Sunteți pe pagina 1din 15

R E F E R AT

SELECTAREA RESURSELOR UMANE:


METODOLOGII, POLITICI, STRATEGII

CHIINU
2013

CUPRINS

Introducere..............................................................................................................3
1. Metode de selecie a resurselor umane.............................................................4
2. Strategii de selecie a candidailor....................................................................8
Concluzii................................................................................................................13
Bibliografie............................................................................................................14

INTRODUCERE
n prezent activitatea de recrutare i selecie a personalului constituie o
adevrat provocare pentru unele organizaii: n primul rnd, pentru c este nevoie
de oameni specializai n domeniu pentru a efectua o recrutare i o selecie de
nalt calitate iar n Republica Moldova aceast ramur fiind nc n stadiul de
dezvoltare sunt puini specialiti n domeniu. n al doilea rnd exist o limitare a
resurselor umane pe piaa forei de munc n anumite domenii de activitate precum
informatica i telecomunicaiile. Instituii care produc bunuri i servicii n aceste
ramuri se confrunt cu o fluctuaie mare de personal motiv pentru care este nevoie
de o recrutare i o selecie bine organizat, strategic i flexibil.
Bazele teoretice i practice ale seleciei de personal au fost puse de J. L.
Cronbach i G. C. Gleser (1965), iar de aplicarea teoriei deciziei n psihologie s-au
ocupat H. C. Taylor i J. T. Russel (1939).
Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup
de candidai, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la
concurs, conform criteriilor stabilite i lund n considerare condiiile de mediu.
Selecia urmeaz, n mod logic, procesului de recrutare.
Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de recrutare a
personalului, pentru a alege pe cei mai potrivii posturilor vacante, organizaiile
efectueaz selecia acestora. Selecia personalului reflect ct de bine s-a realizat
recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele legii cererii i
ofertei de for de munc.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea personalului
constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. La
rndul su, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att
celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale.
Recrutarea i selecia personalului este o parte important n managementul
resurselor umane, deoarece ndeplinete o condiie esenial pentru nfiinarea i

funcionarea unei organizaii: asigurarea permanent a forei de munc pentru


ocuparea diferitelor posturi dintr-o organizaie.
1. METODE DE SELECIE A RESURSELOR UMANE
Procesul de selecie const n aplicarea simultan sau succesiv a mai multor
metode de selecie, ncepnd de la primirea cererii de angajare pn la decizia de a
oferi postul candidatului considerat cel mai corespunztor.
Metodele de selecie sunt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru
alegerea, dintr-un numr mare de candidai, pe acei care corespund cerinelor
posturilor pe care vor s le ocupe.
Metodele de selecie se mpart n metode empirice i metode tiinifice.
Metodele de selecie empirice, n general, nu sunt bazate pe criterii
riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu al
candidailor , existnd chiar i practici controversate precum analiza grafologica i
detectorul de minciuni.
Metodele de selecie tiinifice presupun:
-

criterii tiinifice;

metode i tehnici adecvate;

se desfoar n etape.
Principalele metode i etape corespunztor criteriilor adecvate postului

respectiv :
alegerea preliminar a solicitanilor;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referinelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare.
4

Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat


n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege
candidatul considerat cel mai corespunztor.
Comportamentul organizaiilor este foarte variat, dar respecta n general
modelul teoretic, ideal prezentat mai sus.
Dup ce s-a hotrt ctre care a organizaie s se ndrepte, candidatul ia
legtura, de cele mai multe ori, telefonic, iar dup aceea trimite o cerere de
angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de un
curriculum vitae.
Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat,
anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Cererea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil,
redactat ntr-un stil direct. Cererea de angajare poate fi nsoit de curriculum
vitae , care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena n
domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile
ocupate anterior, distincii primite etc. Pot fi menionate, de asemenea, unele
abiliti particulare (utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere
etc.).
Curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o
prim impresie despre solicitant i s aprecieze dac corespunde tipului de
persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze.
La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o
prim triere ce ctre Serviciul resurselor umane care le nltur pe cele considerate
necorespunztoare intereselor ntreprinderii, reinndu-le pe cele care prezint
interes.
Aceast triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al
seleciei.
Interviul. Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor
aproape orice proces de selecie include un interviu. Popularitatea acestui
5

instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a vedea candidaii n aciune, de a


aprecia daca reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i nevoii de a clarifica
pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia ini iala
(numita si filtrare). Exista cteva reguli clare de intervievare:
Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasc ct mai mult
Mediul n care are loc interviul trebuie sa fie linitit, pentru a crea o
atmosfera calma, relaxata
Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior
Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa i nu o singura persoana)
trebuie sa fie bine pregtita pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul
candidatului
Acestea sunt doar regulile de baza. n continuare, trebuie sa alegem tipul de
interviu pe care l vom folosi. Exista trei tipuri de interviu:
1. Interviul nestructurat. Nu exista un ghid de interviu, doar domenii din care
intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebarilor depinde de
candidat i nu este acelai de la un candidat la altul.
2. Interviul structurat. Are ghid de interviu i ntrebrile sunt acelea i pentru
toi candidaii.
3. Interviu n condiii de stress. Intervievatorul creeaz, deliberat, o situaie
stresanta i apoi observa cum se comporta candidatul.
n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit interviul structurat,
tocmai datorita faptului c permite comparaia ntre candidai, ntrebrile i
modurile de evaluare a rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie sa se evite ntrebrile
care nu sunt legate de postul i profesia n discuie i s nu ating probleme rasiale,
de naionalitate, politica, apartenenta sexuala, statut familial, etc.
Teste de performan. Exista o serie ntreaga de teste de performanta care
msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se
testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost gsite ca fiind importante
pentru poziia respectiva. Exemplu: pentru un contabil se testeaz abilitile
6

matematice, pentru o secretara dactilografia i stenografia, un electrician trebuie


s citeasc o schema electrica, etc.
Exista argumente pro si contra testelor de performanta. n cazul unor pozi ii
inferioare n cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput
i aplicat. nsa situaia se schimba daca ne referim la posturi ce au o componenta
de management sau la posturi ce necesita o pregtire speciala sau superioara. Nu
exista teste de performana care s msoare calitile cerute aici.
L. Piter n cartea sa Principiul lui Piter a destins cteva tipuri de selecie
cu o parte de umor. Dup abordarea lui sunt dou categorii principale de selecie,
care se divizeaz n mai multe tipuri.
1. Selecia Englez.
Aici rolul principal n selecia joac genealogie i cunotinele candidatului.
Se evideniaz mai multe tipuri de selecia englez i anume:
Selecia Englez veche. Aceasta metoda se bazeaz numai pe genealogia
candidatului;
Selecia de amiral ia n considerare tradiiile familiale. Prinii cu aceiai
profesia este cea mai bun dovad n favoarea candidatului.
Selecia Englez noua. Criteriu de selecie numai joac prinii
candidatului, ci calitatea i nivelul educaiei ( absolvirea colii
elite,Certificatul MBA, cunoaterea limbilor strine etc.)
2. Selecia Chinez presupune testarea amnunit i din toate domeniile al
candidatului.
Selecia Chinez veche deseori se transform n curse de supravieuire
care dureaz mai multe zile. Candidaii sunt verificaii n toate domeniile,
inclusiv i n filosofie i literatura.
Selecia Chinez noua presupune folosirea testelor, chiar i dac mare
parte a testelor au fost elaborate n afar Chinei.
Selecia Chinez modern presupune renunarea la diferite teste i
concursuri i redactarea anunului de recrutare n aa fel, nct rspunsul s
vin numai de la o persoan, care o s potriveasc ideal cerinelor postului
vacant.
7

2. STRATEGII DE SELECIE A CANDIDAILOR.

Strategia de selecie presupune:


1.
2.
3.
4.

definirea riguroasa a criteriilor;


stabilirea tehnicilor i metodelor de colectare a informaiilor;
folosirea informaiilor n procesul de selecie ;
evaluarea rezultatelor i a eficienei seleciei.

Modele de strategii
Sistemul regresiei multiple
Sistemul regresiei multiple este bazat pe procedeul statistic al analizei
regresiei multiple care, la rndul su, poate fi privit ca pe o extensie a analizei
regresiei liniare. Regresia liniar implic o singur variabil independent, pe cnd
regresia multipl implic dou sau mai multe variabile, n cazul seleciei de
personal, doi sau mai muli predictori, care se iau n considerare cu ponderi diferite
pentru a mbunti predicia criteriului.
Aceast strategie funcioneaz pe dou presupuneri de baz:
exist o relaie liniar ntre predictori i criteriu (scoruri nalte la predictori
vor conduce la scoruri nalte la criteriu)
se admite ideea compensrii, adic scorul mare de la un predictor (prezena
n mai mare msur a atributului msurat) compenseaz scorul mic de la alt
predictor (prezena n mai mic msur a atributului).
Sistemul regresiei multiple are numeroase avantaje. Reduce eroarea n
predicie i combin predictorii pentru a obine cea mai bun estimare a criteriului.
Mai mult, este o metod flexibil. Poate fi modificat pentru a se utiliza datele
8

nominale, relaii nonliniare, chiar liniare i nonliniare n acelai timp. Ecuaiile de


regresie pot fi construite pentru fiecare post n parte utiliznd fie aceiai predictori
cu ponderi diferite, fie predictori diferii.
Astfel, cel care ia deciziile are trei opiuni:
Dac selecia se face pentru un singur post,
se alege candidatul cu cel mai nalt scor al criteriului prognozat.
Dac selecia se realizeaz pentru dou sau mai multe posturi, se opteaz pentru:
plasarea fiecrui candidat pe postul pentru care ntlnete cel mai nalt scor
sau
plasarea fiecrui candidat pe postul unde scorul su este cel mai ndeprtat
de scorul minim necesar.
Sistemul regresiei multiple are i numeroase dezavantaje. Unul dintre
acestea este presupunerea c predictorii se compenseaz unul pe cellalt.
Muchinsky (1989) consider c, n unele cazuri este acceptat, iar n altele nu, cum
ar fi cazul unui chirurg, unde scorul sczut la proba de dexteritate a degetelor nu
poate fi compensat de scorul nalt la testul de acuitate vizual.
Mai mult, sistemul regresiei multiple necesit evaluarea tuturor candidailor
la toi predictorii, ceea ce ridic numeroase costuri cnd este vorba de un numr
mare al acestora.
Sistemul regresiei multiple este adecvat atunci cnd compensarea scorurilor
predictorilor nu afecteaz performana de ansamblu. Mai mult, este cel mai bine
folosit atunci cnd eantionul pe care se realizeaz ecuaia de regresie este suficient
de mare pentru a minimiza problemele statistice amintite mai sus. n ciuda

dezavantajelor sale, sistemul regresiei multiple este o tehnic popular i puternic


n selecia personalului.
Sistemul pragurilor critice multiple
Sistemul pragurilor critice multiple este o alternativ la strategia bazat pe
regresia multipl. Aceast metod nu este limitat de relaia de liniaritate predictorcriteriu (un minim de atribut msurat de predictor este necesar pentru a performa n
munc), nici de compensarea predictorilor (prezena n mai mare msur a unui
atribut nu compenseaz lipsa celuilalt). Aceast metod simpl i direct presupune
prezena n cantiti minime a atributului la toi predictorii pentru a avea succes n
munc. Praguri critice minime de trecere sunt stabilite pentru fiecare predictor.
Dac un candidat se situeaz sub pragul critic al oricrui predictor, este respins.
Toi candidaii care au scoruri la nivelul sau deasupra pragului critic sunt angajai.
Totui, aceast strategie nu admite ideea compensrii, deci chiar dac scorul la un
predictor este situat deasupra pragului nu compenseaz scorul situat sub prag la alt
predictor.
Dintre dezavantajele acestei metode am putea aminti: costurile necesare
pentru a testa toi candidaii la toi predictorii, iar altul ar fi c strategia identific
doar persoanele care sunt minimal calificate pentru post. Nu exist nici o manier
direct de a determina cum s se ierarhizeze toi candidaii care trec de pragurile
critice. Un alt dezavantaj ar fi c este dificil determinarea pragurilor critice.
Acestea sunt n general stabilite prin ncercare i eroare, diferite pentru fiecare
predictor. Este chiar dificil stabilirea validitii unui prag prin proceduri de
validare concurent cnd nici unul dintre cei anagajai prin aceast metod nu are
scoruri sub pragul critic, pentru c dac ar fi avut, nu ar fi fost anagajai. Astfel,
dac pragurile ar fi fost setate prea sus, ar fi fost dificil evaluarea efectului
scderii lor n performana n munc. Aceast restricie afecteaz toate studiile de
validitate concurent.

10

Unul din avantajele strategiei pragurilor critice multiple este c nu depinde


de presupuneri limitatoare i este uor de utilizat. Nu implic utilizarea de formule
pentru a decide cine este admis i cine nu.
Sistemul obstacolelor multiple
n sistemul obstacolelor multiple, candidaii trebui s obin scoruri
satisfctoare la un numr de predictori aplicai de-a lungul timpului. Candidatul
care va fi ales este acela care a trecut fiecare obstacol. Dei nu este foarte utilizat,
este ntlnit n programele de training al managerilor i n armat.
Persoanele care ntrunesc cerine de baz pentru post sunt alei pentru a fi
inclui n lotul de candidai. La intervale de timp, trebuie trecute obstacole
adiionale. Pentru a finaliza cu succes programul, candidaii trebuie s treac de
fiecare obstacol; cei care nu o fac, sunt eliminai.
Avantajul acestei strategii este acela c persoanele insuficient calificate nu
trebuie s parcurg ntreg programul nainte s fie respinse. Este foarte important
att pentru angajatori, ct i pentru candidai, s se cunoasc ct mai curnd posibil
dac aplicantul pentru post va avea sau nu performane n munc. Prin acest
sistem, se reduce cu mult posibilitatea ca un fals pozitiv s treac peste toate
obstacolele i s fie angajat. n general, o astfel de strategie de selecie se utilizeaz
pentru posturi pentru care exist o justificare a utilizrii unei metode att de vaste.
Dezavantajele acestei metode rezid n costurile materiale i de timp
necesare. Instituiile care utilizeaz n selecie obstacolele multiple ar trebui s in
cont pentru ce posturi se face selecia, mai precis, ct de importante sunt aceste
posturi pentru organizaie. Un alt dezavantaj este acela c la sfritul programului,
candidaii care l finalizeaz sunt similari unii cu alii, aa c apare o restricie n
ierarhizarea scorurilor.
Sistemul comparrii profilelor
11

Ultima strategie de selecie este strategia de comparare a profilelor. Tuturor


angajailor li se administreaz un numr de k predictori. Scorurile la teste sunt apoi
corelate cu criteriul performana n munc. Din cele k teste administrate, un
numr n dintre ele vor indica o corelaie cu succesul n munc sau vor fi predictori
valizi. Acei n predictori sunt trecui ntr-un grafic. n grafic, predictorii sunt listai
pe axa X, iar scorul mediu pentru fiecare este listat pe axa Y. Din unirea punctelor
rezult un profil sau un pattern al angajatului ideal. Cu alte cuvinte, se
administreaz predictorii unui lot de muncitori considerai ca avnd performan n
munc i apoi se calculeaz mediile scorurilor pentru fiecare predictor.
n elaborarea profilului de referin, angajatorul trebuie s-i ia numeroase
precauii, altfel deciziile sale nu vor fi corecte. Prima msur pe care o va
ntreprinde se refer la lotul de subieci care st la baza construciei profilului:
eantionul trebuie s fie reprezentativ i noiunile de reuit i insucces
profesional trebuie s fie clar definite. A doua msur ce necesit a fi luat este
utilizarea unor predictori valizi, ceea ce va conduce la validarea profilului n
general. Nu trebuie utilizai predictorii care nu discrimineaz suficient de bine lotul
angajailor cu succes profesional de cei cu insucces.
Pentru a afla ct de mult se potrivete profilul candidatului cu profilul ideal,
se apeleaz la dou metode.
Prima metod este reprezentat de corelarea rezultatelor candidatului cu
rezultatele medii ale celor mai buni angajai (profilul ideal). Acest lucru se
realizeaz fie prin coeficientul de corelaie, fie prin Coeficientul similaritii de
profil ce reprezint un substitut al coeficientului de corelaie i a fost descris de F.
Du Mas (1946). Similaritatea de profil se refer la forma profilului i nu ia n
considerare performana obinut de indivizi la predictori. Coeficientul similaritii
de profil reprezint o cifr care descrie similaritatea unui profil cu altul n funcie
de orientarea segmentelor profilului.

12

A doua metod utilizat se refer la analiza diferenelor dintre cotele


standardului i cotele candidatului obinute la fiecare predictor cuprins n profil.
Aceast metod a fost propus de L. J. Cronbach i G. C. Gleser (1953). Procedura
const n calcularea ptratelor diferenelor dintre scorul unui individ la fiecare
predictor n parte i scorul marcat de profilul standard. Suma diferenelor va
reprezenta o msur de comparaie.
Se pune ntrebarea care metod este mai potrivit a fi folosit? Pentru a
rspunde la aceast ntrebare trebuie s comparm cele dou metode pe cale
empiric. Cea mai bun metod este aceea prin care se ajunge la angajarea celor
mai competeni candidai. n practic, unii specialiti folosesc o combinare a celor
dou metode. n primul rnd, iau n considerare numai acei candidai ai cror
scoruri sunt situate deasupra standardului (n virtutea c noii angajai ar trebui s
performeze mai bine dect cei deja situai pe post). n al doilea rnd, selecteaz
candidaii ai cror profil este cel mai similar cu cel standard. Aceast abordare
prentmpin limitele metodelor considerate separat, dar conduce la o alt
problem: este nevoie de un numr mare de candidai pentru a gsi un numr mic
dintre ei care se supun acestui criteriu.

13

CONCLUZII
Procesul de selecie pentru evaluarea candidailor urmeaz procesul de
recrutare a resurselor umane. Scopul seleciei const n identificarea dintr-un grup
de candidai a acelor persoane care vor fi angajate i care vor avea cele mai bune
rezultate n postul pentru care se desfoar concursul de selecie.
Ideal, oamenii care sunt angajai trebuie s fie mai bine pregtii, n medie,
dect cei respini. Dac metodele de selecie utilizate au fost bine alese, atunci
acest obiectiv poate fi atins.
Important de menionat este c att procesul de recrutare ct i cel de selecie
au trei activiti preliminare comune: analiza i stabilirea nevoii de personal pe
termen lung i scurt (parte integrant a planificrii strategice a afacerilor i implicit
a resurselor umane), analiza fiei postului i elaborarea exigenelor postului, cu alte
cuvinte stabilirea specificaiilor de personal.
Fr aceste activiti premergtoare, procesul de recrutare i selecie nu
poate fi desfurat.

14

BIBLIOGRAFIE

1. Cojocaru Svetlana, .a. Managementul resurselor umane n administraia


public, Chiinu, 2011.
2. Brc Alec, Managementul resurselor umane, ASEM, Chiinu, 2005.
3. Zlate M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, volumul I,
Polirom, Iai, 2008
4. Gatewood, R., Feild, H. S., Barrick, M., Human resource selection, Seventh
edition, Thomson Higher Education, Mason, Ohio, 2008
5.

Ielics Brigitte, Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa,


Timioara, 2004

15