd ultimele nouti
tehnologice din alte zone geografice;
problema cea mai dificil const n nevoia de analize, de fezabilitate i
de previziune financiar.

Pentru a putea aborda problematica teoretic a planului de afaceri este necesar a


se da rspunsurile la trei ntrebri simple, prin care s se conving ntreprinztorul,
ntemeietor unei firme, cu privire la utilitatea acestui plan de afaceri ca instrument viu
de conducere a propriei sale afaceri.
ntrebrile sunt:
- ce este un plan de afaceri?
- de ce este nevoie de un plan de afaceri?
- care este coninutul unui plan de afaceri?
Pentru a nelege ce este un plan de afaceri, trebuie definit nti conceptul de
afacere.
O definiie neconvenional a acestui concept poate fi: o afacere reprezint
intenia unei persoane (fizice sau juridice) de a face, a ntreprinde n mod intenionat
anumite activiti n scopul obinerii unui profit.
Definiie: o afacere trebuie, aadar bine pregtit din timp exact aa cum atunci
cnd i construieti o cas trebuie ca nainte de a te apuca de construcia efectiv, s
pui pe hrtie, sub forma unui proiect, gndurile i calculele tale. Acest proiect este
planul de afaceri, proiectul afacerii tale i evident o afacere bun necesit un plan de
afacere bine gndit.
Planul de afaceri este un concept nou aprut, legat de punerea n practic a
obiectivelor strategice, este un instrument de prezentare a obiectivelor i a modului de
realizare a acestora. Planul de afacere nu este o strategie, ci este ntocmit n vederea
punerii n practic a strategiilor. Poate fi elaborat la nivel de produs, grupa de

131

produse, activiti comerciale specifice sau pentru fundamentarea investiiilor de


capital, se poate utiliza ca un instrument de planificare sau ca ghid pentru afaceri.
Planul de afaceri este un studiu complex care se elaboreaz n vederea nceperii
unei afaceri, atunci cnd ntreprinderea se restructureaz i solicit un credit pentru
investiii, n caz de fuziune, divizare etc. Planul de afaceri permite investitorilor s
cunoasc starea actual i perspectivele ntreprinderii n competiie cu ali parteneri.
Planul de afaceri abordeaz corelat activitile de: producie, comercializare i
financiare, folosind metode de cuantificare i indicatori tehnici i economicofinanciari pentru analiza perioadei anterioare i pentru proiectare.
Oportunitatea ntocmirii planului de afaceri este determinat de:
- necesitatea evidenierii imaginii de ansamblu a afacerii, a valorificrii ntrun grad nalt a punctelor strategice forte pentru obinerea de avantaje
competitive prin diminuarea riscului generat de punctele strategice critice;
- evaluarea unor idei de afaceri, evidenierea anselor de succes a afacerilor n
curs, realizarea unor imagini clare ale fezabilitii afacerii;
- necesitatea nlesnirii conducerii afacerii sau a direciei de afaceri, dat fiind
faptul c acesta cuprinde repere ale diferitelor etape care exprim n esen
nivelurile de performan ce trebuie atinse sau cile de aciune, dac acestea
nu sunt atinse;
- necesitatea comunicrii obiectivelor strategice, precum i a modului de
abordare a eventualilor parteneri de afaceri, n cazul n care se dorete o
asociere sau a bncilor, atunci cnd se solicit finanarea.
Orice proces de managemant beneficiaz de o structur formal, iar planificarea
afacerii nu face excepie de la aceast regul.
Planificarea afacerii nu este un proces nchis, ci unul continuu conform figurii
de mai jos.
Ciclul de planificare afacerii
ANALIZA

ACIUNEA
CORECTIV

MISIUNE

EVALUAREA
STRATEGIEI

MONITORIZAREA

IMPLEMENTAREA

132

Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:


- un ntreprinztor (omul de afaceri) care i asum contient anumite riscuri i
care vrea s obin un anumit profit;
- mai multe activiti care consum resurse i care genereaz profit (ideea de
afacere);
- un mediu n care se desfoar aceste activiti (mediul de afacere).
Pentru a nelege mai bine noiunea planului de afaceri este bine a trece n
revist etapele planului de afacere.
Etapa de analiz a planului de afaceri - aceasta are de-a face cu urmtoarele
ntrebri:
unde dorim s fim?
unde ne aflm?
am ajuns deja acolo?
avem nevoie de ceva terapie?
Rspunsul la ntrebare- unde ne aflm?
Cu alte cuvinte, nainte de a considera unde am putea ajunge, sau cum ar trebui
s ajungem acolo, prima dat trebuie s decidem unde ne aflm.
Aceast etap de analiz a planificrii afacerii necesit:
- analiza extern a mediului n care funcionm. Implic o examinare a pieei
actuale i ncrcarea de identificare a tendinelor de viitor;
- analiza intern a resurselor disponibile cuprinde:
- punctele forte (calitatea personalului);
- punctele slabe (foarte mult personal de management nou recrutat);
- oportuniti (abilitatea de a oferi bunuri i servicii de calitate);
- ameninri (alte afaceri care atrag potenialii clieni).
1.
Etapa de stabilire a misiunii-ce vizeaz misiunea organizaiei?
- unde suntem acum?
- am ajuns deja acolo?
- unde dorim s fim?
- am lsat ceva n banc?
Rspunsul corect este: unde dorim s fim
n mod obinuit misiunea este un concept fr timp referitor la natura i scopul
unei organizaii.
De exemplu: o misiune de firm poate fi:
de a respecta totdeauna clienii ca indivizi i de a le asigura servicii de
calitate la preuri rezonabile.
Din misiunea firmei vor reiei principalele scopuri i obiective ale afacerii.
De exemplu: tot personalul va avea ca scop asigurarea clienilor cu un standard
ridicat de calitate. Toi manageri vor ca obiectiv cheia, controlul eficienei prin cost.
2.
Etapa de evaluare strategic
Are de-a face cu ntrebri de tipul urmtor:
- unde dorim s fim?
- cum vom face s ajungem acolo?

133

- unde suntem acuma?


- ct de mult valoreaz firma?
Rspunsul corect este:cum vom face s ajungem acolo?
n aceast etap a planului de afaceri se au n vedere principalele direcii
strategice i se elaboreaz planul ca instrument strategic n cadrul cruia elementele
de baz sunt: planul de producie, planul de marketing-comercializare, planul
financiar.
Problema esenial i punctual de pornire n elaborarea planului este
seciunea piaa de desfacere. Aceast seciune trebuie s asigure o cunoatere
clar a segmentului de pia a ntreprinderii n vederea reaezrii obiectivelor
strategiei economice. Criteriile ce trebuie avute n vedere pentru determinarea tipului
de pia i a perspectivelor de extindere a acestuia sunt subordonate cerinelor
consumatorilor i posibilitilor productorilor.
Din punctual de vedere al consumatorilor, aceste criterii sunt:
- nivelul veniturilor;
- zona geografic (regiune, rural i urban);
- starea demografic (vrsta, sex, naionalitatea etc);
- aspecte psiho-sociale (atitudini, stil de via, religie etc).
Din punct de vedere al productorilor aceste criterii sunt urmtoarele:
- specificul ntreprinderii;
- nivelul tehnic i calitatea tehnologiilor:
- cerinele marilor consumatori i ale micilor consumatori;
- posibiliti de export;
- preuri;
- cerine personale (familiale, relaii personale prioritare, cunotine).
Pentru definirea pieei este necesar aprecierea clienilor poteniali i localizarea
acestora, diferenierea cererii pe sezoane pentru unele produse ale ntreprinderii,
stabilirea dimensiunii pieei prin discuii cu potenialii distribuitori, intermediari i
clieni. Este necesar, de asemenea, cunoaterea tendinei pieei prin estimarea
creterii sale poteniale, ca i identificarea i analiza concurenei pentru produsele
respective.
Pe baza acestor studii se stabilesc principalele direcii strategice i se procedeaz
la:
- selectarea produselor n funcie de avantajele comparative i cerinele pieei;
- creterea sau reducerea gradului de utilizarea a capacitilor de producie n
funcie de creterea i n scopul repartizrii profitului;
- alte ci de realizare a scopului fundamental al ntreprinderii-maximizarea
profitului ca: msuri de sporire a productivitii muncii, raionalizarea
cheltuielilor de producie, creterea calitii produselor.
Pentru fundamentarea celor trei componente ale etapei de evaluare strategic
sunt necesare informaii care se prelucreaz i se sintetizeaz n indicatori tehnici i
economico-financiari.
Etapa de implementare strategic a planului de afaceri.
Odat evaluate alternativele propuse n planul de afaceri urmeaz implementarea
lor n practic. De aceea, implementarea devine etapa urmtoare n ciclul de
planificare a afacerii, adic o transpunere a planului n aciune.

134

Etapa de monitorizare a planului de afaceri.


Dup implementarea planului de afaceri, acesta va trebui urmrit (monitorizat)
pentru a analiza dac este ndeplinit corespunztor.
Monitorizarea afacerii presupune punerea unei ntrebri de urmtorul tip:
Cum tim dac am obinut ce ne-am propus?
Nu exist doar un singur mod de a atinge un obiectiv principal.
De exemplu:..mai fezabil dect alii
...mai viabil financiar dect alii
Trebuie s evalum diferite alternative strategice pentru a stabili care este cea
mai bun (optim) de ales i de a o pune n practic.
De exemplu, ar putea fi corect de a pstra angajaii cu apitudini speciale,
calificai, talent, n cadrul firmei, chiar dac munca pe care o efectueaz pe termen
scurt, este neprofitabil.
Planul de afaceri trebuie s fie redactat ntr-o optic de marketing. Astfel, nc
din stadiul de obiective, orientarea acestuia va fi fcut pornind de la pia, potrivit
cerinelor acestora. Planul de afaceri trebuie s fie realist, fiabil, credibil, ambiios i
s cuprind indicatori tehnico-financiari ce pot realize pe termen mediu i lung. Din
stabilirea clar a obiectivelor planului i din fundamentarea indicatorilor trebuie s se
contureze soluii i msuri concrete care s permit realizarea scopurilor propuse, s
asigure firmei creterea puterii competiionale i maximizarea profitului
Pentru realizarea unei bune analize diagnostic se dezvolt urmtoarele aspecte:
- prezentarea general a ntreprinderii (date de identificare, capitalul
social, adresa, obiectivul de activitate etc);
- organizarea structural (structura organizatoric, structura de producie,
msuri de perfecionare, crearea de noi compartimente i sectoare, divizare,
fuziune, restructurarea produciei);
- diagnosticul potenialului tehnico-productiv (capaciti de producie i
grad de utilizare, resursele de producie, produciile i caracterizarea
produselor, caracterizarea strii tehnice, a tehnologiilor i propuneri de
mbuntire, consumuri specifice de resurse, cooperarea cu alte firme etc.
noile produse propuse i principalele avantaje);
- diagnosticul managementului i al utilizrii resurselor umane (mrimea
i structura personalului, experiena, competena echipei manageriale,
pregtirea profesional, soluii privind reproiectarea activitii);
- diagnosticul activitii economice (nivelul, structura i evoluia
cheltuielilor de producie i a productivitii factorilor, evoluia i structura
costurilor unitare);
- diagnosticul activitii de marketing (evoluia i structura cifrei de afaceri,
evoluia preurilor i a rentabilitii pe produse, raporturile ntreprinderii cu
piaa de desfacere i de aprovizionare);
- diagnosticul financiar cuprinde: analiza evoluiei veniturilor, cheltuielilor
i rezultatelor financiare ale ultimilor trei ani, evoluia i structura
patrimoniului, evoluia capitalului permanent i a gradului de asigurare cu
disponibiliti bneti, situaia blocajului financiar, situaia creditelor i a
dobnzilor, indicatorii financiari (care reflect bonitatea financiar a
ntreprinderii);
- cocluziile generale ale diagnosticului: puncte slabe i puncte forte.

135

n opinia lui Pierre Thibaut - ntreprinderea are nevoie de efectuarea unui


diagnostic nu numai n situaia n care se afl n dificultate, ci i cnd ntreprinderea
are o bun stare de sntate.
3.
Etapa de implementare strategic
Odat evaluate alternativele strategice va trebui a implementa n practic,
considerat cea mai bun la un moment dat. De aceea implementarea devine etapa
urmtoare n ciclul de planificare a afacerii-adic convertirea planurilor n aciune.
4.

Dup implementarea planului de afaceri, acesta va trebui urmrit


(monitorizat) pentru a analiza dac este ndeplinit corespunztor.

Monitorizarea afacerii presupune:


- cum tim dac am obinut ce ne-am propus?
- cum intenionm s obinem ce ne-am propus?
- unde dorim s fim?
- ne urmrete fratele mai mare (corporaia mam)?
Rspunsul corect este :cum tim dac am obinut ce ne-am propus?
Odat cu implementarea planului de aciune se poate admite c ntrebrile:
- unde ne aflm?
- unde dorim s fim?
- cum vom face s ajungem acolo?
au fost luate deja complet n considerare urmnd momentul adevruluimonitorizarea performanei pentru a afla dac am obinut ceea ce ne-am propus
5.
Etapa de corecie
Presupune ntreprinderea unor aciuni corective, dac exist abateri de la
obiective, pentru a aduce afacerea n cursul ei firesc, fa de obiectivele propuse.
Deci, n final planul de afaceri este modul preferat de comunicare ntre
ntreprinztori, potenialii investitori i creditori.
Un plan de afaceri poate lua diferite forme, de la un document produs n mod
profesionist, la un manuscris care servete ca documentaie pentru scopurile,
obiectivele, strategiile i tacticile firmei.
n orice form de prezentare un plan de afaceri este o reprezentare scris, simpl
i clar a orientrii firmei, a modului cum acesta i va realiza obiectivele propuse i
cum va arta n urmtorii cinci ani, odat ce inta vizat a fost atins.
Planul de afaceri este procesul de elaborare i de rspuns la ntrebrile
fundamentale ce stau la baza planificrii afacerilor, viznd viitorul firmei, ntr-un mod
structurat, pentru a stabili direciile viitoare de succes.
Iat cteva din ntrebri:
- ce ar putea s aduc viitorul?
- unde dorim s se afle firma n lumina propriei viziuni despre viitor?
- unde se afl firma n prezent?
- cum ne putem mica din poziia prezent spre propriile obiective stabilite
pentru viitor?
ntrebrile sunt interdependente i de aceea sunt uor de abordat, n schimb
rspunsul cuprinde un volum mare de variante posibile. Punerea de ntrebri de tipul

136

celor enunate mai sus necesit o abordare structurat a planului de afaceri i


mprirea lui n mici pri componente.
Planul de afaceri este folosit n majoritatea firmelor din rile cu economie de
pia n urmtoarele direcii:
- pentru fixarea scopurilor i a obiectivelor firmei;
- pentru prevederea unei baze n vederea evalurii i a controlului
performanelor firmei;
- pentru comunicarea unui mesaj lansat de ctre firm spre managerii de la
nivelul ierarhic, mediu, ctre directorii altor companii, ctre furnizorii i
potenialii investitori, precum i ctre bncile finanatoare.
A doua ntrebare: de ce este nevoie de un plan de afaceri?
nainte de finalizarea investiiei, a construciei propriu-zis a firmei, firma
oricrui ntreprinztor se nate n mintea acestuia i parcurge cteva etape:
- la nceput a fost ideea ta de afacere;
- apoi din idee s-a nscut viziunea ta;
- la care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie;
- i n fine, pentru a aplica strategia ta ai nevoie de planul afacerii tale.
Iat de ce acest plan reprezint pe de o parte instrumentul intern prin care tu poi
conduce i controla, pentru tine, ntregul proces de demarare a firmei tale.
n egal msur planul de afaceri reprezint i un instrument extern-fiind un
instrument de comunicare cu mediul economic.
Spune tuturor celor din jurul tu, clieni, furnizori, parteneri strategici,
finanatori, acionari c tu tii cu certitudine ce ai de fcut.
Iar ntr-o economie de pia funcional, partenerii ti de afaceri serioi
apreciaz acest lucru i te vor percepe ca pe un actor pertinent al mediului economic.
Deci, planul de afaceri trebuie s prezinte modalitatea de mbinare armonioas a
tuturor activitilor firmei pentru a crea imaginea unei organizaii pline de via, n
msur s-i realizeze scopurile i obiectivele propuse. Planul de afaceri trebuie s fie
capabil s comunice competena specific firmei, oricrei persoane avnd interese de
colaborare cu firma.
A treia ntrebare:care este coninutul unui plan de afaceri?
Nu exist dou afaceri la fel. Nu exist dou organizaii la fel si de asemenea nu
exist formule magice pentru elaborarea planurilor de afaceri.
Planul de afaceri trebuie s fie un instrument de lucru, simplu, sugestiv i
pragmatic.
Anumite aspecte tipice este bine s fie atinse n elaborarea planului de afaceri.
Prin abordarea acestora ntreprinztorul demonstreaz c are o percepie global
asupra afacerii, c nelege toate aspectele ei, att tehnice, ct i cele financiare sau de
resurse umane. Demonstreaz mediului exterior (dar i celui interior) c stpnete
situaia.
Principalele aspecte care pot fi avute n cadrul unui plan de afaceri sunt:
- viziune, strategie,
- management, resurse umane,
- analiza pieei,
- analiza costurilor de operare,

137

a.
-

investiii necesare,
proiecii financiare,
anexe.
viziune, strategie cuvinte preioase dar n esen att de simple. Toi
pleac de la viziune.
fiecare ntreprinztor are o viziune;
vreau o afacere de turism i comer;
vreau s fabric i s vnd confecii copii;
vreau s produc i s comercializez echipamente sportive;
vreau s conduc un lan de complexe hoteliere;
vreau, vreau, vreau.

Vreau iat o viziune. Aceast viziune e de fapt obiectivul final ctre care
vrei s te ndrepi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotrt s porneti pentru a atinge
i mplini viziunea este strategia firmei tale. Pentru a clarifica noiunea de strategie
trebuie s rspunzi la urmtoarele ntrebri:
- care este esena afacerii tale? Ce anume va genera bani i profit?
- cum vrei s arate produsele/serviciile tale?
- ai deja un model sau un prototip?
- cine vor fi clienii ti?
- exist o ofert comparabil pe pia?
- unde vrei s ajungi n interval de cinci ani? Fixeaz-i obiectivele
cuantificabile!
- care este punctul tu tare care te determin s crezi c vei avea succes?
- exist un consens ntre asociai/acionari referitor la problemele mai sus
menionate?
Rezumatul planului de afaceri.
Rezumatul nu trebuie s fie doar o listare a coninutului planului de afaceri, ci
trebuie s sublinieze principalele probleme prezentate n etapele ntocmirii sale.
Un punct critic ce trebuie comunicat n rezumat este competena specific a
firmei (punctele forte) i factorii ce vor face ca afacerea firmei s fie de succes n
competiia pe pia. Rezumatul planului de afaceri va conine:
- scopul planului de afaceri: atragerea investiiilor, planul operaional pentru
controlul afacerii;
- analiza pieelor: mrimea pieei int, caracteristicile pieei int
(demografice, geografice etc.);
- firma: nevoile pe care firma le va satisface, produsele sau serviciile oferite
de firma pentru satisfacerea acestor nevoi;
- activitatea de marketing i vnzri, strategia de marketing, strategiile de
vnzare, cheia de succes n competiia pe pia;
- cercetarea i dezvoltarea produselor sau a serviciilor: principalele probleme,
eforturi n curs;
- organizarea i personalul: managerii de succes i patronii firmei, direciile
cheie de aciune viznd personalul firmei;
- informaii financiare; necesarul de fonduri i folosirea lor, rezumatul
istoricului gestionrii resurselor financiare, rezumatul perspectivei financiare
(incluznd o justificare sumar a estimrii nivelurilor viitoarelor vnzri, a
veniturilor i cheltuielilor i a performanei economice).

138

b. istoric, management, resurse umane, activitate curent istoricul unei


afaceri este foarte important pentru a nelege afacerea n sine, afacerea din
prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc n jurul voinei
unui/unor oameni, iar apoi se dezvolt i funcioneaz conduse de acei
oameni. Parafraznd zicala popular omul sfinete locul putem fr
ndoial afirma c managerul sfinete afacerea. Ca manager sau viitor
manager trebuie s-i pui ntrebri de genul:
- ce experien practic aduci n afacere?
- de ce cunotine teoretice dispui?
- ce referine poi prezenta?
- este familia ta dispus s te ajute (sprijine)?
- dispui de mijloace financiare pentru a ntreine familia n perioada dificil de
nceput a afacerii?
- dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
- dispui de aport n natur pentru a sprijini afacerea?
- cunotinele/experiena ta sau a partenerului tu acoper domeniile cheie ale
afacerii?
- unde vei localiza sediul organizaiei?
- de ci angajai ai nevoie?
- ce calificri trebuie s aib angajaii?
- ce nivel de salariu trebuie prevzut?
- poi gsi pe piaa muncii specializrile necesare?
- ai schiat o structur organizatoric?
O ntrebare specific cu o semnificaie deosebit se refer la: unde va fi
localizat afacerea ta?
c. analiza pieei de ce exist o afacere? Ca s vnd anume produse/servicii
ctre pia. O analiz a pieei, a modului n care a evoluat n trecut, precum
i a modului n care se anticipeaz pe viitor evoluia ei reprezint pilonii
fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va
genera.
Analiza pieei fundamenteaz estimarea viitoare a acestuia prin stabilirea
urmtoareler elemente pregtitoare ale planului de afaceri:
A. Strategia general de marketing care cuprinde:
- strategia de penetrare a pieei;
- strategia de cretere:intern, de achiziie, orizontal (asigurarea produselor
similare pentru utilizatori diferii), vertical (asigurarea de produse la diferite
niveluri ale lanului de distribuie);
- canalele de distribuie (distribuitori, vnztori cu amnuntul, vnzri proprii
etc);
- comunicaii (promovare, reclam, relaii publice, proces de vnzare,
materiale tiprite etc).
B. Strategii de vnzare
- personalul de vnzare (vnzarea intern sau prin reprezentanidependeni)
- activiti de vnzare (cantitate de produse vndute, prospectare etc)
Piaa int cuprinde:
- caracteristicile distinctive ale principalelor piee int i ale segmentelor de
pia ale firmei, ngustarea pieei int etc, eforturile de penetrare pe pieele

139

int privesc: cererea critic, extinderea spre nevoile curente, demografia,


localizarea geografic, tendine ciclice sezoniere;
principala pia int: numrul de poteniali clieni, achiziionrile anuale de
produse sau servicii similare cu ale firmei, aria geografic, creterea
anticipat a pieei;
penetrarea pieei urmrete: mprirea pieei, numrul de clieni, acoperirea
geografic, estimarea raional a pieei;
preurile i rofitul marginal: nivelul de pre, niveluri ale profitului marginal,
reduceri de pre, de volum, de pia etc.;
metode de identificare a competitorilor pe piaa int;
mediile de comunicare cu competitorii pe piaa int;
achiziionarea de poteniali clieni: identificarea cererii, cercetarea cererii,
soluionarea proceselor de evaluare a cererii, selectarea personalului de
decizie din domeniul comercial (manageri, ageni de vnzri etc);
tendinele cheie i schimbrile anticipate pe principala pia int;
pieele nt secundare i atributele cheie (creteri demografice, tendine
viitoare semnificative);

Este important s rspundem la ntrebri de genul:


- cine sunt clienii ti?
- firme sau persoane fizice?
- cum se poate segmenta piaa ta?
- cum este piaa potenial mprit din punct de vedere geografic?
- tii ct de mare este volumul pieii poteniale?
- ai un plan de afaceri pentru ctigarea clienilor?
Concurena
- ce tii despre concuren?
- ci angajai ai? Ce for de vnzare?
- ce cote de pia au?
- ce avantaje competitive au comparativ cu tine?
- ce strategii de pre are concurena?
- dar strategii de comunicare/reclam?
Competiia se refer la:
- identificarea competitorilor (pe gama de produse sau servicii i pe segmentul
de pia): existena, mprirea pieei poteniale (ct de mare succes va avea
firma pe piaa fr a ntlni concurena? Cum vor fi noii competitori ai
firmei? Competitorii direci, competitorii indireci;
- punctele forte (avantajul competitiv): abilitatea de a satisface nevoile
clientului, penetrarea pieei, reputaia, fora firmei (resursele financiare),
caracteristici de personal;
- punctele slabe (dezavantajul competitiv): abilitatea de a satisface nevoile
clientului, penetrarea pieei, reputaia, fira firmei, caracteristici de personal
- importana pieei int a firmei pentru competitorii si;
- bariere de iniiere pe pia: costul investiiilor, timp, tehnologie,
caracteristici de personal, ineria clienilor, loialitatea pentru marc, relaii
existente, existena patentelor i a licenelor etc.

140

Piaa
- cum apreciaz c vor evalua vnzrile?
- care este prognoza cererii?
Politici de marketing
- ai o strategie de produs?
- ai stabilit o politic de distribuie?
- ai o politic de pre i de condiii de pia?
- te-ai gndit la o politic de imagine, de comunicare cu piaa?
Rezultatele testului de marketing se refer la:
- clieni poteniali contractani,
- demonstraiile oferite potenialilor clieni,
- reacia potenialilor clieni,
- importana satisfacerii cerinalor pieelor int,
- voina grupurilor testate de a achiziiona produsele/serviciile firmei la
nivelurile diferite de pre,
d. analiza costurilor de operare acest capitol este dedicat nelegerii i
evidenierii costurilor de funcionare curent a activitii. Realizarea lui
demonstreaz deopotriv nelegerea aspectelor tehnologice, economice i
manageriale ale activitii curente.
Demonstreaz c nelegem fluxul tehnologic, c tim de ce infrastructur de
utiliti avem nevoie, ci oameni trebuie s angajm i n ce structur trebuie s i
dispunem. Este bine s avem n vedere i s amintim costuri, ca de exemplu:
- costuri de nfinare a firmei: - autorizaii
- nscrierea n Registrul Comerului
Costuri curente:
- materii prime,
- materiale consumabile, materiale auxiliare,
- costuri de personal (salariu, costuri sociale, salarii management, prime i
bonuri),
- costuri de trening i formare personal,
- impozite i taxe locale.
Servicii externe:
- contabilitate,
- consultan fiscal,
- consultan juridic,
- consultan n management,
- consultan IT,
- consultan PR.
Costuri de spaiu:
- spaiu de birouri,
- spaiu de producie,
- spaiu de vnzare,
- spaiu de depozitare.
Cheltuieli de nclzire, gaz, curent, curenie, reparaii, asigurare, ap/canal,
gunoi

141

Costuri cu echipamente
Costuri de reparaii
Costuri de ntreinere
Costuri cu mijloace de transport:
- combustibil,
- revizie,
- ntreinere/reparaii,
- asigurare de rspundere civil i asigurare pentru toate riscurile,
- impozite.
Costuri legate de procesul de vnzare
- desfaceri,
- materiale de prezentare,
- participri la trguri.
Costuri administrative:
- deplasare,
- materiale de birou,
- comunicaii: telefon, fax, mobil, e-mail,copiator,
- eviden primar i calculul salariilor,
- abonamente (ex. reviste, legislaie, ntreinere echipamente birou etc.),
- literatur de specialitate,
- impozite i taxe.
e. investiii necesare de foarte multe ori planul de afaceri este necesar la
nceputul unei noi activiti i de cele mai multe ori, o nou activitate
presupune o investiie nou. Din acest motiv, n acest capitol trebuie s
fundamentm n mod pragmatic, onest i realist investiia.
A diminua sau a ignora aspecte conexe investiiei (ex. infrastructura de utiliti)
sau a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe,
de lux) sunt greeli frecvente care ridic imediat semne de ntrebare (justificate, n
mintea acionarilor, partenerilor, finanatorilor)
Costuri de investiie:
- cldiri,
- echipamente,
- maini,
- alte bunuri,
- capital.
Costuri conexe
- investiie,
- infrastructur,
- ap,
- gaz,
- curent,
- canalizare,
- drum de acces,
- reabilitri,
- amenajri,

142

asigurare om, protecia muncii,


protecia mediului.

Alte costuri:
- cheltuieli de proiect,
- cheltuieli de trening cu noile echipamente,
- cheltuieli pentru probe tehnologice.
f. proiecii financiare acestea nu sunt altceva dect anticipri, planificri ale
situaiilor financiare ale afacerii pe viitor. Sunt modelri matematice viitoare
ale bilanului contului de profit i pierdere i a calculului de lichiditi (cashflow-ului) pe baza crora se calculeaz eventual i anumite rate de
profitabiliti ale afacerii.
Proieciile financiare sunt indisolubil legate de:
- analiza pieei,
- analiza costurilor de operare,
- investiiile necesare.
Acestea constituie datele de intrare n modelul matematic i dac aceste date
sunt eronate, rezultatele modelului matematic al proieciilor financiare nu pot fi dect
tot eronate i deci, complet inutil.
g. anexe evident c nu pot fi propuse formate cadru, limitative, pentru planul
de afaceri. ns, n cazul anumitor programe de finanare pot fi puse la
dispoziia solicitanilor formate cadru specifice.
Ca manager/ntreprinztor, trebuie s-i alctuieti planul afacerii tale poi
introduce acele materiale care te pot ajuta s-i prezini mai bine afacerea, ca de
exemplu: certificate de studii/calificri ale managementului i ale resurselor umane,
certificate de calitate, aprecieri de la clieni, aprecieri de la banc, detalii tehnologice
sau constructive i orice alte materiale sau documente pe care
managerul/ntreprinztorul le consider relevante n prezentarea propriei afaceri.
n general la ntocmirea unui plan de afaceri, att n cazul n care acesta este
scris pentru prima dat, ct i atunci cnd planul de afaceri este actualizat. Se
urmresc urmtoarele etape:
Principalele anexe ale planului de afaceri sunt urmtoarele:
- curriculum vitae al managerilor cheie,
- nomenclatorul de produse i situaia acestora, fiele tehnologice pe produse,
- referine personale,
- studii de pia,
- informaii pertinente publicate (articole din ziare, referiri n cri etc.)
- patente, brevete, invenii, inovaii,
- analiza mediului ambiant al firmei,
- contracte semnificative: nchirieri, contracte de vnzare, contracte de
aprovizionare, contracte de leasing, nelegeri de parteneriat, nelegeri
privind stocul de aciuni, nelegeri cu angajaiii, nelegeri ntre concureni,
asigurri etc.,
- dimensionarea necesarului de resurse, consumuri specifice de resurse.

143

Etapa 1. Identificarea obiectivelor planului de afaceri.


nainte de a se scrie un plan de afaceri trebuie s fie identificate persoanele care
vor ca n acest plan s se identifice informaiile pe care aceste persoane le dein despre
firm, ce doresc acestea s tie i cum intenioneaz s foloseasc informaiile pe care
le vor regsi n planul de afaceri. Scopurile int urmrite trebuie corelate cu
obiectivele de comunicare i anume, ce dorete persoana care ntocmete planul de
afaceri (ntreprinztorul particular, managerul, etc) s cunoasc cititorul planului de
afaceri despre firm.
Dup rezolvarea acestor etape, se poate trece la ntocmirea unui plan de afaceri
util.
Etapa 2. Structurarea planului de afaceri.
Odat ce obiectivele int ale planului de afaceri au fost identificate i se cunosc
domeniile ce vor fi aprofundate, va trebui s se ntocmeasc structura planului de
afaceri, structur bazat pe aceste cerine speciale. Prezentarea structurii planului de
afaceri poate fi orict de general sau detailat se dorete. Se poate afirma ns faptul
c o abordare detailat va fi mult mai util pe parcursul scrierii planului de afaceri.
Etapa 3. Revederea planului de afaceri.
Cuprinsul planului de afaceri va trebui revzut n scopul identificrii poriunilor
care, (n funcie de persoanele crora planul le este adresat), se vor prezenta n detaliu
sau n rezumat. Trebuie avut n vedere faptul c planul de afaceri va descrie firma n
mod real i c descrierile extrem de detaliate, n cele mai multe cazuri este bine s fie
evitate. Totui, ntreprinztorul care-i ntocmete propriul plan de afaceri, va trebui
s prevad anexe separate i detaliate privind dimensionarea necesarului de resurse
pentru planul de afaceri (necesarul de materii prime i materiale, necesarul de
personal, necesarul de fonduri fixe, necesarul de capital, etc.), precum i toate
amnuntele de ordin cantitativ i calitativ necesare susinerii punctelor forte n cazul
cnd anexele vor fi prezentate persoanelor interesate ca argumente n susinerea
planului de afaceri n cazul cnd aceste documente ar fi solicitate.
Etapa 4. Scrierea planului de afaceri.
Ordinea n care elementele specifice planului de afaceri sunt abordate va varia n
funcie de vrsta, mrimea firmei i de propria experien n scrierea unui plan de
afaceri.
Pentru a aborda diferite domenii de activitate ale firmei este necesar analizarea
acestora. n rile cu economie dezvoltat, majoritatea persoanelor care ntocmesc un
plan de afaceri ncep prin colectarea informaiilor financiare privind situaia firmei n
trecut i efectueaz o cercetare proprie asupra pieei de desfacere (studiu de
marketing) nainte de nceperea scrierii oricrei pri din planul de afaceri. Multe
dintre previziunile i strategiile descrise prin planul de afaceri se vor baza pe
rezultatele acestor cercetri de marketing i a analizei economice a situaiei trecute.
Prezentarea schematic a situaiei financiare este n majoritatea cazurilor
ntocmit ulterior, dup finalizarea cercetrilor de pia. Prin ntocmirea acestor
situaii financiare (situaia previzionat a veniturilor i a cheltuielilor, situaia
previzionat a fluxului de numerar, bilanul previzionat), se argumenteaz alegerea
strategiei firmei din perspectiva financiar, nainte de a se investi timp n descrierea
detaliat a acesteia. ntruct se pune problema scrierii efective a planului de afaceri,
trebuie asigurat certitudinea obinerii unor informaii amnunite i reale privind
ipotezele ce stau la baza fundamentrii sale.

144

n aceast etap se ntocmete Rezumatul planului de afaceri. ntruct


acesta este o prezentare sumar a planului de afaceri, coninutul su depinde de ntreg
documentul de plan i el nu poate fi scris dect cnd coninutul planului de afaceri
este complet.
Cnd se elaboreaz elementele unui plan de afaceri, este de preferat a se urmri
modelul privind coninutul su. Aceast abordare va asigura persoanei care
ntocmete planul de afaceri posibilitatea s acopere complet fiecare capitol al su.
Etapa 5. Revederea complet i integral a planului de afacere.
Odat ce planul de afaceri este complet scris, el trebuie revzut de ctre
specialiti (consultani, experi autorizai) familiarizai cu managementul afacerilor i
cu procesele de planificare a afacerilor. Acetia vor analiza planul de afaceri deja
elaborat de ctre managerii firmei din punctul de vedere al complexitii, al
obiectivelor, al logicii, al prezentrii i eficacitii sale ca mijloc de comunicare a
informaiilor.
Etapa 6. Acualizarea planului de afaceri.
Planul de afaceri este un document afectat de uzura moral n timp a
informaiilor pe care le conine. De aceea el trebuie actualizat periodic, n caz contrar
devenind neutilizabil.
ntruct att mediul ambiant al firmei, ct i obiectivele sale sunt n continu
schimbare, actualizarea va trebui s reflecte aceste modificri.
Reactualizarea informaiilor din planificarea financiar a planului de afaceri
trebuie fcut de cte ori este nevoie, dar nu mai puin de un trimestru.
n majoritatea cazurilor, cu ct planul de afaceri este mai voluminos, cu att este
mai greu pentru un potenial investitor s-l citeasc atent, n ntregime. Firma trebuie
s fie n stare s demonstreze potenialilor investitori sau finanatori c a depus o
munc competent pentru ntocmirea planului su de afaceri, iar coninutul acestuia s
fie bine documentat. Prin folosirea anexelor se pot utiliza informaiile suplimentare
solicitate de ctre potenialii cititori, ntr-o fom adecvat.
Pe baza unei analize de detaliu i a puterii de sintez a echipei de lucru
complexe, planul de afaceri elaborat trebuie s fie concis, clar, s conin toate
informaiile necesare, obiectivele, rezultatele i s exprime capacitatea beneficiar a
firmei.
n continuare, prezentm cuprinsul succint al Planului de afaceri n trei
variante:
- planul de afaceri al unei societi care se restructureaz
- planul de afaceri al unei societi care face investiii
- modelul de plan de afaceri

145

Modelul A
Planul de afaceri
al unei societi comerciale care face investiii n modernizare
i solicit credit bancar
CUPRINSUL
REZUMAT I CONCLUZII
Cap. I. CONTEXTUL SECTORIAL
Cap. II. CARACTERIZAREA AGENTULUI ECONOMIC
C. Date de identificare
D. Patrimoniul i potenialul tehnico-productiv
E. Managementul i utilizarea resurselor umane
F. Diagnosticul economico-financiar
G. Evaluarea general a societii punctele slabe, punctele forte
H. Strategia societii
Cap. III. PIEE I MARKETING
A. Piaa intern a produselor
B. Piaa agentului economic a. piaa de desfacere a produselor
- b. piaa de aprovizionare
C. Piaa extern a produselor
Cap IV. EVALUAREA ACTIVITII VIITOARE
A. Proiectul de investiii a. obiectul proiectului
- b. descrierea proiectului
- c. tehnologia de producie, parametrii
utilajelor i consumurile specifice
- d. produciile proiectate
- e. calitatea produselor
- f. implicaii ecologice
B. Implementarea proiectului
Cap V. COSTURILE PROIECTULUI I PLANULUI DE FINANARE
A. Costurile de producie i veniturile estimate
B. Costurile proiectului
C. Planul de finanare
Cap VI. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR
A. Efectele realizrii proiectului
B. Determinarea fluxului de numerar (cash-flow). Calculul Ratei Interne
de Rentabilitate Financiar
C. Riscuri
ANEXE

146

Modelul B
Planul de afaceri
al unei societi comerciale cu capital majoritar de stat
care se privatizeaz i se restructureaz

CUPRINS
Cap I. DIAGNOSTICUL GENERAL
1.1 evoluia mediului macroeconomic
1.2 prezentarea general a societii
1.3 diagnosticul organizrii structurale
Cap II. DIAGNOSTIC DE PIA
A. Analiza cererii 1. constrngerile pieei
2. mediul concurenial - concurenii
- clienii
- furnizorii
3. evaluarea strategic a pieei
4. reeaua de distribuie
B. Analiza ofertei 1. potenialul tehnico-productiv
2. diagnosticul activitii manageriale
3. diagnosticul economic-productivitatea factorilor
4. activitatea de marketing i rentabilitatea
produselor
5. diagnosticul financiar
6. concluziile diagnosticului, puncte slabe, puncte
forte
Cap III. STRATEGIA DE RESTRUCTURARE I PLANUL DE AFACERI
3.1 principalele direcii strategice
3.2 programul de privatizare
3.3 planul de afaceri
3.3.1 planul de producie
3.3.2 planul de marketing-comercializare
3.3.2 planul de afaceri
3.4 analiza financiar i riscurile activitii viitoare
3.5 fezabilitatea proiectului
ANEXE

147

MODEL DE PLAN DE AFACERI


Date de identificare
1. numele firmei:
2. codul unic de nregistrare:
3. forma juridic de constituire:
4. activitatea principal a societii i codul CAEN al activitii principale:
5. natura capitalului social:
Natura capitalului social(%)
Romn
Strin

Public

Privat

6. valoarea capitalului:
7. adresa, telefon/fax, e-mail:
8. persoan de contact:
9. conturi bancare deschise la:
10. asociai, acionari principali:
Numele

Adresa (sediul)

Pondere n capital social %

A. Viziune, strategie
n acest capitol ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri:
Care este esena afacerii tale? Ce anume va genera bani i profit?
Produsul 1,2,3..
Serviciile 1,2,3..
Activitatea 1,2,3.
Cine vor fi clienii ti?
Persoane
Firme
Bugetul statului
Clieni/grup
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
de clieni
Mii euro % Mii euro % Mii euro % Mii euro % Mii euro %

Total cifra
de afaceri

1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
Unde vrei s ajungi ntr-un interval de 5 ani. Fixeaz-i obiective cuantificabile
La ce cifr de afaceri/profit?
La ce numr de angajai ?

148

1
0
0

Obiective
(indicatori int)
Cifr de afaceri
Din care export
Profit
Nr. de salariai

UM

Anul 1

Anul 2

Anul 2

Anul 4

Anul 5

Mii euro
Mii euro
Mii euro
Nr .

Care sunt punctele tari care te determin s crezi c vei avea succes?
Cunotine tehnologice
Cunotine de pia
Capital
Relaii
Capacitate de munc

B.

Istoric, management, resurse umane, activitatea curent


B1. Istoric
n aceast seciune ncercai s rspundei succint la ntrebri de genul:
Cum a aprut ideea Dvs. de afacere?
Care au fost principalele etape de dezvoltare pn n prezent?
Ce activiti genereaz astzi profitul firmei i sursele de dezvoltare?

B2. Manegementul, resurse umane


Manegement
Nume i prenume
Funcia

Studii/specialiti

Ataai un Curriculum Vitae pentru fiecare persoan relevant


Managementul unei organizaii este determinant pentru evoluia acesteia.
ncercai s evideniai felul n care cunotinele/specializrile/experiena
fiecruia dintre manageri va influena n mod pozitiv evoluia firmei.
Personal
Detaliere pe activiti
Activitatea
Numr de salariai
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3

Total
B3. Activitatea curent
1. Produsele/serviciile actuale:
(putei descrie tipul de produse/servicii, caracteristicile acestora, procentul din
cifra de afaceri, nivelurile de preuri)

149

Produs

Pondere n vnzrile totale

Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
2. Principalii furnizori actuali de materii prime i materiale
Furnizori
Forma de proprietate
Valoarea anual a
achiziiilor (mii lei)
Materie
prim/servicii

Materie
prim/servicii
Materie
prim/servicii

Pondere materii prime importante (%) n total materii prime


3. Descrierea sumar a procesului tehnologic actual:
4. Datele tehnice cu privire la principalele maini, utilaje i mijloace de transport
aflate n proprietatea agentului economic:
Mijloace
fixe

Caracteristici tehnici

An fabricaie

Valoare de pia estimat

5. Imobile existente:
Denumire

Destinaie

Proprietate
valoare ipoteci

nchiriate
Valoare chirie Perioada de nchiriere

Prezentai locul unde firma i desfoar activitatea i cum sunt asigurate


utilitile necesare (energie electric, ap, canal).
NOT: Pot fi anexate, n copie, acte de proprietate/contracte de nchiriere, liste
de inventar, facturi de achiziie, etc.

150

C. Analiza pieei
C1. Piaa actual
1. Principalii clieni:
Vnzri pe
(grupe de) produse/servicii, mii euro
Total
(principalii) Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3 Produsul 4 Mii
%
clieni mii
Euro
euro
1
Clieni 2
interni
3
Total piaa
intern
1
Clieni 2
externi 3
Total export
Total intern + export
2. Principalii concureni:
Produs/serviciu oferit pieei
Firm concurent
Denumirea firmei/firmelor Ponderea pe pia
(%)
1
2
3
4
5
6
3. Poziia produselor/serviciilor societii pe pia comparativ cu cele ale
concurenei:
(descriei principalele avantaje/dezavantaje ale produselor/serviciilor d-voastr
comparativ cu cele oferite de concuren)
C2. Date privind piaa i promovarea noului produs/serviciu:
1. Clieni poteniali:
(descriei ce strategie de marketing ai gndit s aplicai, cum ai identificat
clienii poteniali, cum vei extinde piaa sau identifica noi piee, etc.)
Anul curent (N)
Vnzri preconizate pe (grupe de) produse/servicii, mii euro
Total
(principalii) clieni mii Produsul Produsul Produsul Produsul Mii
euro
1
2
3
4
euro
1
Clieni
2
interni
3
Total piaa intern
1
Clieni
2
externi
3
Total export
Total intern + export

151

Anul N+1
Vnzri preconizate pe (grupe de) produse/servicii, mii euro
Total
(principalii) clieni mii Produsul Produsul Produsul Produsul Mii
euro
1
2
3
4
euro
1
Clieni
2
interni
3
Total piaa intern
1
Clieni
2
externi
3
Total export
Total intern + export
Anul N+2
Vnzri preconizate pe (grupe de) produse/servicii, mii euro
Total
(principalii) clieni mii Produsul Produsul Produsul Produsul Mii
euro
1
2
3
4
euro
1
Clieni
2
interni
3
Total piaa intern
1
Clieni
2
externi
3
Total export
Total intern + export
(se pot ataa studii de cercetare de pia sau statistici la care se face referire,
precum i cereri de ofert/pre-contracte de la potenialii clieni)

2. Concureni poteniali:
Produs/serviciu
oferit Firme concurente n condiiile lansrii pe pia a
pieei
produselor/serviciilor noi
Denumirea
Ponderea pe pia (%)
firmei/firmelor
1
2
3
4
5
6
3. Principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite:
De exemplu: pre, calitate, caracteristici noi, servicii post-vnzare

152

Alte avantaje:

4. reacia previzibil a concurenei la apariia de noi oferte de pia

5. cum se va realiza desfacerea produselor:


Produse/grupe Pondere n cifra
Forme de desfacere (%)
de produse
de afaceri (%)

6. activiti de promovare a vnzrilor:


De exemplu: publicitate, lansare oficial, pliante, brouri, plata n rate
(descriei care este strategia de promovare pentru lansarea produselor/serviciilor
i dup aceea estimai costurile anuale de promovare)
Cheltuieli care este strategia de promovare a Anul 1
produselor/serviciilor pe categorii de cheltuieli
(mii euro)

Anul 2

Anul 3

Total cheltuieli
D. Analiza costurilor de operare
(dup implementarea investiiei)
1. produse noi:
(descriei tipul de produse/servicii i caracteristici, procentul din total vnzri,
pre vnzare)
Produs
Pondere n vnzrile totale
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
Produs nou 1
Produs nou 2

furnizori

2. principalii furnizori de materii prime:


Forma de proprietate Valoarea anual a achiziiilor (mii
lei)

Materie
prim/servicii

153

Materie
prim/serviciu
Materie
prim/serviciu
(descriei cum v-ai propus s facei aprovizionarea, cine va asigura transportul,
etc)
Putei anexa oferte de la furnizorii de materii prime principale.
3. descriei pe scurt procesul tehnologic:
(descriei cum poate proiectul afecta mediul i ce soluii ai gndit pentru
eliminarea acestor efecte)

3.1 impactul asupra mediului


(descriei cum poate proiectul afecta mediul i ce soluii ai gndit pentru
eliminarea acestor efecte)

(dac a fost elaborat se poate ataa un Studiu de Impact)


4. cheltuieli anuale de producie:
(detaliai cheltuielile directe i indirecte anuale ale activitii ce se va desfura
n urma implementrii proiectului la capacitatea maxim)
Cheltuieli de producie directe
Materii prime
Materiale auxiliare
Manoper direct (salarii+taxe i contribuii sociale)
Energie, alte utiliti
Subansamble
Servicii sau lucrri subcontractate
Alte cheltuieli directe
Cheltuieli de producie indirecte
Administraie/management
Cheltuieli de birou/secretariat
Cheltuieli de transport
Cheltuieli de paz
Cheltuieli de protecia muncii i a mediului
Alte cheltuieli
Total
5.

venituri anuale preconizate:

154

Sume

(detaliai volumul vnzrilor anuale pentru fiecare categorie de produs/servicii


oferite prin implementarea proiectului la capacitatea maxim a echipamentelor)
Vnzri la capacitatea maxim

Suma (lei)

Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
Total
E. investiii necesare
1. descrierea investiiei produse n contextul procesului tehnologic
descris anterior
Obiectul investiiei

Furnizor

Valoarea estimat

Durata
(ani)

de

amortizare

Total
2. modul de asigurare cu utiliti
(unde va fi implementat proiectul, adresa, descrierea spaiului i cum sunt
asigurate utilitile necesare)

(se poate ataa o schi de amplasare a mijloacelor fixe achiziionate)

Activitate

3. graficul de realizare a investiiei


Durata de implementare
Luna 1
Luna 2
Luna 3

Luna 4

4. modificrile necesare a fi efectuate la echipamentele, cldirile


existente

5. modificrile necesare a fi operate n structura i numrul


personalului angajat
(prezentai numrul de posturi create, tipul postului, calificarea necesar, salariul
lunar propus, inclusiv costurile referitoare la impozite i contribuii sociale. Putei
descrie cum intenionai s recrutai personalul necesar i cum l vei instrui pentru

155

postul respectiv, precum i ce program de pregtire gndii n viitor i cum v


propunei s motivai personalul)

(noua organigram poate fi ataat, dac este cazul)


F. Proiecii financiare
Indicatori economici ai situaiei trecute
N-2

Anul
N-1

Rata curent a lichiditii


Rata rapid a lichiditii
Rata de recuperare a creanelor
Rata profitului
Rata solvabilitii
(bilanurile contabile pe ultimii trei ani i pe ultimul semestru pot fi ataate.
Situaiile financiare pe ultimul trimestru pot fi ataate)
Plan de finanare a investiiei:
Sume
Credite bancare
Capital propriu
Alte surse
Total

100

n cadrul planului de afaceri este recomandabil s se prezinte:


Proiecii financiare ale Fluxului de Numerar (prezentm mai jos un model
realizat n conformitate cu Standardele Romneti de Contabilitate)
AN
N-2 N-1 N N+1
N+2 N+3 N+4
N+5
Fluxuri
de ncasri n numerar din vnzarea de bunuri i
numerar
din prestarea de servicii
activiti
de ncasrile n numerar provenite din redevene,
exploatare
onorarii, comisioane i alte venituri
Plile n numerar ctre furnizorii de bunuri i
servicii
Plile n numerar ctre i n numele
angajailor
Plile n numerar sau restituiri de impozit pe
profit
Fluxuri
de Plile n numerar pentru achiziionarea de
numerar
din terenuri i mijloace fixe, active necorporale i
activiti
de alte active pe termen lung
investiii
ncasrile de numerar din vnzarea de terenuri
i cldiri, instalaii i echipamente, active
necorporale i alte active pe termen lung

156

Plile n numerar pentru achiziia de


instrumente de capital propriu i de crean ale
altor ntreprinderi
ncasrile n numerar din vnzarea de
instrumente de capital propriu i de crean ale
altor ntreprinderi
Avansuri n numerar i mprumuturile
efectuate ctre alte pri
ncasrile n numerar din rambursarea
avansurilor i mprumuturilor efectuate ctre
alte pri
Fluxuri
de Veniturile n numerar din emisiunea de aciuni
numerar
din i alte instrumente de capital propriu
de Plile n numerar ctre acionari pentru a
activiti
finanare
achiziiona sau a rscumpra aciunile
ntreprinderii
Veniturile n numerar din emisiunea de
obligaiuni, credite, ipoteci i alte mprumuturi
Rambursarea n numerar ale unor sume
mprumutate
Plile n numerar ale locatarului pentru
reducerea obligaiilor legate de o operaiune
de leasing financiar
Fluxul de numerar-total
Numrul la nceputul perioadei
Numerar la finele perioadei
Proiecii financiare integrate ale Bilanului, Contului de Profit i Pierderi i ale
Fluxului de Numerar
(modelul Bncii Europene pentru Reconstrucie i Dezvoltare, BERD, realizat n
conformitate cu normele contabile IAS-Internaional Acocounting Standards).

157

BILAN SIMPLIFICAT
Mii euro
ACTIVE
Active circulante
Numerar
existent
la
nceputul perioadei
Numerar
generat
de
activitatea de exploatare
Creane
Stocuri
Alte active circulante
Total active circulante
Active fixe nete (inclusiv
financiare i necorporale)
Total Active Fixe
TOTAL ACTIVE
CAPITAL I DATORII
Datorii curente
Descoperit de cont la
nceputul perioadei
Credite pe termen scurt
Furnizori
Alte datorii
Total Datorii Curente
Datorii pe Termen Lung
Credite pe termen lung
Total Credite pe Termen
Lung
Alte Datorii pe Termen
Lung i Provizioane
TOTAL DATORII
CAPITALURI
Capital social
Profit repartizat n cursul
anului
Profituri repartizate n anii
anteriori
TOTAL CAPITALURI
TOTAL CAPITALURI I
DATORII

Actual
N-2 N-1

N+1

N+2

Proiecii
N+3 N+4

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

N+5

N+6

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

158

CONT DE PROFIT I PIERDERI


Mii euro
Vnzri
Interne
Externe
Total vnzri
Costuri i cheltuieli
Costul bunurilor vndute
Materii
prime
i
materiale
Combustibil i energie
Servicii subcontractate
Altele
Salarii,
prime
i
contribuii
Costul
Total
al
Bunurilor Vndute
Costuri Administrative
i de Dezvoltare
Amortizare
Amortizare total
Venituri/costuri nete
din dobnzi
Total
venituri/costuri
nete din dobnzi
Total
costuri
de
Exploatare
Profit/pierdere
din
Activitatea
Extraordinar
Total
profit/pierdere
extraordinar
VENIT NET NAINTE
DE IMPOZITARE
IMPOZITUL
PE
PROFIT
PROFIT NET
Dividende pltite
PROFIT REPARTIZAT

Actual
N-2 N-1

N+1

N+2

Proiecii
N+3 N+4

N+5

N+6

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

159

SITUAIE SIMPLIFICAT A FLUXULUI DE NUMERAR


Mii euro
SURSE
Din activitatea de exploatare
Profituri repartizate
Amortizare
Numerar din activitatea de
exploatare
Numerar
din
activitatea
financiar
Profit din activitatea financiar
Numerar din alte surse
Numerar din vnzarea de active
Injecii de capital
TOTAL SURSE
UTILIZRI
Activiti de investiii
Investiii totale
Din activiti financiare
Pierdere
din
activitatea
financiar
Creteri ale capitalului de lucru
TOTAL UTILIZRI
SURPLUSUL/DEFICITUL
ANUAL DE NUMERAR
SURPLUSUL/DEFICIT
CUMULAT

Actual
N-2 N-1

N+1

Proiecii
N+2 N+3 N+4

N+5

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

n continuare, pe baza proieciilor financiare de mai sus, este necesar s se


realizeze:
O analiz a Fluxului de Numerar Actualizat cu calcularea Valorii Acualizate
Nete (VNAT) i a Ratei Interne de Rentabilitate (RIR)
O analiz a pragului de rentabilitate
Un flux de numerar detaliat lunar/sptmnal, pe termen scurt, pentru primele
luni dup nceperea investiiei
O analiz de senzitivitate.

160

13.2. DECIZII MANAGERIALE CU PRIVIRE LA


ACTIVITATEA DE MARKETING A NTREPRINDERILOR MICI
I MIJLOCII
13.2.1 CTEVA COORDONATE ALE MARKETINGULUI N TURISM
I SERVICII
Orice ntreprindere trebuie s se fac cunoscut publicului. De ce un simplu bar,
o braserie de cartier sau un hotel ar trebui s fac excepie de la aceast regul?
Desigur, este mai uor de valorizat i deci de identificat un produs sau un serviciu
particularizat (piano-bar, funcionare non-stop etc.), ns promovarea vnzrilor i
publicitatea pot fi ntotdeauna realizate cu profit: firm luminoas, vitrin atrgtoare,
logo simpatic, calitatea mobilierului, amenajare i culori agreabile, prezentarea
produselor, decoraiuni, inut vestimentar a personalului, aranjarea meselor,
calitatea veselei i sticlriei, operaiuni promoionale (butura zilei/sptamnii/lunii la
pre redus; reducerea preurilor pentru consumaii la intervale orare cu activitate lent;
buturi oferite etc.).
Pentru a vinde mai mult i a comunica mai bine, un mic ntreprinztor nu trebuie
n mod necesar s tie s elaboreze strategii pe termen lung, ns cteva tehnici (de
marketing) i pot fi de mare folos. De exemplu, pentru a vinde mai mult ntr-un
restaurant, ntreprinztorul poate:
s propun i s evidenieze:
- meniul, varietatea preparatelor, calitatea i preurile;
- vinurile i asocierea lor cu preparatele alese;
- o marj mic de profit i un bun raport calitate/pre.
s raspund nevoilor reale ale clientului
- s ia iniiativa, s pun ntrebri (despre gusturi, preferine);
- s asculte: clientul i exprim adesea opiunile atunci cnd ntreab ceva
pentru a se informa;
- s propun o alternativ care s aib preul dorit de client.
s ajute i s informeze clientul:
- sa adapteze vocabularul la cel al clientului;
- s vorbeasc simplu ns cu convingere;
- s creeze clientului sentimentul siguranei, rspunznd ntrebrilor acestuia;
- s rspund politicos obieciilor formulate de clieni.
s ofere satisfacie clientului:
- s vnd nu ceea ce i place lui nsui, ci ceea ce i place clientului;
- s fidelizeze fiecare client crendu-i dorina de a reveni.
Pentru proprietarii de restaurante n zone turistice, staiuni de vacan etc.
provocarea pare a fi i mai mare: seducerea unei clientele turistice (aflate, deci, n
trecere) care, de multe ori, se teme s nu cad n capcanele ntinse turitilor de muli
pseudo-ntreprinztori. n acest caz, ntreprinztorul de bun credin poate recurge la
alte cteva tehnici de atragere a clientelei.
1. Atragerea clientelei prin bonuri de reducere: oferte promoionale pentru
masa de prnz; de exemplu, tiprirea de carnete de cec cuprinznd 1,2,3 cecuri cu
reducere de x lei pentru un prnz.
2. Utilizarea presei locale: distribuirea de colante publicitare (de exemplu,
fiecare cuplu, cu copii sau fr, care se prezint cu colantul respectiv primete o mas
gratuit duminica).
161

3. Adaptarea mesajului publicitar intei vizate: publicitatea urmrete s


evidenieze o anumit prestaie ctre o anumit clientel (de exemplu, clieni grbii
care vor s mannce repede, sntos i nu prea scump).
4. Crearea unui eveniment: bufet dup pofta fiecruia, decor insolit, exotism,
animaie, spectacol
Nu este de neglijat nici Internetul. Un site propriu contribuie la promovarea
afacerii i faciliteaz efectuarea de rezervri suplimentare cu mare uurin. De
exemplu, n doar cteva ore se pot pune la punct detaliile organizrii unui seminar i
n plus, se constituie ntr-un bun instrument de prospecie.
Indiferent de modul de comunicare ales, ntreprinztorul trebuie s evite cteva
erori frecvente.
Erori de comunicare ce trebuie evitate
S neglijeze publicitatea, promovarea
Chiar dac este convins de conceptul
afacerii sale, este absolut necesar
informarea celorlali. n caz contrar, cum
ar putea acetia s afle c un produs sau
un serviciu att de performant este la
dispoziia lor?
S omit efectuarea prospeciunilor
Acestea i dovedesc utilitatea mai ales n
comerciale i a anchetelor n rndul
cazul n care ntreprinztorul este singurul
consumatorilor
care consider c produsul sau serviciul
su este genial.
S subestimeze perioada de rspuns la
99% din noii ntreprinztori cred c vor
comunicare.
gsi rapid clieni.
S lase prospectrile comerciale n seama
altcuiva.

Nimeni nu-l va servi mai bine pe


ntreprinztor dect o poate face el nsui.

Toate acestea au un cost care trebuie exprimat n cifre i detaliat pe tipuri de


aciuni:
merchandising, promovare, fora de vnzare, publicitate. n plus, ntreprinztorul
trebuie s se gndeasc i la distribuie. Care va fi raza de activitate comercial:
local, naional, internaional? Va dori s vnd firmelor, persoanelor particulare, n
magazin, la domiciliu? Sunt avui n vedere intermediarii sau se intenioneaz
integrarea ntr-o reea de distribuie, ntr-o franciz? n ce condiii? Fiecare aciune
dintre cele de mai sus are consecine att comerciale, ct i financiare.
13.2.2 CALITATEA SERVICIILOR-PREAMBUL AL ACTIVITII DE
MARKETING
Calitatea muncii nu nseamn automat calitatea serviciilor prestate clienilor. S
presupunem urmtorul scenariu: un individ i repar autoturismul la un atelier nou
deschis. O saptamn-dou mai trziu, o vecin, curioas s afle dac ar trebui s
apeleze la acel nou atelier de reparaii auto, l ntreab: Au reparat maina? Cred c
da, rspunde vecinul. Merge bine, i presupun c au fcut o treab bun. Apoi
vecina pune o a doua ntrebare foarte interesant:Ai primit un serviciu de calitate?
Ce vrea s nsemne aceast a doua ntrebare? Repararea unei maini nu nseamn un
serviciu? Da i nu! Repararea mainii reprezint o parte a serviciului i nc una
important, ns doar repararea n sine nu constituie un serviciu de calitate.

162

Un serviciu de calitate nseamn ntreaga gam de activiti sau aspecte care


influeneaz satisfacia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaii oferite
clienilor (ntr-un limbaj corespunztor nivelului de nelegere al fiecruia) despre
ceea ce au descoperit, ce au fcut i de ce.
Aa cum arat i aceste ntrebri, nelesul obinuit al sintagmei serviciu de
calitate n repararea mainilor se prelungete dincolo de excelenta tehnic. Serviciul
nu trebuie s se adreseze doar mainii, ci i clientului. De multe ori poate fi mai
important ca prestatorul s exceleze n servirea clienilor, deoarece muli dintre ei nu
pot face o astfel de distincie i acord mai mult atenie calitii serviciului dect
calitii activitii tehnice.
Chiar i n cazul n care clienii sunt suficient de sofisticai pentru a face
distincie ntre o servire remarcabil i o activitate tehnic competent, ei apeleaz la
prestatorul ce ofer un serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de client tie c exist
mai muli prestatori care i pot repara maina i, n loc s caute unul dintre cei mai
calificai tehnicieni (i, probabil, cel mai scump) din ora, acest client inteligent va
apela la prestatorul ales dup un numar de criterii, incluznd atitudinea, entuziasmul i
alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaiilor auto. Poate fi
aplicat oricrui serviciu. Firmele care ofer consiliere legal, fiscal, n domeniul
investiiilor, servicii de publicitate i consultan, toate au n comun aceeai nevoie ca
i service-ul auto: s serveasc clientul la fel de bine ca i maina. Clientul poate
gndi c prestatorul a realizat o treab bun din punct de vedere tehnic, dar el nu este
un expert. Totui, pe msur ce trece timpul, el nva tot mai mult, astfel nct poate
aprecia singur dac maina continu s mearg bine, dac apar probleme n derularea
contractelor legale, dac politica sa financiar sau fiscal genereaz profit, dac
preluarea unei ntreprinderi a avut succes etc.
ns, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client s judece fr echivoc
calitatea serviciilor primite, deoarece pot aprea factori externi care s afecteze
rezultatele urmrite; de exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dac are alturi
de el avocatul cu cea mai strlucitoare minte; sau chiar i cel mai talentat consultant
nu-i poate preveni un client cu privire la un eveniment major (de regul,
imprevizibil) care s fac strategia aleas s nu mai valoreze nimic.
ntr-un astfel de context, chiar i clienii cei mai sofisticai, n mod logic sau
ilogic, se concentreaz mai mult pe calitatea serviciului dect pe calitatea muncii
(activitii). Din cauza ambiguitii care nconjoar excelenta tehnic (i a dificultii
pe care o are clientul n a o evalua), relaiile personale ntre client i prestator
dobndesc o mare semnificaie n toate domeniile. Cnd un client gsete un
furnizor/prestator n care are ncredere i care i confer linite i l scap de griji,
acesta dorete s ramn cu acel prestator. Fiecare individ, cnd apeleaz la servicii
pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competen, cumpr mai
mult ncrederea, linitea, lipsa grijilor i mai puin o activitate tehnic rece, la care
el nu se pricepe. Cei mai muli clieni iau n considerare stilul, maniera de lucru i mai
presus de toate, atitudinea atunci cnd aleg un prestator de servicii.
Este important de remarcat c n timp ce produsele sunt consumate, serviciile
sunt experimentate, simite. ntreprinztorul-prestator este (sau ar trebui s fie) un
manager al experienelor clienilor la fel de priceput pe ct este n executarea
sarcinilor tehnice. Pe scurt, clientul are o anumit percepie asupra calitii serviciilor,
ceea ce poate conduce la prima lege n domeniul serviciilor:
SATISFACIA = PERCEPIE ATEPTARE

163

Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel, dar ateapt ceva mai mult
(sau diferit), atunci el va fi nesatisfcut.
Semnificaia acestei aparent simple formule, rezid n observaia c att
percepiile ct i ateptrile nu reflect n mod necesar realitatea. Ambele sunt mai
degrab o stare psihologic. De aceea, provocarea major a unui ntreprinztorprestator este s managerizeze nu doar ceea ce poate face pentru clieni, ci i
ateptrile i percepiile acestora. De aici apare nevoia centrrii pe client. Se spune c
cele mai importante chei ale succesului unui prestator de servicii sunt:
disponibilitatea, amabilitatea i abilitatea (profesional).
Concluzia n acest moment poate fi urmtoarea: mbuntirea calitii muncii
poate fi costisitoare i greu de demonstrat; mbuntirea calitii serviciului prestat
poate costa mai puin, poate genera o atitudine mai responsabil din partea angajailor
i poate fi cu mult mai vizibil pentru clieni.
13.2.3 MARKETINGUL BALANA NTRE CLIENII EXISTENTI I
CLIENII NOI .
Muli practicieni sunt de prere c sursa cea mai probabil (i adesea cea mai
profitabil) pentru o nou afacere o reprezint clienii existeni. Totui, dac le este
examinat comportamentul se observ c cei mai muli au bine puse la punct programe
pentru clieni noi, n timp ce puini, sau deloc, depun eforturi pentru noi afaceri
adresate clienilor existeni. Pe scurt, ntreprinztorii afirm un lucru, ns par s pun
n practic altul.
De ce clienii existeni au un bun potenial?
Cel mai bun punct de pornire n investigarea acestui aparent paradox este
examinarea motivelor pentru care clienii existeni sunt considerai cea mai bun surs
pentru o nou activitate. Explicaiile posibile sunt mai multe.
Prima explicaie vine din faptul c abilitatea de a ctiga ncrederea clienilor
(re)prezint o influen dominant n procesul de vnzare. De multe ori, acest singur
criteriu este un factor decisiv n situaii concureniale. Alte aspecte ale procesului de
vnzare, cum ar fi descoperirea adevratelor nevoi (de multe ori nedeclarate) ale
clienilor, pot fi mai uor rezolvate n cazul clienilor existeni. Un al treilea factor
care sporete probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienilor existeni este
acela c astfel de oportuniti sunt, de obicei, non-concureniale, neatrgnd riposta
concurenilor.
O a doua explicaie pentru atragerea n afaceri noi a clienilor existeni este
aceea c, n cele mai multe cazuri, costurile activitii de marketing pentru obinerea
unui anumit volum n noua activitate sunt mai mici. ntreprinderile nu trebuie s
consume att de mult timp (nefacturat) pentru gsirea clienilor i nu mai trebuie s
pun n practic o mare varietate de activiti necesare n cazul noilor clieni:
prezentri, interviuri, aciuni pentru ctigarea ncrederii etc.
Un al treilea avantaj vine din faptul c acest tip de angajament de urmrire a
clienilor existeni este de multe ori mai profitabil dect primul angajament luat n faa
clienilor noi. Riscul unui start greit sau al unei nenelegeri a dimensiunilor
proiectului este mai mic, ceea ce conduce la cstigarea unui timp preios. Lipsa
concurenei nseamn cheltuieli mai puine, deoarece clientul cunoate deja
ntreprinderea i capacitatea acesteia de a oferi valoare n schimbul banilor. n cazul
clienilor noi, cnd ntreprinderea i abilitile sale sunt necunoscute, exist o doz
mai mare de scepticism din partea acestora, ceea ce antreneaz cheltuieli mai mari.
De ce se observ o neglijare a clienilor existeni?

164

Numeroi ntreprinztori (de obicei, din categoria consultanilor, experilorcontabili etc.) sunt de prere c principalul motiv pentru o anumit supra-accentuare a
ateniei acordate noilor clieni este simplul fapt c urmrirea i convingerea unui
client nou sunt mai interesante.
Dac ntr-adevar aceasta este nclinaia fundamental a oamenilor (ntotdeauna
oferim mai mult dragoste i atenie acelora pe care ncercm s-i seducem dect
acelora cu care ne-am castorit deja), atunci este pcat c practicile manageriale ale
ntreprinderilor ntresc n loc s contracareze aceast predispoziie natural. n multe
ntreprinderi (chiar i n cele mici) exist tendina de a supra-recompensa aducerea de
noi clieni i de a sub-recompensa oferirea de noi activiti clienilor existeni. Un
consultant exprim acest lucru astfel: cnd este adus un nou client se lanseaz
artificii, sun clopotele, numele eroului apare n news-letter-ul firmei i n contul
din banc apare un important bonus. Dac aduci o sum echivalent dintr-o afacere
pentru clienii existeni, conducerea casc a plictiseal i spune n sfrit i-a facut
treaba.
O explicaie mai profund a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru
cucerirea de noi clieni i de eforturi de marketing pentru clienii existeni este aceea
c cele dou tipuri de activiti de marketing adresate celor dou tipuri de clieni sunt
fundamental diferite. Dezvoltarea unei noi activiti pentru clienii existeni necesit o
implicare nsemnat a clientului n afacere, presupune a ine clientul aproape i
dezvoltarea unui nivel ridicat al ncrederii reciproce. n schimb, o campanie adresat
noilor clieni este mai detaat: cercetri cu privire la clieni, elaborare de propuneri,
seminarii, prezentri etc. Se pare c oamenii de marketing se simt mai confortabil
atunci cnd caut noi clieni.
n ntreprinderile mici, mai ales, ntreprinztorul este cel care deruleaz i
activitaile de marketing. De aceea, este de presupus c acesta are suficient
disponibilitate pentru a gsi noi clieni fr a-i neglija pe clienii existeni. Chiar i
atunci cnd exist un departament de marketing (n special n cazul ntreprinderilor
mijlocii) este indicat s se analizeze cu atenie cum este distribuit efortul ntre clienii
vechi i noi i chiar ar fi bine s se implementeze un program n sensul acesta.
Procesul, mai uor de descris dect de implementat, poate ncepe cu
identificarea clienilor cheie n baz de clieni existeni. Ca n orice aciune de
marketing, regula fundamental este aceea de centrare a efortului pe cele mai
promitoare oportuniti. De aceea, nu este nelept s se lanseze un program de
marketing pentru toi clienii existeni, ci doar pentru aceia selectai cu atenie i
despre care ntreprinderea crede c: (a) au nevoi suplimentare pe care firma le poate
satisface; (b) relaia cu ei este suficient de bun astfel nct s sporeasc probabilitatea
ca efortul de marketing s fie recompensat.
Apoi, este necesar s se stabileasc un buget pentru fiecare int, incluznd i
costurile nepecuniare i mai important, timpul alocat. Odat bugetul stabilit, trebuie
pus la punct un plan de marketing privind noile activiti sau noii clieni. Planul are
rolul de a oferi structura i disciplina care s asigure ndeplinirea activitilor. n
aproape toate cazurile, aceasta este o activitate de echip.
Un marketing de succes pentru clienii existeni conine, n principal, trei etape
concretizate n:
1) generarea dorinei de a apela din nou la ntreprindere;
2) sporirea capacitii firmei de a servi clienii;
3) gsirea i derularea unor noi angajamente.
Generarea dorinei clienilor de a apela din nou la serviciile ntreprinderii

165

Aceasta prim etap este, probabil, cea mai critic din ntreg procesul. Dac
ntreprinderea dorete s dezvolte noi activiti pentru un client existent, atunci acest
client nu trebuie s fie doar satisfcut de serviciile ntreprinderii, ci trebuie s fie
ncntat. Pentru aceast etap exist cteva tactici specifice.
Printre aceste tactici se regsesc i cele de mai jos.
1) Realizarea de progrese n activitile curente;
2) Sporirea numrului de contacte cu clienii;
3) Stabilirea de relaii de afaceri;
4) Stabilirea de relaii personale.
Sporirea capacitii ntreprinderii
A doua etap n marketingul pentru clienii existeni const n investiia pentru a
spori capacitatea ntreprinderii de a servi clienii. Scopul acestei etape este de a face
acele lucruri care conving clientul c talentul i cunotinele angajailor ntreprinderii
nu doar exist, ci sunt adaptate situaiei specifice a fiecrui client.
Activitile pe care le poate desfura ntreprinderea n acest scop nu reprezint
doar ci simbolice de a face plcere clientului i de a demonstra interesul fa de
acesta. Derulate cu sim de rspundere, ntr-un mod sistematic (ca parte a planului de
marketing), acestea pot satisface nevoi neacoperite ale clienilor, ar putea scoate la
iveala zone n care clienii sunt nesatisfcui de starea curent a afacerii (condiie
critic pentru lansarea ntr-un nou proiect) i, de asemenea, pot oferi dovezi care s
conving clienii s intre ntr-o nou zon de afaceri.
Sporirea capacitii ntreprinderii se poate realiza prin: creterea volumului de
cunotinte despre domeniul de activitate al clientului, creterea volumului de
informaii despre afacerea clientului, despre organizarea ntreprinderii clientului i
despre nsui clientul.
n esen, ntreprinderea pregtete o propunere pentru clienii si i n acelai
timp, i mbuntete capacitatea de a oferi valoare acestor clieni.
Gsirea i derularea de noi angajamente
A treia etap const n procesul propriu-zis de vnzare n cadrul noilor proiecte.
Desigur, aceast sarcin nu a fost neglijat nici n primele dou etape care includ
sarcinile traditionale n realizarea vnzrii, cum ar fi construirea ncrederii,
descoperirea nevoilor clienilor, demonstrarea capacitilor ntreprinderiiDac
acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu poate necesita mult mai puin timp.
n concluzie, n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar o schimbare de
optic prin care s se ncerce capitalizarea noilor oportuniti de afaceri (n funcie de
domeniul de activitate) utiliznd baza de clieni existeni i apoi s se neleag
procesul de cumprare (care nu reprezint acelai lucru cu procesul de vnzare).
Pentru aceasta, este nevoie ca ntreprinztorul s ncerce s gndeasc precum un
client, n felul acesta fiindu-i mai uor s acioneze corect. Din fericire, nu este dificil
s fac acest lucru. n fond, i el este la rndul sau, clientul altor ntreprinztori, fie c
sunt contabili, consultani sau diveri prestatori.

166

ntrebri i teme pentru dezbateri


1. Care sunt, n opinia dumneavoastr, cele mai importante decizii referitoare la
activitatea de marketing a unui restaurant cu specific romnesc? Dar a unui bistro cu
funcionare non-stop?
2. Concepei un mini-program de marketing care s aib drept scop atragerea
clientelei ntr-un restaurant amplasat ntr-o staiune montan.
3. n ce se concretizeaz diferena dintre calitatea serviciilor i calitatea
activitii prestate pentru clieni n domeniul consultanei financiar-contabile? Dar
ntr-un liceu privat? (n acest ultim caz, precizai i cine sunt clienii).
4. Identificai cel puin trei domenii de activitate (din sfera turism-servicii) n
care atragerea clienilor existeni ctre servicii noi s fie mai eficient dect gsirea de
noi clieni (sau, cel puin, la fel de eficient). Argumentai!

Exerciii
Exerciiul 1
ntrebri cu alegeri multiple
1. Pentru a vinde mai mult ntr-un restaurant, ntreprinztorul ar trebui, n primul
rnd:
a) s redecoreze localul;
b) s evidenieze varietatea preparatelor, calitatea i preurile;
c) s schimbe furnizorii existeni cu alii amplasai geografic mai aproape;
d) s schimbe culoarea uniformelor osptarilor.
2. ntre satisfacia clientului (S), percepia pe care acesta o are cu privire la
serviciul ce i-a fost prestat (P) i ateptrile pe care le-a avut nainte de prestare (A) se
stabilete urmtoarea relaie:
a) S= P+A;
b) S= P-A;
c) S=P*A,
d) S=A-Pn , unde n reprezint numrul de ore dedicate clientului.
3. Unii practicieni consider clienii existeni drept cea mai bun surs pentru o
nou activitate deoarece:
a) ncrederea acestora a fost deja cstigat;
b) nu mai trebuie s elaboreze o nou strategie de marketing;
c) pot determina mai uor preul noului serviciu;
d) nu trebuie s supun personalul unui nou program de pregtire
profesional.
4. Sporirea numrului de contacte cu clienii existeni reprezint o tehnic
menit s:
a) s extind capacitatea ntreprinderii de a servi clienii;
b) s gseasc noi angajamente fa de clieni;
c) s genereze clienilor dorina de a apela din nou la acea ntreprindere;
d) s dezvolte baza de clieni a ntreprinderii.
Exerciiul 2
n graficul de mai jos sunt reprezentate trei curbe. Descriei fiecare curb, tiind
c se refer la ciclul de via al unor produse sau servicii. Gsii exemple de produse
sau servicii crora li se aplic aceste curbe.

167

Exerciiul 3
La ce stadiu din ciclul de via al unui serviciu prestat de o ntreprindere
mijlocie se refer urmtoarele propoziii?
1. Vnzrile sunt n scdere.
2. Piaa noastr se dezvolt rapid.
3. Trebuie s investim muli bani n promovare.
4. Vnzrile sunt ridicate.
5. Concurenii nostri mai slabi au dat faliment.
6. Profiturile noastre sunt n cretere.
7. Ne pregtim s nlocuim serviciile oferite clienilor.
8. Piaa noastr se extinde.
9. Piaa noastr se contract (se restrnge).
10. Ne vom schimba piaa, produsele i serviciile i/sau mixul de marketing.
11. Ne confruntm cu o perioad de ncetinire a creterii vnzrilor.
12. Caracteristicile noilor produse i servicii ne vor extinde piaa.
13. Vnzrile noastre se nal ca o rachet.
14. Profiturile noastre sunt foarte scazute .
15. Vnzrile noastre au sczut cu 23%.
16. n curnd ne vom orienta spre alt serviciu.
17. Consumatorii conservatori consider c suntem nebuni s lansm pe pia
un astfel de serviciu.
L = lansare; C = cretere; M = maturitate; D = declin.

168

13.3 A. POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR


UMANE
Obiective
1. Identificarea componentelor sistemului MRU.
2. Definirea politicilor de MRU.
3. Prezentarea modului de stabilire i aplicare a politicilor MRU.
4. Identificarea caracteristicilor politicilor de MRU din diverse organizaii.
13.3.1 O VIZIUNE SISTEMIC ASUPRA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE.
Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un
ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarea
resurselor umane de care are nevoie o organizaie pentru a-i atinge obiectivele.
O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune
accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor componente, fr a ncerca s
expliciteze obiectivele specifice urmrite prin ndeplinirea acestor activiti.
Din aceste motive se impune o reformulare a domeniului MRU, adoptarea unei
viziuni sistemice, larg raspndite n prezent, care s deschid i n acest domeniu,
calea unei abordri globale, coerente, oferind posibilitatea integrrii fenomenelor.
n general, sistemul este definit ca o entitate compus din pri difereniate i
nterdependente, fiecare din ele aducndu-i o contribuie specific la crearea i
meninerea lui.
Principalele componente ale sistemului sunt:
a. Rezultatele dorite
Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate
de alte sisteme. Rezultatele dorite (urmrite) reprezint nsi raiunea de a exista a
unui sistem. Ele permit s se delimiteze un sistem de altul, iar msura n care sunt
atinse rezultatele dorite, evideniaz funcionarea i eficacitatea sistemului.
b. Activitile
Activitile reprezint ansamblul sau secvena de aciuni care trebuie ntreprinse
pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).
c. Resursele (inpus sau intrri)
n gama resurselor intr de obicei resursele umane, tehnologia, echipamentul,
mijloacele financiare i informarea.
d. Feedback (reactia inversa)
Feedback se traduce ntr-o informaie generat de ctre sistem cu scopul de a
evidenia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cnd este necesar, aceast
informaie permite s se aduc corecii n alocarea resurselor, n ordonanarea
activitii sau n formularea de obiective.
e. Distribuia
Aceast component a sistemul urmrete ncadrarea n mediu a rezultatelor
produse astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare.
Observaie: Funcionarea sistemului i a componentelor sale impune o
precizare: orice sistem opereaz ntr-un mediu dat cu care fiecare din componentele
sale sau ansamblul componentelor ntreine legturi de interdependen. Mediul se
caracterizeaz printr-o multitudine de fore care uureaz funcionarea sistemului sau
dimpotriv, se constituie n piedici.
169

n esen, distingem dou tipuri de mediu:


micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz direct asupra
sistemului;
macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz asupra sistemului.
Natura i intensitatea relaiilor pe care un sistem le ntreine cu mediul su difer
de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincia ntre:
sistem deschis care comunic cu mediul sau astfel nct s obin i s utilizeze
informaia care s-i permit s efectueze adaptrile necesare supravieuirii sale;
sistem nchis care comunic puin cu mediul, privndu-se astfel de informaia
necesar adaptrii sale. Acest tip de sistem tinde mai degrab s genereze, prin
propria sa funcionare intern, informaia necesar meninerii echilibrului su.
Tinnd seama de cele prezentate, noiunea de sistem se poate reprezenta astfel:
- Micromediu
- Macromediu

Resurse

Activiti

Rezultate
Distribuie

Freedback
Micromediu
Macromediu
Fig. 2.1 Reprezentarea simbolic a unui sistem
Ca sistem, MRU este format din urmtoarele elemente:
a. Rezultatele dorite (urmrite)
Pentru a evidenia finalitile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele i
nevoile sistemului utilizator (organizaia n ansamblu sau/i fiecare din componentele
sale). n esen, organizaia are ca obiectiv producia de bunuri i servicii pentru
satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile satisfacerii propriilor si
membri. Apare aadar un obiectiv de natur economic (productivitatea) i unul de
natur uman (satisfacia). n consecin, se poate afirma c productivitatea i
satisfacia sunt cei doi termeni reinuti pentru a traduce finalitile specifice sistemului
de MRU.
Ar fi totui utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective.
n general, el are de optat ntre mai multe variante posibile:
s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfaciei indivizilor i grupurilor;
s privilegieze satisfacia n detrimentul productivitii sau
s ncerce s gseasc un punct de echilibru ntre cei doi termeni.

170

Aceast ultim variant a fost reinut de multi autori care arat c funciunea de
personal nu este n esen ca o funciune de optimizare n msura total a nevoilor
prezentate (deseori imposibil), ci cutarea unui punct de echilibru optimal, variabil
de la un moment la altul, astfel nct ateptrile unora i altora (individ-patron,
manager) s fie satisfcute n msura posibilului.
Aceasta a treia cale pare s fie cea mai realist, ntruct corespunde cel mai bine
realitii organizaiei moderne care prezint un mediu de munc, deseori organizaiei
conflictual, adic un context uman n care ateptrile i aspiraiile oamenilor sunt
rareori perfect compatibile cu exigenele privind rentabilitatea organizaiei.
Aceast constatare devine mai evident atunci cnd exist n cadrul organizaiei
o contraputere sindical capabil s mediatizeze conflictele sau s le scoat la iveal.
Mult timp, mai ales n epoca de difuzare intensiv a concepiilor colii MRU,
conductorii au crezut c o cretere a satisfaciei n munc trebuie, n mod normal, s
se traduc ntr-o cretere de productivitate, totui, rezultatele a numeroase lucrri de
cercetare nu confirm ntotdeauna legtura de cauzalitate dintre cele dou variabile.
Exist situaii n care:
- productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de tehnologie
sau de proces de producie fr ca aceasta s conduc, n mod necesar, la o cretere a
satisfaciei n munc;
- satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc, fr ca n mod
obligatoriu s aib loc o cretere de productivitate.
Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c PRODUCTIVITATEA i
SATISFACIA N MUNC sunt dou finaliti distincte ale sistemului de
management al resurselor umane.
Pentru a rspunde acestor exigene de ordin economic i uman, MRU i
propune s obin urmtoarele rezultate:
s pun la dispoziia organizaiei efective de personal, corespunztoare sub raport
cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente;
s asigure stabilitatea relativ a personalului;
s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a gsi rspuns la ateptrile lor i la
nevoile lor, sau altfel spus, s creeze i s menin un mediu de munc satisfctor i
valorizant.
b. Activitile
Sub raportul activitilor, MRU are dou mari dimensiuni:
- dimensiunea operaional
- dimensiunea emergent.
Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti specifice
care pot fi ordonate logic i temporal astfel:
determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea
eficient i tratarea echitabil a resurselor;
punerea la punct a unui suport structural care s permit mprirea
responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din
domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;
planificarea efectivelor;
asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:
- descrierea posturilor i calificrii cerute;
- recrutarea;
- selectarea;

171

- primirea n organizaie.
dezvoltarea resurselor umane, adic:
- aprecierea performanei i a potenialului;
- determinarea nevoilor de formare;
- elaborarea programelor de formare;
- derularea aciunilor de formare;
- evaluarea i controlul.
conservarea resurselor umane, adic:
- evaluarea posturilor de munc;
- punerea la punct a unui sistem de remunerare;
- administrarea avantajelor sociale;
- activitile legate de deciziile care privesc promovrile, mutrile, creterea sau
reducerea efectivelor;
- administrarea disciplinei;
- elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii.
Dimensiunea emergent
Toate activitile care in de dimensionarea operaional au un puternic impact
asupra climatului organizaional, putnd s-l mbunteasc sau s-l deterioreze.
Fr a inteniona s prezentm o list exhaustiv a activitilor legate de
dimensiunea emergent a MRU, menionm cteva:
- reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direciilor necesare, aa cum
rezult din anchetele psiho-sociale ntreprinse;
- revizuirea sau adoptarea unei filozofii de management care s fie compatibil cu
noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau grupurilor de munc;
- stabilirea, atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii cum ar
fi mbogirea vertical a sarcinilor, crearea grupurilor de munc semiautonome sau
modificarea orarelor de munc;
- modificarea sistemului de management, astfel nct subalternii s se simt mai
implicai n realizarea obiectivelor de organizare i antrenare.
c. Resursele
n categoria resurselor putem identifica:
resurse aflate n prezent n folosina organizaiei i care trebuie alocate diferit pentru
realizarea obiectivelor acesteia;
resurse care se gsesc n mediul organizaiei (piaa de munc extern) i care pot fi
angajate de organizaie;
specialiti i tehnicieni n MRU;
resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite programe de
activitate legate de funciunea resurse umane;
informaia provenit din mediul sau generat de sistem;
o multitudine de instrumente sub form de modele, teste sau chestionare, care
servesc la tratarea informaiei.
d. Feedback
Reacia de feedback presupune apariia unei informaii pe baza analizei
rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n sistem i
permite o alocare de resurse.
Pentru a aprecia corect rezultatele obinute este necesar ca acestea s fie definite
ct mai precis.

172

Eficacitatea sistemului de MRU poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari grupe


de indicatori:
- indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic:
.. valoarea adaugat/nr. mediu personal;
.. producia/om/or;
.. procentul fluctuaiei personalului (pe categorii) i costurile de nlocuire;
.. frecvena i severitatea accidentelor de munc i costurile implicate;
.. procentul personalului care satisface exigenele sarcinilor atribuite etc.
- indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:
.. nivelul de satisfacie observat pe baza unui chestionar psihosociologic i nivelul de
satisfacie dorit;
.. procentul de fluctuaie datorat unor factori de ordin psihosociologic;
.. procentul de absenteism pe categorii de personal;
.. procentul de accidente de munc (frecven i severitate) imputabil factorilor de
ordin psiho-sociologic;
.. procentul de ore pierdute datorit opririlor de munc spontane sau opririlor de
munc ilegale;
.. sumele de bani investite n ameliorarea condiiilor de munc;
.. diferena de salarii ntre cei platii n organizaie i cei din alte organizaii, pentru
aceleai ocupaii etc.
13.3.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE I
MEDIUL SU
Analiza mediului n care funcioneaz sistemul de MRU presupune, nainte de
toate, s se opereze distincia ntre micro-mediu, ca ansamblu al factorilor interni
organizaiei care influeneaz direct MRU i macro-mediul contextul economic,
cultural, legal i politic care acioneaz indirect asupra MRU.
A. Factori de micro-mediu (interni organizaiei)
a. Filosofia de management adic sistemul de valori al conductorilor,
concepia lor privind individul ntr-o organizatie de munc.
Conductorii care sunt atrai mai degrab de teoria X a lui McGregor, vor avea
tendina s privilegieze randamentul n detrimentul satisfaciei n munc, dnd un
impuls productivist managementului resurselor umane.
b. Dimensiunea ntreprinderii. n organizaiile mici, responsabilitile privind
MRU trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru c acetia nu pot
beneficia de un compartiment de personal aa cum exist n marile organizaii.
c. Fluctuaiile n producia de bunuri i servicii care pot influena gradul de
stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de munc.
d. Natura relaiilor interpersonale n cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o
lips de colaborare n cadrul acestei echipe pot determina o deteriorare a climatului
relaiilor interpersonale sau a relaiilor de munc la scara ntregii organizaii.
e. Prezena unui sindicat. n organizaiile puternic sindicalizate, negocierea i
administrarea unei convenii colective de munc ocup un loc important n timpul de
munc al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor si, n timp ce, ntr-o
organizaie fr sindicat, marja de manevr lsat direciei este mult mai mare n
domeniul MRU.
f. Tehnologia utilizat. Tehnologia utilizat n producia bunurilor i serviciilor
determin, n mare msur, natura activitilor i calificarea necesar. n esen, o
tehnologie de fabricaie n serie, spre exemplu, determin activiti parcelare i

173

repetitiv, ducnd la o anumit depreciere a muncii lucrtorului, dei experiene


recente, demonstreaz c nu totdeauna rolul tehnologiei este decisiv i c, pentru una
i aceeai tehnologie, pot exista forme diferite de concepie i repartiie a muncii.
g. Cultura unei organizaii. n organizaiile de tip conservator i birocratic,
deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrab centralizate i bazate pe respectarea
unei reguli i proceduri. n organizaiile de tip liberal sau participativ, centrele de
decizie vor fi deplasate mai ctre baz, favoriznd participarea oamenilor implicai.
Organizaiile care au structuri rigide, se confrunt cu mai multe dificulti n
mobilizarea resurselor umane n efortul de producie, dect organizaiile care au
structuri suple i descentralizate.
B. Factori de macro-mediu (externi organizaiei)
Fr a face o trecere n revist exhaustiv a factorilor care prezideaz
transformrile socio-culturale i economice dintr-o societate, vrem totui s
semnalm, n linii mari, principalele tendine care trebuie s rein atenia
responsabililor actuali sau viitori ai MRU.
a. n plan cultural: valoarea muncii
Se obinuieste s se considere c munca n societile liberale este o cheltuial de
efort i energie necesar produciei i distribuiei bunurilor i serviciilor care au o
valoare de schimb.
Dar aceast definiie nu-i mulumete pe toi. De aceea vom ncerca s regrupm
diversele semnificaii date, n timp, noiunii de munc. Astfel, vorbim despre:
- munca impus
- munca surs de autonomie i progrese personale.
De-a lungul timpului, aceste semnificaii s-au adaptat diverselor epoci i au
condus la viziuni diferite.
n epoca marelui Egipt, a Greciei Antice i a Evului Mediu, caracterul impus al
muncii predomin. Mai trziu, extinderea industrializrii n societile liberale a fcut
posibil s apar opiunea referitoare la munc: a fost posibil, ntr-o oarecare msur,
alegerea ocupaiei i schimbarea ei.
Totui, alegerea referitoare la munc se opereaz n cadrul unei multitudini de
restricii:

PERSONALE adic ansamblul de aptitudini i cunotine de care dispune


individul;
ORGANIZAIONALE adic exigenele organizaiilor care reglementeaz
comportamentele;

SOCIALE care fac din munc o surs de venit.


Alturi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat i
caracterul de alienare, care s-a amplificat o dat cu aplicarea larg a mecanizrii i
automatizrii. Munca este perceput ca un factor de alienare atunci cnd nu permite
executantului s se plaseze (situeze) n procesul de producie i s sesizeze structura i
semnificaia ansamblului i/sau atunci cnd nu permite individului s exercite un
anumit control asupra condiiilor de execuie, de curenie, de lumin etc.
Industrializarea care a facut s se manifeste mai evident caracterul impus,
utilitar i alienat al muncii, a determinat n acelai timp schimbri al cror principal
obiectiv este revendicarea unui mai mare control i a unei autonomii lrgite cu privire
la condiiile de execuie. Ea a provocat totodat o reflecie care vizeaz regndirea
muncii i a organizrii sale astfel nct s fie posibil procurarea unor noi ocazii de

174

exprimare i de realizare de sine. Aceasta este de altfel una dintre noile aspiraii care
se manifest la un numr din ce n ce mai mare de reprezentani ai populaiei active.
b. Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor
Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz n mare parte
pe:
- cunoaterea structurii organizaiilor,
- cunoaterea funcionrii organizaiilor,
- nelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor.
Curentele de gndire i lucrrile de cercetare care se refer la aceste aspecte pot
fi grupate astfel:
Psihotehnica
Aceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui
Hugo Munsterberg, intitulat Psychology and Industrial Efficiency. Ea se
intereseaz de elaborarea testelor de selecie capabile s msoare gradul de adecvare a
diferenelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigenelor
activitilor (sarcinilor) ce-i revin.
Taylorismul
Avnd n vedere c industrializarea se caracterizeaz n acelai timp printr-un
efort de utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii raionale de
organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gndire important pentru
managementul resurselor umane.
coala resurselor umane
Cunoaterea structurii i funcionrii grupurilor de munc constituie aportul
major al acestei coli. El a fcut posibil o mai bun sesizare a realitii dimensiunii
informale a organizaiilor, precum i a complexitii motivrii n munc i a
exerciiului de comand.
tiinele privind comportamentul
Acest curent de gndire regrupeaz discipline precum psihologia
organizaional, sociologia organizaiilor i antropologia social. Contrar colii
resurselor umane, ale crei nvminte au luat o turnur evanghelic, tiinele
privind comportamentul se vor tiinifice prin modul n care abordeaz fenomenele
i i bazeaz concluziile pe observri i cercetri proprii.
Contribuia tiinelor privind comportamentul se bazeaz pe urmtoarele teme:
- Motivarea individului pentru munc;
- Determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor modificrilor acestor
comportamente;
- Impactul diferitelor filozofii de management asupra comportamentului indivizilor i
grupurilor (expl. Teoria X i Y)
- Formarea n domeniul relaiilor interpersonale;
- Dimensiunea psihologic a sistemelor de remunerare;
- Restructurarea sarcinilor (mbogire, lrgire);
- Studiul relaiei de interdependen ntre satisfacia n munc i productivitate;
- Metodologia de implantare a schimburilor culturale i sociale la scara organizaiilor
(dezvoltarea organizaional).
Sistemele socio-tehnice
Abordarea sistemic, mprumutat de la tiinele biologice i de la cibernetic,
furnizeaz cadrul de referin pentru o nou nelegere i explicare a fenomenelor
organizaionale. n loc s considere n mod izolat activitatea, individul care o

175

desfoar i tehnologia utilizat, abordarea socio-tehnic se intereseaz de ansamblul


factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor aflate n situaia de
munc.
Aceast abordare a fost dezvoltat de Emery i Trist de la Tavistock Institut of
Human Relation (Londra) i servete drept baz pentru introducerea noilor forme de
organizare a muncii i mai ales, pentru implementarea grupurilor semiautonome ce
afirm puternic noiunea de democraie industrial care se caracterizeaz printr-o
participare direct a lucrtorilor la planificarea, organizarea i controlul propriei
munci, la nivelul diverselor verigi structurale.
c. Instituiile de munc
Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor este influenat n egal
msur de rolul pe care l joac instituiile de munc n climatul raporturilor care
exist la un moment dat ntre cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele.
Deplasarea populaiei active ctre sectorul serviciilor publice, nsoit de un
efort puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a fcut ca statul s-i
abandoneze rolul exclusiv de legislator n domeniul relaiilor de munc i s devin
partener activ la masa negocierilor. Aceast mutare, la care se adaug i intensificarea
orientrii ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupeaz majoritatea
personalului din aceste sectoare, a fcut ca relaiile de munc s capete o dimensiune
politic.
d. Schimbrile intervenite n compozia (structura) forei de munc
Modificrile intervenite n structura forei de munc sunt numeroase i variate.
Dintre acestea reinem:
- creterea ponderii personalului ocupat n sfera serviciilor;
- creterea ponderii personalului care lucreaz n procesele de producie automatizate;
- tendina afiat a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de munc parcelare;
- creterea nivelului de scolarizare n raport cu generaiile trecute, ceea ce face ca
munca s nu mai fie privit doar ca unica surs de venituri;
- sensibilizarea tinerilor, nc din coli, cu privire la noiunea de dialog i de
participare, determin atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, n cadrul
organizaiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor i de a se realiza prin munca lor;
- creterea ponderii personalului feminin n totalul personalului.
Toate aceste aspecte influeneaz sistemul de management al resurselor umane.
e. Progresul tehnologic
Aplicarea noilor cunotine i exigente concureniale ntr-un regim de economie
liberal determin (fac necesare) schimbrile tehnologice.
Aceste schimbri creeaz un sentiment de insecuritate la indivizii a cror
calificare nu corespunde noilor sarcini.
Automatizarea procedeelor de fabricaie i distribuie antreneaz o substituire
gradual a efortului fizic cu cel intelectual i invit la o intensificare a efortului de
actualizare a cunotinelor i obinuintelor n cadrul organizaiilor de munc.
f. Conjunctura economic
Variaiile survenite la nivelul cererii de bunuri i servicii determin modificri
ale efectivelor necesare.

176

13.3.3 DEFINIREA POLITICII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR


UMANE
ntrebai despre existena politicilor de management al resurselor umane, cei mai
muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns dificulti
atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n general, aceste
politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti
manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise.
n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna
incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper
aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz
individual i colectiv etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri
existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la
luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De
aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se
recomand formularea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor
umane.
Politic de management al resurselor umane reflect inteniile, atitudinile i
obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii
resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i
este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti
manageriale.
Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane, pot fi
reinute urmtoarele exemple:
a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o
legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie.
Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele:
- grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra
deciziei de angajare i promovare;
- pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un
post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii:
abilitate (ndemnare, pricepere);
experien;
pregtire;
inteligen;
caracter;
sntate fizic etc.
b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care:
- meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii
egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime.
- se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din
interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai din exterior.
c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia
posibilitatea c, de 3 - 4 ori n via profesional, s fac un efort de formare orientat
n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de competenele i dorinele
individului.

177

13.3.4 FORMULAREA POLITICILOR


n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine directorului de
resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial.
n vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane, directorul de
personal, mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i s prelucreze
urmtoarele informaii:
- natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care
ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii, precum i a
problemelor care apar n respectarea conveniei colective i n aplicarea
reglementrilor interne;
- natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la tratarea
echitabila i just a indivizilor;
- rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evideniaz satisfacia sau
insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc care predomin n
organizaie;
- evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face
obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;
- natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale
procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n fa unui consiliu de arbitraj sau a
unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat.
Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o
prim redactare a politicilor, avnd grija s precizeze pentru fiecare:
obiectivul vizat;
secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a politicii;
procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii;
categoria de personal vizat de aceast politic;
condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare,
durata etc...).
Acest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este studiat,
revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial.
Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n acest fel,
managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul resurselor
umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare.
13.3.5 APLICAREA POLITICILOR
Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris.
Aceasta modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii
coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite
elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o
mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceasta precauie este chiar mai
necesar.
De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai
n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.
Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o
supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora.
Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor
rspunde la urmtoarele ntrebri:
n ce msur politica faciliteaz sau nu, atingerea obiectivului vizat?

178

Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative privind


nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea
personalului?
n ce msur politica, att sub raportul coninutului su, ct i sub raportul aplicrii
sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile
acesteia.
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast
ultim ntrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun n relaie
caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul managementului
resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c: unui tip de organizaie
i corespund anumite politici de management al resurselor umane.
Raionamentul pornete de la luarea n consideraie a dou tipuri de organizaii:
tipul conservator i tipul inovator.
Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o
organizaie de tip conservator:

INDICATORI DE
CONSERVATORISM
ORGANIZAIONAL

ASPECTE ALE
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR
UMANE

Conductorii sunt adepii PROCURAREA


teoriei X.
Luarea deciziei este
centralizat i nu se
bazeaz pe participarea
celor interesai.
Comunicarea se face n
sens unic, de la vrf ctre
baz
Autoritatea se circumscrie CONSERVAREA
pe aria postului.
O diviziune accentuat a
muncii i o descriere
detaliat a sarcinilor.
Formalism n raporturile
sociale. Multiplicarea
regulilor i procedurilor.
Rezolvarea conflictelor se
face prin arbitraj.
Obiectivele sunt
determinate unilateral.
O centralizare a
controlului administrativ.

179

CONINUTUL
POLITICILOR

Selecia indivizilor are drept


criteriu de baz calificarea
de ordin tehnic, cu ajutorul
unor teste psihometrice sau
cu ajutorul unor probe
adecvate.

Motivarea personalului doar


prin instrumente de ordin
monetar (salarii, remunerare
dup randament, mprirea
profitului, avantaje sociale).
Aplicarea strict a
reglementrilor privind
ntrzierile i absenele.
Meninerea orarelor fixe de
munc.
Promovarea n funcie de
vechime.
Asigurarea
performanei
locului de munc.
Meninerea unui sistem
convenional de apreciere a
personalului.

Schimbrile se produc n
urma unor crize majore.

DEZVOLTAREA

Formarea indivizilor n
scopul creterii
productivitii.
Stabilirea de planuri de
cariere fr consultarea
celor interesai.
Accentuarea
dobndirii
abilitilor de ordin tehnic.

Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o


organizaie de tip inovator:

INDICATORII UNEI
ORGANIZAII DE
TIP INOVATOR

ASPECTE ALE
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

CONINUTUL
POLITICILOR

Managerii mbrtieaz
PROCURARE
teoria Y.
Luarea deciziilor este
difuzat n cadrul
organizaiei.
Schimb de informaie i
comunicare n cele dou
sensuri

Obinerea unui personal


calificat
pe
plan
profesional care s duc la
creterea capacitilor de
interaciune social.
Selectarea unui personal
de ncadrare capabil s
pun n aplicare filosofia
i practicile de
management.

CONSERVARE
Modul de conducere
adaptat indivizilor i
situaiilor concrete.
Flexibilitate n
descrierea i execuia
sarcinilor.
Deschidere i onestitate
n raporturile
interpersonale.
Rezolvarea conflictelor
prin discuii i negociere

Motivarea
personalului
punnd accentul mai ales
pe instrumentele de ordin
psihologic i apoi pe cele
monetare, ceea ce asigur
asumarea unor
responsabiliti sporite i
a unor posibiliti de
realizare n munc.
Structurarea
sarcinilor,
astfel nct s favorizeze
autonomia indivizilor sau
a grupurilor implicate n
executarea lor.
Implicarea indivizilor n
evaluarea randamentului
i a potenialului propriu
Se
ofer
indivizilor,
ocazia de a dobndi o
anumit polivalen, dac
ei doresc acest lucru, dac
organizaia o cere.

-Consultarea i negocierea DEZVOLTARE


n determinarea
obiectivelor.
- Responsabiliti de
control partajate.

180

- Schimbrile anticipate
fac
obiectul
unei
consultri sau al unei
decizii collective

Se permite indivizilor s
formuleze propriul lor
plan de dezvoltare.
Se caut s se concilieze
planurile de dezvoltare
individuale cu exigenele
organizaiei pe termen
lung.

Studiu de caz:
Ganescu Alexandru, directorul de personal de la societatea Grinex SA, este
puternic descumpnit n urma unei ntlniri cu ceilali membri ai conducerii.
ntlnirea i situaia pus n discuie au fost determinate de urmtoarele aspecte:
n anul acesta, societatea Grinex avea cteva posturi vacante la linia de montaj.
Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri de angajare. Dup ce
s-au efectuat cercetri cu privire la informaiile oferite de cei 500 de candidai
(informaii privind vrsta, studiile, statutul social la vechile locuri de munc, nivelul
de ndatorare, prezena posibil a unui cazier juridic), au fost selectai, pentru o
ntrevedere, 100 de indivizi. ntrevederea, bazat pe studiul personalitii, al voinei,
al potenialului aparent al candidailor, a condus la selecionarea a 40 de persoane
pentru cele 40 de posturi existente.
Unul dintre aceti candidai avea un dosar destul de ciudat... De fapt, acest
candidat, Nitu Dan, lucra deja n uzin de un an, n momentul arestrii sale pentru
crima pasional. Dup ce a executat o pedeaps de doi ani n penitenciar, el sper s
fie reangajat n aceast uzin i, de aceea, s-a hotart s-l vad pe dl. Ganescu
Alexandru directorul de personal care l angajase n urm cu trei ani.
Dl. Ganescu Alexandru s-a strduit s-l conving c el nu putea lua o decizie
att de important fr a se consulta cu superiorul su. n acest scop, Ganescu
Alexandru a constituit un dosar complet cu privire la Nitu, dosar pe care dorete s-l
supun discuiei, n scopul unei decizii rapide i corecte.
Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informaiile obinute din timpul
primei angajri, plus observaiile fcute de maistrul din departamentul unde lucrase
Dan Nitu. Pe scurt, n aceast prim parte se putea citi c Nitu era un om valoros, un
lucrtor destul de sociabil, c manifest o uoar lips de punctualitate, dar c nu
reaciona nefavorabil atunci cnd erau necesare ore suplimentare, c era puin agresiv,
dar se controla destul de bine.
A doua parte a dosarului cuprinde informaii obinute n urma unei anchete
efectuate n penitenciarul unde Nitu fusese nchis. n timpul celor doi ani petrecui
aici, toi l cunoteau ca pe o fiin solitar, pesimist, introvertit. Refractar la orice
form de autoritate, el execut ordinele cu o ncetineal relativ. Unii se gndeau c
acest comportament se datora nevinoviei sale pe care, de altfel, el o proclam, n
faa tuturor celor care voiau s-l asculte. Alii se gndeau c acest comportament
reprezint o lips de bunvoin i c Nitu ncerca s fac ru semenilor si.
Dosarul ntocmit a fost supus discuiei ntr-o reuniune la care particip Ganescu
Alexandru, ca director de personal, directorul de uzin i maistrul departamentului
unde lucrase Dan Nitu.
Reuniunea a fost foarte agitat, datorit opiniilor contradictorii emise. De fapt,
Ganescu Alexandru era de acord cu angajarea lui Nitu i ncerc s susin punctul de

181

vedere cu numeroase argumente. Pe rnd ns, aceste argumente erau contracarate de


ceilali doi.
Iat cteva din opiniile avansate.
MAISTRUL (prima obieciune)
Eu cred c este un bun lucrtor, dar nchisoarea i schimb pe oameni i apoi nu
doresc s am de-a face cu poliia, n departamentul meu. El a fcut o greeal i
trebuie s plteasc! Noi nu suntem tatl copiilor srmani! i apoi, ce s-ar ntmpla
dac ar aprea conflicte? Cum va reaciona Nitu? Ar deveni probabil violent.
DIRECTORUL UZINEI
V dai seama de riscul c lucrtorii s afle c printre ei se afl un uciga care
face aceeai munc pentru acelai salariu...
GANESCU ALEXANDRU
Dar nu este nevoie ca lucrtorii s tie acest lucru!
MAISTRUL
Domnule George Davidescu, ntr-o ntreprindere ca a noastr, totul se afl!
GANESCU ALEXANDRU
De ce s nu-l transferm n alt departament?
DIRECTORUL UZINEI
Noi ne preocupm de rentabilitatea uzinei, nu facem opere de caritate.
GANESCU ALEXANDRU
Totui nu trebuie s uitm c avem o responsabilitate social. Tot mai muli
sunt cei care accept acest lucru.
DIRECTORUL UZINEI
Dragul meu, money is money. Eu am acionari n faa crora trebuie s
rspund pentru activitatea desfurat.
(Dup o lung pauz).
GANESCU ALEXANDRU
Nu credei, domnilor, c 2 ani de meditaie este suficient pentru a pune un om
pe drumul cel bun? i apoi, el a fost eliberat!
DIRECTORUL UZINEI
Nu putem ti cu adevrat la ce s-a gndit el n acest timp. Raportul privind
perioada din nchisoare m face s cred c el a meditat, mai degrab, mpotriva
societii n general i poate chiar mpotriva societii noastre, ca parte a acesteia.
Nu uitai asta!
GANESCU ALEXANDRU
Totui, n cursul anului petrecut mpreun cu noi el a dovedit c este capabil i
n plus este unul din cei alei dintre cei 500.
MAISTRUL
Nu datorm nimic acestui om!

182

GANESCU ALEXANDRU
Nu trebuie s-l judecm iari pe acest om, au fcut-o alii naintea noastr i lau condamnat. Graie ns unor circumstane atenuante, el a fost eliberat dup doi
ani.
Directorul uzinei
Alexandru! o crim este o crim!
n acest moment, la captul argumentelor, GANESCU ALEXANDRU, a ieit
din birou.
(La nceputul anului urmtor, GANESCU ALEXANDRU. a primit o scrisoare de
mulumire din partea lui Nitu Dan care lucra de dou sptmni la linia de montaj...).
1. Ce credei, n acest caz, despre politica de angajare care avea drept criteriu i
prezena unui cazier juridic?
2. Bazndu-v pe variabilele externe i interne ale sistemului MRU, explicai reaciile
maistrului i ale directorului uzinei.
3. Care sunt argumentele invocate de Ganescu Alexandru pentru a obine reangajarea
candidatului Dan Nitu? Cum apreciai atitudinea sa?

183

13.3 B. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


13.3.1.
RESURSELE
ORGANIZAIEI

UMANE,

PRINCIPALA

RESURS

13.3.1.1. Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se


regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni
de tiin din diferite ri i de practic managerial a firmelor competitive pe plan
naional.
Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane n cadrul
managementului de ansamblu al organizaiei are n vedere i faptul c oamenii
reprezint, alturi de informaii, principalele materii prime ale managementului. Ca
atare, este absolut firesc s fie abordate n mod special de sine stttor, asigurnd o
tratare sistemic a ansamblului problematicii manageriale.
Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac, n ultimele
dou decenii i obiectul special de studiu al unei subramuri de baz a managementului
managementul resurselor umane.
13.3.1.2. Creativitatea resurselor umane n cadrul firmei
n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului de
creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea
specialitilor.
Din analiza definiiilor elaborate de diveri specialiti se desprinde
concluzia c principalul element definitoriu al creativitii este generarea de idei
noi. Inovarea, n schimb, se caracterizeaz att prin apariia de idei noi, ct i
prin efectuarea de schimbri n organizaie pe baza acestora
Raporturile dintre creativitate i inovare n cadrul firmei sunt prezentate grafic n
figura 1.
Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate
activitile ce se desfoar n organizaii, nerezumndu-se la produse i tehnologii.

INOVARE

noi produse, tehnologii, soluii organizatorice


inovaie
soluionarea problemei

TIMP

propunere

CREATIVITATE

GENERAREA IDEII

Fig. 1. Raporturile dintre creativitate i inovare

184

Persoanele care posed ntr-o msur apreciabil capacitatea de a fi creative pot


fi recunoscute dup modul cum gndesc i acioneaz. Cele mai frecvente simptome
ale creativitii sunt cuprinse n tabelul 1.

Tabelul 1.
Simptome ale creativitii individuale

Nr.
SIMPTOME
Crt
1 Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu
ochi cercettori situaii, fenomene, informaii, evidente cele care se presupun
nelese de la sine n vederea modificrii lor.
2

Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i


informaii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite n mod
frecvent.

Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe


precedentele.
Motivaie puternic pentru succes i fora de convingere, manifestate prin
consecven n realizarea ideilor noi.
Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr
meninerea strii de lucru precedente n ntreprindere.
Simptome ale creativitii.

4
5

Accentum asupra creativitii, ntruct reprezint suportul fundamental al


inovrii, cea care intereseaz cu prioritate ntreprinderile.
Inovarea nu este condiionat ns numai de aptitudinea creativ a personalului, ci i
de o serie de alte elemente ce depind ntr-o msur apreciabil de managementul
organizaiei. Sintetic acestea sunt prezentate n figura 2. din a crei examinare reiese
complexitatea i dificultatea sarcinii cu care este confruntat organizaia, de unde i
rolul su decisiv pentru dezvoltarea i valorificarea potenialului inovaional al
personalului ncorporat.

185

FACTORII CARE INFLUENEAZ


NEMIJLOCIT FORMAREA I DEZVOLTAREA
POTENIALULUI INOVAIONAL

FORMAREA I
PERFECIONA
REA
PERSONALUL
UI

STRUCTURA
ORGANIZATORI
C

SISTEMUL
INFORMAIO
NAL

SENSIBILITATE
A FA DE
BLOCAREA I
FRNAREA
GNDIRII

SENSIBILITATE
A FA DE
PERTURBRI N
COOPERAREA
ECHIPELOR

CAPACITATEA INOVATOARE A
PERSOANELOR I A
COLECTIVELOR DIN CADRUL
FIRMEI
PREGTIREA N
DOMENIUL
APTITUDINILOR
CREATOARE I
AL METODELOR
DE GNDIRE

PREGTIREA N
DOMENIUL
METODELOR
MANAGERIALE

STILUL
MANAGERIAL

SISTEMUL
DE
MOTIVAII

SISTEMUL
DECIZIONAL

COMPONENTELE DE BAZ ALE


SISTEMULUI MANAGERIAL CE
REPREZINT CONDIII-CADRU PENTRU
DEZVOLTAREA CAPACITII
INOVAIONALE A PERSONALULUI FIRMEI
Fig. nr. 2. Factorii care determin capacitatea de inovare a personalului
organizaiei
Intensificarea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei finite de
tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate implic multiple
perfecionri.
Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale pe
baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflect att necesitatea realizrii
obiectivelor organizaiei, ct i specificul procesului inovrii i particularitile ce se
ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a crea.
O alt direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al
organizaiilor o reprezint utilizarea metodelor de stimulare i nvare a creativitii

186

pentru personalul din ntreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi, sinectic,


matricea descoperirilor, analiza morfologic, Delbecq.
13.3.1.3. Selecia i ncadrarea personalului
13.3.1.3.1. Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare
Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale funciunii
de personal, ce se desfoar cu participarea managementului organizaiei sau se
efectueaz nemijlocit de ctre aceasta.
Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O eficace ncadrare a
personalului implic facilitarea contactului i cunoaterii cu noii efi i colegi de
munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin i familiarizarea cu
principalele componente ale culturii organizaionale specifice respectivei organizaii.
Pentru accelerarea integrrii n noua colectivitate, luarea n considerare a aspectelor
psihosociologice implicate este esenial.
Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se
aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i
comportamentele necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Definiia ncadrrii: ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor
de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric a
persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare.
Selecia i ncadrarea - prima avnd ponderea principal - condiioneaz ntr-o
msur apreciabil calitatea resurselor umane ale organizaiei, n ultima instan
resursa sa hotartoare.
Din examinarea practicii mondiale i autohtone al managementului resurselor
umane rezult c, n esen, selecionarea i ncadrarea personalului se bazeaz pe
patru elemente, ce reprezint fie numai premise pentru selecionarea i ncadrarea
personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele. Aceste elemente sunt:
- studii atestate de certificate sau diplome
- vechime n munc,
- postul deinut anterior,
- calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele
persoanelor n cauz.
13.3.1.3.2. Metode i tehnici de selecie a personalului
n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunotinelor,
deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului, se
utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se
ncearc a se diagnostica potenialul personalului pentru a vedea dac este n msur
s realizeze n mod eficient obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile
ce-i revin n cadrul organizaiei.
Metodele i tehnicile se concep i se folosesc difereniat, n funcie de natura
posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile,
deprinderile sau comportamentele ce se testeaz.
Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de
execuie din majoritatea firmelor, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice.
n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi asupra

187

identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest


scop este susinerea de probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n
domeniul respectiv. n afara acestora, se mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice
domeniului n care va lucra - un fel de prob practic - i bateriile de teste. Ultima
modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile din rile dezvoltate, este utilizat nc
ntr-o msur redus n firmele romnesti, dar cu tendina de cretere n condiiile
avansrii tranziiei la economia de pia. Forma organizatoric n cadrul creia se
folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regul concursul, anunat din timp i
desfurat conform prevederilor legii.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se
ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor complexitii
cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii
i realizrii obiectivelor organizaiei - teste Wechsler, Binet - Standford , interviuri,
chestionare, ntocmirea unui dosar etc.
13.3.1.4. Formarea i perfecionarea personalului
13.3.1.4.1. Definirea formrii i perfecionrii
n condiiile contemporane ale fundamentrii activitii umane pe principiul
educaiei continue, al transformrii informaiilor ntr-o resurs de baz a firmei i mai recent - a conturrii organizaiilor care nva i a firmelor bazate pe cunotine,
formarea i perfecionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizaie.
Definiia formrii: prin formarea personalului, n calitate de activitate, al
unei organizaii desemnm ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc
ntr-un cadru organizat, pendinte de organizaia respectiv, cunotinele,
aptitudinile, deprinderile i comportamentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii
necesare respectivei firme.
n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de
perfecionare a pregtirii personalului.
Definiia perfecionrii: prin perfecionarea pregtirii personalului
desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii organizaiei i
mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de
organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i
comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii
la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.
Formarea i perfecionarea salariailor, cu tendina de extindere la stakeholderii
organizaiei, condiioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia i implicit,
performanele economice obinute.
13.3.1.4.2. Modaliti de formare i perfecionare
Concret, formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin licee de
specialitate i coli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munc
(ucenicie) i cursuri serale de calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite
rezult c activitatea de formare a personalului n organizaie se rezum la personalul
de execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri,
economiti, tehnicieni etc. - precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin
sistemul de nvmnt.

188

Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul, prin


instituiile de nvamnt superior, firmele private sau publice de pregtire a
personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul
lor.
n condiiile tranziiei la economia de pia necesitatea perfecionrii
personalului se amplific substanial. n acest context, o atenie deosebit se impune
perfecionrii managerilor i specialitilor, ale cror cunotine, aptitudini i
comportamente necesit o nnoire radical. Organizaiile care ignor sau subapreciaz
aceast cerin sunt condamnate scderii performanelor economice i chiar faliment.
Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n
funcie de ealonarea realizrii se mpart n continue i discontinue.
Un tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare n ultimii ani l constituie
programele organizate i desfurate n cadrul organizaiei (on the spot) la care pot
participa un numr mare de manageri i specialiti i care contribuie substanial la
remodelarea culturii firmei.
13.3.1.4.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea
personalului
Calitatea formrii i perfecionrii personalului organizaiei depinde ntr-o
proporie apreciabil de arsenalul pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor, de
calitile pe care le solicit cu precdere participanilor la procesul de nvmnt,
metodele didactice se divid n doua categorii principale:
- clasice
- moderne sau active.
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau
expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de
cunotinte i asupra nsuirii acestora. Deci, se are n vedere, n principal, doar
componena cunotinelor a potenialului uman, ignornd n bun msur
componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt, condiioneaz
decisiv eficacitatea muncii n cadrul societilor comerciale i regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii
de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de
analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor,
formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode, dezvoltarea
capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc. ntre metodele active semnalm
cazul, simularea managerial, metoda incidenei, bateriile de teste s.a.
Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i
perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere
mai multe elemente:
- coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm n
condiiile actuale ale tranziiei la economia de pia;
- problemele abordate intereseaz i pe efii ierarhici i subordonaii
participanilor;
- participanii la programe dispun, n cadrul organizaiei, de libertatea i
competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;

189

- participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente


asimilate i realizarea obiectivelor individuale i ale compartimentului din care fac
parte;
- personalul participant la programele de formare i perfecionare obine
satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor
cunotinte i metode.
Luarea n considerare a acestor elemente de managementul superior al
organizaiei i de compartimentul personal este de natur s favorizeze sensibil att
derularea n condiii superioare a formrii i perfecionrii personalului, ct i
creterea competitivitii firmei.
13.3.1.5. Evaluarea i promovarea personalului
13.3.1.5.1. Definirea evalurii i metode de evaluare
Definiia evalurii: evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul
proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor
din organizaie, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n
vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i
sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor si responsabilitilor, a
acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a
pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.
Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea asupra
funcionalitii i profitabilitii firmei. Mai nti, evaluarea asigur un important
suport informaional, att pentru decizii de recompensare, promovare, perfecionare
etc. privind personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii cu caracter strategic i tactic
referitoare la viitorul profil al organizatiei, la abordarea anumitor piee de desfacere,
care se bazeaz ntr-o proporie apreciabil pe calitatea resurselor umane. De
raionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.
Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaiei.
Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a
componenilor firmei, asupra satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei
acestora i n general, asupra realizrii lor pe toate planurile.
Evaluarea, datorit amplorii i complexitii implicaiilor sale, cunoate o
constant extindere n organizaiile moderne. De altfel, dup opinia unor specialiti,
problema numrul unu a managementului organizaiei este evaluarea cadrelor, ceea ce
se reflect i n constituirea de noi discipline: docimologia, doxalogia, erogologia i
altele.
O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n organizaiile moderne o
reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop. n funcie de sfera de
aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n: generale i speciale.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al
organizatiei, indiferent de postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt:
- notaia
- aprecierea global
- aprecierea funcional
Alturi de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se folosesc,
ntr-o msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite

190

categorii de personal din organizaii, mai ales manageri i specialiti de nalt


calificare. Utilizarea lor necesit o pregtire i resurse mai ample, ceea ce explic i
folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi. ntre metodele din aceast
categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm: cazul, testele de autoevaluare i
centrul de evaluare.
Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de
metode adecvate i respectarea unor premise metodologice i organizatorice ce decurg
att din natura evalurii, ct i din caracteristicile organizaiei, prezentate sintetic n
tabelul 2.
Tabelul 2.

Nr
Crt
1
2

5
6

Premise ale unei evaluri riguroase


PREMISE

Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura


posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul organizaiei i
obiectivele sale. Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul
de aceeai specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib
n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod.
Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade
suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu
principalele probleme specifice postului respectiv.
Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post,
ntruct n evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri particulare, de
unde necesitatea abordrii difereniate.
Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile,
informaiile ndoielnice, nesigure se resping sau se au n vedere cu mult
circumspecie.
Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de
recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a
rezultatelor evalurii.

Respectarea cerinelor enunate este de natur s evite apariia erorilor tipice de


evaluare care impieteaz apreciabil asupra eficienei folosirii sale.
13.3.1.5.2. Concepte, tendine i caracteristici ale promovrii personalului
O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o
reprezint promovarea sa.
Definiia promovrii: n esen, prin promovare nelegem ansamblul
proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaiei posturi
manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai
mari n cadrul aceluiai post.

191

Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i competene,


responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care-l joac n
ansamblul organizaiei i ntr-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la
selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile,
cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate
criteriile de promovare n organizaiile contemporane se manifest trei tendine
principale.
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc.
b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire.
c) Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se
manifest n managementul personalului din firmele moderne.
13.3.1.6. Comunicaiile n cadrul organizaiei
Etapa de tranziie spre economia de pia, caracterizat prin reconsiderarea
rolului managementului ca principal vector al eficienei economico-sociale, aduce n
actualitate comunicarea dintre manager i subordonai ca element dinamizator al
proceselor manageriale i, concomitent, condiie a unui climat organizaional i
motivaional adecvat realizrii obiectivelor.
Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i
evalueaz eficace numai dac dispune de informaii, n volumul i de calitatea dorit.
Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i
managerii aflai n amonte de postul sau, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de
sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat n cadrul organizaiei.
13.3.1.6.1. Definirea comunicrii
Numeroasele definiii date comunicaiei relev faptul c, la nivelul unei
organizaii, ntre centrele generatoare i furnizoare de informaii i cele beneficiare se
stabilesc multiple legturi ce faciliteaz transferul acestora i implicit, derularea
proceselor de management i execuie.
Definiia comunicrii: comunicarea este un process de transmitere a
informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane,
unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor
canale specifice.
La nivelul organizaiei exist numeroase reele de comunicaii - respectiv
grupaje de canale de comunicaii, regsite n configuraii specifice - care alctuiesc
sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii i
eficacitii activitilor organizaiei este generat, n principal, de:
- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaiei
i subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i
internaional;
- mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale
firmei romneti, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i
mplementarea noului economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit o
permanent n majoritatea firmelor, cu consecine apreciabile asupra complexitii i
configuraiei comunicaiilor;

192

- grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora n cadrul


organizaiei, avnd n vedere rolul comunicaiilor de a vehicula, de a amplifica
legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n
secvene care s permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care
se confrunt domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea
conform creia un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul su pentru a
comunica, situaie ce justific multiplele tipuri de roluri pe care acesta le ndeplinete
n cadrul organizaiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legtur), informaional
(observator activ, difuzor, purttor de cuvnt) i decizional (ntreprinztor, regulator,
repartitor de resurse, negociator).
13.3.1.6.2. Principalele abordri ale comunicrii
Comunicaiile i sistemele de comunicaii specifice unei organizaii au constituit
obiectul unor ample cercetri. Axate pe aspecte de natura psihologic i apelnd la
modalitile de exprimare preluate din informatic i cibernetic, principalele abordri
ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmtoarele:
a) Schema lui Laswell, ce prezint, de o manier foarte simplificat (liniar),
procesul de comunicare, conceput s rspund la 5 ntrebri: cine?; ce zice?, prin ce
mijloace/, cui/, cu ce efecte?
b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, prin aceea c
se introduc i se utilizeaz noiunile de codificare i decodificare
c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentele realizri cu feedback-ul
(informaia retur) n posesia cruia emitorul intr, cunoscnd astfel maniera de
receptare a mesajului comunicaiei.
13.3.1.6.3. Componentele procesului de comunicare
Aa cum a rezultat i din definiie, procesul de comunicare se deruleaz prin
intermediul urmtoarelor componente:
- emitorul;
- mesajul;
- canalul;
- receptorul.
Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care
iniiaz comunicaia.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre
receptor, ce mbrac mai multe ipostaze (verbal i nonverbal).
Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legata de mesaj.
Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane
beneficiare a mesajului informaional.
De precizat c procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam
complexe operaii de codificare i decodificare.
13.3.1.6.4. Tipologia comunicaiilor n organizaie
Varietatea comunicaiilor ntlnite n cadrul organizaiei este relevant prin
clasificarea n funcie de mai multe criterii de clasificare precum:
a) canalul de comunicare - comunicaii formale i informale
b) direcie (sens)

193

- comunicaii verticale descendente - comunicaii verticale ascendente, - comunicaii


orizontale
- comunicaii oblice
c) coninut
- comunicaii operatori
- comunicaii opionale, dei nu vizeaz cu prioritate realizarea obiectivelor
individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relaiile dintre
salariai.
- comunicaii generale
- comunicatii motivaionale
d) mod de transmitere
- comunicaii verbale
- comunicaii non-verbale
Dac tipologia comunicaiilor este att de divers, tot astfel se manifest i
reelele de comunicaii. Acestea se regsesc n ipostaza de:
a) reele descentralizate (n cerc sau n lan), n care membrii grupului sunt
egali,
b) reele centralizate (n Y sau n stea), ntre membrii grupului existnd
relaii de supra sau subordonare, deci acetia sunt inegali.
Reeaua sub form de cerc corespunde unui stil participativ de management i
faciliteaz comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan diminueaz sensibil
posibilitile de comunicare manager - subordonat. La polul opus se afl reelele
centralizate, ce corespund stilului autoritar de management i la nivelul crora
comunicaiile sunt mai dificil de realizat.
13.3.1.6.5. Deficiene majore n procesul de comunicare
Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii n organizaii este adesea
influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor
perturbatori deja abordai n acest subcapitol. Ele i au originea n caracteristicile
psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile,
aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n
care se deruleaz comunicarea. Aadar, cauzele care genereaz asemenea bariere sunt
legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de
contextul n care se desfoar procesul de comunicare.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative tipuri de bariere
comunicaionale se refer la:
a) limbaj i modul de exprimare
- folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul
folosit, gesturi, expresia feei, pozitia corpului etc.);
- incapacitatea emitorului de a-i stapni emoiile n transmiterea mesajului
informaional;
- aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) recepie a mesajelor
- tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim;
- ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem;
- evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective (emitorul) de transmitere a
mesajului;
- recepionarea, n moduri diferite, de ctre variate persoane din cadrul organizaiei, a
aceluiai mesaj.

194

c) contextuale comunicrii
- perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra
receptorului (zgomot, climatul organizaional etc).
d) eterogene
- discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite, de cele cu
semnificaie redus sau nul.
Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii din
organizaie, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea canalelor de comunicare
cu informaii inutile sunt cele mai importante.
13.3.1.6.6. Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor.
Depirea barierelor i implicit, atenuarea ori eliminarea disfuncionalitilor
majore ale sistemului de comunicaii din organizaii necesit acionarea n mai multe
direcii. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani consider ca prioritare urmtoarele
modaliti:
a) motivarea adecvat a comunicrii,
b) asigurarea unei comunicri clare, concise,
c) perfecionarea managerilor ,
d) perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare,
e) promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management,
f) perfecionarea structurii organizatorice,
h) informatizarea managementului.
13.3.2. MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI
13.3.2.1. Conceptul de motivare
13.3.2.1.1. Definirea motivrii
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect
dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz
o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz,
deosebim dou accepiuni majore ale motivrii:
Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei.
Aceasta optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial
mondial.
Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune
modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o
constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de
personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei.
Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii,
managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia centrala i/sau local,
comunitatea local etc.
Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile
sensibil diferite ale motivrii.
Definiia motivrii restrnse: motivarea n sens restrns const n corelarea
necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu
realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
atribuite n cadrul organizaiei.

195

Definiia motivaiei n sens larg: motivarea n sens larg rezid n ansamblul


de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie
direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu
superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea
obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
13.3.2.1.2. Rolurile motivrii personalului
Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense.
innd cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel:
Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de
factor a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei,
condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea,
organizarea, coordonarea i control-evaluarea.
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct
i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz
organizaia i performanele sale.
Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor
fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n
organizaie.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a
performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul
su.
MANAGERIAL
1
INDIVIDUAL
2

ORGANIZAIONAL
5
ROLURILE
MOTIVRII

SOCIAL
4

ECONOMIC
3
Fig. 7. Principalele roluri ale motivrii

Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul


elementelor psiho-sociologice.
Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu
caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel
superior din firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au

196

afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea


sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective.
13.3.2.2. Principalele teorii motivaionale
13.3.2.2.1. Tipologii
Tipologia lui Lopez
Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora.
Dat fiind ns complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt
prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz. n
continuare prezentm selectiv anumite tipologii care nregistreaz o mai frecvent
utilizare n lucrrile de management.
Profesorul spaniol Juan Prez Lopez delimiteaz, n funcie de ipotezele privind
natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii:
a) mecaniciste
b) psihosociologice
c) antropologice
Deci, din cele trei categorii de motivaii avute n vedere, dou - extrinseci i
transcendente - depind de caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se ntmpl
n afara persoanei respective. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem
deschis sau deschis-adaptiv.
Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale - care n
acelai timp sunt i organizaionale - se poate concluziona ca exist o singur teorie
complet - cea antropologic.
Tipologia Longenecker si Pringle
Profesorii americani Longenecker i Pringle divid teoriile organizaionale n
dou categorii - de coninut i de proces.
Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz
salariaii ca indivizi.
Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu
energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i
ajungnd la efortul actual.
Din numeroasele teorii motivaionale vom prezenta patru, cele mai cunoscute,
ale cror elemente apreciem c prezint o utilitate deosebit pentru managerii romni
n perioada actual i urmtoare.
13.3.2.2.2. Abordarea lui Mc.Gregor
Teoriile X i Y
Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor i
comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale, exist dou abordri
principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". Postulatele pe care se
bazeaz acestea sunt prezentate n tabelul nr.3.
De precizat c, ulterior, un cunoscut specialist francez n management a
completat cele dou teorii cu o a treia, "Z", care reprezint o combinare a acestora. n
viziunea lui Octave Elnier, omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii
relativ egale a trasturilor ncorporate de teoriile "X" i "Y".

197

Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice i respectiv, de


coninut.
Tabelul nr.3.
Postulatele teoriilor "X" si "Y"
Nr. Crt
TEORIA X
1
n procesul muncii omul
(obinuit) mediu este predispus
spre delasare, evitnd-o, muncind
ct mai puin posibil.
2
Omul mediu nu are ambiie,
dorete s evite asumarea de
responsabiliti, prefer s fie
condus.
3
Omul mediu este egoist,
indiferent la necesitile
organizaiei din care face parte.
4

Prin natura sa, omul mediu se


opune schimbrilor n cadrul
organizaiei n care este integrat
Ca urmare, omul mediu trebuie
s fie forat, ameninat cu
pedepse, controlat permanent etc.
pentru a fi determinat s depun
eforturile necesare realizrii
obiectivelor organizaiei.

TEORIA Y
Pentru omul mediu efectuarea de
eforturi fizice i intelectuale n procesul
muncii este tot att de normal ca i
odihna sau distracia
Controlul i amenintarea cu pedepse nu
sunt singurele mijloace pentru a
determina participarea omului mediu la
realizarea obiectivelor firmei.
n condiii normale, omul mediu nva
nu numai s accepte i s exercite
sarcini i responsabiliti, dar i le
asum din proprie iniiativ
Asumarea de sarcini i responsabiliti
depinde de motivaiile pozitive, de
recompensele asociate lor.
n
condiiile
firmelor
moderne,
potenialul intelectual al omului mediu
este utilizat doar partial.
Teoriile x i y

13.3.2.2.3. Teoria lui Maslow


n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i
n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor
categorii de necesiti. Reamintim c aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele:
fiziologice elementare
securitate i sigurana
contacte umane i afiliere la grup, de natur social
statut social i stim
autorealizare
Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil
valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor,
potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai
prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care
practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei
necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de
necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor (vezi fig. 2. din
capitolul 1).
Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de
proces.

198

13.3.2.2.4. Teoria lui Herzberg


Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile
economice si a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nou teorie deosebit de
cunoscut.
n viziunea sa exist dou categorii principale de factori motivaionali:
factori de igien sau contextuali
factorii motivaionali
Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n
munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici accentul
deosebit acordat de acesta "mbogirii" posturilor. Factorii contextuali de igien sunt
tratai mai mult ca reprezentnd condiii necesare pentru desfurarea proceselor de
munc.
Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de coninut.
13.3.2.2.5. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom
Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are un
salariat vizavi de obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaii
constituie principala for motivaional, devenind sursa principal de alimentare a
eforturilor depuse n procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei
sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de management:
- V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un
anumit obiectiv n cadrul organizaiei, cnd un obiectiv, o ateptare este preferat
alteia.
- E - ateptarea salariatului, ce reflect convingerea sa referitoare la producerea unui
anumit eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei, n
cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special.
- I - instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea
unui prim nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor
anumite aciuni motivaionale n favoarea sa.
Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente
motivaionale la salariai de ctre manager, valorificnd marele efect energizant pe
care l au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat.
13.3.2.2.6. Abordarea contingency
Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativ a motivrii
managementului, organizaiei i mediul sau exogen. De precizat c teoriile
contingency - cum ar fi, de exemplu, cele elaborate de cunoscuii profesori
nordamericani Michael Porter i Henry Mintzberg - nu sunt strict focalizate pe
motivare. De regul, motivarea este tratat ca o componena majora a
managementului, care reprezint principalul domeniu analizat, firete, corelat cu
organizaia i mediul sau.
Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de
variabile ce reflect starea i evoluiile firmei, mediului exterior i - uneori - ale
sistemului managementului, relevnd modul cum ele influeneaz motivarea
personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are.
Concluzia principal a acestor abordri o constituie abordarea motivrii,
particularizat la fiecare organizaie i situaie managerial implicat, pe baza analizei
aprofundate a variabilelor respective i a relaiilor dintre ele.

199

13.3.2.3. Mecanismele motivaionale


13.3.2.3.1. Categorii de variabile implicate
Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea i marea
diversitate a elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea
motivrii. Dup opinia noastr, este esenial c managerii unei firme s tie care sunt
principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii indiferent de natura lor - i cine poate aciona asupra lor. Bazat pe aceast concepie
am identificat ca fiind eseniali - apelnd la cvasitotalitatea teoriilor motivaionale - 20
de factori sau variabile pe care i-am grupat n funcie de apartenenta lor i
posibilitatea de influenare n trei categorii:
a) Variabile individuale, care reflect caracteristicile fiecrui salariat.
b) Variabile organizaionale, prin care desemnm acele elemente din cadrul
organizaiei care reflect starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce
influenteaz de o manier semnificativ abordarea, coninutul i rezultatele motivrii
personalului.
c) Variabile contextuale, care ncorporeaz acele elemente din mediul exogen
organizaiei, ce au o influen marcant asupra coninutului i efectelor proceselor
motivaionale din cadrul su.
13.3.2.3.2. Ciclul motivaional
Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate n orice proces de motivare a
personalului n cadrul unei organizaii nu trebuie s diminueze contiina rolului
central pe care salariatul l are prin exercitarea motivrii. Variabilele organizaionale
i contextuale se reflect n bun msur n parametrii variabilelor individuale i
ndeosebi n variaia lor n timp.
La sorgintea reaciilor motivaionale ale fiecrui individ se afl n primul rnd
nevoile sau necesitile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte larg, aa
cum s-a vzut i din prezentarea teoriilor motivaionale.
n funcie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera n care pot fi
influenate i de efectele motivaionale pe care le genereaz, nevoile fiecrui salariat
se pot delimita n trei categorii:
- nevoi economice
- nevoi cognitive
- nevoi afective
Fiecare persoan, n funcie de necesitile specifice i de contextul naional i
organizaional n care i desfoar activitatea, are aspiraii i un set de ateptri de
natur motivaional.
Aspiraiile i ateptrile se reflect neimplicit n aciunile, eforturile, deciziile,
aciunile i comportamentul salariatului. De regul, nu exist o reflectare integral n
atitudini, eforturi, comportamente etc. a aspiraiilor i ateptrilor. Intervin n primul
rnd limitele personale, date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecrui
salariat i desigur, influena favorizant i/sau restrictiv a variabilelor organizaionale
i contextuale.
Realizarea unei concordane ct mai mari ntre aspiraii i ateptri individuale
mpreun cu obiectivele, sarcinile i celelalte elemente organizaionale, pe de o parte,
eforturi i decizii, aciuni i comportamente personale, pe de alt parte, este esenial
pentru obinerea de performane individuale i organizaionale.
n funcie de rezultatele, de performanele individuale i organizaionale, se
acord stimulente sub form de recompense i sanciuni. Corelarea recompenselor i

200

sanciunilor, n principal cu performanele, dar i cu atitudinile, eforturile, deciziile,


aciunile i comportamentele salariailor este esenial. Cnd aceast corelare se
realizeaz la un nivel ridicat se nregistreaz o intens satisfacere a necesitilor
economice, cognitive i relaionale ale salariailor.
Ca urmare, se obine un efect motivaional, o motivare puternic a acestora,
pentru a munci n continuare mai mult i mai bine.
Definiia ciclului motivaional: ansamblul necesitilor, aspiraiilor,
ateptrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, aciunilor i comportamentelor
salariailor, corelate cu performanele individuale i organizaionale i cu
motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub influena variabilelor
individuale, organizaionale i contextuale implicate reprezinte ciclul motivaional
Configuraia ciclului motivaional este reprezentat n figura nr. 8. De reinut c,
dei ciclul motivaional reprezint un model cu valabilitate general, sub aspectul
coninutului concret este diferit de la o persoan la alta datorit specificului
necesitilor individuale i interaciunilor dintre variabilele individuale,
organizaionale i contextuale.
13.3.2.3.3. Motivaiile salariailor firmei
n cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, care necesit o
subliniere aparte, l reprezint motivaiile pe care le folosesc proprietarii i managerii
firmei n relaiile cu salariaii lor.
Definitia motivatiilor: prin motivaii desemnm acele elemente, formale i
informale, de natur economic sau moral - spiritual, pe care proprietarii i
managerii le administreaz salariailor organizaiei satisfcndu-le anumite
necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile,
deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor
i ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Gama motivaiilor utilizabile n firmele moderne este deosebit de cuprinztoare
i variat. Pentru a uura perceperea i utilizarea lor prezentm n figura nr. 9. tabloul
general al motivaiilor ce pot fi folosite n organizaie, structurate pe mai multe
categorii.
Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul organizaiei s se
apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecvent
i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin strategia i
politicile organizaiei i pentru care se apeleaz la anumite metode i tehnici
manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i potenialul motivaional al
motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urm exist o
mare sensibilitate la majoritatea salariailor, prezentnd i marele avantaj c nu costa
nimic organizaia.
Principalele categorii de motivaii:

201

Variabile contextual-nationale organizaionale individuale


Nevoi Materiale
ale
Cognitive
salaria- relaionale
tului

Aspiraii
Ateptri

Atitudini
Eforturi
Decizii
Aciuni
Comporta
mente

Perfor Indivi
mane duale
Orga
nizaio
nale

Recom
pense
Sanci
uni

Stimu
lare

Moti Munc
vare Perfor
pen
mane
tru

Dezvol
tare
profesio
nal

Fig. nr. 8. Ciclul motivaional, munc performane, dezvoltare profesional


MOTIVAII

Grad de
formalizare

Formal
e

Natura

Informale

Econimice

Moral-spirituale

Categorii principale de motivaii

1
Formaleconomice
Salariu
Prima
Participare la
profit
Gratificaie
Autoturism de
serviciu
Locuin de
serviciu
Penalizare la
salariu
Amend

2
Formal-moralspirituale
Titlul onorific
Medalie
Avertisment
scris
Mustrare
scris

Formalcomplexe
Promovare
Suspendare
temporar din
post
Retrogadare
din post
Destituire din
post

Informaleconomice
Cadou
Mas festiv
Baci
Sper

Fig. nr. 9. Tabloul general al motivaiilor

202

5
Informalmoralspirituale
Lauda
Acordarea
ncrederea
Mulumire
Ceremonie de
srbtoare
Mnifestarea
dispreului
Critic
Invectiv

n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se


recomand s fie realizat cu mare atenie, respectnd cu strictee legile i morala
societii din fiecare ar. Apelarea la cadouri i mese de protocol sunt modaliti
practicate relativ frecvent n organizaiile din rile dezvoltate, evident subordonate
unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i
procedurilor prestabilite. n schimb baciurile sau sperurile trebuie evitate pentru c
distorsioneaz sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor, cu efecte
negative profunde n timp asupra culturii organizaionale, funcionalitii i
performanelor firmei.
Folosirea eficace a motivaiilor de ctre manageri cere caliti native i pregtire
deosebite. n fapt, aceste elemente reprezint coninutul principal al leadershipului, pe
care se pune att de mult accent, cu rezultate economice substaniale n firmele
competitive din rile dezvoltate.
13.3.2.4. Tipurile de motivare
13.3.2.4.1. Definirea tipului de motivare
Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei
grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.
Definiie: n esen prin tip de form de motivare desemnm ansamblul de
motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de
manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe
anumite impozite privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor
i organizaiei.
De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe
principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile
de abordare.
n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de firme,
tinde s predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o
puternic determinare social-national i organizaional. n continuare prezentm
principalele tipuri de motivare folosite n practica managerial internaional.
13.3.2.4.2. Motivarea pozitiv i negativ
Delimitarea motivrii pozitive i respectiv, negative are la baza criteriul
influenei motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din
participarea la procesele de munc din cadrul organizaiei.
Definirea motivrii pozitive: motivarea pozitiv are n vedere creterea
eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor organizaiei, pe
baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a
realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor
de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate
preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor
corespunztor ateptrilor acestora.
Din definirea motivrii pozitive rezult dou caracteristici definitorii.

203

Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie


la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la
conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n
organizaie.
Definirea motivrii negative: motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor
i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza
diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor,
dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt
realizate.
Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii
organizaiei contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea
unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante
de ctre organizaie.
13.3.2.4.3. Motivarea economic i moral-spiritual
Aceste doua tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor
utilizate pentru motivarea personalului firmei.
Definirea motivrii economice: motivarea economic utilizeaz mijloacele
clasice de natur economic, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de
ordin economic ale salariailor.
Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit,
gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n
gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru savrirea de abateri etc.
Definirea motivrii negative: motivarea moral-spiritual are n vedere
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n
primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentele salariailor.
n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast
categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de
mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub
form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organizaiei etc.
13.3.2.4.4. Motivarea intrinsec i extrinsec
La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor
motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul
motivaional.
Definirea motivrii intrinsece: motivarea intrinsec, denumit uneori i
intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice, s depun
efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste procese el
obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa.

204

Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile,


percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i
comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte.
Definirea motivrii intrinsece: motivarea intrinsec, pentru care se mai
utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n determinarea salariatului
s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organozaie pentru c acestea
vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale, economice i
moral-spirituale care i vor produce satisfacii.
Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizatie, avnd drept coninut
satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, firete n
raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale.
13.3.2.4.5. Motivarea cognitiv i afectiv
n funcie de componena personalitii umane avut n vedere cu prioritate
delimitm aceste dou categorii de motivare - cognitiv i afectiv.
Definirea motivrii cognitive: motivarea cognitiv are n vedere latura,
dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor
individuale de a fi informat, a cunoaste, nvta, inova, de a opera i controla
mediul n care i desfoar activitatea.
Definirea motivarii afective: motivarea afectiv, spre deosebire de
precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului,
concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul
firmei.
n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii
ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv si are
suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din
organizaii. Intensificarea motivrii afective are la baza reconsiderarea salariatului
abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor
psihosociologice neglijate n mare msur n perioada anterioar.
13.3.2.5. Motivarea i puterea
13.3.2.5.1. Definirea i sursele puterii n cadrul organizaiei
Asupra puterii exista numeroase definiii. Astfel, Finkelstein, A.11 la fel ca si
Hickson, Lee si Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-si
exercita i impune vointa. Robey, D., Salanick, G. i Pfeffer, J.43, ali cunoscui
specialiti n abordarea puterii n cadrul companiilor, definesc puterea ca fiind
calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente n
modul n care ei doresc s fie ndeplinite.
Definiia puterii: n opinia noastr, prin putere, n contextul managementului
firmei, desemnm capacitatea unui salariat, proprietar sau alt stakeholder de a
influena derularea deciziilor, actiunilor i comportamentelor altor componeni ai
organizaiei corespunztor concepiei i voinei sale.

205

Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai
puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra opticii
i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective.
Pentru ntelegerea i exercitarea puterii n cadrul organizaiei sunt eseniale
cunoaterea i nelegerea surselor de putere n organizaie. Aa cum rezult i din
examinarea elementelor cuprinse n figura nr. 10, exist dou categorii de surse ale
puterii - individuale i organizaionale.
Sursele individuale ale puterii deriv din caracteristicile proprii fiecrui
salariat i din poziia sa n cadrul organizaiei.
Potena de a
recompensa
Potena de
a pedepsi
Resursele
controlate n
organizaie

Poziia
formal a
salariului

Competena
formal
conferit

Charisma
personalului
Autoritatea
cunotinelor
noastre de
expert

Individuale

Sursele
puterii

Organiza
ionale
Capacitatea de a
rezolva
problemele

Dorina de
putere

Poziia deinut
n cadrul
proceselor de
munc

Capacitatea
de a
armoniza
procese
ncrederea
n sine i n
ideea
personal

Fig. nr. 10. Sursele puterii salariailor n cadrul firmei


Sursele organizaionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaional
i situaii manageriale deosebit de importante pentru organizaie, care confer
persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicat de a influena pe
ceilali componeni ai organizaiei.

206

Cunoaterea surselor de putere este esenial pentru a dimensiona, structura i


utiliza puterea n conformitate cu misiunea i obiectivele fundamentale ale
organizaiei.
13.3.2.5.2. Condiionarea motivrii de puterea managerilor
n paragraful anterior am prezentat coninutul i sursele puterii i am punctat
unele aspecte privitoare ndeosebi la manageri. Precizrile respective nu sunt
suficiente pentru a nelege i dezvolta relaia putere-motivare n cadrul firmelor.
De un real ajutor pe acest plan este cunoaterea dimensiunilor puterii
managerilor, cu privire special la ealonul superior al managementului. Potrivit
binecunoscutului profesor american J. March, puterea la nivelul managerilor de nivel
superior prezint patru dimensiuni specifice: structural, acionarial, experial,
informal.
Accentul pus de noi pe relaia putere-motivare i are explicaia nu numai n
puternica condiionare dintre aceste dou elemente de esen ale managementului.
O a doua cauz rezid n criza de putere, care se manifest n numeroase regii i
societi comerciale de stat. Dei cu tendin de diminuare, criza de putere din firmele
romneti reprezint una din explicaiile principale ale incapacitii managerilor de a
motiva salariaii spre stabilirea i realizarea de obiective performane similare celor
din organizaii similare din alte ri.
Concluzionnd, motivarea salariailor nregistreaz parametrii cei mai ridicai
atunci cnd managerii respectivi posed o putere ridicat n organizaie, manifestat n
toate dimensiunile sale. Desigur, puterea fiecrui manager trebuie dimensionat i
cultivat raional, corelnd-o cu puterea celorlali manageri, dezvoltnd n cadrul
organizaiei centre de putere raionale, astfel nct ansamblul sistemului managerial s
funcioneze armonios, direcionat pe ndeplinirea obiectivelor previzionate, n consens
cu misiunea organizaiei.
13.3.2.6. Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii
13.3.2.6.1. Cerine privind motivarea personalului
Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum
demonstreaz experiena i performanele a numeroase organizaii din rile
dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine pe care le prezentm n tabelul
urmtor.
Tabelul nr. 3.
Cerine motivaionale
Nr.
CERINE
Crt
1
Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz
rezultatele pe care aceasta le furnizeaz.
2
Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea lor
ca recompense.
3
Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz
posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar
fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc.
4
Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de
caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor.
5
Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi
resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor pe
termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile.

207

6
7
8

1
0
1
1
1
2
1
3
1
4

Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i


performanelor previzionate.
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel c acestora s le
plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor.
Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale.
Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de
rezultatele efectiv obinute.
Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade, pe
msur necesitilor.
Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea
proceselor de munc programate.
Minimizarea sancionrii personalului.
Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i
le ateapt n continuare.
Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind
corespunztoare.

Din examinarea cerinelor ncorporate n tabel rezult sfera lor cuprinztoare,


pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor
motivaionale n dinamica lor. Altfel spus, se are n vedere prentmpinarea
fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate lesne observa c
motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale,
ndeosebi cele de natur organizatoric.
13.3.2.6.2. Tehnici motivaionale specifice
Dintre numeroasele tehnici i proceduri motivaionale descriem succint cteva
dintre cele mai simple, eficace i larg utilizate, n firmele de pretutindeni.
A. Tehnica ascult i rspunde.
n esena, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre
manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i
precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii
sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii
trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi Vialat, J. si Pellier, Y.55,
mai multe reguli. Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare
bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri, s faciliteze
dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.
B. Tehnica feedbackului motivaional verbal sau a recunoaterii
meritelor. Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin
aprecieri prompte - pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a
realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate.
Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de
mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune: negativ, de critic, de
pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau
rezultatele obinute.
Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu
frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal
se dovedete deosebit de eficace.

208

C. Extinderea sau lrgirea postului


Definiia extinderii postului: extinderea postului const n creterea variettii
sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinri de sarcini ce
aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau
complementare n cadrul aceluiai compartiment sau domeniu de activitate.
De reinut c lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are
drept coninut numai sarcini de execuie cu o complexitate i dificultate apropiate.
Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric,
implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.
D. mbogirea postului
Definiia mbogirii postului: mbogtirea postului const n ncorporarea n
continutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de
sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd
autonomia i rolul postului respectiv.
Deci, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente
organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri
apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta
tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur
managerial cu cele de execuie.
Desigur, gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte motivaionale
majore este mult mai cuprinztoare. Dintre acestea menionm edina,
brainstormingul, Delbecq, sinectic, delegarea etc. care sunt prezentate n alte pri
ale manualului. Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere
specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile implicate ce
reclam, pentru a obine efecte motivaionale substaniale, un apreciabil efort de
analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii comerciale sau regiei
autonome.
Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern reengineeringul, organizarea holonic, ambidextra i virtual - au ca ingredient de
baz remodelarea motivrii, incluznd n coninutul lor, n diverse maniere i
combinaii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat n acest
subcapitol.

209

CUVINTE CHEIE
- Resursa umana
- Capital uman
- Creativitate
- Inovare
- Selecionarea personalului
- Formarea personalului
- Perfecionarea personalului
- Programe de formare i perfecionare
- Metode de pregtire
- Metoda cazului
- Simulare
- Joc managerial
- Evaluarea personalului
- Tehnica notaiei personalului
- Apreciere global
- Centru de evaluare a personalului
- Promovarea personalului
- Comunicare
- Schema lui Laswell
- Schema lui Shanon
- Schema comunicaional a lui Weiner
- Reea de comunicaii
- Bariera comunicaional
- Motivare restrns
- Motivare n sens larg
- Teoria motivaional a lui Juan Lopez
- Teoria x
- Teoria y
- Teoria lui Maslow
- Factor motivaional stabilit de Herzberg
- Teoria contingency
- Ciclu motivaional
- Motivare
- Tipuri de motivare
- Motivare pozitiv
- Motivare negativ
- Motivare economic
- Motivare moral-spiritual
- Motivare extrinsec
- Motivare intrinsec
- Motivare cognitiv
- Motivare afectiv
- Putere
- Sursa individual a puterii
- Cerina motivaional
- Tehnica ascult i rspunde
- Tehnica feed-back-ului motivaional verbal
- Tehnica extinderii postului
- Tehnica mbogirii postului

210

NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Care sunt argumentele ce demonstreaz rolul primordial al resurselor umane?
2. De ce resursa uman este tratat n ultima perioad drept capital uman?
3. Prin ce se deosebete activitatea de inovare?
4. Menionai simptomele creativitii individuale
5. Indicai factorii care determin capacitatea de inovare a personalului
6. Care sunt regulile de amplificare a inovrii?
7. Prin ce indicatori se exprim inovarea?
8. Definii selecionarea personalului
9. n ce const ncadrarea personalului?
10. Prezentai i caracterizai criteriile de selecie a personalului
11. Care sunt metodele de selecie a muncitorilor ?
12. Indicai metodele de selecie a personalului de specialitate
13. Ce metode sunt utilizate n selecia personalului managerial?
14. Definii formarea personalului n calitate de activitate a organizaiei
15. n ce const perfecionarea personaului ca activitate a organizaiei?
16. Enumerai modalitile de formare a personalului n cadrul firmei
17. Prezentai modalitile de perfecionare a personalului n cadrul firmei
18. Ce tipuri de programe de formare i perfecionare a personalului se utilizeaz?
19. Care sunt metodele de training clasice?
20. n ce const metoda cazului managerial?
21. Prezentai coninutul simulrii manageriale
22. Descriei jocul managerial
23. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formrii i perfecionrii n
firmele romnesti?
24. Definii evaluarea personalului
25. n ce const importana evalurii personalului?
26. Cum se clasific metodele de evaluare?
27. Descriei coninutul metodei notaiei
28. n ce const metoda aprecierii globale?
29. Prezentai metoda aprecierii funcionale
30. Descriei metoda cazului de pregtire a personalului
31. n ce const metoda testelor de autoevaluare?
32. Prezentai centrele de evaluare a personalului
33. Care sunt premisele evalurii riguroase a personalului?
34. Enumerai erorile tipice de evaluare
35. Definii promovarea personalului
36. Ce criterii se utilizeaz n promovarea personalului?
37. Enunai tendinele de promovare a personalului
38. Definii comunicarea
39. Care sunt argumentele creterii rolului comunicrii?
40. n ce const schema lui Laswell?
41. Prezentai schema lui Shanon
42. Descriei schema lui Weiner
43. Care sunt elementele procesului de comunicare?
44. n ce const clasificarea comunicaiilor n funcie de natura canalului de
comunicare?
45. Ce categorii de comunicaii delimitm n funcie de direcia realizrii lor?
46. Prezentai tipurile de reele de comunicaii

211

47. n ce constau principalele bariere comunicaionale?


48. Descriei principalele modaliti de amplificare a comunicaiilor
49. Care sunt accepiunile motivrii?
50. Definii motivarea n sens restrns
51. n ce const motivarea n sens larg?
52. Enunai i caracterizai rolurile motivrii
53. Descriei teoriile motivaionale ale lui Perez
54. Care sunt teoriile motivaionale ale lui Longnecker i Pringle?
55. Prezentai coninutul teoriilor x i y
56. Descriei teoria motivaional a lui Maslow
57. Descriei teoria motivaional a lui Hertzberg
58. Enunai coninutul teoriei ateptrilor a lui Vroom
59. Care este esena teoriei contingency?
60. Care sunt categoriile de variabile implicate n motivare?
61. Indicai tipurile de necesiti pe care se bazeaz reaciile motivaionale
62. Definii ciclul motivaional
63. Cum definim motivaiile salariailor?
64. Care este coninutul conceptului tip de motivare
65. n ce const motivarea pozitiv i negativ?
66. Indicai coninutul motivrii economice i moral-spirituale
67. Definii motivarea intrinsec i extrinsec
68. Care este coninutul motivrii cognitive i afective?
69. Prezentai conceptul de putere
70. Enumerai sursele puterii salariailor firmei
71. Indicai coninutul celor 4 dimensiuni ale puterii salariailor
72. Prezentai cerinele privind motivarea personalului
73. n ce const tehnica ascult i rspunde?
74. Descriei tehnica feed-back-ului motivaional verbal
75. Care este coninutul tehnicii lrgirii postului?
76. Prezentai tehnica mbogirii postului

212

13.3 C. PREVIZIONAREA RESURSELOR UMANE


13.3.1 SISTEMUL RESURSELOR UMANE
Componena sistemului resurselor umane
a) subsistemul demografic:
.. mrimea populaiei
.. structura acesteia pe sexe, vrste, medii, etc
.. distribuia teritorial a populaiei
.. micarea natural a populaiei
.. migraia populaiei
b) subsistemul forei de munc:
.. resursele de munc totale
.. resursele de munc disponibile
.. populaia activ
.. populaia ocupat
.. rezervele de for de munc
Previziunile privind resursele umane preced i influeneaz:
.. prognozele macroeconomice
.. prognozele sectoriale
.. prognozele regionale
13.3.2 PROGNOZA DEMOGRAFIC
13.3.2.1 Metoda global se utilizeaz pentru determinarea numrului total al
populaiei; apeleaz la tehnici de extrapolare, pe baza tendinelor de durat, observate
statistic i presupuse pentru perioada de previziune (extrapolarea mecanic) i/sau
tinnd seama de schimbrile previzibile care vor avea loc n comportamentul
demografic (extrapolarea euristic).
Tehnici de extrapolare
.. cu ajutorul sporului mediu anual:
Pt = P0 n..p (n cazul extrapolrii mecanice)
Pt = P0 n..p k (n cazul extrapolrii euristice)
n care:
P = populaia total;
..p = rata (sporul) medie anual a evoluiei populaiei;
0 = anul de baz
t = anul de previziune
n = 0t
k = coeficient de corectare a tendinei principale (1< k >1)
.. cu ajutorul ritmului mediu anual:
Pt = P0 ( 1 .rp)n (pentru extrapolarea mecanic)
Pt = P0 ( 1 .rp)n k (pentru extrapolarea euristic)
n care: .rp = ritmul mediu anual de evoluie a populaiei
.. cu ajutorul unei funcii polinomiale (folosind informaiile furnizate de ultimele 3
recensminte):
Pt = a + bt + ct2

213

13.3.2.2 Metoda analitic (a componentelor) presupune proiectarea iniial a


populaiei pe diferite structuri sau subpopulaii (pe sexe, grupe de vrsta, medii,
regiuni etc) i obinerea populaiei totale prin nsumarea componentelor.
Se are n vedere urmtoarea succesiune de calcule:
a) stabilirea numrului populiei (sau subpopulaiei respective) n anul de baz
(P0);
b) proiectarea numrului nscuilor vii ntre anul de baz i anul de previziune
(N0t) n funcie de numrul populaiei feminine fertile, respectiv ntre 15 i 49 de ani
(P(i)) i rata de fertilitate specific fiecarei vrste (f(i)):
N0t = i =15

49

P(i)0t f(i) 0t

c) determinarea numrului deceselor (D 0t), folosind tabele de mortalitate, care


evideniaz posibilitile de deces, difereniate pe vrste, pe sexe i apoi pe total;
d) estimarea numrului imigratilor pentru aceeai perioad (0t) (I0t);
e) estimarea numrului de emigrai pentru acelai interval (0t) (E0t);
f) determinarea numrului populaiei n orizontul de previziune (Pt):
Pt = P0 + N0t D0t + I0t E0t
n funcie de aceste informaii se pot determina urmtorii indicatori:
.. sporul natural al populaiei:
- absolut (persoane) .n = N0t D0t
- relativ (in 0/00, la 1000 locuitori), ca rat a sporului natural, n funcie de indicele de
natalitate (n0.t) i cel de mortalitate (m0.t)
rn = n0t m0t,
n care:
n0t = (N0t / P0) 1000; m0t = (D0t / P0) 1000
.. sporul migrator al populaiei:
- absolut (n persoane): .m = I0t - E0t
- relativ (la 1000 locuitori) ca rat a soldului migrator, n funcie de indicele imigraiei
(i0t) i cel al emigraiei (e0t):
r.m = i0t - e0t
n care:
i0t = (I0t / P0) 1000; e0t = (E0t / P0) 1000
.. sporul total al populaiei n funcie de sporul natural i sporul migrator al
populaiei:
- absolut (n persoane): p = n + m sau Pt P0
- relativ (la 1000 locuitori): rp = rn + rm sau (Pt / P0) 1000
13.3.3 PREVIZIONAREA FOREI DE MUNC
13.3.3.1 Structurarea resurselor umane
Structurarea resurselor de munc (necesar cunoaterii locului diferitelor
categorii de resurse umane pe piaa muncii) se poate face n mai multe modaliti
(vezi figura 5.1).

214

A. Resursele totale de for de munc


a) populaia n vrst de munc (PVM), adic populaia cuprins ntre 16-55 ani la
femei i 16-60 ani la barbai (n Romnia), limitele minime i maxime depinznd de
legislaia rii respective;
b) populaia n afara vrstei de munc (PAVM) respectiv copiii i tinerii sub 16 ani i
persoanele de peste 55 (60) de ani;
c) populaia n vrst de munc, dar cu incapacitate de a lucra (PIM)
B. Distribuia resurselor totale de munc
a) populaia activ (PA), respectiv populaia care din punct de vedere economic
include toate persoanele n vrst de munc apte de a lucra, care, n perioada de
referin, furnizeaz fora de munc disponibil (utilizat sau neutilizat) pentru
producerea de bunuri i servicii.
Aceast categorie cuprinde:
.. populaia ocupat (L), respectiv:
- salariai (S);
- alte categorii ale populaiei ocupate (A): patroni, lucrtori pe cont propriu
Previzionarea resurselor umane
.. populaia activ neocupat (omerii)
b) rezervele de munc, respectiv populaia n vrst de munc i care temporar
nu particip la diferite activiti economico sociale.
n aceasta categorie se includ:
.. elevii i studenii n vrst de munc i api de a lucra, care nu exercit o activitate
economic sau social;
.. populaia casnic n vrst de munc i apt de a lucra;
.. militarii n termen;
.. omerii.
Populaia ocupat i rezervele de for de munc formeaz resursele totale de
munc.
n cadrul populaiei totale se face distinie ntre populaia activ (n sensul
menionat) i
populaia inactiv, care cuprinde:
.. populatia casnic indiferent de vrst;
.. totalitatea elevilor i studenilor care nu exercit o activitate aductoare de venit;
.. pensionarii neintegrai;
.. omerii;
.. alte persoane ntreinute (precolari, invalizi etc.).

215

Fig. 5.1.- Structura resurselor umane


POPULATIA TOTAL (P)
POPULAIA N VRST
DE MUNC (PVM)

POPULAIA N AFARA
VRSTEI DE MUNC (PAVM)

POPULAIA N VRST DE
MUNC CU INCAPACITATE
DE A LUCRA (PIM)

POPULAIA N VRST DE
MUNC APT DE A LUCRA
(PVMAL)

REZERVELE DE
MUNC (RM)

ELEVII I
STUDENII
API I N
VRST DE
MUNC
CARE NU
LUCREAZ
(ES)

POPULAIA
CASNIC N
VRST DE
MUNC I
APT DE A
LUCRA (PC)

POPULAIA OCUPAT (L)

MILITARII
N
TERMEN
(MT)

O
MERII
(SM)

SALARIAII
(S)

ALTE
CATEGORII
ALE
POPULAIEI
OCUPATE (A)

POPULAIA
ACTIV (PA)

13.3.3.2 Previzionarea forei de munc


13.3.3.2.1 Previzionarea necesitilor (cererii) de for de munc
a) Previzionarea necesarului de for de munc (populaiei ocupate) pentru
ramurile a cror activitate este legat direct de producie se face n strns legtur cu
previzionarea productivitii muncii:
L(i)t= X(i)t / W(i)t
sau
n

L(i)t= X(i)t / W(i)o -

L(f)

f =1

n care:
L = numrul necesar de for de munc;
X = producia total;
W = productivitatea muncii;

216

L(f)

= suma economiilor relative de for de munc, anticipate pe seama


factorilor de cretere a productivitii muncii;
i = ramura pentru care se fac estimri;
o = anul de baz;
t = anul de previziune
Economia relativ de fora de munc = creterea mai lent a efectivului de fora
de munc sau chiar stagnarea acestuia n anul de previziune, n condiiile unei anumite
creteri a produciei.
Economia absolut de for de munc = scderea efectivului de for de munc
n anul de previziune fa de cel din anul de baz (indiferent de modificarea
produciei).
b) Previzionarea necesarului de for de munc (populaiei ocupate) n domeniul
serviciilor se face n funcie de unele normative difereniate pe domenii de activitate
(de exemplu n nvamnt, numrul de elevi/studeni care revin la un professor, n
sntate numrul de bolnavi care revin la un medic etc.) i innd seama de nivelul
estimat pentru activitile din acest domeniu.
c) Estimarea necesarului total de for de munc (totalul populaiei ocupate)
rezult din nsumarea necesitilor de persoane ocupate din cele dou domenii de
activitate (a i b).
n funcie de acest indicator se pot determina:
.. necesarul de noi locuri de munc (LM), acesta corespunznd cu sporul absolut al
populaiei ocupate;
LM = Lt L0
n care:
L0 = necesarul de for de munc din anul de baz;
Lt = necesarul de for de munc din anul de previziune;
.. necesarul suplimentar de for de munc (NSL), respectiv numrul de persoane
nou ncadrate n anul de previziune:
NSL = (Lt L0) + M + PP + A
n care:
M = pierderile naturale din rndul persoanelor ocupate;
PP = numrul persoanelor care se pensioneaz;
A = alte ieiri din categoria persoanelor ocupate (plecri pentru satisfacerea stagiului
militar, emigrri etc)
Deci:

NSL > LM

Sursele de acoperire a necesarului suplimentar de for de munc:


.. diferitele categorii de rezerve de for de munc (absolvenii de coli sau faculti,
tinerii care revin din armat dupa efectuarea stagiului, omerii reintegrai etc);
.. migrri previzibile (ntre ramuri, regiuni, categorii socio profesionale etc.)
13.3.3.2.2 Previzionarea resurselor (ofertei) de for de munc presupune
estimarea: resurselor de munc totale (poteniale), a resurselor de munc disponibile i
a rezervelor de for de munc.

217

13.3.3.2.2.1 Resursele de munc totale (RMT) se proiecteaz n funcie de


urmtoarele categorii de resurse umane:
.. populaia n vrst de munc (PVM) estimat pe baza unor proiecii demografice i
innd seama de limita minim (16 ani) i cea maxim (55 sau 60) a vrstei de munc;
.. populaia n afara vrstei de munc, dar care lucreaz (PAVML) (tinerii sub 16 ani
i pensionrii care presteaz o activitate):
PAVMLt = Pt pavmlt
n care:
Pt = populaia total estimat pentru anul de previziune;
pavmlt = ponderea estimat a populaiei n afara vrstei de munc, dar care lucreaz
n numrul total al populaiei (n funcie de nivelul statistic al acestei ponderi i
modificarea sa previzibil)
.. populaia n vrst de munc, dar cu incapacitate de a lucra (PVM):
PIMt = Pt pimt
n care:
pimt = ponderea estimat a populaiei n vrst de munc dar inapt de a lucra n
numrul total al populaiei (n funcie de nivelul statistic al acestei ponderi i
modificarea sa previzibil).
Astfel:
RMTt = PVMt + PAVMLt - PIMt
13.3.3.2.2.2 Resursele de munc disponibile(RMD), care exprim potenialul
de munc i este format din resursele totale minus rezervele de munc:
RMDt = RMTt RMt
13.3.3.2.2.3 Rezervele de for de munc (RM) (respectiv acele categorii ale
resurselor de munc totale care nu pot fi integrate n rndul populaiei ocupate) se
previzioneaz n strns legatur cu proieciile demografice, cu prognoza populaiei
scolare, cu previziunile n domeniul produciei i productivitii muncii etc.
Se includ:
.. elevii i studenii api i n vrst de munc care nu lucreaz (ES);
.. populaia casnic n vrst de munc apt de a lucra (PC);
.. militarii n termen (MT);
.. omerii (SM)
RMt = ESt + PCt + MTt + SMt
13.3.3.2.3 Asigurarea echilibrului ntre resursele de for de munc i
modul de utilizare a acestora.
Pentru fundamentarea folosirii n perspectiv a resurselor de munc i
evidenierea echilibrului ntre resursele de munc totale, populaia ocupat i
rezervele de for de munc, se poate utiliza balana previzional a forei de munc
(vezi tabelul 5.1).

218

Balana previzional a forei de munc


INDICATORI

TOTAL

Tabelul 5.1
DIN CARE
MASCULIN FEMININ

I. Resursele de munc totale


(RMT = PVM + PAVM PIM)
1. Populaia n vrst de munc (PVM)
2. Populaia n afara vrstei de munc, dar
care lucreaz (PAVML)
3. Populaia n vrst de munc, dar cu
incapacitate de a lucra (PIM)
II. Populaia ocupat (L) total, din care pe
ramuri:
Ramura 1 total
din care:
- salariai
- alte categorii
Ramura 2 total
din care:
- salariai
- alte categorii
-----------------------------------------------Ramura n total
din care:
- salariai
- alte categorii
III. Rezervele de munc total
(RM = ES + PC + MT + SM)
1. Elevi i studeni api i n vrst de munc,
care nu lucreaz (ES)
2. Populatia casnic n vrst de munc, apta
de a lucra (PC)
3. Militari n termen (MT)
4. omeri (SM)
ntre indicatorii acestei balane exist urmtoarea relaie de echilibru:
RMT = L + RM
13.3.3.2.4 Prognoza omajului
n prognoza omajului este important de estimat:
a) dimensiunile omajului n perspectiv, cu structura sa pe ramuri, vrste,
regiuni, categorii socio profesionale. Msurarea somajului ia n considerare att
mrimea sa absolut (numrul omerilor), ct i mrimea relativ a acestuia (rata
omajului (sm).
smt = (SMt / PAt ) x 100

219

Cunoscnd faptul c cei doi termeni ai raportului anterior sunt fluctuani


(datorit caracterului ciclic al evoluiei sistemului macroeconomic), rata omajului se
anticipeaz pe baza tendinei observate n perioada anterioar i innd seama de
stadiul n care se afl ramurile economiei pe curba afacerilor.
b) intensitatea omajului, respectiv gradul n care este prevzut imposibilitatea
angajrii diferitelor persoane.
Din acest punct de vedere exist:
.. omaj total, adic pierderea locului de munc i ncetarea total a activitii;
.. omaj parial, care presupune reducerea perioadei de munc (zi, saptmna, lun)
datorit conjuncturii economice, penuriei de materii prime i energie etc.
c) cauzele omajului, care se pot referi n principal la:
.. micorarea relativ a cererii de for de munc, la care contribuie n mare msur
nzestrarea cu echipament tehnic de randament superior, retehnologizarea i
restructurarea produciei diferitelor ramuri etc.
.. creterea ofertei de for de munc, prin mrirea numrului de persoane apte de
munc (prin creterea vrstei de pensionare), creterea ofertei de munc din partea
tinerilor, a femeilor casnice i a altor persoane apte de a lucra.
d) programele de adoptat pentru atenuarea acestui fenomen (crearea de noi
locuri de munc, redistribuirea persoanelor disponobilizate ctre alte sectoare de
activitate etc), precum i programele de protecie social a omerilor (asigurarea unui
venit minim pentru omeri, cheltuieli pentru eventualele recalificri ale acestora etc).
13.3.4 PREVIZIONAREA PRODUCTIVITII MUNCII
A. n previziunile pe termen mediu i lung se folosesc ndeosebi urmtoarele
metode:
extrapolarea, comparaiile internaionale, prin corelaie cu gradul de nzestrare tehnic
a muncii i cu eficiena folosirii echipamentelor de producie.
13.3.4.1 Previzionarea productivitii muncii prin metoda extrapolrii se
poate realiza folosind diferite tehnici de extrapolare:
13.3.4.1.1 Extrapolarea productivitii muncii cu ajutorul ritmului mediu
anual (rW):
Wt = W0 ( 1 +rw)n
n care:
Wt = nivelul estimat al productivitii muncii pentru anul de previziune (t);
W0 = nivelul productivitii muncii din anul de baz;
n = 0t
13.3.4.1.2 Extrapolarea productivitii muncii cu ajutorul funciilor de
corelaie:
.. n cazul funciilor care exprim corelaia simpl (tinnd seama de un singur factor
de influen (x)), relaia de calcul este:
W = a + bx
.. n cazul funciilor care exprim corelaia multipl (pe seama influenei concomitente
a mai multor factori (xi, i= 1,2n)), relaia de calcul este:

220

W = a + bx1 + cx2 + . + zxn,


n care,
a,b,.,z = intervalul dintre momentele inregistrrii statistice a productivitii muncii.
13.3.4.2 Previzionarea productivitii muncii prin metoda comparaiilor
internaionale
13.3.4.2.1 Aceast metod poate fi utilizat pentru determinarea timpului
necesar pentru eliminarea decalajului dintre nivelul productivitii muncii din ara
care face obiectul previziunii (ara A) i nivelul productivitii muncii dintr-o ar mai
dezvoltat din punct de vedere economic, cu care se face comparaia (ara B).
Se pornete de la obinerea urmtoarei egaliti:
W0(A) [1 +rW(A)]t = W0(B) [1 +rw(B)]t (1)
n care:
W0(A) i W0(B) = nivelurile productivitii muncii din anul de baz pentru fiecare
ar (A i B);
.rW(A) i.rW(B) = ritmurile medii anuale de cretere a productivitii muncii pentru
fiecare ar,
Se logaritmeaz, obtinndu-se:
ln W0(A) + tln [1 + rW(A)] = ln W0(B) + tln [1 + rW(B)] (2)
Previzionarea resurselor umane
de unde:
t = [ln W0(B) ln W0(A)] / ln [1 +.rW(A)] - ln [1 +.rW(B)] (3)
cu condiia ca. rW(A) >.rW(B)
n care: t = numrul de ani necesar egalizrii nivelurilor productivitii muncii din cele
dou ri.
13.3.4.2.2 n funcie de t se poate estima apoi ritmul mediu anual al
productivitii muncii necesar rii A pentru atingerea nivelului productivitii muncii
din ara B.
Astfel, din relatia (2) se obine:
tln [1 +.rW(A)] = ln W0(B) - ln W0(A)+ tln [1 +.rW(B)] (4)
Prin raportarea relaiei (4) la t, rezult:
ln [1 +.rW(A)] = [ln W0(B) - ln W0(A)]/t + ln [1 +.rW(B)] (5) .
. 1 +.rW(A) = e ln [1 +.rW(A)] . .rW(A) = [1 +.rW(A)] - 1 (6)
13.3.4.2.3 Se poate estima apoi nivelul productivitii muncii la orizontul de
previziune (t) pentru ara A:
Wt(A) = W0(A) [1 +.rW(A)]
13.3.4.3 Previzionarea productivitii muncii n corelaie cu gradul de nzestrare
tehnic a muncii i cu eficiena folosirii echipamentelor de producie

221

Se utilizeaz urmtoarele relaii de calcul:


.Wx = a.x + (1 - a)y .x
.Wy = (1 - a) .y + ax.y, de unde:
.W = .Wx + .Wy,
pe baza creia se stabilete apoi:
Wt = W0 ( 1 + .W)t,
n care:
x = indicele gradului de nzestrare tehnic a muncii (lei capital fix pe o persoan
ocupat) n anul de baz;
y = indicele eficienei globale a echipamentelor tehnice (producia obinut la o
unitate de capital fix) n anul de baz;
.x si .y = creterile medii anuale proiectate pentru acesti indicatori;
.Wx = partea din sporul indicelui productivitii muncii datorat creterii gradului de
nzestrare tehnic a muncii;
.Wy = partea din sporul indicelui productivitii muncii determinat de creterea
eficienei folosirii capitalului fix;
a = parametru de reglare a influenei factorilor x i y (situat ntre 0 i 1):
- a = 0, influena revine factorului x;
Previzionarea resurselor umane
- a = 1, influena se obine pe seama factorului y;
- a = , influena se mparte ntre cei doi factori
t = anul de previziune
13.3.4.4 Previzionarea productivitii muncii prin estimarea economiei relative
de for de munc (utilizat mai ales n previziunile pe termen scurt la nivelul
ramurilor economiei), presupune parcurgerea urmtorului algoritm de calcul:
a) stabilirea nivelului produciei pentru anul de baz (X0);
b) stabilirea efectivului de for de munc pentru anul de baz (L0);
c) determinarea productivitii muncii din anul de baz (W0):
W0 = X0 / L0
d) estimarea nivelului produciei pentru anul de previziune (Xt);
e) determinarea necesarului de for de munc la nivelul produciei din anul de
previziune, dar cu productivitatea din anul de baza (L*):
L* = Xt / W0
f) estimarea sumei economiilor relative de for de munc, pe seama factorilor
de cretere a productivitii muncii ..L(f) (ex: restructurare .L1, retehnologizare .L2,
perfecionarea calificrii persoanelor ocupate .L3,etc.)
n
..L(f) = .L1 + .L2 + .L3 +.. + .Ln
f=1
g) determinarea necesarului de for de munc pentru anul de previziune (Lt):
n

222

Lt = L* - . .L(f) = (Xt / W0) - . .L(f)


f=1 f=1
h) stabilirea nivelului productivitii muncii pentru anul de previziune (Wt):
Wt = Xt / Lt
i) calcularea sporului (.W) i a indicelui de cretere a productivitii muncii (Iw):
W = Wt W0
Iw = Wt / Wo sau Iw% = (Wt / Wo) 100
l) determinarea aportului creterii productivitii muncii la sporirea produciei
(Ix/w):
Ix/w = [( Ix
% - IL
%) / (Ix
% - 100)] 100
n care:
Ix
% = indicele n % al produciei;
IL
% = indicele n % al forei de munc.
13.3.5. PREVIZIONAREA RESURSELOR UMANE
13.3.5.1 Strategia educaiei i formrii profesionale a forei de munca
Caracteristici i obiective
n stabilirea strategiei n acest domeniu trebuie avut n vedere c investiia n
resursele umane, pe termen lung, este cea mai eficient, cu puternice efecte de
antrenare la nivel individual, sectorial, naional i internaional. De asemenea,
educaia i formarea profesional a resurselor umane constituie un domeniu foarte
sensibil la schimbrile din societate, pe care ar trebui s le prevad, s le devanseze.
Educaia i formarea profesional trebuie privite ca prioriti naionale,
folosindu-se n acest sens att resursele naionale, bugetare i atrase, ct i cele din
programele iniiate la nivelul Uniunii Europene (se poate evidenia o dimensiune
european a educaiei i formrii profesionale).
Prin Tratatul de la Maastricht (1992), la care a aderat i Romnia, sunt definite
principalele obiective ale politicii de formare profesional:
.. facilitarea adaptrii forei de munc la schimbrile din economie, prin formarea
profesional i prin reconversie;
.. mbuntirea formrii profesionale iniiale i continue, n scopul integrrii i
reintegrrii pe piaa muncii;
.. facilitarea accesului la formarea profesional i promovarea mobilitii formatorilor
i a celor formai cu deosebire a tinerilor etc.
n Romnia strategia formrii i pregtirii profesionale a forei de munc se
desfoar ncepnd cu 1997 n cadrul unui program european de parteneriat
transnaional n domeniul formrii profesionale iniiale i continue avnd drept
principal caracteristic completarea i sprijinirea programelor naionale n domeniu.
13.3.5.2 Prognoza populaiei colare
n prognoza populaiei colare se pot diferenia dou modaliti, n funcie de
tipul de nvamnt n care este cuprins populaia colar.
Indiferent de metoda utilizat, se proiecteaz trei indicatori: efectivul initial (numrul
celor admii la nceputul ciclului respectiv), efectivul total i numrul de absolveni.

223

13.3.5.2.1 Prima modalitate de prognoz a populaiei colare se utilizeaz pentru


proiectarea populaiei cuprinse n nvamntul precolar i colar general
(obligatoriu).
.. efectivul iniial se stabileste prin estimarea numrului de copii cuprini ntre 3 i 5
(6) ani (pentru nvamntul precolar) i a numrului de copii n vrst de 6 (7) ani
(pentru nvamntul general), pe baza unor proiecii demografice.
.. efectivul total din aceste doua forme de nvmnt se stabileste n funcie de
efectivul iniial i de evoluia acestor contingente de copii, pna la terminarea ciclului
respectiv, tinnd seama de pierderile colare i cele naturale.
Previzionarea resurselor umane
13.3.5.2.2 A doua modalitate de prognoz a populaiei colare este specific
previzionrii acelui segment al populaiei colare, a crui dimensiune este
condiionat de anumite restricii (de exemplu, capacitatea de cuprindere a unitilor
de nvmnt).
A. Pentru nvamntul liceal i profesional:
.. efectivul iniial se stabilete ca o pondere n numrul absolvenilor colii generale,
innd seama de tendina de orientare n perspectiv a noilor generaii de tineri spre
nvmntul liceal i cel profesional (n funcie de nivelul de pregtire) i de
capacitatea de cuprindere a acestor uniti de nvmnt.
.. efectivul total se estimeaz n funcie de efectivul iniial i de durata ciclului de
nvmnt, cu luarea n considerare a pierderilor colare i a celor naturale.
B. Pentru nvamntul superior:
.. efectivul iniial se stabilete ca o pondere n numrul total al absolvenilor de liceu
evaluat n perspectiv) i innd seama de o serie de restricii: corelarea numrului
absolvenilor facultii respective cu necesarul suplimentar de specialiti, din profilul
dat, n orizontul de previziune corespunztor anului de absolvire; capacitatea de
cuprindere a institutelor de nvmnt superior; cererea manifestat de candidaii la
admitere etc.
.. efectivul total se determin similar cu cel stabilit pentru nvamntul liceal i
profesional.
.. numrul de absolveni: exprim numrul celor care promoveaz ultimul an al
ciclului educativ respectiv.
n prognoza populaiei colare un rol important are proiectarea coeficienilor de
colarizare, pe baza metodei extrapolrii, folosind serii de date suficient de lungi din
trecut, pentru desprinderea unor tendine i lundu-se n considerare consecinele
cuantificabile ale deciziilor de politic colar n perioadele de previziune.
Previzionarea resurselor umane
ntrebari recapitulative
1. Ce este sporul natural i sporul total al populaiei (absolut i relativ)?
2. Enumerai principalele categorii de resurse de for de munc;
3. Definii economia relativ i economia absolut de for de munc;
4. Artai diferena dintre necesarul total i necesarul suplimentar de for de munc;
5. Ce sunt resursele de munc totale?
6. Relaia de echilibru a balanei forei de munc;
7. Indicatori utilizai pentru msurarea omajului;

224

8. Enumerai metodele utilizate n previziunile pe termen lung ale productivitii


muncii;
9. Cum se determin timpul necesar egalizrii nivelului productivitii muncii din
dou ri (A i B)?
10. Evideniai nivelul productivitii muncii dintr-o ramur, prin estimarea economiei
eelative de for de munc;
Enumerai indicatorii utilizai n prognoza populaiei colare.

225

13.4. PARTICULARITI ALE FUNCIILOR CONDUCERII N


NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

13.4.1 PARTICULARITI SAU ADAPTARE?


Funciile conducerii au rmas de aproape o suta de ani aceleai. Aa cum au fost
ele formulate n 1916 de Henry Fayol se nva i astzi n toate colile de
management din lume. ntotdeauna, a conduce o ntreprindere a nsemnat i va
nsemna: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Este adevrat
c de vreo douzeci de ani, cel puin n literatur se ncearc nlocuirea funciei de
comand cu aceea de antrenare-motivare, aceast modificare reflectnd, de fapt,
schimbarea de optic n ceea ce privete resursele umane ale unei ntreprinderi.
n aceste condiii, n ce ar consta particularizarea funciilor conducerii n
ntreprinderile mici i mijlocii? Nu mai sunt aplicabile aceste funcii aa cum le
cunoatem de la Fayol ncoace?
Opinia noastr este c aceste particulariti reprezint, de fapt, o sub-utilizare a
potenialului funciilor, ca urmare a resurselor limitate ale ntreprinderii mici, n
special. Ceea ce vrem s spunem este faptul c nu ne aflm n faa unor
particulariti menite s furnizeze un soi de ponturi i trucuri n afacerea de
succes, ci n faa unei aplicri pariale ale funciilor conducerii, n fapt a
instrumentelor prin care aceasta opereaz. Aceast afirmaie s-ar putea traduce astfel:
cine cunoate bine funciile conducerii n general se poate descurca cu succes i n
cazul aplicrii acestora ntr-o ntreprindere mic. ntreprinderile mijlocii chiar las
spaiu suficient de aplicare a funciilor conducerii aa cum le-a descris Fayol (s ne
gndim c aici intr ntreprinderi cu un numr de salariai cuprins ntre 50 i 249).
ntrebarea fireasc n acest moment este: ce utilitate mai are acest capitol dat
fiind faptul ca funciile conducerii sunt bine cunoscute? Cel mai simplu rspuns,
deopotriv pentru autor i cititori, ar fi: nici una! i totui
Practica a demonstrat c unele lucruri sunt menite s se manifeste i c este bine
s se manifeste ntr-un anumit fel. Experiena a mii (zeci sau sute de mii, chiar
milioane) de ntreprinztori a artat care sunt instrumentele de conducere cele mai
eficiente pe capul fiecrei funcii n parte. Chiar dac experiena personal a fiecruia
are impactul cel mai mare, totui, ce rost ar avea ca fiecare mic (sau mijlociu)
ntreprinztor s reinventeze roata? Cu alte cuvinte, este indicat s i centreze
efortul pe instrumente verificate i doar n limita rezervei de timp pe care o obine
astfel, s i construiasc propria experien, bazat pe descoperiri sau inovaii proprii.
13.4.2 PREVIZIUNEA N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII
n orice tip de ntreprindere, previziunea se refer la anticiparea viitorului, nu
neaparat pentru a satisface curiozitatea (nerbdatoare) a managerului, ci pentru a se
ncerca, pe ct posibil, evitarea risipei, folosirea raional a tuturor resurselor
organizaiei.
n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, cei mai muli autori pledeaz pentru
exercitarea sustinut a acestei funcii, fiind considerat vital, n special prin
componentele planuri i programe. Despre utilitatea planului de afaceri, de exemplu,
pentru o ntreprindere mic am vorbit deja. Nu reamintim dect n treact nevoia de
plan care s contracareze caracterul limitat al resurselor i riscurilor mari cu care se
confrunt ntreprinderile mici i mijlocii comparativ cu cele mari.
De cele mai multe ori, ntreprinztorul realizeaz previziunile n mod empiric
(n afara situaiei n care nu dispune de un departament financiar-contabil aa cum

226

se ntmpl n cele mai multe ntreprinderi mijlocii care realizeaz previziuni, n


special economice, asistai de softwear-uri specializate).
Atunci cnd previziunea este realizat de ntreprinztor singur, aceasta este
limitat de gradul de cuprindere a mediului n mintea respectivului ntreprinztor, de
nivelul lui de pregtire i de experien. n fond, orice ntreprinztor are planuri de
viitor, cel puin de supravieuire, dac nu de extindere a afacerii. Calitatea acestor
planuri depinde de reperele concrete pe care se sprijin i de timpul cel mai adesea
foarte limitat pe care ntreprinztorul l are la dispoziie pentru a gndi planurile, de
fapt, viitorul.
Nu trebuie ignorat nici faptul c previziunea, n ceea ce privete acurateea, este
influenat direct i de concordanele mediului extern.
De exemplu, n Romnia, ntreprinztorii se lovesc prea des de instabilitatea de natur
politicolegislativ i economic a mediului autohton de afaceri. Un argument
convingtor l reprezint numrul mare de acte normative emise dup legea 133/1999,
fiecare abrognd articole din ordonanele, hotarrile anterioare i schimbnd, adesea,
regulile jocului.
Ca tendin (pe plan mondial, ceea ce nseamn c, cu decalajul corespunztor,
va aprea i n Romnia) n ceea ce privete utilizarea previziunii planificrii n
ntreprinderile mici i mijlocii se constat o cretere a frecvenei i calitii acesteia.
O posibil explicaie ar fi creterea gradului de pregtire a forei de munc n
general i a ntreprinztorilor n special. Astfel, acetia au acces mult mai uor la
cursuri manageriale, iar competiia tot mai accentuat impune creterea gradului de
pregtire. Nu este de neglijat nici influena firmelor de consultan care, n
preocuparea lor de a-i extinde piaa, reuesc s conving tot mai muli
ntreprinztori-manageri de necesitatea previziunii profesionist realizate.
13.4.3 ORGANIZAREA N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII
n viziunea lui Henri Fayol, a organiza ntreprinderea nseamn a o aproviziona
cu tot ceea ce i este necesar pentru buna funcionare: materii prime, utilaje, bani,
personal. Aceast definiie este valabil indiferent de mrimea ntreprinderii. Ceea ce
difer este dimensiunea nevoilor diferitelor tipuri de ntreprinderi (dup mrime). n
consecin, organizarea trece de la preponderent informal la preponderent formal pe
msur ce ntreprinderea crete, activitatea se extinde i se diversific, se face tot mai
mult apel la metodele i tehnicile de management.
n aceast transformare, ntreprinderea poate cunoase urmtoarele etape
organizatorice:
1) ntreprinderea compus dintr-o singur persoan;
2) coordonarea activitilor ctorva angajai ce realizeaz operaiunile de baz
de ctre ntreprinztorul nsui;
3) apariia unui nivel ierarhic intermediar (n msura n care ntreprinztorul
devine contient de necesitatea delegrii de autoritate i reueste s renune la
managementul personal aplicat pn la aceast etap);
4) organizarea formal, ceea ce implic descrierea posturilor, ntocmirea
organigramei, fundamentarea procedurilor de control etc.
Desigur, unele practici de management formal pot aprea nainte de etapa a 4-a,
ns definitorii pentru ntreprinderile mici sunt flexibilitatea i informalul. n general,
acestea reprezint avantaje majore, ns nu puine sunt cazurile n care informalul n
exces se constituie n surs de conflict n ntreprindere.

227

n majoritatea ntreprinderilor mici se regsesc structuri organizatorice simple,


ierarhice (fiecare salariat depinznd direct de ntreprinztor). Pe msur ce
ntreprinderea crete n dimensiuni, structura organizatoric poate deveni mai
complex i chiar se poate transforma ntr-o structur ierarhic-funcional. Foarte
trziu (de regul, n etapa a 4-a) se simte nevoia reprezentrii structurii organizatorice
ntr-o organigram. De obicei, fiele de post se ntocmesc i mai trziu i, n special,
ca urmare a unei constrngeri externe.
Tendina general este ca i n ntreprinderile mari s se evite structurile
organizatorice excesiv birocratice i s se apeleze tot mai mult la descentralizare, cu
scopul de a pstra din avantajele flexibilitii i dinamismului caracteristice
ntreprinderilor mici i mijlocii.
13.4.4 COORDONAREA N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII
n rndul funciilor manageriale, coordonarea este foarte prezent n conducerea
ntreprinderilor mici i mijlocii, exercitat chiar mai mult dect previziunea i
organizarea. Din punct de vedere instrumental se utilizeaz mult mai puin tablourile
de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a aciunilor. De asemenea,
edina (mult utilizat n ntreprinderile mari) este utilizat ntr-o mai mic msur.
Predomin, n schimb coordonarea prin discuii bilaterale cu angajaii. De aici se
desprinde concluzia c o bun coordonare ntr-o ntreprindere mic depinde foarte
mult de calitatea comunicrii. n general, abilitatea de a comunica clar este crucial
pentru un bun management.
Modul n care ntreprinztorul alege s prezinte informaia este la fel de
important ca informaia n sine. Diferitele situaii i obiective necesit abordri
diferite; de exemplu, se poate apela la scurte edine, ntlniri bilaterale i chiar la email, oricum foarte utilizat n prezent ca mijloc de comunicare.
edinele. Sunt mai puin utilizate deoarece comunicarea bilateral este mai la
ndemn. n plus, se tie c dou din trei edine eueaz n atingerea obiectivelor
pentru care s-au desfurat i peste 50% din timpul consumat n edine este risipit.
Aceste minusuri pot proveni din faptul c ntr-o ntreprindere mic nu exist, de
regul, persoane specializate n organizarea unei edine eficiente. Ca atare, se poate
ca obiectivele s nu fie clar identificate, planificarea s fie dezorganizat, s lipseasc
fie controlul, fie procedurile (sau acestea s fie ineficiente), s nu fie desprinse
concluziile bune sau acestea s nu fie puse n practic.
Consecina este c ntreprinztorul manager, aflat ntr-o permanent criz de
timp, s nu mai doreasc s recurg la edine pentru a coordona activitatea
ntreprinderii sale.
Este esenial ca motivul pentru care se ine o edin s fie clar stabilit. Dac edina
nu este cel mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocat n plus,
ntreprinztorul trebuie s fie sigur c:
- obiectivele s fie realistice, centrate pe probleme i msurabile;
- utilizeaz un limbaj pozitiv, cum ar fi: s dezvoltm, s decidem,
- recomand/recomandm i mai puin variantele vagi precum: s discutm,
s explorm;
- edina este bine condus;
- edina se ine n locul potrivit (ca mrime, resurse, posibile perturbri etc.);
- edina ncepe i se termin la timp;
- se urmrete ordinea de zi;

228

- se decid aciunile de ntreprins i se cade de acord asupra procedurilor de


urmat.
ntlnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea iniiativelor locale i de
dezvoltare i s implice oamenii n evenimentele ce urmeaz s se produc. De
asemenea, ofer oportunitatea ca angajaii s-i exprime preocuprile, s fac sugestii
i s pun ntrebri.
Principalele avantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c:
- pot fi ajustate n funcie de nevoile individuale;
- au un impact imediat, asigurnd un rspuns i o schimbare rapid;
- sunt cu dou sensuri;
- pot disipa nenelegerile;
- pot spori angajamentul angajailor.
Potenialele dezavantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c:
- pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merit
atenie;
- sunt consumatoare de timp;
- pot conduce la o anumit inconsisten dac exist favoritisme sau conflicte
personale.
E-mailul. Pota electronic reprezint un mijloc potrivit de comunicare rapida
a noutilor, constant i simultan unui numr mare de oameni. Poate reprezenta un
mod corespunztor de a furniza date introductive ale unei noi iniiative sau ale unui
nou program care s fie ulterior dezvoltate ntr-o edin.
Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea c:
- este rapid;
- permite contactarea cu uurin a oamenilor oriunde s-ar afla;
- permite obinerea unui feed-back aproape instantaneu.
Desigur, ca s-i ating scopul, fiecare trebuie s acceseze un computer i s
aib un minim de pregtire pentru asta i, de asemenea, s se evite suprancrcarea
sistemului.
13.4.5 CONTROLUL N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII
n sens larg, controlul nseamn analiza permanent sau periodic a unei
activiti sau situaii pentru a urmri mersul ei i pentru a lua msuri de mbunatire.
ntr-o ntreprindere, managerii trebuie s supravegheze, s observe i s
corecteze posibilele diferene dintre rezultatele obinute i cele planificate, pentru
atingerea performanei dorite.
n esen, controlul trebuie s mbrace aceleai aspecte i n ntreprinderile mici
i mijlocii.
Prima deosebire major provine din faptul c n acest tip de ntreprinderi
controlul are caracter mai puin formal, se centreaz pe activitile curente, fiind
aproape ignorat caracterul previzional i este realizat aproape integral de
ntreprinztorul manager.
Un aspect important al exercitrii acestei funcii n ntreprinderile mici i
mijlocii este faptul c ntreprinztorul manager nu trateaz controlul ca un scop n
sine (aa cum se ntmpl deseori n ntreprinderile mari sau cnd acioneaz
organisme de control specializat).

229

Eforturile de control sunt, de regul, ndreptate spre activitile operaionale i


mai puin (sau deloc) spre cele pe care ntreprinztorul le consider importante
(activiti financiar-contabile, legate de personal etc.).
ns, aspectul cel mai important n ntreprinderile mici i mijlocii este acela c
exercitarea controlului are un puternic impact motivaional, tocmai pentru faptul c
este desfurat chiar de ntreprinztor. De corectitudinea cu care l realizeaz, de stilul
personal n care acioneaz atunci cnd controleaz, ntreprinztorul poate genera n
rndul angajailor si fie un sentiment de echitate -surs principal de satisfacie n
munc - fie, din contra, un sentiment de frustrare, ca urmare a favoritismului fa de
unii dintre acetia. Mai mult, n microntreprinderi, cei mai muli angajai practic
autocontrolul, fiind constieni de faptul c formnd o echip relativ mic rezultatele
fiecruia sunt vizibile i pot influena activitatea celorlali.
n concluzie, prin activitatea de control bine realizat, ntreprinztorul poate
atinge doua obiective deopotriv de importante: compararea rezultatelor cu
standardele i corectarea abaterilor, pe de o parte i antrenarea motivarea angajailor
pentru o mai buna implicare.
13.4.6
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
UMANE
N
NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII
Antrenarea motivarea reprezint una din funciile cu cele mai multe
particulariti. Dei nu este sofisticat, reprezint o funcie intens exercitat de
ntreprinztorii inteligeni, iar rezultatele nu ntrzie s apar. n cele mai multe
ntreprinderi mici, elementul motivaional central este salariul, ns deloc de neglijat
este potenialul motivaional pe care l are prezena cvasipermanent a
ntreprinztorului i exemplul su personal.
13.4.6.1 Tehnici de motivare a angajailor n ntreprinderilor mici i
mijlocii
Cultura micii ntreprinderi
n termeni de resurse umane, se pare c managementul a suferit prea mult timp
de iluzia c eficiena aciunilor depinde doar de utilizarea creierului i nu i a
inimii. n ultimii ani, teoreticienii, dar i unii practicieni, sunt pregtii s arate c
managerii au sentimente i c le pas de oameni la fel de mult ca i de succesul firmei.
Iar rspunsul din partea angajailor este imediat i nc surprinztor pentru unii.
Angajaii urmeaz ntru totul liderii care sunt umani i hotari i care au o
personalitate cu care ei simt c rezoneaz.
ntreprinztorul-manager care dorete s aib angajai creativi, de la care s
obin idei care s-i fac afacerea competitiv trebuie s creeze un mediu de lucru
relaxant i s-i fac pe angajai ncreztori n relaiile cu el nsui i cu colegii. Pentru
a atinge acest nivel de angajament din partea salariailor, ntreprinztorul trebuie s-i
tie oameni. De aceea, trebuie s-i fac timp pentru ei, s fie dornic s le cunoasc
ideile, s le asculte ntr-un cadru informal problemele, s vorbeasc cu ei despre
scopurile lor i despre nevoile de dezvoltare. Dei aceste activiti sunt dificil de
realizat, dat fiind permanenta presiune a timpului pe care o resimt managerii, totui
reprezint o investiie care, n scurt timp, produce efecte impresionante n termeni de
angajament i rezultate n munc. n fond, rolul managerului este de a face lucrurile
s mearg prin intermediul altor oameni, nu s le rezolve singur pe toate.
n concluzie, dei cultura organizaiei se consider a fi atributul ntreprinderilor
mari, totui, mutatis mutandis, se poate accepta c i micile ntreprinderi au o cultur
influenat ntr-o foarte mare msur de personalitatea managerului, de exemplul lui

230

i, poate n primul rnd, de integritatea de care d dovad. De altfel, integritatea, dei


discreditat n ultimul timp, rmne totui un ingredient esenial al managementului
eficient al oamenilor.
Efectul Pygmalion
n msura n care managementul este performant, se creeaz cultura potrivit ca
angajaii s se simt n stare s-i dezvolte ntreg potenialul.
n esen, efectul Pygmalion se bazeaz pe puterea ateptrilor pozitive.
Efectul Pygmalion la locul de munc se refer la influena pe care managerul o
are asupra rezultatelor angajailor, tocmai ca urmare a modului n care se comport cu
ei. Dac i trateaz cu ncredere i are ateptri nalte de la ei, este foarte probabil ca
raspunsul s fie pozitiv, deci i rezultatele.
n esen, efectul Pygmalion scoate n eviden ideea c salariaii pot fi
determinai s-i mbunteasc performanele, s fie mai dornici de reuit, mai plini
de angajament prin ncrederea pe care le-o acord eful, avnd de la ei ateptri nalte
(aparent, peste posibilitile lor). (Pygmalion a fost un sculptor cipriot din mitologia
greac, ndrgostit de statuia feminin creat de el nsui. A obinut de la Afrodita
transformarea operei sale n fiina vie, cu care s-a cstorit. Statuia fusese din filde.
Din cstorie s-a nscut un fiu cu nume simbolic: Pathos (suferin)).
Constituirea de echipe eficiente
Echipa reprezint ansamblul indivizilor care muncesc mpreun pentru a realiza
mai mult dect ar reui fiecare individual i care mpart recompensa pentru munca
depus. ntr-o echip eficient, membrii se bucur fiecare de succesul celorlali,
sprijin deciziile colegilor i i asum partea lor de vin cnd rezultatele nu sunt cele
care ar fi trebuit.
Cnd constituie o echip, ntreprinztorul poate fi tentat s adune laolalt
indivizi care gndesc ntr-un mod asemntor. Acest fapt poate conduce la un mediu
de lucru linitit, dar nu cu adevrat eficient. Dac toi membrii echipei au acelai mod
de a privi lumea, va fi puin probabil ca echipa s creasc sau s se dezvolte. A aduna
laolalt indivizi cu preri diferite poate mbunti calitatea procesului de luare a
deciziilor i cu siguran, i va spori versatilitatea.
O modalitate de a introduce n echip diversitatea i versatilitatea este aceea de a
lua n considerare modul de gndire al indivizilor. Diferitele moduri de gndire i
avantajele acestora sunt foarte clar ilustrate de Edward de Bono n ale sale ase plrii
gnditoare.
Plria alb. Gnditorul cu plrie alb acioneaz n termeni de fapte i cifre;
este neutru i obiectiv. Dei este disciplinat i tie unde vrea s ajung, nu ofer
interpretri personale sau opinii.
Plria roie. Este pentru emoii. Ea acoper sentimentele obinuite precum
teama, neplcerea, suspiciunea, dar i pe cele mai complexe, implicate n emiterea de
judeci, cum ar fi intuiia, bunul gust i simtul estetic.
Plria galben. Gnditorul cu plrie galben este pozitiv i constructiv,
preocupat s fac lucrurile s mearg. El urmrete valori i beneficii i sprijin
strlucirea, lumin, optimismul i oportunitatea.
Plria verde. Gnditorul cu plrie verde este creativ. Culoarea simbolizeaz
fertilitatea, dezvoltarea i valoarea seminelor. Este o abordare care genereaz noi

231

concepte i percepii, sprgnd modelele convenionale de gndire. Purttorul plriei


verzi este util n primul rnd pentru cutarea variantelor.
Plria albastr. Gnditorul cu plrie albastr organizeaz procesul de gndire,
definind problemele i conturnd ntrebrile. Este responsabil cu rezumatul, privirea
de ansamblu i concluziile, monitorizeaz progresele i urmarete dac sunt respectate
regulile.
Plaria neagr. Gnditorul cu plrie neagr identific ceea ce nu este bine,
gndete asupra a ceea ce nu merge, ce este riscant, periculos i descrie greelile. Dat
fiind repulsia puternic a oamenilor de a accepta fapte care le contrazic modul de
gndire, aceasta nu se poate face fr plria neagr.
Plriile gnditoare reprezint un procedeu util n a fi sigur c fiecare individ se
afl n starea mental corespunztoare fiecrui moment n parte. De exemplu, la
nceputul fiecrui mare proiect, ntreprinztorul dorete ca membrii echipei s poarte
cu toii plriile verzi. nainte de a lua o decizie final, totui, cineva trebuie s
examineze atent diferitele variante, purtnd cum se cuvine plria neagr.
Pe lng acestea, ntreprinztorul manager trebuie s tie care sunt elementele
necesare unei echipe de succes: existena scopurilor comune, inte nalte, leadership,
interaciunea/implicarea tuturor membrilor, meninerea aprecierii de sine, comunicare
deschis, putere de decizie, ncredere reciproc, respectarea diferenelor, rezolvarea
constructiv a conflictelor i claritatea rolurilor n echip.
13.4.6.2 Managerizarea stresului la locul de munc
Stresul apare din dezechilibrul dintre solicitarea adresat individului, pe de o
parte i resursele personale ale acestuia (cunotine, atitudini, aptitudini, personalitate
etc.), pe de alt parte, disponibile s satisfac acea solicitare.
Stresul poate fi definit ca rspuns la un nivel corespunztor de presiune. Nivelul
de presiune care genereaz stres variaz de la o persoan la alta. Este foarte important
s se in minte c stresul este cumulativ; un eveniment relativ minor poate reprezenta
pictura care umple paharul.
Factori care genereaz stres
Anumite posturi sunt intrinsec mai stresante dect altele, implicnd o combinaie
de factori care tind s induc stres. Unul din exemplele celebre este cel al pilotului de
avion, responsabil pentru sigurana pasagerilor, iar presiunea asupra acestuia este
generat de faptul c activitatea sa implic perioade lungi de inactivitate i de
explozii scurte de activitate care necesit o intens concentrare.
ns, aproape orice post/profesie poate implica circumstane care s conduc la
stres.
Cteva din cele mai ntlnite cauze ale stresului la locul de munc sunt:
excesiv ncrcare cu sarcini, n condiiile unor resurse ineficiente;
perspective incerte legate de carier, att n termeni de promovare, ct i de
securitate la locul de munc;
schimbare rapid;
comunicare defectuoas;
lipsa recunoaterii pentru munca bine facut;
mediul de lucru excesiv concurenial;
un stil de management dominator, bazat pe pedeaps i recompense.
Aa cum anumite posturi sunt inevitabil mai stresante dect altele, tot la fel
anumii oameni sunt mai predispui la stres, de exemplu aceia care au tendina s fie

232

anxioi, depresivi, iritabili. Unii oameni au, pur i simplu tendina s analizeze
lucrurile cu afectul i s-i fac griji inutile.
Un alt factor acioneaz n cazul oamenilor care tind s considere c rezultatele
sunt controlate de fore sau evenimente externe lor (ansa, soarta sau astrologie,
numerologie etc); acetia sunt predispui la stres mai mult dect aceia care cred c pot
controla rezultatele.
Nu n ultimul rnd un alt set de factori care poate genera stres, chiar dac
individul are un excelent temperament pozitiv este legat de viaa personal:
- presiunea financiar;
- probleme legate de relaia conjugal sau alte tipuri de relaii;
- probleme legate de gsirea echilibrului ntre solicitrile de acas i cele de la
locul de munc;
- evenimente stresante cum ar fi momentul cstoriei (sau durata acesteia),
schimbarea locuinei sau a locului de munc.
Pentru a reduce stresul n echip, ntreprinztorul poate aciona pe urmtoarele
planuri:
s ncurajeze participarea;
s se consulte cu membrii echipei;
s rezolve constructiv conflictele;
s respecte viaa personal i interesele membrilor echipei;
s aib o strategie pe termen lung eficient i cunoscut de membrii echipei.
Desigur, ntreprinztorul trebuie s aib grij s gseasc soluii i la propriile
sale probleme legate de stres. O posibil sugestie de rezolvare a ctorva probleme
generatoare de stres se gseste n tabelul urmtor.
Probleme generatoare de stres
PROBLEMA
SOLUII POSIBILE
Activiti numeroase ce par aproape stabilirea prioritilor prin luarea n
nclcite
considerare a importanei lor, a timpului
necesar rezolvrii i a urgenei fiecreia;
stabilirea unor termene limit realiste
(de exemplu, adaugnd 20% la estimrile
iniiale).
ncercarea de a face mai multe lucruri stabilirea prioritilor;
deodat
rezolvarea unui singur lucru la un
moment dat;
s nvee s spun nu;
s recurg mai mult la delegare
Insuficient timp de gndire
rezervarea unui timp n bloc parte a
fiecrei zile sau sptmni-n care s nu
se ocupe cu hrtii, s nu sufere
ntreruperi
Prea mult timp pierdut cu conversaiile
s decid n avans ce vrea sa obin din
ntlnirea cu o anumit persoan;
s se concentreze pentru a se menine pe
el nsui i pe interlocutor n zona
problemei eseniale; este foarte uor s
divagheze de la subiect;
s nvee s pun punct ntlnirilor
rapid, dar nu prea brusc

233

ntrebri i teme pentru dezbateri


1. Care sunt sursele particularitilor funciilor conducerii n ntreprinderile mici
i mijlocii? (n rspuns se poate recurge la o comparaie ntre dou ntreprinderi
concentre: una din categoria IMM i cealalt din categoria ntreprindere mare.)
2. Realizai o comparaie ntre exercitarea funciilor conducerii n ntreprinderile
mici i mijlocii pe de o parte i ntreprinderile mari pe de alt parte. (Se pot gsi
anumite criterii dup care s se realizeze comparaia i se poate utiliza un tabel care s
fac mai clar comparaia.)
De exemplu:
Criteriu
1.
2.

IMM
.
.

ntreprinderi Mari
.
.

Se poate alctui cte un tabel pentru fiecare funcie. ncercai s pstrai aceleai
criterii pentru toate funciile
3. Analizai eficiena tehnicilor de motivare a angajailor n ntreprinderile mici
i mijlocii. Ce alte tehnici mai pot fi propuse spre utilizare?
4. Care sunt principalii factori generatori de stres pentru angajaii unei
ntreprinderi mici i mijlocii? Dar n cazul ntreprinztorului?

Exercitii
Exercitiul 1
ntrebri cu alegeri multiple
1. n cazul IMM-urilor, previziunea, ca funcie managerial, are printre
caracteristici:
a) exercitarea mai puin intens;
b) exercitarea foarte intens;
c) concentrarea pe activitile care dau profilul firmei;
d) punerea la punct a sistemului informaional.
2. ntr-o ntreprindere mic, un element de motivare precis determinat este:
a) gestiunea previzional a resurselor umane;
b) evaluarea performanelor;
c) salariul;
d) evaluarea posturilor.
3. n viziunea lui De Bono, gnditorul care identific ceea ce nu merge, ce
este riscant, este purttorul plriei:
a) galbene;
b) albastre;
c) verzi;
d) negre.
4. n cazul IMM-urilor, organizarea, ca funcie managerial, are printre
caracteristici:
a) simplitatea;
b) exercitarea mai puin intens;
c) concentrarea pe activiti operaionale;
d) utilizarea edinei.
234

Exerciiul 2
Lecturai cu atenie textul de mai jos. Comentai-l prin prisma funciilor
manageriale. Care funcii (din cele cinci) sunt identificabile aici?
Perioadele de boom pot duce uor la apariia problemelor chiar faliment,
paradoxal! dac ntreprinztorul greete considernd cererea maxim ca fiind
permanent. Spre sfritul anilor 90, productorii de echipamente pentru
telecomunicaii au gndit c valul de comenzi va dura la nesfrit. Cu douazeci de ani
mai devreme, acelai lucru s-a ntmplat cu companiile de echipament petrolier care
au mrit producia pentru un boom presupus fr sfrit.
Cum trebuie s procedeze o mic ntreprindere n cazul unei cereri temporar
mrite?
Productorii de steaguri din Statele Unite s-au confruntat cu un mare salt n
comenzi cnd, dup 11 septembrie 2001, patriotismul naiunii americane s-a
revigorat. Felul n care ntreprinderile au procedat n aceast situaie ofer cteva
lecii pentru alte ntreprinderi mici care nu ar ti cum s procedeze dac s-ar confrunta
cu o cretere neateptat a cererii.
Rspundei la telefon. Niciodat nu vei ti ci clieni poteniali avei dac nu le
rspundei la telefon. De aceea, nu ateptai ca singura recepioner/secretar pe care o
avei s fac fa potopului. Timpul de o or dup colapsul World Trade Center
spune patronul Valley Forge Flag Co. fabrica a fost practic inaccesibil. Valley
Forge estimeaz c nu a putut rspunde la aproximativ 23% din telefoane n zilele ce
au urmat dup 11 septembrie.
Cumprtorii erau dispui s atepte steagurile, dar nu le fcea nici o plcere s
tot ncerce la un telefon de la care nu primeau nici un rspuns. Astfel vnzrile
mergeau ctre ntreprinderile care erau capabile cel puin s preia comenzile.
Trimitei dup pizza. Cumprarea unui nou echipament nu are sens, ns un
program prelungit are. Pentru afacerile cu steaguri, care se bazeaz pe abilitile
speciale de coasere ale angajailor lor, angajarea unui numar mare de lucrtori i
pregtirea acestora nu a reprezentat o opiune. n schimb, opiunea a fost ore
suplimentare pentru angajaii existeni.
Aprovizionai-v cu aceeai promptitudine. Industria domestic american de
steaguri se mndrete cu faptul c produsele sale sunt realizate n ntregime n Statele
Unite din esturi indigene. Odat cu migrarea industriei textile ctre ri cu fora de
munc mai ieftin, au mai rmas puini furnizori americani care s rspund cererii
mari. Valley Forge povestete c piaa sa pentru poliester a fost iniial ngust i c a
fost nevoie s vneze n jur furnizorii adecvai.
Un alt productor, J. C. Schultz Entreprises Inc., care este mai mic, a adugat c
a avut cele mai multe probleme la seciunea stele care este ncredinat
subcontractanilor. Am telefonat furnizorului nostru principal i fiecrui alt
furnizor, spune patroana acestei ntreprinderi, Janice Christiansen. Din fericire,
compania sa avea suficient material depozitat la furnizorul principal, astfel nct a
nceput s produc imediat, dar tot au trecut cteva sptamni pna cnd stelele au
fost suficient de numeroase.
Loialitatea. Toi productorii de steaguri, n timpul primelor luni de boom, au
avut mult mai multe cereri pentru steaguri dect puteau realiza. ntreprinztorii
oportuniti, care nu fuseser niciodat n afaceri cu steaguri, doreau ctiguri maxime.
Cui s vinzi? Rspunsul corect: Vinde clienilor care vor cumpra i dup ce va trece
valul. Astfel, productorii de steaguri i-au alocat cu precdere producia suplimentar
clienilor cu care aveau un istoric n relaiile de afaceri. Nu a fost nici unul din topul
primilor distribuitori care s nu ne fi contactat, spune Dl. Liberman de la Valley

235

Forge. Acetia doreau s cumpere tot ceea ce puteam produce, i nc de trei ori pe
att. Ceea ce am ncercat s facem a fost s uniformizm insatisfacia n rndul
clienilor notri de baz.
Fred Bretzloff i-a aprovizionat magazinul din Toledo, Ohio, Yankee Doodle
Flag Co., cu steaguri de la toi cei cinci importani productori autohtoni. Dac unul
dintre ei ar fi vndut oportunitilor (care nu aveau un trecut n domeniu i nu s-ar fi
aflat n baza de date cu clienii), astzi ar fi fost scoi din afaceri, spune Dl.
Bretzloff. Nu a mai fi cumprat de la ei dup aceea.
Restricii. Cererea este mai mare dect oferta. Asta nseamn creterea
preurilor, nu? Profesorii dvs. de economie aa spun. ns productorii de steaguri iau dat seama c a crete preurile ar nsemna pentru ceilali a profita de pe urma unei
tragedii. Oamenii aveau o nevoie psihologic de steaguri. Nimeni nu a mrit
preurile. Nu am schimbat nimic., spune Matt Conway, proprietarul FlagZone LLC.
i asta a fost un lucru bun. Dac am fi mrit preurile consider D-na Christiansen
clienii ar fi pltit. ns dup aceea am fi avut o mare diminuare a cererii din partea
dealerilor i distribuitorilor.
Limitai-v opiunile. Fiecare vroia mai mult dect productorii puteau realiza.
Valley Forge i-a restrns producia la 10-12 mrimi standard de steaguri americane
(de la cteva sute), pentru a putea produce n trimestrul IV 2001, 1,2 milioane de
steaguri, comparativ cu producia obinuit de 10000 - 12000. J. C. Schultz, incapabil
s adune suficiente stele brodate, a folosit stele imprimate direct pe material pn
subcontractanii au devenit capabili s rezolve problema. oamenii vroiau steaguri,
spune D-na Christiansen.
Pentru 2002, vnzrile erau estimate la mai mult dect dublu, pentru cele mai
multe firme. Profiturile considerabile. Anul urmtor (2003), vnzrile sunt ateptate
s revin la nivelul pre 11 septembrie 2001, n jur de 200 - 250 milioane USD.

236

13.5. DIAGNOSTICUL POTENIALULUI COMERCIAL


Perioada de dup 1989 a dovedit c asigurarea cu produse i desfacerea
produselor reprezint unul din factorii fundamentali ai viabilitii agentului economic.
n aceste condiii fezabilitatea marketingului firmei devine componenta principal n
diagnosticarea anselor i perspectivelor de dezvoltare viitoare a acestuia.
Potenialul comercial este dat de dimensiunea, structura, calitatea pieelor de
desfacere i aprovizionare, de poziia produselor i serviciilor firmei pe aceste piee,
de configuraia i adecvarea canalelor de distribuie la exigenele pieii.
Schema cadru de abordare a diagnosticului potenialului comercial este
prezentat n fig. 1 de mai jos.
1. Criterii de diagnosticare.
a. evoluia vnzrilor ne arat dac firma este n declin sau n dezvoltare, n
funcie de tendina cifrei de afaceri din perioada anterioar. Pentru comparabilitate se
utilizeaz cifra de afaceri n preuri curente i preuri comparabile.
CAc = CA

1
1 + iP

unde:
CAc este cifra de afaceri n preuri comparabile
CA este cifra de afaceri n preuri curente
Ip este indicele de modificare a preurilor
- indicele cifrei de afaceri cu baz n lan aproximeaz cel mai bine tendina
evoluiei vnzrilor
CAci
ICac =
100
CAci 1
dac:
I
I. ICac strict cresctor pe ntreaga perioad ( CAci +1 100 100) firma se af n
I CAci
dezvoltare
II. ICac strict descresctoar pe ntreaga perioad firma se afl n declin, oprirea
acestuia trebuie:
- s reprezinte preocuparea fundamental a managementului
III. ICac evolueaz dup o parabol convex de gradul doi: dup o perioad de
declin, firma depete punctul critic aflndu-se n dezvoltare
IV. ICac evolueaz dup o parabol concav de gredul doi: dup o perioad de
avnt, firma se confrunt cu greuti aflndu-se pe panta declinului.

237

Informaii
I

Documente Documente Documente din


Studii de Alte
contabile
statistice
sectorul comercial sintez informaii

VIZITE LA FIRME

Criterii de
diagnosticare
II

Piaa de
desfacere
Nivele de
diagnosticare
III

Diagnostic
IV

Intern

Piaa de aprovizionare

Extern

Diagno
sticul
comerci
al al
firmei

Intern

Extern

STARE A
POTENIALULUI
COMERCIAL

Piaa de
distribuie

Diagnosticul
comercial pe
nivele

STRATEGII I
DIRECII DE
ACIUNE

Strategii
V

Fig. 1. Schema cadru de abordare a disgnosticului potenial comercial


Obiectivul managementului este creterea zero deci, oprirea declinului i
redresarea economic. Cazurile 1 i 3 sunt semnale favorabile privind starea firmei n
timp ce 2 i 4 sunt semnale de alarm:
- ritmul mediu anual de cretere a cifrei de afaceri ne arat, pe ntreaga
perioad, n medie cu ct a crescut sau a sczut cifra de afaceri. Calculul acestuia se
poate face prin mai multe metode. Una din acestea este metoda punctelor extreme:
rCAc = n

CAc n
100 100
CAc o

n, 0 sunt extremele perioadei

238

Diagnosticianul obine informaii calitative prin compararea acestor indicatori


cu nivelul mediu al ramurii i cu nivelul altor firme similare. Interpretnd aceti
indicatori dm rspuns la urmtoarele ntrebri:
- firma este n declin sau dezvoltare?
- dinamica vnzrilor este sub sau peste nivelul mediu al ramurii?
- n raport cu alte firme similare ca activitate, firma i-a ntrit sau i-a
diminuat poziia?
b. dimensiunea pieei de desfacere este parametrul care ne d informaii despre
mediul comercial al agentului economic. Se estimeaz prin trei indicatori:
- capacitatea pieei (c) -reflect posibilitatea pieei de a absorbi un anumit
produs sau serviciu, fr a lua n considerare preurile, ea reprezint
necesarul pieei pentru un anumit produs i se poate determina astfel:
C=KxY
unde: K- totalul consumatorilor
Y- capacitatea medie de consum sau intensitatea medie de utilizare a unui
produs
- potenialul pieei- reprezint cererea total pentru un anumit produs sau serviciu
la un pre dat, el este aceea parte din capacitatea pieei care ar putea fi satisfcut
innd seama de condiiile materiale, financiare etc. existente. Se apreciaz c
potenialul pieei poate fi exprimat cu indicatorul consumat aparent (Ca)
Ca = P + IP - EP
unde, P producia din ar a produsului studiat
I importul rii la produsul studiat
E exportul rii respective la acelai produs
- volumul pieei pentru produsul studiat, care este dat de totalul produselor i
serviciilor vndute pe piaa respectiv
Raportul dintre cei trei indicatori este prezentat in fig. 2
Dimensiunea pieei are n vedere toi utilizatorii i productorii, fr s fac
referiri la agentul economic evaluat.

Capacitatea pieei

Potenialul pieei

Volumul pieei

Fig. 2. Raportul dintre capacitatea, potenialul i volumul pieei


Cocluzia ce se desprinde este urmtoarea : dac pentru specificul agentului
economic exist o pia de desfacere foarte mare i ntr-o continu expansiune,
potenial sunt create condiiile pentru o dezvoltare profitabil a acestuia, invers dac
piaa este mic n restrngere, agentul economic se afl ntr-un mediu concurenial

239

puternic unde supravieuirea este de neconceput fr o calitate ireproabil, iar


dezvoltrile viitoare sunr foarte dificile.
n evalurile practice, pentru majoritatea produselor este foarte grea
cuantificarea volumului pieii datorit lipsei de informaii. n astfel de situaie
aprecierile calitative, care, dei aproximative, sunt singurele informaii cu care,
diagnosticianul poate opera n judecile de valoare pe care le face. Experiena noastr
practic a confirmat c, dac grupul de specialiti selectai pentru apreciere este
reprezentativ, rezultatele au relevan.
Aprecierile se fac asupra: volumului pieii (foarte mic, mic, mare, foarte mare),
tendina volumului pieii n perioada anterioar (brusc de restrngere lent, lent de
restrngere, meninere constant, dezvoltare, expansiune). Pentru estimarea tendinei
viitoare propunem o metod calitativ ce are la baz influena factorilor care
determin volumul pieei:
VeP = f (N, C, p, I)
pe
unde, V volumul pieei estimate
N numrul de productori
C capacitatea medie de producie
p preul mediu
I valoarea importului
- estimarea modificrii numrului de productori.
Pe pia pot s apar noi productori atunci cnd cererea crete, dar s i dispar
ca urmare a falimentului, restrngerii cererii etc. Principial probabilitatea apariiei de
noi productori este dependent de : numrul actual al productorilor (dac acesta este
foarte mare, probabilitatea apariiei pe pia de noi productori este mai mic i
invers), msura n care productorii actuali satisfac cererea (dac cererea nu este
satisfcut probabilitatea apariiei de productori crete), gradul de dispersie al
productorilor (dac acetia sunt concentrai ntr-o anumit zon geografic exist
premise favorabile pentru apariia altor productori n zonele libere), cheltuielile de
investiii necesare pentru nfiinarea unei firme noi (dac acestea sunt foarte mari,
probabilitate redus pentru apariia de noi productori), posibiliti i faciliti de
import (dac importul este facil, teoretic apariia de noi productori nu se mai
justific).
n tabelul nr. 1 se reprezint profilograma factorilor de influen.
Nr.
Factori
Stri
Coeficient
Crt
de timp
S1
S2
S3
S4
0,66
1,00
0,00
0,33
1.
Numrul actual
F. mare
Mare
Mic
F. mic
2
de productori
2.
Gradul de
F. mare
Mare
Mic
F. mic
5
satisfacere a
cererii
3.
Gradul de
F. mare
Mare
Mic
F. mic
3
dispersie al
productorilor
4.
Cheltuieli de
F. mare
Mare
Mic
F. mic
4
constituire a unei
firme noi
5.
Faciliti de
F. mare
Mare
Mic
F. mic
3
import

240

A (N) = a

i =1

S i Ki

Ki
i =1

Unde, A(N) ansele de apariie a noi productori


Si starea factorilor
Ki coeficientul de importan
A mrime adimensional de pruden luat de diagnostician ( 1)
dac:
A(N) 0,33 iN = 0
0,33 A(N) 0,66 iN (5 10%)
0,60 A(N) 0,8 iN (10 20%)
A(N) 0,8 iN (20 - 40%)
IN creterea numrului productorilor
n cazul n care cererea se reduce, unii productori, mai puin competitivi, pot
falimenta, de aceea n model trebuie prevzut i aceast situaie
- estimarea modificrii capacitii medii de producie se face n funcie de :
rezervele de capacitate (dac exist reserve de capacitate nu se justific
creterea acestora), posibilitile de dezvoltare a capacitilor existente
(cnd dezvoltarea capacitilor implic eforturi financiare, sau de alt natur,
probabilitatea dezvoltrii acestora este mic), tendina cererii (dac cerina
este de cretere probabilitatea dezvoltrii capacitilor este mare), ansele de
apariie a noi productori (dac aceste anse sunt mari, probabilitatea
creterii capacitii este mic).
Se elaboreaz profilograma factorilor similari ca n primul caz i se calculeaz
lansele de cretere a capacitilor de producie [S(c)]

S Ki
A(c) = b

i +1
n

Ki
i =1

unde, b mrimea adimensional de pruden


Prevede o reducere de capacitate cnd cererea se restrnge
-

estimarea modificrii preului se face n fucie de: cerere (favorizeaz


creterea preului), salarii (tendina de cretere a salariilor acioneaz asupra
creterii preului), cursul de schimb (stabilirea cursului asigur stabilitatea
preului), preul materiilor prime (creterea acestuia favorizeaz creterea
preului)
n

S Ki
A (p) = c

i =1
n

Ki
i =1

unde, c mrimea adimensional de producie


241

tabelul nr. 2
Estimarea factorilor de inflaie
Nr.
Crt

Factori

1.
2.

Inflaia
Salarii

3.

Cursul de
schimb al
leului
Preul
materii
prime

4.

Stri
S1

Dac:

S3
S4
0,66
1,00
0,00
0,33
F. mic
Mic
Mare
Galopant
stabile
Mici
Modificri
Cretere n
modificri
mari
cascad
Echilibru Devalorizare Devalorizare Devalorizare
mic
mare
foarte mare
Stabil

S2

Cretere
mic

Cretere
mare

Coeficient
de timp

Cretere
foarte mare

5
5

A(p) 0,33 ip (0 10%)


0,33 A(p) 0,60 ip (10 100%)
0,60 A(p) 0,80 ip (100 300%)
A(p) 0,80 ip 300%

- estimarea modificrii importului se face n funcie de politica vamal


Cocluzie:
1. daca A(N) 0,60 firma i desfoar activitatea pe o pia n care concurena
este mai mare prin apariia a noi productori;
2. daca A (c) 0,60 piaa se modific prin dezvoltarea capacitilor de ctre
agenii economici care sunt deja ptruni pe pia. Cum dezvoltarea
capacitilor, de cele mai multe ori, este nsoit de modernizri, pentru a fi
competitiv firma trebuie s se preocupe permanent de modernizare
3. dac A(p) 0,60 cretea preurilor poate s conduc la reducerea cererii.
Controlul preului asigur meninerea segmentului de pia
4. dac A(I) 0,60 importul face o mare concuren produselor interne
Alinierea la standardele internaionale de calitate este o condiie obligatorie
pentru supravieuire
A( N ) + A(c)
6. pentru:
0,60 tendina pieei este de cretere brusc
2
A( N ) + A(c)
0,33 tendina pieei este de scdere eventual
2
constant
A( N ) + A(c)
0,33
0,66 tendin de cretere lent
2
c. poziia ocupat pe pia de agentul economic se poate estima att prin
determinri cantitative, ct i prin aprecieri ale specialitilor din activitatea de
desfacere.
Pentru determinrile cantitative se folosete legea diagonalei dup care locul
ocupat de agentul economic pe piaa total a produsului se determin astfel:

242

P% = Volumul pieei produsului realizat de agentul economic (B)


Volumul total al pieei produsului (A)
A = KN
unde, K vnzarea medie pe un utilizator cumprtor
N numrul total al utilizatorului
B = K n
unde, K vnzarea medie pe un utilizator al agentului economic
n numrul de utilizatori, clieni ai agentului economic
n form grafic, poziia agentului economic pe piaa produsului se determin
astfel (fig. 3)
Y
K1 ----------------- m1
K2 --------------------------------------------- M
-------------------------m2
Ki -------------------------------------- mi
0
n1

n2

ni

Fig. 3 Poziia agentului economic pe piaa de desfacere

ON numrul de utilizatori cumprtori efectivi


OK, MN piaa total a produsului
OKi, mi, ni piaa agentului economic n diverse variante
OM diagonala dreptunghiului reprezentnd piaa total a produsului
OMi diagonala dreptunghiului din diverse variante reprezentnd piaa
agentului economic
Relaia de calcul este:
Omi K n
a=

OM K N
Potrivit acesteia pe msur ce diagionala dreptunghiului care reprezint piaa
agentului economic se apropie, ca mrime, de diagonala dreptunghiului reprezentnd
piaa total a produsului, are loc extinderea i consolidarea poziiei firmei n cadrul
pieei respective.
i n acest caz, n practic, ne-am confruntat cu dificulti n msurarea poziiei
ocupate pe segmental de pia din lips de informaii. Aprecieri calitative, corelate cu
informaii de care se dispune, ne pot forma o imagine despre locul firmei pe piaa de
desfacere (poziie de monopol, poziie dominant, poziia se consolideaz, poziia se
diminueaz)
d. relaiile tradiionale cu beneficiar
Firmele care au asemenea relaii i asigur o anumit stabilitate n ceea ce
privete desfacerea produselor n viitor:
243

ponderea vnzrii ctre beneficiarii tradiionali


dinamica ponderii vnzrilor la beneficiarii tradiionali
indicele de fidelitate ccare reprezint procentul de beneficiari care au
achiziionat de la firm n perioadele precedente i care continu s cumpere
i n perioada prezent
indicele de atracie corespunde proporiei de cumpartori care n perioadele
precedente au cumprat produse de la firme concurente i care n present
cumpr de la firma analizat
Pij
+ Pij*1
Pij 1
Ra =
K + Pij*1

P*ij-1 situaiile n care Pij Pij-1 lundu-se n calcul valoarea cea mai mic
e. dispersia beneficiarilor/furnizori se urmrete cu ajutorul coeficienilor de
concentrare i gradul de dispersie
n

n g i2 1
n =1

G=

n 1

unde,
G coeficientul de concentrare
Gi ponderea livrrilor/aprovizionrilor ctre beneficiarul/furnizorul i
n total livrri/aprovizionri
N numrul de beneficiari/furnizori
Acest coeficient poate lua valori ntre 0 i 1. Apropierea de 1 arat c n
structura vnzrilor sunt civa beneficiari care au pondere n desfacere. n acest caz
sunt pentru firm faciliti n livrare, obinerea informaiilor despre utilizator,
stabilirea unor relaii permanente etc. Exist dezavantajul c, atunci cnd beneficiarii
importani se confrunt cu greuti, acestea pot deveni fatale pentru firm. Pentru
aprovizionare, o concentrare prea puternic a acesteia ntrete poziia de monopol a
furnizorului.
Apropierea de 0 a coeficientului semnific o distribuie relativ uniform a
beneficiarilor/furnizor.
n

H=1-

g
i =1

2
i

unde, H gradul de diversificare


Valoarea acestuia este nul dac firma vinde la un singur beneficiar respectiv se
aprovizioneaz de la un singur furnizor i 1/n dac vnzrile ctre beneficiari,
respectiv aprovizionrile sunt repartizate uniform pe beneficiari/furnizori.
f.concurena se apreciaz prin: numrul concurenilor, potenialul
concurenilor, poziia relativ a firmei fa de acetia. Se urmrete a se identifica
direciile n care se manifest concurena: calitatea produselor, preul, service etc. n
raport cu aceste elemente se apreciaz nivelul concurenei, locul firmei pe pia i
tendinele ce se manifest.

244

n fig. 4 este reprezentat matricea competitivitii n funcie de calitate i pre

Ridicat

Mare
I

Mediu
I

Medie

Sczut

Competitivitate
sczut

Competitivitate
medie
I

Mic
Competitivitate
ridicat
I
I

Calitatea
Stri
produsului
intermediare
Matricea competitivitii n funcie de calitatea i preul produsului
g. canalele de distribuie se apreciaz prin:
- lungimea canalului- numrul de verigi intermediare prin care mrfurile trec de
la productor la consumator. Este vorba de numrul de etape i nu de distana n
spaiu
- limea canalului- numrul unitilor prin care se asigur distribuirea unui
produs n cadrul fiecrei faze/secvene, a rutei de distribuie
- adncimea canalului- msura apropierii distribuitorului de punctele efective de
consum.
Diagnosticianul urmrete adecvarea canalelor la specificul i complexitatea
activitii
h. organizarea activitii pentru studierea pieei
- organizarea activitii de marketing urmrete tipul de organizare utilizat i
msura n care acesta concord cu specificul activitii (tabelul 3)
Organizarea activitii de marketing
Tabelul 3
1.
Desfurarea
activitii de
marketing n
cadrul
compartiment
elor
tradiionale
2. Gruparea
activitilor de
marketing n
compartiment
ul vnzrii

- eficiena este sczut


- activitile de strategie lipsesc
- activitile de publicitate i promovare sunt impuse de necesitile imediate,
au un caracter spontan
- se ntlnesc la firmele mici

- se nfiineaz sectoare specializate n: promovarea vnzrilor, cercetare de


marketing, analiza i controlul vnzrilor, previziuni etc.

245

3. Constituirea - apare o nou funcie a firmei


unui
DIRECTOR
compartiment
specializat de
marketing ca
Cercetare
Producie
Marketing
verig
Dezvoltare
organizatoric

Finane

Planificare marketing
4. Crearea de
direcii
de
marketing

Personal

Vnzri

DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR DE MARKETING

Fora
de
vnzare
5.
ntreprindere
de marketing

Administrare
a vnzrilor

Strategie
programare
control

Cercetare
de
marketing

Comuni
caie i
promo
vare

Toate structurile organizatorice ale firmei activeaz n viziunea de marketing

Organizarea compartimentului de marketing


Tabelul 4
1. Organizarea
funcional

- se recomand n cazul firmelor cu o slab diversitate a produselor, zonelor


geografice i clienilor
EF COMPARTIMENT

Cercetare de marketing

Comunicaie i
promovare

Progamare de marketing

Distribuie

246

Sevicii de marketing

2. Organizarea
dup criteriul
geografic

- se recomand firmelor care dispun de o ofert relativ omogen dar


destinat unei piee eteregone
EF COMPARTIMENT

Sector zona A

Sector zona C

Sector zona B

Comunicare i
promovare

Concordare
i sintez

Servicii de
marketing
Distribuie

3. Organizarea
dup criteriul
produselor

- se recomand firmelor care produc i ofer produse diferite, adresate unei


clientele distincte i folosind canale de distribuie specifice
EF COMAPARTIMENT
Produs A

Produs B

Cercetare de
marketing

Produs C
Comunicare i
promovare

Programe
marketing
Distribuie

4. Organizarea
matricial

- urmrete efectul synergic al mbinrii structurilor

Diagnosticul potenialului comercial


-potenial de desfacereTabel 5

Nr.
Crt
A.
I.
1.

2.

Criterii

Stri
S1
0,00

S2
0,25

Piaa intern
Indicatori de
Tendin brusc
stare
Evoluia
de scdere
vnzrilor
n
perioada
anterioar
Piaa
de F. mic

S3
0,50

Tendin
parabolic
n evoluie

Mic

247

S4
0,75

S5
1,00

Cresctoare
Evoluie
staionar cu o
uoar
tendin
de
cretere
Mare
F. mare

Coeficie
nt de
imp.

10

10

desfacere
-dimensiune
-tendine

3.

4.

5.

6.

7.

8.

II

Brusc
restrngere

de Lent
de Se
menine n
restringere
constant
permanent
expansiune
Poziia firmei Nesemnificativ Modest
Dominant
Monopol
pe piaa de
desfacere
- tendine
Poziia
se Evoluie
Poziia
se Poziia se
depreciaz
nesemnifica consolideaz
consolideaz
permanent
tiv

Relaii
Exist relaii tradiionale
Nu se poate Numrul
tradiionale cu vorbi
puternice cu beneficiari
de beneficiari
beneficiarii
beneficiari
lor
puternici i de perspectiv
tradiionali
tradiionali
puternici i de este redus i
perspectiv
cu
perspective
incerte
Dispersia
Nu corespunde Corespunde Corespunde n Corespunde
beneficiarilor
specificului
n
mic mare msur
n
foarte
activitii
msur
mare
msur
Concurena
F. puternic
Medie
Mic
Puternic
- calitatea
F. sczut
Sczut
La
acelai Ridicat
produselor n
nivel
raport
cu
concurena
- preul fa Mult mai mare
Mai mare
La fel
Mai mic
de concuren
- activitatea
Nu exist
Exist, dar Este
Este
de service
neorganiza
organizat n organizat
t
mod
n
mod
corespunztor corespunzt
or
Reeaua
de Total
Adecvat
De la caz la caz se mbin
distribuie
neadecvat
parial
cele trei tipuri de distribuie,
specificului
specificului conferind reelei flexibilitate
firmei
activitii
i eficien
Organizarea
Total
Adecvat n Adecvat n Adecvat n
activitii pentru neadecvat
mic msur mare msur
foarte mare
studierea pieei
msur
- organizarea
activitii
Total
Adecvat n Adecvat n Adecvat n
de
neadecvat
mic msur mare msur
foarte mare
marketing
msur
organizarea
compartimentu Total
Adecvat n Adecvat n Adecvat n
lui de marketing neadecvat
mic msur mare msur
foarte mare
msur
Indicatori de
248

10

10

10

10
9

9.
10.
11.

12.

III
13.

14.

15.

B.
1.

2.
3.

4.
5.

utilizare
Coeficient de
fidelitate
Coeficientul de
atracie
Produse
noi
promovate pe
pia
Segmente noi
de pia cucerite

Foarte mic

Indicatori de
randament
Nivelul
cheltuielilor de
desfacere
n
raport
cu
specificul
activitii
Cheltuieli
specifice pentru
promovarea pe
pia a unor
produse noi
Cheltuieli
specifice pentru
dezvoltarea
segmentului de
pia
Piaa intern
Ponderea
produciei
exportate
Tendina
exportului
Beneficiari
tradiionali la
export
Reeaua
de
distribuie
Concurena

Mic

Mediu

Mare

Nesemnificativ Foarte mic

Mic

Mare

K10

Nu
promovat

s-au S-au
promovat
dar puine
Nu este cazul
Nesemnifica
tiv

Ponderea produselor noi K11


promovate este mare i
foarte mare
Segmentele noi de pia K12
cucerite au o pondere
considerabil n economia
firmei
KIII

Foarte mare

Mare

Mic

Foarte mic

K13

Foarte mari

Mari

Mici

Foarte mici

K14

Foarte mari

Mari

Mici

Foarte mici

K15

Nesemnificativ Mic

Mare

KB
Foarte mare K1

Descrete brusc
Nu exist

Descrete
Constant
Crete
lent
Nesemnifica Exist beneficiari cu tradiie
tiv

Inadecvat

Adecvat
parial
Foarte puternic Puternic

Adecvat
activitate
Slab

SA

S i ( A' ) K i ( A ' )
=

i =1

K
i =1

100

S
,

SB =

i =1

i ( B' )

i ( A' )

i =1

249

i( B' )

K3

specificului

de K4

Foarte
slab

K5

K i( B' )

K4

100

SD =

S A ' K A' + S B ' K B '


K A' K B '

100

unde, SAP starea medie a potenialului de aprovizionare


semnific potenialul de aprovizionare
SC =

S D K D + S AP K AP
K D + K AP

unde, KD, KAP coeficientul de importan al potenialului de desfacere


respective aprovizionare

Strategii i direcii de aciune


Strategia de pia a firmei se stabilete n funcie de potenialul acestuia rezultat
n urma diagnosticului i de tipul de pia pe care i va desface produsele (fig. 5)

Strategia de cretere: urmrete creterea ponderii pe pia a firmei


Cnd piaa este n:
- dezvoltare-strategia de cretere presupune ca indicele volumului vnzrilor
firmei (IV) s devanseze indicele de cretere a dimensiunii pieei (Id),
IV Id
- meninere-o cretere a poziiei firmei presupune restngerea vnzrilor
IVi+1 IV
concurenei (IVC)
Id 1
IVCi+1 IVCi
- regresie-creterea poate fi realizat prin meninerea constant a ritmului
vnzrilor i chiar prin reducerea acestui ritm cu condiia ca:
IV Id (IV 100)
Creterea se poate realiza prin:
- comercializarea produselor actuale ale firmei pe noi segmente de pia
(aceleai produse, noi piee)
- pe pieele actuale ale firmei penetreaz noi produse (aceleai piee, noi
produse)
- comercializarea de noi produse pentru piee noi (noi piee, noi produse)
- creterea vnzrilor produselor actuale pe segmental de pia actual (aceleai
produse, aceleai piee)
Concluzii:
1.
Strategia de cretere este favorizat de o pia n dezvoltare. Firmele cu
un potenial mediu i ridicat au toate premisele pentru a implementa
acest tip de strategie
2.
Pe o pia n restrngere promovarea unei strategii de cretere se
recomand firmelor care beneficiaz de o poziie i avantaje
comparative fa de concuren. Implic mbuntiri substaniale ale
calitii produselor
250

3.

Firmele cu potenial mic i pot propune cel mult o strategie de cretere


segmental
EVOLUIA PIEEI
Dezvoltare

Meninere

Restngere

CONCURENA PE PIA
Slab
Medie
Puternic

CARACTERISTICILE
PIEEI

CALITATEA PRODUSELOR
Sczut
Medie
Ridicat

Diversificarea
orizontal a gamei
de produse

Cretere
Global

Diversificare
vertical a gamei
de produse
Diversificare
lateral a gamei de
produse

Meninere
i
consolidare
Segmenta
l

STRATEGIA DE
PIA A FIRMEI

Restngere

Ridicat
Mediu

DIAGNOSTIC

POTENIALUL
FIRMEI

Sczut

Fig. 5 Strategia de pia a firmei

251

4.
5.

6.

pe o pia n dezvoltare strategia de cretere poate fi implementat chiar


i numai printr-o diversificare orizontal;
diversificarea vertical i lateral se preteaz la firme cu potenial
mediu sau ridicat reprezentnd totodat alternative la reducerea
dimensiunii pieii;
cnd piaa este n retragere se recomand pruden n promovarea unei
strategii de cretere.

Strategia de restrngere const n redimensionarea activitii n funcie de


cerinele pieei. Se renun la unele produse sau segmente de pia dup caz

Strategii de pre
Tabelul 6
1. Nivelul
preurilor

a. orientarea dup costuri a preurilor


- preul trebuie s acopere costurile i s asigure un profit
- un sondaj n rndul firmelor americane asupra strategiilor de preuri
urmate scoate n eviden c strategia orientat dup costuri are o
frecven relativ redus: numai 25,1% n cazul produselor cu destinaie
industrial, 28,2% n cel al produselor de consum de folosin
ndelungat i 27,1% pentru celelalte bunuri de consum
b. orientarea dup concuren a preurilor
- influeneaz poziia firmei pe pia
- o firm puternic va urmri, prin politica sa de preuri, s anticipeze i
s fructifice n avantajul su reaciile pieei, n timp ce o firm mai
slab cu o cot de pia redus ori intrat de curnd n competiie va
ncerca s-i alinieze preurile n aa fel nct s reziste concurenei
- acelai sondaj menioneaz c ponderile acestei strategii n ordinea de
la punctual a sunt de 53,4%, 53,1% i 55,1%
c. orientarea dup cerere a preurilor
- intervine mai rar, n cazurile n care raporturile la pia dintre ofert i
cerere prevaleaz asupra celor dintre ofertani
- criteriul aplicat este acela al forrii nivelului preului att ct suport
piaa
2. Gradul de - pentru grupele de produse se promoveaz o strategie de preuri
diversificare global, un fel de linie de preuri, subordonat obiectivelor firmei i nu
a preurilor produselor n cauz
3. Gradul de - modificarea preului n funcie de traiectoria ciclului de via al
mobilitate a produsului, de oscilaiile sezoniere, de modificarea de pia
preului

252

Strategia de distribuie

angrosist
PRODUCTOR

angrosist

detailist

CONSUMATOR

detailist
a. canale de distribuie
Tipul de
intermediar

Propriet
atea
asupra
mrfii

Posesia Gradul Autoritatea Pe cine


Tipul de
n fixarea
asupra de
reprezint mrfuri
mrfii control preului
comerci
alizate

1. Firmele
specializate
care lucreaz
n numele
clientului
2. Agentul de
export al
vnztorului
3. Broker

Nu

Da

Bun

Aviz

Vnztor

Prelucra
re

Nu

Da

Bun

Aviz

Vnztor

Nu

Nu

Fr

La nivelul
pieei

Nu

Da

Fr

Da, la
cumprare

Da

Da

Fr

Da

4. Oficii de
cumprare
(comisionari
cu sediul n
ara
exportatoare)
5. Export
merchant
(intermediari
comerciani
care lucreaz
pe cont
propriu)

Contri
buia
la
promo
vare
Bun

Informa
ia de
pia
asigura
t
Bun

Prelucra
re

Bun

Alternativ
(vnztor,
cumpr
tor)
Cumpr
tor

Prelucra
re

Nu

Prelucra
te

Nu

Condiia
de pia
i pre
Nu,
pentru
produc
tor
Nu

P el
nsui

Diverse

Nu

Nu

b. caracteristici i atribuii ale intermediarilor cu sediul n ara exportatoare


1.
VARIANTELE STRATEGIEI
Dimensiunile - distribuie direct (productor-beneficiar)
canalului
- distribuie prin canale scurte- o singur verig intermediari
- distribuie prin canale lungi
253

2. Amploarea
distribuiei
3. Gradul de
participare al
firmei
4. gradul de
control asupra
distribuiei
5. Gradul de
elasticitate a
aparatului de
distribuie
6. logistica
mrfurilor

- distribuie extensiv (diveri intermediari)


- distribuie selectiv
- distribuie exclusiv
- distribuie prin aparat propriu
- distribuie exclusive prin intermediari
- distribuie prin aparat propriu i intermediari
- control total
- fr control
- flexibilitate ridicat
- flexibilitate medie
- flexibilitate sczut
- livrarea produselor (vrac, preambalate, paletizate, containerizate)
- sisteme de aprovizionare-desfacere (ritmicitate, condiii de livrare, modaliti de
recepie)
- sisteme de transport (cu mijloace proprii sau nchiriate, cu mijloace de transport
specializate sau generale
Tipologia strategiilor promoionale

Obiective
globale ale
activitii
promoionale
Modul de
desfurare n
timp
CRITERII
DE
DIFEREN
IERE

Strategia programrii imaginii globale a firmei


Strategia promovrii exclusive a produsului
Strategia de extindere a imaginii firmei
Strategia activitii promoionale permanente
Strategia activitii promoionale intermitente

Rolul
activitii
promoionale

Strategia ofensiv
Strategia defensiv
Strategia concentrat

Poziia fa de
structurile
pieei

Strategia difereniat
Strategia nedifereniat

Sediul
activitii
promoionale

Cu fore proprii
Prin instituii specializate

254

13.6. STABILIREA STRUCTURII NECESARULUI DE


APROVIZIONAT PRIN METODA LANURILOR LUI MARCOV
Metoda L M este una din cele mai accesibile i precise metode de previziune a
structuriilor ecesarului de aprovizionat.
Previzioneaz: - cota pe care o ocup ntreprinderea pe pia.
- perspectiva de penetraie a unui nou produs
- modificri n obiceiurile de cumprare determinate de o
campanie publicitar
Principiul: Metoda se bazeaz pe principiul potrivit cruia o structur
ntr-o anumit faz ( structur necesar n anul 2000) depinde n sens probalistic sau
cu o anumit probabilitate de structura anterioar cea mai recent (1999).
Esena; const n faptul c pe baza evoluiei anterioare a ponderii produselor,
se gsesc noile structuri, pornind de la legea probabilitilor de trecere de la o stare
iniial la o stare viitoare care determin proporia n care grupele de produse sunt
solicitate de clieniLanul lui Marcov este definit de matricea probabilitilor de tranziie sau de
trecere.
Probabilitile de tranziie sau trecere sunt estimate prin determinarea frecvenei
relativ produselor ( sau grupe de produse ), exprimate prin date empirice.
Matricea probabilitilor de trecere;
P12 .P1n
P22 ..P2n

P11
P21
Pij =

.
Pm1 Pm2 ..

Pmn

Unde; Pij = probabilitatea de trecere de la starea i la j


i [1, m]
j [1, n]
Probabilitatea de trecere dupa n pai (de la un an la altul)
Pijk =Pkin * Pkjm
Unde:
Pij= probabilitatea de trecere dupa n pai de la momentul iniial- k-la
momentul k+n
Pki = probabilitatea iniial de structur pe rnduri
Pkj = probabilitatea iniial de structur pe coloane.
Exemplu;
255

Suntei managerul unei uniti turistice cu servicii de cazare i pensiune


complet, cu o capacitate de cazare de 40 de locuri de cazare i 100 locuri de mas
O problem principal n activitatea dvs. o reprezint aprovizionarea cu produse
alimentare (mrfuri), precum i determinarea structurii de aprovizionat.
Analiznd structura consumului din ultimii 5 ani la principalele produse
alimentare, utilizate n unitatea dvs., determinai structura necesarului de aprovizionat
pentru anul 2001, avnd la dispoziie urmtoarele date:
mil. lei
Grupa / anii
2000
2001
2002
2003
2004
Nr.crt
1
Carne i preparate din
302,2
296,0
294,8
289,1
294,2
carne
2
Legume i conserve de
168,4
180,1
191,7
200,8
209,1
legume
3
Lapte si produse lactate
109,8
117,5
125,3
138,0
144,9
4
Fructe i conserve de
157,7
153,4
148,3
154,6
163,0
fructe
5
Paine i produse de
87,5
86,7
92,0
90,8
94,2
panificaie
TOTAL
825,6
833,7
852,1
873,3
905,4
Cunoscndu-se necesarul total de produse alimentare cu ajutorul unor metode de
previziune adecvate n valoare de 957,2 mil lei, s se determine necesarul de
aprovizionare pe grupe de produse.
Pct. 1 Determinarea structurii desfacerilor pe grupe de mrfuri ( Calcularea
ponderii fiecrei grupe n total mrfuri sau produse pe an)
%
GRUPA
2000
2001
2002
2003
2004
1
36,6
35,5
34,6
33,1
32,5
2
20,4
21,6
22,5
23,0
23,1
3
13,3
14,1
14,7
15,8
16,0
4
19,1
18,4
17,4
17,7
18
5
10,6
10,4
10,8
10,4
10,4
TOTAL
100
100
100
100
100
% = GRUPA / TOTAL (ex. % = 302,2/825,6 = 36,6)
Etapa 1. se compar structura anilor
- se stabilesc mutaiile ce au avut loc odat cu trecerea n anul rmtor
2001-2000

2000
2001

1
36,6
35,5
-1,1

2
20,4
21,6
+1,2

3
13,3
14,1
+0,8

Condiia:

256

4
19,1
18,4
-0,7

5
10,6
10,4
-0,2

Ipotez (Suma abaterilor negative este egal cu suma abaterilor pozitive)


+ =
-1,1 0,7 0,2 = 1,2 + 0,8 2 = 2
Etapa 2 : Grupa cu valori pozitive are o parte din ctigul pozitiv generat de
propria grup, iar restul din transfer de la grupa care are pierderi.
Fiecare valoare negativ se atribuie tuturor elementelor ce au nregistrat abateri
positive, proporional cu ponderea abaterilor pozitive.
2.1,1
1,2..x1
x1= o,66
2.1,1
0,8...x2 x2 = 0,44
Condiia;

x1 + x2 = 1,1
0,66 + 0,44 = 1,1

2. -0,7
1,2x3 x3 = 0,42
2. - 0,7
0,8x4 x4 = 0,28
Condiia : x3 + x4 = 0,7
0,42 = 0,28 = 0,7
2. -0,2
1,2x5
2 -0,2
0,8.x6
Condiia ;

x5 = 0,12
x6 = 0,08

x5 + x6 = 0,2
0,12 + 0,08 = 0,2

- pierdut n favoarea grupei cu +


+ am ctigat n detrimentul grupei cu Etapa 3 : Se ntocmete un tablel cu form matricial;
-pe diagonal - se trec cele mai mici valori rezultate din compararea structurii
elementelor n primii 2 ani (anii analizai)
La intersecia liniilor reprezint elementele ce au valori negative, cu coloanele
reprezentnd elemente care au nregistrat valori pozitive (sau a cror pondere a
crescut), se trec valorile rezultate n urma calculelor de la etapa 2.
Elemente cu valori negative ; 1,4,5
Elemente cu valori pozitive : 2,3
Pe orizontal se trec diferenele de ponderi pierdute.
Pe vertical se trec diferenele de ponderi ctigate de la un an la altul.
TOTAL
GRUPA
1
2
3
4
5
An 2000
1
(35,5)
x1
36,6
x2
0,66
0,44
2
(20,4)
20,4
3
(13,3)
13,3

257

4
0,42
0,28
(18,4)
19,1
5
0,12
0,08
(10,4)
10,6
6
35,5
21,6
14,1
18,4
10,4
An 2001
Grupa 1 a pierdut 1,1 (0,66 + 0,44), n timp ce grupa 2 a ctigat 1,1 (0,66 + 0,42 +
0,12) pe care le-a transferat de la grupa1-0,66, grupa 4 0,42 i grupa 5 0,12
procente.
Etapa 4 Se repet raionamentul de la etapa 1 la etapa 3.
Se obin (n-1) matrici de trecere. [ 5-1= 4 matrici de trecere]
Anul 2001 -2002
1
2
2001
35,5
21,6
2002
34,6
22,5
-0,9
0,9
- 0,9 1 = 0,9 + 0,6 + 0,4
- 1,9 = 1,9

3
14,1
14,7
0,6

4
18,4
17,4
-1

5
10,4
10,8
0,4

1,9- 0,9
0.9. x1 x1 = 0,48
0,6..x2

x2 = 0,28 >x1+x2+x3 = 0,9/ 0,43+0,28+0,19 = 0,9

9,4...x3

x3 = 0,19

1,9.- 1
0,9..x4 x4 = 0,47
0,6..x5 x5 = 0,32 > x4+x5+x6 = 1 / 0,47+0,32+0,21 = 1
0,4..x6 x6 = 0,21
+
1
2
3
4
5

1
34,6

34,6

+
2
0,43
21,6

+
3
0,28

5
0,19

0,47

14,1
0,32

17,4

22,5

14,7

17,4

0,21
10,4
10,8

2002
35,5
21,6
14,1
18,4
10,4
An 2003

Anul 2003 2004

2003
2004

1
34,6
33,1
- 1,5

2
22,5
23
0,5

3
14,7
15,8
1,1

258

4
17,4
17,7
0,3

5
10,8
10,4
- 0,4

+ = 0,5 + 1,1 +0,3 = - 0,4 1,5


1,9
=
1,9
1,9.. 1,5
0,5 x1 x1=0,39
1,1..x2 x2 = 0,87 x1+x2+x3 = 1,5 / 0,39+0,87+0,24 = 1,5
0,3.x3 x3=0,24
1,90,4
0,5.x4 = 0,11
0,3.x6 = 0,06

1
2
3
4
5
TOTAL

1
33,1

+
2
0,39
22,5

3
0,87

4
0,24

14,7

33,1

0,11
23

17,4
0,06
17,7

0,23
15,8

10,4
10,4

An 2003
34,6
22,5
14,7
17,4
10,8
An 2004

Anul 2004-2005

2004
2005

1
33,1
32,5
-06

2
23
23,1
0,1

3
15,8
16
0,2

4
17,7
18
0,3

5
10,4
10,4
0

-0,6 = 0,1+0,2+0,3
0,6 = 0,6
0.6.- 0,6
0,1.x1 = 0,1
0,2.x2 = 0,2 x1+x2+x3=0,6 / 0,1+0,2+0,3=0,6
0,3..x3 =0,3
+
+
+
1
2
3
4
5
1
32,5
0,1
0,2
0,3
2
23
3
15,8
4
17,7
5
10,4
TOTAL
32,5
23,1
16
18
10,4

259

An 2003
33,1
23
15,8
17,7
10,4
An 2005

Etapa 5 Matricea trecerilor totale se nsumeaz (de la o grup la alta n


perioada 2000 2005)

1
135,7

2
1,58

3
1,79

4
0,54

5
0,19

2
3
4
5
TOTAL

0
0
0
0
135,7

87,5
0
0,89
0,23
90,2

0
57,9
0,6
0,31
60,6

0
0
70,9
0,06
71,5

0
0
0,21
41,6
42

TOTAL
139,8pe
toti anii pe
o grupa
87,5
57,9
72,6
42,2
400

n 1 an pe

toate rupele
Etapa 6 Matricea probabilitilor de trecere
P11 p12p15
P21 p22p25
P= [p31
]
P41
P51p55

P = [p21 p22

p11 p12 .p1n


p2n ]
pm1 pm2

pmn

Pij= xij / ni=1xij si pij = 1


P11 = 135,7/139,8 = 0,97069
P21 = 2,5/139,5 =0,01788
Analog p55
0,97067 0,01130 0,01281 0,0036 0,00136. = 1
0..1..0 .. ..0.0 =1
0.0,.. .. 1.. 0.0= 1
00,00545..0,00735.0,001420,98578..=1
00,01226..0,00826.0,976590,00289..=1

P=

pij =1
Exemplu; 0,97069 + 0,01130 +0,0136 = 1
Etapa 7
Pn+k = pin * pk
Pn+k = pk-1 * p
P2000 = p1999 * p
32,5
31,55
23,1
23,74
P2000 = [ 16,0] * p = [ 16,64 ]
18,0
17,72
10,4
10,35
260

Exemplu; {32,5* 0,97067} + {23,1 *0} + {16 *0} + {18 *0} + {10,4 *0}
Etapa 8 Calculul necesarului de aprovizionat pe grupe
%
1
31,55
2
23,74
3
16,64
4
17,72
5
10,35
TOTAL
100

261

Mil. lei
302
227,1
159,4
168,6
99,1
957,2

13.7. CLASIFICAREA BUGETELOR


Gestiunea bugetar presupune stabilirea de bugete care s permit prezentarea
tuturor previziunilor cifrate n ntreprindere. Aceste bugete i subdiviziunile lor
depind de organizarea ntreprinderii i corespund principalelor funcii:
- vnzri
- producie
- aprovizionare
n funcie de importana lor bugetele pot fi:
- bugete de baz: bugetul produciei i bugetul stocurilor
- bugete rezultate: bugetul de aprovizionare, bugetul trezoreriei, bugetul
investiiilor
Bugetele sunt legate unele de altele i nu se poate pune problema stabilirii lor
fr a se ine seama de gradul de dependen care exist, de unde apare astfel o
ierarhie a acestora. n mod deosebit, bugetul vnzrilor condiioneaz celelalte bugete,
deoarece de nivelul vnzrilor vor depinde cantitile de produse ce urmeaz a se
realiza, investiiile care se vor face, variaia trezoreriei care trebuie prevzut.
Schematic, ierarhia elaborrii bugetelor se prezint astfel:

VNZRI

PRODUCIE

INVESTIII

APROVIZIONARE

PRO.

CHELTUIELI
DISTRIB DIVERSE

TREZORERIE

Ansamblarea bugetelor elaborate pe centre de responsabiliti permite stabilirea


unui buget general, motiv pentru care este necesar elaborarea bugetelor n ordinea de
succesiune indicat n schem.
Totodat, n etapa de elaborare a bugetelor trebuie acionat cu pruden deoarece
pot s apar anumite restricii la nivelul bugetelor rezultate (complementare) i care
vor genera influene asupra bugetului vnzrilor.
De exemplu, dac este imposibil a se investi suficient, se va resimi producia i
probabil va trebui redus previziunea vnzrilor. Aceleai dificulti care pot aprea la
nivelul aprovizionrilor pot avea consecine pentru alte bugete.
n funcie de nivelul de activitate pentru care se elaboreaz, bugetele pot fi:
- flexibile
- fixe

262

Bugetele de cheltuieli fixe cuprind, de regul, cheltuieli stabilite pentru un


anumit nivel de activitate productiv considerat neschimbat. n acest caz cheltuielile
nu sunt influenate sub nici o form de oscilaiile care pot interveni pe parcurs n
volumul activitii desfurate.
Bugetele de cheltuieli flexibile cuprind cheltuielile sectorului pentru care se
ntocmesc n raport direct cu anumite niveluri de activitate: ele se adapteaz deci
modificrilor previzibile care pot surveni n volumul de activitate al ntreprinderii.
13.7.1. ELABORAREA BUGETELOR SE FACE DIN ANUMITE
CONSIDERENTE:
- s ajute planificarea activitilor operaionale anulate;
- s coordoneze activitile firmei i s asigure armonia funcional dintre
acestea;
- s comunice managerilor responsabili pe centre de cheltuieli suma prognozat
pe acestea;
- s motiveze managerii n atingerea scopurilor firmei;
- s controleze activitile;
- s evalueze performanele managerilor.
Bugetul se structureaz n diviziuni organizatorice, specifice, numite centre de
cheltuieli (locuri consumatoare de valori). Un centru de cheltuieli va administra un
buget parial, component a bugetului general (anual).
Principalele secvene ale procesului de elaborare a bugetelor sunt:
- definitivarea centrelor de responsabiliti pe diferite nivele de organizare
structurale pn la cea mai mic unitate de decizie (loc de munc),
- definirea costurilor pe centru,
- prognozarea coordonatelor costurilor centrului respectiv innd cont de
volumul activitii previzionate,
- msurarea costurilor n mod real nregistrate,
- compararea realizrilor cu previziunile pentru perioada imediat urmtoare i
evaluarea tendinei centrului respectiv,
- elaborarea bugetului la nivelul centrului,
- negocierea, cu nivel de decizie superior, asupra dimensionrii bugetului
solicitat,
- acceptarea bugetului revizuit i asumarea responsabilitilor ce revin din
gestionarea centrului de cheltuieli respectiv.
Modelul bugetului de cheltuieli are la baz o relaie format din cinci termeni,
respectiv cinci bugete.
Bch = M + SD + CIS + CGA + CDesf
M-bugetul de cheltuieli directe pentru materii prime i materiale
SD-bugetul de cheltuieli directe pentru salarii
CIS-bugetul cheltuielilor indirecte pe secii
GCA-bugetul cheltuielilor generale de administraie
CDesf-bugetul cheltuielilor de desfacere

263

Bugetul de cheltuieli pentru materii prime i materiale (M) se determin pe baza


consumurilor standard i a preurilor de achiziie standard a materialelor necesare
astfel:
n

M=

qnc
i =1

pi

Unde, q=dimensiunea prevzut a activitii (numrul produse convenionale)


nci=norma de consum standard din material
pi=preul de achiziie a materialului i
Bugetul pentru materiale directe se elaboreaz pentru centrele de cheltuieli unde
are loc transformarea materiilor prime (linii tehnologice, ateliere de producie) i se
relaioneaz cu ieirile i cu intrrile din i n centrul respectiv. Se pot consulta
bugetele prvind aprovizionarea, ntreinerea i desfacerea activitilor prestate.
Responsabilitile de consum ale bugetului aparin conducerii centrului care se afl pe
un nivel precizat de subordonarea ierarhic.
Bugetul de cheltuieli plata salariilor directe (SD) se stabilete dup relaia:
n

SD = nt ij T oj
i =1 j =1

Unde, mtij = norma de timp aferent unitii de produs i, pentru realizarea


operaiei j
Toj = tariful orar la operaia j
Indiferent de modalitatea practic, n cadrul tarifului se vor cuprinde i cheltuieli
privind protecia social (contribuia ntreprinderii la fondul asigurrii sociale,
contribuia ntreprinderii la constituirea fondului de omaj).
n cazul n care standardele tehnice sunt stabilite pe echipe de muncitori i nu pe
operaii, atunci standardele tehnice evaluate constituie o component a cheltuielilor
centrelor de producie.
13.7.1.1. Elaborarea bugetelor de cheltuieli a seciei
Procedura de dimensionare a bugetelor are la baz modelul de calcul al costului
pe faze, dup care costurile ieite dintr-un subsistem sunt determinate de nivelul
ncrcturii din avalul acestuia. Dimensionarea bugetului devine, astfel, strns legat
att de modul de gospodrire a resurselor n fiecare centru, ct i de calitatea
managementului practicat n interiorul acestuia.
Punctul de plecare l constituie stabilirea produciei ce urmeaz a se obine,
exprimat n uniti de lucru (de regul timpul standard necesar produciei sau timpul
de funcionare a mainilor i utilajelor).
Bugetele de cheltuieli indirecte ale seciilor (CIS) se determin pentru fiecare
secie n parte. n acest context trebuie precizat faptul c bugetele cheltuielilor
seciilor auxiliare au numai rol informativ, deoarece aceste cheltuieli sunt preluate n
etapa de bugetare de ctre locurile beneficiare ale prestaiilor ce urmeaz a fi
efectuate. Altfel spus, cheltuielile seciilor auxiliare (sectorul mecano-energetic) se
vor regsi n mod indirect n cadrul bugetelor seciilor de producie, iar atunci cnd
apar prestaii i ctre alte sectoare, ele se vor regsi i n cadrul bugetului cheltuielilor
de distribuie sau al celui de aprovizionare. Indiferent la ce nivel ne aflm bugetarea
cheltuielilor de distribuie i aprovizionare din categoria celor indirecte se bazeaz pe
acelai principiu.

264

n activitatea de bugetare a cheltuielilor indirecte de secie se pot folosi dou


metode:
a. metoda global,
b. metoda analitic.
Metoda global presupune calculul cheltuielilor indirecte de secie sub forma
global fie pe baza cheltuielilor medii provenite din perioada anterioar de 5-10 ani,
sau pe baza nivelului cheltuielilor efectuate n anul precedent.
Cheltuieli astfel determinate se vor corela cu un indice de cretere a volumului
produciei i cu un factor de stimulare (procent de diminuare a cheltuielilor stabilite
de conducere) dup urmtoarea relaie:
100 f s
)
100
Cha= cheltuieli anterioare adic cheltuieli medii stabilite pe ultimii 5-10 ani sau
cheltuieli efectuate n anul precedent

Ccheltuieli bugetare = Cha Ia (

Ia =

Qs
Qc

Qs volumul produciei standard


Qc volumul produciei calculate fie ca medie pe ultimii 5-10 ani, fie volumul
efectiv an precedent
Fs factor de stimulare n procente
Exemplu: cheltuielile medii pe 10 ani
= 840 Ron
Volumul de activitate mediu = 20.000 Ron
Volumul de activitate standard = 22.000 Ron
Ch. bugetare = 840

22.000 100 5

= 877.800 Ron
20.000 100

Metoda analitic (sau metoda standardelor individuale) presupune stabilirea de


cheltuieli pe centre i pe feluri de cheltuieli avnd n vedere dependena acestora cu
volumul produciei.
Astfel:
- pentru cheltuielile variabile se procedeaz n mod similar ca la cheltuielile
directe dac exist posibilitatea determinrii lor pe baz de calcule sau pe
baz de corelare cu volumul produciei;
- pentru cheltuielile cu caracter fix se procedeaz prin luarea n considerare a
celor din anul precedent avnd n vedere i unele modificri ce vor suerveni
n anul pentru care se elaboreaz bugetul.
Exemple:
- amortizarea se determin conform principiului de calcul al amortizrii avnd
ns n vedere i micrile de mijloace fixe prevzute ntr-un an;
- cheltuielile cu ntreinerea i curenia se determin n raport de suprafaa
spaiilor normativelor de ntreinere i preul previzionat al materialelor de
curenie;
- pentru cheltuielile semivariabile acestea se vor separa n variabile i fixe pe
baza procedeelor cunoscute i n continuare se vor bugeta conform regulilor

265

de mai sus cu privire la volumul produciei i nivelul lor stimulativ pentru


economii.
Schematic bugetul de cheltuieli indirecte al seciei (CIS) cuprinde
urmtoarele cheltuieli.
Nr.
crt.

1.

2.

3.

4.
5.
6.
7.

8.
9.

10.
11.
12.
13.
14.
15.

Denumirea cheltuielilor

Baza de calcul

CIFU-cheltuieli cu ntreinerea i - prin repartizare


funcionarea utilajelor
Cheltuielile pentru reviziile tehnice - durata
reparaii curente i ntreinerea utilajelor - consumuri materiale
- tarife operaionale
- impozite CAS
Amortizarea utilajelor
- numrul de utilaje i mijloace de
transport
- durate normate de folosin
- valoarea utilajelor
Uzura S.D.V.-urilor i reparaiile - consumuri materiale
acestora
- preuri de cumprare
- tarife manoper
Energie, combustibil i alte materiale - consumuri
pentru scopuri motrice
- preuri
Salatriile personalului TESA CAS+F - salarii contractate
- CAS+F
Amortizarea cldirilor seciei
- valoarea de inventar
- durata normal de funcionare
Cheltuieli pentru ncercri, cercetri, - salarii
- consumuri materiale
experiena seciei
- preul de achiziie
Cheltuieli cu protecia muncii n secii
- consumuri materile
- preul de achiziie
Alte cheltuieli generale ale seciei
CAGS-cheltuieli
administrativ- prin repartizare
gospodreti ale seciei
Deplasri, detari i transferri n ar
- durate
- tarife diurne
Materiale pentru ntreinerea cldirilor
- consumuri
-preuri
Reparaii curente la cldiri
- salarii
Cheltuieli pentru nclzire
- consumuri
- preuri
Energie electric pentru iluminat
- consumuri
Ap, canal, salubritate, telefon, alte - preuri
cheltuieli

13.7.1.2. Elaborarea bugetului cheltuielilor generale i de administrare ale


societii
Bugetele de cheltuieli generale i de administrare (CGA) nu ridic probleme n
ceea ce privete dimensionarea, pentru c datele necesare sunt oferite de bugetele

266

pariale ntocmite de fiecare compartiment n parte, cumulnd toate consumurile


indirecte de interes general (materiale: salarii, combustibili, energie, ap, dobnzi
bancare, impozite pe cldiri, prestri servicii, etc).
Pentru acest buget evalurile sunt cele mai delicate, cci activitatea serviciilor
administrative nu se msoar cantitativ ca cea a atelierelor de producie.
ntreprinderile foarte bine organizate pot mpinge destul de departe analiza
problemelor administrative, a posturilor de secretariat pentru a afecta cheltuielile
administrative bugetare la seciile utilizatoare: n acest sens, sunt realizri deosebite n
rile dezvoltate, dar nu trebuie s ascundem c aceast munc este foarte complex i
dac nu este corect efectuat poate provoca conflicte ntre servicii.
Principalele elemente de cheltuieli ale unui buget de administrare i conducere
sunt:
-

f.
cheltuieli de interes general:
salariile personalului de conducere, tehnic, economic, de specialitate i
administrativ, de servire, paz a ntreprinderii, amenzi i penaliti
contribuii la fondul de cercetare tiinific, dezvoltare tehnologic i
introducere a programului tehnic,
amortizarea mijloacelor fixe,
cheltuieli cu studiile i inveniile,
cheltuieli pentru protecia muncii de interes general,
dobnzi bancare,
cheltuieli pentru prelucrarea automat a datelor,
alte cheltuieli generale ale firmei.
g.
cheltuieli administrativ-gospodreti:
furnituri de birou,
cri, reviste, publicaii, abonamente,
cheltuieli pot-telecomunicaii-fax,
alte cheltuieli de birou,
deplasri-detari-trasferri,
materiale pentru ntreinerea i curenia cldirilor,
cheltuieli pentru nclzit,
energie, ap, canal, salubritate n scopuri gospodreti,
reparaii de cldiri,
alte cheltuieli de ntreinere i gospodrire.

13.7.1.3. Elaborarea bugetului cheltuielilor de desfacere


Elaborarea bugetului de cheltuieli de desfacere are la baz bugetul vnzrilor
care prezint cantitativ i valoric vnzrile ce urmeraz a fi realizate pe perioade, pe
produse i pe piee de desfacere. Se recunoate importana studiului pieelor, dar se
cunoate c ntreprinderea mic sau mijlocie poate, greu, practica un fel de studiu
dac trebuie s se limiteze la propriile resurse, de unde interesul cooperrii n acest
domeniu. Bugetul vnzrilor este necesar att pentru elaborarea bugetului de
trezorerie prin valorile intervenite, dar i pentru elaborarea Bugetului de producie
prin prezentarea cantitativ a informaiilor.
Preurile de evaluare a cantitilor de produse previzionate a se vinde ntr-o
perioad viitoare se determin n raport de anumite aspecte economice concrete:
- preuri fixe impuse de stat,
- preuri extrapolate pe baza unor serii de date,
- preuri noi fundamentare pentru produsele nou concepute.

267

Bugetul cheltuielilor de desfacere (sau de distribuie) se elaboreaz separat de


bugetul vnzrilor. Cheltuielile de distribuie desfacere fiind legate de evoluia
vnzrii, la bugetarea lor trebuie s se ia n considerare criteriul de variabilitate al
acestora, fr a se neglija noiunea cheltuielii directe i a cheltuielii indirecte.
n categoria cheltuielilor variabile se pot cuprinde:
- comisioane pentru vnzri (fr partea fix),
- valoarea ambalajelor,
- cheltuieli de transport.
n categoria cheltuielilor fixe se cuprind:
- cheltuieli de structur-directe: publicitate pe produs, expoziii, studii de pia
- cheltuieli de structur-indirecte, specifice magazinelor de vnzri sau
serviciilor de desfacere i care se pot grupa:
- cheltuieli relative de personal (personalul direciei
comerciale, al magazinului de vnzri, al serviciului de expediie, al serviciilor
comerciale inclusiv cheltuielile de plasare,
- cheltuieli relative la locuri i spaii de distribuie
(amortizare, chirii, ntreinere, asigurri energie electric paz),
- alte cheltuieli (studii efectuat de teri, publicitate
general).
Modalitatea concret de fundamentare a fiecrei cheltuieli se aseamn cu cea
utilizat pentru bugetarea cheltuielilor de producie, dar cu luarea n considerare a
criteriilor de referin a domeniului de activitate respectiv.
13.7.1.4. Elaborarea bugetului general al cheltuielilor de producie
Elaborarea bugetului cheltuielilor de producie are la baz bugetul de producie.
Previziunile de producie sunt fcute i funcie de previziunile de vnzare i innd
seama de starea stocurilor de produse finite. Conteaz efectuarea calculelor pentru
evitarea acumulrii de stocuri excesive.
Pornind de la previziunile globale de producie se stabilete programul
atelierelor fornd echilibrarea cheltuielilor lor n aa fel nct s nu existe ntreruperi
susceptibile s ncetineasc fluxul ieirilor. Acest punct este foarte important,
atelierele sunt interdependente. Calculul echilibrrii raionale a arjelor de munc va
conduce la revizuirea de previziuni din vnzri.
Elaborarea bugetului general al cheltuielilor de producie trebuie s in seama
de gruparea cheltuielilor n:
- cheltuieli directe: - materiale = QSPS
- manoper direct = tST
- cheltuieli inirecte
cheltuieli pe centre de activitate = krBr
unde,
QS = cantiti standard
PS = preuri standard
ts = timp standard pe produs
Ts = tarif standard
ks = coeficient de repartizare
Br = baz de repartizare
Bugetarea cheltuielilor directe:
Relaia de calcul pentru fundamentarea lor este:
Cost prestabilit = cost unitar prestabilit x cantitatea unitar prestabilit

268

Cheltuielile directe sunt reprezentate de cele dou categorii de consumuri


specifice:materiale i manoper.
Problema care se pune este de a determina mrimea cantitativ i valoric a
elementelor luate n calcul i care se numesc standarde.
Pentru aceasta, se efectueaz un studiu foarte detaliat al procesului de producie
la care particip att comportamentul tehnic, ct i comportamentul economic.
Standardele se clasific n :
- standarde tehnice
- standarde valorice
Standardele tehnice pentru materiale reprezint mrimea consumurilor
specifice cu caracter de norm i care se determin n maniere diferite n raport de
specificul produciei.
Standardele tehnice de manoper reprezint timpi necesari realizrii produciei
i care se stabilesc n raport de specificul procesului tehnologic (pe luna analizei
lanului de operaii tehnologice).
Standardele valorice reprezint mrimile cu ajutorul cprora se face evaluarea
standardelor tehnice.
Pentru materiale evaluarea standardelor tehnice se face pe baza preurilor
standard.
Chsm = CSPs
Chsm = cheltuieli (cost) standard aferente unui fel de materiale
CS = standard tehnic de materiale (consum specific)
PS = preul standard al materialului
Pentru manoper, calculul depinde de sistemul de salarizare.
n cazul salarizrii pe piese, se stabilete un tarif de pies sau un tarif de orar
corespunztor numrului de piese standard.
Chasal = ts(ns)TSp sau h
Chasal = cheltuieli standard cu salariile
TSp sau h = cheltuieli standard pe pies sau or
Ts(ns) = timpul standard sau numrul de piese corespunztoare tarifului stabilit
Cheltuielile indirecte sunt deja bugetate n:
- bugetul cheltuielilor din secie,
- bugetul cheltuielilor generale i administraie,
- bugetul cheltuielilor de desfacere.
Sinteza acestor lucrri o reprezint Bugetul General al Cheltuielilor de
Producie.
Cheltuielile generale de administraie se pot repartiza asupra bugetului
cheltuielilor de secie, innd cont de valoarea produciei realizate de secia respectiv
n totalul produciei ntreprinderii, sau pot figura ca poziie global alturi de
cheltuielile de desfacere.

269

Cheltuielile de desfacere se pot repartiza n funcie de valoarea produciei


realizate de secia respectiv i s figureze distinct n Bugetul cheltuielilor de
producie.
13.7.1.5. Elaborarea costului unitar
Presupune corelarea i structurarea datelor prezentate n bugetele anterioare prin
repartizarea cheltuielilor indirecte asupra produsului pentru care se elaboreaz bugetul
costului unitar (fia contului standard pe produs).
Bugetul de cheltuieli indirecte de secie se poate repartiza asupra produselor
proporional cu numrul de ore manoper sau cu salariile directe.
De o manier general bugetul costului unitar se poate prezenta astfel:
COST STANDARD
Cantitatea
Element
Pre
de
prestabilit unitar
cheltuial
Materiale
2
50
4
50
24
10
8
15
I. Total
Manopera
Ore
Tarif
3
18
12
16
4
17
3
15
II. Total
Cheltuieli 15ore-ma
20
pe centru
20 piese
15
3 ore-ma
40
III. Total
Total
(I+II+III)

Ateliere
3

TOTAL
4

100
200
240
300

240

120
120

54
192
68
246
300

68

45
45

300
300
846

300
806

120
120
285

100
200
240
120
660
54
192
68
45
459
300
300
120
720
1739

Se consider c n calculul costului de producie trebuie cuprinse numai


cheltuieli ce au legtur direct cu producia. Cheltuielile de desfacere i cheltuielile
generale i de administraie nu se includ n calculul costului de producie.
Dac se merge pe varianta tradiional atunci aceste elemente de cheltuieli
formeaz costul complet (sau comercial) necesar n activitatea de negociere a preului.

270

13.8. FRANCIZA MODALITATE ALTERNATIV DE A


NTREPRINDE
13.8.1 FRANCIZA-NOIUNI INTRODUCTIVE
Noiunea de franciz a fost de multe ori greit interpretat, ns coninutul
acordului este mai important dect denumirea sa. Cteva definiii vor fi ajutor pentru
o mai bun ntelegere:
Franciza: desemneaz un sistem prin care un ntreprinztor, francizorul,
transmite propriul savoir-faire altor ntreprinztori, francizaii, controlnd corecta
aplicare a acestuia, n schimbul unei contribuii financiare. O franciz, n forma
corespunzatoare, trebuie s se sprijine pe un concept comercial care i-a dovedit deja
valabilitatea, n general prin puncte de vnzare-pilot. Acest concept trebuie s poat fi
reprodus cu uurin n locuri multiple.
Parteneriatul: acest termen generic este utilizat pentru a desemna contracte
foarte diferite. Acesta se aplic uneori acordurilor care au toate ingredientele
francizei, mai puin pe cel principal: transferul savoir-faire-ului. n alte cazuri,
termenul de parteneriat desemneaz un contract prin care francizorul are o participare
financiar la capitalul unitilor francizate. n acest caz este vorba despre franciza
asociativ.
Concesionarea: exprim punerea la dispoziie a unei mrci prin care
concedantul garanteaz concesionarului exclusivitatea utilizrii acesteia pe un
teritoriu delimitat. Acest tip de contract nu implic obligativitatea transmiterii unui
savoir-faire, iar diferitele uniti nu au ntotdeauna o firm comun.
Licena de marc: permite liceniatului s distribuie produsele sau serviciile
mrcii concedante. Revnzatorul nu beneficiaz obligatoriu de exclusivitate
teritorial.
Privind n jur, zilnic suntem nconjurai de francize care se remarc printr-o
promovare sustinut a mrcii, a firmei i a punctelor de vnzare. Este nevoie ns de
mult atenie: franciza nu reprezint un panaceu.
Acest sistem original, care permite asocierea interesului unui ntreprinztor de a
poseda propria ntreprindere cu acela de a aparine unui grup cu notorietate i putere
de atracie important, fascineaz tot mai mult candidaii la crearea unei ntreprinderi.
n principiu, un francizat trebuie s plteasc:
- dreptul de intrare;
- redevena calculat ca procent din cifra de afaceri;
- marje adiionale asupra vnzrii de produse.
nainte de a se lansa ntr-un proiect de franciz, este bine ca ntreprinztorul s
cunoasc anumite reguli de baz.
1. Cunoaterea rezultatelor comerciale ale viitorului sector de activitate
Un francizor trebuie ales cu grij, pe baza mai multor informaii referitoare la
perspectiva economic a pieei, prezentarea reelei, condiiile juridice ale contractului.
Toate datele furnizate de francizor trebuie confruntate cu realitatea. Dac firma este
nou, trebuie cu att mai mult vigilen, deoarece ntreprinztorul trebuie s estimeze
dac puterea financiar a francizorului va fi suficient pentru atingerea unui prag de
rentabilitate al reelei. n plus, trebuie s verifice dac noul concept a fost testat cu
succes n puncte-pilot aparinnd francizorului pe o perioad suficient de lung.
2. Verificarea cifrelor oferite de francizor
271

Uneori pot aprea decalaje serioase ntre aceste cifre i cele dovedite de reea.
Francizorul trebuie s furnizeze lista coninnd toi francizaii si, precum i
rezultatele lor individuale.
Noul ntreprinztor nu trebuie s plteasc nimic francizorului fr obinerea
unor informaii prealabile serioase.
3. Prudena fa de nesolicitarea drepturilor de intrare
Pentru a atrage noi candidai (eventual, naivi), anumii francizori nu solicit
drepturi de intrare, ns vor percepe marje excesive, de exemplu, pentru amenajarea
localului i pentru furnizarea materialelor de exploatare. De aceea sunt necesare
informaii despre valoarea materialului instalat i mult pruden asupra contractului
(dac prevede sau nu ca toat instalarea s fie livrat la cheie).
4. Reinere fat de sectoarele prea solicitate
Nu trebuie uitat c moda este efemer i c este abandonat cu uurin ceea ce
mai nainte a fost adorat. n plus, nu trebuie cedat tentaiei de a nu se adresa dect
celui mai bun francizor al sectorului; n caz contrar, preul este mult mai mare. (De
exemplu, McDonalds are n jur de 100 candidai pentru o nou locaie.)
5. Evitarea unui leasing pe perioada de criz
Contractarea unui leasing aduce dup sine statutul de proprietar doar la
scaden; ori, dac ntreprinztorul nu poate onora plata, va fi expulzat i va pierde
totul, chiar dac nu i-ar mai lipsi dect cteva luni de plat. (De exemplu, anumii
francizai Fimotel i Confortel au trit aceast aventur dezagreabil, la fel ca i cei ai
lanului hotelier Les Cyclades, toate exemplele fiind franceze.)
6. Existena unei soliditi financiare personale i a unui profesionalism fr
cusur
Cei mai buni francizai nu genereaz profituri dect dupa trei cinci ani de
exploatare, iar estimrile specialitilor sunt c un aport personal minim de 40% este
indispensabil. Regula de baz este aceea c succesul nu poate veni fr un angajament
total al ntreprinzatorului n activitatea respectiv, dublat de un profesionalism
ireproabil.
n urma unei anchete efectuate n septembrie 1995 de MK Conseil (publicat n
decembrie 1995 n revista Htels et Marketing) s-au evideniat principalele motive de
cumprare a unei firme (prin franciz) n domeniul hotelier: mbuntirea imaginii
hotelului, creterea cifrei de afaceri, service i asistena din partea unui mare grup.
n plus, s-au artat i avantajele aduse de franciz: creterea numrului de
clieni, creterea gradului de ocupare, fidelizarea clientelei, sinergia de grup. Nu avem
nici un motiv s credem c rezultatele anchetei nu mai sunt valabile i n prezent.
Dac un ntreprinztor s-ar simi mai atras de domeniul restauraiei sau dac
dispune de resurse mai puine, poate primul lucru pe care ar trebui s-l tie este acela
c nu este singurul gata de lansare. Cine nu a visat mcar o dat s propun clienilor,
presupui entuziati, ilustrele reete ale bunicii sau ale mtuii preferate? ns, fr
profesionalism nu exist succes. De exemplu, n Frana, regatul gastronomiei, n
fiecare an se creeaz mai mult de 1000 de restaurante. Fra a dispune de statistici la
fel de exacte, se poate observa c i n Romnia pare s fie o idee de afaceri mult pus
n practic.

272

Desigur, nu toate restaurantele sunt create n sistemul francizei, ns i aceast


modalitate cstig tot mai mult teren peste tot n lume, dac ar fi s ne referim doar la
McDonalds, Burger King, KFC, Goodyes, Starbucks, Blimpie etc. Topul 100 al
lanurilor de restaurante din SUA, publicat de revista Nations Restaurant News este
un veritabil indicator al tendinei de extindere a francizei pe diverse tipuri de
restaurante, unele cu o cretere puternic pe piee n aparen saturate.
Multe idei sunt gata s fie exploatate n franciz. De exemplu, atributele
buctriei spectacol i natural reprezint atuurile restaurantelor rapide Le
March, instalate n Elveia, Germania, Austria, Marea Britanie, Canada i n cteva
ri asiatice. Produsele sunt preparate n faa clienilor, ntr-o ambian conviv
sincer. Toate restaurantele Le March mizeaz pe cartea francheei, naturalului,
seduciei, cureniei, ambianei convive i a managementului participativ prin centre
de profit independente.
Elementele de succes cele mai importante ale acestui lan de restaurante
dezvoltate prin franciza sunt:
Cadrul: conviv

Orarul de funcionare:
de foarte devreme pn
foarte trziu
Produsele: expuse ca la
taraba n pia
Prepararea (nclzirea):
n faa clientului
Meniul: dup apetitul i
gustul fiecruia

Restaurantele reconstituie un anume tip de spaiu cu


standuri n care se pot cumpra produsele sau se pot
consuma pe loc.
Restaurantele sunt deschise ncontinuu de la 6,30 la 3,00,
ceea ce menine un flux continuu.
Fructele, legumele, carnea, petele sunt stivuite n mici
ldie din lemn subire sau pe tarab.
Produsele alese de client sunt preparate n faa acestuia

Nu exist meniu. Clienii vd i simt produsele pe care le


aleg spontan, potrivit dorinei i apetitului (porii mici,
medii, mari).
Oferta: nnoit n
Alimentele de baz i ingredientele variaz chiar de-a
fiecare zi
lungul unei zile
Raportul calitate/pre:
Ca urmare a generozitii farfuriilor i a modestiei
foarte convenabil
returilor, restaurantele Le March dau sentimentul c
ofer, pentru mai puini bani, mai mult dect restaurantele
tradiionale.
Servirea: diferit
Este mai natural, mai simpl i mai deconectant dect n
alte pri: colaboratorii sunt selecionai mai mult pentru
buna dispoziie, simtul comunicrii, servirii i autonomiei
i mai puin pentru abiliti tehnice.
Igiena: ireproabil
Una din regulile de aur ale restaurantelor Le March este
curenia n orice clip, ordinea i lipsa mirosurilor
incomode pentru client.
Sursa: No-Restauration Magazine, Paris, decembrie 1995

Dei se pot aduce multe alte exemple fericite, totui este nevoie de pruden la
integrarea ntr-o reea de tip franciz. Capcanele francizei pot fi bine ascunse la
nceput. Doi francizai ntr-un concept inovant de chiosc pentru pizza au trecut prin
aceast experien nefericit. Nu am beneficiat deloc de informaii precontractuale.
Am semnat cu ncredere, fr a ntreba nici pe membrii mai vechi ai reelei. Ulterior
273

am luat legatura cu ei. Acetia ne-au dezvluit c cifrele de afaceri avansate de


francizor sunt rar realizate n realitate. n plus, francizorul vinde foarte scump
francizailor si utilizarea materialului de publicitate i marketing.
n practic se mai ntlnete i formula master francizatului. Ce reprezint
aceasta formul? Un master francizat este un subfrancizor. El cumpr savoir
faire-ul unei firme strine i dreptul de utilizare exclusiv a mrcii i a semnelor
distinctive pe teritoriul rii sale. Ulterior, el devine responsabil de implantarea i
dezvoltarea acestei firme n Romnia, de exemplu.
Pentru a evita eventuale probleme, este bine s se discute anumite clauze
importante precum: modul de punere la dispoziie a savoir-faire-ului i a firmei (care
sunt asistena i serviciile oferite) i adaptrile necesare particularitilor mediului
romnesc (de exemplu, limba n care vor fi redactate documentele).
n nici un caz contractul nu trebuie semnat cu un intermediar, ci direct cu
deintorul mrcii i al savoir-faire-ului, obinndu-se astfel o licen de marc ce ar
trebui nregistrat la OSIM. De asemenea, trebuie prevzut o durat a contractului.
De regul, ar trebui semnat pentru cel puin 10 ani, astfel nct s fie suficient timp
pentru dezvoltarea unei reele cu profit. Nu n ultimul rnd, trebuie verificat dac
produsele sunt omologate n Romnia. Verificarea aceasta trebuie s se desfoare
nainte de semnarea contractului!
13.8.2 FRANCIZA-NOIUNI TEHNICE
FRANCIZA O STRATEGIE a ntreprinderii
Care permite dezvoltarea unei REELE naionale / internaionale
- Industriale
- Comerciale
Sprijinindu-se pe PRGHII de
-Marketing
-Financiare
-Operaionale
-Umane
-Inovatoare
Pentru transferarea unui SAVOIR FAIRE
-Original
-Reproductibil
-Transferabil
-Durabil
-Protejabil
-Performant
Ctre NTREPRINZTORI independeni
Sub o FIRM comun
ntr-un demers de MARKETING coerent i complet
Cu PROFITURI partajate ntre participani.

274

Din definiia de mai sus se poate ajunge la concluzia c domeniul de aplicare al


francizei este foarte vast: tot ceea ce include un savoirfair transmisibil. Singurele
limite sunt, deci, oamenii.
Dac cele mai multe elemente ale definiiei nu ridic semne de ntrebare, poate
ideea de strategie n cazul unei francize s necesite cteva explicaii suplimentare.
Muli specialiti consider franciza doar o simpl tehnic de distribuie aprut,
cronologic, dup concesionare.
Chiar au fost numeroi distribuitori care i-au transformat reelele tradiionale de
distribuie n francize. ns cei mai muli au neles destul de repede c acest sistem nu
este chiar aa de simplu. Aceasta, deoarece franciza este condiionat de transferul
savoirfaire-ului unei ntreprinderi ctre alta.
Pentru a vorbi n termeni de marketing, am putea spune c o operaie reuit de
franciz nu poate fi o decizie izolat, care s modifice o singur variabil a mixului:
distribuia. Aceast decizie implic mobilizarea tuturor resurselor umane, materiale,
financiare ale ntreprinderii francizoare.
Ca atare, franciza nu poate fi avut n vedere dect ntr-o politic global,
utiliznd toate tehnicile de marketing. Aceasta reprezint dificultatea francizei, dar i
fora sa.
Sistemul francizei guverneaz raporturile ntre francizor, fiecare francizat
individual i reea.
Francizatul are la dispoziie unul sau mai multe manuale, n funcie de calitatea
i complexitatea francizei. n general, se regsesc trei volume:
manualul de marketing;
manualul produsului;
manualul de identitate vizual (MIV).
Acestora li se adaug documente legate de comunicarea publicitar.
Fiecare manual trebuie s fie:
- confidenial i personalizat. (Aici se regseste detaliat conceptul i, deci,
savoir-faire-ul francizorului; de aceea, reprezint un document foarte preios care nu
trebuie cunoscut dect de francizor i francizat. Fiecare exemplar trebuie numerotat.)
- practic. (Reprezint un document de utilizare curent care trebuie s-i
dovedeasc practicitatea: clasor cu foi volante, coperte rigide, nu prea voluminos, cu
un coninut bine organizat i codificat.)
- atractiv. (A consulta un manual nu reprezint niciodat o plcere, de
multe ori fiind chiar plictisitor. Chiar i acest manual confirm axioma! ns, este
indispensabil c francizatul s-l consulte adesea. De aceea, manualul trebuie s fie ct
mai atractiv posibil prin punerea n pagin, ilustraii, fotografii. Unii specialiti
recomand chiar utilizarea benzilor desenate.)
- actualizat. (Este esenial ca manualul s fie constant actualizat, ceea ce
ridic o dubl dificultate: actualizarea de ctre francizor i luarea la cunotin de
ctre francizat. Francizorul trebuie s fac actualizarea cu prilejul fiecrei schimbri
importante, fr de care manualul cade rapid n desuetudine. Francizatul trebuie s
fac eforturi s ia la cunotin noile date i s le adauge n clasorul su. Chiar
sesiunile de pregtire anuala reprezint ocazii de reactualizare.)

275

13.8.2.1 Coninutul manualului de marketing


a) Conceptul: descrierea conceptului, originalitatea n raport cu
concurena, condiiile de implantare i de funcionare, dovezile performanelor i
rentabilitii sale, condiiile de protecie a mrcii.
b) Societatea francizant: este important c francizatul s aib informaii
amnunite despre societatea francizorului (istoric, misiune, obiective, produse,
servicii, performane, organizare i oameni cine, ce face i cum; organigrama cu
care francizatul poate veni n contact, bilanul i contul de exploatare); francizatul
trebuie s dein toate informaiile necesare pentru a se asigura de soliditatea
partenerului su.
c) Piaa: de multe ori francizatul este un novice prin raport cu piaa sau a
fost cel mult un distribuitor cu viziune parial sau eronat asupra pieei. Francizatul
are nevoie s cunoasc: evoluia pieei i a produselor, cotele de pia pe nie de
distribuie, concurenta, datele socioeconomice variabile n funcie de localizare si, n
special, consumatorul, comportamentul de cumprare si motivaiile acestuia.
d) Franciza: descrierea general a obiectului francizei, sistemul francizei,
raporturile ntre parteneri i starea actual a francizei (cifra de afaceri a lanului,
numrul de francizai, descrierea fiecruia etc).
e) Conceptul material (de exemplu, magazinul sau restaurantul):
descrierea detaliat a conceptului, materiale i mobilier (fra elementele de identitate
vizual), modurile de cumparare i costurile, funcionare, utilizare, durat de via etc.
f) Aprovizionarea: sistemele de aprovizionare, procedurile, lista
furnizorilor, condiiile comerciale etc.
g) Crearea punctului de vnzare: toate condiiile i mijloacele, de la
selecia fondului de comer pna la deschiderea acestuia pentru public.
h) Funcionarea punctului de vnzare: se furnizeaz francizatului
informaiile de care ar putea avea nevoie un responsabil care nu are nici o cunotin
n domeniu (de la prima or petrecut n magazin i pna la nchiderea uilor).
Aceast prezentare tipic american poate prea naiv, ns are avantajul de a se
asigura c nici un element important nu este uitat. Se insist pe procedurile legate de
casierie i banc, gestiunea stocurilor, angajri, formarea personalului, transmiterea
informaiilor, evenimentele sezoniere caracteristice exploatrii, tehnicile de animare i
motivare a personalului.
i) Tehnicile de vnzare: sunt amintite tehnicile de vnzare care permit
dezvoltarea cifrei de afaceri i n special cele specifice domeniului respectiv (ce
importan trebuie acordat autoservirii, consilierii clienilor cu privire la produse,
cum s fie abordate diferitele categorii de clieni).
j) Managementul punctului de vnzare: calitile principale cerute unui
francizat sunt cele comerciale i de aceea, i trebuie asigurat o asisten solid n
management, care ns nu trebuie confundat cu un amestec n activitate; francizatul
este un proprietar de ntreprindere independent cruia nu i se poate impune un sistem
de management specific. Cel mult, se poate ncerca s fie convins c este n interesul
su s urmeze preconizrile francizorului din mai multe motive:
- economii de scar prin achiziia de programe specifice amortizate pe mai multe
restaurante sau magazine etc;
- uurina n transmiterea informaiilor i n special, a celor cerute de francizor;
- posibilitatea de a-i compara propriile rezultate cu cele ale altor magazine ale
lanului.
Una din caracteristicile activitii comerciale n distribuie este c vnzarea
pierdut nu se recupereaz dect rareori: nonvnzrile de smbt nu se reporteaz

276

luni! De aceea, este primordial ca francizatul s-i supravegheze exploatarea zi de zi.


ns, cum se poate ti dac scderea sau creterea vnzrilor unei familii de produse
reprezint un fenomen conjunctural general sau o situaie specific unui magazin?
Comparaiile ntre magazine, de exemplu, permit raspunsul la aceast ntrebare.
Pentru ca aceste comparaii s fie posibile, este necesar ca:
- toate magazinele s-i organizeze informaiile ntr-o manier asemntoare;
- informaiile s poat circula foarte rapid ntre magazine.
k) Serviciile oferite de francizor: acestea reprezint un subiect delicat n
msura n care se refer la modalitile de transmitere a savoir-faire-ului. Francizorul
are tot interesul s-l transmit n cele mai bune condiii, ns fiecare serviciu creat va
fi nsoit de un cost ce se va repercuta asupra francizatului, fiind posibil ca acesta din
urm s nu-l aprecieze ntotdeauna la justa valoare.
Se disting trei tipuri de servicii:
- nainte de deschidere;
- pentru deschidere;
- dup deschidere.
1. nainte de deschidere:
- gsirea unui fond de comer i, dac este necesar, ajutor n negociere;
- studiul implantrii concretizat n recomandri i previziuni;
- crearea unui restaurant (sau magazin etc.) la cheie sau amenajarea ntr-un local
existent;
- recrutarea i pregtirea personalului.
2. Pentru deschidere:
- oferirea de materiale i produse, precum i instrumente manageriale;
- campanie publicitar la lansare;
- prezena, n primele zile, a unei echipe specializate.
3. Dup deschidere:
- informare cu privire la pia i concuren;
- vizite pentru diagnosticarea activitii i consiliere la faa locului;
- schimb de informaii i comparaii ntre francizai;
- elaborarea de campanii publicitare locale sau regionale;
- reuniuni ale francizailor;
- aprarea intereselor francizailor.
l) Aportul, drepturile i obligaiile francizatului: se vorbete mai degrab
despre aport dect despre obligaii, tocmai pentru a evidenia caracterul de parteneriat
al relaiei.
- informarea francizatului cu privire la piaa local i concuren;
- informarea francizatului despre performanele punctului de vnzare;
- idei i sugestii pentru mbuntirea conceptului i produselor;
- urmarea recomandrilor francizorului i participarea la reuniuni i sesiuni de
pregtire organizate de acesta;
- promovarea local a firmei, n special prin realizarea de aciuni publicitare i
promoionale dup modalitile preconizate de francizor;
- respectarea dreptului de vizit i de control al francizorului;
- plata tuturor sumelor datorate;
- respectarea confidenialitii i non-concurenei.

277

m) Pregtirea: detalierea tuturor aciunilor de pregtire iniial i de reciclare


(obiective, teme, coninut, suport, modaliti practice).
n) Modaliti financiare: acest capitol regrupeaza RIF, redevene i alte servicii
pltite.
Pentru fiecare cost trebuie precizate: serviciul considerat, baz de calcul, preul sau
procentul, periodicitatea, modaliti i termene de plat, controlul i eventualele
sanciuni.
4. RIF Redevena Iniiala Forfetar corespunde dreptului de intrare n
franciz amplificat de serviciile oferite de francizor nainte i pentru deschidere.
Dreptul de intrare poate reprezenta contrapartida amortizrii previzionale a
cheltuielilor de creare a francizei sau o valoare de tranzacie corespunznd unui pre al
pieei pentru franciz, n funcie de atractivitatea i performanele acesteia.
Costurile serviciilor trebuie s corespund cu ceea ce va fi efectiv utilizat de
francizat i care pot, deci, varia dup mai multe criterii, n funcie de profilul i
experiena acestora.
n practic s-a constatat c:
- un lan aflat n etapa de demarare i vinde, n general, RIF la un pre mai mic
dect suma efectiv a serviciilor;
- un francizor de succes i vinde RIF cu profit;
- muli francizori sunt incapabili s determine costul redevenei i se bazeaz pe
un pre mediu al pieei.
RIF este de obicei pltit n trane, de exemplu:
- 1/3 la semnarea contractului de franciz;
- 1/3 la finalul pregtirii;
- restul la deschidere.
5. Redeveele reprezint sumele pltite de francizat pe ntregul parcurs al
relaiilor contractuale cu francizorul i reprezint contrapartida serviciilor oferite dup
deschidere. Exist attea formule de calcul ci francizori, sau aproape:
- redevene pltite la cumprri sau la cifra de afaceri total sau parial;
- redevene proporionale sau forfetare, progresive sau regresive, cu sau fr
limite inferioare sau superioare, pltibile imediat sau la cteva luni de la deschidere;
- incluznd sau nu publicitatea, formarea ;
- pltibile lunar, trimestrial sau anual;
- bazate pe previziuni sau pe cifre reale etc.
n practic s-a constatat c:
- redevenele se negociaz la fel ca RIF;
- muli francizori sunt incapabili s determine contrapartida redevenelor i s le
calculeze; ei se bazeaz pe valoarea medie, pe pia (de exemplu, 5 6 % din cifra de
afaceri net);
- unii francizori includ n redevene o participare a francizatului la publicitatea
naional a firmei (120 %);
- plata redevenelor este o surs permanent de litigii ntre francizor i francizai,
n multe lanuri.
Cum se calculeaz concret RIF i redevenele? Demersul este complex i nu
exist reguli n domeniu. Trebuie avut n vedere c franciza este un sistem care
creeaz valoare adaugat i aceasta trebuie armonios repartizat ntre participani,
adic: francizai, francizor, consumatori.

278

De aceea se caut un echilibru care s permit consumatorului s-i satisfac


raportul calitate/pre/servicii, francizatului s obin un profit care s fac investiia
interesant, iar francizorului s aib o eficien corespunzatoare a investiiei pentru a
putea consacra o parte din ncasri cercetrii dezvoltrii, adic perfecionrii
conceptului.
6. Alte servicii: este dificil de trecut n revist toate serviciile, dar cele mai
ntlnite sunt:
- participarea la publicitatea naional;
- aprovizionarea;
- intervenia punctual a unui manager de produs, a unui merchandiser, a unui
consilier comercial;
- studii despre clientel.
13.8.2.2 Coninutul manualului produsului
Cuprinde:
- lista furnizorilor i condiiile acestora;
- lista produselor sau serviciilor i condiiile de cumprare i revnzare;
- performanele gamelor i produselor: cifre de afaceri, marje de profit, vitez de
rotaie a stocurilor, durata de via etc;
- tipurile de comenzi (lansare, sezonalitate).
13.8.2.3 Coninutul MIV (Manual de Identitate Vizual)
Acesta conine n primul rnd:
- reprezentri grafice ale mrcii;
- firma i dispunerea acesteia pe faadele cldirilor;
- planuri detaliate ale arhitecturii interne i externe;
- planuri de implantare;
- mobilier i materiale specifice;
- semnalizare i caracteristici;
- documente sau instrumente de gestiune (hrtie pentru scrisori, cri de vizit,
plicuri, bonuri de comand i de livrare, facturi);
- publicitate la locul vnzrii, materiale de promovare (autocolante, ambalaje
etc.);
- moduri de personalizare a vehiculelor;
- modul de utilizare a manualului i a instrumentelor.
n general, acest manual prevede conceptul minim, conceptul ideal, modificrile
faadei, firmei, arhitecturii externe, materialelor acceptabile n funcie de
constrngerile impuse de urbaniti, arhitecti, primrie.
n concluzie, un francizat eficient trebuie s fie un ntreprinztor sigur pe el,
hotrt s-i creeze propria societate i avnd dorina vie de a o crea cu francizorul pe
care el l-a ales. Fr aceste condiii, demersul nu va avea succes.

279

ntrebri i teme pentru dezbateri


1. Dac ar fi s intrai ntr-o franciz, n ce domeniu ai face-o i de ce?
2. Cutai informaii despre o anumit franciz (la alegere) prezent i n Romnia i
descriei-o!
3. De ce franciza reprezint o strategie pentru ntreprindere?
4. Dac ai putea fi master-francizat, ce franciz ai dezvolta n Romnia i de ce?
(Activitate pe echipe de informare asupra diverselor francize existente n lume i care
nu sunt prezente n Romnia deocamdata).
Exerciii
Exerciiul 1
ntrebri cu alegeri multiple
1. Punerea unei mrci la dispoziia unui ntreprinztor asigurndu-i acestuia
exclusivitatea utilizrii pe un teritoriu limitat, dar fr obligativitatea transmiterii unui
savoir-faire reprezint:
a) o franciz;
b) un parteneriat
c) o concesionare;
d) o licen de marc.
2. Schimbul de informaii i comparaii ntre francizai:
a) este un serviciu oferit de francizor nainte de deschidere;
b) este un serviciu oferit de francizor pentru deschidere;
c) este un serviciu oferit de francizor dup deschidere;
d) nu este un serviciu pe care s-l ofere francizorul.
3. Sumele pltite de francizat pe ntregul parcurs al relaiilor contractuale cu
francizorul reprezint:
a) redevene;
b) drept de intrare n franciz;
c) marje adiionale;
d) redevena iniial forfetar.
4. Planurile detaliate ale arhitecturii interne i externe sunt cuprinse n:
a) manualul de marketing;
b) manualul produsului;
c) manualul distribuiei;
d) manualul de identitate vizual.
Exerciiul 2
Ce este o franciz?
Completai fiecare spaiu cu cuvntul/cuvintele corecte din lista de mai jos.
Utilizai fiecare cuvnt o singur dat.
1. francizat
2. marc
3. investete
4. independent
5. metode
6. productor

7. redevene
8. francizor
9. furnizor de servicii
10. drept de intrare
11. firm
12. distribuitor

280

Un . care poate fi un , un sau un


ofer elementele care au contribuit la succesul su: produsele sale,
, sau precum i know-how-ul.
Pe de alt parte, ramne din punct de vedere legal El
urmnd francizorului i i pltete acestuia i
....
Exerciiul 3
Aceeai cerin ca mai sus.
1. testat
4. recunoatere a mrcii
2. adaptabilitate
5. riscuri
3. imagine
6. investiii
Francizorul se poate instala pe pia fr a trece prin greutile aduse de
i direct.
Francizatul i asum limitate deoarece formula a fost ncercat
i testat. n plus, el beneficiaz de pe urma unui lider n
termeni de , i know-how (savoir-faire).

281

13.9 SPECIFICUL OBLIGAIILOR COMERCIALE


13.9.1 Contractul comercial: noiune, elemente de validare, clauze specifice
Aspecte particulare ale contractelor comerciale n raport cu cele civile sunt
reglementate prin norme juridice specifice, cuprinse n Codul Comercial. Aceste
dispoziii urmeaz a se completa, n virtutea art. 1 din Codul Comercial, cu
reglementrile de drept comun, adic cu regulile generale aplicate contractelor civile,
reguli cuprinse n Codul Civil. Alturi de actele juridice unilaterale i de faptele
juridice (licite sau ilicite) contractul comercial reprezint principalul izvor al
obligaiilor comerciale.
Ca orice contract, contractul comercial pentru a fi ncheiat, trebuie s
ndeplineasc anumite condiii de validitate: consimmntul, capacitatea, obiectivul
i cauza. Potrivit reglementrilor de drept comun, consimmntul prilor
contractuale va trebui s existe, s fie exteriorizat, s provin de la o persoan cu
discernmnt i s fie lipsit de orice vicii. Astfel, contractul comercial va fi anulabil n
cazul n care consimmntul uneia dintre pri a fost viciat prin eroare, dol sau
violen. Leziunea este o cauz de nulitate care nu opereaz n materie comercial,
deoarece, chiar n caz de constatare a unei disproporii vdite ntre prestaii, partea
lezat continu a fi obligat, din moment ce ncheierea de tranzacii profitabile ine de
chiar esena activitii comerciale. i n materia capacitii contractuale au a se aplica
dispoziiile de drept comun, la care se adaug o serie de incapaciti speciale,
prevzute de legile comerciale, cum ar fi interdicia ncheierii de ctre produs a unor
operaiuni de natura comerului cu care este nsrcinat sau interdicia ncheierii de
ctre asociaii cu rspundere nelimitat a unor operaiuni care ar atinge interesele
societii comerciale, afar de cazul n care exist consimmntul celorlali asociai.
Cauza i obiectul contractelor comerciale trebuie s ndeplineasc, n principal,
condiia liceitii, la care se adaug i celelalte condiii prevzute de dreptul comun
(s existe, s fie morale. Obiectivul s constea dintr-un fapt personal al celui care se
oblig).
Alturat acestor condiii de fond, contractele comerciale trebuie, uneori, s
ndeplineasc i anumite condiii de form, dei n materie comercial domin
principiul consensualismului. Formalismul apare n materia contractelor comerciale
ca o excepie, dar, dup cum s-a artat mult mai adesea dect formalismul direct
prescris de lege ad validitatem, sub sanciunea nulitii, vom ntlni un formalism
extrinsec, indispensabil eficacitii actului.
Contractele comerciale au adesea un suport sau o acoperire administrativ,
aproape ntotdeauna fiind nevoie de sprijinul sau autorizarea statului sub o form
direct sau indirect, n special atunci cnd se acord credite sau subvenii. n astfel de
situaii trebuie completate formulare, se fac nregistrri, etc. Trebuie ns adugat c
cerina formei scrise pentru probarea unui raport juridic obligaional nu implic
ntotdeauna ca respectivul raport s se ncheie n forma clasic a unui contract. Se
poate recurge i la alte forme care echivaleaz cu un contract ncheiat n form scris:
oferta scris urmat de acceptarea, comanda scris urmat de confirmare, redactarea
unei minute, protocol, semnate de ambele pri, etc.
n privina ncheierii contractelor comerciale, Codul Comercial consacr prin
art. 35, teoria informaiunii: contractul se va considera ncheiat n momentul
cunoaterii de ctre ofertant a acceptrii ofertei, dac este vorba de un contract

282

sinalgamatic, sau n momentul n care oferta a ajuns la cunotina destinatarului (art.


38 Codul Comercial), dac este vorba de un contract unilateral.
Codul Comercial consacr un set de dispoziii derogatorii de la dreptul comun i
nu ceea ce privete executarea contractelor comerciale. Aceste reguli i gsesc
justificarea n anumite considerente definitorii pentru activitatea comercial:
asigurarea creditului, celeritatea derulrii contractelor, etc.
a.
preul n obligaiile comerciale. Dac prile nu au putut stabili
preul n contractele comerciale ncheiate din pricina fluctuaiei
acestuia sau a urgenei executrii obligaiei, se va considera c
au avut n vedere adevratul pre sau preul curent al mrfurilor,
care se stabilete potrivit art. 40 din Codul Comercial. Astfel, se
va lua dup listele bursei sau dup mercurialele locului unde
contractul a fost ncheiat sau, n lips dup cele ale locului celui
mai apropiat sau dup orice fel de prob.
b.
locul executrii obligaiilor. Potrivit art. 29 Cod Comercial,
dac prile nu au prevzut locul executrii obligaiei i acestea
nu rezult nici natura operaiunii, contractul trebuie s fie
executat n locul unde cel ce s-a obligat i avea stabilimentul
su comercial sau cel puin domiciliul sau reedina la formarea
contractului
c.
regula curgerii de drept a dobnzilor n obligaiile
comerciale. Derogarea de la principiul consacrat n art. 1088
Cod Civil, care prevede c dobnzile sunt datorate din ziua
cererii de chemare n judecat, art. 43 Cod Comercial stabilete
regula potrivit creia datoriile comerciale lichide i pltibile n
bani produc dobnd de drept din ziua cnd devin exigibile
d.
interdicia acordrii termenului de graie. Deprtndu-se din
nou de reglementrile de drept comun, Codul Comercial
prevede n art. 44 c n obligaiunile comerciale judectorul nu
poate acorda termenul de graie permis de art. 1021 din Codul
Civil, interdicie ce i gsete fundamentul n exigenele
activitii economice. n acelai timp, executarea la termen a
obligaiei comerciale constituie i o necesitate pentru buna
desfurare a activitii comerciale realizate de ali comerciani,
cci raporturile juridice comerciale se afl ntr-o strns
interconexiune. Dac instana ar acorda termen de graie unui
debitor, ntrzierea n executarea obligaiei acestuia s-ar
repercuta n lan asupra obligaiilor din alte raporturi juridice n
care s-ar afla debitorul
e.
solidaritatea codebitorilor. Spre deosebire de Codul Civil care
reglementeaz solidaritatea dar ca o excepie de la regula
divizibilitii (art. 1041 Codul Civil), Codul Comercial prevede
n art. 42 n obligaiile comerciale codebitorii sunt inui
solidar, afar de stipulaie contrar, dispoziie menit s
ocroteasc creditorul conferindu-i o garanie eficace a executrii
obligaiei de ctre debitor.

283

13.9.2 CONTRACTE COMERCIALE REGLEMENTATE DE CODUL


COMERCIAL
13.9.2.1 Contractul de vnzare-cumprare comercial
Dup cum am mai artat art. 3 Cod Comercial ncepe enumerarea actelor i
faptelor juridice pe care le consider fapte de comer cu cumprrile de produse sau
mrfuri spre a se revinde, fie n natur, fie dup ce se vor fi lucrat sau pus n lucru, ori
numai spre a se nchiria: de asemenea i cumprarea, spre a se revinde, de obligaiuni
ale statului sau alte titluri de credit circulnd n comer i vnzrile de produse,
vnzrile i nchirierile de mrfuri, n natur sau lucrate i vnzrile de obligaiuni ale
statului sau alte titluri de credit circulnd n comer, cnd vor fi cumprate cu scop de
vnzare sau nchiriere. Deoarece Codul Comercial nu cuprinde o definiie legal a
contractului de vnzare-cumprare comercial, urmeaz a se aplica dispoziiile3 art.
1294 Cod Civil care definete contractul de vnzare-cumprare ca fiind acel contract
prin care o parte (vnztorul) se oblig s transmit dreptul de proprietate asupra unui
bun ctre cealalt parte (cumprtorul) care se oblig s plteasc o sum de bani
drept pre. Ca urmare, contractul de vnzare-cumprare va avea urmtoarele caractere
juridice: va fi bilateral (sinalgamatic), ncheiat cu titlu oneros, cu caracter comutativ,
consensual i translativ de proprietate.
n configurarea contractului de vnzare-cumprare trebuie avut n vedere
dispoziiile Codului Civil (art. 60-73) care se completeaz cu regulile generale ale
vnzrii-cumprrii reglementate de Codul Civil (art. 1294-1404) precum i de
materia vnzrii comerciale internaionale, Convenia de la Haga, din 1955 asupra
legii aplicabile vnzrii internaionale de bunuri i Convenia Naiunilor Unite asupra
contractelor de vnzare internaional de mrfuri, de la Viena, din 11 aprilie 1980.
Efectele contractului de vnzare-cumprare comercial sunt aceleai ca i ale
contractului civil, adic n primul rnd transmiterea dreptului de proprietate de la
vnztor la cumprtor. Odat cu dreptul de proprietate se transfer i riscurile pieirii
bunului, aplicndu-se i n materie comercial distincia care se face n dreptul comun
ntre regimul juridic al bunurilor certe i cel al celor de gen. Codul Comercial prevede
ns i reguli speciale privitoare la transferarea dreptului de proprietate i a riscurilor
n cazul bunurilor de gen aparinnd vnztorului ori procurate de acesta (art. 62 Cod
Comercial), ori n cazul mrfurilor care se transport pe ap (art. 63 Cod Conercial).
Alturi de efectul transmiterii dreptului de proprietate, contractul de vnzarecumprare are ca efect i naterea anumitor obligaii n sarcina prilor n legtur cu
bunul vndut i preul vnzrii.
Vnztorul are, n baza art. 1313 Cod Civil, dou obligaii principale: obligaia
de predare a lucrului vndut i cea de garanie. n materia modului de executare a
obligaiei de predare se vor aplica dispoziiile dreptului comun completate, n privina
conformitii mrfii cu stipulaiile contractuale, cu prevederile Conveniei Naiunilor
Unite de la Viena. Astfel, n lips de prevedere contrar, mrfurile sunt conforme
contractului cnd sunt conforme folosinei creia i servesc n mod obinuit mrfurile
de acelai tip: cnd sunt proprii oricrei folosine speciale care a fost adus expres sau
tacit la cunotina vnztorului; cnd posed calitile unei mrfi pe care vnztorul a
prezentat-o cumprtorului ca mostr sau model, cnd sunt ambalate sau condiionate
n conformitate cu modelul obinuit pentru mrfurile de acelai tip sau, n lipsa unui
model obinuit, ntr-un mod propriu a le consuma i a le apra. Obligaia vnztorului
de garanie cuprinde garania contra eviciunii (materie n care se vor aplica
dispoziiile de drept comun art. 1337 Cod Civil) i garania contra viciilor lucrului. n
aceast a doua privin, alturi de dispoziiile de drept comun (art. 1352 Cod Civil) se

284

aplic i reguli speciale, prevzute n art. 70 Cod Comercial. Astfel, cumprtorul


unor mrfuri sau produse provenind dintr-o alt pia este dator s denune
vnztorului viciile aprute n timp de dou zile de la primire, ori de cte ori un timp
mai lung nu ar fi necesar din cauza condiiilor excepionale n care se afl
cumprtorul. El este dator s denune viciile ascunse ale lucrului n cele dinti dou
zile de la descoperirea lor.
n materia viciilor lucrului, n literatura juridic s-a artat c acestea trebuie
distinse de deosebirea de calitate a unui lucru. Dac eu cumpr o marf de calitatea I
i mi se pred o marf de calitatea II, nu nseamn c marfa trimis are un viciu, ci c
mi s-a trimis alt obiect dect acela cumprat de mine. n acest caz are a se aplica doar
aciunea n rezoluiunea vnzrii.
Cumprtorul are, n virtutea dreptului comun (art. 1361 Cod Civil) obligaia
principal de a plti preul vnzrii. Pe lng aceasta el are i obligaia de a primi
lucrul vndut i n anumite cazuri, obligaia de a suporta cheltuielile transportului.
n funcie de modul n care sunt dozate obligaiile prilor ntr-un contract de
vnzare-cumprare internaional, practica a consacrat mai multe clauze, denumite
INCOTERMS (prescurtare a formulei internaional comercial terms). Termenii
INCOTERMS au fost grupai n patru categorii de baz, ncepnd cu termenul potrivit
cruia marfa st la dispoziia cumprtorului la sediul vnztorului urmat de o a doua
categorie de termeni potrivit crora vnztorul trebuie s predea marfa cruului
desemnat de ctre cumprtor (termenii: FCA, FAS i FOB), continund cu termenii
potrivit crora vnztorul trebuie s ncheie contractul de transport, dar fr a-i
asuma riscul de pierdere sau deteriorare a mrfii (CFR, CIF, CPT, CIP) i n sfrit
termenii potrivit crora vnztorul trebuie s suporte costurile i riscurile legate de
conducerea mrfii n ara de destinaie (DAF, DES, DEQ, DDU i DDP).
13.9.1.3. Contractul de mandat comercial
Potrivit art. 1532 Cod Civil, mandatul este un contract n puterea cruia o
persoan (mandatar) se oblig s ndeplineasc anumite acte juridice pe seama altei
persoane (mandante) de la care a primit nsrcinarea. Fr a cuprinde i el o definiie
legal a contractului, Codul Comercial prevede: Mandatul Comercial are ca obiect
tratarea de afaceri comerciale pe seama i socoteala mandantului. Mandatul comercial
nu se presupune a fi gratuit (art. 374 Cod Comercial). Sintetiznd aceste texte,
doctrina a definit mandatul comercial ca fiind un contract n puterea cruia o persoan
(mandatar)se oblig s trateze pe socoteala altei persoane (numit mandante) afaceri,
care sunt acte de comer n ceea ce-l privete pe mandante.
Aadar, ceea ce deosebete n primul rnd mandatul comercial de mandatul civil
este obiectul su; pe cnd mandatul civil are ca obiect ncheierea de acte juridice
civile, mandatul comercial are ca obiect ncheierea actelor juridice care, potrivit
Codului Comercial, sunt fapte de comer pentru mandate.
n al doilea rnd mandatul comercial are caracter oneros, spre deosebire de
mandatul civil care este prezumat a fi gratuit.
n al treilea rnd, mandatul comercial se poate ncheia, derogatoriu de la dreptul
comun, att cu reprezentare, ct i fr reprezentare.
n al patrulea rnd, puterile conferite mandatarului printr-un mandat general
comercial sunt mai mari dect cele pe care le-ar putea conferi un mandat general civil.
Cu toate acestea, orict de generali ar fi termenii n care a fost conceput mandatul
comercial, el nu se poate ntinde i la afacerile care nu sunt comerciale pentru mandat,
afar de cazul cnd s-a stipulat contrariul.

285

Obligaiile prilor care decurg din contractul de mandat sunt n parte


reglementate de Codul Civil i n parte de dispoziiile speciale ale Codului Comercial.
Astfel, mandatarul are obligaia s execute mandatul (art. 1539 Codul Civil), s-i
ndeplineasc obligaiile cu bun credin i diligena unui bun proprietar, s
comunice terilor cu care trateaz mputernicirea n temeiul creia acioneaz (art. 384
Cod Comercial), s se ntiineze pe mandate despre executarea contractului (art. 382
Cod Comercial), s plteasc dobnzi la sumele de bani cuvenite mandantului (art.
380 Cod Comercial). n acelai timp, mandantele va avea obligaia de a pune la
dispoziia mandatarului mijloacele necesare executrii mandatului (art. 385 Cod
Comercial), de a plti mandatarului remuneraia datorat pentru executarea
mandatului. Chiar n caz de nereuit a acestuia art. 386 Cod Comercial i 1548 Cod
Civil), de a restitui cheltuielile fcute de mandatar pentru executarea mandatului (art.
1547 i 1549 Cod Civil). n plus, legea reglementeaz n art. 386 Cod Comercial un
privilegiu special al mandatarului pentru tot ceea ce i se datoreaz din executarea
mandatului su i chiar pentru retribuia sa.
13.9.1.4. Contractul de comision
Potrivit art. 405 din Codul Comercial, comisionul are ca obiect tratarea de
afaceri comerciale de ctre comisionar n socoteala clientului. n baza acestui text de
lege i innd cont de definiia mandatului, contractul de comision poate fi definit ca
fiind contractul prin care o parte (comisionar) se oblig pe baza mputernicirii
celeilalte pri (comitent) s ncheie anumite acte de comer n nume propriu, dar pe
seama comitentului, n schimbul unei remuneraii, numite comision. Contractul de
comision este, aadar, un contract de mandat comercial fr reprezentare. n virtutea
acestui contract, comisionarul are urmtoarele obligaii: executarea mandatului
ncredinat de comitent, obligaia de a da socoteal comitentului asupra ndeplinirii
mandatului primit i ndeplinirea mandatului cu bun-credin i cu diligena unui
profesionist. n schimb, comitentul are obligaia de a plti remuneraia (comisionul)
cuvenit comisionarului i de a restitui cheltuielile fcute de comisionar cu ndeplinirea
nsrcinrii primite.
n contractele ncheiate cu terii, comisionarul apare ca parte contractant, din
moment ce el acioneaz proprio nomine, iar comitentul nu are aciune n contra
persoanelor cu care a contractat acomisionarul i nici acestea nu au vreo aciune n
contra comitentului (art. 406 Cod Comercial). n cazul nerespectrii obligaiei de ctre
teri, comitentul poate cere comisionarului, n temeiul contractului de comision, s
intenteze aciunile corespunztoare mpotriva terului sau s i cedeze lui aceste
aciuni, comisionarul fiind rspunztor fa de comitent numai pentru ncheierea
actelor juridice cu terul, nu i pentru executarea lor. ntr-adevr, potrivit art. 412 Cod
Comercial: Comisionarul nu este rspunztor pentru ndeplinirea obligaiilor luate de
ctre persoanele care au contractat, ofer o convenie clar.
13.9.1.5. Contractul de samsarie
Contractul de samsarie sau de mijlocire este un contract comercial n msura n
care este conex cu unul din actele i faptele juridice considerate de art. 3 din Codul
Comercial ca fiind fapte de comer. Dei prezent printre actele de comer obiective
(art. 3 pct. 12 Cod Comercial), contractul de samsrie nu este reglementat de Codul
Comercial romn (spre deosebire de cel italian) n efectele sala.
Contractul de samsrie a fost calificat n literatura juridic drept o locaiune de
servicii. ntr-adevr, mijlocitorul nu poate fi socotit reprezentantul niciunuia dintre
pri fiindc n principiu nici una dintre ele nu confer aceast calitate. n consecin,

286

contractul de samsarie este contractul n care mijlocitorul (samsar) pune la dispoziia


prilor serviciile sale de intermediere, fr a fi primit pentru aceasta o nsrcinare
formal din partea vreuneia dintre pri sau a ambelor, n schimbul unui comision ce
va fi pltit cu condiia ca afacerea s se ncheie.
13.9.1.6. Contractul de report
Potrivit art. 74 Cod Comercial, contractul de report const n cumprarea pe
bani gata a unor titluri de credit circulnd n comer i n revnzarea simultan cu
termen i pe un pre determinat ctre aceeai persoan a unor titluri din aceeai specie.
Contractul de report apare ca fiind avantajos pentru ambele pri. Astfel,
reportatul proprietar al unor titluri de credit, poate obine suma de bani de care are
nevoie fr s nstrineze titlurile definitiv i fr s le constituie drept gaj pentru
obinerea unui mprumut. n acelai timp, reportatorul are avantajul c, primind
titlurile n plin proprietate, poate dispune de ele pn la ndeplinirea termenului, dat
la care va primi, n plus fa de suma avansat i remuneraia cuvenit (denumita
report).
Se poate ntmpla ca reportatorului s-i fie necesare titlurile, de exemplu pentru
a-i crea majoritate n adunarea general a unei societi. n aceast situaie, la termen,
el va napoia reportatului nu numai titlurile, dar i o remuneraie, care de ast dat se
numete deport.
13.9.1.7. Contractul de gaj comercial
Contractul de gaj este comercial dac se afl ntr-un raport de accesorialitate cu
o obligaie comercial, indiferent dac a fost constituit de un comerciant sau de un
necomerciant (art. 478 din Codul Comercial). n plus, indiferent de natura obligaiei
garantate, gajul va fi de asemenea comercial dac va fi constituit de un comerciant
(art. 4 din Codul Comercial).
Codul Comercial necuprinznd o definire legal a gajului comercial, acesta a
fost definit n baza regulilor generale din dreptul comun (art. 1685 i 1686 Cod Civil),
ca fiind contractul prin care debitorul remite creditorului su un bun mobil pentru
garantarea executrii obligaiei, cu posibilitatea pentru creditor ca la scaden, n caz
de nerespectare a obligaiei, s fie satisfcut cu preferin din valoarea bunului
respectiv. Spre deosebire de dreptul civil, n materie comercial exist i situaii de
gaj fr deposedare, prevzut n art. 480 alin. 4 Cod Comercial:
c. gajul asupra produselor solului prin nc n rdcin sau deja culese,
d. gajul asupra materiilor prime industriale n stare de fabricaie sau
deja fabricate i aflate n fabrici sau depozite.
13.9.1.8. Contractul de cont curent
Prin contractul de cont curent, prile se neleg ca, n loc s achite separat i
imediat creanelor lor reciproce, izvorte din prestaiile reciproce, lichidarea s se fac
la un anumit termen, prin achitarea soldului de ctre partea care va fi debitoare.
Prestaiile pe care i le fac prile reciproc poart numele de remize sau rimese.
Prin acestea o parte pune la dispoziia celeilalte pri o validare de orice fel, destinat
s fie trecut n contul curent existent ntre dnsele.

287

Efectele contractului de cont curent sunt prevzute n art. 370 din Codul
Comercial, potrivit cu care contractul de cont curent produce:
1.
Strmutarea proprietii valorilor nscrise n contul curent asupra
primitorului lor, prin aceea c el trece n debitul su i novaiunea
obligaiunii de mai nainte ntre acela care a trimis valorile i primitorul
lor.
2.
Compensaiunea reciproc ntre pri pn la concurena debitului i a
creditului respectiv, la ncheierea socotelii, cu rezerva plii diferenei.
3.
Curgerea de dobnzi pentru sumele trecute n contul curent n debitul
primitorului de la data nscrierii.
Dac este ncheiat de necomerciani, contractul de cont curent este considerat
comercial, n virtutea art. 6 alin. 2 Cod Comercial, numai dac are o cauz
comercial.
13.9.1.9. Contractul de depozit.
Contractul de depozit este comercial fie dac se ncadreaz n categoria faptelor
de comer obiective, fiind ncheiat n condiiile art. 3, pct. 20, fie dac este accesoriu
unui act sau fapt de comer, ncadrndu-se deci n categoria faptelor de comer
accesorii (art. 3, pct. 19).
n primul caz depozitarea trebuie s se fac n docuri i ntrepozite,
comercialitatea purtnd i asupra recipiselor de depozit (warante) i a scrisorilor de
gaj, liberate de ele. Pentru comercialitatea acestor operaiuni este necesar, n plus, i
exercitarea organizat i sistematic, sub form de ntreprindere.
n cel de-al 2-lea caz, legea are n vedere contractele de depozit ncheiate izolat,
nesistematic, sau n alte locuri dect n locuri sau ntrepozite punnd o singur
condiie pentru atragerea comercialitii: cauza comercial.
13.9.1.10. Contracte nereglementate de codul comercial
Alturi de contractele reglementate n Codul Comercial, exist i alte contracte
comerciale, cum ar fi:
- contractul de consignaie, reglementat de legea nr. 178/1934 i definit ca
fiind convenia prin care una din pri, numit consignant, ncredineaz
celeilalte pri, numite consignatar, mrfuri sau obiecte mobile spre a le
vinde pe socoteala consignantului (art. 1 din legea nr. 178/1934 pentru
reglementarea contractului de consignaie).
- contractul de concesiune exclusiv, definit ca fiind acel contract prin care o
persoan (concendentul) vinde mrfuri unei alte persoane (concesionar) care,
la rndul su, le revinde clienilor si
- contractul de know-how, ce are ca obiect transmiterea unui procedeu tehnic,
completat cu o asisten tehnic, fr a fi vorba de licena unui brevet.
Asemenea cunotine tehnice, nebrevetate dar transmisibile, se numesc knowhow (sau n francez, savoir faire). Dac este vorba despre transmiterea dreptului de
folosin a unei invenii brevetate, contractul se va numi contract de licen.
- contractul de leasing, reprezentnd operaiunea prin care o persoan
cumpr un bun spre a-l nchiria unei alte persoane care, la sfritul
perioadei de locaie are la dispoziie trei posibiliti: s continue contractul
de locaiune, s rezilieze contractul de locainune sau s cumpere bunul
respectiv;
- contractul de factoring, fiind contractul care intervine ntre dou persoane
din care una (factorul) i asum obligaia ca, n schimbul unui comision, s

288

realizeze toate creanele (facturile) pe care cealalt parte contractant


(aderentul) se oblig s i le transmit contra plat, n toate drepturile sale.
Dinamica raporturilor comerciale face ca n permanen practica s se
mbogeasc cu noi variante de contracte comerciale, cu un coninut flexibil i cu
efecte, n ceea ce privete obligaiile reciproce ale prilor, perfect adaptate intereselor
acestora pe fiecare treapt de dezvoltare a activitii comerciale.

289

INTREBRI POSIBILE PENTRU EXAMEN


1. Analiza calitii se concretizeaz prin.
2. n cadrul aciunii de selecie, conducerea trebuie s neleag i s aprecieze
corect urmtorul aspect:
3. n vedera alegerii mijlocului de transport se in cont de urmtorul criteriu:
4. Gsirea unei forme de agrement presupune:
5. Efectuarea unei evaluri riguroase presupune:
6. O recrutare este eficient dac:
7. Unul din stilurile eficiente de conducere este:
8. Informaia asupra creia se concentreaz n etapa procesului decizional, este:
9. Definiia deciziei relev mai multe caracteristici importante ale conceptului
respectiv:
10. Media tendinelor cumulate a vnzrilor se calculeaz cu:
11. Pentru calculele necesare organizrii turneelor (circuitelor) sunt necesare unele
informaii ca:
12. Unul din criteriile de promovare este:
13. Care din sistemele de mai jos face parte din tehnologia deciziei economice?
14. Crui diagnostic aparine situaia mprumuturilor?
15. Sistemul PSS presupune:
16. A nu nela, a nu fura, a nu-i trda promisiunile, a nu cuta rzbunare, se
ncadreaz la nivelul:
17. Managerul este:
18. Din cte module este compus un sistem PSS:
19. Ce se ia n considerare pentru calculul punctului de indiferen (PI) diatana
critic descriere:
20. Descriei necesarul de autovehicole pentru aprovizionarea unitilor de
alimentaie public avnd n vedere cadena.....
21. Fa de producia industrial, producia de preparate culinare are urmatoarea
caracteristic:
22. La nivelul stocurilor activitile economice au urmtoarea influen:
23. Cte sisteme de depozitare cunoatei?
24. Pentru calculul costului total (CT) - transport pe calea ferata se ine cont de:
25. Cnd cantitaile contractate nu pot fi negative?
26. Dintr-o decizie nu trebuie s lipseasc:
27. Unul din stilurile ineficiente de conducere este:
28. Unul din avantajele unui program judicios de integrare a noilor angajai este:
29. Gradul de substituibilitate al materialului utilizat trebuie urmrit la:
30. Ce recomand specialitii managerilor care practic tehnica ascultrii active?
31. Conform concepilor actuale ale managemantului una din accepiuni este:
32. Care din stilurile de conducere enumerate mai jos reprezint unul din criteriile
foarte utilizate de clasificare i recunotere?
33. Diagramele de analiz a sistemelor informaionale se folosesc la:
34. Testele de ncadrare pot fi:
35. Una din tipurile de decizii dup sfera competenei cadrului de conducere este:
36. Cel mai folosit criteriu de model bazat pe teoria jocurilor strategice este:
37. Rolul domeniului n restructurarea economiei naionale l regsim n:
38. Aprovizionarea presupune urmatorul proces:
39. Etapele de identificare a principalilor furnizori presupune:

290

40. Inventarul permanent-ce presupune acesta i rolul pe care-l ndeplinete n


schema bloc a PSS?
41. Descriei modul de calcul privind necesarul zilnic pentru deplasarea cantitii
de produse ntr-o perioad de timp
45. n funcie de ce se stabilesc formaile de lucru pentru servirea zilnic a
consumatorilor?
46. Unul din principiile practicii eticii n afaceri este:
47. Optimizarea dimensiunilor stocurilor n vederea determinrii unei strategii
pentru ca, cheltuielile pentru stocaj, presupune urmtoarea ntrebare:
48. Mijlocul de transport trebuie s ndeplineasc una din urmtoarele condiii de
transport:
49.
Pentru mbinarea metodei sistematice cu cea sistemic este nevoie de
abordarea:
50. Printr-o agenie de voiaj se nelege:
51. Postulatul atribuit de Peter Druker, managementului ca proces, este:
52. Calitatea serviciului de cazare este determinat de:
53. Ce presupune presiunea pentru stocuri mici?
54. Pentru a fi eficient personalul de secretariat trebuie s aib:
55. Persoana, reprezint sinteza urmtoarelor elemente:
56. Una din msurile de protecia muncii prevede:
57. Etapa de identificare a principalilor furnizori presupune
58. Metoda lanurilor lui Markov se utilizeaz n :
59. Cel mai folosit criteriu de model bazat pe teoria jocurilor strategice este:
60. Descriei rolul social-economic n promovarea desfacerilor
61. Pentru aplicarea grilei n procesul decizional se presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
62. Descriei mai jos, parametrii i concluziile ce se desprind din analiza
rezultatelor obinute de conducerea desfacerilor:
63. Cele 13 module ale sistemului PSS pot fi grupate n trei categorii, care din cele
de mai jos reprezint una din categorii?
64. Tehnologia de fabricaie a preparatelor culinare cuprinde una din fazele:
65. n cadrul crei teorii la rubrica neajunsuri se ncadreaz Actele imorale pot fi
justificate n acest fel de accepia c pot grei?
66. Termenul de persoan provine din latinescul persona i reprezint:
67. Una din cele mai cunoscute i evocate n literatura de specialitate,
particularitate a cadrului de conducere este:
68. O recrutare este eficient daca:
69. Dificultile de adoptare a deciziilor ce privesc viitorul ntreprinderii de turism
n condiii de incertitudine le reprezint la :
70. Diagnosticul strategic trebuie s rspund la una din urmtoarele ntrebri:
71. La definirea parametrilor sistemului PSS i implementarea lui trebuie avut n
vedere urmtorul principiu:
72. Care din etapele de mai jos reprezint modelul bazat pe teoria bayesian?
73. Una din sarcinile managementului poate fi:
74. Pregtirea unei comenzi se poate face:
75. Sistemul informaional din gestiunea stocurilor presupune o caracteristic
general care se regsete n unul din rspunsurile de mai jos:
76. Ce presupune presiunea pentru stocuri mari?
C + Q CS + q
?
77. Ce reprezint CT din formula: CT = a
+
q
2
291

78. Msurarea performanelor managementului se estimeaz prin:


79. Pentru mbinarea metodei sistematice cu cea sistemic este nevoie de o
abordare a:
80. Particularitile ntreprinderii de turism, particularitile produsului turistic.
Descriere.
81. Particularitile a cror cunoatere nlesnete n comparaie cu alte activiti
ale conducerii problema transporturilor. Descriere
82. Descriei modul de calcul al necesarului anual mediu zilnic pentru transportul
produselor repartizate.

292

NTREBRI DE CONTROL
1. Ce presupune conducerea tiinific a procesului de aprovizionare i gestiune a
stocurilor?
2. Care sunt principalele procese ce compun activitatea de aprovizionare i
gestiune a stocurilor?
3. Ce consecine are asupra conducerii faptul c aprovizionarea ntreprinderilor
prestatoare de servicii se realizeaz printr-o multitudine de forme?
4. Ce este norma de consum?
5. Menionai particularitile aprovizionrii cu produse nealimentare, alimentare,
mrfuri, etc.
6. Enumerai suesele de informaii ce stau la dispoziia serviciilor comerciale
pentru stabilirea necesarului de aprovizionat
7. Explicai logica utilizrii Lanului Markov n stabilirea structurii necesarului
de aprovizionat
8. Stocajul este un proces economic esenial n mecanismul circulaiei i n
acelai timp, o imobilizare de fonduri-comentai
9. Enumerai sarcinile gestiunii stocurilor
10. Demonstrai cum i n ce condiii gestiunea stocurilor contribuie la accelerarea
vitezei de rotaie
11. De ce depinde funcionarea sistemului de gestiune a stocurilor?
12. Justificai rolul esenial pe care-l are previziunea n gestiunea stocurilor
13. Explicai ce nelegei prin legea care guverneaz abaterile sistematice ale
desfacerilor de la evoluia lor normal i la ce folosete cunoaterea ei
14. Cine decide care trebuie s fie mrimea nivelului de serviciu?
15. De ce nu se poate crea un stoc de siguran care s asigure o protecie de 100%
mpotriva rupturilor de stoc?
16. Analizai curba pe care o descrie costul total generat de gestiunea stocurilor, n
funcie de numrul de aprovizionri i evideniai consecinele practice ale
concluziilor dvs.
17. Expunei-v punctul de vedere cu privire la sediul normrii stocurilor
18. Explicai cum se folosete metoda normrii fr costuri n activitatea de
aprovizionare
19. Care este diferema dintre inventarul periodic i cel permanent-ca sisteme de
gestiune a stocurilor?
20. Ce este i ce asigur recepia?
21. Ce situaii pot aprea la deschiderea unui vagon ntr-o staie de cale ferat i
cum procedai?
22. Cum putei utiliza sistemul de depozitare pe stelaje?
23. Cte variante ale sistemului de depozitare pe stelaje se folosesc n prezent i
care sunt caracteristicile lor?
24. Ce este i care sunt avantajele depozitrii dinamice?
25. Demonstrai c amplasarea produselor n depozit se face n funcie de accesul
la raft i nu de viteza de circulaie a acestora
26. Cum se utilizeaz metoda ABC n alocarea spaiilor n depozite de mrfuri,
materiale i materii prime?
27. Dai exemplu de calcul al indicelui global de manipulare
28. Explicai cum se folosete algoritmul ungar de rezolvare a problemelor de
programare liniar n alocarea spaiilor n depotite
29. Dai, pe o schi de depozit, un exemplu de codificare a locurilor de amplasare
a mrfurilor

293

30. Ce este legea ABC?


31. Cum se utilizeaz legea ABC n sistemul de gestiune a stocurilor cu inventar
permanent?
32. Prezentai sistemul de gestiune PSS?
33. Care sunt obiectivele activitii de producie n ntreprinderile prestatoare de
servicii?
34. Ce cuprinde o reet de fabricaie?
35. Ce este un plan-meniu i cine l ntocmete?
36. Caracterizai activitie desfurate naintea i n timpul consumului de
servicii de cazare
37. Care sunt principalele tipuri de decizii luate n domeniul conducerii produciei
n ntreprinderile prestatoare de servicii?
38. Prezentai instrumentul de luare a deciziilor, cu efecte pe termen lung n
domeniul produciei, grila de evaluare a produselo
39. De ce apreciem c grila de evaluare a produselor este un instrument tipic de
conducere?
40. n ce domenii poate fi utilizat soluia la dilema vnztorului de ziare?
41. Ce urmrim prin programarea operativ a produciei?
42. Cum utilizm pragul de rentabilitate ca instrument de control al costurilor de
producie?
43. De ce se execut controlul calitii produselor i/sau serviciilor oferite
clienilor?
44. Care sunt dezavantajele sistemului clasic de producie a preparatelor culinare?
45. Enumerai avantajele cateringului
46. Ce probleme deosebite ridic, pentru unitile operative de alimentaie,
cateringul?
47. Ce rol pot juca metodele PERT i CPN n conducerea activitii de ntreinere
a mijloacelor de munc?
48. De ce se acord o atenie deosebit sectorului de desfacere n ntreprinderile
prestatoare de servicii?
49. Prezentai, e larg, particularitile desfacerilor n sectorul prestri servicii
50. Dai exemple de sarcini ale unui director de hotel n legtur cu conducerea
desfacerilor i grupai-le pe funcii ale conducerii
51. vnzarea trebuie organizat sub forma unui proces activ-explicai nelesul
practic al afirmaiei
52. Prezentai i analizai cele mai folosite metode de servire n alimentaie
53. Care sunt cele mai moderne tehnici de vnzare n alimentaie?
54. n funcie de ce factori se stabilesc mrimile formaiilor de lucru?
55. De ce se utilizeaz graficul orar gradat n stabilirea formaiilor de lucru?
56. Care sunt elementele care concur la efectuarea unui serviciu de calitate?
57. Demonstrai c timpul de servire este important att pentru client ct i
pentru unitate
58. n ce direcii trebuie s-i concentreze conducerea atenia pentru a se realiza
optimizarea timpului de servire?
59. Explicai cum se poate cerceta calitatea servirii cu ajutorul teoriei firelor de
ateptare
60. Schiai, pe scurt, domeniile desfacerilor n care pot fi utile concluziile
desprinse din analiza rezultatelor obinute n urma utilizrii teoriei firelor de
ateptare

294

61. Analizai particularitile transporturilor, din punct de vedere al consecinelor


acestora asupra conducerii
62. Ce rol joac compartimentul transporturi, dac majoritatea mijloacelor de
transport folosite de firma de prestri servicii sunt nchiriate?
63. De ce anume inem seama n alegerea unui tip de mijloc de transport?
64. La ce folosete calculul distanei critice?
65. Cum interpretm distana critic?
66. Cum se construiesc i cum se folosesc nomogramele de alegere a mijloculuil
de transport?
67. Enumerai cile de reducere a costului transportului
68. n ce const organizarea turneelor de aprovizionare?
69. Ce se nelege prin economie de distan n raport cu depozitul?
70. Explicai cun se utilizeaz cercetarea operaional pentru organizarea
circuitului unui autocamion care trebuie s aprovizioneze un numr finit de
uniti
71. La ce servete cercetarea operaional n conducerea tiinific a transportului
de persoane n ntrepriderile de turism?
72. Artai avantajele paletizrii
73. Enumerai avantajele utilizrii containerelor n transporturi
74. Prezentai alte ci de economisire a energiei

295

PROBLEMA 1
Suntei managerul unei uniti turistice cu servicii de cazare i pensiune
complet, cu o capacitate de 40 de locuri de cazare i 100 de locuri de mas. Se
cunoate faptul ca pretul unui sejur complet pe persoana este de 600.000 lei,iar
cheltuielile necesare serviciilor complete pe loc de cazare au urmatoarea structura:
-amortismentul -33.000 lei
-iluminatul general -6.600 lei
-inclzirea spaiilor- 6.600 lei
-cheltuieli de aprovizionare cu materii prime si materiale -90.000 lei
-cheltuieli de transport mrfuri si persoane- 13.200 lei
-cheltuieli de preparare a hranei,inclusiv personalul aferent - 25.200 lei
-cheltueli cu personalul de baz (receptioneri,paznici,manipulatori,electricieni etc.)
- 44.880 lei
-cheltuieli de depozitare -2.640 lei
-cheltuieli de energie specifice(iluminat interior,aparate electrice de camera etc.) 54.000 lei
-cheltuieli cu apa cald i rece- 72.000 lei
-servicii de camer (curaenie,schimbare lenjerie etc.) -36.000 lei
-cheltuieli de ambient(orchestra, efecte luminoase etc.)- 13.200 lei
-alte cheltuieli fixe- 11.880 lei
-alte cheltuieli variabile- 28.880 lei
-alte servicii puse la dispozitie(curtorie chimic, spltorie, frizerie etc.)- 25.200
lei
Avnd in vedere datele mai sus menionate:
a)determinai i reprezentai grafic pragul de rentabilitate;
b)artai i exemplificai n cifre i grafic asupra caror elemente putei intervenii
pentru a crete rentabilitatea, astfel nct calitatea serviciilor s se amplifice sau cel
puin s rmn constant;
c)determinai profitul obinut (din veniturile provenite din cazare) cnd unitatea
funcioneaz la capacitate maxim;
PROBLEMA 2
n calitate de manager al unei reele hoteliere dintr-o staiune avei
relaii comerciale cu o firm furnizoare de carne i produse din carne, situat la o
distan de 400 km. ntre cele dou localiti (uniti) exist posibilitatea transportului
pe calea ferat cu vagoane izoterma sau pe cile rutiere cu autoizoterme. Capacitatea
de transport a unui vagon izoterma este de 10 t., iar a unei autoizoterme de 4 t.
n urma unui studiu efectat de firma dumneavoastra privind costurile de
transport practicate de societi de profil care efectueaz astfel de servicii au rezultat
urmtoarele date:
296

Categorii de costuri
Costuri fixe
( lei/t)
Costuri variabile (lei/t/km)
Costuri suplimentare (lei/t)

Transport efectuat pe
Calea Ferata
600.000
1.000
150.000

Transport efectuat pe
Caile Rutiere
400.000
2.200
-

n aceste condiii, avnd n vedere consumul de 20 t. pe lun de


produse, determinai:
a)soluia optim de transport care s conduc la
CT1=Cf1 +Cv1+CS
cheltuieli minime de transport, avnd n vedere c
unitatea dumneavoastra suport aceste cheltuieli;
b)distana la care indiferent de mijlocul de transport folosit costurile implicate sunt
egale;
REZOLVARE PROBLEMA 2
a)
1.Pe calea ferata
Notam:
Cf1=costuri fixe
Cv1=costuri variabile
CS=costuri suplimentare
CT1=costuri totale
CT1=600.000*10+1.000*400*10+150.000*10=11.500.000 Lei

2. Pe caile rutiere
CT(C.F.)<CT(C.R.)

Notam:
Cf2=costuri fixe
Cv2=costuri variabile

CT2=costuri totale
CT2=2.200*400*4+400.000*4=5.120.000 lei
Pentru a asigura necesarul de produse alimentare (20 t/luna) unitatea trebuie s
efectueze pe calea ferat 2 transporturi, iar pe cile rutiere 5 transporturi.
CT(C.F.)=11.500.000*2=23.000.000 lei
CT(C.R.)= 5.120.000*5=25.600.000 lei =>

297

b) Distana la care cele dou costuri sunt egale se calculeaz cu ajutorul punctului de
interferen sau distana critic, notat cu Pi
Pi = [400.000-(600.000+150.000)/(1.000-2.200) =292 km.
=>distana la care cele dou costuri sunt egale este de 292 km.
REZOLVARE PROBLEMA 1
a) Notam:
CF = costurile fixe
Cv = costurile variabile
CT = costurile totale

CT=CFT+CVT
CF=33.000+6.600+6.600+2.640+13.200+13.200+44.880+11.880
=132.000 lei
CV=54.000+72.000+36.000+54.000+25.200+90.000+28.800=360.000 lei

CT2 = Cf2 +Cv2

R = CFT/(pu - cv)

Cnd firma funcioneaz la capacitate maxim:


CFT=132.000*40 = 5.280.000 lei
CVT=360.000*40 =14.400.000 lei

CT=5.280.000+14.400.000 =19.680.000 lei

Notam :
VT=venitul total obinut de unitate cnd funcioneaz la capacitate maxim
VT = 600.000*40 = 24.000.000 lei
Notam: R = pragul de rentabilitate
R = 5.280.000/(600.000 - 360.000) = 22
==>la un numar de 22 persoane VT = CT ==>P = 0 ==>de la o capacitate mai mare de
22 persoane cazate unitatea ncepe s obin profit (vezi graficul pragului de
rentabilitate)
b) Notm profitul obinut de unitate cnd funcioneaz la capacitate maxim cu PT

298

PT = 24.000.000-19.680.000 = 4.320.000 lei

COST-mil-

24-------.

VT

22 .
20 .
19.68--18 .

CT
PROFIT

16 .
14,4__
14 .

CV
R

12 .
10 .
8.
6
5.28---4.

PIERDERE
CF

2.
.
2

.
4

. .
.
.
. . ..
. . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
6 8
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
Nr.loc
GRAFICUL PRAGULUI DE RENTABILITATE

PT=VT-CT PROBLEMA 3
Suntei managerul unei uniti de alimentaie public cu 100 locuri la mas.
n vederea mbuntairii calitii servirii clienilor (a timpului de servire) i a
timpului de ateptare, conducerea unitii a realizat, la nceputul anului 2001, un
studiu de caz privind frecvena intrrilor n unitate pe anumite perioade de timp ale
zilei, precum i a timpului n care este servit un client la casa de marcat.

299

Se tie c timpul mediu de servire a unui consumator este de 100 clieni pe


ora, timpul de servire a mesei de aproximativ 30 min., profitul net estimat a fi obinut
la sfritul fiecrui an este de 1000 u.m., iar repartiia intrrilor pe ora este evideniat
n tabelul urmtor:

8=2/3
FRECVENA MEDIE DE INTRRI PE
ORA
90
100
210

INTERVALUL DE TIMP
8-12
12-18
18-22

1.
2.
3.

4.

Pe baza informaiilor de mai sus determinai:


intensitatea de trafic
comentai valorile rezultate i stabilii msuri de eficientizare, funcie de
rezultatele obinute
la nceputul anului 2004 v-ai propus s renovai unitatea din venituri proprii.
Care va fi suma ctigat la sfaritul anului 2003, in condiiile n care depunei la
banc profitul obinut la sfritul fiecrui an (n sperana c vei obine anual
acelai profit c n anul 2001), cu o rat a dobanzii de 10% anual.
dac la sfritul anului 2003 avei nevoie de, ce sum trebuie s depunei n
cont la sfritul anului 2001, cu o rat a dobnzii de 10% aplicabil semestrial.

REZOLVARE PROBLEMA 3
1.
Intensitatea de trafic se calculeaz cu urmtoarea formul:
8=factor de serviciu sau intensitatea de trafic
2= numr de serviri pe or
3=timpul mediu de servire a unui consumator pe or
81=90/100=0.9
82=100/100=1
83=210/100=2.1
2. 2001
2002
2003
2004
|-----------|-------------|--------------|1000
1000
?
VV2 =PMT*S(1+K)n
VV2=1000*[(1+0.10)2-1]/0.10
VV2=2100

300

3.
2001
2002
2003
2004
|-----------|-------------|--------------|?
2100

VP=2100*[1/(1+0.10)2]=1743
VS=(q0*pu)/2
PROBLEMA 4
n calitate de manager a unei uniti de catering primii o
comanda de 120.000 produse, la nceputul anului 2001, pe care
trebuie s le livrai unei uniti turistice n decurs de un an, plata
efectundu-se semestrial.
Cheltuielile ocazionate de expedierea unui lot de produse sunt de 300.000
u.m., iar cele legate de stocarea unui produs n magazia unitii furnizoare sunt de 3.5
u.m. zilnic, iar preul unui produs este de 600.000 u.m.
S se determine:
1.
comanda optim de livrat
2.
numrul optim de livrri
3.
care este suma pe care o vei obine la nceputul anului 2004, dac depunei la
banc cu o rat anual a dobnzii de 10%, la nceputul anului 2002 veniturile
ctigate din vnzarea produselor ?
4.
care este rata anual efectiv a dobnzii pe care o pltete banca ?
n
VV2=VP(1+K)

REZOLVARE PROBLEMA 4
VP=VV2*1/(1+K)n

2001

2002
2003
2004
|-----------|-------------|--------------|?

301

BIBLIOGRAFIE
1. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2002, capitolul 1.
2. Marjasola F., Cultural Change n a Business Entreprise, Helsinki, 1991.
3. Aubert, N., - Management. Aspects humains et organizationels, Presses
Universitaires de France, Paris, 1992.
4. Bartlett, Ch., Ghoshal, S., - Release the Entreprenorial Hostages from Jour
Hierarchy, in Strategy & Leadership nr. 4, 1996.
5. Baloiu L., - Managementul inovatiei, Editura Eficient, Bucuresti, 1995.
6. Beckhardt R., - The Execution Management of Transformational Change, in
Kilman, R., Teresa Cavin, 1991.
7. Bennigson L., - Our Balkanized Organizations, in Strategy & Leadership, nr. 3,
1996.
8. Chesbrough, H., Tecce, D., - Organization for Innovation, in Harvard.
Business Review, nr. 1, 1996 8. David, S., Managing Comporate Culture, University
Press, Cambridge, 1989.
9. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and Organizational
Climate? in the Academy of Management Review, vol. 21, nr. 3, 1996.
10. Finkelstein S., - Power in Top Management Teams: Dimentions, Measurement
and Validation, in Academy of Management Journal, nr.8, 1992.
11. Fletcher F.B., - Organization Transformation Theoristes and Practioners, New
York, 1990.
12. Grant R., - Prospering in Dynamically Competitive Environements:
Organizational Capability as Knowledge Integration, in Organization Sciencies, nr. 4,
1996.
13. Gulliford A., - The Role of Personality of Assesing Management Potential, in
Personnel; nr. 1.1990.
14. Hammer M., Champy, J., - Reengineering the Corporation, Harper Collins, New
York, 1993.
15. Herzberg F., - One More Time: How do You Motivate Employees, in Harward
Business Rewiew, nr. 5, 1987.
16. Hofstede G., - Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories
Apply Aboroad, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard
Irwin, Homewod, Boston, 1992.
17. Hofstede G., - Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic,
Bucureti, 1996.
18. Jacobson R., - The Real Work of Teams, in Human Systems Management, vol.
15, nr.1, 1996.
19. Johnson D., - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2, 1996.
20. Junti O., - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures - Scandinavian
Model, Johtaniston Opisto STO.
21. Kamoche K., - Strategic Human Resource Management Within a Resource Capability View of the Firm, in Journal of Management Studies, nr. 4, 1996.
22. Lefter V., Manolescu A., - Managementul resurselor umane. Editura Didactica i
Pedagogic, Bucureti, 1995.
23. Level D.A., Galle W.P., - Managerial Comunications, BPI, Irwin, Hommewood,
Illions 1988.
24. Majaro S., - Strategy Search and Creativity, The Key to Corporate European, in,
Burzean Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992.

302

25. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,


2001.
26. Masterbrock W., - Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as
Duality Management, in Business Horizons, nr. 4, 1996.
27. Mathenis J., - Holonic Organizational Arhitectures, in Human Systems
Management, nr. 15, 1996.
28. Mintzberg H., - Le management. Les Editions d'Organisation, Paris, 1990.
29. Nashold F.,- Evaluation Report, Stockholm, 1992,
30. Nicolescu O., - Economia i conducerea ntreprinderii industriale, Editura
Didactic i Pedagogica, Bucureti, 1980.
31. Nicolescu O., - Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997.
32. Nicolescu O., - Metode de pregtire a cadrelor de conducere. Editura Politic,
Bucureti, 1982.
33. Nicolescu O., (coord.)- Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
34. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1999.
35. Nicolescu O., Verboncu I., - Management, Editura Economic, Bucureti, 2000.
36. Oldham G., Cummings A., - Employees Creativity: Personal and Contextual
Factors at Work, in Academy of Management Journal, vol. 37, nr.3, 1996.
38. Peters T., Waterman R., - In Search of Excellence, Harper & Row, New York,
1982.
39. Perez J., - Human Motivation IESE Barcelona, 1992.
40. Pfeffer J., - Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshifield, 1981.
41. Robey D., - Designing Organizations, Irwin, Homeword, Illinois, 1986.
42. Rusu C., Voicu M., - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai, 1993.
43.Russu C.,- Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1983.
44. S.A. Snell J., W. Dean Jr., Integrated Manufacturing Resources Management, A
Human Capital Perspective, in Academy of Management Journal, vol. 35, No. 2,
1992.
45. Tornroas H., Ake J., - Cultural Issues in International Business Operations:
Business Culture and Industry Culture.
46. Tushinam M.L., Reilly Ch. A., - The Ambidestrous Organization; Managing
Evolutionary and Revolutionary Changes, in California Management Review, vol. 38,
nr. 4, 1996.
47. Vardi Y., Wiener Y. - Misbehaviour in Organizations: a Motivational Frame
Work, in Organization Science, nr. 2, 1996.
48. Vialat J., Pellier Y - Le management, Orogestion, Grenoble, 1991.
49. Zlate M., - Psihologie social i organizaional industrial, Editura Politic,
Bucureti, 1975.
50. Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu Gh., - Managementul organizaiei, Editura
Holding Reporter, Bucureti, 1996.
51. ***, - Trends That Affect Corporate Learning & Performance, ASFD, Alexandria,
1996.
52. Emilian Radu, Managementul firmei de turism i comer, Universitatea Cretin
Dimitrie Cantemir , Bucureti, 1994.
53. Emilian Radu, Managementul firmei de comer i turism (Joc de conducere i
lucrri aplicative), Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir , Bucureti, 1993.

303

54. Letitia Baldrige, Codul manierelor n afaceri, Ed. tiin i tehnic, Bucureti,
1993.
55. Gh. Ionel, Tehnica operaiunilor de turism, Ed. Careba Crian Sport Turism,
Bucureti, 1984.
56. Peter F. Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic,
Bucureti, 1993.
57. Mihai Dumitrescu, Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1993.
58. Ovidiu Nicolaescu, Ghidul, eficient, vol. I, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993.
59. Ovidiu Nicolaescu, Management, Ed. Didactic i pedagogic. Bucureti,1992.
60. Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993.
61. Costache Rusu ABC-ul Managerului, Ed. t. Asachi, Iai, 1993
62. Marian Zaharia, Management. Teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, Bucureti.
63. Mihuleac E., Conducerea. Contribuii la elaborarea tiinei conducerii, Ed.
Academia Bucureti, 1977.
64. Mihuleac E., tiina conducerii. Metodologie i metode de conducere, Ed.
Didactic si Pedagogic, Bucureti, 1982.
65. Stanciulescu G., Managementul operaiunilor n turism, Bucureti, 2003.
66. Radu Filip, Ioan Popa, - Management internaional, Ed. Economic,
Bucureti, 1999.
67. Radu Emilian, Managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti, 2000.
68. C. Florescu, Conducerea tiinific n comer, Ed. tiinific, Bucureti, 1970.
69. Goian Maria, Introducere n management, Ed. Sedona, Timioara, 1995.
70. M. Savedra, J. Hawthorn, Supervizarea, Ed. tiinific i Tehnic, Bucureti,
1996.

304