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SALIR DE LA RUTINA

Est comprobado que la mayora de los directivos dedican muy poco tiempo a
considerar aspectos del futuro de sus empresas como considerar nuevas
tecnologas en lugar de considerar los costos actuales.
Ms all de la reestructuracin
el hecho de que una empresa tenga que reestructurarse implicara muchas
veces reduccin de personal pensando que es la nica forma de reducir los
costos pero hacer esto no significa que la empresa se har ms saludable lo
que los directivos deben de hacer es reestructurar los procesos con miras hacia
el futuro dejando el proteccionismo.
Regeneracin de la estrategia
Es necesario dar alcance a los competidores pero esto no convierte a los
perdedores en lderes, no basta con que una empresa consiga ser ms
pequea, mejor y ms rpida, por ms que esto sea importante una empresa
debe ser capaz de regenerar sus estrategias y de reinventar su sector. Una
empresa que no lleve a cabo esta evaluacin fundamental ser alcanzada
camino hacia el futuro. No es posible mantener el liderazgo hay que
reinventarlo una y otra vez.
De la trasformacin de la organizacin a la trasformacin del sector
Una empresa que emprenda con xito la tarea de transformar su organizacin
puede convertirse en una empresa ligera y veloz pero no en una pionera de su
sector. Para ser un lder una empresa debe hacerse cargo del proceso de
transformacin del sector. Para ejercer el liderazgo una empresa debe
reinventar en ultima instancia ;el liderazgo ; para reinventar el liderazgo, debe
reinventar en ultima instancia su sector; y para reinventar su sector debe de
regenerar su estrategia.
Hacia una nueva visin de estrategia
Competir para el futuro es competir para crear y dominar las oportunidades
que van surgiendo. El objetivo no es tomar como referencia los procesos del
competidor e imitarlo si no tener un punto de vista independiente sobre futuras
oportunidades y como aprovecharlas. Qu hace falta para llegar primero al
futuro? En trminos generales cuatro cosas : 1)comprender los elementos que
diferencian la competencia por el futuro 2)buscar oportunidades del futuro
3)ser capaz de difundir vigor a la empresa de arriba abajo para un viaje hacia
el futuro 4) ir mas aprisa que los competidores y ser el primero en llegar al
futuro , sin correr tantos riesgos.

EN QUE SE DIFERENCIA LA COMPETENCIA POR EL FUTURO


Hacia el futuro
El futuro esta cerca , el corto y largo plazo no estn separados por una lnea
divisoria,estn entrelazados, en este momento hay empresas en todo el mundo
buscando tener su oportunidad. Para con xito por el futuro, los altos directivos
deben comprender primero en que se diferencia la competencia por el futuro
de la competencia por el presente, para competir por el futuro no solo es
necesario redefinir la estrategia, si no tambin el papel que desempean los
altos directivosen la creacin de la estrategia.
La cuota de mercado frente a la cuota de oportunidad
Competir por el futuro es competir por una cuota de oportunidad mas que por
una cuota de mercado. los altos directivos deben de maximizar la cuota de
oportunidad como por maximizar la cuota de mercado.
Sistemas independientes frente a sistemas integrados
Nuevas oportunidades exigen la integracin de complejos sistemas mas que la
innovacin entorno a un producto independiente.
Velocidad frente a perseverancia
Los ciclos vitales de los productos son cada vez mas breves, los tiempos de
desarrollo son mas ajustados y los clientes esperan un servicio casi instantneo
, sin embargo el horizonte de explorar un nueva rea de oportunidad puede ser
entre 10 o 20 aos o mas.
reas estructuradas frente a reas sin estructurar
Algunas industrias estn mas estructuradas que otras , en el sentido de que las
reglas de competencia son mas claras, los productos estn mejor definidos, los
cambios tecnolgicos son mas predecibles y las necesidades de los clientes
pueden medirse con mayor precisin.
Competencia monofsica frente a competencia multifasica
La carrera por el futuro consta de tres fases distintas y superpuestas; la
competencia para preveer el futuro de la industria y para conseguir el liderazgo
intelectual, la competencia para reducir las sendas migratorias y la
competencia para conseguir una cuota de mercado.

APRENDER A OLVIDAR
existen creencias en el entorno industrial tal que cuando este entorno cambia
rpida y radicalmente estas creencias pueden convertirse en una amenaza
para la supervivencia.
Marcos de gestin empresarial
Estos limitan la percepcin que tienen los directivos de una determinada parte
de la realidad. Estos viven dentro de sus marcos y no saben lo que hay afuera.
Casi por definicin , en toda gran organizacin hay un marco de gestin
empresarial dominante que define el comportamiento de la empresa.
Necesaria diversidad gentica
Los altos ejecutivos con frecuencia creen saber que por la posicin que tienen
deben de saber mas de la industria, de los clientes, de la competencia pero en
realidad lo que saben es con respecto al pasado, a medida que fueron
ascendiendo se grabaron las reglas que deben de cumplirse para tener xito
competitivo en el mundo de ayer.
Ampliar el marco de la gestin empresarial
La ampliacin de los marcos de gestin empresarial depende de la curiosidad y
de la humildad. Es la humildad la que lleva a un equipo de altos directivos a
urgar en el cerebro de los competidores para probar los limites de sus propios
marcos de gestin empresarial.
Desaprender el pasado
Para llegar al futuro una empresa debe ser capaz de echar parte de su pasado,
lo que impide a las empresas crear el futuro es una base de ideas osea el
marco de gestin empresarial existente.
La necesidad de reconstruir
Ninguna empresa abandonara parte de su pasado si no piensa que repetirlo no
garantizara que tendr xito en el futuro, hay que convencerlos de que los
xitos actuales son efmeros, hacerles creer que hay una urgencia les dara el
incentivo para ampliar sus marcos de gestin empresarial.

COMPETIR PARA PREVEER EL FUTURO DE LA INDUSTRIA


Una empresa que prevea el futuro de una industria tiene poder para llegar
primera a ese futuro y mantener su liderazgo. La previsin del futuro configura
el rumbo de la empresa.
Necesidad de preveer el futuro de la industria
Ayuda a responder tres preguntas fundamentales
Qu nuevos beneficios ofreceremos a los clientes dentro de los prximos
cinco, diez o quince aos?
Qu nuevas competencias necesitamos adquirir para ofrecer estos servicios a
los clientes?
Cmo necesitamos configurar la relacin con los clientes en los prximos
aos?

Hacer una anticipacin del futuro de la industria


Cualquier equipo de altos directivos que no haya realizado una inversin
significativa en el desarrollo de una anticipacin del futuro de la industria se
encontrara a merced de competidores mas clarividentes.
Fundamentos de la anticipacin
La anticipacin del futuro de la industria debe basarse en una comprensin de
los estilos de vida , de la tecnologa, de la demografa y de la geopoltica. Pero
se basa tanto en la imaginacin como en la prediccin.
Escapar del concepto de producto
Una empresa debe ser capaz de escapar de la visin reducida y ortodoxa del
negocio al que se dedica y del producto o servicio que ofrece. Es necesario
abstraerse de las definiciones tradicionales del producto y centrar la atencin
en las funcionalidades subyacentes.

Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad


Para prever el futuro de la industria se necesita una curiosidad tan profunda
como ilimitada. Para poder comprender lo que hay que hacer, el tipo de
personas que hay que contratar.
No dejarse llevar por el cliente
Existen tres tipos de empresas . las que tratan de guiar a los clientes a donde
estos no quieren ir, las que escuchan a los clientes y responden a sus
necesidades y las que guian a los clientes a donde estos quieren ir . las
empresas que crean el futuro hacen algo mas que satisfacer a los clientes, los
asombran continuamente.
FORJAR UNA ARQUITECTURA ESTRATEGICA
Hay que construir el futuro , las empresas necesitan tener una arquitectura
estratgica, para lo cual los directivos deben tener una idea sobre cuales sern
los beneficios de los clientes dentro de los prximos diez aos, cuales sern las
competencias para ofrecer estos servicios y como a de modificarse la relacin
con los clientes para que estos puedan acceder mas eficazmente a esos
beneficios.
Crear una arquitectura estratgica
Para crear una arquitectura estratgica se deber hacer un test a 25 directivos
y hacerles la siguiente pregunta en que ser diferente el futuro de la
industria? Darles tiempo para que respondan y analizar las respuestas
haciendo un anlisis de contenido
Comprometerse con el futuro
llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas de la misma
manera que es muy arriesgado no especificar suficientemente el futuro,
tambin es muy arriesgado especificarlo excesivamente , una empresa que no
reconozca que es limitado lo que podemos saber realmente sobre el futuro
probablemente se equivocara en el camino.
Al ampliar la visin de del futuro y forjar la arquitectura estratgica, los
directivos compiten por la visin del futuro, pero para ser el primero hace falta
mas que una arquitectura estratgica , ella es el mapa pero el combustible no
solamente lo constituye el dinero sino es importante la energa emocional de
los empleados.

LA ESTRATEGIA COMO RETO

No es el dinero el nico combustible que se necesita para llegar al futuro sino


la energa emocional e intelectual de todos los empleados.
El propsito estratgico
Es un elemento que corona a la arquitectura estratgica, indica el camino que
lleva al futuro pero es un propsito estratgico el que suministra la energa
intelectual y emocional , implica una significativa extencion para la
organizacin , implica un determinado punto de vista sobre laposicion del
mercado que una empresa espera conseguir en los aos venideros.implica na
visin de futuro que es nica desde el punto de vista competitivo.

Retos de la empresa
Para convertir un propsito estratgico en realidad es crucial exactamente su
contribucin al logro del propsito estratgico, todos los empleados deben y
miembros de la empresa deben de comprender el nexo que existe entre su
trabajo y la consecucin de su objetivo

del encaje al reto con ilucion


el propsito estratgico de la empresa debe representar una ambicion que va
mas alla de los recursos y las capacidades actuales de la emresa, aun que
siempre los recursos ofrecen limitaciones para la concecucion de los objetivos.

Lo que es viable inmediatamente no lugar a lo que es deseable a la larga. Con


el tiempo una empresa debe encontrar una manera de acortar la distancia que
crea el propsito estratgico entre los recursos y las aspiraciones.