ACTUALIDAD ORGANIZATIVA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

1. La conciliacin y la Responsabilidad Social de la Empresa. Un enfoque organizativo:

El objetivo de las empresas al ejercer la responsabilidad social es el implementar un equilibrio,
tomando en cuenta el mbito interno y externo. Para ello, deben participar empresas u
organizaciones y la sociedad misma, por lo tanto, debe existir una conciliacin entre ambas
partes. La finalidad de esta conciliacin sera que ambos, empresa y sociedad, se vean
beneficiados. As, las empresas puedan aportar e influir de manera directa para la solucin de
problemas y dificultades en base a las necesidades de la sociedad, y a su vez mejorar su relacin
con la misma.
No solo debemos ver un concepto de conciliacin, tambin se debe tomar el de capacidad
conciliadora. La capacidad conciliadora de las personas se ve afectada por mbitos internos y
externos. Si hablamos de empresas est demostrado que la presin social y el entorno
econmico-poltico genera que mejoren sus prcticas conciliadoras.
Se analizar el mbito externo, ya que tiene mayor relacin con la responsabilidad social.
1.1. El mbito externo y los factores organizativos como base para la conciliacin
Los factores organizativos y el entorno en el que las empresas desarrollan sus actividades estn
relacionados. Las aspiraciones de la sociedad van a ejercer una fuerte presin sobre las
organizaciones, de esta manera se vern afectadas la gestin empresarial y la relacin entre
empresa y trabajador, esta ltima por la creacin de nuevos marcos reguladores.
Las empresas innovadoras, por lo general, ponen en prctica nuevas polticas de direccin de
personas, pero no significa que cambiarn significativamente el marco regulador. Por otro lado,
esta prctica implicara que estas empresas se vean socialmente ms responsables, ya que la
orientacin que tienen para con el capital humano genera una conciliacin laboral.
Se asume que la mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la conciliacin recae sobre las
organizaciones. La solucin ptima que deben poner en prctica para afrontar el reto de la
conciliacin es potenciar los aspectos organizativos como:
1.1.1. Elementos de estructura organizativa
La estructura organizativa est representada por la alta direccin, la lnea intermedia, la base
operativa, la tecnoestructura y el staff de apoyo. La problemtica en cuestin es saber si la
conciliacin se ve afectada por el lugar en donde el empleado realiza su trabajo.
Puestos de trabajo: En este caso aplicar la conciliacin es complicada, ya que algunos
miembros de la organizacin tienen la impresin de que se beneficia ms a unos que a otros.
Existir un grupo que entienda que las facilidades que se le da a un trabajador sern en base a
sus necesidades y tambin habr otro grupo que asuma que existe una desigualdad sin
importarle si su compaero de labores tenga o no problemas.
La diferencia entre una empresa pequea y una grande al aplicar la conciliacin, tomando en
cuenta el puesto de trabajo, ser su flexibilidad y cultura organizacional.
Nivel jerrquico: Si se habla de nivel jerrquico, no se tendrn las mismas facilidades de
conciliar. Es sobreentendido de que el directivo debe tener mayor disponibilidad que otros
trabajadores, ya que su labor es difcil de sustituir. La solucin posible para este problema sera
el trabajar en equipo, pues de esta manera el directivo, en caso de ausentarse, podra delegar
el trabajo a un miembro del equipo y as no perjudicar el andar de la organizacin.

 rea organizativa: Para el rea organizativa se deben hacer comparaciones entre las distintas
reas de la empresa. Por ejemplo: El rea de produccin y el rea administrativa no tendrn el
mismo nivel de conciliacin, puesto que los horarios de trabajo y las tareas que deben realizar
no son las mismas.
1.1.2.Elementos culturales
Un factor fundamental para el desarrollo de la capacidad conciliadora dentro de la organizacin
es la cultura organizacional. Este factor al estar compuesto por valores que deben ser
encarnados por todos los miembros de la organizacin, debe ser dirigido de manera eficiente
para que al aplicar la conciliacin todos puedan adaptarse a ella.
Hay tres aspectos que tienen relacin con la conciliacin y que se derivan de la cultura
organizacional:
Nivel de responsabilidad que debe asumir la organizacin: Se debe diferenciar entre que la
organizacin le de facilidades de conciliacin al trabajador, dndole opcin a elegir, y que sta
trate de imponer sus normas en cuento a trminos conciliadores.
Nivel de concienciacin de la organizacin: Se debe tener pleno conocimiento acerca de las
acciones que se tomarn en relacin con la conciliacin en la organizacin. Algunos autores y
conocedores del tema afirman que el tener una buena estructura de conciliacin dentro de la
organizacin otorga un valor agregado, una diferencial en cuanto a sus principales
competidores.
Nivel de flexibilidad de la organizacin: En algunas ocasiones de confunde la flexibilidad de la
organizacin con la flexibilidad del trabajador. La primera hace referencia a que la organizacin
adapta sus procesos buscando conciliar con el trabajador, y ste debe tambin ajustarse a
estos cambios. La segunda se enfoca en que el trabajador deba renunciar a ciertas aspiraciones
laborales para que se pueda dar una conciliacin.
1.1.3. Elementos de direccin
Si se establece una comparacin entre los altos directivos y los de lnea intermedia, se puede
notar una clara diferencia en relacin a la capacidad conciliadora que tiene uno y otro. El
directivo de lnea media tiene ms influencia para con los trabajadores del sector productivo o
reas similares, pues estn relativamente ms cerca de acuerdo al nivel jerrquico y por lo tanto
se supondra que tienen una mejor relacin que con los altos directivos. Por esta razn, la
organizacin hace nfasis al momento de seleccionar a estos directivos, viendo en ellos
cualidades y actitudes que permitan desarrollar una conciliacin bien estructurada y llevada a
cabo de manera eficiente. Aqu tambin entra el tema de formacin directiva.
La conciliacin se ver afectada por la confianza, la motivacin y el control que recae sobre el
trabajador.

2. Responsabilidad Social Corporativa e Innovacin

La innovacin nace de la necesidad, de los anlisis de necesidad de los clientes, y de todos
aquellos que esperan una solucin a un problema en particular.

Al innovar es importante tener en cuenta el entorno, analizar las situaciones y tener un

conocimiento propio. Adoptando el concepto de innovacin al de responsabilidad social se
tendrn mejores posibilidades de ejercerla eficientemente.
2.1. Organizaciones innovadoras
Todas las organizaciones han sido o son innovadoras, sobre todo cuando relacionan lo que
ofertan con lo que se necesita, lo que escasea. El bing bang organizativo nace a raz de la
innovacin, de un momento de lucidez que propicia la expansin de una idea basada en
necesidades y llevada a cabo con un fin.
Muchas organizaciones a medida que van creciendo se olvidan del plus que las llev a estar
donde estn, de esta manera pierden flexibilidad e intercomunicacin. La prdida de estos
factores da lugar a la fragmentacin en las empresas y sta no permite la innovacin.
En la organizacin se debe trabajar para lograr el objetivo de innovar, y para ello tiene que existir
compromiso. Los miembros de la organizacin deben estar intercomunicados, interrelacionados
y deben entender que los logros se conseguirn de manera interdependiente.
2.2. Qu puede aportar la innovacin a la RSC?
Aporta sentido a la RSC, una razn de ser y un porque aplicarla.
2.2.1. Sentido de lo real
Es importante saber dnde estamos para saber qu hacer y a donde ir; estar al tanto de la
realidad, del entorno, de a quienes y como afectan nuestras actividades como empresa. Para
tener un sentido de lo real debemos apoyarnos en el sector productivo y en los clientes, ya que
ellos ven con ms nitidez la realidad, porque estn cerca de ella.
Se mencion que la innovacin parte como una idea basada en necesidades, estas ideas deben
ser analizadas para posteriormente ejecutarlas, el proceso de anlisis es el dar sentido real a lo
que se est haciendo o se har.
2.2.2. Sentido grupal
Cooperacin para avanzar. Implementar un sentido grupal a un proyecto de RSC es
indispensable para comprender el porqu de lo que se hace. La comunicacin tiene un papel
muy importante en este punto, ya que informar a toda la organizacin de los objetivos que se
han planteado ser fundamental para el correcto desarrollo del proyecto.
2.2.3. Sentido de valores
Tener un sistema slido de valores, que stos tengan coherencia y cohesin entre ellos, ya que
si la cultura organizacional est mal estructurada y no es encarnada por los miembros de la
organizacin, no tendra sentido alguno llevar a cabo un proyecto conjunto.
2.2.4. Sentido de intercomunicacin
No solo estar en conexin con el mbito interno de la organizacin, sino que la
intercomunicacin debe estar enfocada tambin a un aspecto global.
Hoy en da las redes sociales son un claro ejemplo de ello.
2.2.5. Sentido de conocimiento:

Enfocarse en la reinvencin, no solo de procesos o de estructura, sino tambin del

conocimiento. La formacin y el aprendizaje continuo son las bases para el desarrollo prospero
de una organizacin. Es vlido, tambin, hacer uso del benchmarking, tomando experiencias de
otros y aplicndolas a nuestra realidad, dndole un toque propio e innovador.

Conclusiones
-

La RSC no solo debe ser vista como una imagen o como un reconocimiento de que se
est haciendo algo por el entorno en que, como empresa, desarrollamos nuestras
actividades, sino el de hacer algo con sentido, con valor para nosotros y para con la
sociedad.
Tampoco hay que tomar a la RSC como un aspecto enfocado a lo externo, sino que el
mbito interno, los miembros de la organizacin, deben ser tomados en cuenta, pues al
final de todo ellos tambin son parte de la sociedad. Aqu sale a relucir el tema de la
conciliacin, el otorgar facilidades y beneficios a los trabajadores, crear y valorar una
buena relacin con el trabajador. Qu sentido tendra el ser responsable socialmente
solo en el mbito externo si tenemos descuidado a nuestro mbito interno, a nuestra
organizacin.

3. Bibliografa
Juan Jos Almagro Jos Antonio Garmendia Isabel de la Torre, Responsabilidad Social. Una
reflexin global sobre la RSE, edicin 2010.
Hugo Alberto Rivera Rodrguez - Marleny Natalia Malaver Rojas, La organizacin: los
stakeholders y la responsabilidad social, editorial Universidad de Rosario, 2011.