UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ
GALLO

Facultad
de Ciencias

Econmicas Administrativas y
contables

Escuela Profesional de Economia

CURSO

ADMINISTRACION

DOCENTE

:
COLTER APAZA GUADALUPE

LAMBAYEQUE, Setiembre del 2015

ADMINISTRACION
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las
actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin
de manera eficiente y eficaz.

ESTRATEGIA
Una estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a
largo plazo. Proviene del griego Stratos que significa Ejrcito y Agein que significa
conductor, gua.
Es un marco de referencia para las decisiones de una empresa que conforman su
naturaleza y rumbo.
En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a
poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y
original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas
de los oponentes inteligentes.

DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES

1. PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la

administracin. Para l, estrategia era la respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro
negocio?, Qu debera ser?.
2. ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinacin de metas y
objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para l, la estructura
sigue a la estrategia.
3. KENNETH ANDREWS: Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de
estrategia. La estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las
polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo
que definan en qu clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de
empresa es o quiere ser.
4. IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo comn entre las actividades de la
organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza
de los negocios en que esta la organizacin y los negocios que la organizacin
planea para el futuro.
5. HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definicin ms completa de estrategia, ya
que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones
del trmino.
a) LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de accin que funciona como gua
para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla
de manera consciente.
b) LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra
para ganar a un oponente.
c) LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de
acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia
debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no.
d) LA ESTRATEGIA COMO POSICIN: La estrategia es una posicin con
respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre
la organizacin y su medio ambiente.
e) LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: corresponde a una visin ms
amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tambin es, una forma
de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la
mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y
entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones.
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la
base de este ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir
a las organizaciones, llamada "administracin estratgica".

ADMINISTRACION ESTRATGICA

DEFINICIN

Es el proceso de formulacin e implementacin de acciones, que mediante el

anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de
la organizacin, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la
organizacin en orden de conseguir sus objetivos declarados.
Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos
para llevar a cabo dichas estrategias.
Proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea una
estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.

Segn:
Certo Samuel la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.
Stoner James la define as: Proceso de administracin que entraa que la organizacin
prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos.

I.-NIVELES DE ESTRATEGIA

Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades

en 3 niveles de la jerarqua de una organizacin:
Nivel Corporativo
Es comn que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes
desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y
funcional.
En la cima, la Estrategia Corporativa gua la direccin general de empresas con
ms de un ramo de actividad. La diversificacin es uno de los principales aspectos
de la planeacin y elaboracin de estrategias corporativas.
Las 4 estrategias de crecimiento a nivel corporativo ms comunes son la
integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin concntrica y
la diversificacin por conglomerado.

Integracin Hacia delante: Ocurre cuando una compaa se introduce en el

campo de actividad de sus clientes acercndose de este modo al
consumidor final.

Integracin Horizontal: Ocurre cuando una compaa adquiere una

empresa competidora para consolidar y ampliar su participacin en el
mercado.

Diversificacin Concntrica: Ocurre cuando una compaa adquiere o crea

una empresa relacionada con su actividad en trminos de tecnologa,
mercados o productos.

Diversificacin por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa aade

bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.

Nivel de Negocios
Trata de definir cmo competir y las capacidades distintivas necesarias para
fundamentar una posicin de ventaja y respondiendo a al tipo de preguntas:
Cmo vamos a competir?.
Nivel Funcional
Trata de definir cmo utilizar mejor los recursos y competencias para la
administracin de las reas funcionales de una empresa, tales como manufactura,
mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.

II.-IMPORTANCIA
En el proceso de administracin estratgica es importante considerar los siguientes
planteamientos
1.
La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en las interacciones
humanas y sistmicas de la institucin.
Una
adecuada
comunicacin
entre
trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la
participacin de procesos sinrgicos y empticos, repercutir en una mayor participacin
de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias,
impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el
compromiso necesarios para alcanzar la misin y los objetivos institucionales. El
dilogo y la participacin son esenciales, es fundamental que los trabajadores de
confianza y los sindicalizados estn muy bien informados sobre la misin y visin de la
organizacin, los objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de las
actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas
de desarrollo y la importancia de brindar un adecuado servicio.
2.
La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige el
entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratgicas. Las fronteras entre
los pases ya no nos imponen lmites, el contemplar nuestras actividades desde una
perspectiva global ser estratgico para el adecuado desarrollo institucional, el
comprender que en el mbito de la investigacin, de la educacin, de la difusin de la
cultura, de la extensin y vinculacin con la sociedad se manifiesta la universalidad
de pensamiento y el que los trabajadores debemos mantener una actitud proactiva
que responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad y las sociales que
requiere la nacin para hacer frente al inevitable proceso de globalizacin.
3.
El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar
a la comunidad de que despus de la guerra fra la amenaza ms latente para el bienestar
de la poblacin, es el menoscabo y la explotacin constante del medio ambiente. Mark
Starik de la Universidad George Washington, afirma: La dcada de los aos noventa
ser crtica para detener y revertir la destruccin y el deterioro ecolgicos de todo el
mundo. Se trata de un elemento estratgico que requiere de la atencin inmediata y
sustancial de todas las empresas y directivos.

III.-ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

A.-FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
B.-IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
C.-EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA

A. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las
oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias concretas que se seguirn.
Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos
negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es
conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo
compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
A.1 Formulacin de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la
organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la
misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas qu
queremos de la empresa?
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer, esta
misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la misin fija,
en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una
empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y
seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los
valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar
asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que
tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o
proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno
de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente
juegan un papel importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a
largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base en
una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del
accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirn a la compaa maximizar
la ganancia del accionista.
A.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los
administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar

los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin y

objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la presente
estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio
sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado
logrando los objetivos clave o ms importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen
claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse de
una previa planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita, por
parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela
que no hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus
acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores de
empresas pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin,
porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se
formulan preguntas como las siguientes: cul es nuestro negocio y cul debera ser?
Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos?
Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de
competencia sobresalimos?

A.3 Anlisis del Ambiente

Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la estrategia actual
identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr nuestros
objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios
de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal de una
organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Asimismo, este anlisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la
organizacin y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: "Todo planeamiento se
resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere
decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la administracin
estratgica de una organizacin.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual
de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis cuidadoso
mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los
consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan menos que

los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la compaa haga su lnea de
productos ms atractivos para el uso domstico, y de ese modo superar la recesin.
Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis, (los cuales sern explicados con mayor
detalle mas adelante en la explicacin del anlisis FODA):
1. Anlisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en
gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino
"externas."
2. Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades
de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de
un negocio.

A.4 Toma de Decisiones Estratgicas

Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas.
Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa
con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En
conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos
opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
A.4.1 Identificacin de Alternativas Estratgicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha
del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden
ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender
nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. Si slo hace falta un
cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. Pero
si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que
identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar
combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico.

A.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones
estratgicas:
1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos
congruentes,
2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos
durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia.
3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organizacin
4. Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan
(esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es
importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos
competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o
explote una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser
rechazada.
A.4.3 Seleccin de Alternativas Estratgicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern
seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los
buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse
rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que
requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo
contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la empresa.

B. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia
es la etapa activa de la administracin estratgica.
Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes
principales:
B.1-Diseo de una estructura organizacional
B.2-Diseo de sistemas de control

B.3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles

B.4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

B.1 Diseo de una Estructura Organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear
una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de
decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir
mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes
niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una
estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la
toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades
semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos
disponibles para integrar esas subunidades.

B.2 Diseo de sistema de control

Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera
el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican
desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de
control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir
qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.
B.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas
exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control
estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una
organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles
hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin
del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la
necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer
sistemas de control que premien la creatividad tcnica.
B.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de

decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La
poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o
divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos
conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin
en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin
racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con
frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las decisiones polticas correctas.
Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda
modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una
organizacin.

C. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no
est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un
monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se
pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la
siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. Los contralores a menudo
desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico.
He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:

est efectundose la estrategia tal como fue planeada?

estn logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes,
2. Medicin del desempeo
3. Aplicacin de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana.
El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones
complacientes caen en decadencia.
IV.-DESARROLLO DEL ANLISIS FODA:

IV.1.-DEFINICION
Es la herramienta estratgica ms utilizada, la cual permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
IV.2-.OBJETIVO
El objetivo del anlisis FODA es convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en
informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En
trminos de sistemas; tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones
(el informe FODA que resulta del anlisis FODA).
Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos, orientada a
servicios, gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas
estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o
viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Toda organizacin tiene ciertas
oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se
pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.

IV.3.-PROCEDIMIENTO
Para llevar a cabo un anlisis FODA, primero se realiza el anlisis interno y externo de la
empresa, para luego poder realizar la matriz DAFO, con la cual obtendremos estrategias.

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
1.-Anlisis Externo

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que
le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organizacin.

Oportunidades

Amenazas

Las Oportunidades son aquellas situaciones

externas, positivas, que se generan en el entorno y
que, una vez identificadas, pueden ser
aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta

la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene

informacin?

Existe una coyuntura en la economa del

pas?

Qu cambios de tecnologa se estn

presentando en el mercado?

Qu cambios en la normatividad legal

y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y

de estilos de vida se estn presentando?

Las Amenazas son situaciones negativas,

externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la
empresa?

Qu
estn
haciendo
los
competidores?

Se tienen problemas de recursos de

capital?

Puede algunas de las amenazas

impedir totalmente la actividad de la
empresa?

DETERMINAR LAS OPRTUNIDADES Y AMENAZAS:

Para determinar esas oportunidades o amenazas podemos examinar las fuerzas externas
que afectan a una empresa, las cuales se dividen en cinco categoras generales:
A. Fuerzas econmicas;
Ejemplos de variables que ameritan ser monitoreadas:
Niveles de ingreso disponible
Tasas de inters
inflacin
Tendencias de Desempleo
Devaluacin
Impuestos
Dficits presupuestales
Tendencia en la bolsa
Condiciones econmicas externas
B. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Ofrecen un impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y
clientes.
Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en variables sociales,
culturales, demogrficas y ambientales impresionan y desafan a empresas
grandes, pequeas y lucrativas y no lucrativas de todas las industrias. Ejemplo de
variables que ameritan ser monitoreadas:

ingreso per Capital

Niveles de ingreso disponible
Cambios en la poblacin por edad, regin.
Actitudes hacia las horas de ocio
Nivel de promedio de educacin
Cambios en gustos y preferencias
Incremento en la conciencia ambiental

C. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales

Los gobiernos, locales y extranjeros son los principales reguladores,
liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas, por lo tanto, los
factores polticos, gubernamentales y legales representan oportunidades y
amenazas clave para las empresas tanto grandes como pequeas
Ejemplos de variables que ameritan ser monitoreadas:
privatizacin, democratizacin
institucin
gasto en eduacacion
relaciones internacionales
leyes ambientales
regulaciones/desregulaciones
leyes sobre importacin/exportacin
polticas sectoriales
D. Fuerzas Tecnolgicas
Las fuerzas tecnolgicas representan oportunidades y amenazas importantes que
se deben tomar en cuenta al formular la estrategia, los adelantos tecnolgicos
afectan en forma drstica a:
Productos
Servicios
Mercados
Proveedores
Distribuidores
Competidores
Clientes
Ejemplos de variables que ameritan ser monitoreadas:

Computacin mvil y
Tecnologa inalmbrica
Internet
Automatizacin
Clonacin gentica
Satlites
Fibra ptica
Transferencias electrnicas de fondos

E. Fuerzas Competitivas(Modelo de las Fuerzas de Porter)

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento
de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente

a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del
mercado.

2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar
enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos. La rivalidad entre los
competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

3. Poder de negociacin de los proveedores

Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de
concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto
de estos insumos en el costo de la industria ,un mercado o segmento del
mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al

proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Por

ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy
rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la
misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un
medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de
negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en
cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados .

4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr
una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
integrarse hacia atrs.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Las patentes
farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios
en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado,
mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen
por lo general baja rentabilidad.
6.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de

entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera,
mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.

2.-ANLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a
las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando
un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que
cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas
que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una
ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas

Debilidades

Las Fortalezas son todos aquellos elementos

internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y
que contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa?

Qu hace la empresa mejor que cualquier

otra?

A qu recursos de bajo coste o de manera

nica se tiene acceso?

Qu percibe la gente del mercado como

una fortaleza?

Qu elementos facilitan obtener una

Las Debilidades son todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa
ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organizacin.
Las Debilidades son problemas internos, que, una
vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y
que contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede mejorar?

Que se debera evitar?

Qu percibe la gente del mercado como una

debilidad?

venta?

Qu factores reducen las ventas o el xito

del proyecto ?

3.-Matriz DAFO
La matriz DAFO nos permitir la formulacin de estrategias.
A. ESTRUCTURA DE UNA MATRIZ DAFO

Las estrategias FO (fuerzas-oportunidades) usan las fuerzas internas de la

empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Cuando una
organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO (debilidades y oportunidades) pretenden superar las

debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones
existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas
que le impiden explotar dichos oportunidades.

Las estrategias FA (fuerzas y amenazas) aprovechan las fuerzas de la empresa

para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

Las estrategias DA(debilidades y amenazas) son tcticas defensivas que

pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas
de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa
quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la
quiebra u optar por la liquidacin.

B. PROCEDIMIENTO
La matriz AODF se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7.
Adecuar las fuerzas internas a las amenazas
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

externas

registrar

las

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en
generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz
AODF, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin.
V.-DESARROLLO DEL ANLISIS EFE
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.
1. PROCEDIMIENTO :
La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
a. Haga una lista de los factores del xito identificados en el proceso de la auditora
externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta
lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Se debe procurar
ser lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas.
b. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos

altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se

pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que
no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
c. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso
2 se basan en la industria.
d. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada.
e. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organizacin.

2. CONSIDERACIONES
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, debemos tener en cuenta que:

el total ponderado ms alto que se puede obtener es 4.0y el ms bajo posible es

1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de

manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas.

Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn

capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

3. EJEMPLO DE UNA MATRIZ EFE

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que:

El factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los

consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como
lo seala el peso de 0.14.

La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien
esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4.

El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la
media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas.

Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos

Factores determinantes del xito

Peso

Calificacin

Peso Ponderado

Oportunidades
1.
El
tratado
de
libre
comercio
entre
Estados
Unidos
y .08
3
.24
Canad est fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables
.06
2
.12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao
.11
1
.11
4.
Los
consumidores
estn
ms
dispuestos
a
pagar
por .14
4
.56
empaques biodegradables
5.
El
software
nuevo
puede
acortar
el
ciclo
de
vida
del .09
4
.36
producto
Amenazas
1.
Los
mercados
japoneses
estn
cerrados
para
muchos .10
2
.20
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
.12
4
.48
3. La repblica de Rusia no es polticamente estable
.07
3
.21
4.
El
apoyo
federal
y
estatal
para
las
empresas
est .13
2
.26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo estn subiendo
.10
1
.10
Total
1.00
2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1
=
la
respuesta
es
mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

VI.-DESARROLLO DEL ANLISIS EFI

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. En las empresas que tienen
muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz
EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general
para la corporacin.
1. PROCEDIMIENTO
La matriz EFI se desarrolla siguiendo cinco pasos:
a. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la
auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las
debilidades
b. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que

se consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben

llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
c. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor
(calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
d. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada variable.
e. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organizacin entera.

2. CONSIDERACIONES
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz
EFI, debemos tener en cuenta que:

El total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la

calificacin promedio de 2.5.

Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5
indican una posicin interna fuerza.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y
perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero
impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

3. EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que:

Las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen

de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones.

Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin

estratgica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los
distribuidores

El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la

empresa est arriba de la media.

Factores crticos para el xito

Fuerzas
1.
Razn presente que subi a 2.52
2.
Margen de utilidad subi a 6.94
3.
La moral de los empleados es alta
4.
Sistema nuevo de informtica
5.
La participacin del mercado ha subido a 24%
Debilidades
1.
demandas legales sin resolver
2.
Capacidad de la planta ha bajado a 74%
3.
Falta de sistema para la administracin estratgica
4.
El gasto para I y D ha subido el 31%
5.
Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
Total

Peso

Calificacin

Total ponderado

.06
.16
.18
.08
.12

4
4
4
3
3

.24
.64
.72
.24
.36

.05
.15
.06
.08
.06
1.00

2
2
1
1
1

.10
.30
.08
.08
.06
2.80

CONCLUSIN
Se concluye que el anlisis del entorno FODA, es esencial en cualquier
organizacin que quiera ser mejor y salir adelante y triunfante de
cualquier situacin, ya que el anlisis del entorno interno como externo
ayuda a que las organizaciones puedan tomar decisiones preventivas
que de cierta manera ayudarn a minimizar riesgos y costos.
Adems sta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a
disear mejores estrategias para crear una empresa slida, y
competitiva, para poder hacer frente en este mundo globalizado.
Considerando la importancia del uso de las estrategias en las
organizaciones se recomienda ampliamente el anlisis del entorno tanto
interno como externo, ANLISIS FODA.