ADMINISTRACIN DEL PERSONAL 1 PARCIAL

CAPITULO 1 INTRODUCCION A LA GESTION MODERNA DE RECURSOS HUMANOS

Ya se utiliza poco el trmino personal, es reemplazado por RRHH o Capital Humano, ya que se
empez a considerar a la gente como el recurso ms valioso. Pero este lugar que se le da en
teora, es postergado en las decisiones concretas de la empresa. Es el gerente de Recursos
Humanos quien tiene el rol central en este propsito de darle a la gente el lugar que merece.
Requiere para esto conocimientos, esfuerzo, habilidades conceptuales, caractersticas personales
apropiadas y condiciones de liderazgo. El gerente de RRHH tiene un rol integral, se relaciona con
todas las reas.
Cuando llega el momento de las decisiones estratgicas de negocios que muchas veces afectan
a la dotacin y aumentan el desempleo, la opinin del gerente de RRHH no se escucha con la
misma fuerza que la del resto de los gerentes. Esto debe ser revertido.
Se trata de desenvolver la gestin de RRHH en acuerdo con la gestin general de la empresa,
alinear la estrategia de RRHH con la estrategia corporativa. Esto permitira defender
mejor a los RRHH para convertirlos en un recurso tan, sino el ms, estratgico como los
financieros, comerciales, etc. Si se quiere darte importancia a las acciones en el rea, haba que
demostrar que tales acciones son funcionales a la estrategia de negocios, logran rentabilidad,
etc.
Hay que empezar a hablar de estrategia y planeamiento en RRHH. Planear en RRHH no solo
es hablar de mercado, misin, valores, etc., significa anticipar decisiones que se refieran a las
personas para que estas no se vean negativamente afectadas o que pueda preverse tal efecto.
Planificar en RRHH tambin significa es tratar de lograr convertirlos en una herramienta
competitiva. La diferencia la hace la gente, no los modelos de gestin; ninguna organizacin
funciona sin gente, y si la gente es y est mejor, entonces la organizacin encontrara
mecanismos y fortalezas para funcionar mejor. Una organizacin se compone de personas, y sin
ellas no se pueden lograr los objetivos.
Hoy no se puede hablar de xito organizacional sin pensar en las personas. El objetivo es lograr
que el RRHH sea un rea que este a la par que el resto en las discusiones estratgicas de la
organizacin.
RRHH est relacionada con varias reas de conocimiento, entre ellas estn:
- Legales: Leyes que intentan regular las conductas sociales, y definen las formas adecuadas
de actuar (Ley de Contrato de Trabajo, etc.)
- Medicina: Riesgos laborales, enfermedades, accidentes, ergonoma, etc.
- Finanzas: Bonos, salarios, estrategia salaria en relacin al mercado, compensaciones y
beneficios.
- Ventas: Vender a la gente lo que hacen, como lo hacen y el beneficio que tiene para la
persona. Esto se da con los pares en la organizacin.
- Chain Management: Conocer la estrategia del negocio, la estructura y saber un poco de
cada rea, que hace cada empleado, como se siente, etc.
- Psicologa: Tiene que entender a la gente, hacer que se sienta bien en el trabajo, as van a
trabajar mejor y lograr sus objetivos. Tienen que tratar la motivacin, el aprendizaje, el
liderazgo, la frustracin, la agresividad, el poder, la autoestima, etc.
- Sociologa: Relacionado con la actitud del trabajador actuando en grupos de trabajo. Lograr
la cohesin del grupo.
CAPITULO 2 EL FLAGELO DEL DESEMPLEO
La direccin de RRHH debe encarar como una de sus misiones bsicas, el compromiso de
resolver la situacin de desempleo dentro de la propia organizacin, generando medidas o
polticas para solucionarla o atenuarla. As contribuir a que la organizacin cumpla su rol social:
ser generadoras de empleo.
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El desempleo se puede considerar como un sntoma de la enfermedad de las organizaciones.

CAUSAS
Externas: El entorno tiene una influencia poderosa en la organizacin.
Las externas macroeconmicas son las que afectan no solo a los trabajadores de un sector de la
economa, sino a la totalidad de la poblacin de un pas entero. El peso que la organizacin
pueda tener para influenciar en ellas es mnimo.
El pas donde se vive, por ej. Un pas con situacin econmica y social donde el desempleo
es crnico, se debe a cuestiones profundas y difciles de erradicar.
La situacin de la regin, hay zonas o continentes que tienen una situacin mucho ms
acomodada que otras. Hay zonas que buscan facilitan el intercambio entre sus pases y
protegen sus economas, otras en cambio mantienen barreras aduaneras.
La situacin econmica del pas, puede estar atravesando una crisis econmica
circunstancial, o puede estar sumergido en una depresin econmica que parece no tener
fin. Cualquiera de las dos, genera situaciones en las que las empresas se ven obligadas a
despedir personal.
Las medidas de gobierno, por ej. Disminuir impuestos y cargas sociales a las
organizaciones que generen nuevo puestos de trabajo, flexibilizar las condiciones de
contratacin, impulsando medidas de incentivo para el empleo.
El costo laboral, si es alto ayudar a generar la sensacin de considerar al personal como
gasto sin retorno y no como inversin, con retorno.
Las externas microeconmicas son aquellas que afectan a los trabajadores de un sector de la
econmica. El peso que la organizacin pueda tener para influencias en ellas es bastante mayor
que en el caso de las macroeconmicas.
La estructura econmica del sector, como los subsidios, las protecciones arancelarias, el
peso en la actividad econmica general. El tamao del mercado.
La situacin de la zona geogrfica donde la organizacin tiene sus operaciones, hay
ciudades o pueblos donde la empresa es la nica fuente de trabajo. Hay zonas que
benefician impositivamente.
Las polticas econmicas del gobierno que afectan al sector, como medidas impositivas, o
de flexibilizacin laboral.
La competitividad del sector.
Internas: Las causas internas se dividen en tres actores con igual responsabilidad: accionistas,
ejecutivos y empleados/operarios.
Accionistas: toman las decisiones desde la ambicin por ndices de rentabilidad
extremadamente altos, o la ansiedad por retorno de la inversin extremadamente rpido.
Se elige la rentabilidad por sobre el empleo de la gente.
Ejecutivos: tiene el rol de elaboradores y ejecutores de las acciones estratgicas que
implique el logro de los objetivos de rentabilidad esperados por los accionistas. Para esto,
los ejecutivos deben administrar eficientemente el principal recurso que tienen a su
disposicin: los recursos humanos. Ubicar a las personas en el mejor puesto que rinden,
motivar al personal, dedicarles tiempo, requiere de competencias especiales y no todos
los ejecutivos las tienen.
Cuando pasa esto, si los empleados no son elegidos
apropiadamente es probable que fracasen y se los despida, no motivarlos adecuadamente
har que disminuya su eficiencia en el trabajo, y tambin tendr posibilidades de ser
despedido.
Empleados y operarios: tambin incurren en errores que hacen que puedan ser
despedidos. La actualidad impone a los trabajadores nuevas exigencias no solo para
desarrollarse sino para mantener su puesto. Habilidades como manejar bien el ingls, las
herramientas informticas, poseer ttulos de grado o posgrado a edad temprana. Y
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tambin actitudes personales como ser proactivo, tratar de mejorar continuamente, saber
trabajar en equipo, y saber tomar decisiones bajo presin, entre otras.
EFECTOS
Cuando una persona queda sin trabajo, no voluntariamente, se producen efectos sobre l y su
entorno cercano que conviene conocer y atender, para que sus posibilidades de ser reubicado
no disminuyan.
Psicolgicos: baja su autoestima, comienza a sentir que su valor frente a los dems
baja, pasa a sentirse no querido y no necesario, percibe un futuro de incertidumbre y
desproteccin social, que con el empleo no senta. Comienza a dudar de sus
verdaderas condiciones. Cae en dos conclusiones errneas: o que el que lo despidi
tiene toda la culpa (negacin), o que l tiene toda la culpa (depresin).
Psicosociales: la persona considera que los dems notan, como l, sus carencias.
Piensa que todos piensan que es un intil. Siente vergenza ante los dems por haber
fallado, y esto lo lleva a evitar pedir ayuda. No quiere incomodar a sus familiares y
amigos, y no encuentra la forma de pedirles ayuda.
Econmicos: tiene la sensacin de que la indemnizacin se le acabara rpido, y piensa
que se quedara sin sustento. Su nivel de gastos disminuye y como consecuencia
disminuir la calidad de su estilo de vida y el de su familia.
Legales: muchas veces el despido puede dar lugar a conflictos, que deben resolverse
en el marco de una negociacin legal. El monto de la indemnizacin se puede negociar.
Cuando se cree que el despido es sin causa la persona puede iniciar un juicio.
Salud fsica: los problemas psicolgicos muchas veces se traducen al cuerpo causando
enfermedades.
CAPITULO 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE)
La RSE constituye el compromiso de la empresa a contribuir al desarrollo sostenible, con la
participacin de sus grupos de inters, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en su
conjunto. La empresa empieza a dar respuestas a las demandas sociales que tienen que ver con
el futuro y el bienestar. Incluye la preservacin del medio ambiente natural y la cultura para las
futuras generaciones. El desarrollo sostenible es aquel que satisface las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las propias.
Ya no importan slo los resultados, tambin se valora como se llega a ellos.
ANTECEDENTES
Filantropa (50): se realizaban acciones caritativas, por amor al ser humano, pero estas no
tenan nada que ver con la actividad de la empresa. Se ejercan de manera independiente
de la organizacin.
Enfoque sistmico (60): se instal la nocin de que una institucin vinculada al sistema
social no puede actuar de manera aislada ni debe ignorar los efectos positivos y negativos
que genera en la sociedad.
Teora neoclsica (70): la nica responsabilidad de la empresa privada consista en
generar beneficios.
Licencia para operar (70): la empresa debe satisfacer las necesidades de la sociedad,
quien le da la licencia para funcionar.
Teora de los stakeholders (80): estos son los grupos o un individuo que puede afectar o
es afectado por el logro de los objetivos de la empresa. Son los pblicos de inters. Hay
stakeholders primarios, que son aquellos grupos capaces de incidir de manera directa en
la vida de la empresa y su accionar tiene la capacidad de afectar su supervivencia, como
los accionistas, inversores, clientes, proveedores y empleados. Y los secundarios son los
que tienen la capacidad de incidir en la empresa a travs de la opinin pblica u otros
mecanismos que pueden causar daos importantes, estos son el gobierno, las
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comunidades y el medio ambiente. Comienza a darse una relacin directa entre empresagrupos, donde la empresa tiene que atender sus demandas.
Ciudadana corporativa (90): la empresa tiene un desempeo social. Le importa tanto la
rentabilidad como las relaciones sociales. Est comprometida con la sociedad, empieza a
pensar en programas y acciones que puedan hacer para responder a esas demandas o
riesgos a los que puede dar respuesta. Se establece un contrato social entre la sociedad y
la empresa.
Los modelos anteriores buscaban construir reputacin e imgen. Los desafos actuales
demandan cada vez ms la bsqueda de legitimidad. La voluntariedad, y no la obligacin de
tener programas de RSE, sumada a la promocin de incentivos emanados del sector pblico, es
la opcin que va a generar mejores resultados.
El proceso de gestin de RSE implica: primero establecer la visin, misin y estrategia.; segundo,
identificar riesgos ambientales y sociales; tercero, identificar stakeholders, grupos de inters, de
mayor impacto; cuarto comenzar el proceso de diagnstico y dialogo con ellos: quinto, pensar
programas de RSE; y finalmente medir los impactos econmicos, sociales, ambientales y
culturales, y realizar informes de sostenibilidad.
PACTO MUNDIAL
Fue creado con el objetivo de contribuir a crear condiciones para que los pueblos del mundo
puedan compartir los beneficios de la globalizacin, e incorporarse al mercado mundial, valores y
prcticas que contribuyan a la inclusin social. Es una iniciativa de la ONU en el ao 2000.
Tiene cuatro ejes centrales, en los que incluye diez principios:
Derechos Humanos
1. Las empresas deben apoyar y respetar la proteccin de los derechos humanos
universales.
2. Deben asegurarse de que no son cmplices de la vulneracin de los derechos humanos.
Estndares Laborales
3. Deben apoyar la libertad de asociacin y el reconocimiento de la negociacin colectiva
4. Deben apoyar la eliminacin de toda forma de trabajo forzoso o bajo coaccin.
5. Deben apoyar la erradicacin del trabajo infantil.
6. Deben apoyar la abolicin de las prcticas de discriminacin en empleo y ocupacin.
Medio ambiente
7. Debern mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente
8. Deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.
9. Deben favorecer el desarrollo y la difusin de las tecnologas respetuosas con el medio
ambiente.
Anticorrupcin
10.Deben trabajar en contra de la corrupcin en todas sus formas incluidas la extorsin y el
soborno.
Las empresas participantes deben presentar cada ao un informe llamado Comunicado del
Progreso dirigido a los grupos de inters. Debe expresar los progresos obtenidos durante el
periodo informado. El incumplimiento de la comunicacin anual elimina a la empresa del Pacto.
CAPITULO 4 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS
Conocer el futuro lo ms posible es una necesidad bsica de la organizacin, para no verse
sorprendidas por este. Las organizaciones tienen lugar en la sociedad en la medida que
satisfagan una necesidad de esta, si dejan de hacerlo pueden desaparecer. La empresa deber
definir qu futuro desea y luego determinar y elegir los caminos para lograrlo.
Al ser los RR.HH. el principal activo de la organizacin, ser una necesidad estratgica para la
organizacin integrarlo a ese futuro deseado. Estrategia implica una accin o un camino
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orientados hacia el futuro deseado. El anlisis de la estrategia posible para lograr ese futuro
deseado se llama anlisis estratgico, analiza como como est ubicada ahora y como quiere
ubicarse en el futuro en el mercado; tiene alcance global, es a largo plazo y toma en cuenta a
todos los actores (Estado, consumidores, competencia, accionistas, etc.).
Cuando la empresa decide actuar, comienza a evaluar alternativas (acciones estratgicas) que
pueden llevarlo a tal futuro deseado y analiza las consecuencias de cada una de ellas, hablamos
de planeamiento estratgico. Nos dice cmo llegar a futuro deseado. Define a que se va a
dedicar la empresa, cul va a ser su mercado, su visin, sus valores, su misin, objetivos. Para
encarar esas acciones harn falta recursos financieros, tecnolgicos, comerciales y sobre todo
Recursos Humanos. Sin RR.HH. ninguna organizacin puede existir, porque son entes sociales,
compuestos por personas que trabaja, se motivan o desmotivan, crecen, sufre, dentro de tales
entes. Pero adems porque sin los recursos humanos no hay acciones estratgicas que puedan
ser llevadas a cabo y ninguno de los otros recursos seran aprovechados enteramente. En la
etapa del planeamiento, hay que empezar a preocuparse por definir las estructuras y sistemas
necesarios, expresados en el organigrama y en los procesos que ordenen el funcionamiento de la
organizacin.
Toda gestin de RR.HH. deber encuadrarse entonces en el plan estratgico de la empresa y de
ser posible potenciarlo an ms y favorecer su logro. La estrategia de RR.HH. debe estar
alineada con la estrategia global. Seleccionar y/o motivar a los RR.HH. para alinearlos con la
Visin, Misin y los Valores, es un requisito imprescindible de la organizacin como conjunto para
asegurar el xito organizacional.
Mapa estratgico: Es una metodologa moderna, un documento muy rico en informacin. Es
fcil leer y comprender la estrategia global y los medios para alcanzarla, convirtindose en un
elemento comunicador de la estrategia. Identifica claramente fuerzas, barreras, oportunidades,
condiciones favorables, acciones estratgicas. Agrupa a todos los integrantes en un mismo
camino hacia el xito.
Permite visualizar mejor la estrategia completa, con objetivos acciones relacionados unos con
otros para luego determinar los indicadores especficos que van a medir cada accin, objetivo,
y/o perspectiva.
Principales componentes del Anlisis Estratgico:
- Visin: aquel futuro deseado, la forma en que la organizacin desea estar y ser percibida
socialmente en ese futuro, el lugar que desea ocupar en el mercado.
- Misin: apunta a algo ms concreto, provee los objetivos estratgicos, es la caracterizacin
del negocio hoy, y debe estar alineada a la Visin.
- Objetivos estratgicos (mediano plazo): permite determinar si se est en el camino correcto,
si estamos cerca o no de llegar a la Visin. Son logros a alcanzar, cuantificables en general,
y se llevaran a cabo a travs de maniobras estratgicas (tareas a realizar).
La organizacin es un sistema, y est dentro de un sistema mayor, que muchas veces determina
el curso de accin de las organizaciones. Es fundamental hacer un diagnstico de situacin,
interno, pensando las fortaleza (recursos propios de la organizacin, funcionales al logro de los
objetivos estratgicos) y debilidades (son disfuncionales al logro de los objetivos, son barreras u
obstculos que deben ser removidos), y externo, pensando las oportunidades (estn en el
entorno y si se las aprovecha pueden convertirse en recursos) y amenazas (posibles acciones
dentro del entorno que puedan obstaculizar el logro del futuro deseado, hay que evitaras o
resolverlas). En base a este diagnstico llamado FODA se va a desarrollar el Plan de Accin de la
empresa, as como el de RR.HH.
CAPITULO 5 INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL A LA ESTRATEGIA DE
RR.HH.
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Una de las ventajas que general el concepto de estrategia aplicado a RR.HH. es que permite que
el gerente de RR.HH. presente a la direccin proyectos del rea con mejores perspectivas de ser
aprobados, porque no solo estarn presentados en un lenguaje que la direccin comprenda
(inversiones que permitan mejorar la rentabilidad) sino tambin que constituirn efectivas
maneras de considerar al recurso humano como un activo no como un gasto.
El director de RR.HH. debe generar polticas, elaborar las herramientas y defender las filosofa de
gestin que hagan del personal de la empresa una herramienta estratgica, sin la que los
objetivos organizacionales de rentabilidad no podran lograrse. Convertir al personal en una
inversin para lograr resultados positivos y no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja en la
empresa sea la ventaja competitiva de esta en el mercado.
Esta requerir una adecuada integracin entre los planes estratgicos de la organizacin y el
plan estratgico de RR.HH., que las herramientas del rea conduzcan a los logros de los objetivos
estratgicos de la organizacin, que todo el personal este motivado al logro de esos objetivos,
que los valore que ese personal profesa sean funcionales a esos objetivos.
Todo esto, y ms an la necesidad de que el gerente de RR.HH. genere e implemente medidas
orientadas a lograr la satisfaccin del empresario sin alterar su rentabilidad y al mismo tiempo
beneficiando a los RR.HH. actuales, requerir de esa personal una formacin y dedicacin
especial, un rol completo y complejo, integral, en el que sea adalid de los empleados y a la vez
socio estratgico del negocio, que sea tanto un buen administrador como un agente de cambio
(ROLES DE ULRICH).
Integracin vertical:
Alinear la estrategia de RR.HH. con la estrategia de negocios incluir actividades y propsitos
tales como:
Encontrar el perfil de persona que la organizacin requiere para lograr su visin (Perfil futuro).
Identificar talentos que conduzcan a la organizacin al logro de sus objetivos. Encuadrar los
planes y presupuestos de RR.HH. con los de la organizacin.
Integracin horizontal:
Alinear las herramientas de gestin de RR.HH. con la estrategia de RR.HH. Implica que no
deberan elaborarse programas, aprobarse presupuestos, o desarrollarse herramientas de
gestin en RR.HH. que no respondan al plan estratgico del rea, porque si dichas acciones
responden al plan del rea se alinearan entonces, por carcter transitivo, con la estrategia global
de negocios.
Una de las decisiones principales del gerente de RRHH. ser revisar si el personal con que cuenta
en la actualidad , ser el que necesitara para aportar su gestin en la integracin vertical, o
deber cambiar ese capital humano actual para lograr el capital humano futuro requerido.
Deber ser el quien sea un verdadero agente de cambio. De esta decisin se desprende otra: se
deber contratar nuevo personal, o se desarrollara el personal propio para que vaya adquiriendo
las caractersticas y habilidades que necesita el CHF.
La brecha entre CHA y CHF enmarca toda la gestin de Recursos Humanos.
CAPITULO 6 TABLERO DE COMANDO DE RECURSOS HUMANOS
El comportamiento de los trabajadores incide directamente en los resultados de la empresa.
Existe un vnculo entre el capital humano y los resultados financieros de la organizacin. Por eso
es importante realizar una medicin precisa de la gestin de RR.HH., y la mejor herramienta es el
Tablero de Comando. Ayuda a medir los activos intangibles.
Si algo no se puede medir, no se puede controlar, si no se puede controlar no se puede
gestionar, y si no se puede gestionar no se puede mejorar. Es importante medir para poder
decidir.
El TC es un modelo de gestin que permite gerenciar la implementacin del plan estratgico de
una empresa y trasladarlo a la accin. Permite disponer de informacin sistematizada, en un
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determinado tiempo, y de fcil acceso respecto del avance en el cumplimiento de los objetivos
fijados.
El TC es una herramienta de administracin integral del negocio que traduce la visin y la
estrategia en un conjunto coherente y preciso de indicadores de desempeo, organizados en
cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera: Los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias
econmicas mensurables de las acciones ya tomadas. Los objetivos financieros se relacionan con
la rentabilidad. Esta perspectiva reconoce tres factores de impulso que llevan a mejorar la
rentabilidad: crecimiento y diversificacin de ingresos, reduccin de costos y mejoras de
productividad, y eficiente uso de activos.
Perspectiva de clientes: Se vincula con cmo debe la empresa ser vista por sus clientes. Es
importante porque el cliente hace que la empresa crezca o no, es la razn de ser. Apunta a la
fidelizacin de clientes, a la imagen corporativa. En RR.HH., el cliente es interno, son los
empleados.
Perspectiva de procesos internos: Se trata de identificar y mejorar los procesos clave de la
empresa, que dan valor a los clientes en temas como innovacin, gestin de clientes y
operaciones. Procesos de calidad, entrega a tiempo, etc.
Perspectiva de formacin y RR.HH. (aprendizaje y crecimiento): Analiza a la organizacin
y su vinculacin con el futuro. Como se proyecta la organizacin hacia adelante y qu papel
juegan los activos intangibles (la gente, la cultura, los sistemas). Se vincula con cmo mantener
la habilidad de cambio y adaptacin.
Hay dos tipos de indicadores, los indicadores de punto que nos dan en forma precisa una
informacin, y los indicadores por excepcin, que son una alarma, un aviso, por exceso o por
defecto.
Fases para implementar un TC:
1- Elaborar el mapa estratgico, que clarifique el camino de cumplimiento y que asegure la
integracin vertical y horizontal.
2- Identificar productos de RR.HH. en el mapa estratgico, de qu manera se puede
colaborar desde RR.HH., por ejemplo capacitar empleados, cambios en la estructura,
entrega de incentivos.
3- Combinar productos de RR.HH. con la arquitectura de RR.HH., en qu reas de RR.HH. van
a caer esos productos.
4- Elegir y/o elaborar indicadores de gestin, que tengan relacin con el objetivo puesto en el
mapa estratgico. Ejemplos para la perspectiva de RR.HH.: ausentismo, inversin en
capacitacin, satisfaccin de los empleados.
5- Gestionar el TC, una vez implementada la herramienta, que a partir de la puntuacin
cuantitativa se pueda dirigir a los RR.HH. en un proceso de mejora continua hacia la
estrategia organizacional.
El principal desafo de la implementacin se considera la cuantificacin de lo que muchos
entienden como inmedible.
CAPITULO 7 - CULTURA ORGANIZACIONAL Y GESTION DEL CAMBIO
En una organizacin el individuo percibe que algo es aceptado por todos y tambin aquello que
es desaprobado por todos. Esto permite que sepa cmo moverse en esa organizacin. Pero por
otro lado la cultura debe abrirse para no enfermarse y permitir funcionar a la organizacin
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dentro de un entorno ms amplio. Muchas organizaciones mueren por no poder vencer la

resistencia cultural al cambio.
Segn Davis, la cultura es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que
comparten los miembros de una organizacin. La cultura de una organizacin es importante
debido a que:
- Ofrece identidad a los empleados que pertenecen a la misma
- Ofrece visin definitoria de lo que representa la organizacin.
- Contribuye a estimular (o no) el entusiasmo de los empleados en sus tareas.
- Son representaciones simblicas de convicciones y valores. Algo me transmite, no
necesariamente est escrito, puede atraer o expulsar al cliente o empleado.
Puede decirse que la cultura son modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que
establecen patrones de comportamientos en un grupo de personas y un momento determinado.
Es una forma de ser que est presente en todo.
En general es un fenmeno estable, cambia muy lentamente, se perpetua gracias a su tendencia
a atraer y retener a personas acordes con sus valores y convicciones.
Caractersticas: Son nicas, como huellas digitales. Cada organizacin posee una historia
determinada; determinados patrones de comunicacin; sistemas y procedimientos;
declaraciones de misin y visin; ancdotas, mitos, ceremonias y ritos propios. Todo esto dar
como resultado hbitos y comportamientos especficos, roles, estilos de trabajo en equipo, de
poder, etc.
FORMACION
La formacin de la cultura es un proceso que se da a partir de la interaccin de un grupo
humano en un momento determinado. Puede decirse que es un fenmeno natural, que se da
siempre que exista gente congregada. Pero tambin, a partir de ese proceso natural, se podr
actuar para imprimir algunos rasgos particulares que se quiera transferir. Puede ser modelada.
Se forma en la organizacin pero tambin a travs del intercambio con el entorno. Se instala por
imitacin, aprendizaje o interaccin. Puede estar formalizada o no pero igualmente tendr
influencia en sus miembros.
Hay indicios que permiten describir culturas. Pueden ser tangibles, como los estilos de
decoracin, la vestimenta, ubicacin de escritorios; o pueden ser intangibles, como los
esquemas de poder, los tipos de liderazgo, el lenguaje o los canales de comunicacin.
TIPOS DE CULTURA
Las culturas pueden ser fuertes o dbiles, en relacin a la intensidad con que se comparten las
creencias y con qu fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organizacin. Las
culturas muy fuertes matan la innovacin, la espontaneidad y la creatividad, porque inhiben
otros comportamientos. A la vez sobreviven con mayor facilidad a los diversos entornos.
Imponen rituales como algo natural y tienden a pensar que nuestra cultura es la mejor. La
dbil es justamente todo lo contrario. Puede ser congregada o dispersa, en relacin a la
uniformidad con que se manifiesta las caractersticas culturales en todas las reas de la
organizacin. Permeable o impermeable respecto a la capacidad que tenga la organizacin de
dejar incorporar factores externos a ella, o que los rechace. Y pueden ser singulares o
determinadas, son determinadas cuando la cultura est determinada por la cultura de otro t a
la que intenta imitar. En cambio si surge de manera espontnea a travs del intercambio de sus
propios componentes ser singular.
COMO SE TRANSMITE
La nica forma de transmitirla es a travs de los procesos de comunicacin.
Puede ser a travs de medios formales, con manuales de procedimientos, normas,
polticas, declaraciones de filosofa, conducta tica, visiones del futuro, etc.
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puede ser a travs de medios informales, por medio de historias, ancdotas o leyendas,
que con la fuerza del relato, verdico o no, imprimen en forma particular un estilo de
comportarse.
El comportamiento es un fenmeno comunicacional muy poderoso, y que muchas veces permite
que no se necesitan ms palabras para describir.
CARACTERISTICAS BASICAS QUE CAPTAN LA ESENCIA DE UNA CULTURA (COMO SE PUEDE
RECONOCER)
Innovacin, grado en el que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran
riesgos.
Minuciosidad, grado en que se espera que los empleados muestren esa actitud, capacidad
de anlisis y atencin a los detalles
Orientacin a resultados, grado en que se centra en los resultados ms que en las tcnicas
y procedimientos para conseguirlos.
Orientacin a las personas, grado en que las decisiones toman en cuenta el efecto de los
resultados en los integrantes de la organizacin.
Orientacin a los equipos, grado en que las actividades laborales se organizan en equipos
ms que individualmente.
Estabilidad, grado en que las actividades se la organizacin mantienen el estado de las
cosas en lugar de cambiar o crecer.
COMO SE MANTIENE CON VIDA LA CULTURA
Depende de las polticas que la organizacin implemente para su mantenimiento. Significa
definir las reglas que van a imperar frente a las diferentes opciones y decisiones que se deban
tomar.
Prcticas de seleccin de personal: elegir la persona que ms se adapte al modelo cultural
de la organizacin, y que mejor responder a la forma de trabajar. Tener en cuenta las
caractersticas de la persona, de quien va a depender, si es competitivo o no, etc.
Lderes: a travs de lo que dicen y hacen, establecen normas o pautas de comportamiento y
la dinmica que se instalara en ese contexto de trabajo.
Proceso de socializacin: es la internalizacin en los individuos de los usos y costumbres
vigentes en la organizacin, de manera que esos hbitos terminen siendo familiares a todos.
Este proceso debe ser permanente. Tiene tres etapas: la anticipacin, el aprendizaje del
empleado que esta por ingresar, la induccin; el encuentro, cuando el empleado ya est en
el puesto y puede percibir si puede encontrarse con la tarea, el lugar, sus compaeros, etc.;
y el cambio adquisicin, cuando el empleado ya est en condiciones de dominar las
capacidades que requiere el puesto, desempear bien sus funciones y tiene la posibilidad de
ajustarse a las normas y valores de ese grupo de trabajo.
CAMBIO CULTURA
La cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad de adaptacin de la
organizacin y su supervivencia.
Siempre hay que mirar el entorno, que a travs de sus permanentes cambios, obligara a buscar
nuevos equilibrios sucesivos. Es muy comn la resistencia al cambio, ya que implica dejar atrs
lo conocido para comenzar a relacionarse con nuevos maneras de hacer desconocidas. Los
mtodos para lograr el cambio cultural son la induccin inicial, los procesos de capacitacin, y a
travs del liderazgo.
CAPITULO 8 MOTIVACION
La tarea central de los dirigentes de una organizacin es la de orientar las conductas de las
personas que la integran hacia los fines estrategias establecidos. Para mejorar el
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comportamiento de un grupo de personas y lograr los objetivos es necesario comprender antes

como estos comportamientos se generan.
La motivacin puede definirse como el impulso que se produce en la mente de una persona y
que la moviliza hacia el desarrollo de ciertas conductas, normalmente destinadas a satisfacer
una necesidad. Es un impulso que inicia, gua y/o mantiene el comportamiento hasta alcanzar
una meta u objetivo deseado.
Lo que motiva a una persona puede ser distinto de lo que motiva a otros, porque tenemos
distintas necesidades, por eso el lder debe conocer a las personas para saber cmo motivarlas.
En el trabajo es fundamental la motivacin porque mejora el desempeo, y de esta forma
aumenta la productividad. El desafo de los lderes es lograr que todos sus empleados estn
motivados.
TIPOS DE MOTIVACION
Superior o Inferior: mientras que la motivacin inferior surge de mecanismos psquicos
principalmente emocionales e instintivos, la motivacin superior surge de mecanismos
psquicos racionales, impulsados o apalancados por la fuerza de voluntad, de naturaleza
consciente. Las conductas surgidas por la motivacin inferior buscan en general la
satisfaccin de necesidades o la resolucin de carencias fsicas o emocionales, urgentes, en
forma inmediata o en el corto plazo. Por otro lado las conductas surgidas de la motivacin
superior apuntan a lograr objetivos en el mediano o largo plazo, frecuentemente
reprimiendo a la motivacin inferior que buscar otros fines en general ms sencillos y en el
corto plazo. La motivacin inferior y superior compiten continuamente en nuestra mente
para tomar el control de nuestra conducta.
Intrnseca o Extrnseca: la intrnseca o directa se evidencia cuando una persona realiza
una actividad por el simple placer de realizarla, sin buscar o sin que nadie le ofrezca un
incentivo externo. La motivacin extrnseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la
persona no es la accin que realiza en s, sino lo que recibir a cambio de la actividad
realizada. Los dos tipos de motivacin pueden combinarse y sumarse para producir un nivel
mximo de motivacin en una persona. La motivacin extrnseca en general es til para
iniciar una actividad o para generar una conducta deseada en el corto plazo, pero para
mantenerla en el largo plazo se requiere en general agregar mecanismos de motivacin
intrnseca.
Positiva o Negativa: positiva es cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o
recompensa, y negativa es cuando una persona se moviliza para escapar de un dolor,
castigo o reprimenda. La positiva en general es mucho ms efectiva para las organizaciones
ya que produce mltiples beneficios, desde un superior clima laborar, mejores relaciones
interpersonales, hasta mayores niveles de colaboracin, efectividad, productividad e
innovacin en las personas, y por ende para las personas que trabajan. El uso de presin
para la motivacin genera muchos inconvenientes: la persona solo trabaja mientras se
ejerce un control directo sobre ella, la persona guardara el objetivo de vengarse de quien lo
presiona, la persona realiza las tareas sin verdaderas ganas aplicando una porcin de sus
capacidades, lo cual lo hace ineficiente. El resultado del autoritarismo, la motivacin
negativa o la amenazada es que todas las capacidades de la persona presionada se
reducen, su capacidad de atencin, su memoria, su rapidez de reaccin, etc.
CUANDO LA PRESION ES IMPRESCINDIBLE
Hay un caso en el cual ejercer presin o motivacin negativa no solo se justifica sino que resulta
ser el mejor curso de accin, o el nico posible. Es cuando se necesita alcanzar un objetivo
crtico y resulta imposible acordar con las otras partes un esfuerzo conjuntos, debido a que no ay
tiempo. Cierta presin o hasta violencia verbal aseguran una rpida reaccin de la gente y
permite superar la crisis. Ejemplos; incendio, urgencia mdica.
10

CICLO MOTIVACION-SATISFACCIN
Toda conducta humana se dispara a partir de un sentimiento de carencia. La motivacin es la
fuerza que impulsa la conducta, por otro lado la satisfaccin es estado que se alcanza si dicha
conducta es exitosa, si se logra el objetivo. Cuando logramos la satisfaccin la motivacin
desaparece. Motivado y satisfecho son estados antagnicos. La satisfaccin elimina la
motivacin anterior pero a la vez alimenta la motivacin para acciones posteriores. Es un
circulo virtuoso.
ALGUNAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Jerarqua de las necesidades de Maslow: las personas generan su conducta para

satisfacer necesidades, conscientes o inconscientes. Conforme se satisfacen las
necesidades ms bsicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos ms
elevados. Existen cinco tipos de necesidades. Las primeras tres son factores higinicos,
y son las necesidades fisiolgicas (materiales bsicas, para mantener la estabilidad del
cuerpo fsico, comer, beber, dormir, etc.), la necesidades de seguridad (surgen de la
bsqueda de seguridad y proteccin, entre ellas la seguridad fsica, de empleo, de
ingresos, familiar, de salud y de propiedad personal), las necesidades sociales o de
afiliacin (relacionadas con el desarrollo afectivo, necesidades de relacionamiento,
aceptacin, asociacin, participacin en grupos, que surgen de la necesidad de afecto,
amistar , amor). Las otras necesidades son los factores motivadores y son las
necesidades de reconocimiento (que nuestros logros personales o profesionales sean
reconocidos adecuadamente por los dems) y las necesidades de autorrealizacin (de
encontrar un sentido a la vida, la bsqueda de reconocimiento externo deja de tener
sentido y comienza un camino de bsqueda de valores y respuestas trascendentes a la
vida material).
Para acceder a un determinado nivel es
necesario tener satisfechos los inferiores.
Las teoras X e Y de McGregor: las acciones de gestin generadas por los dirigentes
surgen de los supuestos bsicos que dichos dirigentes poseen sobre las de sus dirigidos.
Lo que los dirigentes piensan y sientes acerca de cmo se comporta la gente en general,
determina qu tipo de acciones aplicaran en la gestin de su gente a cargo. Los supuestos
de la teora X son entre otros, que la gente no quiere trabajar, que no quiere
responsabilidad o que tiene poca creatividad. Los de la teora Y son entre otros, que bajo
condiciones correctas, e trabajo surge naturalmente, que la gente prefiere autonoma, que
todos somos creativos. El problema centra es que los directivos suelen generar su trato al
personal a partir de sus creencias sobre la naturaleza humana, sin distinguir que existen
distintos tipos de personas y que estas requieren un trato diferente para alcanzar mxima
productividad y desarrollo.
La teora de la fijacin de metas: la intencin de alcanzar una meta es una fuente
bsica de la motivacin para las personas. Las metas adecuadas y voluntariamente fijadas
son importantes motivadores en cualquier actividad ya que impulsan y guan nuestros
actos y nos llevan a brindar nuestro mejor rendimiento. La fijacin de metas puede tener
efectos como centrar la atencin y la accin, direccionar la energa y el esfuerzo,
aumentar la persistencia, ayudar a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de
metas sea til como tcnica motivacional estas deben ser: especificas (concretas,
claramente definidas, mensurables), difciles/desafiantes, y factibles. As la fijacin de
metas orienta su conducta y estimula su capacidad de persistencia. Para que el proceso
resulte efectivo, adems debe haber retroalimentacin de los referentes o supervisores al
individuos, la persona debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a
la meta.
La teora de la equidad: los individuos comparan en forma continua sus esfuerzos y
recompensas con las de los dems, y evalan en forma consciente o inconsciente si son
justas, equitativas, reaccionando consecuentemente con el fin de eliminar cualquier
11

injusticia percibida. Si percibimos que recibimos la misma recompensa que otros por un
trabajo equivalente nos sentimos relajados, motivados para seguir adelante, en cambio si
pensamos que nuestra remuneracin es injusta nos sentimos frustrados, y tratamos o de
incrementar el esfuerzo para lograr equiparar nuestra recompensa, o reducimos el
esfuerzo para balancear nuestra percepcin esfuerzo/recompensa.
EL ROL MOTIVADOR DEL LIDER
Tiene por finalidad asegurar que los integrantes del equipo tengan deseos genuinos de realizar
su trabajo. El ejercicio de este rol consiste en realizar todas las acciones posibles para generar un
clima de trabajo positivo, constructivo, justo y energizante y para despertar en la gente inters
por el trabajo. Este rol implica que el lder debe trabajar sobre las emociones de las personas,
con el fin de generar compromiso real con la tarea, como nico camino para lograr lo mejor de la
gente. Esto requiere conocimientos de psicologa, sociologa, y gestin de recursos humanos. El
mejor empleado, desmotivado, no genera resultados, aun contando con todo lo necesario.
La motivacin resultad imprescindible para el cumplimiento de los fines de cualquier
organizacin, con mxima eficiencia y calidad.
La relacin conflictiva con el jefe directo en general no puede ser compensada por ningn
salario, beneficio u otro elemento atractivo. Si la relacin es positiva, es muy probable que el
empleado logre un buen nivel de motivacin y compromiso, aun con carencias en otros rubros.
Actitudes desmotivantes: no cumplir con sus compromisos con la gente, mostrar
desconocimiento de la tarea que realizan, privilegiar a ciertos empleados sin razn lgica, no
reconocer los logros de los empleados, no escuchar a sus empleados y subestimar sus
necesidades, ignorar las opiniones de su gente, desconocer o no tratar problemas personales de
sus empleados, exigir sacrificios extraordinarios, etc.
Actitudes motivantes: establecer reuniones peridicas fijas, mantener comunicacin fluida
frecuente, brincar un trato personal correcto, amable y respetuoso, generar un clima positivo,
optimista y clido, tanto a travs de actividades laborales como extra laborales con el equipo,
utilizar un lenguaje no verbal dinmico y efusivo que muestre energa y optimismo, brindar
flexibilidad a sus empleados para ajustar el trabajo a sus necesidades personales, siempre que el
tipo de trabajo lo permita, cumplir a rajatabla con sus compromisos con la gente, reconocer toda
conducta positiva de sus empleados pblicamente en lo posible, delegar autoridad a la gente en
funcin de sus capacidades.
Es importante el modo de comunicacin. Cualquier intencin de motivar puede arruinarse si el
estilo o el modo no es el adecuado. Hay que tener en cuenta el lugar y oportunidad, las palabras
y frases, las posturas corporales y gesticulacin, el volumen de voz y acentuacin, el contacto
tctil, etc.
EL CONTRATO PSICOLOGICO
Conjunto de obligaciones y derechos que todo empleados considera que le corresponden, tanto a
nivel racional como emocional, independientemente el contrato formal en papel firmado. Existe
exclusivamente en la mente del empleado. Influye en su motivacin, en su compromiso, en su
desempeo, en su fidelidad hacia la organizacin. Aunque el contrato legar sea econmicamente
muy convincente, un empleado puede sentirse insatisfecho y desmotivado si no se cumple su
contrato psicolgico. Todo buen lder debera trabajar para llegar a conocer con la mayor
profundidad posible el contrato psicolgico que cada empleado tiene en su mente. Ej. que tu jefe
te salude con un beso.
CAPITULO 9 COMUNICACIN
La comunicacin es parte de nosotros mismos. Los lderes tienen que pensar cual es la mejor
manera de comunicar para que sea un proceso favorecedor en el logro de los objetivos.
12

Al comunicarnos pretendemos establecer algo en comn con alguien, tratamos de compartir

alguna informacin, idea o actitud. Puede ser definida como un proceso mediante el cual un
emisor transmite mensajes a un receptor a travs de un cdigo comn a ambos, con la finalidad
de hacerle llegar una determinada informacin y as persuadirlo segn convenga a sus
propsitos.
FUNCIONES PRINCIPALES
Motivacin: se da en situaciones donde se le informa a los empleados el logro de su
desempeo, como as tambin si estn desempeando su tarea en forma eficaz.
Expresin emocional: los empleados al interactuar entre si transmiten sus fracasos
como as tambin sus satisfacciones, personales o laborales.
Cooperacin: sirve como herramienta en la solucin de problemas, ayuda a resolver
obstculos tanto de interpretacin como de contenido.
Control: regula la conducta y el comportamiento, ordena, por ejemplo los manuales de
normas, de procedimientos, son herramientas para formalizar el comportamiento.
Existen leyes de la comunicacin, entre las cuales estn: es imposible no comunicarse, dado que
el comportamiento es una forma de comunicacin, como no existe el no comportamiento,
tampoco existe la no comunicacin. As, el silencio tambin comunica; y la otra ley es que lo
verdadero no es lo que dice A sino lo que comprende B.
MODELO DE COMUNICACIN
La comunicacin debe ser entendida como un proceso dinmico y circular, sin principio ni fin. Los
elementos que deben darse para que se considere el acto de la comunicacin son:
Un emisor emite el mensaje y selecciona los medios adecuados, y los codifica para que el
receptor lo pueda entender. En la codificacin hay que tener en cuenta el lenguaje, la cultura,
etc. El receptor es la persona o grupo al que se dirige el mensaje. Este debe decodificar,
interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. El mensaje es el contenido de lo que se quiere
comunicar, el conjunto de ideas y sentimientos transmitidos por el emisor, es la informacin que
es codificada correctamente. El canal es el medio fsico por el que pasa el mensaje, puede ser
formal, o informal, oral o escrito. Finalmente, la retroalimentacin o feedback es una condicin
necesaria que surge del proceso y se verifica cuando se recibe una respuesta, deseada o no. Si
no existe feedback entonces slo hay informacin. Es la nica manera de tener seguridad de que
el mensaje lleg como yo quera. El mensaje lo valida el receptor. Puedo comunicar y pensar que
comunique bien, pero solo hay seguridad de que el mensaje llego en forma eficaz cuando el
receptor lo entendi.
BARRERAS Y RUIDOS DE LA COMUNICACIN
Son aquellas interferencias que impiden, distorsionan o retardan la comunicacin. Los ruidos
psicolgicos son:
Temor reverencial: miedo o temor que una persona siente por otra, y no permite que la
comunicacin se desarrolle libremente. Fractura componentes importantes, como
repreguntar. Ej: miedo a contradecir al jefe.
Tendencia egocntrica: concebir cualquier actividad desde un punto de vista nico, ya
sea por parte del receptor como del emisor. Una de las partes no podr comprender el
mensaje si difiere de su postura. Inhibe el compromiso y la capacidad de contribuir.
Muletillas: palabra o frase que se repite constantemente, genera que el receptor centre
su atencin en la muletilla e impida la comprensin del mensaje en su conjunto.
Prejuicios: afecta la comunicacin ya que se desautoriza o resta valor a la persona por el
prejuicio mismo. Ej.: gerente de Finanzas desestima las opiniones del de Marketing porque
piensa que esa rea solo genera gastos.
Sobrecarga o defecto de la informacin: hay defecto cuando el emisor al transmitir el
mensaje no brinca toda la informacin necesaria, en cambio en la sobrecarga el caudal de
13

informacin excede la capacidad de comprensin y procesamiento del receptor. En ambos

casos el receptor descarta u olvida el mensaje que se quera transmitir.
Rumores: es la parte de la informacin no verificada que no cuenta con evidencias
seguras, pero se intentan dar por ciertas. Se generan por el boca a boca en la
organizacin. Su transmisin no es en forma abierta, pero igualmente llega a toda la
organizacin, generando efectos nocivos, e inseguridad, si por ejemplo el rumor es la
reduccin de personal. La mejor manera de tratarlos es dejar de escucharlos y replicarlos.
Los ruidos fsicos son el sonido ambienta, el tono de voz, interferencias o defectos de audicin,
entre otros.
PROCESO DE COMUNICACIN
Para establecer un proceso de comunicacin existen cinco aspectos a considerar, que servirn
para lograr una comunicacin efectiva: qu comunicamos, cual es el objetivo de lo que se quiere
transmitir; a quin, conocer al receptor; cmo, mediante que medios o canales; cundo, en qu
oportunidad; y la calidad, que se refiere al armado del mensaje.
DIRECCIONES DE LA COMUNICACIN
Vertical descendente: desde un nivel superior hacia uno inferior. Los jefes comunican
objetivos, dan instrucciones, informan polticas, etc. El objetivo es brindar informacin
concreta y detallada sobre que tareas deben realizar y cmo; lograr la generacin de
confianza entre los superiores y subordinados. Los canales usados son las reuniones de
equipo, entrevistas personales, manuales de procedimiento. Una barrera es que cuando el
estilo de gerenciamiento es autocrtico, se da poca informacin dado que es una fuente
de poder.
Vertical ascendente: fluye desde un nivel inferior hacia un nivel superior. Sirve para
suministrar informacin, dar a conocer problemas actuales, elevar quejas y sugerencias.
Entre sus objetivos estn generar la participacin y el aporte de ideas, permitir comprobar
si la informacin descendente llego bien. Los canales usados son entrevistas personales,
sistemas de encuestas y sugerencias, etc. Aparecen ciertas barreras como por ejemplo los
altos mandos no tienen tiempo para escuchar a sus subordinados, el estilo del jefe inhibe
al empleado por temor.
Horizontal: se da entre miembros del mismo nivel jerrquico en la organizacin, entre
los integrantes de un mismo grupo o equipo de trabajo. El objetivo es la rapidez en la
recepcin, generar confianza y establecer vnculos sociales. Los canales son reuniones de
trabajo entre departamentos, etc. Una barrera puede ser el uso de distinto lenguaje
tcnico, especifico del rea.
Lateral: tipo de direccin usada para informar, asignar, o dar a conocer un mensaje sin
tener en cuenta la cadena de mando formal. Por ej. consultas a RR.HH., o RR.HH. convoca
a un empleado para hablar.
SUJETOS QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACIN
Intrapersonal: emisor y receptor son el mismo sujeto. Se da en forma de reflexin, sobre
cuestiones personales de la vida de uno mismo que ameritan un anlisis, o simplemente
un sentimiento de insatisfaccin o satisfaccin personal.
Interpersonal: se da entre dos personas. Es la ms comn en la organizacin, incluye
saber expresarse, escuchar empticamente al otro, cuestiones que cuando no se dan
generan distorsiones. Es necesario que los canales estn bien definidos. Es necesario
conocer, de ser posible, la personalidad del receptor, lo que permitir elegir los medios
adecuados. A su vez, conocerse a uno mismo, saber qu es lo que uno buscar con la
comunicacin que est entablando. Una herramienta que permite chequear que se logr
transmitir el mensaje en forma correcta consiste en que el receptor pueda expresar con
sus palabras lo que quiso decir el emisor. Tambin, demostrar un error es importante pero
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hacerlo sin crtica y enfocarse nicamente en el hecho ocurrido y no en la persona que lo

realiz, que la persona entienda y descubra su error. Finalmente, es importante mantener
un equilibrio entre la comunicacin verbal y la gestual, porque muchas veces lo que se
transmite con palabras se contradice con lo que el cuerpo dice.
Intragrupal: se da dentro de los integrantes del grupo en una organizacin, aqu surgen
relaciones dentro del grupo y la creacin de reglas y estructuras internas de
funcionamiento.
Intergrupal: se establece entre diferentes grupos como puede ser un departamento con
otro.

COMUNICACIN VERBAL (ORAL Y ESCRITA) Y NO VERBAL

Verbal: puede ser oral, que incluye palabras habladas y signos orales, o escrita, por
medio de representaciones graficas de signos.
No verbal: es una fuente externa de mensajes, distinta a las palabras a la que responden
las personas. La mayora de las seales bsicas son las mismas en todo el mundo. Las
funciones son sustituir expresiones que pueden suplantar palabras u oraciones; reforzar,
expresiones que acentan la expresin oral; complementar, expresiones que aaden datos
a lo que se est diciendo, como bajar la voz en un secreto; regular o controlar, gestos que
limitan el comportamiento, como rdenes de transito; y contradecir, gestos que
contradicen las palabras o el mensaje.
Un solo gesto no puede ser interpretado en forma independiente, sino que debe ser
analizado en su conjunto y en relacin con la comunicacin verbal.
Existen tres mbitos de estudio: la kinesia, la paralingstica, y la proxmica.
La comunicacin no verbal es un tipo de comunicacin que muchas veces termina
definiendo el xito de una situacin.
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
Hay una caracterstica que todo lder debe poseer: la habilidad de saber comunicar
efectivamente. Son habituales los problemas de comunicacin en un equipo de trabajo, en
general como consecuencia de las diferentes personalidades de los integrantes. Estas
dificultades deben ser identificadas por el lder y analizadas por todos de manera que no se
afecten los resultados buscados. El lder debe poder establecer dilogo con todos los integrantes,
para esto debe contar con la destreza de ser flexible y un buen comunicador, como tambin
saber generar la confianza necesaria que le permita a los dems el intercambio de ideas.
COMUNICACIN INTERNA
Est dirigida al cliente interno, en este caso los empleados que trabajan en la organizacin.
Surge para lograr la integracin organizacional y la motivacin del personal con el fin de
conseguir una imagen positiva, un clima organizacional adecuado y tambin poder retener al
personal.
Ayuda a transmitir la cultura organizacional.
Establecer un trato ms personalizado e individual.
Lograr hacer de pblico conocimiento los logros conseguidos por la organizacin.
Permitir a cada integrante poder expresarse ante la organizacin.
Promover una comunicacin a todos los niveles.
Entre las herramientas de comunicacin interna se encuentran los circulares, la comunicacin al
personal realizada por el CEO, la cartelera, la revista interna, las reuniones de trabajo, los
manuales de procedimiento, intranet, mail, chat, recorrido de planta, reconocimientos al
personal, y buzn de sugerencia.
CAPITULO 10 TRABAJO EN EQUIPO
15

Un grupo es la unin de personas que actan juntas con o son propsitos determinados, como
por ejemplo un grupo de personas que espera un colectivo. El equipo, en cambio, es un grupo
formado para un fin determinado, donde sus integrantes desempean roles asignados y siguen
reglas para optimizar su funcionamiento.
El TE es uno de los drivers centrales de la gestin de RR.HH., como as son la motivacin, la
comunicacin, el liderazgo, la participacin, y el empowerment.

BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Aumenta la posibilidad de aparicin de lderes; genera el intercambio de ideas y aportes de la
participacin de los distintos agentes; aumenta la calidad en las decisiones tomadas, ya que
sern tomadas por el consenso de todos los interesados y afectados por la decisin, de esta
forma, se tienen en cuenta los distintos puntos de vista; es una forma de motivar a la gente, ya
que los integrantes ven que sus opiniones son tomadas en cuenta, ms alla del nivel jerrquico
de cada uno; fomenta el compaerismo; y las tareas se realizan con mayor velocidad.
EQUIPOS QUE FRACASAN
Se debe a muchas razones, entre ellas estn la falta de confianza mutua entre los integrantes, la
falta de apoyo de la alta direccin al TE, la falta de informacin para la toma de decisiones,
reuniones de trabajo que no se manejan adecuadamente ni ordenadamente. No hay respeto
entre los integrantes, no hay buena comunicacin, y no hay escucha emptica, con inters en la
otra persona. Equipos que disfrutan ms de los procesos de relacin entre los miembros pero no
logran resultados valiosos para la organizacin. Se evitan discusiones o no se toman decisiones
que puedan generar conflictos.
EQUIPOS EXITOSOS
Se debe a muchas razones, entre ellas se encuentran la conformacin adecuada del equipo,
teniendo en cuenta el perfil de cada persona y aclarando conflictos previos; la fijacin clara de
las normas, que dan cohesin interna y regulan la convivencia; aclarar la misin, para que el
grupo se focalice en una meta especifica; cuando predominan las relaciones informales, donde el
poder reside en la persona y no en el cargo; cuando se siguen estrategias; cuando hay
autoevaluacin continua; cuando el equipo se sabe adaptar a los cambios, cuando hay buena
comunicacin, y las personas saben escucharse.
Existe una relacin entre conducta/motivacin/trabajo en equipo. Conocer las motivaciones y
conductas resultantes de los dems ayuda no solo a interpretar mejor las necesidades y
contribuciones de cada miembro sino a maximizar sus aportes.
Un buen liderazgo y un ambiente de participacin tambin harn que el equipo funcione mejor.
CONDUCTAS APROPIADAS Y CONDUCTAS INAPROPIADAS
Conductas apropiadas, relacionadas con la tarea, son iniciar los temas, pedir o buscar
opiniones, aportar opiniones, buscar acuerdos, aclarar confusiones, coordinar ideas, verificar los
logros del equipo con relacin a la misin. Relacionadas con la relacin entre los miembros son
aplaudir las buenas ideas, mostrar inters, ser afectuoso y amable, asegurarse que todos puedan
hablar, alentar a los que no participan, admitir errores, expresar lo que se siente sobre el grupo,
mitigar tensiones con sentido del humor por ejemplo.
Conductas inapropiadas, que daan a la motivacin, el liderazgo y la participacin, son:
bloquear los esfuerzos del equipo, resistencia al cambio, estar presente solo en cuerpo sin
participar realmente, tratar de dominar al equipo, hablar constantemente e interrumpir, distraer,
llamar la atencin con otros temas ajenos, centrar la atencin en uno mismo, eludir temas
delicados.

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El funcionamiento eficaz de un equipo depende mucho de la comunicacin entre sus miembros.

La buena comunicacin genera confianza y evita que malentendidos se conviertan en conflictos.
Debe predominar la Escucha Emptica, donde el que escucha realmente se interese por lo que le
dice su interlocutor y este a su vez se sienta no solo escuchado sino comprendido.
METODOLOGIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
1. Conformar el equipo, pensar quienes lo van a integrar y que roles cumplir cada uno. Los
roles son el lder, el facilitador, el redactor, el presentador, y el miembro del equipo.
2. Fijar las normas para el equipo, lugar de reuniones, horarios, frecuencias, etc.
3. Aclarar la misin, que tienen que hacer, para que, y para quien.
4. Seguir una estrategia para producir resultados
5. Evaluacin continua del equipo, como evolucionaron las relaciones, que problema
aparecieron, como se estn cumpliendo los objetivos, los desvos, etc.
CAPITULO 11 LIDERAZGO
Es una disciplina. El liderazgo es la actividad de influenciar a la gente para que se empee
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Es la capacidad de inspirar y movilizar
personas.
COMPONENTES
Grupo: no hay liderazgo sin gente, no hay lder sin grupo. Es un componente
imprescindible. Se llama grupo al conjunto de personas circunstancialmente juntas, con
grado de pertenencia.
Lder: sujeto que desarrolla un papel, un rol en la vida intergrupal. No es el calificativo de
una persona. Algunos pueden ser lderes en un grupo y boicoteadores en otro.
Poder: energa bsica para iniciar y continuar la accin traduciendo la intencin en
realidad. Valida al lder como tal, y puede venir dado por la organizacin o por las mismas
personas del grupo.
Influencia: capacidad de afectar el comportamiento de los individuos, influir es el proceso
en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados
para respaldarlas y efectuar el cambio. El grado y tipo de influencia va a depender el
poder que tenga el lder, de las personalidades de los integrantes del grupo, y de las
expectativas de ellos respecto al lder, entre otras.
La cultura de la organizacin va a definir un estilo de liderazgo. A culturas ms conservadoras,
liderazgos ms conservadores, culturas burocrticas, lideres muy formales.
El contesto tambin influye, conforme el contexto sea amenazante, favorable o neutro, va a
incidir en el estilo de liderazgo y sus efectos.
Y la coyuntura, el momento, tambin puede determinar el tipo de liderazgo.
El lder tienen autoridad informal, el grupo le adjudica este papel. No es una autoridad formal,
una persona no se convierte en lder por el acto formal de designacin como jefe. Para lograr ese
papel se necesita varias circunstancias y principalmente del reconocimiento del grupo. Es
conveniente que toda persona que detenta un cargo de conduccin de personal pose los dos
tipos de autoridad: la formal y la informal, la de jefe y la de lder.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Autoritario: toma todas las decisiones que involucran al grupo. No permite la
participacin para la discusin del plan y establecimiento de las metas. No ejerce una
delegacin efectiva. No permite la interaccin. Exige obediencia y se vale de amenazas. El
grupo desarrolla gran actividad. Es dueo de toda la informacin, maneja este recurso
como la base de su poder. Su presencia se hace imprescindible ante cualquier decisin.
Ejerce el poder en forma discrecional y directa, trata de convencerse y convencer a los
17

dems que sabe todo y puede todo, considerando a los dems como inferiores. Provoca
reacciones como agresividad, subgrupos antagnicos, rebelda, actitud pasiva y angustia.
Como consecuencia, la ausencia de participacin en los objetivos hace que los dems no
se sientan comprometidos con el tema y con la organizacin. La relacin es lineal y de
sometimiento por lo que no existen lazos de afecto y lealtad. No hay creatividad, y lo
aprendido se olvida fcilmente. El grupo no crece como tal, al transcurrir el tiempo con la
desaparicin del lder se desintegrara. Es
Paternalista: es una forma encubierta de autoritarismo. Abre la participacin pero l es
quien formula los objetivos, toma las decisiones y distribuye los trabajos. No delega, y
otorga recompensas y castigos. Tolera las frustraciones, ejerce dependencia afectiva y
sobreprotege. La diferencia con el autoritario est en la forma de ejercer el poder, vive
seduciendo a los dems, creando por ellos una competencia interna, todos quieren ser el
preferido. Es un gran trabajador, todo pasa por sus manos, no hay tarea que no controle.
Est enterado de todo. Su omnipotencia hace que tema perder su posicin y que los
dems queden en manos de otros que no los sepan guiar y proteger. Es ms tolerante que
el autoritario, trata de que no haya conflictos. Reacciones que provoca: el grado de
dependencia de los integrantes hace que se sientan en deuda permanentemente con el
lder y tengan un sentimiento de culpa. Provoca competencia interna, tensin emocional.
Como consecuencia, el desarrollo se verifica en el lder y no en los miembros. Tiende a
producir individuos inmaduros.
Laissez-faire: llamado tambin permisivo. Es un liderazgo coyuntural o de transicin. Es
totalmente pasivo, no se compromete en nada, no formula objetivos, no toma decisiones.
Otorga plena libertad, las actividades son incontroladas, se llega a un estado de anarqua
total. El grupo se siente desorientado, se forman subgrupos con lderes de corto tiempo.
Ejerce el poder amistosamente, da libertad a los dems integrantes para hacer lo que
quieran. Las reacciones que provoca son desprecio hacia el lder, desorden y
desintegracin e indisciplina. Como personaje no deja marca. Las consecuencias que
genera son falta de incentivo para el trabajo, rendimiento bajo y deficiente, el grupo no
aprende nada y se disuelve.
Democrtico: o participativo. El centro de este liderazgo est en el grupo y no en el
sujeto de lder, y la productividad estar relacionada con los objetivos grupales y no con
los del lder. La fijacin de objetivos y la coordinacin de actividades se producen por
consenso. Incentiva a los dems a reconocer las necesidades y a buscar las soluciones.
Orienta, coordina. Ejerce el poder expresando lealmente sus intenciones y en la toma de
decisiones busca que sean por consenso. Los integrantes estn comprometidos en la tarea
y en el cumplimiento de los objetivos porque intervinieron en el proceso de formulacin.
La relacin grupal es buena, todos poseen una gran autoestima, y son muy responsables.
La participacin plena, la libertad en expresar sentimientos e ideas y el buen clima
favorecen a solidificar el sentido de pertenencia. Los miembros desarrollan su creatividad
y habilidades individuales. Las reacciones que provoca son aportes, relacin amistosa,
responsabilidad, autocontrol y motivacin.
COMPETENCIAS CENTRALES PARA EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO
Debe asumir riesgos. Es fundamental que establezca la visin, debe desarrollar una imagen
mental del futuro posible y deseable de la organizacin. Tiene que tener actitud positiva. Es
necesario entusiasmar, animar y mostrar que se est yendo por buen camino a pesar de las
dificultades. Debe asegurar la continuidad de la organizacin, su misin. A los integrantes del
grupo no hay que ordenarles, ni manejarlos, hay que conducirlos, por eso es necesario que
genere confianza. Debe tener habilidades para adaptarse a los cambios y para anticiparse a
ellos. Tiene que saber cmo dirigir el cambio. Debe poseer equilibrio emocional, al ser el foco
central del grupo, no tiene que ser una persona que tenga manifestaciones de desorden en sus
conductas. Tiene que tener habilidades para comunicar. Y por ltimo, una actitud necesaria es
que tenga inclinacin hacia las personas. Que le guste estar con la gente, que disfrute las
18

relaciones, que se interese y se ocupe de las alegras y los problemas de los otros, que apruebe
la diversidad.
TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
Lo que sostiene esta teora es que no hay un estilo de liderazgo vlido en cualquier situacin. No
hay uno que sea el mejor. Los lderes con xito son aquellos que han sabido adaptar su
comportamiento a las circunstancias y situaciones caractersticas que les toc vivir.
Hay 3 variables a considerar:
Cantidad de direccin: conducta hacia la tarea. Como el lder va a facilitar la tarea, se
relaciona con la madurez. Cmo tengo que hacer la tarea, cuando, etc. Un empleado
nuevo necesita que le digan cmo hacer la tarea, pero todava no se le explica porque.
Cantidad de apoyo socio-emocional, que el lder debe proporcionar en una situacin dada,
conducta hacia la relacin. Cuanto tiempo va a dedicarle, como lo puedo ayudar, implica
la parte humana. Por ej. porque tengo que hacer la tarea.
Nivel de madurez de los seguidores o el grupo. De edad, respecto a la tarea, a la
personalidad, etc.

CAPITULO 12 LA PARTICIPACION
La participacin es el involucramiento emocional y concreto de un individuo en situaciones
grupales por el cual contribuye al logro de los objetivos.
La participacin no solo se da a nivel macro, sino en el da a da.
BENEFICIOS
Los empleados se sienten ms motivados. El involucramiento lleva a sentirse parte de la
situacin. Cuando las personas se sienten parte de algo (de una organizacin, de un proceso, de
un proyecto), adquieren un mayor compromiso laboral. La persona mejorara su autoestima.
Potenciara su creatividad, realizara aportes y aumentaran sus ganas de cooperar. El acto de
participacin favorece la instalacin de los cambios y disminuye los conflictos interpersonales.
Aumenta la satisfaccin en el trabajo, reduce el ausentismo y la tasa de rotacin.
Algunos requisitos que se tienen que dar son, que los intervinientes en el proceso tengan
tiempo; la causa en la que se participe tiene que ser funcional a los intereses de la organizacin,
tener un sentido; los integrantes deben poseer las competencias necesarias para participar;
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debe haber un mbito fsico adecuado para tal fin; la comunicacin debe fluir en todos los
sentidos; debe percibirse que los beneficios de participar sern mayores que los costos; y el lder
del grupo deber moverse de su lugar central.
Un tema central en la participacin es la DELEGACION. La verdadera razn de la delegacin es
reconocer la imposibilidad de que una sola persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de
efectuar una buena gestin es multiplicarse. Delegar implica que una persona deriva u otorga
funciones y/o tareas a otra persona o grupo, asignndole la responsabilidad del cumplimiento y
otorgndole autoridad necesaria para que pueda efectuar sus funciones. Pero la responsabilidad
ltima no se delega. El jefe sigue siendo responsable por el logro de los objetivos y el delegado
es responsable ante su jefe del cumplimiento de las funciones asignadas.
Existen una serie de pasos para delegar efectivamente. En primer lugar delegar es dar, es
confiar en el otro. Tiene que haber una predisposicin para querer hacerlo. El que delega debe
asumir riesgos, por la decisin propia y por las decisiones y acciones de las personas en que se
ha delegado. Hay que analizar bien y determinar qu es lo que se va a delegar. Comunicar bien
la tarea, lmites, especificaciones y razones. Hay que conceder la autoridad. Acompaar al
delegado, ayudarlo, estar atento, controlarlo, y finalmente, evaluar la delegacin.
Muchas veces no se delega efectivamente por miedo a perder el poder. La persona puede tener
tendencia a la concentracin o tambin temor a perder el puesto de trabajo. Otras causas son no
confiar en el personal, no tener tiempo para capacitar, o priorizar las tareas operativas.
A veces puede tener consecuencias negativas, cuando por ejemplo en los programas de
sugerencias, los empleados realizan aportes, recomendaciones de mejoras, pero nadie los toma
en cuenta. Esto es desmotivante.

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