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EL CISNE NEGRODE NASSIM NICHOLAS TALEB

1. RESUMEN DE LA PRIMERA PARTE DEL LIBRO


En ste texto, el autor presenta su teora de los Cisnes Negros para ilustrar el
modo en que la mayora de nosotros cae en la trampa de pasar por alto las
anomalas con el fin de uniformar cualquier modelo mental o teora. En la primera
parte del libro La antibliblioteca de Umberto Eco o de como buscamos la
validacin, nos describe de como los seres humanos percibimos los sucesos
histricos y actuales, y qu distorsiones aparecen en esa percepcin.
En el Primer Captulo
El aprendizaje de un escptico emprico, el autor aclara su acercamiento al anlisis
histrico. l describe la historia como opaca, esencialmente una caja negra de causa y
efecto. Ponindonos como ejemplo los acontecimientos histricos, en la cual la
sociedad a tratado de explicar de cmo sucedieron y cules fueron sus efectos,
pero no la determinacin que produjeron tales efectos. El autor hace referencia
llamndolo El trio de opacidad.
En el Segundo Captulo
El cisne negro de Yevgenia, el autor cuenta la historia del autor Yevgenia
Nikolayevna Krasnova y su libro Una historia de la repeticin. Ella public su libro
en la tela y fue descubierta por una compaa que publicaba pequea; publicaron
su trabajo sin editar y el libro se convirti en un bestseller internacional. La firma que
publicaba pequea se convirti en una corporacin grande, y Yevgenia lleg a
ser famoso. Este incidente es a Cisne Negro. Taleb se parece utilizar la
repeticin como indirecta que l est prediciendo la historia de su propio libro
el cisne negro-- El rechazamiento de Yevgenia de la ficcin y del nonfiction
como categoras es misterioso evocador de la idea de Taleb, y sucarcter se
parece autobiogrfico mientras que Taleb puede empujar la diversin en su
propio temperamento intolerante.

En el Tercer Captulo
El especulador y la prostituta, el autor nos introduce los conceptos de
Extremistan y Mediocristan. l los utiliza como guas para definir cmo es fiable
el ambiente que usted est estudiando. Mediocristan los ambientes utilizan
patrones, matemticas y ecuaciones pirobalsticas, siendo muy poco las
excepciones. En Extremistan los ambientes utilizan las excepciones donde la estadstica,
la probabilidad y la mayor parte de las herramientas de medicin que utilizamos no
funcionan bien.
El Captulo 4
Los mil y un das o de cmo no ser imbcil rene los captulos anteriores con la
narrativa de un pavo, donde el autor lo utiliza para ilustrar el problema filosfico
de induccin y cmo ms all de funcionamiento no hay indicador del
funcionamiento futuro. l entonces toma a lector en la historia de
Escepticismo.
En el Captulo 5
La confirmacin, la dichosa confirmacin, el autor hace una crtica al
razonamiento del ser humano citando que nos centramos en segmentos
preseleccionados de lo visto, y a partir de ah generalizamos en lo no visto.
Puede ser un error peligroso. La afirmacin de que no hay ninguna prueba sobre la
posibilidad de los cisnes negros, no debe confundirse con la afirmacin de que existen
pruebas de no posibles cisnes negros un Ej. Hay quien confunde la afirmacin casi
todos los terroristas son musulmanes con la de casi todos los musulmanes
son terroristas. Debido al mecanismo mental de empirismo ingenuo tenemos la
tendencia natural a fijarnos en los casos que confirman nuestra historia y
nuestra visin del mundo. Podemos encontrar la confirmacin de prcticamente
todo.
En el Captulo 6

La falacia narrativa, el autor nos confirma nuevamente que nos engaamos


con historias que sacian nuestra sed platnica de modelos distintos. Nos
gustan las historias, nos gusta resumir y nos gusta simplificar, es decir,
reducir la dimensin de las cosas, lo que es particularmente grave cuando se
trata de un suceso raro. Queremos que nos cuenten historias que deberamos
analizar con mayor detalle si tal historia ofrece distorsiones importantes de la realidad.
Caemos en la trampa de la causalidad, tenemos que inventar una causa.
La falacia narrativa se dirige a nuestra escasa capacidad de fijarnos en
secuencias de hechos sin tener una explicacin o, lo que es igual, sin forzar un
vnculo lgico. Las explicaciones atan los hechos. Hacen que se puedan recordar mejor;
ayudan a que tengan ms sentido. Las historias permiten recordar y darle sentido al pasado
(tendemos a recordar con mayor facilidad aquellos hechos de nuestro pasado
que encajen en una narracin).
Nassim plantea que existe una base gentica y filosfica para entender lo mal
preparados que estamos los humanos cuando nos enfrentamos a la
incertidumbre y la aleatoriedad. Segn Taleb, la evolucin no favoreci un tipo de
pensamiento complejo y probabilstico, antes al contrario somos muy rpidos en
adoptar decisiones instantneas apoyados en una mnima cantidad de datos o en teoras
superficiales y carentes de solidez, tal vez, porque quienes divisaban un len y echaban a
correr por presuponer que todos los animales salvajes siempre comen seres humanos
tenan ms probabilidades de sobrevivir que quienes preferan poner a prueba
tal hiptesis de manera experimental. Claro que hay leones de talante amistoso
(como hay cisnes negros), pero es preferible ser prudente y cauteloso de
antemano que sufrir ms tarde las consecuencias (problema de la induccin).
Adems. Para Nassim Taleb existe un problema filosfico fundamental: la
platonicidad o falacia platnica. Somos hijos de la escuela platnica que nos
anim a preferir la teora estructurada, ordinaria y comprensible a la
desordenada y compleja realidad; por otra parte, nos inclina asimismo a
seleccionar nicamente los hechos que encajan en nuestras teoras (falacia de las
pruebas silenciosas) o cuando los hechos han tenido lugar, nos creamos historias
post-hoc (es tambin llamado correlacin coincidente o causalidad falsa) para
que el hecho parezca tener una causa (falacia narrativa).

2. INTERPRETACIN DESDE LA PERSPECTIVA SISTEMTICA


El Cisne negro es un libro de Nassim Taleb que nos muestra uno de los errores ms
comunes en los seres humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad y
la incertidumbre. Si hemos vivido en el hemisferio norte (lugares donde viven
cisnes blancos) toda nuestra vida, pensaremos que todos los cisnes son
blancos. La existencia de un cisne negro nos parece imposible debido a nuestra reducida
experiencia; pero el hecho es que hoy en la actualidad en un mundo interconectado,
complejo y extremo, en donde la informacin circula a toda velocidad y en
todas las direcciones, son cada vez ms posible que nos crucemos con un cisne negro
en el camino, cambiando la perspectiva de nuestra vida.
De ah la importancia de preguntarnos: Cmo podemos identificar un Cisne Negro, si
stos son impredecibles? Qu es lo que podemos hacer para adaptarnos a su
existencia? El autor Nassim interpreta a un Cisne Negro como un suceso que
tienes 3propiedades siguientes:
1.- Es una rareza que habita fuera del reino de las expectativas normales,
porque no hay ningn elemento en el pasado que apunte de forma convincente
a su posibilidad.
2.- Produce un impacto extremo con consecuencias importantes para
nuestras vidas.
3.- Est caracterizado por la predictibilidad retrospectiva. Es decir, no
podemos predecirlo antes de que suceda, pero una vez que ocurre, pensamos
que lo habamos visto venir.
Hay muchas cosas que no somos capaces de predecir, pero que pueden
cambiar nuestra vida por completo.
Por ejemplo, la crisis financiera global, o los atentados de las Torres Gemelas,
como tambin el impacto del internet en la sociedad o la globalizacin en el mundo.

Pensemos en nuestra propia vida, en la eleccin de carrera, por ejemplo; en cmo


nos ha ido econmicamente, dnde vivimos actualmente o cundo conocimos a nuestra
pareja.
Cuntos sucesos realmente importantes en nuestra propia existencia
ocurrieron de una forma prevista y programada, conforme a un plan
establecido?, todos estos eventos en la vida del ser humano son cisnes negros,
cumpliendo las 3 propiedades: rareza, impacto extremo y predictibilidad retrospectiva.

Relacin de la Complejidad con Los Cisnes Negros


Los eventos Cisne Negro se pueden presentar en los Sistemas Complejos Adaptativos,
cuyos sistemas son diversos y conformados por mltiples elementos
interconectados y tienen la capacidad de cambiar y aprender de la experiencia.
Por ejemplo la economa mundial, consiste de un nmero excesivamente grande y
creciente de Agentes (proveedores, clientes, inversionistas, prestamistas,
prestatarios e intermediarios) comprometidos en una rica interaccin, y que
posee las siguientes caractersticas:
El sistema no tiene ningn control central, pero est sujeto a ciertas reglas
impuestas desde el exterior o a normas de comportamiento.
Su comportamiento global emerge de la interaccin de los comportamientos de los
agentes locales y es impredecible.
El sistema est tan frecuentemente perturbado que no tiene tiempo paravolver
a su equilibrio y por lo tanto est la mayora del tiempo "lejos del equilibrio" o "al
borde del caos".
Debido a la no linealidad del sistema, una pequea perturbacin puede ser amplificada
para causar una gran interrupcin, conocido como "cisne negro" o "efecto
mariposa".
El sistema es capaz de auto-organizacin autnoma y por lo tanto es
adaptable y resistente.
El sistema evoluciona con su entorno y los cambios resultantes son
irreversibles.

Al igual que todos los sistemas sociales, sus agentes constituyentes declaran
y no declaran objetivos, y la propensin a perseguir esos objetivos en
cooperacin o competencia con otros agentes. El problema clave es la impredecibilidad de
su comportamiento global. Por ejemplo, sabemos que el sistema presenta
aumentos y disminuciones cclicos de la produccin econmica, pero no podemos
predecir el momento de la prxima desaceleracin, ni su gravedad. La leccin clave
aprendida de diez aos de experiencia en elaborar soluciones a problemas complejos de
gran escala es que por muy bien que se disee un sistema complejo, no lo har funcionar
de inmediato como se esperaba. Esta es una regla, en lugar de una excepcin,
porque el comportamiento global de tales sistemas surge de la interaccin de
los agentes constituyentes y es, en principio, no predecible. Sin embargo, siempre es
posible ajustar el comportamiento del sistema diseado mediante el ajuste de
parmetros crticos del sistema. El problema que queremos evitar es la
propagacin de las oscilaciones a travs del sistema, lo que provoca
inestabilidad y puede dar lugar a la desintegracin del sistema. El resultado de una exitosa
puesta a punto del sistema es que su comportamiento, aunque impredecible en
detalle, nunca sale de la regin determinada del espacio de comportamiento, y se
recupera rpidamente despus de cada perturbacin. Los principales
parmetros que interviene en el comportamiento complejo del cisne negro son:
El grado de autonoma dado a los Agentes
El peso dado al Agente Empresa.
La velocidad de las transacciones entre Agentes
El grado de interconectividad entre los Agentes
El grado de autonoma de los agentes es tal vez el factor ms importante que
determina el comportamiento de un sistema complejo. Si los agentes se ven muy limitados,
la complejidad se pierde y con ella la adaptabilidad y capacidad de recuperacin del
sistema. Por ejemplo el software se comporta exactamente como un programa
convencional de computadora, es determinista y si se encuentra una situacin que no
fue prevista por el programador, el programa se detiene. Si, por otra parte, se
les da demasiada libertad a los Agentes, se aumenta la complejidad y el
sistema se comporta de forma errtica. Segn el mejor conocimiento de los
autores no hay una teora capaz de prescribir el grado correcto de la libertad. An ms

importante, parece que las normas que rigen los agentes deben reforzarse o
relajarse en funcin de la dinmica de la situacin. En presencia de los
fenmenos extremos parece ser una ventaja darle a un agente mayor libertad para
encontrar rpidamente una manera eficaz de adaptacin, mientras que cuando
el ambiente es menos turbulento, puede ser ms adecuado limitar el riesgo de la
innovacin no controlada. La complejidad est, por definicin, presente en
situaciones donde los componentes autnomos interactan de manera impredecible.
Cada vez que un nuevo evento altera el estado actual del sistema, se necesita un
cierto perodo de tiempo para el sistema para adaptarse a la nueva situacin y para las
negociaciones entre Agentes encaminadas a lograr un acuerdo en la adaptacin. El exceso
de velocidad de las transacciones entre los agentes puede conducir a la inestabilidad ya que
puede causar el inicio de una nueva ola de negociaciones antes de que la anterior se haya
establecido. Por otro lado, una velocidad demasiado lenta puede impedir al sistema a
adaptarse a una perturbacin en tiempo antes de que se produzca la prxima
perturbacin. Un ajuste hbil de la velocidad de operacin es necesario. En un gran
sistema en la que todos los nodos estn conectados el uno al otro las
interacciones entre los nodos son completamente impredecibles y a menudo conducen a
eventos extremos (Cisnes Negro). La reduccin severa de las interconexiones limita la
adaptabilidad del sistema. La mejor solucin prctica es dividir el sistema en
regiones con nodos vinculados con gran densidad entre s dentro de cada regin, e
interconectar regiones menos densamente. Una particin adecuada limita la
frecuencia de ocurrencia e intensidad de los eventos extremos. Conforme se acumula
experiencia en la optimizacin de sistemas complejos, se hizo posible elaborar normas
para gestionar la complejidad, que se articulan a continuacin. La aplicacin
coherente de estas normas durante primeras etapas de diseo reduce la
necesidad de ajuste.

Caractersticas de la sociedad con relacin a la Teora de los Cisnes


Negros
Las caractersticas principales que el autor nos mencionan son aquellas que
afectan al sistema hacindolo ms complejo:

Sociedad
1. La ilusin de la prediccin.
2. La evidencia silencia.
3. El problema de la induccin simplificada.
4. La distorsin retrospectiva.
5. La falacia platnica.
6. La Mediocristn y Extremistn.
La Ilusin de la Prediccin
En esta caracterstica el autor nos muestra los errores que cometemos en
nuestros procesos de razonamiento cuando nos enfrentamos a la complejidad, la
incertidumbre y la aleatoriedad del mundo en el que vivimos. Los seres humanos no
somos muy buenos a la hora de predecir los fenmenos realmente importantes.
Nuestra capacidad se reduce a las predicciones sencillas en entornos sencillos. Nos
pasamos gran parte de nuestra vida preocupados por el futuro, tratando de
anticipar lo que suceder, con el fin de proteger a nuestras familias y maximizar nuestras
oportunidades. Los expertos analizan los sucesos y variables que intervienen;
ofreciendo sus predicciones estadsticas. El Gobierno, los socilogos, los
departamentos de estadstica, y la industria informtica acumulan montaas de
datos que luego utilizan para anticipar y predecir los riesgos a los que nos
enfrentamos. Pero la realidad es que fallamos una y otra vez. Acontecimientos
que despus resultan trascendentales nos dan por sorpresa, como por ejemplo
la crisis de los mercados en 1987, con los trgicos ataques terroristas del 11 de
septiembre de 2001, con la invasin de las redes sociales en la sociedad, entre
otros muchos acontecimientos inesperados.
La Evidencia Silenciosa
Es el mecanismo por el que mantenemos la ilusin de que podemos entender el mundo, y
de que somos capaces de anticipar lo que va a ocurrir. Tras el suceso, nos
centramos slo en una parte de la informacin, justamente la que podra explicarlo, y
dejamos de lado el resto delas pruebas y evidencias. Los seres humanos, a la hora de
tomar decisiones, nos basamos en una cierta informacin, y dejamos de lado
todo el resto: lo que no vemos, lo que no sabemos, lo que no observamos, los
textos perdidos, los desenlaces diferentes, etc. Tenemos la tendencia a fijarnos

en los que sobreviven, en los que triunfan, y no en los que no llegan a nada. Entre otras
cosas, porque de ellos no sabemos casi nada. Para el autor, el ejemplo ms claro es la I
Guerra Mundial. Despus de la guerra, estudiamos que el conflicto estall por la
tensin existente entre Reino Unido por un lado, y Austria y Alemania por otro.
Es decir, que la tensin llev a la guerra y que, por lo tanto, si hay tensin,
podemos predecir el estallido de una guerra. Pero en esta concepcin no tenemos en
cuenta los episodios de tensin que no desembocaron en una guerra, y que han
sido la mayora. El autor nos dice que estos episodios llevaron a los reyes y
polticos a Baden: - Baden a escuchar pera y beber champn.
El Problema de la Induccin Simplificada
En esta caracterstica Taleb presenta el problema de la induccin obtener conclusiones
generales a partir de datos particulares utilizando el caso del pavo de Russell,
llamado as en honor a Bertrand Russell, que fue quien expuso por primera vez el
ejemplo.
- El caso es el siguiente:
El pavo comprob que todas las maanas le daban de comer y, tras varios meses de
observaciones, concluy que exista una ley universal: Estos humanos tan amables
me deben de querer mucho, puesto que todos los das me dan de comer
generosamente. Cuando lleg el da de Accin de Gracias, resulta que los
amables humanos afilaron el cuchillo y demostraron que la ley formulada por
el pavo vala bien poco. Para el pavo, eso era un Cisne Negro; para el carnicero no,
porque saba lo que iba a pasar. As que el cisne negro depende de nuestro
conocimiento. Y debemos tener en cuenta que hay muchas cosas que no
conocemos. Nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del pavo de Russell.
Gran parte de la matemtica estadstica, el clculo de riesgos y las
distribuciones de probabilidad estn atravesadas por esta manera de pensar: a
mayor frecuencia de un hecho, menor es la sensibilidad frente a lo inesperado.
La Distorsin Retrospectiva
Nos resalta los diferentes errores del razonamiento humano cuando se encuentra
frente a los cisnes negros, cuya distorsin o error se produce porque sobrestimamos el

valor de las explicaciones racionales y de los datos, a la vez que subestimamos la


importancia de la aleatoriedad, de lo que no puede ser explicado con los datos. Existe una
base gentica y filosfica que explica el error de los seres humanos cuando
nos enfrentamos a la incertidumbre y la aleatoriedad. Segn el autor, la
tecnologa no favoreci un tipo de pensamiento complejo y probabilstico; muy
al contrario: somos muy rpidos a la hora de adoptar decisiones instantneas,
sustentadas en una mnima cantidad de datos o en teoras superficiales y
carentes de solidez.
- Un ejemplo que el autor nos muestra es el siguiente:
Tal vez porque quienes divisaban un len y echaban a correr presuponiendo que todos los
animales salvajes siempre comen seres humanos, tenan ms probabilidades
de sobrevivir que quienes preferan poner a prueba tal hiptesis de manera experimental.
Claro que hay leones de talante amistoso de la misma manera que existen los
cisnes negros, pero es preferible ser prudente y cauteloso de antemano que
sufrir ms tarde las consecuencias. Es, de nuevo, una visin sobre el problema de
la induccin que hemos tratado antes.
La Falacia Platnica
En esta caracterstica el autor nos dice que los seres humanos somos hijos de la
escuela platnica, que nos anim a preferir la teora estructurada, ordinaria y
comprensible, frente a la desordenada y compleja realidad. Tambin somos vctimas
de una falacia narrativa, que seleccionamos nicamente los hechos que
encajan en nuestras teoras y cuando los hechos ya han tenido lugar, creamos historias
para que el hecho parezca tener una causa. Siempre tendemos a recordar que
nuestras previsiones fueron ms ajustadas a lo que luego sucedi. Es un
mecanismo psicolgico por el que todo el tiempo tratamos de construir historias
consistentes, retocando las previsiones reales que en su momento hicimos.
La Mediocristn y Extremistn
Caracterstica que nos muestra laperspectiva de la sociedad desde dos puntos:
Mediocristan y Extremistan.
-

Un ejemplo de la Mediocristan es:

Imaginemos que reunimos en uno de esos pases a 1.000 personas elegidas al azar,
y que las pesamos para extraer la media. Si traemos a la persona ms gorda
del mundo -pongamos que pesa 350 kilos- cambiar mucho el peso medio de las
1.001 personas reunidas en ese pas? La respuesta es no.
En la Mediocristan nos muestra una sociedad basada en las matemticas, la
estadstica y la teora de la probabilidad. En esa sociedad existen las excepciones,
pero apenas tienen consecuencias. Las variaciones individuales apenas alteran el
promedio.
-

Un ejemplo de la Extremistan:

Ahora cojamos a esas mismas 1.000 personas y contemos su dinero para


hacer una media. Acto seguido, introduzcamos en el pas a una persona con
mucho dinero. Cambiar mucho la media de riqueza de los all reunidos? S.
Cambiar de forma brutal. Es casi seguro que la persona ms rica, tenga
mucho ms dinero l slo que todo el resto de habitantes.
Extremistn, es la sociedad en el que la estadstica, la probabilidad y la mayor
parte de las herramientas de medicin que utilizamos no funcionan bien. Extremistn es el
pas de matemticas menos ortodoxas.

3. CRITICA
El libro nos muestra un recorrido por todos y cada uno de los diferentes errores
del razonamiento humano cuando se encuentra frente a los cisnes negros o
sucesos improbables. El Cisne negro plantea nuestra ceguera con respecto a
lo aleatorio, y del Por qu seguimos centrndonos en las suceso irrelevantes,
y no en los posibles sucesos grandes e importantes, pese a las evidentes
pruebas de lo muchsimo que influye? La lgica del Cisne Negro nos ensea a
tomar a cuenta lo que no sabemos, siendo causado por lo impredecible que
ocurra. El autor Taleb abarca mucho: adems de la economa y la estadstica,
aborda la psicologa del conocimiento, estudio de los procesos de
pensamientos, buscando por qu tendemos a caer en estas falacias y comenta

mucho acerca de los errores que cometen los historiadores y socilogos, al


forzar siempre una relacin causal para explicar un determinado evento
histrico o social.

http://es.scribd.com/doc/101351112/RESUMEN-DE-LOS-6-CAPITULOS-DELLIBRO-EL-CISNE-NEGRO-DE-NASSIM-NICHOLAS-TALEB#scribd

INNOVACION SEGN EL CISNE NEGRO


Cudate de los Cisnes Negros: La Propuesta de Nassim Taleb para la
Nueva Era
Antes del descubrimiento de Australia, los europeos no tenan ningn motivo
para pensar que poda existir un cisne negro. Hasta que llegamos a Australia, y
el descubrimiento de una sola ave acab con siglos de evidencia. Este hecho
ilustra una grave limitacin de nuestro aprendizaje a partir de la observacin y
la experiencia.
Nassim Nicholas Taleb, autor de The Black Swan
La reflexin de Nassim nos muestra uno de los errores ms comunes en los
seres humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre. Si
hemos vivido en el hemisferio norte toda nuestra vida, pensaremos que todos
los cisnes son blancos. La existencia de un cisne negro nos parece imposible
debido a nuestra reducida experiencia. Pero el hecho es que hoy, en un mundo
interconectado, complejo y extremo, en el que la informacin circula a toda
velocidad y en todas las direcciones, cada vez es ms posible que nos
crucemos con un Cisne Negro en el camino. Y eso puede cambiar nuestra vida.
De ah la importancia de preguntarnos: Cmo podemos identificar un Cisne

Negro, si stos son impredecibles? Qu es lo que podemos hacer para


amoldarnos a su existencia?
Qu es un Cisne Negro?
Lo que Nassim llama un Cisne Negro no es un ave, sino un suceso que tiene
las tres propiedades siguientes:
1. Es una rareza que habita fuera del reino de las expectativas normales, porque
no hay ningn elemento en el pasado que apunte de forma convincente a su
posibilidad.
2. Produce un impacto extremo con consecuencias importantes para nuestras
vidas.
3. Est caracterizado por la predictibilidad retrospectiva. Es decir, no podemos
predecirlo antes de que suceda, pero una vez que ocurre, pensamos que lo
habamos visto venir.
Hay muchas cosas que no somos capaces de predecir, pero que pueden
cambiar nuestra vida por completo. Por ejemplo, la crisis financiera global, o los
atentados del 11Sept. No todas tienen porque ser negativas: tambin estamos
hablando del impacto de Internet, el ascenso del ordenador, el descubrimiento
de la penicilina, o la cada del rgimen franquista. Pensemos en nuestra propia
vida, en la eleccin de carrera, por ejemplo; en cmo nos ha ido
econmicamente, dnde vivimos actualmente o cundo conocimos a nuestra
pareja. Cuntos sucesos realmente importantes en nuestra propia existencia
ocurrieron de una forma prevista y programada, conforme a un plan
establecido? En mi caso personal, la respuesta es bien sencilla: la mayora de
los eventos importantes en mi vida han sido Cisnes Negros. Es decir, eventos
que cumplen las tres propiedades anteriores: rareza, impacto extremo y
predictibilidad retrospectiva.
La cuestin es la siguiente: por qu, a pesar del tiempo y el esfuerzo que
dedicamos al estudio y al anlisis de la informacin, no somos capaces de
anticipar estos fenmenos? De dnde procede nuestra ceguera ante los
Cisnes Negros? Lo sorprendente, segn Nassim, no es la magnitud de

nuestros errores de prediccin, sino la falta de conciencia que tenemos de los


mismos. En otras palabras, nos cuesta aceptar que lo que no sabemos es ms
importante que lo que sabemos, y por eso seguimos centrados en los detalles,
dedicando ms tiempo a la calderilla que a los billetes. Lo vemos cada da en la
trivialidad de las noticias, tertulias o foros de opinin. Qu gran desperdicio de
energa! Es como si nuestra mente operara con un manual de usuario
equivocado.
- La Ilusin de la Prediccin
Nos pasamos gran parte de nuestra vida preocupados por el futuro, tratando de
anticipar lo que suceder, con el fin de proteger a nuestras familias y maximizar
nuestras oportunidades. Los expertos analizan los sucesos y noticias en la
televisin, y ofrecen sus predicciones. El Gobierno, los socilogos, los
departamentos de estadstica, y la industria informtica acumulan montaas de
datos que luego utilizan para anticipar y predecir los riesgos a los que nos
enfrentamos. Pero la realidad es que fallamos una y otra vez. Acontecimientos
que despus resultan trascendentales nos pillan por sorpresa, como sucedi
con la crisis de los mercados en 1987, con los trgicos ataques terroristas del
11 de septiembre de 2001, el estallido de la burbuja.com en el 2000 y, todava
ms recientemente, con el colapso del mercado inmobiliario en Espaa y la
crisis financiera global en la que nos encontramos inmersos.
En su libro El Cisne Negro: el impacto de lo altamente improbable, Nassim
Nicholas Taleb -profesor libans-americano, ensayista de xito y antiguo
operador burstil- nos propone una profunda reflexin sobre gran parte de los
supuestos filosfico-matemticos que actualmente aplicamos a la economa, a
la concepcin del riesgo y a la gestin de la incertidumbre. Esa filosofa fallida
es la que ha estado detrs de la crisis financiera actual. Las reflexiones de
Taleb nos ayudarn a descubrir los errores que cometemos en nuestros
procesos de razonamiento cuando nos enfrentamos a la complejidad, la
incertidumbre y la aleatoriedad del mundo en el que vivimos La tesis de Taleb
es que no somos muy buenos a la hora de predecir los fenmenos realmente
importantes. Nuestra capacidad se reduce a las predicciones sencillas en
entornos sencillos. Como mximo, somos capaces de anticipar el nmero de

accidentes que va a haber esta semana en nuestras carreteras. Ms all de


eso, nuestras predicciones son una mera ilusin. Por qu? Vamos a tratar de
explicarlo.
-

La Evidencia Silenciosa: es el mecanismo por el que mantenemos la


ilusin de que podemos entender el mundo, y de que somos capaces de
anticipar lo que va a ocurrir. Tras el suceso, nos centramos slo en una
parte de la informacin, justamente la que podra explicarlo, y dejamos
de lado el resto de las pruebas y evidencias. Para Taleb, el ejemplo ms
claro es la I Guerra Mundial. Despus de la guerra, estudiamos que el
conflicto estall por la tensin existente entre Reino Unido por un lado, y
Austria y Alemania por otro. Es decir, que la tensin llev a la guerra y
que, por lo tanto, si hay tensin, podemos predecir el estallido de una
guerra. Pero en esta concepcin no tenemos en cuenta los episodios de
tensin que no desembocaron en una guerra, y que han sido la mayora.
En palabras de Taleb: estos episodios llevaron a los reyes y polticos a
Baden-Baden a escuchar pera y beber champn.

El hecho es que, a la hora de tomar decisiones, nos basamos en una cierta


informacin, y dejamos de lado todo el resto: lo que no vemos, lo que no
sabemos, lo que no observamos, los textos perdidos, los desenlaces
diferentes, etc. Tenemos la tendencia a fijarnos en los que sobreviven, en los
que triunfan, y no en los que no llegan a nada. Entre otras cosas, porque de
ellos no sabemos casi nada.
-

El Pavo de Russell: el problema de la induccin simplificada; Taleb


presenta el problema de la induccin -obtener conclusiones generales a
partir de datos particulares- utilizando el caso del pavo de Russell,
llamado as en honor a Bertrand Russell, que fue quien expuso por
primera vez el ejemplo, retomando el problema de la induccin que inici
David Hume. El caso es el siguiente:

El pavo comprob que todas las maanas le daban de comer y, tras varios
meses de observaciones, concluy que exista una ley universal: Estos

humanos tan amables me deben de querer mucho, puesto que todos los das
me dan de comer generosamente. Cuando lleg el da de Accin de Gracias,
resulta que los amables humanos afilaron el cuchillo y demostraron que la ley
formulada por el pavo vala bien poco. Para el pavo, eso era un Cisne Negro;
para el carnicero no, porque saba lo que iba a pasar. As que el cisne negro
depende de nuestro conocimiento. Y debemos tener en cuenta que hay
muchas cosas que no conocemos. Nuestra manera de pensar no es muy
diferente de la del pavo de Russell. Gran parte de la matemtica estadstica,
el clculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad estn atravesadas por
esta manera de pensar: a mayor frecuencia de un hecho, menor es la
sensibilidad frente a lo inesperado.
Por qu tenemos problemas para predecir las cosas ms importantes?
Nuestro mecanismo interno para la estimacin de las probabilidades de
eventos significativos es demasiado anticuado para la complejidad actual del
mundo moderno. Histricamente, hemos tenido que hacer frente a un nmero
mucho menor de variables, menos informacin y un menor nmero de teoras
para explicar lo que nos sucede. Nuestros antepasados vivieron en un hbitat
muy previsible. Hubo muchas pequeas sorpresas, pero pocas grandes.
Hoy en da, la comunicacin es global. La sociedad es tan compleja que casi
nada de nuestro futuro sale como lo habamos planeado. Nos preocupamos y
ponemos nuestra energa en cosas irrelevantes. Y prestamos poca atencin a
sucesos tan trascendentales como la cada de la Unin Sovitica, el cambio
climtico, o la variabilidad de los precios del petrleo. El mayor problema es
que nos resistimos a la idea de que nuestra existencia es cada vez ms
imprevisible. Nos resulta aterrador pensar que lo que ocurre es a menudo slo
una cuestin de azar. Preferimos engaarnos con la ilusin de que realmente
controlamos nuestro mundo.
-

La Distorsin Retrospectiva: En su libro, Taleb hace un recorrido por


los diferentes errores del razonamiento humano cuando se encuentra
frente a los cisnes negros. Lo ms relevante es que los humanos no
somos capaces de anticipar lo que va a suceder pero, en cambio,

somos muy buenos a la hora de predecir los sucesos de modo


retroactivo Esta distorsin se produce porque sobrestimamos el valor
de las explicaciones racionales y de los datos, a la vez que
subestimamos la importancia de la aleatoriedad, de lo que no puede ser
explicado con los datos.
Para el profesor Taleb, existe una base gentica y filosfica que explica lo mal
preparados que estamos los humanos cuando nos enfrentamos a la
incertidumbre y la aleatoriedad. Segn Taleb, la evolucin no favoreci un tipo
de pensamiento complejo y probabilstico; muy al contrario: somos muy rpidos
a la hora de adoptar decisiones instantneas, sustentadas en una mnima
cantidad de datos o en teoras superficiales y carentes de solidez.
Este es el ejemplo que propone un divertido Taleb para explicarlo: Tal vez
porque quienes divisaban un len y echaban a correr -presuponiendo que
todos los animales salvajes siempre comen seres humanos- tenan ms
probabilidades de sobrevivir que quienes preferan poner a prueba tal hiptesis
de manera experimental. Claro que hay leones de talante amistoso -de la
misma manera que existen los cisnes negros- pero es preferible ser prudente y
cauteloso de antemano que sufrir ms tarde las consecuencias. Es, de nuevo,
una visin sobre el problema de la induccin que hemos tratado antes.
-

La Falacia Platnica: Para Taleb existe un problema filosfico


fundamental. Se trata de la falacia platnica. Somos hijos de la escuela
platnica, que nos anim a preferir la teora estructurada, ordinaria y
comprensible, frente a la desordenada y compleja realidad. Tambin
somos vctimas de una falacia narrativa. Y es que, como ya hemos
comentado, seleccionamos nicamente los hechos que encajan en
nuestras teoras. Y cuando los hechos ya han tenido lugar, creamos
historias post-hoc para que el hecho parezca tener una causa. De
hecho, siempre tendemos a recordar que nuestras previsiones fueron
ms ajustadas a lo que luego sucedi. Es un mecanismo psicolgico por
el que todo el tiempo tratamos de construir historias consistentes,
retocando las previsiones reales que en su momento hicimos.

Mediocristn y Extremistn: Para explicar la evolucin de nuestro


sistema econmico, Taleb propone la existencia de dos pases bien
diferentes: Mediocristn y Extremistn.

Imaginemos que reunimos en uno de esos pases a 1.000 personas elegidas al


azar, y que las pesamos para extraer la media. Si traemos a la persona ms
gorda del mundo -pongamos que pesa 350 kilos- cambiar mucho el peso
medio de las 1.001 personas reunidas en ese pas? La respuesta es no. La
media apenas variar. Bienvenidos a Mediocristn, el pas de las matemticas,
la estadstica y la teora de la probabilidad. En ese pas existen las
excepciones, pero apenas tienen consecuencias. Las variaciones individuales
apenas alteran el promedio. En Mediocristn tienen sentido distribuciones
como la de la Campana de Gauss.
Ahora cojamos a esas mismas 1.000 personas y contemos su dinero para
hacer una media. Acto seguido, introduzcamos en el pas a Bill Gates,
supuestamente el hombre ms rico del mundo. Cambiar mucho la media de
riqueza de los all reunidos? S. Cambiar de forma brutal. Es casi seguro que
Bill Gates, con sus 50.000 millones de dlares, tenga mucho ms dinero l slo
que todo el resto de habitantes. Bienvenidos a Extremistn, un pas en el que la
estadstica, la probabilidad y la mayor parte de las herramientas de medicin
que utilizamos no funcionan bien. Extremistn es el pas de matemticas
menos ortodoxas, como por ejemplo la geometra fractal descubierta por Benot
Mandelbrot. Las distribuciones siguen una ley de potencia como la de Zipf, la
de Pareto o, por poner un ejemplo ms reciente, el Long Tail de Chris
Anderson.
En otras palabras, Extremistn es el pas de los Cisnes Negros. Es el pas
dominado por la excepcin. La justicia social pertenece a Mediocristn,
pero las oportunidades y, sobre todo, la vida econmica actual, es tpica
de Extremistn, un pas en el que una sola excepcin puede llegar a
destruir el sistema. Ese es el mundo complejo en el que vivimos.

A modo de resumen, nuestra ceguera frente a los Cisnes Negros:

Un Cisne Negro es un suceso raro, de gran impacto en nuestras vidas y que


solo podemos predecir retrospectivamente.

Muchas de las cosas ms importantes que han ocurrido en nuestras vidas son
Cisnes Negros; es decir, que no han ocurrido de una forma predecible y
programada.

La lgica de los Cisnes Negros hace que lo que no sabemos sea ms


importante que lo que sabemos. Lo que sabemos realmente no nos puede
sorprender o hacer dao. A menudo lo normal es irrelevante.

Tendemos a sobrestimar el valor de las explicaciones de los datos, a la vez que


subestimamos la importancia de la aleatoriedad (que resulta inexplicable
utilizando los datos). Estamos mal dotados para enfrentarnos a la incertidumbre
y lo altamente improbable.

Preferimos la teora estructurada, ordinaria y comprensible a la realidad


desordenada y compleja. Seleccionamos los hechos que encajan bien en
nuestra historia y rechazamos lo discontinuo.

La incapacidad para predecir los Cisnes Negros conlleva la incapacidad para


predecir el curso de la historia, dada la incidencia y la importancia de estos
sucesos en el curso de los acontecimientos.

Los Cisnes Negros han ido en aumento a medida que el mundo se ha hecho
ms complejo y global. La Era de la Colaboracin es un Cisne Negro con gran
impacto para las personas y las organizaciones.

http://blog.cabreramc.com/2009/04/12/cuidate-de-los-cisnes-negros-lapropuesta-de-nassim-taleb-para-la-nueva-era/

El Cisne Negro: El Impacto de lo Altamente Improbable de Nassim Taleb


No sabemos que no sabemos y el desconocer esa mxima nos provoca caer
una y otra vez en la ilusin de que, como sabemos, podemos prever, predecir y
evitar los cisnes negros. Lamentablemente, el profesor Taleb nos muestra que
esa postura es arrogante, falaz y peligrosa. Los cisnes negros, si bien es cierto
que son sucesos extraos y raros, son un acontecimiento ms comn de lo que
nos gusta pensar y sus consecuencias, ms dramticas y peligrosas
precisamente por engaarnos en creer que podemos predecirlos. Bienvenidos
a Extremistn, un mundo que se parece ms al nuestro de lo que
sospechamos.
Comienzo al resea de este libro con energa y fuerza:
Al parecer, la mayor concentracin entre los bancos surte el efecto de hacer
menos probables las crisis financieras, pero cuando stas se producen, son de
escala ms global y nos golpean con mucha fuerza. Hemos pasado de una
ecologa diversificada de pequeos bancos, con polticas de crdito diferentes,

a una estructura ms homognea de empresas semejantes entre s. Es verdad


que hoy tenemos menos fallos, pero cuando se cometen tiemblo de pensarlo.
Temas principales:

Los fundamentos psicolgicos que explican la incapacidad de predecir y la


recurrente obsesin que nuestro cerebro tiene a ello.

Limitaciones a la prediccin: los errores de la ciencia para ver el futuro.

Los cisnes negros y extremistn o de como la estadstica basada en la


campana de Gauss, simplemente no funciona en el mundo real. Las
ciencias basadas en los sistemas complejos.
Cisnes negros por aqu, cisnes negros por all, pero, qu es un cisne negro:
-. Primero, es una rareza, pues habita fuera del reino de las expectativas
normales, porque nada del pasado puede apuntar de forma convincente a su
posibilidad.
-. Segundo, produce un impacto tremendo.
-. Tercero, pese a su condicin de rareza, la naturaleza humana hace que
inventemos explicaciones de su existencia despus del hecho, con lo que se
hace explicable y predecible.
Por qu nos dan los cisnes negros tantos problemas y somos incapaces de
predecirlos, pues porque:

generalizamos a partir de datos especficos.

pensamos que hechos pasados pueden mostrarnos una idea sobre el futuro.
Esta forma de actuar no deja de ser una aceptacin de un historicismo, es
decir, el estudio del pasado y el conocimiento de las causas que provocaron
esos acontecimientos, nos permiten conocer las leyes que determinan la
historia. A sta pretensin de un devenir histrico, se opusieron desde Popper
en su Las miserias del historicismo hasta Hayek. El primero argumentando que
no podemos prever la tecnologa que el futuro desarrollar, y en el caso de
haberla previsto, ya no podemos hablar de futuro sino de presente. El segundo,
al enunciar que el control de las variables que supondra tal pretensin y

arrogancia de conocimiento, ya que sera imposible, por la complejidad


social, abordar la realidad para establecer leyes cientficas al uso.
La ceguera ante estos hechos imprevistos nos lleva a:

El error de la confirmacin: no toda confirmacin tiene porque ser cierta, de


hecho, la ciencia avanza sobre confirmaciones que luego van siendo
rechazadas, lo que Thomas S. Kuhn llam cambio de paradigma en su
obra La estructura de las revoluciones cientficas. Frente a la confirmacin,
Taleb se decanta por el falsacionismo de Popper, donde una tesis se
demuestra cierta si despus de intentar refutarla, no he sido capaz de hacerlo.

La falacia narrativa: somos seres narrativos, es decir, el ser humano ha


aprendido gracias a la narracin desde tiempos lejanos, por lo tanto, incluso
ante la verdad desnuda, necesitamos aplicar una historia que de sentido y
coherencia al acontecimiento.

En palabras del autor:


Cierto da de diciembre de 2003, cuando fue capturado Sadam Husein,
Bloomberg News lanz el siguiente titular a las 13.01: Suben los bonos del
Tesoro de Estados Unidos; es posible que la captura de Husein no frene el
terrorismo. Cada vez que se produce un movimiento en Bolsa, los medios de
informacin se sienten obligados a dar la razn. Media hora ms tarde,
tuvieron que emitir otro titular. Cay el precio de los bonos del Tesoro
(estuvieron fluctuando todo el da, de modo que no era nada extrao), pero
Bloomberg News tena una nueva razn para explicar tal hecho: la captura de
Sadam (el mismo Sadam). A las 13.15 lanzaron el siguiente boletn: Caen los
bonos del Tesoro de Estados Unidos; la captura de Husein aumenta el atractivo
de los activos de riesgo. De modo que la misma captura (la causa) explicaba
un suceso y su diametralmente opuesto.

No estamos diseados para los cisnes negros, nuestra mente y forma


de razonar nos imposibilita aceptar la incertidumbre.

No somos capaces de ver todo lo que existe.

Solemos enfocarnos en unas determinadas fuentes de incertidumbre,


ignorando otras.

Necesitamos nmeros ancla, es decir, cuando ante la incertidumbre,


alguien nos ofrece una cifra, nos aferramos a ella como si fuese la verdad
revelada.
Estos cinco puntos convergen en una crtica por parte de Taleb hacia la
estadstica que todos hemos aprendido en la universidad y que sobre todo,
economistas y dems expertos financieros, aman por encima de cualquier
cosa. As, la campana de Gauss y todos sus complementos y expresiones
como sigma, varianza, desviacin tpica, correlacin, R cuadrado o ratio de
Sharpe, ofrecen esa narratividad y ese nmero ancla. Ah estn los fracasos
ms que probados de los Sharpe, Markowitz, Scholes, Merton y otros para
predecir lo que en terminologa charchista seran los GAP, es decir, ese
hueco que dejan las evoluciones de las cotizaciones cuando no hemos sido
capaces de prever su tendencia y necesitamos un tiempo para buscar una
narracin que lo explique.
Pero, por qu no funciona la campana de Gauss? Los dos campos que
ms se usan habitualmente de las matemticas en otras ciencias son el
lgebra y el clculo, sobre todo el diferencial. Para poder hacer esto, se hace
necesario que el cientfico opere de una manera singular. El clculo necesita de
drsticas reducciones, su objeto de estudio son sucesos y fenmenos que
nicamente se pueden expresar linealmente, con funciones o curvas simples,
peridicas y graduales. Funciones a la vez que deben cumplir con los
postulados de derivacin e integracin. El problema surge cuando uno
comprueba que las funciones que maneja la naturaleza son ecuaciones nolineales, funciones continuas que no admiten derivadas y por tanto tampoco
pueden ser integradas, qu hace entonces el fsico, el matemtico, el

qumico?, pues no solo tiende a maquillar las aristas de cada problema (con
pequeas oscilaciones, suaves ondas, mnimos cambios de temperatura), sino
que linealiza las ecuaciones de antemano, ya al plantearlas, omitiendo pura y
simplemente su versin no-lineal o cualitativa.
La economa y las finanzas, como nos est costando averiguar, son sistemas
dinmicos complejos que nada tienen que ver con el equilibrio y los sistemas
de ecuaciones diferenciales.

http://capitalibre.com/2013/01/analisis-cisne-negro-nassim-taleb

5 Consejos para Afrontar la Resistencia a la Innovacin


1. Den por Sentado que Habr Resistencia
En todo proceso social existe alguna u otra resistencia; es todava mayor
obviamente cuando el tema es la creacin de cambio e innovacin.
El Por qu? es tan simple como decir: No necesito sillas, mesas o puertas y
ventanas, recuerden siempre que hubo un tiempo en que esa necesidad no era
conocida. En ese tiempo no haba ningn tipo de rueda, ni ladrillos, ni prendas
de vestir, ni papel, ni aceromucho menos artculos electrnicos Pueden
imaginarse un mundo sin telfonos o sin automviles? Qu distinto sera todo y
qu difcil sera la vida para millones de personas.

El entender que es natural la resistencia al cambio en un proceso, nos ayudar


a reaccionar distinto y afrontarla con efectividad.
Piensen por ejemplo en el da en que Steve Jobs hizo pblico su primer iPhone
(ao 2006); lo que los especialistas en telefona mvil hicieron fue resistirse al
cambio. A modo de ejemplo les dejo dos comentarios de lo pensado por los
grandes expertos en telefona y tecnologa, uno de Palm y el otro de
Microsoft:
Segn Ed Colligan, CEO de Palm (16 de Noviembre de 2006): Llevamos unos
cuantos aos aqu aprendiendo y luchando para averiguar cmo hacer un
telfono decente. Los chicos de los ordenadores no van a resolver esto as por
las buenas. No van simplemente a entrar como si tal cosa.
Segn Richard Sprague, Director de Marketing de Microsoft (18 de Enero
de 2007): No puedo creer el bombo que se le est dando al iPhone Me
pregunto quin va a querer una de estas cosas (aparte de los fieles religiosos)
As que por favor, guardad este artculo y regresad dentro de dos aos para
ver los resultados de mi prediccin: que no va a vender en absoluto los cerca
de 10 millones de unidades que Jobs predice para 2008.
PD: En el ao 2008 se vendieron ms de 13 millones de iPhone.
2. El Problema es la Solucin
Muchos de los Gerentes tienden a ver la resistencia como un fenmeno
negativo, y ver a los opositores como una barrera que hay que superar. Pero,
en muchos casos la resistencia tiene un papel positivo en el proceso de
innovacin,

entendimientos.

ayuda

De

forma

provocar
natural

discusiones

que

el

busca

hombre

llevan

nuevos

comunicar

sus

pensamientos e influir en los dems con su opinin para lograr cambios en la


familia, la sociedad, o el trabajo, sin embargo, corremos el riesgo de sujetarnos
nicamente a nuestro particular punto de vista e intereses, sin atender a las
necesidades o propsitos que tienen los dems. Denle un lugar respetado
dentro del proceso de innovacin a la crtica.

Recuerden que estamos hablando de la crtica de sus subordinados, y lo mejor


ser que recuerden las palabras de Richard Branson (Fundador de Virgin
Airlines) y sus consejos: - Destaquen siempre lo mejor en su gente. Sean
generosos con sus elogios, no critiquen. En lugar de enfocarse en los errores,
un lder necesita atrapar cada da a alguien cuando est haciendo algo bien. Si
esta cultura de alentar el desarrollo de los empleados mediante el
reconocimiento y el elogio empieza desde arriba, ir muy lejos en cuanto a
desvanecer el temor al fracaso de los trabajadores, ese mismo temor que
puede impedir el crecimiento de una empresa, particularmente en los primeros
das. Cuando ocurren errores, lo cual es inevitable, siempre adopten la actitud
de que es preciso aprender de ellos y de no seguir lamentndose por lo que
sali mal. Casi siempre es mejor no mencionar ms lo que es obvio con la
gente involucrada. Ellos saben exactamente lo que pas.
3. Hay Resistencias que nos Muestran Inters
En muchos casos la resistencia a una idea nos indica que tiene mucho
potencial.
Del mismo modo, cuando una idea provoca una inmediata reaccin de risas o
desprecio, existe una gran probabilidad de que se trata de una idea interesante.
En tal caso les recomiendo que paren por unos segundos y traten de reformular
la idea, quizs detrs de esta haya un gran avance o descubrimiento.
Y siempre recuerden: Cuanta ms innovadora sea la propuesta, ms
resistencia tendrn que hacer caer. Sabiendo esto, no se desanimen. Hganse
ms listos. Sobre todo, confen en sus posibilidades y sern capaces de saltar
todos los obstculos que les ponen aquellos que no saben valorarla.
4. Liberar
No en todo caso de resistencia hay que reaccionar. Y el responder a la
resistencia no tiene que ser inmediato. A veces lo mejor es to let go (dejar ir) y
continuar, ya que a veces el centrarse en la resistencia la agrandar. Tal y
como explica Nassim Taleb en su libro El Cisne Negro, nos encontramos en
un mundo nuevo, dominado por lo desconocido y lo imprevisible. Nos hallamos
frente a un futuro emergente, en el que todos somos parte del problema y de la

solucin, y en el que, para abordar los nuevos retos, debemos asumir que: Lo
que no sabemos es ms importante que lo que sabemos.
5. La Incertidumbre Potencia la Resistencia
Todo ser humano cuenta con un nivel distinto de tolerancia a la falta de
transparencia (o incertidumbre). En situaciones de cambio e innovacin hay un
alto nivel de incertidumbre y la dificultad para contenerla potencia mucho la
resistencia. Vivimos en la permanente contradiccin de experimentar la
realidad de la incertidumbre, y la creencia de que todava podemos elegir el
destino de nuestras vidas y el de nuestras organizaciones. La creciente
incertidumbre social, econmica y poltica exige de nosotros, una buena dosis
de humildad. Humildad para reconocer que el territorio ha cambiado
significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos
permitan explorar el futuro.
Respecto a incertidumbre les dejo dos consejos:
o Primero, ensense a ustedes mismos a vivir en paz con situaciones inciertas.
o Segundo, intenten disminuir los niveles de incertidumbre que acompaan la
innovacin: definiendo perfectamente los objetivos, restricciones, criterios y
mtricas para el xito. Tiempos, horarios y papeles en el proceso.
http://www.innmentor.com/2012/12/04/5-consejos-para-afrontar-la-resistencia-ala-innovacion/
Cisne Negro, El Lder Introvertido para tu Empresa
Todos Imaginan un Lder Proactivo, Sociable y, hasta cierto punto,
Divertido. Pero, qu pasa con aquellos que suelen ser excepcionales,
pero introvertidos?
Definitivamente, son una excepcin a la regla. Cuando hablamos de liderazgo,
la primera imagen que se viene a la mente es una persona proactiva, sociable y
carismtica, por definicin estaramos hablando de un Richard Branson, CEO
de Virgin Group. Pero, todos deberan ser as? La respuesta es no y se les
conoce como 'cisne negro'.

En su libro The Black Swan; The Impact of the Highly Improbable (El Cisne
Negro; El impacto de lo altamente improbable), Nassim Nicholas Taleb, nos
explica la teora del cisne negro, aquel suceso poco probable que puede causar
gran impacto en nuestras vidas. Es decir, el que rompe con estereotipos, pero
sobresale por sus ms gratas cualidades. De acuerdo con este autor libans,
estos sucesos suelen estar compuestos de tres factores:
1. Son una rareza fuera de las expectativas normales, pues de acuerdo con el
comn denominador no hay nada que indique que lo contrario podra
funcionar.
2. Produce un gran impacto, en muchas ocasiones positivo.
3. Se caracteriza por la predictibilidad retrospectiva; no se puede predecir hasta
una vez que ocurre.
Trasladando la teora del cisne negro a las empresas y sus lderes, estos
personajes suelen romper con el estereotipo del lder extrovertido y
carismtico; suelen ser personas reservadas, analticas, minuciosas y
altamente calculadoras. Se les llama cisne negro, porque son todo lo contrario
a lo que una empresa pensara necesitar, y ms en estos tiempos de
conectividad e interaccin continua.
Los hay? Claro que s y han sido personajes exitosos que han cambiado la
historia. Albert Einstein, por ejemplo, o que tal Abraham Lincoln o Gandhi; y
cuando hablamos de negocios estn personajes como Bill Gates el hombre
ms rico del mundo con una fortuna de 76 mil millones de dlares, Warren
Buffett o el propio Mark Zuckerberg. Personajes fuera de lo tradicional, pero
que han sido un gran descubrimiento. Ahora, hay que reflexionar: cunto
talento as podras estar desperdiciando dentro o fuera de tu empresa? Porque
no todo es como lo pintan, estos personajes pueden ser el lder que t ests
buscando, pero que pensabas era improbable tener.
El mundo del cine est repleto de grandes personajes que inspiran a los
mortales, sin embargo, muchos de ellos no slo habitan la ficcin, tambin son

claro ejemplo de algunos piezas importantes con los que nuestras empresas
cuentan. Tanto en la pantalla grande como en nuestra vida cotidiana, existen
hroes transformacionales o aquellos que pueden perjudicar, en lugar de traer
beneficios a nuestra empresa.
El Lder Democrtico: Este tipo de liderazgo tambin es llamado
participativo. Una de sus principales caractersticas es hacer que todos los
miembros del equipo tengan opinin en cada una de las decisiones que se
toman dentro de la empresa. De acuerdo con los expertos, este tipo de
liderazgo aumenta la satisfaccin de los colaboradores y ayuda a potenciar las
habilidades de cada uno de sus integrantes.
Por Ejemplo: cuando hablamos de Paul Edgecomb, personaje caracterizado
por Tom Hanks en la famosa pelcula La Villa Verde (The Green Mile),
estrenada en 1999 y dirigida por Frank Darabont; este personaje se encarga de
que cada decisin se tome despus de un censo democrtico. Aunque, l sigue
siendo el lder, cada uno de sus compaeros aportan ideas y estrategias para
que La Villa Verde funcione de manera adecuada. Dentro de las caractersticas
de estos personajes estn: -Genera participacin del equipo. -Siempre
buscarn que todos se integren a las dinmicas operativas de la empresa.
El liderazgo democrtico se encarga de promover el intercambio de ideas a
travs de la participacin de todos los niveles de conocimiento y
habilidades. Delegar, parte de su firma. Estos lderes son conocidos por ser
buenos delegando tareas. Confan en su gente y saben cules son las
capacidades con las que cada uno cuenta. Es fiel creyente de que en equipo se
trabaja mejor y que los resultados son esfuerzo de todos. Confan y orientan.
Sus compaeros y colaboradores creen que estos personajes son fieles y de
alta confiabilidad. La mayora de las veces suelen ser buenos aconsejando y
grandes lderes debido al respeto y la confianza que generan en su gente. Su
lema es mandar y no dirigir.
El Liderazgo Autocrtico de Scareface: Tienes un jefe que no
entiende de razones, trata de imponer todo el tiempo y siempre se quiere llevar

todo el crdito? Puede ser un Al Pacino. Quin no recuerda la escena en que


Al Pacino sale con una metralleta a matar a todo aqul que se atraviese en su
casa? Aunque dista mucho de la realidad en las empresas, la forma de pensar
es la misma. Este tipo de lderes suelen ser arrogantes, narcisistas y en
extremo soberbios. Segn algunos expertos, este liderazgo suele ser una
aplicacin extrema de liderazgo transaccional, donde aquellos que dirigen
tienen el poder absoluto sobre sus equipos de trabajo y colaboradores.
Siempre, este lder demuestra que se hace lo que l diga sin importarle su
equipo.
Este tipo de liderazgo suele tener las siguientes caractersticas: -Centran su
liderazgo en una sola persona: ellos. -Estos lderes no suelen pedir opinin o
ideas de sus equipos. -No dejan que ellos tengan mrito en la toma de
decisiones y centra el xito en su gran habilidad de manejar a sus dems
compaeros. -El miedo, su mayor fortaleza.
Este tipo de liderazgo suele ser uno de los ms dainos dentro de las
organizaciones, su principal caracterstica es fomentar el miedo en los dems
para que ellos obedezcan sus rdenes. Sin embargo, hay que tener mucho
cuidado, estos lderes no generan respeto, imponen miedo. Puede ayudar a tu
empresa. Aunque la mayora de las nuevas teoras de gestin de capital
aseguran que este tipo de liderazgo es contraproducente en las empresas, an
existen aquellas que les generan beneficios. Si la pregunta es cules, la
respuesta puede ser: obediencia y ejecucin. Asimismo, este liderazgo provoca
altos niveles de ausentismo y rotacin de personal, de igual manera, no es
eficiente en las nuevas generaciones.
El Liderazgo Burocrtico: Este personaje se caracteriza por ser
estricto y ordenado. El liderazgo burocrtico es bueno para profesiones con alto
peligro y necesidad de lealtad. Suelen ser personajes que siguen al pie de la
letra las reglas que tiene la empresa, son rigurosos a la hora de ejecutarlas y
se encargan de que los dems lo hagan de la misma manera. Los expertos
aseguran que estos lderes es bueno implementarlos en donde exista algn
riesgo, por ejemplo: trabajar con maquinaria, sustancias txicas, grandes
sumas de dinero, entre otros.

Russell Crow y su personaje anti-gangster; si bien Crow no es el personaje


principal de la pelcula, s es el que termina en cierta forma- victorioso.
Russell Crow protagonista al detective Richie Roberts, quien en la vida real se
encarg de atrapar a Frank Lucas, un traficante de color que aprovech la
Guerra de Vietnam para infiltrar herona en los atades de los soldados
cados. Roberts fue el ms claro ejemplo de un lder burocrtico, en su
biografa lo califican como honesto y apegado a las reglas, se jacta de no haber
recibido nunca un soborno y de haber exterminado la polica corrupta de su
poca.
Las principales caractersticas de estos personajes son: -Fidelidad a la
marca. -Son personas altamente fieles a las organizaciones, se casan con sus
empresas y pueden permanecer en ellas durante mucho tiempo. -Una de sus
principales caractersticas es que instruyen a sus equipos bajo este eslogan,
fomentando el amor a la camiseta. -Trabajan al mximo de su capacidad.
Tambin son conocidos por ser workaholics (adictos al trabajo), suelen ser
apasionados con su trabajo y amantes de las horas extras. Si sus metas no
estn por cumplirse, seguro las alcanzar con ayuda de su equipo.
El Lder Carismtico: Su principal caracterstica es inspirar a sus
colaboradores, se encarga de que sus equipos lo sigan, sin importar las
consecuencias. Aunque algunos aseguran que se parece al transformacional,
otros indican que no es as. Estos personajes suelen ser inspiradores y crean
confianza en sus equipos de trabajo, aunque no siempre cuenten con las
capacidades o habilidades que su posicin exige.
Lenidas, el lder que inspir a 300; estos personajes suelen tener una
autoestima alta, creen que las decisiones son tomadas a beneficio de todos,
aunque el propsito no siempre lo sea; esta caracterstica genera problemas en
los mtodos de trabajo y suele inspirar tanto a su gente que cuando ellos
parten puede haber un gran desequilibrio. Espartanos! Preparen su desayuno
y coman abundantemente. Porque esta noche cenaremos en el infierno!, es
una de las grandes frases del personaje Lenidas en la pelcula 300. l, Rey de

Esparta, es uno de los personajes que ejemplifican bien al lder carismtico.


Todos seguan sus rdenes, a pesar de que saban que los llevaran a la
muerte.
Sus principales caractersticas son: -Valoran lo que hacen. -Creer en s
mismos, confan en sus ideas y no les da miedo externarlas. -La mayora de las
veces suelen ser buenos para liderar grandes proyectos y siempre los vern
levantndose de sus derrotas. -Generan confianza. -Uno de los grandes
propsitos y de las tareas ms difciles de un lder es ganarse la confianza de
sus colaboradores, para este tipo de lder, sta es su mayor cualidad. -Es un
gran lder inspirador y har que su gente crea en l ciegamente. -Comparte sus
dones. -Otra de sus grandes caractersticas es que suele ser buen maestro y
mentor. -Dirige a su gente ensendoles lo que sabe y genera un estado de
desarrollo en su personal.
El Liderazgo Transaccional de Black Jack: Estos personajes suelen
ser manipuladores y todo lo generan a conveniencia, intercambian el logro de
objetivos por salario o beneficios dentro de la empresa. Este liderazgo tiene
como base la obediencia, suele llamarse transaccional porque el lder
intercambia el logro de objetivos por salario o beneficios dentro de las
organizaciones, es como intercambiar su pago a cambio del esfuerzo. Algunos
expertos aseguran que es un tipo de management (administracion) que se
enfoca en la ejecucin de tareas a corto plazo.
Blackjack, el juego finito; En esta pelcula el lder es Kevin Spacey o el profesor
Micky Rosa, quien lejos de ser un modelo a seguir, se convierte en el lder de
un equipo de estudiantes genios a quienes explota para tener beneficios
econmicos del juego (blackjack). Durante toda la pelcula, su liderazgo
transaccional se deja ver: los estudiantes ganan beneficios si cumplen con las
exigencias que l les pone. Muchos aseguran que en este tipo de liderazgo, en
realidad, nadie gana.
Sus principales caractersticas son: -Promete para inspirar. -Estos personajes
suelen ser buenos en el rea de ventas, son grandes intercambiando promesas

por resultados; sin embargo, puede llegar a ser contraproducente para los
equipos de trabajo si estas promesas no se cumplen, generando mal ambiente
o creando rias internas. -Retroalimentacin negativa, suelen ser personajes
duros con sus equipos, gritan y tratan mal a sus colaboradores y suelen ser
buenos para dar shows en la oficina. -No sabe delegar, aunque se encarga de
que todos trabajen, estos lderes no suelen delegar o compartir logros. -Son
malos para reconocer a su gente, pues no creen que sea necesario y tienden a
ser psimos delegando.
El Lder Transformacional: Es el lder que toda empresa quiere tener,
se encarga de hacer crecer a su gente y, por lo tanto, a las organizaciones. Es
el sueo de cualquier organizacin. Estos personajes no slo inspiran a su
personal, sino se encarga de desarrollarlos y hacerlos buenos lderes. Para la
mayora de los tericos y expertos, estos lderes son un ejemplo a seguir y la
mayor recomendacin para cualquier organizacin. De igual forma, suelen ser
personajes que inspiran y emanan entusiasmo en sus equipos de trabajo,
buscando nuevas alternativas que beneficien a todos y generen valor para la
empresa.
Gandalf, el mago transformador, este personaje, ms que conocido, es el mejor
ejemplo de un lder transformacional. Durante las cinco pelculas en que
participa, su principal tarea es guiar y fortalecer a cada uno de los equipos con
los que participa, es un gran personaje inspirador y siempre est buscando
generar valor en cada una de sus aventuras.
Las caractersticas de estos personajes son: -Laissez-faire (Liberalismo), No
slo sirve como gua, sino se encarga de que toda su gente participe en el
proceso operativo. -Es un gran propulsor de desarrollar y fortalecer las
habilidades y capacidades de los colaboradores, pues asegura que un equipo
preparado y fuerte es la mejor opcin. Carisma, definitivamente cuenta con
esta caracterstica. -Estimula a su gente. No slo pide su opinin, sino es
impulsor de programas para que su gente se prepare y busque nuevas
alternativas de crecimiento. -Todos aquellos que sean transformacionales
tendrn la fortuna de generar una buena impresin y empata con aquellos

con los que trabajan. -Es aqul que prefiere que se vaya un buen partido y
mejore, a que se quede y se estanque en la empresa.

http://www.altonivel.com.mx/39940-personajes-de-peliculas-con-alta-dosis-deliderazgo.html