1. Ce nelegei prin ntreprindere ca actor al economiei?

ntreprinderea este o realitate economica tangibil, care poate fi uneori desprins de titularul
su. Cesiunea ntreprinderii este frecvent ntlnit n procedurile de insolven, dar ea poate fi
imaginat i n afara acestei proceduri, ca modalitate de evitare a insolvenei.
ntreprinderea poate fi abordat din diferite puncte de vedere. J. G. Merigot caracterizeaz
foarte sugestiv ntreprinderea ca fiind:
- realitate ce se prezint sub forme diferite i n continu micare, care este influenat de domeniul
de activitate, de mrimea acesteia, de forma juridic etc.;
- realitate vie, datorat faptului c este creat, meninut n via prin funciile sale fundamentale, c
se dezvolt i cunoate dificulti ce pot s o duc la faliment;
- realitate multidimensional, prin faptul c este un centru de producie i de repartiie a veniturilor,
un loc de munc i de aciune n comun i o reea de reacii complexe cu mediul su;
- realitate unitar, adic un ntreg cu propria sa identitate.
P. Lauzel i R. Teller definesc ntreprinderea ca fiind "o grupare uman ierarhizat, care
pune n oper mijloace intelectuale, fizice i financiare pentru extragerea, transformarea,
transportarea i distribuirea bogiei sau producerea de servicii n conformitate cu obiectivele
definite de o echip de conducere, ce face s se intervin n vederea motivrii profitului i utilitii
sociale".
ntreprinderea poate fi abordat din diferite puncte de vedere:
- centru de decizie autonom;
- unitate de producie care transform intrrile (utilaje, materii prime, energie, munc, capital,
informaii) n produse i servicii;
- unitate de repartiie i cheltuieli.
Vnzndu-i producia pe pieele din aval, ntreprinderea realizeaz valoarea creat prin
activitatea de transformare a materiilor prime i a produselor semifinite, cu ajutorul mijloacelor de
munc, n produse finite. O mare parte a valorii adaugate create este distribuit de ntreprindere altor
ageni economici, constituind veniturile acestora.

2. Ce nelegei prin ntreprindere ca realitate uman?

Ca realitate economic, ntreprinderea nu este numai obiectul interesului titularului su, ci i
al celorlalte persoane ale cror interese sau subzisten depind de supravieuirea ntreprinderii.
ntreprinderea este o entitate ierarhic de indivizi, care dispune de o autonomie de decizie.
ntreprinderea ncepe tot mai mult s fie privit ca o realitate uman complex, ca populaie de
actori a cror aciune individual i colectiv depinde de valoarea i formarea lor, dar i de
angajarea lor sau, cu alte cuvinte, de relaiile pe care le ntrein cu ntreprinderea.

Indivizii au propriile convingeri i sisteme de valori la care se raporteaz. Au obiective

individuale i de grup, care pot coincide sau nu cu ale organizaiei i fiecare are o strategie proprie
pentru atingerea acestor obiective. ntre ei se cristalizeaz relaii personale i de grup altele dect cele
stabilite de structura formal. Ia natere, astfel, o structur informal care, fr s se substituie celei
formale, o influeneaz pozitiv sau negativ, n funcie de modul n care aspiraiile diferitelor grupuri
sau indivizi se identific sau nu cu organizaia.

3. Ce nelegei prin ntreprindere ca realitate social?

Contribuia economic a ntreprinderii (impozite, taxe la nivel local i naional) se manifest
sub form de creare de locuri de munc, produse, valori, de venituri, resurse pentru instituiile
publice (primrie, mediu), inovaie i difuzarea de progres tehnic.
Conceptul de responsabilitate sociala a ntreprinderii (Corporate Social Responsability) a
aprut n S.U.A. n anii 1980, n timp ce, n Europa, utilizarea sa este mai recent. Howard Bowen
definete noiunea printr-o serie de obligaii ce conduc la politici, decizii i linii deconduit
compatibile cu obiectivele i valorile societii.
Definiia responsabilitii sociale presupune decizii i aciuni efectuate de conductori pentru
raiuni economice sau tehnice. Aprofundarea conceptul de CSR face referin la trei aspecte:
- primul cuprinde responsabilitile bazate pe ndeplinirea funciilor eseniale ale ntreprinderii,
relative la producie, locuri de munc i cretere economic;
- al doilea nglobeaz pe primul, include noiunea extins de responsabilitate, cu o sensibilitate la
evoluiile societii i ateptrile cu luarea n consideraie a problemelor de protecie a mediului,
relaiilor sociale sau a informaiilor privind consumatorii;
- in fine, al treilea ine seama de exercitarea responsabilitilor care apar i conduc la ameliorarea
mediului, cum ar fi: intele pentru locurile de munc n favoarea populaiilor defavorizate.
Evoluia conceptului CSR duce la apariia unei noi noiuni: cea de receptivitate social capacitatea unei firme de a rspunde la presiunile sociale. Ea nseamn aplicarea unei gestiuni a
relaiilor care coreleaz firma cu diferitele pri interesate (stakeholders).
(tabel)

4. Ce nelegei prin ntreprindere ca sistem final?

Jel de Rosnay definete un sistem ca "un set de elemente n interaciune organizat dinamic
n conformitate cu un scop". Sistemele economice constituie sisteme cibernetice, argumentele
referindu-se la urmtoarele aspecte:
1) sistemele economice sunt alctuite din subsisteme care interacioneaz ntre ele: obiectul muncii,
mijlocul de munc, fora de munc;

2) un sistem economic de un anumit nivel este cuprins n alt nivel superior: compartimente n
ntreprindere, ntreprinderea n ramur, ramura n economia naional;
3) orice sistem economic are intrri i ieiri, n ele avnd loc o transformare cu un scop bine definit:
producia de bunuri materiale;
4) n sistem are loc o circulaie permanent a informaiilor, att dinspre intrare spre ieire (comenzi,
informaii despre mersul activitii) ct i n sens invers (informaii privind rezultatele activitii
depuse);
5) legtura invers se manifest pregnant, prin culegerea i prelucrarea datelor de ieire i luarea
deciziilor necesare care se introduc n sistem la intrare;
6) sistemele economice sunt capabile s se autoregleze n anumite limite, s fac fa unor perturbaii
care provin din mediul ambiant sau care se produc din interior.
Abordat ntr-o concepie sistemic, ntreprinderea prezint un ansamblu de trsturi care
definesc att specificul obiectivelor lor, ct i nivelul atins n transpunerea practic a acestora. Astfel,
ntreprinderea este:
a) un sistem complex pentru c ncorporeaz resurse umane, resurse materiale i resurse financiare;
b) un sistem economic autonom, n cadrul cruia are loc ansamblul activitilor de gestionare a
patrimoniului propriu al ntreprinderii. n cadrul acestui sistem, rezult bunuri materiale, conform
obiectivelor fixate n funcie de raportul cerere-obiective-pia;
c) un sistem tehnico-productiv caracterizat prin existena ansamblului de mijloace materiale tehnice
i tehnologice, care reprezint suportul desfurrii activitilor umane n cadrul ntreprinderii.
d) un sistem organizatoric-administrativ, ntruct n momentul nfiinrii, ntreprinderea capt
statutul de persoan juridic, primete o denumire precis, are un sediu i un obiect de activitate bine
determinat;
e) un sistem social, care se prezint sub forma unui complex de relaii structural interpersonale sau
pluripersonale, n care indivizii sunt indetificai n funcie de activitate, statut, rol, i care urmrete
realizarea unor obiective precise.
f) un sistem dinamic. Desfurndu-i ntreaga activitate sub aciunea diferiilor factori endogeni
i/sau exogeni, adaptndu-se permanent la schimbrile macrosistemelor din care face parte, ct i la
cerinele generate de dinamica elementelor ncorporate, ntreprinderea reprezint un sistem dinamic.
g) un sistem deschis. ntreprinderea ca sistem deschis are elemente distincte (obiect de activitate,
statut, corp decizional, executani) care interacioneaz ntre ele i cu mediul extern (piaa de
desfacere, concurena, piaa capitalului, piaa forei de munc, etc.), care realizeaz un schimb de
energie i de materie cu mediul, atinge o stare de stabilitate prin mecanismele conservatoare (de
meninere) i adaptative (de schimbare) i realizeaz procese de cretere prin transformri interne.
h) n calitate de sistem deschis, ntreprinderea se dovedete a fi organic adaptativ, n sensul c
modificrile produse n structura i funcionarea sa sunt un rezultat al transformrilor produse n

mediu, i activ, n sensul c la rndul ei influeneaz acest mediu prin produsele i serviciile sale,
potenialul su inovaional, mutaiile pe care le produce n cadrul socio-economic n care este plasat.
i) un sistem autoreglabil, ca urmare a faptului c ntreprinderea are capacitatea de a-i modifica
activitatea n scopul realizrii obiectivelor propuse;
j) un sistem probabilistic, sub permanenta influen a unor factori perturbatori;
k) un sistem cu finalitate. ntreprinderea poate fi descompus ntr-un numr de trei subsisteme, care
se suprapun:
- un sistem de operare care accept tranzacii;
- un sistem de informare;
- un sistem de decizie.
Obiectivele ntreprinderii, care exprim, ntr-o form concret i msurabil, scopurile
stabilite a fi realizate prin activitatea desfurat de ntreprindere n cursul unei perioade, pot fi:
a) maximizarea profitului, obiectiv formulat de teoria economic neoclasic, obiectiv care se
realizeaz atunci cnd costurile marginale ale produciei egaleaz veniturile marginale.
b) n ceea ce privete teoriile alternative privitoare la obiectivele ntreprinderii, ele se mpart n
dou categorii.
1. teoriile manageriale care presupun c mangerii ncearc s maximizeze anumite obiective, altele
dect profiturile. Aici se includ:
- modelul propus de Baumol, bazat pe principiul c obiectivul primar al conductorilor unei
ntreprinderi este cel de maximizare a venitului din vnzri cnd se atinge un nivel acceptabil de
profit.
- modelul utilitii manageriale a ntreprinderii, bazat pe libertatea de a hotr a managerilor n
firmele mari. Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson;
- modelul dezvoltat de R. Marris care subliniaz creterea firmei ca obiectiv principal.
2. teorii comportamentale care in seama de faptul c managerii nu ncearc s maximizeze nici o
variabil, dar sunt motivai de anumite obiective alternative. Aceste teorii se bazeaz pe lucrarea lui
H.A. Simion. Modelul lui Simion a fost completat de modelul lui Cyert i March n care firma a fost
vzut ca o coaliie a diferitelor interese de grup (manageri, acionari, angajai, stat i creditori).
Un alt obiectiv urmrit de ntreprinderi l constituie politica de preuri, prin care
ntreprinderea se apr de apariia eventualilor concureni. Teoria tradiional a pieei cu concuren
perfect a postulat intrarea ntr-o ramur a concurenilor ca fiind un fenomen normal ce conduce la o
stare de echilibru cnd preul devine egal cu costul mediu pe termen lung. Un astfel de obiectiv
urmrete concomitent suprimarea supraprofitului, dar i evitarea pierderilor, fiind prezent la
ntreprinderile publice, administrate de stat sau administraii.

n teoria financiar actual s-a reuit s se defineasc un obiectiv esential operaional i

anume acela de maximizare a valorii ntreprinderii, care se concentreaz asupra folosirii ct mai
eficiente a resurselor puse la dispoziia firmei de ctre acionarii acesteia.
Obiectivul de maximizare a valorii ntreprinderii este adesea sprijinit i de alte obiective
financiare intermediare care ajut firma s-i ndeplineasc obiectivul general, dar prezint unele
neajunsuri asupra crora trebuie acionat:
- maximizarea profitului, este un obiectiv valoros dar care tinde s se concentreze numai asupra
rentabilitii capitalului, fr a considera riscul relativ al investiiilor care se angajeaz;
- maximizarea profitului pe termen scurt este un obiectiv important pentru firm deoarece firmele
care nu au un profit bun pe termen scurt risc adesea s nu supravieuiasc pe termen lung;
- maximizarea preului aciunilor este un obiectiv important n cazul unor piee de capital eficiente
care permit determinarea valorii adevrate a ntreprinderii;
- maximizarea valorii activelor, realizat adesea prin achiziionarea de firme concurente, de furnizori
sau clieni industriali, poate duce uneori la slbirea financiar a firmei, chiar dac ea devine mai
mare;
- asigurarea de acces continuu la piee de capital reprezint un obiectiv important n msura n care
firma dorete a-i finana cu mprumuturi externe realizarea activitilor curente sau noile proiecte de
investiii.
ntreprinderile pot s-i propun i alte obiective ale activitii: independent financiar,
putere, prestigiu, satisfacerea n condiii superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele create i
oferite, calitatea relaiilor cu personalul, etc. acestea sunt posibil de atins doar dac sunt realizate
profituri corespunztoare. Pe termen lung, dac ntreprinderea nu obine profit, nici un alt obiectiv nu
poate fi urmrit i ea dispare din circuitul economic. n condiiile formulrii altor obiective, cutarea
profitului (chiar i minim) este ntotdeauna un obiectiv pentru ntreprindere.

5. Clasificarea ntreprinderii dup forma de proprietate

- ntreprindere particular, individual, personal sau familial;
- ntreprindere particular n asociaii;
- ntreprindere public;
- ntreprindere a administraiei centrale;
- ntreprindere a administraiei locale;
- ntreprindere mixt (particular i public, autohton i strin).
Unitile economice proprietate public se organizeaz i funcioneaz sub forma de regii
autonome sau societi comerciale.

Regia autonom reprezint acea form de ntreprindere care se organizeaz i funcioneaz

n ramurile strategice ale economiei naionale (energetic, telecomunicaii, industria de armament
etc.), este persoana juridic i funcioneaz pe baz de gestiune economic i autonomie financiar.
Societatea comercial, ca ntreprindere, reprezint o entitate economic colectiv unde se
combin i se utilizeaz factorii de producie cu eficiena ct mai ridicat. Rezultatele obinute sunt
mprtite ntre membrii societii sub diferite forme (dividende, prime). Societatea comercial
reprezint forma principal de ntreprindere. Ea poate fi:
ntreprinderea agent economic i obiect al conducerii
I. Societate comercial de persoane, care, la rndul ei, poate fi:
- n nume colectiv;
- n comandit simpl.
II. Societate comercial de capitaluri poate fi:
- n comandit pe aciuni;
- societi de capitaluri pe aciuni.
Societatea cu rspundere limitat este o societate comercial care este o form combinat a
celor de persoane i a celor de capitaluri.

6. Ce presupune economia social?

Economie social un termen folosit pentru a indica acele organizaii din sectorul not-profit
i se situeaz ntre sectorul public i cel privat dar este diferit de ambele. Organizaile care se
ncadreaz n categoria economie social sunt deseori strns correlate de regenerarea economic i
social profund prin care o mare comunitate beneficiaz de succesul unei organizaii.
Orice surplus financiar pe care l obine o organizaie este redirecionat pentru ndeplinirea n
continuare a misiunii organizaiei i n ajutorul comunitii creia i servete i nu pentru ctigul
personal al conducerii asociaiei.
n timp ce nu exist nici o definiie exact a economiei sociale, totui exist o idee care
ncepe s devin unanim acceptat i anume aceea c organizaiile care acioneaz n domeniul
economiei sociale au anumite caracteristici de baz care sunt ilustrate n schema alturat:
Voluntariat managerial
Stabilirea unui scop social
Dimensiunea economic a unei activiti (care sustine refinantarea dimensiunii sociale)
Contribuie non-profit
Adapatarea in functie de nevoile specifice ale comunitii utilizator
Organizatiile ca factor catalizator

7. Mediul ntreprinderii include actori ai structurilor economice si sociale. Care

sunt acetia?
- actori economici: clienii, furnizorii, concurenii, puterea public, sindicatele, bancile etc. Toate
aceste centre de decizie au obiective diferite, n contradictoriu, cu ntreprinderea;
- structurile geografice i demografice: populaia, resursele naturale, clima, mediul natural;
- structurile sociale i economice;
- cadrul juridic: legi i reglemntri;
- mediul tehnologic: n aceste sectoare evoluia tehnologic este rapid;
- comportamentele i cultura: valorile morale, valorile ideologice i filozofice, obiceiurile sociale.
(schem)

8. Relaiile ntreprinderii cu mediul

n condiiile actuale mediul ambiant se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat, printr-o
cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor. Mediul ambiant este de trei feluri:
- mediu stabil, unde schimbrile sunt rare, de mic amploare i uor vizibile;
- mediu schimbtor, unde schimbrile sunt frecvente, de o amploare variat, dar n general
previzibile;
- mediu turbulent, unde schimbrile sunt foarte frecvente, de amploare mare, cu incidente profunde
asupra activitii ntreprinderii i greu de anticipat.
n calitatea sa de component a mediului, ntreprinderea intr ntr-un ansamblu de relaii prin
care i orienteaz i finalizeaz activitatea economic. Aceste relaii dintre ntreprindere i
componente ale mediului su extern sunt prin natura i coninutul lor de dou feluri: relaii de pia i
relaii de concuren.
Din multitudinea de relaii ale ntreprinderi cu mediul su extern se remarc prin amploare i
complexitate relaiile de pia. Acestea au ca obiect vnzarea i cumprarea de mrfuri i servicii,
mprumutul de capital i angajarea forei de munc. Studierea pieei constituie premisa i punctul de
plecare n activitatea oricrei ntreprinderi.

9. Instrumentul de cunoastere si nelegere oportun a realitilor pieei este

inteligena economic. Ce presupune acest lucru?
Inteligena economic este instrumentul de cunoatere i nelegere oportun a realitilor
pieei, a tehnicilor i modurilor de gndire ale concurenilor, a culturii lor, a inteniilor i capacitii
acestora de a le pune n practica. Reprezint capacitatea ntreprinderii de a gestiona informaiile care
i parvin prin diversele surse, astfel nct acestea s determine o decizie oportun i o aciune
imediat pentru obinerea de noi avantaje competitive.

Inteligena economic este util tuturor categoriilor de ntreprinderi: productorul are nevoie
de informaie n scopul diversificrii clientelei, exportatorul - pentru cucerirea de noi piee,
departamentele de cercetare - inovare au nevoie de informaii pentru fiecare etap a dezvoltrii
tehnologice, iar orice ntreprindere performant trebuie s-i protejeze informaiile strategice de
atacurile concurenilor si.

10. Ce nelegei prin dezvoltarea durabil a ntreprinderii?

Dezvoltarea durabil a ntreprinderii poate crea noi piee de desfacere (reciclarea materialelor
refolosibile, ex: folosirea hrtiei xerox pe ambele pri, atunci cnd se poate produsele proprii),
surse poteniale de risc.
Rolul economic se concretizeaz n:
- ntreprinderile atrag i combin factorii de producie. Managerii acioneaz permanent pentru
optimizarea combinrii factorilor de producie;
- scopul ntreprinderilor este de a executa bunuri i servicii. Managerul ntreprinderii urmrete s
produc la costuri minime;
- ntreprinderile distribuie veniturile, adic remunerarea factorilor de producie utilizai.
Instrumentele de repartiie, pe categorii de beneficii, se prezint astfel:
Beneficiari

Instrumente de repartiie

Personal angajat

Salarii

Organisme sociale

Cotizaii sociale

Statul

Impozite i taxe

Creditori i bnci

Dobnzi, comisioane

Asociaii

Dividende

ntreprinderea

Autofinanare

Rolul social const n faptul c ntreprinderile sunt ageni economici a cror activitate nu
poate fi studiat dect n contextul social existent. Managerii ntreprinderii trebuie s favorizeze
promovarea personalului i participarea lui la reciclarea impus de modernizarea tehnicii i
tehnologiei, s creeze condiiile pentru promovare cultural.

11. Evoluia relaiei ntreprindere-ecologie

Intreprinderea trebuie s realizeze o evaluare a impactului produselor pe care le
comercializeaz asupra mediului nconjurtor. Pentru orice ntreprindere cunoaterea i analiza
mediului ambiant, a fizionomiei i mecanismului su de funcionare reprezint punctul de unde
ncepe identificarea oportunitilor, dar i a pericolelor, a ameninrilor ce se prefigureaz la adresa
sa. De aceea se impune cunoaterea coninutului i a cerinelor mediului, precum i a modificrilor

cantitative i calitative care apar n sfera lui, chiar anticiparea evoluiei viitoare a mediului, astfel
nct ntreprinderea s se poat adapta la noua lui structur.
Este foarte important s se neleag c ntreprinderea nu se afl n opoziie cu mediul, ea
fiind chiar o component a acestuia care exercit influen asupra mediului.
Mediul ambiant, reprezentat de forele externe ale ntreprinderii, influeneaz direct sau
indirect obiectivele, planurile, procedurile, activitile i rezultatele acestora, jucnd un rol extrem de
important n viaa ntreprinderilor. De aceea specialiti consider c analiza mediului i adoptarea
unui proces sistematic de identificare a schimbrilor semnificative este foarte important pentru a
prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizaiei.
n acest scop, s-au elaborat o serie de metode de analiz a mediului, cele mai cunoscute fiind:
managementul semnalului slab; Quest (QuickEnvironment Scanning Technique) i sistemele formale
de explorare a mediului.
n concluzie, cunoaterea i anticiparea evoluiei mediului devine att de important nct
analiza mediului trebuie structurat pentru a satisface nevoile celor care iau decizii cu att mai
mult cu ct exist deja instrumente i tehnici specifice.

12. Etica si ntreprinderea contemporan

Etica ntreprinderii poate fi definit ca un ansamblu de reguli de conduit, acceptate de
conducere, n vederea realizrii obiectivelor finale. Max Weber distinge dou concepii privind etica:
- o etic de convingere: acest comportament se refer la un sistem prealabil moral;
- o etic de responsabilitate: comportamentul este condiionat de necesitatea de a tri mpreun ntr-o
societate pluralist.
Cele mai importante efecte externe:
- ntrete ncrederea relaiilor juridice;
- etica constituie forma de fortifiere a imaginii ntreprinderii pentru public;
- ntreprinderea, ntr-un anumit fel, poate devini o instituie de nvmnt dup cum sunt sau au fost,
familia, coala sau biserica.
n acest fel, ntreprinderea se poate confrunta i cu anumite derivate ale eticii (operaiuni
financiare ilicite, fraude fiscale, corupie, spionaj industrial).
Luarea n considerare a eticii n cadrul unei ntreprinderii este adesea sub forma redactrii
unor coduri sau a unor carte de etic la care trebuie s adere toate prile interesate din firm.
ntreprinderile pot numii un responsabil, care s asigurare conformarea angajaiilor, respectare a
codurilor deontologice.

13. Ce nelegei prin bilan social?

9

Bilanul social care integreaz informaiile cu privire la contribuia firmei sau consumatorilor
colectiv ar putea fi un instrument de msurare. ntreprinderea va rmne ntotdeauna n societile
libere un loc de conflicte. Dar dac exist conflicte devastatoare i negative, exist i altele care sunt
fructuoase, pentru c foreaz ntreprinderea s progreseze, bilanul social poate reduce numrul
primelor. Raport ce prezint cheltuielile unei ntreprinderi i prestaiile sale n funcie de mediul
social. Avnd drept scop o informare ampl a grupurilor sociale care au relaii cu ntreprinderea i
anume salariaii, acionarii, clienii, furnizorii i marele public, acesta cuprinde ntre altele: enunarea
unei politici sociale a obiectivelor i msurilor prevzute pentru realizarea lor, un raport despre
valoarea ajustat obinut n ntreprindere i repartizarea acesteia pe economia naional.

14. Ce nelegei prin abordarea pieei (extinderea pieei)?

Abordarea pieei poate fi tiinific, se bazeaz foarte mult pe metodele care ncearc s
elimine hasardul: msuri, statistici, modele, instrumente informatice etc.
Poate fi o abordare global, opiunile ntreprinderii rspund n mare parte asupra orientrilor
comerciale (alegerea produselor sau a pieelor). Intrarea pe pia este o abordare unificatoare, care
permite integrarea i planificarea tuturor funciilor ntreprinderii (funcia comercial, funcia de
marketing, funcia financiar contabil, funcia de personal, funcia de cercetaredezvoltare, i funcia
de producie) vizate de pia.
Limita dat de produsele marilor consumatori pe piee s-a extins considerabil, afectnd att
produsele industriale (marketingul industrial), ct i serviciile din zona non comercial (marketingul
politic, marketingul public, marketingul societal). La prima vedere poate s par o problem foarte
simpl: identificarea anumitor bunuri i servicii ca fiind industriale sau destinate consumului final,
deoarece n majoritatea cazurilor se consider c anumite bunuri i servicii specifice sunt industriale,
deoarece ele sunt achiziionate n ntregime pentru scopuri organizaionale. Este ns frecvent posibil
ca anumite bunuri i servicii, care fceau parte din una din aceste dou categorii, dup o anumit
perioad de timp s se ncadreze n cealalt.
Mai mult dect att, se ntmpl ca majoritatea unor astfel de produse s fie achiziionate de
ambele categorii de cumprtori prezente n cadrul pieei, cu sau fr modificri anterioare. Drept
consecin, n cadrul strategiilor de programare a vnzrilor pentru piaa produselor destinate
consumului final, s-a ncetenit practica de a se cuta s se identifice caracteristicile clientului
potenial n termeni demografici i motivaionali. n cadrul marketingului produselor destinate
consumului final este acum accepat situaia ca produse similare s cunoasc semnificaii diferite
pentru diferite grupe de de cumprtori, iar n cadrul unor grupuri similar de cumprtori, s se
cunoasc diferenieri economice i sociale majore.

15. Ce nelegei prin piaa ntreprinderii (piaa produsului, segmentarea pieei)?

10

n sensul su cel mai general, termenul de pia se bazeaz pe ntlnirea i confruntarea

cererii cu oferta, componente ale raportului dintre producie i consum. Piaa ntreprinderii
reprezint spaiul economico-geografic n care aceasta este prezent cu produsele i serviciile sale,
unde potenialul su uman, material i financiar i confer o anumita influen i un anumit prestigiu.
Piaa produsului i piaa ntreprinderii se afl n raporturi strnse de influen, existnd
urmtoarele situaii posibile:
- piaa ntreprinderii se identific cu piaa produsului - atunci cnd ntreprinderea deine monopolul
producerii i /sau desfacerii unui produs;
- piaa ntreprinderii este format din piee ale mai multor produse - ntreprinderea deine monopolul
producerii i /sau desfacerii mai multor produse (n acest caz, piaa fiecrui produs acoper un anumit
segment din piaa ntreprinderii;
- piaa produsului este constituit din piee ale mai multor ntreprinderi - mai multe ntreprinderi
produc i/sau desfac acelai tip de produs;
- pieele ntreprinderilor se ntreptrund cu pieele produselor - fiecare din ele deine o cot parte din
cealalt.
n concluzie, sfera pieei unei ntreprinderi poate fi urmrit din mai multe puncte de vedere:
- al unei cote pri pe care o deine n cadrul pieei totale i/sau al pieei produsului;
- al ariei geografice pe care o acoper prin vnzrile proprii;
- al numrului i categoriilor de consumatori crora se adreseaza produsul;
- al puterii de cumprare specific consumatorilor-int.
O analiz atent a consumatorilor i nevoilor lor relev faptul c exist diferene ntre acetia
care pot fi exploatate de ctre ntreprindere. n fapt, piaa se poate divide n grupuri relativ omogene
de consumatori, avnd nevoi similar, numite segmente de pia. Segmentul de pia este grupul de
consumatori cu nevoi sau cerine similare i care vor rspunde pozitiv unui anumit marketing mix,
deci unui produs cu anumite caliti, la un anumit pre, distribuit ntr-un anumit fel i cu anumite
mijloace promoionale.
n funcie de posibilitile ntreprinderii i oportunitile oferite de mediu, aceasta poate opta
pentru :
- specializarea concentrat: ntreprinderea va produce/ comercializa un singur produs destinat unui
singur segment;
- specializare selectiv: ntreprinderea va produce/ comercializa cteva produse desinate anumitor
segmente;
- specializare pe un produs: ntreprinderea va produce/ comercializa un singur produs destinat tuturor
segmentelor identificate pe o pia;
- specializare pe o pia: ntreprinderea va produce/ comercializa ntreaga gama de produse destinat
unui singur segment;

11

- acoperire total a pieei: ntreprinderea va produce/ comercializa ntreaga gama de produse

destinat tuturor segmentelor identificate pe o pia.

16. Interveniile asupra pieei

Interveniile principalele asupra pieei unui produs sunt consumatorii finali, dar exist i ali
actori, al cror rol ar putea fi crucial n procesul de cumprare:
- cumprtorii, atunci cnd putem distinge consumatorii: so/soie, prini care doresc s cumpere
pentru copiii lor, furnizorii de cadouri.
- prescriptori - decidentul (ex. medicul care prescrie medicamentul) i liderii de opinie, ele apar fie
prin alegerea unui loc de ctre consumatorul final (medici pentru medicamente, cri pentru
profesori) fie prin exercitare unei influene importante (decoratorii, jurnalitii ...);
- distribuitorii, pentru multe produse distribuitorii sunt n msur s influeneze alegerea
cumprtorului, prin consiliere, punerea n valoare a produsului, a calitilor sale.

17. Mix de marketing si planul mix-ului de marketing

Mixul de marketing se refer la o anumit structur de eforturi de marketing, la combinarea,
proiectarea i integrarea n diverse proporii ntr-un program de marketing a variabilelor controlabile
n scopul dobndirii eficacitii necesare realizrii obiectivelor organizaiei ntr-o perioad
determinat. Aceste variabile controlabile (cei 4 P) sunt: produsul, preul, promovare i plasamente.
Mixul de marketing se constituie n orice moment ca rezultant a aciunii unor factori de o
complexitate i eterogenitate extrem, att de natur endogen ct i de natur exogen.
Succesul organizaiei depinde ntotdeauna de confruntarea variabilelor controlabile (cei 4P)
cu variabilele necontrolabile (factori externi, care trebuie studiai i utilizai). Cei mai importani
factori exogeni sunt: cererea de consum i comportamentul consumatorului, concurenii, practicile
comerciale, conjunctura economic, forele ambientale (micrile ecologiste, organizaiile pentru
protecia consumatorului), evoluia tehnologiei, legislaia etc. La rndul ei, fiecare component a
mixului de marketing prin complexitatea problemelor pe care le presupune formeaz submix de
eforturi, denumit i politic, ce reprezint un program amplu ce conine numeroase variabile.
Pentru a obine maximum de impact pe pia trebuie respectate anumite principii prin care se
asigur nu numai buna dozare, ci i coerena aciunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate
sub forma a patru reguli:
1. asigurarea unei coerene bune ntre aciunile de marketing i mediul ntreprinderii.
2. asigurarea unei bune coerene ntre aciunile ntreprinderii i potenialul su uman, tehnic,
financiar, comercial, logistic;
3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerene a aciunilor de marketing ntre ele;
4. asigurarea unei bune coerene, legturi a aciunilor de marketing n timp.

12

Aceste principii se pot aplica numai dac se respect condiiile precise de funcionare a
ntreprinderilor i anume:
a) cunoaterea suficient a mediului;
b) cunoaterea suficient a potenialului ntreprinderii;
c) cunoaterea tehnicilor de gestiune i n plus a marketingului i controlului de gestiune;
d) o structur organizatoric a ntreprinderii care s permit directorului de marketing s supervizeze
i s asigure coerena aciunilor conduse de colaboratorii interni i externi ai ntreprinderii.

18. Identificai limitele unei piee

Scopul ntreprinderii este de a intra pe pia, obiectiv realizat printr-o satisfacere a nevoilor
consumatorilor, dar, n realitate, este o arm puternic n minile marilor companii. Unii autori
(Galbraith, Packard) au denunat manipularea consumatorului i au considerat c acesta este o
victim.
Critica se concentreaz asupra obiectivelor. Galbraith consider c este greit s credem c
iniiativa i aparine consumatorului. n realitate consumatorul este vulnerabil iar marile ntreprinderi
gestioneaz direct prin comportamentul su, dup interesul propriu. Facem, de asemenea, referire la
metode ca: inovaii false, manipularea preurilor, publicitate nedorit, care vor forma o ideologie
devalori false, tehnicile de vnzare, care sunt prezentate clienilor i le induc tentaia nepotrivit de
cumprare.

19. Cercetarea pieei nglobeaz un ansamblu studii si investigaii: cantitative

Principalul obiectiv al studiilor cantitative este de a rspunde la ntrebari de genul: cine face
ce ?, ct ?, cnd i unde ?. Abordarea cantitativ permite numrarea,ierarhizarea, sau rezumatul
informaiilor colectate.
Studiile cantitative caut s msoare opiniile i comportamentele. Se bazeaz adesea pe
sondaje efectuate pe eantioane de persoane. Studiile cantitative urmresc obinerea rezultatelor
reprezentative: se va generaliza, cu o marja de eroare fixat, pentru ansamblul populaiei studiate,
ceea ce a fost observat n cadrul eantionului. Eantionul variaz ntre 200 i 2000 de persoane.
A. Strngerea i analiza informaiilor existente - naintea cercetrii noilor informaii ar
trebui s se asigure c datele de care are nevoie nu sunt deja disponibile la costuri mai mici.
Informaiile interne
Culegerea, selectarea i analiza informaiilor:
- contabilitatea intern de gestiune, contabilitatea operatorilor economici, cum ar fi facturi, comenzi,
stocuri etc.;
- statisticile de vnzri;

13

- cititoare optice (scanere cititor de preuri). Cititoarele de preuri sunt de fapt, terminale conectate
la un computer central care transmite toate informaiile n urma prelucrrii informaiilor primite.
Codurile de bare au dus la ctiguri extraordinare de productivitate i la imense economii de costuri
pentru productori, retaileri i cumprtori.
- fora de vnzare. Organizarea i gestionarea forei de vnzare trebuie s aib n vedere aspecte
privind selectarea i formarea vnztorilor, mrime, structura (specializare pe produse, pe clieni,
geografic, mixt), motivare (remunerare flexibil, stimulare n raport de performane), controlul
activitii etc. Echipamentul folosit n tehnicile de vnzare ajut la : preluarea i transmiterea fr
ntrziere a comenzilor, ameliorarea eficientizrii vnzrilor care dispun de instrumente de analiz i
sintez, pstrarea unui dialog permanent cu sediul central.
- serviciul post vnzare.
Informaiile externe
Sursele de informaii externe sunt numeroase i le putem obine de la organisme publice sau
profesionale, de la societi specializate etc. Metodele de culegere a informaiilor difer n funie de:
- dac ntreprinderea strnge informaii existente sau
- ntreprinderea creaz noi informaii.
B. Studiu de documentare. Acestea fac apel la:
- sursele interne ale firmei: fisiere, statistici, scrisorile consumatorilor, rapoarte de activitate;
- sursele externe ale firmei: presa, baze de date, rapoartele organismelor specializate, studii diverse;
Studiile de documentare rspund mai multor obiective:
- acesta poate fi suficient, ntreprinderea poate rspunde rapid i competent problemelor specifice
care pot aprea.
- acesta ofer o diagnosticare rapid cu privire la starea de cercetare cu privire la problema ridicat;
- etapa exploratoare permite identificarea contururilor problemelor complexe.
- pot integra un sistem de monitorizare a ntreprinderii printr-o cercetare permanent a informaiilor.

20. Cercetarea pieei nglobeaz un ansamblu studii si investigaii: calitative

Studiul calitativ caut s rspund n principal la urmtoarele ntrebari : de ce?, cum?,
n ce condiii?. Studiile calitative se realizeaz pe baza eantioanelor mai restrnse de indivizi,
fiind realizate, n principal, cu ajutorul interviurilor individuale, al focus-grupurilor i al tehnicilor de
observaie.
Principalele tipuri de studii:
- studiu de imagine - studiu ntreprins pentru modul n care sunt percepute, cunoscute i apreciate un
produs, marc, o ntreprindere.
- studiu de comportament - studiile care vizeaz explicarea comportamentelor consumatorilor prin
intermediul observaie i interpretrii atitudinii i reaciile acestora.

14

- studiul motivaiilor - Metode de cercetare care au la baz analiza tiinific a resurselor umane
(psihologie, sociologie, psihanaliza), deci obiectivul sunt cauzele profunde de comportament al
indivizilor. n timp ce consumatorul raionalizeaz opinile sale legate de consum (contietizarea
domeniului), comportamentul i atitudinea sunt relevante n motivaia sa real.
- testul - este utilizat pentru aprecierea elementelor care pot fi utilizate sau intenioneaz s le
utilizeze: teste privind starea, condiiile (nlime, culoare, form), teste privind indivizii (pronunie).

21. Metode si instrumente de culegere a noilor informaii

n cadrul unei ntreprinderi noile informaii pot fi obinute prin observare, recesminte sau
sondaje.
- Observarea poate fi de dou tipuri: observarea asistat (presupune utilizarea unor sisteme tehnice
care nregistreaz cifre, imagini, comportamente ale consumatorului) i observarea direct (realizat
prin participarea personal a subiectului observator). n categoria metodelor de cercetare prin
observare intr i inventarierea periodic a stocurilor, analiza sugestiilor i reclamaiilor clienilor.
- Recensmntul permite obinerea unor rezultate exhaustive prin interogarea n totalitate a
populaiei.
- Sondajul - Statisticienii au ajuns la concluzia de a folosi tot mai mult observrile pariale printre
care, n primul rnd, observri pe baz de sondaje de diferite tipuri. Teoria actual a sondajului s-a
constituit i dezvoltat sun impulsul nevoilor practice. n prezent, nu ne putem imagina existena
vreunui domeniu de cunoatere n care s nu se foloseasc forma de observare i cercetare pe baz de
sondaj. Mai mult, sunt domenii n care nu pot s existe i s se dezvolte fr cercetri pe baz de
sondaj. Un exemplu tipic n aceast privin l constituie controlul statistic al calitii; n prezent acest
domeniu de cercetare se bazeaz pe o teorie riguroas i n linii mari nchegat sub raport matematic
i practic. n iin, metoda sondajului este fundamentat. H. Poincar a spus: Slbiciunea noastr
nu ne permite s mbrim tot universul i suntem obligai s-l descompunem n buci.
Orice element al populaiei mam trebuie s aib aceeai ans de a fi inclus n eantion.
Este deci necesar s dispunem de o list a tuturor indivizilor, altfel spus de o baz de sondaj i s
recurgem la o tragere la sori. Se obine astfel un eantion aleatoriu simplu.

22. Tehnici privind resursele umane (observarea direct, interviuri individuale)

- observarea direct - Atunci cnd obiectul studiului se refer la fapte concrete i observabile,
este mult mai interesant de a desfura o observaie direct, mai degrab, dect s ne bazm pe
declaraiile consumatorilor (exemplu: studiul comportamental al cumprtorului ntr-un magazin,
studiu comportamental a unui grup de copii fa de jucrii etc.). Aceste observaii vor putea fi
obinute n locurile de cumprare (camere) sau n laboratoare organizate n acest sens.

15

- interviuri individuale - Tehnicile de intervievare sunt concepute pentru a putea aduna

opiniile respondenilor pentru o interpretare ulterioare. n studiile motivaiilor foarte des utilizate n
interviurile individuale sunt, n special, interviurile nestructurate. Cercettorul (intervievatorul)
poart discuii libere cu anumii membri (intervievantul) ai comunitii studiate.
Putem completa cu interviuri exploratorii:
- semi-structurate care implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de interviu
presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere un set comun de
ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice, dac se dorete.
- structurat - intervievatorul pregatete sau primete o lista de ntrebri standard care vor fi
utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri fiecrui intervievant astfel
nct fiecare s aib o discuie cu fiecare intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar
intervievatorul, dup ce-i desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz rspunsurile n protocolul
interviului i aloc anumite puncte pentru fiecare rspuns. Evaluarea este standard i permite
ierarhizarea candidailor prin compararea punctajelor finale.

23. Tehnici privind resursele umane (reuniunile de grup, studiul stilului de via ,
analiza variabilelor sociale)
- reuniunile de grup - Aceast tehnic implic un numr de oameni (8 - 15) n jurul unui conductor
pshiholog, pentru a aduce, dezvolta o gndire i comunicare spontan pe o tem dat, pe o perioad
de dou-patru ore. Reuniunea de grup este utilizat pentru a ajuta la crearea sau pre-testarea unor
produse noi sau materiale publicitare, deasemenea pentru explorarea opiniilor, imaginea perceput
asupra produselor sau marcilor. Scopul este dezvoltarea la maximum de idei profitnd de efectul de
sinergie al grupului.
- studiul stilului de via (sau socio-stilul) - Stilul de via poate fi definit ca un mod de via al
fiecrui individ astfel acesta este exprimat prin activitile sale, valorile personale i opiniile sale.
Psihografia este una din metodele cele mai rspndite de evaluare a stilului de via n aspect
internaional. Evalurile psihografice sunt mai largi n comparaie cu evalurile demografice, de
comportament, socioeconomice.
- analiza variabilelor sociale - Orice individ face parte dintr-un grup urmrit de standarde i
interdicii, acesta are un patrimoniu cultural.

24. Ce nelegei prin sistemul informaional de marketing?

Fiecare ntreprindere trebuie s direcioneze fluxul informaiilor de marketing ctre directorii
si de specialitate. Companiile analizeaz nevoile de informaie ale directorilor, n funcie de care se
elaboreaz sisteme informaionale de marketing (SIMK) adecvate.

16

Sistemul informaional de marketing este un ansamblu format din specialiti, echipamente i

procedee de culegere, sortare, analiz, evaluare i distribuire a informaiilor necesare, corect i la
timp, ctre factorii de decizie din domeniul marketingului.
Pentru a-i putea ndeplini sarcinile de planificare, implementare i control, directorii de
marketing au nevoie de informaii privind situaia intern a ntreprinderii i evoluia i tendinele
mediului n care firmele lor acioneaz. Rolul SIMK este de a evalua nevoile de informaie ale
directorului, de a obine informaia necesar i de a o distribui la timp ctre directorii de specialitate.
Informaia se poate obine din nregistrrile interne ale firmei, din activiti de supraveghere a pieei,
prin cercetri de marketing i analize n sprijinul adoptrii deciziilor de marketing.

25. Aciuni asupra pieei: comunicarea

Din punct de vedere general, comunicarea extern include toate formele de comunicare
(publicitate, promovarea vnzrilor, comunicare instituional), cu scopul de a ncerca s influeneze
comportamentul publicului fa de o idee, o organizaie, un serviciu sau un produs.
Ansamblu acestor modele de comunicare constituie mix de comunicare sau promoional
(stabilirea preului unui produs la un nivel sub medie pe baza ideii c experiena de producie va
crete odat cu scaderea costurilor de producie), obiectivele specifice de aciune ale comunicrii
(creterea reputaiei, mbuntirea imaginii produsului sau a mrcii etc) devenind astfel o
transpunere fidel fa de obiectivele de marketing ale companiei.
O gestiune important este aceea de determinare a unui buget de comunicare i de rapartiie a
sa ntre diferitele instrumente de comunicare.
Responsabilii ateapt inta care poate s ia o form cognitiv (cunoatere a produsului sau
marcii), o form afectiv (sentiment pozitiv cu privire la produs sau brand) sau o form
comportamental (hotrrea semnrii actului de cumprare).

26. Aciuni asupra pieei: publicitatea

Publicitatea este o form de comunicare ce const ntr-o serie de mesaje utilizate prin
intermediul unor canale de informaii, care se adreseaz cumprtorilor cu cel mai mare potenial, n
scopul de a-i atrage spre produsul sau serviciul ntreprinderii. Obiectivele unei campanii informative
pot fi: informarea potenialilor clieni privind existena unui nou produs, amintirea privind existena
unor produse vechi sau modernizarea imaginii lor, crearea sau modificarea imaginii brand-ului etc.
Este necesar s punem obiectivele publicitare (imaginea, brandul) n raport cu obiectivele generale i
constrngerile care pot aprea (ex. resursele financiare).
Mass-media este un canal de informare care utilizeaz mesajul publicitar: televiziunea,
presa, radio, cinema. Fiecare media poate oferi unei ntreprinderi alegerea ntre mai multe forme de
suport (ex: existena mai multor canale de televiziune). n vederea strategiei media trebuie

17

selecionate suporturile care rspund celui mai bun produs, intei propuse, tipului de distribuie,
alegerea concurenei, tipului de mesaj, i, desigur, obiectivelor campaniei.
Planul de publicitate:
- analiza i definirea: obiective - inte - constrngeri
- strategia de baz: elaborarea mesajului
- plan mass-media: alegerea canalului de informare
- teste
- campania: lansare - derulare
- controale

27. Aciuni asupra pieei: comunicarea instituional

Publicitatea tradiional se refer, n special, la marc sau produs. n schimb, comunicarea
instituional sau societal se ndreapt ctre imaginea ntreprinderii. Obiectivul, de data aceasta, nu
mai este comercial, dar n mod clar este mai mult politic (pentru a putea obine bunvoina
guvernului) sau social (oferirea unei imagini favorabile ntreprinderii).
Aceast comunicare poate lua forma unei publiciti mas-media, dar, de asemenea,
mprumut urmtoarele forme:
- relaiile publice, dezvoltarea unei imagini favorabile alturi de public intern i extern:
comunicatele de pres, relaiile cu jurnalitii, crearea unui eveniment, vizitele n cadrul ntreprinderii.
Relaiile publice se nscriu n cele pe termen lung, acestea nefiind destinate promovrii creterii
imediate a vnzrilor;
- sponsorizarea, sprijinirea material pentru o demonstraie, o persoan, a unui produs sau a unei
organizaii n vederea obinerii unui beneficiu direct. ntreprinderea furnizeaz un sprijin financiar (a
unui eveniment, a unui sportive etc.) n schimbul promovrii produsului sau a mrcii sale. Aceast
aciune caut s se implice n intirea evenimentelor i a produsului, astfel nct s-i mbunteasc
imaginea ntreprinderii.
- Managementul, sprijinirea material a aportului la locul de munc a unei persoane pentru
exercitarea de activiti n interesul general. Aceast asisten poate trece printr-o fundaie.
Managementul construiete o relaie privilegiat cu toate tipurile de public (clieni, salariai,
ntreprinderi, populaie). n vederea realizrii obiectivului propus creeaz relaii de simpatie,
ameliorarea popularitii i mai ales a imaginii ntreprinderii.

28. Aciuni asupra pieei: promovarea vnzrilor

Ea este format dintr-un ansamblu de tehnici, care determin dezvoltarea pe termen scurt a
vnzrilor i creterea numrului de cumprtori.

18

Principalele tehnici promoionale sunt: reducerea preurilor (oferte speciale, bonuri de

reducere etc), testarea i distribuia de mostre, prime (ex: produse n plus), jocuri i concursuri.
Efectele scontate ale unei promovri sunt de patru tipuri: schimbarea mrcii, accelerarea
cumprrilor (anticiparea unor achiziii n vederea profitrii de promoii), creterea cererii (incitarea
ncercrii unui produs), schimbarea magazinului (operaiuni promoionale practicate pe suprafa
mare).

29. Aciuni asupra pieei: produsul ciclul de via

Analiza vieii produsului permite ntreprinderii cunoaterea evoluiei produselor sale n
cadrul pieei.
Dup ce un produs este lansat, vor exista momente cnd nivelul vnzrilor va crete,
momente cnd vor fi constante i n final este de ateptat ca nivelul vnzarilor s nceap s scad, n
special dac apare un nou produs, care va satisface mai bine nevoile consumatorilor.
Ciclul de via al unui produs este format din patru etape, pe care un produs este posibil s le
parcurg ntre lansarea lui pe pia i dispariia lui de pe pia.
- Introducerea - aceast etap se gsete imediat dup lansarea produsului i creterea vnzrilor este
probabil sa fie mica.
- Cresterea - dac un produs nou satisface nevoile clienilor, el va fi cumprat n continuare, va exista
o publicitate de tip zvon, iar vnzrile vor ncepe s creasc rapid, deoarece un numr mare de
clieni vor fi atrai de produs pentru prima oar.
- Maturitatea - este etapa n care creterea vnzrilor unui produs ncetinete.
- Saturaia are loc n timpul etapei de maturitate, n momentul n care creterea vnzrile ncetinete.
- Declinul - este perioada n care vnzrile unui produs ncep s se prbueasc.

30. Aciuni asupra pieei: produsul design-ul produsului si ambalajul,

poziionarea, portofoliu de produse
Design-ul produsului i ambalajul
O parte mult mai important n vnzarea produselor printr-un consum mare se poate realiza
n magazine prin servicii gratuite n cazul n care ar trebui s vindem produsul n sine. Experiena a
demonstrat prin studierea a dou produse similare c exist o orientare a consumatorului spre partea
exterioar (ex: ambalajul), mai bine studiat, i care vinde cel mai bine acel produs. De asemenea,
design-ul unui produs face parte din studiul produsului, condiionnd ambalajul, care poate cuprinde
spaii de comunicare de valorizare a produsului.
Poziionarea este modul n care produsul i marca sunt percepute de ctre consumatori. O
poziionare clar implic o identificare mai bun prin specificaii (diferenieri) care l fac unic, sunt
bine percepute de ctre posibilii consumatori int.
19

Portofoliu de produse - un portofoliu echilibrat al produselor n faza de maturitate poate

finana produse n dezvoltare (cretere). Produsele n faza de declin sunt n general eliminate, ele
necesitnd politici specifice de repoziionare sau segmentare.

31. Aciuni asupra pieei: preul - abordarea prin cost

Orientarea dup costuri a preului pare a fi cea mai raional. Se pleac de la premisa c
preul trebuie s acopere integral costurile i s permit obinerea unui profit net. Stabilirea preului
n acest mod, dei este foarte simpl, nu poate fi utilizat deseori, din cauza c ine seama prea mult
de mediul intern i prea puin de mediul extern al ntreprinderii.
Poziia sa de indicator central poate fi relevat i prin modul n care costul de producie
influenteaz procesul de elaborare a deciziilor la nivel de firm, prin intermediul diverselor legaturi
pe care le are cu ceilalti indicatori economici: cost pre, cost producie (volum) profit, cost
productivitate.
Abordarea legturii cost-pre se poate realiza din unghiuri diferite: productor/consumator,
economie centralizat/economie de pia, tipuri de pia.
n economia concurenial, preul este punctul de pornire n stabilirea costului. Obiectivul
fiecrei firme este acela de a obine profit i, de aceea, nimeni nu produce un bun dac acesta nu se
vinde i dac nu aduce un anumit ctig din vnzarea sa. Pentru aceasta, productorul trebuie s
porneasc de la preul produsului care se formeaz liber pe pia prin confruntarea cererii cu oferta i
care este, n mod cert, rezultatul concurenei.

32. Aciuni asupra pieei: preul - abordarea prin cerere

Exist anumite bunuri a cror cerere este foarte sensibil la pre, mici variaii n preurile lor
provoac mari variaii n cantitile cerute. Se spune despre ele c au o cerere elastic. Bunurile care,
contrar, sunt puin sensibile la pre sunt cele de cerere inelastic sau rigid. n cadrul acestora se pot
produce mari variaii ale preurilor fr ca consumatorii s varieze cantitatea cerut. Cazul
intermediar se numete elasticitate unitar.
e = %variaia cererii / % variaia preului
- determinarea preului psihologic
Pre impar, cu o valoare imediat inferioar unui pre rotund (spre exemplu, 129.999 lei) sau o
combinaie (spre exemplu, 45.990). Practicat frecvent, ndeosebi n sistemul de vnzare la distan (la
vnzarea prin catalog), n supermarketuri, se consider c este mult mai atractiv pentru cumprtori.
Impactul psihologic al preului de vnzare este subliniat i prin sloganuri de genul: "cumparai
acum", "numai 299.000 lei", "stoc limitat", "ocazie unic", "-20% -30% -50%", pre special, pre
barat, pre vechi/pre nou, pre unic, avnd drept scop grbirea deciziei de cumprare.

20

33. Aciuni asupra pieei: preul - abordarea prin concuren

n acest caz facem referire la preurile practicate de ctre concureni (preul pieei) i se
impun intreprinderii. Cu toate acestea, acesta poate alege s vnd mai scump (o imagine bun
asupra mrcii) sau mai ieftin (rzboi al preurilor) dect preul pieei. Pe o pia din ce n ce mai
concurenial, nici nu este practic posibil ignorarea preurilor concurenilor. Comparnd preurile
produselor ntreprinderii, cu cele ale celorlali competitori (bineneles innd seama de nivelul
costurilor pe care le are ntreprinderea), rezult nivelul optim al preurilor ce vor fi practicate pentru
propria ofert.

34. Aciuni asupra pieei: distribuia

Canalul de distribuie este alctuit dintr-un lan de verigi prin care mrfurile trec succesiv
schimbndu-i locul, proprietarul i uneori infiarea lor material. Canalul de distribuie cuprinde
pe de o parte productorul (punctul de intrare), iar pe de alta parte consumatorul (punctul de iesire).
Mijloacele, operaiunile pe care le presupune distributia se grupeaz n 2 mari categorii de domenii:
- distribuia economic (canalele de distribuie) prin care se realizeaz circuitul economic al
produselor respective;
- distribuia fizic (logic).
Un produs poate merge direct la consumator, avem de-a face cu un canal scurt. Alt produs
livrat n aceeai localitate cu ntreprinderea productoare, dar care circul prin 2-3 intermediari =>
pargurge un canal lung. n raport cu aceast dimensiune avem de-a face cu canale directe i canale cu
intermediari.

35. Producia si mediul stabil

n cazul n care cererea care se adreseaz ntreprinderii este o cerere de produse standard
(varietatea produselor este limitat), organizarea produciei inclusiv de intrarea forei de munc se va
baza pe gesturi elementare i repetitive, care conduc la un efect de nvare. S-a constatat c
repetarea operaiilor are efect asupra timpului de servire, datorit apariiei unui proces de nvare.
Scderea timpului de servire i implicit a costului se exprim procentual n raport cu dublarea
volumului cumulat de servicii realizate. Astfel, o curb de nvare de 80% nseamn c dac
numrul de servicii se dubleaz ntr-un interval de timp, costul unitar de realizare se diminueaz la
80% fa de cel dinaintea dublrii. De exemplu, dac pn acum au fost prestate 100 de servicii de un
tip, cu o curb de nvare de 80%, costul serviciului cu numrul 200 ar trebui s fie 80% din costul
serviciului
din

100,

care la rndul lui era 80%

costul

serviciului cu numrul

50.

21

Relaia arat c nvarea este direct proporional cu experiena i invers proporional cu

ptratul experienei, deoarece are loc un declin al nvrii n timp. Firma de consultan BCG a
aprofundat aceste cercetri i a definit curbele de experien. Curbele de nvare se refereau doar la
costurile de realizare. Curbele de experien arat o scdere cu 20-30% a costurilor) de fiecare dat
cnd producia cumulat se dubleaz.
Principiu economic, potrivit cruia costul unitar al unui produs scade pe msura creterii
numrului de uniti fabricate/vndute, rezultat al unei mai judicioase repartizri a costurilor fixe i a
avantajelor produciei de serie, formeaz producia de scar.

36. Producia si mediul instabil

Instabilitatea mediului se traduce, n primul rnd, prin instabilitatea cererii. n acest context
economic schimbtor, cantitile comandate prin intermediul clienilor pot avea efecte variate asupra
ntreprinderii pe termen scurt. Astfel, capacitatea de producie (volumul de producie maxim pe care
o ntreprindere l poate realiza) trebuie s fie ajustat n funcie de aceste variaii:
- prea mica - n aceast situaie nu ne vom ntlni cu creteri semnificative a cererii;
- prea mare - acest lucru va duce la structurarea sarcinilor prea grele pentru un grad mare de volum
fabricat.
Aceasta poate influena ntreprinderea prin dezvoltarea unui capaciti flexibile sau statice,
altfel spus, de a avea capacitatea de a rspunde variaiilor cantitative ale cererii.
Dincolo de aspectul cantitativ, clienii cer produse din ce n ce mai difereniate. Pentru a
putea rspunde acestor exigene, printr-o flexibilitate dinamic, ntreprinderea ar trebui s caute o
capacitate de fabricare utiliznd o varietate a produselor mai importante.
Instabilitatea mediului se poate exprima, de asemenea, prin modificrile jocului concurenial.
Competiia ntre ntreprinderi se intensific prin numrul de firme prezente pe pia. Preul i costul
nu sunt singurele variabile n vederea departajrii concurenilor i implicit a clienilor. Capacitatea de
a rspunde la nevoilor cu precizie (fiabilitate) constituie un avataj concurenial primordial. Acest
obiectiv de calitate se justific astfel din punct de vedere economic. Costurile pot fi mai mari n cazul
produselor de calitate i a componentelor (costul de producie cu rebuturile, costul de corecie i

22

retuare) i reprezint o provocare suficient de important pentru ntreprindere devenind obiectiv

prioritar.

37. Gestiunea fluxurilor si stocurilor: metoda MRP

Metoda MRP (managementul aprovizionarii tehnico-materiale) este un model de gestiune a
produciei n amonte. Aceast metod se bazeaz pe principii simple, ca:
- descompunerea produsului n funcie de nomeclatorul su (produs finit, componente, materii
prime).
- planificarea produciei i aprovizionrilor n funce de comenzile ferme (sigure) i de previziunile
vnzrilor. Aceast planificare face referire la termenele de fabricaie i aprovizionare, nivelul
stocurilor existente.
Dincolo de aceste principii simple, MRP este o metod de planificare general necesitnd o
colaborare ntre responsabilii comerciali i producie (ARHITECTURA SIMPLIFICAT MRP 2):
- plan industrial i comercial
- programul general de producie
- calculul necesarului de material
- planificarea pailor de producie
- controlul execuiei

38. Gestiunea fluxurilor si stocurilor: metoda Kanban

Metoda Kanban (o singur etichet) este o metod de gestiunea a produciei n aval. Un
furnizor livreaz clientului su numai produsele care i-au fost comandate anterior de ctre client prin
intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete (carduri Kanban) care
mbuntesc circulaia informailor ntre client i furnizor.
Particularitatea sistemului Kanban const n declanarea produciei unui post de lucru situat
n amonte n funcie de cererea de producie a postului de munc situat n aval, folosind pentru
aceasta un mijloc vizual simplu. Folosirea metodei necesit punerea la punct a unui flux de informaii
care merg din aval ctre amonte i, ca rspuns, un flux de rentoarcere de materii prime, materiale,
piese, etc., din amonte spre aval. n esen, aplicarea metodei Kanban necesit respectarea
urmtoarelor reguli:
- postul (locul) de lucru din aval semnaleaz postului de lucru din amonte c a nceput s prelucreze
prima pies din containerul cu piese care este n ateptare;
- n momentul primirii semnalului i a fiei care menioneaz piesele n cantitile necesare, postul de
lucru situat n amonte execut piesele i cantitile solicitate;
- postul de lucru, situat n aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul potrivit, pentru a
avea asigurat continuitatea lucrului;

23

- posturile de lucru situate n amonte trebuie s furnizeze numai piese sau produse de bun calitate;
- stabilizarea i adaptarea corespunztoare a ciclurilor de producie.
Minizarea stocurilor prin obiectivul stocuri zero se poate explica prin trei motive:
- absena stocului permite ctiguri prin nefolosirea spaiilor speciale;
- stocurile constituie o imobilizare financiar;
- Ohno, inventatorul metodei Kanban, a cutat eliminarea stocurilor printr-o vizualizare a
disfuncionalitilor. Astfel, absena stocului de securitate, ridic mai puine probleme unui post care
ar opri toate poziiile n amonte. Astfel, disfuncionalitile identificate n mod clar pot fi analizate i
corectate.

39. Gestiunea calitii produciei

Obiectivul, n materie de calitate, este s facem bine de prima dat. Costurile non-calitii
pot porni, de la rebuturile produciei. Gestiunea calitii reprezint un concept al gestiunii economice
a ntreprinderii, care definete ca obiectiv prioritar esenial identificarea, evaluarea i compararea
permanent a costurilor i efectelor economice ale calitii. Controalele successive sau autocontrolul
prin intermediul operatorilor pot contribui la reducerea costurilor non-calitii n producie.
Controlul sursei, cum ar fi Shingo, permite prevenirea zero defect (calitate perfect), o
cercetare legat de erorile care sunt o cauz a calitii produciei slabe. n vederea diminurii acestor
cauze de non-calitate, ntreprinderea dispune de un numr de metode i instrumente (diagrama
Ishikawa).
Sistemul Toyota, model de referin n materie de gestiune a produciei, asociaz controlul
autonom al produselor cu defectele de fabricaie prin folosirea metodei Just in Time. Acesta nu se
limiteaz doar la sistemul Kanban (sistemul informaional); problema deeurilor mediului productiv
rezultate este esenial pentru lucrtorii produciei n flux continu. n acest sens, gestiunea
mijloacelor de producie automatizate ocup un loc central n organizarea producie.

40. Just in Time si gestiunea mijloacelor de producie

Fabricarea n serie mare a produselor standard (specializarea personalului, supravegherea) se
poate face printr-o reorganizarea a utilajelor prin folosirea unor tipuri de operaii (implementarea
funcional). n contrast, creterea diferenierii producie poate conduce la dezvoltare prin
implementarea unor celule compuse din utilaje complementare, capabile s realizeze un produs sau
o serie de produse. n aceast manier, circulaia produselor este simplificat i producia se
realizeaz n flux continu.
Organizarea utilajelor se nscrie n logistica sistemului Just in Time. Aceasta este o modalitate
de organizare i control al produciei i gestionrii stocurilor ntreprinderii, menit s diminueze
volumul stocurilor pe care firma le gestioneaz, bazndu-se pe principiul stocuri zero (de materii

24

prime i produse finite) i un flux susinut al produciei. Absena stocurilor reprezint un punct forte
prin fiabilitatea mijloacelor de producie. Altfel spus, automatizarea contribuie la o cretere a
productivitii i flexibilitii sistemului de producie al ntreprinderii. Cu toate acestea,
automatizarea nu mai apare, astzi, ca o soluie perfect a problemelor de gestiune a produciei.
Complexitatea utilajelor folosite, n mare parte, este o stare de fapt:
- formarea personalului este din ce n ce mai complex;
- ntreinerea este mai dificil.

41. Organizarea stiinific a muncii (OSM)

Organizarea tiinific a muncii, prin Taylor, rspunde la dou principii majore:
- transformarea diviziunii muncii n operaii elementare folosind specializarea salariailor;
- separarea operaiilor de concepere, execuie i de control.
Ca o completare a acestei organizri a ntreprinderii putem aduga:
- F. Gilbreth raionalizarea micrilor n vederea creterii productivitii muncii;
- H. Gantt a elaborat un sistem de salarizare n acord funcie de sarcin aazisul sistem cu premii.
Acesta consider c muncitorii sunt variabila cheie n obinerea unei productiviti maxime a muncii
i c toate celelalte variabile trebuie s se adapteze la acetia;
- H. Ford, doctrina acestuia poate fi rezumat n trei idei: 1. producia de mas prin specializarea, 2.
salarii mari, factor de prosperitate a ntreprinderii, 3. absena ierarhiei i a organizrii.
OSM i fordismul, organizaia birocratic (O.B.) afirmat c o organizaie de tip
mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil se va
putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disprea.

42. Evoluia modelelor de organizare a produciei

Unele motive majore pot explica evoluia organizaiilor la nceputul anilor 50:
- Transformrile tehnologice (apariia robotizrii, automatizrii, informatizrii...);
- Instabilitatea mediului economic i comercial (dificultatea de a face previziuni fiabile ale vnzri);
- Apariia abordrilor socio-tehnice vizau integrarea n organizaie a satisfaciei muncii prin atenia
acordat salariailor, prin motivare.
Introducerea noilor tehnologii particip la transformri importante n definirea

muncii

individuale:
- echipamentele sunt capabile s realizeze operaiuni diversificate necesitnd o polivalen tehnic
mai important dect muncitorul.
- automatizarea tinde s reduc cota forei de munc directe (locul de execuie) i crete cota forei de
munc indirecte (gestiunea i controlul produciei).

25

Oamenii reprezint cheia funcionrii efective a oricrei structuri economice sau culturale. O
firm poate avea echipamente performante, dar dac nu dispune de personal bine pregtit, competent,
clienii vor fi nemulumii de produsele sau de serviciile oferite.
Ergonomia, este o tiin complex care sintetizeaz anumite principii ale unor tiine
precum: tiinele medicale, economice, tehnice, antropometrie, psihologia muncii, sociologia muncii
n scopul aplicrii acestora la proiectarea echipamentelor, a uneltelor, a mobilierului i la gsirea
tuturor msurilor care s duc la mbuntirea condiiilor de munc, precum i la formarea
executanilor.
Aprut sub conducerea colii socio-tehnice, Emery i Trist propun organizarea muncii n
echip sau n grup semi-autonom care constituie n primul rnd o evoluie major n materie de
organizare a muncii. Principiul omul potrivit pe postul potrivit se substituie principiului echip,
administrarea producie. Aceast schimbare implic o responsabilitate colectiv n definirea,
respectarea i controlul obiectivelor.
Hackman (1983) definete condiiile reuitei unei ntreprinderi mijlocii:
- metode de evaluare i valorizare (salarii, prime) pot duce la un echilibru ntre stimularea individual
i colectiv;
- formarea grupurilor pe plan tehnic, economic, administrativ i psihologic;
- nfiinarea acestei organizaii numai atunci cnd sarcinile nu sunt complexe i variate;
- existena unui personal care s impregneze modele de organizaii industrial tradiionale.
Constituirea de grupuri autonome duce la o reducere a nivelurilor ierarhice, rolul de lider este
n continu schimbare transformndu-se ntr-un stil de management de tip organic.
Zarifian consider c noile modele de organizare a muncii induc un risc de excludere. Noile
exigene ale nivelului de calificare i formare ale unei pri a populaiei nu mai este la ndemn.

43. Modele de coordonare si nvare organizational

Organizarea muncii necesit implicarea unor proceduri de coordonare pentru a crete
performana global a ntreprinderii. n acest domeniu, din numeroasele evoluii au constat:
- modelul ierarhic-funcional (Fayol): corespunde organizaiei tayloriene i fordiste, acest mod de
organizare implic definirea regulilor i punerea n aplicare a acestora, acest sistem preia avantajele
celorlalte sisteme i corecteaz o parte din neajunsuri.
- modelul de coordonare orizontal (modelul H. Aoki): se opune modelului de coordonare vertical
precedent (modelul V) i urmeaz o logic a gestionrii: efectuarea coordonrii ntre echipele
diferitelor ateliere.
- modelul gestiune prin proiect: dezvoltarea prin programe, acest model este aplicat astzi n
industria de mas. Acest mod de coordonare vizeaz reducerea termenelor de dezvoltare a noilor

26

produse prin integrarea unor echipe care particip la diferite faze ale procesului sau faze ale
conceperii.
- model de gestiune folosind domeniul de activitate strategic: identificarea proceselor cheie
aparinnd strategiei ntreprinderii, plecnd de la structura organizaional, diferitele activiti la care
particip; este astfel definit un sistem de coordonare de ansamblu a activitilor transversale astfel
identificate (ABM: Activity-Based Costing, stabilete relaiile dintre costurile globale i activitile
ntreprinderii, astfel nct costurile globale pot fi mai precis alocate pentru diferite produse, servicii,
sau ctre segmente de clieni.).
n cadrul acestui context imprevizibil, modelul de coordonare orizontal(modelul H) se vrea
preferabil unui model de coordonare vertical (modelul V). Este favorizant, deoarece, schimbul de
informaii ntre diferitele servicii i diferitele categorii de salariai creaz o nou form de cunoatere:
nvarea organizaional (Argyris, Schon).
Aceasta este definit de Koenig (1994) ca un fenomen colectiv de a dezvolta i elabora
competene care, mai mult sau mai puin profunde, durabile, pot aduce la schimbri ale
managementului.
Formarea acestei cunoateri colective i specifice a ntreprinderii permite decidenilor
parcurgerea acestei experiene de grup i o interaciune transversal.

44. Politica de aprovizionare si cumprare

Desfurarea nentrerupt a activitii ntreprinderilor este condiionat, n cea mai mare
msur, de aprovizionarea la timp i complet cu materiile prime, materialele necesare.
Departamentul de achiziii nu mai apare ca un centru de cost, dar se potrivete n cadrul
organizaiei ca un centru de profit. Pentru a face acest lucru, alte servicii care se prezint ca fiind
clieni interni trebuie s ndeplineasc trei parametri: de cost, termene i de calitate.
Gsirea unui optim n cost, termene i calitate se poate realiza prin alegerea unei politici
avnd un singur furnizor (pentru o singur component) sau mai muli furnizori (pentru acelai
produs achiziionat).
Politica unui singur furnizor este uneori impus de structura pieei din amonte, dar este de
asemenea justificat atunci cnd componenta cumprat este specific pentru a multiplica diferitele
surse de aprovizionare sau atunci cnd ntreprinderea decide realizarea unui volum al achizi iilor
foarte important pentru o singur unitate pentru a avea cele mai mici preuri posibile. Politica de
repartiie contribuie la creterea securitii n vedere aprovizionrii, implic o putere de negociere i
o cretere a flexibilitii ntreprinderii bazate pe capacitatea de producie a mai multor subcontractani.

45. Calitatea achiziionrilor

27

Abordarea ntreprinderii privind calitatea total n producie nu se poate realiza fr un

program eficace privind calitatea i cantitatea aprovizionrilor. Controlul intrrilor necesit un timp
notabil, dar consecinele sale sunt importante i se pot reflecta asupra costurilor.
Pentru a elimina constrngerile legate de controalele de recepie i ameliorare care sunt o
certitudine n ceea ce privete calitatea produselor achiziionate, ntreprinderile au pus n aplicare
procesul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii const nu numai ntr-un control al produselor
finale, ci i ntr-o verificare a furnizorilor i subcontractanilor dac au capacitatea de a produce
calitativ. Aceast asigurare poate fi obinut prin introducerea unui audit ce poate viza analizarea
procedurilor legate de furnizori i verificarea utilizrii lor.
Avnd n vedere utilizarea tot mai mare a auditurilor (necesare pentru fiecare subcontractant)
prin utilizarea unor norme, ISO 9000, au devenit rapid indispensabile. Ele garanteaz capacitatea
activitii subcontractatnilor n asigurarea calitii prin plile i ofertele furnizorilor, o recunoaterea
a imaginii pe o pia. Unele ntreprinderi, cu toate acestea, au criticat standardele impuse de normele
ISO 9000 datorit costurilor ridicate (costul diferitelor audituri i certificatele), care au scopul de a
transforma ntreprinderea ntr-o organizaie prea rigid datorit procedurilor i normelor impuse.

46. Logistica integrat

Misiunea elementar i tradiional a funciei logistice a fost pentru muli ani aceea de a oferi
clientului produsul disponibil n perioadele prevzute. Pentru a ndeplini aceast misiune, este
necesar:
- realizarea previziunilor vnzrilor slabe n urma facilitrii planificrii n amonte;
- ordonarea comenzilor clienilor;
- gestionarea stocurilor de produse finite;
- gestionarea mijloacelor de transport i de livrare;
- programarea livrrilor;
Distribuia fizic a produselor nu poate fi performant dect dac logistica nu se implic n
cadrul activitilor de producie i de aprovizionare de care depind. Logistica evolueaz, prin urmare,
devenind o logistic integrat. Aceasta este direct legat de activiti care pn n prezent au fost
responsabilitatea exclusiv a produciei i aprovizionrii (ex. gestiunea stocurilor de materii prime,
ordonarea i lansarea programelor de producie i de aprovizionare).
Logistica devine, o veritabil funcie transfersal din moment ce trebuie s gestioneze
ansamblu interfeelor pe tot parcursul lanului aprovizionare producie distribuie n vederea
asigurrii fluxului fizic (ex. evitarea rupturii flux-ului).
n urma maximizrii satisfacerii clientului, logistica va fi prezent pe ntreg ciclu de via al
produsului prin ceea ce se numete susinerea logisticii integrate.

28

47. Performana logisticii

Funcia logistic trebuie s aib n vedere dou obiective: minimizarea costurilor i calitatea
serviciilor ndreptate ctre clieni.
Costurile legate de logistic pot fi prezentate astfel:

Pentru realizarea unei reduceri a costurilor pentru fiecare activitate, funcia logistic trebuie
s se supun unui numr de aciuni:
Aprovizionarea:
- simplificarea relaiilor cu furnizorii n vederea reducerii numrului de operaii;
- optimizarea transportului i eficientizarea depozitrii;
- crearea unui sistem de informaii performant n vederea asigurrii unei circulaii uoare, rapide a
informaiilor ntre furnizori i ntreprindere.
Producie:
- reducerea timpilor de schimbare i reglare a utilajelor;
- raionalizarea circulaiei fluxului fizic.
Distribuia:
- raionalizarea metodelor de livrare;
- crearea unui sistem de informaii performant n vederea asigurrii unei circulaii uoare, rapide a
informaiilor ntre client i ntreprindere.
Funcia logistic se dorete a fi una performant i permite:
- disponibilitatea produsului n timp rapid (crearea unui serviciu de livrare eficient);
- meninerea eficienei pe toat durata de via a unui produs.

48. Managementul logisticii

Logistica are un rol nsemnat n stabilirea necesarului de resurse materiale, semifabricate i
produse finite, identificarea surselor de aprovizionare adecvate, organizarea i desfurarea
transporturilor interne, realizarea reparaiilor, a mentenanei, asistenei sanitare, asigurrii financiare
i de alt natur, cazrii i hrnirii personalului, asigurarea facilitilor etc.
n cadrul acestui proces complex, un rol esenial i revine managementului logisticii, de a
crui calitate, claritate i oportunitate depinde suportul logistic pe baza cruia se proiecteaz ntregul
proces de aprovizionare-producie-desfacere. Primul stadiul de dezvoltare al logisticii n cadrul unei

29

ntreprinderi, l constituie managementul logisticii se poate integra n cadrul diferitelor direc ii

operaionale. Astfel, distribuia fizic apare n organigrama unei ntreprinderi:

Activitile logistice n acest exemplu sunt descentralizate.

Abordarea n termeni de logistic integrat necesit abordarea veritabil a managementului
logisticii. Logistica integrat corespunde perioadei caracterizate prin creterea ofertei care ajunge la
nivelul cererii sau chiar o depete. Concurena dintre ntreprinderile care se adreseaz aceluiai
segment de pia este tot mai susinut. Fiecare productor a crescut calitatea produselor sale i a
trecut la producia diversificat prin sisteme flexibile de fabricaie, n serii mici i la costuri
competitive pentru a pstra i satisface ct mai bine clieni.
n aceast perioad unul dintre mijloacele de diminuare a costurilor globale s-a concentrat pe
diminuarea stocurilor. Stocurile foarte mici, la limit nula, au impus fabricaia cu aprovizionare just
n time. Pentru creterea satisfaciei clientului, toate compartimentele trebuie s colaboreze i s
schimbe date tehnice, dezvoltndu-se tot mai mult sistemele i tehnologiile de fabricaie Computer
Integrated Manufacturing (CIM).
Pentru diminuarea costurilor logistice, responsabilii serviciilor logistice ncearc s profite de
acest mediu de integrare a datelor. Acest lucru a condus spre exemplu la dezvoltarea modelelor
matematice pentru determinarea cantitilor optime pe produs innd seama de constrngerile date de
locul de producie i de centrele de stocare / distribuie. Se realizeaz astfel o optimizare global n
cadrul ntreprinderii i nu o suit de optimizri locale.

49. Gestiunea previzional si al competenelor personalului

Conducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv vizeaz, printre altele,
asigurarea cu personal suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei. n acest sens,
planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a personalului este un instrument folosit din ce n

30

ce mai des, devenind n ultimul timp aproape o mod n gestiunea resurselor umane, chiar dac
pentru multe ntreprinderi ramne, deocamdat, doar un deziderat.
Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a
nevoilor i resurselor de personal ale unei ntreprinderi i trebuie subliniat c este, nainte de toate, un
mod de a nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaii, chiar dac ia forma unor
modele coerente, formalizate i adesea automatizate.
Obiectivul major ale gestiunii previzionale a personalului este stpnirea masei salariale,
evoluia acesteia depinznd de diveri parametri: numrul de salariai, nivelul de calificare, vechimea
i politica de renumerare practicat de ntreprindere.
Diferitele etape ale gestiunii previzionale a personalului
Previziunea pentru determinarea resurselor umane la stat n prezent T+1 se realizeaz
folosind informaiile interne: piramida vrstelor, nivelul de formare, rotaia personalului, politica
promovrii n ntreprindere. Previziunea necesarului de personal nu poate fi fcut fr asocierea
departamentului de resurse umane folosind deciziile strategice (lansarea noilor produse, noile
segmentri). Obstacolele majore cu care se confrunt departamentul de resurse umane n gestiunea
previzional a personalului este dificultatea identificrii evoluiilor mediului instabil.
(schem)

50. Gestionarea carierelor

Gestiunea carierelor se poate derula n trei etape:
- detectarea potenialului: identificarea capacitii salariailor n vederea justificrii unei promovri.
n acest sens ntreprinderea poate construi un bilan al compentenelor (teste de personalitate, analiza
parcursului profesional, elaborarea unui proiect personal);
- formarea: nivelul cunoaterii i competenelor pentru a-i nsuii postul dorit;
- modelarea salariatului la necesarul ntreprinderii: asigurarea unei convergene a obiectivelor n
vederea dezvoltrii unei mai mari motivaii.
n acest caz, finanarea n vederea formrii este o obligaie legal (1,5% din salarizare pentru
ntreprinderile cu peste 10 de angajati, 0,15% pentru celelalte), multe ntreprinderi mergnd dincolo
de acest minim, considernd formarea ca fiind o etap indispensabil pentru a avea o evoluie rapid,
pentru

se

adapta

noilor

condiii

ale

pieei. Realizarea unui

plan de formare trebuie
s

respecte

diferite

puncte de vedere:

31

51. Cercetarea privind participarea salariailor

n cercetarea lor privind optimizarea n comun a ntreprinderilor sociale i a celor tehnice,
Emery i Trist au fost primii care au artat importana stabilirii semi-grupurilor autonome. Aceast
nou form de organizare ne arat posibilitatea salariailor de a-i defini obiectivele i cutarea
continu a ameliorrilor care pot apre n procesul de munc. Responsabilitatea trebuie s creasc n
aceai msur cu motivaia.
Aceste cercetri asupra importanei responsabilitii i a creativitii se concretizeaz prin
folosirea unor structuri i proiecte diverse: planul de ameliorare a performanelor (PAP), cercul
calitii. De asemenea, conduce la o modificare a structurilor, care se traduce prin diminuarea
semnificativ a nivelurilor ierarhice.
Comunicarea intern este un element important de creativitate prin asigurarea unui climat
participativ. Comunicarea descendent (jurnale interne, afiaje, mesagerie), vector de informare al
salariailor, este un instrument important de motivare cu merite deosebite (comunicare rezultatelor
muncii sau a unui grup care satisface nevoile de recunoatere a individului). Comunicarea
ascendent se nscrie perfect n obiectivele de participare a salariailor mbrcnd diverse forme:
caseta de sugestii, ancheta.

52. Gestionarea conflictelor sociale

Principalele cauze interne n cadrul unei ntreprinderi care genereaz conflictele sociale sunt:
revendicrile salariale, aprarea sau obinerea de avantaje sociale, anunarea unui plan de concedieri
sau delocalizri. Directorii de resurse umane se confrunt cu obiective contradictorii: participarea la
crearea unui plan social pentru crearea unei coeziuni indispensabile n vederea favorizrii motivaiei
salariailor.
Favorizarea dialogului cu salariaii constituie un mijloc de prevenire a conflictelor sociale.
Dincolo de dreptul personal de exprimare a salariailor, managerii trebuie s trateze comunicarea cu
instituiile reprezentative ale personalului foarte serios (delagatul personalului, delegaii sindicali,
comitetul ntreprinderii).
Gestiunea conflictelor trece, de asemenea, printr-un dialog, dar, de asemenea, de negociere
(sindicat i patronat), n sensul c fiecare va cuta s pstreze interesul de a obine concesii din partea
celeilalte pri la conflict. Dezacordurile durabile vor fi rezolvate prin procedurile n conformitate cu
Legea Muncii (conciliere, mediere, arbitraj)
Planul social i coeziunea ntreprinderii. Dincolo de aspectul juridic, acesta trebuie s fie
nsoit de msuri de reabilitare, de formare sau de asisten financiar, care vizeaz reducerea
consecinelor negative ale concedierii. Pe de alt parte, planurile reprezint un efort semnificativ

32

privind comunicarea intern din partea angajailor rmai i vor fi necesare pentru a se explica i a se
justifica planul social ntreprins.

53. Calitatea: variabil strategic

Garvin (1987) propune opt dimensiuni ale noiunii de calitate:
Dimensiunile legate de coninutul ofertei ntreprinderii:
Performan: caracteristicile eseniale ale produsului sau serviciului permit clasificarea
ofertelor diferitelor ntreprinderi prezente pe pia.
Caracteristici secundare: cnd acestea sunt similar la diferite societi, caracteristicile
secundare vor diferenia produsele.
Conformitate: produsul este considerat de calitate dac rspunde specificaiilor, standardelor
sau normelor.
Asocierea serviciilor: servicii naintea vnzrii (pre-studii, demonstraii), n timpul vnzrii
(condiii comerciale) i dup vnzare (garanie).
Dimensiunile legate de utliizarea produsului pe o anumit perioad:
Fiabilitate: probabilitatea de defeciune a unui produs ntr-un interval de timp.
Durata de via: durata total de utilizare a produsului.
Dimensiunile legate de elementele subiective ale ofertei ntreprinderii:
Estetica: form, culoare
Percepia asupra calitii: maniera de percepere a altor dimensiuni de ctre consumator.
Calitatea constituie o variabil strategic, deoarece ntreprinderea i poate aloca resursele
unui ansamblu de dimensiuni ale calitii (conformitatea i estetica sau performana i caracteristicile
secundare) care vizeaz un anumit segment, poziionnd favorabil produsele sale n raport cu cele ale
concurenilor.
Dezvoltarea serviciilor pot reprezenta surse de avantaj competitiv. Cu toate acestea, procesul
trebuie s se integreze unui anumit numr de specificiti. Calitatea serviciul are un caracter variabil,
de participare a clientului la procesul de producie prin relaia strns ntre salariat i client n timpul
livrrii.
De asemenea, rmne dificil propunerea unei abordri globale a serviciilor de management
al calitii. Exist, astfel, diferite forme de servicii (turism, consultan n domeniul afacerilor,
servicii industriale), al cror caracter, mai mult sau mai puin tangibil, poate facilita sau nu adoptarea
unor instrumente de management utilizate pentru produsele industriale.
Dezvoltarea conceptului de calitate n cadrul ntreprinderii se poate realiza printr-o
sensiblizarea a personalului, elaborarea unui manual privind asigurarea calitii, analiza non
conformitilor i accentuarea serviciului post-vnzare.

33

Seria de standarde SR EN ISO 9000:2001 specific cerinele pentru un sistem de

management al calitii pentru orice ntreprindere ce dorete s demonstreze capacitatea de a furniza
n mod consecvent produsele ce satisfac att cerinele clienilor, ct i cerinele legale de
reglementare i urmrete s sporeasc satisfacia clientului. Se bazeaz pe cerine explicite pentru
obinerea satisfaciei clienilor i mbuntire continu, pe o structur mult mai logic i o abordare
bazat pe managementul proceselor ntreprinderii.
Este adevrat c toate aceste servicii speciale sunt reprezentate de obiectivul de normalizare a
interaciunii ntre salariat i client. Control resurselelor utilizate i satisfacerea clienilor ne permit
garania n timp a calitii serviciilor. Astfel, certificarea constituie un instrument de comunicare
extern care poate devenii un veritabil instrument n garantarea calitii.

54. Costurile calitii

n prezent, reducerea costurilor i obinerea calitii nu mai sunt privite ca obiective
contradictorii. Concentrat n principal pe dimensiunea performanei, calitatea unui produs nu poate
fi obinut, pentru productor, printr-un cost mai mic. Astfel, pentru consumator, nivelul calitii
superioare devine corespondent unui pre mai mare.
ntreprinderile japoneze au demonstrat c exist posibilitatea propunerii unor produse de
calitate prin utilizarea unor preuri inferioare n comparaie cu cele ale concurenilor. Putem explica
prin dou raiuni aceast reuit:
- non-calitatea costurilor scumpe (costul de producie al produselor defecte, returnrile produselor
care nu corespund normelor de calitate, rebuturile);
- cutarea ameliorrii procesului de calitate contribuie la identificarea disfuncionalitilor pentru a
putea permite creterea productivitii.
Collington i Wissler consider c reducerea costurilor non-calitate, n cadrul unei
ntreprinderi, poate avea la baz patru subsisteme:
- subsistemul de finalizare: definirea i conduita politicii de calitate sunt sub impulsul directorului
general. Este valabil pentru toate activitile ntreprinderii i trebuie s permit reducerea costurilor
legate de managementul calitii.
- subsistemul de prevenire: identificarea surselor care duc la non-calitate, concepie (teste,
omologri ale unor proceduri), aprovizionare (alegerea furnizorilor i a produselor), producie
(competenele personalului, performanele utilajelor), comercial (sursele disfuncionalitilor
serviciilor propuse clienilor...).
- subsistemul de evaluare: sarcina de a identifica defectele ofer controlorului sau operatorilor
(auto-control) un plan de aciune n privina corectrilor.

34

- Subsistemul de corectare: evitarea livrrilor de produse defecte sau prestarea unor servicii de
nesatisfacere a clientelei pot reduce costurile directe (litigii, ntrzieri ale plii) sau a costurilor
indirecte (degradarea imaginii ntreprinderii n ochii clienilor).
Shingo a cutat reducerea costurilor non-calitate prin implementarea unui sistem Poka-Yoke
(anti-eroare). Acesta interzice greelile de producie prin cercetarea procedeelor care afecteaz
operatorul, surs a non-calitii.

55. Procesul de ameliorare continu a calitii

Competitivitatea ntreprinderilor japoneze rspunde procesului de progres continuu prin
Kaizen. Aceast abordare se opune ideii c managementul de zi cu zi ar trebui s se ocupe n mare
parte de salariai, el ar trebui s aib grij ca ntreprinderea s avanseze prin inovaii semnificative,
dar care sunt, uneori, o cauz a destabilizrii. Astfel, Kaizen formuleaz patru principii:
- definirea precis a standardelor i normelor care fac referire la salariai trebuie respectate;
- msurarea performanelor i analiza rezultatelor;
- cutarea tuturor posibilitilor de soluionare ce vizeaz ameliorarea calitii i reducerea costurilor;
- punerea n aplicarea i reinerea unor soluii, progresiv, care s le impun noilor norme sau noilor
standarde.
Succesul procesului de ameliorare continu a calitii se poate obine prin urmtoarele
condiii:
- instaurarea unei relaii client-furnizor ntre diferitele servicii ale ntreprinderii;
- utilizarea unor anumite instrumente analitice (diagrama Pareto, diagram Ishikawa, instrumente
statistice);
- dezvoltarea autonomiei i participarea salariailor n descoperirea noilor soluii (brainstorming,
cercul de calitate);
- asigurarea unui program de formare care s permit i faciliteze utilizarea diferitelor instrumente,
incluznd i cele statistice.

57. Caracteristicile structurii ntreprinderii

1. Componentele organizaiei
H. Mintzberg estimeaz c toate organizaiile sunt constituite din ase elemente de baz:
- vrful stategic: decideni, manageri, care s garanteze c
organizaia i ndeplinete misiunea;
- centru operaional: sarcina de a-i ndeplinii sarcinile de munc;
- linie ierarhic: ntre vrful strategic i centru operaional;
- tehnostructura: analiti, specialiti, staff;
- suport logistic: care furnizeaz serviciile necesare;

35

- ideologie: cultura ntreprinderii.

2. Relaia dintre mijloacele de aciune
Toate structurile pot fi caracterizate dup patru aspecte:
- diviziunea muncii, pe funciuni, pe tipuri de produse sau clieni, pe regiuni, etc;
- exercitarea puterii: direct de ctre proprietari sau delegatul;
- sistemul de coordonare: exist ase mecanisme de coordonare a structurii: ajustare reciproc,
supervizare direct, standardizare la care putem aduga procedee de munc, rezultatele, calificrile
sau normele;
- relaiile manageri-subalterni: gradul de centralizare, gradul de participare, relaiile formale i
informale.

58. Tipuri de structuri ale ntreprinderii: structura funcional

Structura funcional - Structurarea se realizeaz pe baza omogenitii activitilor i
sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activit ile de
producie sunt grupate pentru a forma o singur funcie care realizeaz toate sarcinile cerute de
aceasta. O structur organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic organizaiilor mici i
mijlocii. (ex: Pangrupcig)
AVANTAJE:
- personalul este grupat conform specializrii sale;
- folosirea i dezvoltarea personalului este mai uoar;
- sunt evideniate cile de avansare i promovare profesional;
- contact direct cu toate compartimentele
- mecanisme de control simple.
DEZAVANTAJE:
- specializarea funcional tinde s ncurajeze dezvoltarea intereselor colaterale, care pot deveni
neconforme cu inteniile organizaiei.
- sarcinile de rutin suprancarc efii;
- coordonare dificil ntre funcii;
- diversificarea este greu de realizat.

59. Tipuri de structuri ale ntreprinderii: structura matriceal

Este un tip relativ nou de structur, care a aprut ca rezultat al problemelor de coordonare n
industriile complexe, unde tipurile de structur funcional respectiv divizionar nu au putut
corespunde multitudinii activitiilor i relaiilor cerute de aceast munc.

36

Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri funcionale, cu o

structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat de doi ani este numit un manager de
proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca efectuat de o echip de proiect i negocieaz cu
clientul.
Dei este subordonat direct propriului su manager de linie, are o legtur funcional cu unul
sau mai muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea proiectului. Managerii
funcionali asigur expertiza i stabilitatea organizaional, iar managerul de proiect conducerea.
AVANTAJE:
- combin relative stabilitate i eficien a structurii ierarhice cu flexibilitatea i informalitatea unei
forme organice de structur;
- se focalizeaz asupra necesitilor echipei de proiect, care este n contact direct cu clientul;
- ncurajarea managerilor funcionali s-i neleag rolul n eforturile productive ale organizaiei i
astfel nltur unul din principalele dezavantaje ale firmei pur funcionale (cldirea de imperii
individuale de ctre managerii funcionali).
DEZAVANTAJE:
- conflicte poteniale n privina alocrii resurselor sau referitor la divizarea autoritii;
- diluarea relative a autoritii (responsabilitii) managerilor funcionali;
- posibilitatea divizrii loialitii unor echipe de proiect ntre eful de proiect i superiorul lor
functional;
- responsabiliti neclare i urmrirea dificil a responsabilitilor pentru cost i profit.

60. Sistemul informaional al ntreprinderii: caracteristici

Perfecionarea continu a mecanismului de conducere i funcionare a ntreprinderilor, ca
urmare a dezvoltrii forelor de producie i utilizrii tot mai mult pe scar larg a metodelor i
tehnicilor informatice nu este posibil dect printr-o contribuie a sistemului informaional.
Sistemul informaional este ansamblul de elemente implicate n procesul de colectare,
transmisie, prelucrare etc. de informaii. Rolul sistemului informaional este de a transmite
informaia ntre diferite elemente.
Funciile sistemului informational: acesta are misiunea esenial de constituire, de pstrare
n memorie a unei reprezentaii a activitii sistemului tehnologic n cadrul mediului ca s pun la
dispoziia sistemului de pilotaj pentru ca apoi s fie pilotat, coordonnd i finaliznd conduita
sistemului tehnologic.
Robert Reix consider c exist patru mari funcii ale sistemului informaional: funcia de
informare, nregistrarea informaiilor, comunicarea informaiilor, prelucrarea informaiilor.

37

Sistemul informaional al societilor comerciale, potrivit autorilor Ion Verboncu i Ovidiu

Nicolescu, este necesar s ndeplineasc cumulativ urmtoarele trei funcii: decizional, operaional
sau de aciune i documentare.
Lucrrile de specialitate privind activitatea ntreprinderii fac frecvente referiri la informaia
economic, prezentnd-o sub forma a dou concepii: orice informaie care este utilizat n cadrul
ntreprinderilor este considerat drept economic, iar cealalt accepiune se rezum la cele folosite
nemijlocit n procesul economic.
Sistemul de informaii este nainte de toate un instrument managerial (Management
Information System).
Informaia reprezint baza comunicrii ntr-o ntreprindere. Existena unei structuri n
ntreprindere poate fi definit ca o sum total de mijloace utilizate de angajai pentru mprirea
muncii ntre sarcinile distincte i apoi asigurarea coordonrii necesare ntre aceste sarcini i atrage
dup sine necesarul de comunicare, deci schimburile de informaii. Schimburile informaiilor pot
avea loc att ntre nivelurile ierarhice cnd este vorba de o coordonare vertical materializndu-se n
general o divizare tehnic a muncii, ct i la acelai nivel ierarhic, atunci cnd este vora de o
coordonare la nivel orizontal.
Informaia, ca parte a sistemului informaional, constituie pentru orice ntreprindere o resurs
strategic important n vederea realizrii obiectivelor.
n vederea realizrii acestor obiective o importan deosebit o constituie i calitatea
informaiilor care circul n cadrul unei ntreprinderi astfel nct deficiene ca distorsiunea, filtrajul i
redundana s nu aduc prejudicii sistemului de decizii iar informaia utilizat s fie util i fiabil.
Pentru asigurarea unui comportament competitiv pe o pia, orice ntreprindere are nevoie de
informaie pentru asigurarea unei segmentri a pieei, consolidarea poziiei, printr-o politic corect
fa de concureni, clieni i furnizori.

61. Importana informatizrii activitilor din cadrul unei organizaii

Se poate afirma c sistemul de informaii reprezint mult mai mult dect un ansamblu de
informaii presupune gestiunea acestora mai poate exista sistemul de informaii automatizat, n timp
ce sub-sistemul de informaii funcioneaz cu ajutorul unui sistem informatic, atunci cnd este vorba
de cele care acioneaz asupra informaiilor formalizate sau codificabile.
Gestionarea deciziei prin utilizarea unui calculator pentru realizarea uneia sau mai multor
strategii, trebuie luat innd cont de multiple aspecte:
- aspecte economice;
- aspecte organizaionale;
- aspecte tehnice i politice;
- aspecte sociale.

38

Este vorba, de fapt, de ntocmirea unui bilan previzional informatic care face referire doar
la informaii, ns gestionate i montate de ctre un personal de specialitate.
1. Aspecte economice - deoarece proiectul informatic este unul care presupune investiii, se pune
problema evalurii rentabilitii acestuia. Ca toate investiiile necesare, informaiile trebuie folosite n
vederea atingerii unui scop i anume creterea beneficiilor ntreprinderii.
2. Aspecte organizaionale - modernizarea unui sistem informaional poate ntlni dificulti de ordin
organizaional, care este nti examinat i apoi lansat n proiect. Informatizarea poate fi nsoit, ca
efect al msurrii, de organizare general privind distribuia muncii, procedurile i circuitele
informaionale.
3. Aspecte tehnice i politice - pe plan tehnic este necesar, din punct de vedere al firmei, s se verifice
dac regulile de prelucrare sunt cunoscute i sunt relativ stabile pentru a nu fi nevoie de munci
continue sau repetate i utilizarea unor programe fiabile.
4. Aspecte sociale - dac managerul ntreprinderii nu are acordul personalului su, pe care s l
determine s participe la toate nivelurile, ansele de succes vor fi mici. Condiiile de munc pot fi
mbuntite pentru unii, dar deteriorate pentru alii (munci de codificare i sesizare, mprirea
lucrului).
n lumea afacerilor, noiunile de e-business, alturi de e-economy i e-commerce, sunt
termeni familiari, deja consacrai. E-business reprezint o nou cale de a conduce afacerile, prin
interconectarea electronic (Internet), n mod eficient, cu vitez, inovativ i prin crearea unei noi
valori ntr-o organizaie. E-Defence, prin analogie cu e-business, definete interconectarea afacerilor
militare, noua revoluie a afacerilor militare. Prin afacere militar se nelege orice activitate din
cadrul organizaiei militare care susine un obiectiv specific acesteia.

62. Modele de comportament ale decidentului: teoria actorului rational

Economitii clasici au dezvoltat o teorie microconomic a ntreprinderii, n care obiectivele
acesteia i cele ale antreprenorului sunt complet confuze. n aceast teorie factorul decizional este
complet liber i autonom i toi juctorii sunt perfect raionali. Aceti autori au ajuns la concluzia c
toate deciziile pot fi formulate pe baza unor criterii simple: maximizarea profitului i minimizarea
costurilor. Extrapolnd la nivel global, Waltz gsete soluia n teoria actorului raional i n teoria
firmelor.
Statele, precum firmele, sunt actori raionali care urmresc dou obiective: supravieuirea i
maximizarea profitului. Sistemul internaional precum o pia nseamn mai mult dect suma
deciziilor actorilor implicai. Piaa, respectiv sistemul induc o socializare a statelor care determin o
uniformizare a comportamentelor, indiferent de trsturile interioare ale fiecrui stat, precum
psihologia conductorilor, tipul guvernului, ideologia ori alte repere axiologice.

39

63. Modele de comportament ale decidentului: teoria raionalitii limitate

Concepia lui James March i Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazeaz pe teoria
raionalitii limitate.
Raionalitatea limitat n luarea unei decizii nu este dect rareori expresia incompetenei, a
goanei dup ctig sau a precipitrii; ea poate fi pus mai degrab pe seama imposibilitii anticiprii
micrilor concurenilor, a dinamicii vieii politice i administraiei. Orice decizie conine
dimensiunea riscului pentru c, deseori, este imposibil a prevedea natura i cuantumul factorilor de
influen asupra aciunii premeditate.
Teoriile bazate pe raionalitate, dar i cele care sunt susinute de modele statistice pornesc de
la postulatul conform cruia decidenii caut ntotdeauna soluia optim.
Dincolo de linearitatea modelului raional, recunoscnd imposibilitatea realizrii tuturor
acestor condiii, James March i Herbert Simon propun un model pragmatic, ei afirm c decidenii
nu aleg soluia optim, ei aleg prima soluie satisfctoare.
Complexitatea situaiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicai, capacitatea
limitat de a procesa informaia, interesul imediat sunt factori care-i conduc la o raionalitate
limitat. Contieni sau nu, decidenii se opresc la prima soluie satisfctoare pe care o ntlnesc.

64. Modele de comportament ale decidentului: scoala analizei strategice

Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel Crozier i
ErhardFriedberg, care au plecat de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n organzaie:
- actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de constrngtoare;
- exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora;
- scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor;
- raionalitatea actelor actorilor este una limitat.
Pornind de la aceste presupuneri, putem defini cteva concepte, cum ar fi strategie (noiune
pur operaional, nu desemneaz neaprat un plan intenional, ci regulariti, comportamente
frecvente identificate de observator), sistem concret de aciune (aici nu n sensul analizei sistemice
sau funcionale, ci se refer la rezultatul acelor comportamente identificate n cadrul strategiilor). n
fine, puterea, conceptual central al abordrii de acest tip, nu este reductibil la raporturile pe
vertical, ci i are originea n capacitatea actorilor de a repera i exploata sursele de incertitudine
existente.
Aadar, puterea nu este un atribut, ci o relaie dezechilibrat, care presupune schimbul i
negocierea. Actorii organizaionali nu se angreneaz nt-o astfel de relaie pentru a-i etala forele, ci
pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i regulamentele sunt, din acest punct de vedere,
instrumente prin care se ncearc limitarea libertii de joc a actorilor n aceast sfer a influenei.

40

Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organizaii: competena/specializarea,

controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe plan intern, i folosirea regulilor
organizaiei.

65. Procesul decizional: modelul IPA si modele empirice

Pentru H. Simon procesul decizional se poate dezvolta prin intermediul a trei etape
succesive:
- Inteligen: semnalele emise de ctre sistemul de informaii arat c situaia necesit luarea unei
decizii clare;
- Prelucrare: cercetarea i elaborarea unor soluii posibile;
- Alegere: este vorba de selecionarea unei posibiliti dintre cele care au fost identificate.
Aceast schem n trei etape este un avantaj prin simplitate, dar exist puine n mod explicit, att n
ceea ce privete ceea ce ar trebui s se fac pentru fiecare, dar i n ceea ce privete o descriere a
procesului de organizare corespunztoare.
Modele empirice - aceste modele pretind analizarea practicii reale ale factorilor de decizie.
Ele se prezint n general sub forma unor proceduri organizate. De exemplu, ne propunem
sintetizarea a nou etape prezentate de E. B. Archer care a studiat procesele decizionale a peste dou
mii de directori de companii din SUA.
Faza
1

Controlarea mediului instabil

Specificarea problemelor

Precizarea obiectivelor

Instituirea unui diagnostic

Identificarea soluiilor posibile

Determinarea modului de clasificare i selectarea criteriilor diferitelor soluii

Realizarea unei evaluri complete

Alegerea celei mai bune soluii

Punerea n aplicare a soluiei

66. Optimizarea gestiunii decizionale

Decidenii dispun de numeroase tehnici n vederea optimizrii i formalizrii diferitelor
probleme i alegerea celei mai bune. Sub aceast aciune se situeaz diferite contexte care implic
adaptarea diferitelor instrumente de ctre anagajai.
Context determinant: managerul crede c tie cu suficient certitudine natura strii n care
se nscrie decizia sa. Preocuparea sa permanent este gsirea, permanent, a soluiilor optime. n

41

acest context instrumentele utilizate de anagajai sunt n cea mai mare parte programarea liniar,
actualizarea i graficele.
Context aleatoriu: elementele care compun viitorul sunt probabiliste. Este vorba, n general,
de probleme privind exploatarea repetitiv n ceea ce privete gestiunea stocurilor, gestiunea
documentaiei n vederea preventirii i ntreinerii. n rezolvarea acestor probleme utilizm
instrumente statistice, calcule probabilistice, arborele decizional.
Context incert: viitorul nu mai nici stabil nici probabilist. n acest caz, acesta este chiar
posibil s identifice stri de natur care se poate atinge deciziile posibile. Acesta trebuie s valorifice
diferitele rezultate prin identificarea unor criterii de selecie. O decizie nesigur depinde de criteriul
de selecie a adoptat. n funcie de gradul de optimism sau pessimism, stackeholderistul are astfel de
privilegiu n alegerea criteriului(ilor).
Context ostil: universul este antagonist, aceste variabile sunt controlabile de ctre oponeni
(de ctre concureni). Instrumentul utilizat n acest sens este teoria jocurilor.

67. Stiluri de management: puterea si autoritatea

Puterea este abilitatea unei persoane de a influena aciunile celorlali i este o calitate pe
care ceilali o percep la cel ce o poseda.
Michel Crozier i Erhard Friedberg au pornit de la cteva presupuneri privind rolul actorului
social n organzaie: actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de
constrngtoare; exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora; scopul actorilor
este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor i raionalitatea actelor actorilor este una limitat.
Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organizaii: competena/ specializarea,
controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe plan intern, i folosirea regulilor
organizaiei.
Un manager poate beneficia de:
- putere de recompensare atunci cnd poate oferi recompense morale sau materiale angajailor care
obin rezultate deosebite.
- putere de specialist atunci cnd angajaii dvs. v percep ca fiind un profesionist (expert) n
domeniul n care lucrai.
- puterea personal vine din abilitatea de a v apropia angajai, de a v asuma eecurile lor, de a le
nelege i satisface nevoile i de a-i ndruma spre succese.
Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul unui post are dreptul de a aciona
pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate nseamn a avea dreptul de a controla, care
implic: dreptul de a stabili sarcini de lucru; dreptul de a lua decizii; dreptul de a verifica rezultatele
obinute; dreptul de a iniia recompensri sau msuri disciplinare. Autoritatea unui conductor poate
proveni din poziia pe care o are n organizatie sau din competena lui profesional.

42

Dac privim autoritatea ca putere legitim, gsim analiza clasic a lui Max Weber care
distinge trei forme ale autoritii:
- autoritatea tradiional se refer la faptul c un ordin este autorizat dac se conformeaz la tradiie.
- autoritatea charismatic se refer la faptul c un ordin este receptat ca autoritativ, deoarece acela
care l emite este nzestrat cu un arm (charism) irezistibil. Avem de-a face n acest caz cu o legtur
preponderent afectiv, cci cei ce urmeaz conductorul charismatic manifesteaz entuziast i
pasional sprijinul pe care l acord conductorului respectiv;
- autoritatea raional-legal, se refer la faptul c ordinul este autoritativ n virtutea unei proceduri,
cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricnd ntr-o manier convenabil.
Leaderul: W. Bennis a lansat aforismul managerii tiu ce trebuie s fac, liderii tiu ce-i de
fcut. El vede n lider un arhitect social, un transformator al ntreprinderii, concept care de altfel a
fost achitat de C. Barnard nainte de cel de-al Doilea Rzboi Mondial.
W. Bennis a descoperit existena a patru competene commune ale liderilor:
- managementul ateniei;
- managementul semnificaiei;
- managementul ncrederii;
- managementul propriei persoane.
Puterea pe care o exercit leaderul poate fi:
- legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n ntreprindere;
- de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii potrivit contribuiei
lor la derularea activitii;
- coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative, tip constrngere;
- a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze ncredere n rndul salariailor;
- informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei informaii;
- profesional, distat de abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n procesul muncii.

68. Stiluri de management: stiluri de conducere

n literatura de specialitate se cunosc mai multe clasificri i tipologii ale stilurilor de
conducere.
Kurt Lewin, dup modul de luare a deciziilor, identific trei stiluri de conducere:
- stilul autoritar sau autocratic - se caracterizeaz prin centralizarea autoritii, preponderena
deciziilor unipersonale, accentul pe autoritatea formal. Conductorul determin activitatea grupului,
fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru.
- stilul laisser-faire (liber), n care ponderea libertii de decizie i aciune revine echipei, iar
managerul i asum numai rolul de consultant n diverse momente ale activitii de concepie i
coordonare;

43

- stilul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea colaboratorilor i a

subordonailor la activitatea de management. Managerii i pot forma o imagine clar asupra
activitii proprii i o evaluare corect asupra activitii desfurat de fiecare subordonat.
Rensis Likert distinge patru stiluri de conducere: autoritar-exploatator, autoritar-binevoitor
(necesit relaii umane), consultativ (necesit comuncare i delegare) i participativ. Tipul
participativ este favoritul lui Likert, el invitnd managerii la gestionarea entit ii lor, astfel nct toat
lumea s se simte responsabil pentru realizarea obiectivelor.
Douglas McGregor, n funcie de modul de abordare a factorului uman, mparte concepiile
existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaza n:
- teoria X -clasic- definete structurile tradiionale de tip autoritar, conform acesteia fiina
uman are o aversiune inerent fa de munc, cutnd s o evite pe ct posibil; obinerea rezultatelor
este condiionat de control, amenintare, pedepsire;
- teoria Y -modern- se bazeaz pe luarea n calcul a resurselor umane n procesul
managementului, oamenii manifestnd ataament fa de munc i o atitudine pozitiv motivat,
principiul general care rezult fiind cel al integrrii i autocontrolului.
Grila Blake i Mouton, folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de
manageri i pentru identificarea direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, are
dou dimensiuni:
- pe axa vertical, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontal, preocuparea pentru producie.

Blake-Mouton identific 5 stiluri manageriale:

Stilul 1,1 Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i productie;
Stilul 9,1 Management centrat pe sarcin: accentul pe producie regim intens de munc;
Stilul 9,9 Management de tipul muncii n echip: interes comun relaii de respect i ncredere
reciproce performane sporite;
Stilul 1,9 Management de tip country club: accentul pe problemele personalului; ritm confortabil
de munc; aproape indiferent fa de realizarea obiectivelor organizatiei;
Stilul 5,5 Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare, moral rezonabil;

44

Stilul 9,9 este cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru oameni ct i la
preocuparea pentru productie.
Cele 7 stiluri la lui Tannenbaum i Schmidt
Urmrete evoluia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic.

Spectrul

stilului

conducere

de

conine

urmtorii pai:
1. Managerul ia decizia i o anun fr a ine cont de o eventual opinie a subordonailor;
2. Managerul vinde decizia utiliznd ntreaga putere de convingere;
3. Managerul prezint decizia i invit subordonaii s pun ntrebri;
4. Managerul prezint deciziatentativ ca subiect al schimbrilor;
5. Managerul prezint problema, primete sugestii, ia decizii;
6. Managerul definete limitele, solicit grupului s ia decizia;
7. Managerul permite subordonailor s se manifeste ntre limitele definite de conducere.
William Ouchi continu teoria Y a lui McGregor cu teoria Z. Esena ei este definit de 3
aspecte importante:
- structura de baz n firm o reprezint grupul;
- angajarea pe via, polivalena;
- cariera lent contureaz motivaia individual i respectul oamenilor pentru munc i pentru
grup d msura propriului lor respect.
Aceast teorie arat compromisul ntre manageri i executani pentru realizarea consensului.
Teoreticienii teoriei de contingen ne propun un stil de conducere strict vorbind de legtura
dintre caracteristicile situaionale organizaionale (tehnologice, mediu). Aceste forme organizaionale
corespund unui anumit mod de comunicare i relaie ntre ef i subordonat care poate influena stilul
de conducere.

69. Transformarea relaiei acionari-manageri

Importana investiiilor strine directe, inclusiv fondurile, societi cu capital romnesc
marcheaz apariia conceptului de guvernare corporativ.

45

Guvernana corporativ poate fi definit ca un ansamblu de mecanisme organizaionale i de

pia n vederea controlrii puterii n cadrul acesteia, att n termini de performane economice, ct
i responsabilitate social.
Aceasta se bazeaz pe asigurarea unui tratament egal, nediscriminatoriu, pentru toi
investitorii, realizat prin aplicarea n practic a unui set de principii: accesul la informaiile
ntreprinderii (cu caracter public, nu confidenial) i transparena actului decisional (asigurat prin
participarea la adunrile generale ordinare i extraordinare).
Principiile guvernanei corporative au fost formalizate n primul rnd n SUA, prin lege ,
definindu-se funciile consiliului de administraie (CA):
- alegerea i evaluare regulamentului

principalilor directori, fixarea remunaraiei, a nevoilor,

nlocuirea lor;
- supravegherea desfurrii afacerilor n care este angrenat ntreprinderea pentru a judeca dac este
bine gestionat;
- revizuirea i aprobarea obiectivele financiare ale ntreprinderii ct i a proiectelor majore.
Momentele de criz au avut un efect benefic n privina identificrii cilor de mbuntire a
conceptului de guvernan corporativ, care s corespund noii etape n evoluia economiei.
Meritul de a fi elaborat primul Cod de Conducere Corporativ cu 19 recomandri i revine lui
Sir Adrian Cadbury, preedintele companiei Cadbury, materialul su stnd la baza Codului Bursei
Londoneze. Codul Cadbury a fost urmat de Raportul Greenbury, raportul Hampel i n final de
Codul Combinat Combined Code , care reprezint astzi o parte important a cerinelor de listare
la London Stock Exchange. n Frana, un rol similar l are Raportul Vinot. n Olanda, Codul de
Guvernan Corporativ al Amsterdam Stock Exchange are la baz Raportul Peters.
n prezent, la nivel european au fost elaborate peste 40 de Coduri Naionale de Guvernan
Corporativ. Majoritatea Codurilor elaborate dup 2003 conin prevederi chiar mai riguroase dect
principiile OECD.
Conceptul de Guvernan Corporativ continu s fie ntr-un proces de adaptare la cerinele
unei economii moderne, la globalizarea tot mai evident a vieii sociale i totodat la necesitile de
informare a investitorilor i a terelor pri interesate n activitatea companiilor.

70. Cultura ntreprinderii

Cultura ntreprinderii este constituit prin ansamblu conceptele de ghidare, credine, valori
sociale mprtite de toi membrii si.
Impactul ocurilor culturale asupra dezvoltrii economiilor naionale sau, dimpotriv,
necesitatea adaptrii dinamice la aceast cultur a globalizrii presupune un mare consum de
tensiuni, energii i conflicte sociale.

46

Noul concept al culturii continu s rmn aspru disputat i, uneori, contradictoriu.

Sensurile moderne pe care le mbrac fenomenul culturii pot fi legate i de schimbrile multiple
care au loc la nivel social ncepnd nc din secolul al XVIII-lea, deoarece cultura mbrieaz
formele ntregii viei sociale.
Cultura este att de greu structurabil, nct e dificil de crezut c nelegerea funcionrii
organizaiilor i dorina de eficientizare a managementului lor poate fi realizat prin optimizarea
credinelor i valorilor locale, fr a lua n considerare experienele i cunotinele general valabile n
tiina managementului. n consecin, cultura rmne unul dintre rspunsurile care ncearc s
explice diferenele cronice ntre performanele nregistrate de organizaii aflate n decupaje culturale
diferite.
Cultura ntreprinderii:
- cultura naional (sau regional): fiecare ar are particularitile sale i diferenele culturale de
abordare sunt adesea importante de la o ar la alta.
- istoria (trecutul) firmei: fiecare ntreprindere posed o experien constitutiv a culturii. Istoria
ntreprinderii, momentele minunate din trecut pot motiva angajaii n prezent.
- cultura profesional: fiecare profesie este structurat n jurul valorilor sale proprii.
- cultura individual: fiecare individ este unic.
n fapt, cultura ntreprinderii reprezint o alctuire coerent i consistent de valori, atitudini
i comportamente, convingeri i reactiviti, realizri sau interdicii. Atunci cnd descriem conceptul
de cultur al unei ntreprinderi, ne referim la ideile, credinele, tradiiile i valorile acestora, cele care
se materializeaz, printre altele, n stilul managerial dominant, n felul n care sunt motivai membrii
organizaiei, n imaginea public a acesteia.
Mrimea unei ntreprinderi i atmosfera care domnete n interiorul acesteia, modul n care se
lucreaz n cadrul acelei organizaii, nivelele energetice, dimensiunile dezvoltarii personale i
profesionale, toate acestea i nenumrate alte elemente aflate sub influena istoriei sau a tradiiilor, a
tehnologiei i a situaiei economico-sociale i pun amprenta asupra diferenierii ntreprinderilor i,
implicit, asupra culturii specifice a fiecreia dintre ele.

71. Formele de manifestare (elementele) ale culturii

Cultura se manifest printr-un numr de elemente:
Valorile i limbajul
- valorile sunt reprezentate de idei, convingeri i filozofie care determin membrii unei ntreprinderi
s particip i poate constitui chiar i un ghid al comportamentului acestora.
- limbajul este parte integrant a universului nostru conceptual. Utilizarea numelui, familiaritatea,
utilizarea unui anumit vocabular, determin atitudini diferite.

47

Simbolistica
Partea vizibil (material) a acestor producii poate fi abordat printr-un studio etnografic.
Cultura se manifest prin semne culturale, cum sunt:
- simboluri: stil i accesorii de mbrcminte, logo-ul, titluri, premii;
- ritualuri: practici caracteriznd simboluri nsoite de evenimente;
- mituri: anecdote prin care idolizm istoria ntreprinderii;
- tabuuri: zone sensibile i secrete prin faptul c nimeni nu vorbete despre ele;
- eroii: personaliti care joac un rol de catalizator. Este vorba de o parte din liderii carismatici
i/sau prinii fondatori. Mai mult dect att, performanele angajailor, utilizai ca exemple, sunt
recompensate n timpul ceremoniilor, ritualurilor pentru a evidena campionii. O reea de
informaii informal, reeaua cultural, ruleaz n ntreprinderi.

72. Care sunt cele trei componente ale diagnosticului strategic?

Diagnosticul strategic cuprinde trei componente:
- diagnosticul extern: se pot identifica i analiza diferitele fore concureniale (concureni existeni
sau poteniali, clieni, furnizori), precum i ameninrile i oportunitile oferite de mediul de afaceri
al ntreprinderii.
- diagnosticul tehnologic: evoluiile tehnologice sunt din ce n ce mai importante i justific analiza
punctelor forte i slabe ale ntreprinderii n acest domeniu, precum i evoluiile interne i externe
posibile.
- diagnosticul intern: resursele existente, structura, stilul de management i cultura ntreprinderii fac
obiectul unui studiu particular pentru a sublinia punctelor forte i slabe ale ntreprinderii.
Diagnosticul tehnologic, extern i intern va fi completat prin analiza mediului economic
(micrile consumatorilor, sistemul bancar, deciziile guvernamentale n materie fiscal i bugetar)
i social (sindicate, deciziile guvernului n ceea ce privete ocuparea forei de munc i legislaiei
sociale).
Gndirea strategic a ntreprinderii trebuie s fie consecvent n funcie de patru dimensiuni:
- nivel societal (relaia cu mediul politic, economic i social);
- nivelul portofoliului de activiti (alegerea de activiti i capacitatea de a asigura o dezvoltare
solida, pe baza acestor activiti);
- nivelul de activitate (alegeri strategice pentru fiecare activitate);
- nivelul funcional (alocarea de resurse pentru a efectua n mod eficient alegerile fcute).

73. Clasificarea opiunilor strategice ale ntreprinderii

48

Opiuni strategice care s ofere ntreprinderii o clasificare, dup cum urmeaz:

- Piaa i avantajele sale: ntreprinderile sunt capabile s funcioneze pe un singur cuplu produspia sau dezvoltarea diferitelor forme de activiti mai mult sau mai puin ndeprtate unele de altele.
Astfel, cercetarea avantajelor n raport cu concurenii poate lua mai multe forme (de control al
costurilor, mbuntirea calitii produselor, diferenierea produselor).
- Modele de cretere: ntreprinderea poate ncerca s extind capacitatea acesteia de expertizare la
nivel intern sau pentru a achiziiona alte ntreprinderi pentru a spori potenialul su.
- Strategiile relaionale: creterea sau supravieuirea ntreprinderii, uneori, impune stabilirea de
acorduri cu partenerii comerciali. Nu trebuie neglijat, de asemenea, posibilitatea internaionalizrii
unor activiti care i pot permite dezvoltarea ntreprinderii.
Caracterizarea procesului internaionalizrii se poate face prin evidenierea ctorva
caracteristici ale internaionalizrii: metoda de operare (Cum?); obiectul vnzrilor (Ce?); pieele
int (Unde?); capacitatea organizaional (Ct?); resursele umane i financiare (Cu ce?).

74. Analiza forelor concureniale: M. Porter

Elaborarea diagnosticului concurenial include identificarea i studiul diferitelor fore care se
exercit asupra pieei ntreprinderii. M. Porter, n Diagnosticarea strategic i concurenial,
contureaz cinci fore concureniale. Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz
domeniul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instan, determin
rentabilitatea sectorului msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
- intensitatea luptei concureniale: poate fi msurat prin mai muli indicatori: rata de mortalitate
a ntreprinderii, rzboiul preurilor, frecvena apariiei noilor produse;
- puterea de negociere a clienilor i furnizorilor: depinde de structura special a pieei din amonte
i n aval (numrul de ntreprinderi prezente);
- concurenii poteniali: este vorba de concurenii ndreptai spre cuplul produs-pia, a produce mai
mult sau mai puin asemntor cu cele ale ntreprinderii.
- produse de substituie: ameninarea produselor care rspund acelorai nevoi, fiind bazate pe
tehnologii diferite.
Studiul comportamentului consumatorului, cunoaterea nevoilor sale i a cererii sale
caracteristice, definirea produsului, nu constituie singurii factori care determin ntreprinderea s
decid dac s intre sau nu pe o pia.

49

Barierele de intrare nu sunt de insurmontat, dar barierele virtuale de intrare, concretizate

prin percepia unui mediu instabil pe pia induc riscul c investiia, odat fcut, s fie blocat,
ceea ce descurajeaz multe iniiative nc din fa. Aceste bariere sunt de diferite naturi:
- cost (efectul de experien, economia de scar);
- tehnologic (stpnirea tehnologiei specifice);
- comercial (controlarea canalelor de distribuie, loialitatea clienilor);
- financiar (valoarea investiiilor foarte mare).
n mod similar, exist bariere de ieire care oblig ntreprinderile s rmn asupra cuplului
produs-pia n scdere sau nerentabile. Bariere de ieire sunt legate de:
- specializarea factorilor de producie utilizai (printr-o posibil diversificare);
- complementaritatea cu alte cupluri produs-pia (de exemplu, strategia de integrare);
- problemele politice i sociale (interveniile guvernamentale sau sindicale);
- consecinele organizaionale, admiterea eecului prin abandonarea unei activiti.

75. Analiza portofoliului de activiti: Boston Consulting Group

Matricea Boston Consulting Group analizeaz portofoliul de activiti al ntreprinderii prin
intermediul a dou dimensiuni: rata de cretere a pieei i cota relativ de pia a ntreprinderii n
raport cu liderul. De la aceste dou axe, BCG identific patru poziii posibile ale activitii
ntreprinderii:

n funcie de diferitele poziionri, pot fi luate urmtoarele decizii strategice:

- vedet: consolidare poziiei de lider - cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere rapid, potenial
ridicat de dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta;

50

- vac de muls: nicio investiie, aceste tranzacii sunt surse de bani, dar au puine perspective
interesante - cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere lent. Are nevoie de investiii limitate
pentru meninerea poziiei competiionale. Este poziia pe care se poate ajunge de pe poziia stea, n
situaia ncetrii creterii industriale;
- dilem: poziie competitiv slab ntr-o pia cu cretere rapid. Necesit finanare pentru
mbuntirea poziiei competiionale i pentru a ajunge pe poziia stea. n lipsa unei fore dat de
poziia competitiv, i poate pierde poziia pe pia;
- povar: cu o poziie competiional slab i piee cu cretere lent, aceste produse au un potenial
limitat.

76. Analiza portofoliului de activiti: A. D. Little

Matricea A. D. Little se bazeaz pe dou variabile: poziia concurenial a ntreprinderii
n domeniul de activitate, innd seama de toate avantajele competitive (de aprovizionare,
producie, comercializare) i gradul de maturitate a activitii, prin preluarea diferitele faze ale
ciclului de via al produsului.

D1 = rentabilitate bun a afacerii, flux de investiii nete

D2 = risc mediu, nevoi mari de flux de numerar
D3 = nevoi mari de flux de numerar
D4 = risc mrit, rentabilitate redus
E1, E2, E3, E4 = expansiune (la fel ca D1, D2, D3, D4)
M1, D1 = rentabilitate bun, flux de fonduri nete > 0
M2, D2 = risc slab, nevoi mici de flux de numerar
M3, D3 = nevoi mici de flux de numerar
M4 = flux de fonduri net egal cu 0, risc mediu, rentabilitate redus
n funcie de poziia n matrice, diferitele decizii strategice sunt: ntreinerea, reabilitarea, de
abandon sau de expansiune selectiv.

51

77. Analiza portofoliului de activiti: Mc Kinsey

Matricea Mc Kinsey este construit
din doi parametri: atractivitatea sectorul
(dimensiune,

rata

de cretere,

structura

concurenial, tehnologic), precum i poziia

concurenial a ntreprinderii (cota de
pia, rata de cretere, rentabilitatea, poziia
tehnologic).

Acest

instrument

permite

analiza echilibrului portofoliului de activiti:

78.
Identifici grupurile strategice din interiorul unui sector
Analiza celor cinci fore concureniale (gradul de rivalitate ntre concurenii existeni,
ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de produsele de substituie, puterea de negociere a
clienilor i cea de negociere a furnizorilor) ale unui sector competitiv ar putea fi prea cuprinz toare
pentru o ntreprindere n cazul n care sectorul este eterogen.
Pentru Porter, analiza unui astfel de sector se refer la factori prea mari i prea diferii pentru
a duce la formularea unei strategii clare. n principal, analiza forelor concureniale are n vedere
anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona
corespunztor la deplasarea lor. Analiza trebuie orientat ctre determinarea forelor eseniale ale
sectorului analizat, ctre studiul mrimii i sensului acestor fore, ct i spre cunoaterea
posibilitilor pe care le are ntreprinderea de a le influena.
Porter a propus, prin urmare, s ne concentrm pe uniti de analiz mai mici pe care le-a
denumit grupuri strategice. Un grup strategic este format din toate firmele care urmeaz aceeai
strategie sau cel puin o strategie apropriat, n cadrul aceluiai sector. Mai muli factori ajut la
determinarea similitudinii sau strategiilor de proximitate:
- comer;
- cererea menionat;
- tipul de avantaj competitiv cutat (pre, service, etc.);
- mod de distribuie, promovare, etc.
n funcie de tipul de sector vom opta pentru grup strategic (toate firmele au aceeai
strategie) sau pentru o dispersie mare (pentru limitarea fiecarei firme care are o strategie specific).

52

Fiecare ntreprindere, stabilit ntr-un sector, utilizeaz unele mijloace de aciune care s-i
asigure competitivitatea: specializarea, integrarea pe vertical, nivelul tehnologic, costuri mai mici,
etc. M. Porter denumete aceste mijloace de aciune dimensiuni strategice. Pentru a identifica
grupurile strategice, el pledeaz pentru identificarea cele dou dimensiuni strategice mai importante
pentru acel sector i apoi gsirea acelor ntreprinderi din acest sector.
Situaia grupurilor strategice poate fi vizualizat cu ajutorul unei hari de difereniere. Astfel,
Porter d urmtorul exemplu de sector ipotetic n care axele sunt gradul de specializare i gradul de
integrare vertical.
(SCHEM)

79. Analizai grupurile strategice n dezvoltarea ntreprinderii

Cunoaterea grupurilor strategice poate stabili o relaie ntre profilul fiecrui grup i
performanele economice. Astfel, pentru fiecare grup devine posibil specificarea nivelului de
eficien i de risc. Putem dezvolta dou niveluri ale concurenei:
- concurena intragrup: unii competitori insist mai nti asupra interdependenei tehnologice (n
amonte/aval), alii asupra interdependenei comerciale (game de produse);
- concurena intergrup - funcie a micrilor strategice fcute de ntreprinderile care doresc s
dezvolte o hart industrial.
Aceast analiz permite unei ntreprinderi, n funcie de punctele forte i slabe, crui grup i
va aparine n urma alegerii strategiei. n cazul n care examinarea hrii curente arat o ni
neexploatat, ntreprinderea poate evidenia necesitatea de a nfiina un nou grup.
Prin introducerea unui plan de sector, aceast gril analitic poate duce la o cretere a
oportunitilor strategice.

80. Analiza tehnologic n dezvoltarea ntreprinderii

Cmpul competenelor acoper toate pieele i tehnologiile controlate de ntreprindere i de
progres. Acesta este punctul de plecare n analiza tehnologic.
Pentru a exploata potenialul oferit de progres, putem analiza sub trei aspect posibile:
- exploatarea tehnologiilor conduce la stpnirea unor noi piee;
- dezvoltarea de noi tehnologii pe pieele existente;
- dezvoltarea de noi tehnologii pe noile piee.
Exemplu ntreprinderilor japoneze a permis construirea unei organizaii model n jurul a trei
forme tehnologie complementare (bonsai tehnologic sau clustere tehnologice)
Aa cum se arat i n analiza ntreprins de J. Morin, n analiza patrimoniului tehnologic,
ntreprinderea trebuie s includ, de asemenea, dou dimensiuni suplimentare:

53

- gradul de difereniere a tehnologiilor utilizat de ctre ntreprindere (cunoaterea tehnologiilor de

toate ntreprinderile de pe pia: tehnologii de baz; tehnologie utilizate doar de civa juctori de pe
pia: diferenierea tehnologic);
- maturitatea tehnologiei (tehnologie n curs de dezvoltare sau nvechit).
n acest manier, o apreciere poate fi emis asupra calitii patrimoniului tehnologic al
ntreprinderii.

81. Relaia tehnologic produs-proces

J. Woodward, printr-un studiu empiric, a evideniat o legtur strns ntre metodele de
producie i produsele fabricate de ntreprindere. Tipologia corespunztoare este bazat pe patru
familii de sisteme de producie:
- atelierul: acesta corespunde unor numeroase produse i diferenierii fabricrii fiecrei uniti sau n
serii mici;
- producia de mas: producia n mas a produselor standardizate;
- procesul: fabricarea n permanen a unui produs unic;
- proiectul (categori adugat ulterior): organizaie efemer care merge cu livrarea unui produs
proiectat i fabricat n colaborare cu utilizatorul.
Fiecrui cuplu produs-sistem de producie i corespunde o abordare tehnologic specific.
Analiza ciclului de via al produsului trebuie s fie nsoit de un studiu al procesului de
evoluie. R. H. Hayes i S.C. Rotar au artat c fiecare faz a ciclului de via al produsului
determin un mod de producie (produs unicat i volumul sczut n faza de lansare, producia de
mas i standardizarea la sfritul ciclului de via) i stabilirea unui loc al procesului care va evolua
n consecin (cum s lucreze pe circuitul producie n flux continuu), care implic, de exemplu,
constrngeri tehnologice specifice fiecrei etape.
Accelerarea progresului tehnologic pare s dezvluie astzi o influen crescnd a
procesului asupra ciclul de via al produselor. Astfel, miniaturizarea i automatizarea, n special, au
o contribuie major la apariia unor noi produse i noi avantaje concureniale, care permit avansuri,
n flexibilitate, productivitate i calitate.

82. Inovarea tehnologic si dezvoltarea ntreprinderii

Inovaia este caracterizat prin capacitatea unei ntreprinderi de a explora, industrializa i
comercializa noi produse i a-i mbunti performanele tehnologice de producie. Inovaia
tehnologic conduce ntreprinderea de la cunotinele de baz legate de ea nsi sau a pieei sale spre
extinderea ariei sale de competen.
Procesul de inovare are loc n diferite faze:
Identificarea unei nevoi nesatisfcute

54

Studiu de fezabilitate tehnic i comercial

Prototipurile
Reproducie
Industrializarea i comercializarea
Factori care promoveaz inovaia:
- veghea tehnologic: studierea concurenilor i tehnologiilor emergente va fi efectuat folosind
metode diferite: cercetarea pieei, informaii obinute de la organismele publice, prin participarea la
conferine, evenimente i manifestri industriale i tiinifice, cercetarea informaiilor, i chiar
colaborarea cu centre de cercetare.
- cercetare i dezvoltare. n unele sectoare de activitate, aceste servicii dispun de bugete
considerabile proporional cu importana strategic a tehnologiei din aceste domenii.
- Metodologia de evaluare comparativ (benchmarking) abordeaz analiza concurenial
formalizat i de R. C. Camp, ncurajnd inovarea printr-un proces continuu de evaluare a
produselor, serviciilor i metodelor mpotriva celorlali concureni sau a ntreprnderilor recunoscute
i ca lideri.

83. Modele de crestere specifice ntreprinderilor nou nfiinate

Numeroase ntreprinderi start-up sunt prezente pe pieele emergente. n acest context,
valoarea unui produs duce la o cretere a consumatorilor. Aceast idee o putem transpune ctre
ntreprinderile care opereaz pe Internet, prin Legea lui Metcalfe, ceea ce reflect faptul c utilitatea
unui site variaz n funcie de numrul de utilizatori.
Efectele unei reele sunt de dou feluri:
- importana legturilor directe;
- de nvare a produsului prin obinerea de sfaturi de la ali utilizatori.
Analiza strategic a managementului ntreprinderilor start-up trebuie s integreze o serie de
factori de situaii de urgen, inclusiv a mediul concurenial, care poate varia de la o ntreprindere la
alta. Ameninarea concurenial poate proveni de la companiile mari, cu experien puternic n
domeniu. Astfel, pentru companii de Internet ai cror clieni sunt ntreprinderile (BtoB: Business to
Business), n general, acestea se ncadreaz n strategia de externalizare (outsourcing) urmrite de
companiile mari i, prin urmare, nu constituie o ameninare la adresa acestora n cazul n care acestea
contribuie la reducerea costurilor de tranzacie.
ntreprinderile de Internet (BtoC: Business to Consumer) schieaz o relaie ntre o
ntreprindere i marele public (particulare). Este vorba deci de ceea ce se numete comerul
electronic, a crui definiie nu se limiteaz doar la actul de vnzare, ci i acoper toate schimburile pe
care o ntreprindere le poate avea cu clienii si, de la cererea de ofert pn la serviciul postvnzare. Aceste firme de brokeraj sunt n mod logic, pieele n care costurile de tranzacie sunt mari,
precum i operaiuni de logistic relativ sczut.

55

B to A (Business To Administration, notat B2A) schiteaz o relaie ntre o ntreprindere i

sectorul public (administraie fiscal etc.) sprijinndu-se pe mecanisme de schimb numeric
(formulare electronice etc.);
Prin extensia acestor concepte termenul de B to E (Business To Employees, notat B2E)
contureaz o relaie ntre o ntreprindere i angajaii si, mai ales punerea la dispoziie de formulare
n atenia lor pentru gestionarea carierei lor, a concediilor sau relaiilor lor ntre comitetele
ntreprinderii.

56