Management aplicat ntre

competitivitate i funcionalitate.
Studiu de caz.
-Partea IMdlina MIHIL
Ovidiu SOLOMON
Abstract
This report aims to outline the strategic architecture analysis of the XENOPS Company, a
private company that activates within field of archival services. This company is one of the market
leaders in the field of archiving and document management, having a promising potential for future
development, mainly based on highly qualified staff and the provided services, which are not only
highly qualitative, but also affordable. However, the XENOPS Company needs significant
improvement on its strategic choices.
The dynamic of the organizational environment is determined by a number of factors which
would force any company to adopt self-innovative management strategies, capable of ensuring
permanent competitive advantage and durable market presence. Achieving these two main
goals underlines the implementation of such strategies that are in line with the social, economic,
political, legal, cultural and natural environment. The organizational climate, the quality of
services, the technological tools all these are basic elements in an organization, also being an
intrinsic part of a competitive strategy, but, their development on an internal, functional basis,
independent of competitors trajectory, may only be a reflex towards a successful management,
such as the case of XENOPS Company, that we chose to analyze in this paper, without the certainty
of a sustainable growth, hypothesis which is verified in this study.
In terms of used analytical tools, we decided to use SWOT and PEST analysis as key

The main finding relies on the fact that the company has a rather mixed competitive
strategy, mainly based on the transition from a cost-leadership strategy (price advantage) to a
1

Page

the competitive advantage that the company has on its the market segment.

instruments. We also conducted an analysis of the company's core competencies, thus highlighting

manner that is focused on differentiation. Given the fact that the companys services are constantly
improved and updated, more and more differentiation-based issues emerge within its strategic
architecture. Therefore, the current status of the company is more centered on the cost-leadership
strategy.
However, for this particular company, the problem within its strategic architecture relies
on the lack of a centralization of all issues regarding competitive strategies. The root of the problem
is to be found in the fact that the companys management team makes use of a strategic approach
that is more centered on the operational side, while not enough attention is drawn to the
organizational external environment (competition). This means that an effort was made within
each department towards improving its provided services, in order to gain a competitive advantage,
but the information is not centralized and there is no market research department, focused on
locating and attracting possible customers. The main activities of such a business department
should be based on the competitive advantages arising in other departments and also on the
information that is collected through market and competition analysis. Moreover, we believe that
it is essential for the XENOPS Company to develop a marketing campaign, in order to improve its
visibility. These strategies could help the company make a name within the industry, especially
since XENOPS is very active in Corporate Social Responsibility.

Introducere i motivaie
Scopul acestui raport este de a analiza strategia Companiei XENOPS din punct de vedere
al competitivitii i al performanei n afaceri, legnd aceste aspecte de oportunitile pe care
firma le are n segmentul de pia pe care este prezent, precum i abordarea pe care compania o
adopt atunci cnd vine vorba de alegerile sale legate de management. Pe baza constatrilor cu
privire la aceste aspecte, se vor evidenia zonele care pot fi mbuntite i vor fi formulate
Am ales s analizm Compania XENOPS datorit faptului c aceasta este printre
companiile private cu cel mai mare succes din Romnia1 fiind, totodat, lider pe segmentul su de

Acest lucru reiese din informaiile disponibile pe site-ul companiei, conform cruia firma a fost inclus n Topul Naional al
firmelor private din Romnia din 2005 i pn n prezent, realizat de ctre Camera de Comer i Industrie. Astfel, Compania X a
plecat de la locul 10 n Topul Naional al firmelor private din 2005 la Locul 1 n Topul Naional n 2008, ctigtoarea marii cupe,
avnd o ascensiune notabil i incluznd-o ntre liderii de pia din domeniul arhivrii i managementului documentelor. n prezent,
compania este n continu dezvoltare a arhitecturii sale strategice, ct i a portofoliului de clieni.
1

Page

recomandri.

pia. Cu toate acestea, nu exist informaii disponibile despre instrumentele manageriale pe care
compania le folosete n activitatea sa de business. n acest sens, faptul c am avut i avem
colaborri directe cu aceast companie (unul dintre autori a fost angajat al companiei pe o perioad
lung de timp) ne-a permis s purtm discuii directe cu personalul din departamentul de
management i s nelegem mecanismul strategic al companiei prin observaie direct i
participativ. Din lipsa unor surse bogate cu privire la strategia general de management a
companiei, interviurile semi-structurate aplicate att la nivel de conducere, ct i la nivel executiv,
s-au dovedit a fi eseniale n structurarea acestui raport.
Acestea fiind spuse, credem c prezenta lucrare reprezint o oportunitate de a nelege i
de a propune mbuntirea strategiei firmei, astfel nct Compania XENOPS s rmn i s i
consolideze poziia de lider de pia n sectorul su de activitate. Totodat ar putea reprezenta un
instrument util pentru oricine ncearc s neleag i s mbunteasc managementul strategic
al unei companii private de dimensiuni medii din sectorul serviciilor. n acelai timp, poate
reprezenta i un punct de plecare important pentru cercetri viitoare n domeniul managementului
afacerilor din Romnia.

ntrebarea de cercetare
Este arhitectura strategic a XENOPS bazat pe un management eficient de strategii
competitive, astfel nct s asigure o cretere sustenabil a companiei?

Precizri metodologice
Definiii
Funcionalitate
Cnd vorbim de strategia companiei XENOPS la nivel funcional, nelegem concentrarea
strategiei din punct de vedere intern al afacerii, n aa fel nct compania s i eficientizeze
mecanismele interne.

Cnd vorbim de competitivitate, ne referim la concentrarea strategiei companiei n special

pe adaptarea proceselor interne la cerinele pieei, date de ctre micrile competitorilor.

Page

Competitivitate

De exemplu, n cazul domeniului de fa, schimbrile interne n termeni de competiie

trebuie fcute att din punctul de vedere al eficientizrii proceselor (funcional/operaional), ct i
din punctul de vedere al modului de atragere a clienilor (competitiv).
n teoria clasic, competitivitatea nu este altceva dect un echilibru dinamic ntre eficien
i eficacitate2. Relaia generic eficacitate-eficien arat faptul c o firm este viabil pe pia n
momentul n care nivelurile de eficien i eficacitate ale sistemului su de afaceri ating fiecare cel
puin valori minime de performan. Nivelul minim al performanei este impus de pia (clieni i
competitori). Cu ct concurena este mai acerb, cu att este mai plauzibil ca nivelul minim de
performan s fie mai ridicat. Astfel, se poate concluziona c performana unei afaceri viabile este
o stare de competitivitate a firmei atins printr-un nivel de eficacitate i eficien care i asigur o
prezen durabil pe pia. Aceeai relaie eficacitate-eficien evideniaz i legtura indisolubil
ntre inovare i competitivitate. Pentru a atinge obiectivul de competitivitate planificat sau impus,
inovaiile la nivelul sistemului de afaceri trebuie s fie semnificative n raport cu timpul alocat
creterii nivelului eficacitii i al eficienei. De regul, planificarea apare n cazul liderilor de
pia, iar impunerea, n cazul urmritorilor.
Arhitectur strategic
Cnd vorbim de arhitectur strategic, ne referim la alegerile companiei n termeni de
structur, obiective i capabiliti. Este vorba de corpul strategic pe care fiecare companie l are,
cu particularitile sale.

Motivarea abordrii metodologice

Raportul se bazeaz pe o cercetare calitativ, de tip exploratoriu. Metoda utilizat este cea
a studiului de caz asupra Companiei XENOPS, avnd ca tehnici interviul semi-structurat i

afaceri: analiza SWOT, analiz PEST i, de asemenea, o schem pentru competenele-cheie ale
companiei (CORE COMPETENCIES). Motivul pentru care am ales ultimele trei instrumente este

Brad, S. (2014). Principiile Managementului romnesc la baza creterii competitivitii n Contribuii la conturarea unui model
romnesc de management. Petrescu, Ion (coord). Bucureti: Ed. Expert, p. 181
2

Page

datele, am folosit fia de observaie, precum i trei instrumente specifice analizei mediului de

nestructurat, analiza documentelor online i observaia participativ. Pentru a colecta i analiza

faptul c legtura puternic dintre ele ne ajut s distingem profilul companiei n cadrul strategiilor
competitive i al performanei n afaceri.
Analiza SWOT arat poziia curent sau situaia n care o companie se afl n cadrul pieei.
n cazul nostru, am folosit acest instrument cu scopul de a descoperi caracteristicile mediului intern
al companiei (puncte tari i puncte slabe) i mediului extern (oportuniti i ameninri).
Al doilea instrument ales este analiza PEST, fiindc ofer o cercetare n profunzime a
mediului extern analizat n Oportuniti i Ameninri, incluse deja n analiza SWOT, permindune s descoperim principalele provocri cu care firma se confrunt pe pia; de asemenea, aceast
abordare ne-a oferit posibilitatea de a identifica poteniale rspunsuri strategice la aceste provocri.
Nu n ultimul rnd, am ales identificarea competenelor-cheie ale companiei cu scopul de
a nelege mai bine poziionarea sa pe pia. Termenul se refer la principalele puncte forte sau
avantajele strategice ale unei afaceri. Aceste core competencies reprezint o combinaie de
cunotine acumulate i capaciti tehnice care dau unei afaceri caracterul competitiv pe pia3.
Mai mult, aceast abordare i ofer cercettorului instrumentul prin care poate vedea cea mai bun
ans pentru dezvoltarea continu a companiei i de supravieuire, aa cum aceti factori sunt ceea
ce difereniaz compania de competitorii si4. Acestea fiind spuse, analiza competenelor de baz,
mpreun cu analiza SWOT conduc la schema de avantaje competitive pe care o companie trebuie
s le aib pentru a-i consolida i menine poziionarea pe pia.

Limite
Una dintre limite este legat de datele utilizate pentru analiz.
Din cunotinele noastre, nu exist nicio cercetare anterioar, de orice fel, despre compania
XENOPS sau despre orice alt companie de arhivare i management al documentelor. De
asemenea, aa cum se menioneaz n capitolul introductiv, nu exist documente disponibile care
competitive i performan n afaceri. Astfel, pentru obinerea a ct mai multe informaii, am fost

nevoii s colectm datele prin interviuri semi-structurate i nestructurate. n ciuda acestui aspect,

Page

s conin informaii despre opiunile conducerii companiei atunci cnd vine vorba de strategii

the combination of pooled knowledge and technical capacities that allow a business to be competitive in the
marketplace. Investopedia. Core Competencies. Disponibil online la:
http://www.investopedia.com/terms/c/core_competencies.asp; Accesat pe 9 februarie 2015.
4
Ibid.
3

experiena n domeniul cercetrii, precum i istoricul colaborrilor cu firma XENOPS, ne-au ajutat
s stabilim un caracter cvasi-obiectiv al datelor culese.
De asemenea, credem c o viitoare cercetare bine fundamentat, ncadrat n domeniul
sociologiei organizaiilor, ar putea completa i mbunti rezultatele acestui raport, ajutnd
cercettorul s depeasc limitrile pe care le-am ntmpinat noi.
O alt limitare n ceea ce privete sursa de informaii este lipsa datelor financiare, date care
ar fi putut fi utile n nelegerea ascensiunii rapide a firmei. Totui, am reuit s identificm, n
informaiile publicate pe site-ul companiei, faptul c aceasta a fost premiat la nivel naional
privind cifra de afaceri i profitul brut, clasndu-se pe locurile 2 i 3 din Topul naional al firmelor
private, fapt ce atest succesul companiei din punct de vedere financiar.
Trebuie de asemenea menionat c acest raport are mai degrab rolul de precercetare,
piatr de temelie pentru o viitoare cercetare care s cuprind nu doar compania XENOPS, ci i
celelalte companii de arhivare i managementul documentelor de pe piaa romneasc, cu
posibilitatea declarrii identitii i cu posibilitatea accesului la datele financiare.

Cadru teoretic
Pentru a nelege opiunea strategic a companiei n ceea ce privete managementul, a fost
realizat o analiz comparat a unor teorii ce ne ajut s utilizm concepte vitale n nelegerea
Companiei

XENOPS, precum

management,

mediu

organizaional, competitivitate

funcionalitate.
O definiie clasic a managementului organizaiilor este oferit de ctre teoreticianul Mike
Smith, care vede managementul ca activitatea de a determina alte persoane s transforme resurse
n aa fel nct s adauge valoare organizaiei n ceea ce privete atingerea scopurilor
organizaionale5.
Managementul organizaiei (prin conceptul de organizaie se nelege ntreprindere,

particulare sau specifice. Managementul organizaiei se situeaz ntre dou extreme: standardizare
i individualizare. La nivel de metod i practic, de strategie i aciune, ca i de manier de
the activity of getting other people to transform resources so that the results add value to the organisation in terms of reaching
its organisational goals n Smith, Mike. (2011). Fundamentals of Management. London: McGraw Hill Higher Education, p. 5.
5

Page

ameliorare, adecvare, adaptare i consolidare, n funcie de anumite condiii generale, locale,

firm, companie etc.) se bazeaz, este construit i mai ales evolueaz prin continu schimbare,

activare a diferitelor mecanisme de realizare a obiectivelor grupului de interese n cauz,

managementul nu este unic, nici n totalitate diferit. Standardizarea poate fi unic sau unitar la
nivelul aceleiai organizaii, dar nu se traduce ntr-o filosofie i nici n metode unice i unitare nici
mcar pentru dou asemenea entiti situate chiar n aceeai ar sau sector de activitate.
Opiunea, ca i construcia managementului n organizaie, sunt ele nsele rezultat al
poziionrii mai mult sau mai puin obiective fa de i n situaii contextuale particulare. ntr-un
asemenea sens putem pune problema i aborda specificul naional sau regional al
managementului organizaional, respectiv influena contextului i a evoluiei condiiilor i
factorilor de influen asupra acestuia.
nceputurile culturii manageriale n Romnia apar n ultimele decenii ale secolului al XIXlea, sub dou forme: a) preluarea concepiilor clasicilor managementului; b) elaborarea unor lucrri
i studii economice romneti originale.
Pornind de la analiza problemelor economico-sociale de baz, de la realitatea romneasc
a acelei etape, gnditorii romni din secolul trecut au dovedit originalitate i competen tiinific
n abordarea unei chestiuni de major semnificaie, i anume: propirea naiunii romne pe calea
industrializrii rii. Pe aceast cale, ei au contribuit la fundamentarea teoriei economice naionale.
Printre ideile cu aplicabilitate la management, reinem sublinierea fcut de reprezentanii colii
romneti de economie, i anume c nu poate fi vorba de o economie valabil pentru toate rile,
independent de treapta de dezvoltare n care se situeaz, ci, dimpotriv, este necesar ca fiecare ar
s-i fundamenteze tiina sa economic. Aceast idee i menine actualitatea i n prezent, fiind
mbriat att de specialitii din domeniul tiinei economice, ct i de cei ce activeaz pe trmul
managementului. n acest sens, raportnd la problematica Companiei XENOPS, alese n vederea
realizrii studiului de caz, nu putem vorbi de o formul general valabil pentru tipul de
management pe care l abordeaz compania. Acest lucru rezult n special din obiectul su de
activitate, care are n spate o realitate a statului romn, i anume incapacitatea de gestionare a
documentelor din instituiile publice. Astfel, existena Companiei XENOPS reprezint o nevoie
intern de a pune la punct organizarea documentar a tuturor insituiilor statului.

include lucruri, persoane, condiii sau influene care interfereaz cu funcionarea sa. Numai c
unele interferene sunt directe, ntruct organizaia intr sau se afl deja n relaie cu acei factori,
7

Page

fiecrei companii. O definiie general a acestuia descrie mediul organizaional ca un ansamblu ce

Managementul capt valene particulare i n funcie de mediul organizaional specific

pe cnd altele sunt induse indirect de diveri ali factori din mediu6. n plus, sunt distinse
urmtoarele tipuri de medii: social, economic, politic, juridic, cultural i natural, care au rolul de
factori determinani ai dinamicii mediului organizaional, ducnd la o dubl determinare a
mediului unei organizaii:
1. Determinare intern (care privete relaiile dintre indivizi n raport cu resursele
existente) climatul organizaional
2. Determinare extern (dat de influena factorilor externi asupra mediului intern, adic
asupra climatului organizaional)7.
Prin climat organizaional, E. Pun (1999) nelege ambiana intelectual i moral care
domnete ntr-un grup, ansamblul percepiilor colective i al strilor emoionale existente n cadrul
organizaiei. Climatul exprim strile generate de confruntarea dintre ateptrile angajailor i
condiiile de munc i de via oferite de organizaie, ...este o stare de psihologie colectiv, un
fenomen de grup, o stare de contagiune colectiv, care se obiectiveaz n ceea ce am putea numi
ambiana uman intern a organizaiei8. Iat, deci, cum un rol deosebit de important n organizaie
este deinut de ctre principala resurs a ei, i anume, angajaii. Din acest punct de vedere, modul
n care acetia performeaz la locul de munc, capacitatea lor de empatie cu scopul organizaiei
din care fac parte, precum i satisfacia n raport cu ceea ce fac (i implicit cu remuneraia pentru
munca depus) sunt factori importani pentru produsul final al organizaiei. n acest sens,
economistul Albert Hirschman public una dintre pietrele de temelie ale managementului, studiul
numit Exit, Voice and Loyality: Responses to Decline in Firms, Organisations and States. Aici,
economistul susine faptul c oamenii (angajaii) au dou tipuri principale de reacii ca rspuns la
starea de dezamgire. Una dintre ele este cea de a se retrage din peisaj (exit), pe cnd cealalt
presupune s ia atitudine i s i exprime nemulumirile de la locul de munc (voice). Un astfel
de comportament este ntlnit i astzi, n mai toate companiile private ale lumii. n cazul

raportul de fa este structurat pe o analiz macro, focusat mai degrab pe acele determinaii
externe/factori care influeneaz schimbarea climatului organizaional i, implicit, al strategiilor

Vlsceau, 1999, p. 214.

Ibid., pp. 139-140

Pun, 1999, p. 115
9
Hirschman, 1970.
8

Page

O analiz la nivel de climat organizaional presupune o cercetare la nivel micro, ns

Romniei, vom vedea cum i dac se aplic firmei analizate9.

de management adoptate de ctre companie. n plus, concentrarea pe factorii interni este mai puin
util n raportul de fa ntruct n realitate, factorul uman e direct responsabil de crearea i
optimizarea climatului organizaional i nu organizaia n sine. Organizaiile sunt creatoare de
climat organizaional numai n msura n care schimbrile aprute la nivel social, economic, politic
determin revizuirea traseului acelei organizaii, a scopului fundamental al acesteia, integrarea n
posibile relee organizaionale10. Astfel, o companie este rspunztoare de schimbarea climatului
organizaional numai cnd intervin modificri de ordin extern (prin relaionarea cu alte organzaii).

Opiuni pentru analiza strategiei

n ceea ce privete opiunile pentru analiza strategiei firmei XENOPS, vom realiza acum o
scurt trecere n revist a modelelor teoretice. n ceea ce privete profilul strategic al XENOPS,
vom analiza datele companiei utiliznd
modelul strategiilor generice ale lui
Michael Porter. Motivaia utilizrii
acestui model de analiz vine din faptul
c cele trei instrumente de analiz
(SWOT, PEST, Core Competencies)
furnizeaz doar date cu privire la
opiunile strategice interne ale firmei,
neavnd capacitatea de a expune strategia
firmei privind piaa. n acest sens, aceste
modele de strategie sunt importante
pentru

indica

direcia

care

Imaginea 1: Modelul Strategiilor Generice al lui M. Porter.

Sursa: http://www.coursework4you.co.uk/essays-anddissertations/porter-generic-strategies.php

organizaia merge n raport cu piaa, ceea

societate le poate adopta n cadrul pieei:

10

Idem.

Page

Modelul strategiilor generice (M. Porter) se refer la trei strategii principale pe care o

ce nseamn c pot servi drept puncte de pornire n nelegerea strategiei firmei.

1. Strategia de dominaie prin costuri totale (Cost-leadership strategy)

Aceast strategie se refer la companii care abordeaz conducerea orientat pe optimizarea
costurilor de producie (low-cost), adic axarea pe clienii sensibili la pre, interesai de costuri
avantajoase. Aceste avantaje de cost pot fi atinse de ctre organizaie prin mbuntirea eficienei
proceselor, accesul unic la o surs mare de materiale care implic costuri mai mici, ceea ce
optimizeaz externalizarea i deciziile de integrare pe vertical, sau evitarea total a unor costuri.
Dac firmele concurente nu sunt n msur s reduc costurile pn la o sum similar, firma poate
fi capabil s-i menin un avantaj competitiv bazat pe cost11.
n cazul n care o companie reuete s implementeze aceast abordare, aceasta ar trebui
s aib urmtoarele puncte tari interne:

Accesul la capitalul necesar pentru a face investiii semnificative n mijloacele de

producie; aceast investiie reprezint o barier la intrarea pe pia, barier pe caee multe
firme nu o pot depi.

ndemnare n proiectarea de produse pentru fabricarea eficient - de exemplu, cu un numr

mic de componente, pentru a scurta procesul de asamblare.

Nivel ridicat de expertiz n ingineria procesul de fabricaie.

Canale de distribuie eficiente12.

2. Strategia de difereniere (Differentiation Strategy)

Strategia de difereniere se axeaz pe unicitatea produsului sau dezvoltarea serviciului.
Aceste produse i servicii unice sunt percepute de ctre clienti ca fiind fie superioare calitativ, fie
diferite de produsele i serviciile concurenilor. Compania se bazeaz pe faptul c unicitatea
produsului va acoperi mai mult dect preul mai ridicat dect media pieei.
Accesul la cercetare tiinific nalt

Echip de dezvoltare de produse foarte bine pregtit i creativ.

Echip de vnzri puternic, avnd capacitatea de a comunica cu succes punctele forte

percepute ale produsului.

Quick MBA. Knowledge to power your Business. Porters Generic Strategies. Disponibil online la:
http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml/ ; Accesat pe 9 februarie 2015.
12
Idem.
11

10

Page

10

O firm care alege aceast strategie poate avea urmtoarele puncte forte n mediul intern:

Reputaie Corporate pentru calitate sau inovaie13.

3. Strategia de Focalizare (Focus/Differentiation Strategy)

Compania care adopt aceast strategie se axeaz pe un segment ngust de pia, n cadrul
cruia ncearc fie adoptarea diferenierii fa de concuren, fie o conducere orientat ctre
optimizarea costurilor. Companiile care aleg s se dezvolte focalizat se bucur de multe ori de un
grad ridicat de loialitate din partea clienilor, ceea ce poate intimida concurenii. De obicei, firma
ncearc s obin un avantaj competitiv prin inovarea produselor i/sau de marketing de brand,
mai degrab dect prin eficien. Aceast orientare este cea mai potrivit pentru firmele relativ
mici, dar poate fi folosit de orice companie. O strategie de focalizare ar trebui s vizeze
segmentele de pia care sunt mai puin vulnerabile la nlocuitori sau cazurile n care competiia
este cea mai slab, pentru a produce profit peste medie14.

Despre Compania XENOPS

Scurt istoric
Compania XENOPS este o companie de dimensiuni medii, nfiinat n anul 1996 ca o
mic afacere, avnd sub 20 de angajai. Domeniul principal de activitate a fost legat de servicii de
arhivare (cod CAEN 9101), n conformitate cu Legea Arhivelor Naionale nr.16/1996, publicat
n Monitorul Oficial al Romniei, nr.71 din 09 aprilie 199615. Potrivit performanelor nregistrate
pe site, XENOPS a devenit de-a lungul anilor unul dintre liderii de pia n sectorul serviciilor de
arhivare.
ncepnd cu anul 2006, compania a inclus n portofoliul de servicii soluiile de arhivare i
infrastructur de depozitare i manipulare arhive16.
Mai mult dect att, de-a lungul timpului, compania a reusit sa dezvolte noi tehnologii de
management, n scopul de a oferi servicii de nalt performan. n plus, XENOPS conduce

13

Idem
Idem
15
Disponibil online la: http://www.arhivelenationale.ro/images/custom/image/Pdf-uri/Legea%2016-2006.pdf ,
Accesat pe 9 februarie 2015/
16
Informaii preluate de pe pagina de internet a firmei investigate.
14

11

Page

11

gestionare a documentelor electronice n baza ELO Digital i pn n 2007 a dezvoltat o

activitile sale ntr-o locaie echipat tehnic la cei mai nali parametri, avnd aprobarea Arhivelor
Naionale din Romnia.
Astzi, Compania XENOPS reprezint una dintre cele mai mari afaceri de servicii de
arhivare din mediul privat romnesc, cu peste 200 de angajai i un spaiu suficient de mare pentru
depozitare.
Ca o motivaie filosofic a activitii, compania i managerii si cred n necesitatea
obiectiv a creterii rolului Arhivelor Naionale ca singura instituie autorizat s administreze
patrimoniul naional de arhiv17. De asemenea, ei cred c numai o echip puternic de
profesioniti, bine instruit, ce are la dispoziie mijloace tehnice de nalt performan, poate fi
implicat n valoarificarea real a societii, putnd s contribuie la pstrarea identitii naiunii documentele de arhiv18.

Structura organizaional i serviciile oferite

Structura
La nceputul anului 2014, Compania XENOPS era structurat astfel:

Pe departamente:
Departament

Nr. salariai

ARHIVARE

140

DEPOZIT

12

LOGISTIC

26

IT

ADMINISTRATIV
TRANSPORT
Total

16
8
209

Tabel 1. Structura companiei XENOPS pe departamente_2014

Pe vrst (companie tnr):

VRSTA MEDIE

17
18

Page

12

Sursa: R.U. Compania XENOPS

35.63437

SUB 30

94

0.449761

30-39

23

0.110048

Declaraia consilierului tiinific al Companiei.

Declaraia Managerului General al Companiei.

12

40-49

43

0.205742

50-69

22

0.105263

0.009569

PESTE 70

Tabel 2. Structura companiei XENOPS pe categorii de vrst_2014

Sursa: R.U. Compania XENOPS

Conducerea Companiei XENOPS este structurat astfel:

Manager General

Director Executiv

Director IT&C

Manager tehnic

Consilier tiinific

Manager financiar

Manager cercetare i dezvoltare

Nu exist acionari.

Serviciile oferite
Compania XENOPS ofer 6 servicii principale:
1. Arhivarea fizic
Aceast activitate se refer la prelucrarea documentelor cu scopul de a le gestiona i de a le

19

ntocmirea nomenclatorului arhivistic.

Fondarea

Ordonarea documentelor

Constituirea unitilor arhivistice

Inventarierea documentelor

Selecionarea documentelor19

Page

13

utiliza ntr-o manier eficient. Procesul n sine are ase pai:

Informaii preluate de pe pagina de internet a firmei investigate.

13

2. Arhivarea electronic
La cerere, documentele arhivate fizic pot i digitalizate. Acest process are trei pai:

Pregtirea documentelor

Scanarea documentelor

Indexarea/arhivarea documentelor20.

Pentru aceste la care sunt supuse documentele, Compania ofer soluii software i hardware n
funcie de fiecare tip de document (indiferent de formatul acestuia). n acest sens, datorit
multitudinii de documente atipice (mari mari de A3), compania a decis s achiziioneze utilaje
profesionale special, precum I2S Copibook, SmartLF C140 (pentru documente pn la formatul
A0) precum i scanner-ul ATIZ (pentru scanarea crilor foarte mari).

3. Transport/relocare
Compania XENOPS dispune de autoutilitare modern, echipate special pentru transportarea
documentelor. De asemenea, Compania pune la dispoziie i un serviciu de curierat pentru
transportul documentelor21.

4. Depozitare/Gestiune
Acest serviciu se mparte n trei categorii:

Depozitarea documentelor: Compania pune la dispoziia clienilor posibilitatea de a

deoozita fondul arhivistic n ncperi special amenajate pentru depozitare i protehare a

20
21

Aceste depozite sunt dotate cu: sistem de securitate, acces pe baz de card magnetic,

14

senzori de micare i de fum, supraveghere video cu nregistrare permanent, staie automat

Page

documentelor, cu sistem de eliminare de microorganismelor, patogenilor i ciupercilor.

Idem.
Idem.

14

de monitorizare Metrilog (avnd i transmisiune GSM) pentru msurarea umiditii i

temperaturii22.

Gestionarea

documentelor:

sistematizarea

fondurilor

arhivistice

construirea

instrumentelor de eviden and manage the recording instruments (PV de predare-primire,

ghiduri de raft i depozit, register de eviden curent i depozit). Acest serviciu permite
Companiei s pun la dispoziie beneficiarului documente n format fizic, electronic, n
timp scurt i respectnd toate prevederile legale23.

Curierat: transportarea documentelor n format fizic cerute de ctre beneficiar la sediul

acestuia, cu ajutorul autoutilitarelor Companiei XENOPS.

5. Consiliere tehnic
Pentru acest serviciu, Compania XENOPS pune la dispoziie o sal de studiu i un punct
de informare echipat cu lucrri i jurnale de specialitate ce pot fi consultate de ctre oricine este
interesat. Acestea sunt principalele direcii n care Compania XENOPS ofer consiliere:
a. ntocmirea (actualizarea) nomenclatorului.
b. Evaluarea materialului documentar
c. Organizarea i desfurarea de cursuri de specialitate certificate.
d. Elaborarea procedurilor de management al documentelor
e. Sistematizarea fondurilor arhivistice

1. Formare profesional
ncepnd cu anul 2015, Compania este certificat ANC (CNFPA) s organizeze cursuri de
funcionar-documentare, pe durata a 160 de ore (dintre care 60 de teorie i 100 de ore de practic).

22

Idem.
Idem.
24
Idem.
23

15

Page

15

f. Amenajarea depozitelor de arhiv24.

--Sfitul primei pri-n partea a doua vom prezenta studiul de caz, realizat prin intermediul instrumentelor de
analiz a afacerii, precum i prin intermediul instrumentelor sociologice. n plus, vor fi prezentate
i rezultatele i concluziile studiului.

Bibliografie
Surse Online

Archivit. Disponibil online la: http://www.archivit.ro ; Accesat pe 9 februarie 2015.

Investopedia.

Core

Competencies.

Disponibil

online

la:

http://www.investopedia.com/terms/c/core_competencies.asp; Accesat pe 9 februarie

2015.

Quick MBA. Knowledge to power your Business. Porters Generic Strategies.

Disponibil online la: http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml/ ; Accesat pe 9
februarie 2015.

Surse consultate

Hamel, Gary; Prahalad, C. K. (1990) The Core Competence of the Corporation

Harvard Business Review, vol. 68, no. 3, May-June

Hirschman, Albert O. (1970). Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in

Firms, Organizations, and States. Cambridge, MA: Harvard University Press

Mintzberg, Henry et al. (2002) The Strategy Process: Concepts, Context, Cases (4th
Edition), Prentice Hall
Pun, E. (1999). coala-abordare sociopedagogic. Iai: Polirom

Petrescu, I. (coord.) (2014). Contribuii la conturarea unui model romnesc de

management. Bucureti: Ed. Expert

Porter, Michael. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries

and Competitors. London: Free Press

16

Page

16

Smith, Mike. (2011). Fundamentals of Management. London: McGraw Hill Higher

Education

17

Vlsceanu, Mihaela. (1999). Organizaiile i cultura organizrii. Bucureti: Trei.

Page

17