Universitatea:TRANSILVANIA, BRAOV

Facultatea: TIINE ECONOMICE

Specializarea: MANAGEMENT, An III, Grupa 8362

STUDIU DE CAZ
(S.C. Kaufland Romnia S.C.S.)

Student:

Braov
2009

Cuprins
Kaufland: nc un hipermarket vest-european ce domin piaa romneasc............3
1.Scurt istoric..............................................................................................................4
2.Mediul nconjurtor general i concurenial...........................................................6
3.Structura organizaional........................................................................................7
4.Cultura organizaional..........................................................................................9
5.Managementul financiar..........................................................................................9
6.Managementul resurselor umane..........................................................................11
7.Viitorul Kaufland...................................................................................................12
Bibliografie...............................................................................................................13

INTRODUCERE
Managementul, ca stiinta, a luat fiinta destul de recent prin eforturile depuse de un mare numar de
specialisti din intreaga lume, ca urmare a stringentilor - necesitati ale practicii sociale. Managementul
intreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care de multe ori se deosebesc substantial
intre ele. De exemplu, Reece si O`Grady definesc managementul ca fiind "procesul de coordonare a
resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei", iar
Longeructer si Pringle il desemneaza ca fiind "procesul de obtinere si combinare a resurselor umane,
financiare si fizice in vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei". In ultimul secol
dimensiunea umana in management a crescu constant, locul abordarilor sale initiale fiind luat pana in
prezent de cele integratoare, globaliste in care factorul uman are un rol determinant. in conditiile
actuale, exercitiul managerial este de o complexitate deosebita, intrucat problemele decizionale
presupun numeroase alternative a carei comparare este dificila, intr-o masura apreciabila, de
imprevizibilitatea comportamentului uman.
Abordarea metodologica a unui management eficient al resurselor umane consta intr-o apreciere
corecta a cunostintelor abilitatilor profesionale ale personalului, a productivitatii muncii acestuia si a
nivelului competitivitatii firmei.
Gestiunea personalului care lucreaza in conditii concurentiale specifice economiei de piata, impune un
alt mod de raportare cu privire la recrutarea, selectarea si mai ales valoarea personalului. Prioritatea
data performantei posturilor careia el sa i se supuna in mod neconditionat firma sub raportul intensitatii
muncii, a calitatii serviciilor, a profesionalismului, a rentabilitatii muncii, in general conduce echipa
manageriala la promovarea unei alte conceptii cu privire la importanta angajatilor pentru firma. De
aceea, si la noi trebuie sa se renunte la ideea de "apreciere" intuitiva in favoarea celei de "evaluare"
permanenta si sistematica a personalului.
In fond, piata libera a fortei de munca promoveaza relatia de concurenta si in ceea ce priveste ocuparea
unui loc de munca. Toate aceste comandament specifice unui management performant trebuie sa intre
in tezaurul de principii si metode cu, care vor opera si managerii firmelor romanesti. Este adevara,
suntem oarecum la inceput si cel putin, la firmele cu capital majoritar de stat, nu s-a instaurat acel
climat de exigenta si responsabilitate capabil sa permita aplicarea politicilor de evaluare permanenta a
salariatilor.
Este deja evident ca supravietuirea societatii comerciale va depinde din ce in ce mai mult de calitate
oamenilor ei.
Gradul de performanta al unei intreprinderi este media generala a capacitatilor multiple detinute si mai
ales aplicate de salariatii proprii, incluzand aici si inovatia tehnica, dar si cea manageriala.
Daca intr-o firma nu exista o evaluare riguroasa si permanenta a propriului personal, acesta dispune de
putine sanse sa se mentina pe o piata din ce in ce mai aglomerata de ofertanti ai produselor si
serviciilor.
In ultimele decenii, munca a suferit modificari radicale si a aparut "noua generatie". Astfel, de la o
munca repetitiva, care cultiva indeplinirea unor sarcini de rutina care inconjura doar unele trasaturi de
personalitate in timp ce penaliza altele, s-a ajuns la cu totul alta viziune asupra muncii : ea devenind
3

mai putin fragmentata. fiecare angajat are de indeplinit o gama mai extinsa de sarcini. Au fost
introduse orare glisante, de adaptare rapida la schimbare in conditiile existentei unei succesiuni
anterioare de transferuri de personal, de modificari ale produselor, de reorganizari.
Sunt cautati angajati care accepta responsabilitatea, care inteleg cum se interconecteaza munca lor cu a
celorlalti capabili sa indeplineasca sarcini mereu in schimbare, oamenii care cauta un sens in munca lor
si nu mai asteapta sa li se spuna mereu ce sa faca.
Structura firmelor de modifica. Este epoca prabusirii ierarhiilor strict piramidale si edificarii retelelor
celulare, articulate in care angajatii actioneaza in perfecta consonanta cu cei din jur constienti de
potentialul si personalitatea lor. Conditiile create sunt putin oameni complecsi, individualisti, constienti
si mandrii de ceea ce ii deosebeste de ceilalti.
De aceea este imposibil sa abordam o tema in domeniul resurselor umane fara a tine cont de toate
aceste schimbari intervenite in relatiile interumane de munca.

1. Scurt Istoric
Istoria firmei Kaufland ncepe n anul 1930, cnd Josef Schwarz debuteaz ca asociat al firmei
Sdfrchte Grohandlung Lidl & Co din Heilbronn. n urmtorii ani firma reuete s se extind i pe
plan internaional(vezi Anexa I).
Anexa I
1930

Josef Schwarz debuteaz ca asociat al firmei Sdfrchte Grohandlung Lidl & Co din
Heilbronn. Numele firmei se schimb devenind Lidl & Schwarz KG i firma se
transform ntr-un en-gros de produse alimentare. Expansiunea firmei este ntrerupt
de izbucnirea celui de al doilea rzboi mondial. Dup terminarea celui de al doilea
rzboi mondial se continu extinderea firmei.

1954

Extinderea firmei, construcia unui sediu propriu la Heilbronn i intrarea n lanul de

magazine A&O.

1960

Deschiderea primului depozit C+C(Cash&Carry) n Nordwrttemberg n cadrul firmei

Handels- und Fruchthof Heilbronn GmbH.

1964

1968

Se deschide primul raion de carne n Handels- und Fruchthof Heilbronn care a

reprezentat startul pentru hala de carne Kaufland avnd sedii de producie i de
distribuie n Neckarsulm, Mckmhl (n Heilbronn), Offenburg und Unterkaka (n
Zeitz n Sachsen-Anhalt).
Deschiderea primului magazin la Backnang cu numele de "Handelshof".

1972

Sediul central al firmei se mut la Neckarsulm.

1977

Deschiderea primului magazin cu autoservire din nou la Backnang cu numele de

"Handelshof".
Josef Schwarz moare la vrst de 74 de ani. Dup moartea lui Josef Schwarz firma este
condus de fiul su Dieter Schwarz.

1984

Deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland la Neckarsulm cu o suprafa

total de 15.000 mp. Numeroi concesionari completeaz oferta.

1990

Dup reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin Kaufland n Meissen
n noile landuri. n acelai an urmeaz deschideri de magazine pentru satisfacerea
necesitilor consumatorilor n Hoyerswerda, Pirna, Freiberg, Weienfels, Berlin-Eiche
i Senftenberg.

1994

Se deschid primele brutrii n magazinele Kaufland din Dessau i Leipzig, pentru a

optimiza oferta de produse proaspete.

1998

Deschiderea primului magazin Kaufland n Cehia n oraul Ostrava.

2000

Deschiderea primului magazin Kaufland n Slovacia n oraul Poprad.

2001

n Germania de Est Kaufland este de departe lider de pia. n Croaia s-a deschis
primul magazin Kaufland n Karlovac, urmeaz Polonia cu deschiderea primului
magazin Kaufland n Stargard Szczecinski.

2002

Lanul se extinde n continuare pe plan naional i internaional.

2003

Introducerea mrcii Kaufland K-Classic.

2005
Lanul se extinde n continuare pe plan naional i internaional i aniverseaz 75 de ani
de existen.

Intrarea firmei Kaufland pe piaa romneasc a fost n 13 octombrie 2005, la Bucureti. Tot n
acelai an magazinul Kaufland s-a deschis i la Rmnicu Vlcea i Ploieti. Pn n anul 2008 au fost
deschise 37 de magazine (vezi Anexa II).
Anexa II
5

Arad, Alba Iulia, Baia Mare, Bistria, Braov, Brila, Bucureti (2), Buzu,
Cluj-Napoca (2), Constana, Craiova (2), Focani, Galai, Hunedoara,
Iai (3), Piatra Neam, Piteti (2), Ploieti, Rmnicu Vlcea, Roman,
Satu Mare, Sibiu, Slatina, Suceava, Trgu Jiu, Trgu Mure,
Trgovite, Timioara (2), Turda, Zalu
Surs: www.kaufland.ro

2. Mediul nconjurtor general i concurenial

Concernul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, a simit c piaa
romneasc este doritoare de noi investitori internaionali i c populaia percepe mult mai repede ce e
nou i strin.
Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la preuri ct mai mici, fa
de concuren, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piaa romneasc i s reueasc s
deschid pn la 40 de magazine Kaufland, pn la sfritul anului 2009. Dei n primii 2 ani,
investiia nu s-a dovedit a fi att de profitabil pe ct se spera, concernul Kaufland i-a continuat
obiectivul de extindere, reuind s deschid aproximativ 13 magazine. nc de la bun nceput aria de
interes a firmei a fost zona urban i mai ales zonele unde ceilali investitori au avut succes.
Odat cu integrarea Romniei n Uniunea European, pe piaa romneasc a avut loc o explozie
de extinderi. Integrarea a accelerat trecerea de le sistemul vechi de cumprturi, adic cel de la micile
magazine la sistemul hipermarket. De exemplu, n Germania 20 la sut din veniturile populaiei se
ndreapt ctre cumprturile produselor alimentare, n timp ce n Romnia procentul este de
6

aproximativ 70 la sut. Astfel c Romnia reprezint un teritoriu investiional atractiv pentru un

potenial investitor strin.
Creterea economic din ultimii ani a reprezentat i o cretere a consumului, o cretere a
preurilor, favorabil pentru firma Kaufland. Asta nsemnnd: mai muli cumprtori, mai multe
vnzri, mai muli bani. Dei nc nu s-a fcut simit criza financiar, iar vnzrile pe piaa
hipermarketurilor sunt nc pe un trend ascendent, se ateapt ca din anul 2009 s se fac resimite
efectele acestei crize.
Zona geografic pe care s-a pus stpnire este cu att mai mic cu ct puterea de cumprare
este mai mare. Urmnd firul logic, creterea din ultimul timp a nivelului de trai al romnilor a generat
si continu s atrag investitorii din retail sau extinderea celor existeni. n ultimii ani romnii au
nceput s se desprind de promoii atunci cnd aleg un magazin pentru cumprturi. Consumatorii
ncep s fie interesai i de alte lucruri, ca de exemplu s ajung uor la magazin, acesta s fie spaios
sau s aib i brand-uri de calitate, dei sensibilitatea la preuri mici nu a disprut.
Numrul crescut de supermarketuri si hipermarketuri din mediul urban si poziia dominant a
acestora, corelat cu scdera numrului de magazine de cartier, a comerului tradiional, ne prezint o
pia excesiv concentrat, unde se petrece o concuren din ce n ce tot mai mare.
Pentru Kaufland nu neaprat concurena din zon a fost decisiv pentru alegerea unui teren de
amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Braov este situat lng Carrefour, n Galai lng
Billa). Importante au fost: locaia, zona de amplasare cu flux de clieni existent. Dac aceste condiii
sunt date, Kaufland nu are nici o problem s deschid, n continuare, un magazin lng concuren.
Ca de exemplu, un alt obiectiv al firmei este acela ca n anul 2009 s deschid primul hipermarket din
sectorul 5 al Bucuretiului.
Cunoscut drept un hipermarket cu o politic de discount, principalii concureni ai magazinului
Kaufland, aa cum afirm Gunter Grieb, manager general al companiei, sunt: Carrefour, Real i Billa.

3. Structura organizatoric
Structura organizatoric a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcional att la central ct i
la filial, dei organizarea departamentelor difer (vezi Anexa III).
Anexa III Organigram Central

Sursa: S.C. Kaufland-Romnia S.C.S.

Activitatea de control, de revizie intern, de marketing, vnzri, achiziie, administraie este
subordonat de Adrian Viman, Directorul General al companiei Kaufland. Fiecare departament din
cadrul firmei are anumite cerine de ndeplinit. Ca de exemplu, departamentul de revizie intern trebuie
s organizeze, s regleze, s dezvolte, s evalueze i s efectueze activiti de revizie n central, cu
vedere economic de ansamblu i n filiale referitor la condiiile generale economice, la asigurarea
capitalului i reducerea diferenelor de la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal care se
ocup cu achiziii i sisteme de personal, calcularea salariilor, formare i perfecionare.
Organigramele filialelor se deosebesc n funcie de mrimea filialei i de cifra de vnzri
stabilit (vezi Anexa IV).
Anexa IV - Organigram Fialiala 3300 Kaufland Braov

Sursa: S.C. Kaufland-Romnia S.C.S.

Reeaua de hipermarketuri Kaufland, deinut de grupul Schwarz, acionar majoritar, a avut
ideea ca nainte de a deschide primul magazin Kaufland din Romnia, s construiasc un centru de
logistic. Pentru Kaufland, centrul de logistic este, de fapt, o inim care asigur alimentarea
magazinelor la timp, cu o cantitate exact de marf, de calitate controlat. Acest depozit gestionez
stocurile de marf de la toi furnizorii, centralizeaz i coordoneaz ntrega logistic. Dar poate cel mai
important avantaj este cel al preului, pentru c negocierea se face pentru cantiti mari de marf,
pentru care se pot face discounturi. De fapt, logistica este elementul cheie n strategia de dezvoltare a
reelei de magazine Kaufland, ce a impus un ritm foarte rapid i agresiv de dezvoltare.

4. Cultura organizaional
Dup 75 de ani de existen, concernul Kaufland reuete s pun stpnire i pe piaa
romneasc i ncepe s transmit semnale legate de personalitatea sa cultural. Pentru Kaufland
cultura organizaional reprezint inima tuturor activitilor ce se desfoar n cadrul firmei i i
9

are originea n interaciunea relaiilor interpersonale la nivel organizaional, reuind s influeneze

comportamentul oamenilor, aspiraiile lor n carier i formarea profesional.
Sigla, cu grafica ei simpl, roie pe un fundal alb sugereaz atracie, mister, claritate n aciune,
devenind o marc de firm cu putere i cptnd reputaie, faim pe msur ce realizrile firmei au
crescut. Kaufland se ghideaz dup principiul totul sub acelai acoperi, oferind produse variate care
acoper tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K-Classic.
Kaufland crede ntr-o cultur organizaional bazat pe cooperare, motivare i ncredere.
Succesul firmei se datoreaz ncrederii ce a fost acordat personalului, investind permanent n ei,
deoarece orientarea spre client este echilibrat cu orientarea spre angajat. Conceptele i principiile ce
stau la baza culturii organizaionale ajut conducerea, angajaii s reueasc s aduc firma n top.
Conceptul general al culturii reprezint orientarea i sursa de angrenare pentru activitatea zilnic de
conducere. Se creaz un mediu n care se nlesnete iniiativa, motivaia, buna dispoziie i satisfacia
la locul de munc. Se ncurajeaz angajaii s lucreze cu responsabilitate i succes i le este favorizat
dezvoltarea profesional. Firma Kaufland este contient de faptul c fiecare dintre angajai, print-o
atitudine exemplar, i aduce aportul la personalizarea principiilor de baz i de conducere. Principiile
de conducere indic factori eseniali de succes pentru atingerea conceptului general. Principiile de
conduit includ reguli concrete de aciune si conduit, pentru a se putea lucra conform principiilor de
conducere. Satisfacia clienilor determinat de activitile firmei; raportul superior calitate/pre ce
caracterizeaz poziia pe pia; cile decizionale scurte i derularea simpl a proceselor de lucru ce
asigur succesul; fair play-ul ce este un imperativ fa de toi angajaii; respectul, promovarea,
aprecierea, recunoaterea; toate acestea reprezint o parte din principiile de baz ale firmei Kaufland.
Valorile reprezint un element esenial al culturii. Ele constituie cheia succesului.
Corectitudinea fa de angajai, deschiderea pentru tot ce semnific noul, responsabilitatea, ncrederea
ce este acordat angajailor, viziunea, performana si succesul reprezint valorile firmei Kaufland.

5. Managementul financiar
Situaia financiar a firmei reflect cel mai rapid i mai sugestiv succesul extinderii pe piaa
romneasc de care a dat dovad concernul Kaufland. Dac privim principalul obiectiv i anume
obinerea de profit vom putea observa c n primii 2 ani de activitate firma a nregistrat numai pierderi,
iar n cel de-al treilea an a reuit s arate c ntr-adevr a avut succes i n Romnia (vezi Anexa V).

Anexa V
2005

2006

2007

lei

lei

lei

Indicatori din BILANT

10

Active imobilizate TOTAL

464353945

925346747

1529195787

Active circulante TOTAL, din care

156152699

363892941

354142379

Stocuri (materiale, productie in curs de

executie, semifabricate, produse finite,
marfuri etc.)

37308822

115945191

184056915

Disponibilitati banesti

62846418

157488645

30933677

Creante

55997459

90459105

139151787

Capitaluri - Total, din care

472140622

1022696347

1322086599

Capital social subscris si varsat

536834918

1125887654

1372683643

Patrimoniul regiei

Patrimoniul public

581375

2303251

7208603

148039850

264814046

554042964

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli

Datorii Total

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Cifra de afaceri

56662889

817847425

2141313024

Venituri totale

58284081

834736569

2160680819

Cheltuieli totale

120420940

872787490

2091593564

69087255

62136859

38050921

52594262

62136859

38050921

500

2904

5896

Profitul brut al exercitiului

Pierderea bruta a exercitiului
Profitul net al exercitiului
Pierderea neta a exercitiului

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati

Sursa: www.mfinante.ro/contribuabili
Analiznd Contul de Profit i Pierdere, se poate constata faptul c firma arat un trend pozitiv
al cifrei de afaceri, o cretere semnificativ, ceea ce sugerez c au avut, nc de la bun nceput, cldit
o baz solid a afacerii i orientarea ctre piaa romneasc este corect i de succes.
Un alt aspect este cel al datoriilor. Acestea arat faptul c exist un proces de investiii continuu
i c firma dorete s ating punctul maxim al investiiilor. Creterea cheltuielilor se poate datora
faptului c i numrul de salariai a crescut, dei nu se poate afirma c numrul de salariai ar putea
crea probleme.

6. Managementul resurselor umane

11

Concernul Kaufland declar c succesul pe care l-a avut pn acum s-a bazat pe cultur,
valorile, abilitile personalului i a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la nivelul
firmei Kaufland reunete un ansamblu de activiti prin care sunt asigurate planificarea (analiza
posturilor i estimarea necesarului de personal), meninerea i dezvoltarea celei mai importante resurse
si anume resursa uman.
Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma s evolueze, s-i rezolve
conflictele, s arate cnd exist derapaje i s continue la eliminarea acestora. n cadrul firmei
Kaufland:
fiecarui angajat i se aduce la cunotin responsabilitile i rezultatele concrete la care
se ateapt superiorul su,
angajatul este ncurajat n funcie de competene, calificare, capacitate profesional i
cunotine,
directorii de magazin discut clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat, dezvolt idei
i propuneri n beneficiul firmei,
angajailor le este transmis ncrederea c i vor ndeplini sarcinile primite n cel mai
bun mod posibil,
fiecare angajat primete feedback referitor la activitatea si comportamentul su,
pentru fiecare angajat nou se realizeaz o colarizare calificat n funcie de activitatea
i poziia sa.
Dac n primul an de activitate firma Kaufland avea n jur de 500 de angajai, astzi a ajuns s
aib aproximativ 7863 de angajai n 37 de magazine (vezi Anexa VI). Maturitatea firmei s-a simit n
momentul n care s-au deschise ultimele magazine i cnd s-a nregistrat o cretere a salariailor, dei
Kaufland nu dorete s se opreasc aici. n plin criz financiar au reuit s mai deschid nc 3
magazine, dnd loc de munc aproximativ la 345 de oameni.
Creterea spectaculoas a numrului de angajai de la un an la altul arat faptul c dezvoltarea
firmei a cunoscut un trend ascendent, iar acest lucru nu se putea realiza fr o echip de profesionalism
ce a stat la conducere. n prezent cei care conduc astzi magazinele Kaufland sunt oameni ce au intrat
n firm nc de la deschidere, oameni care au nvat s lucreze ntr-o firm german i care au reuit
s arate c sunt demni de locul cel ocup astzi.

Anexa VI

12

Sursa: S.C. Kaufland-Romnia S.C.S.

Firma Kaufland are n politica resurselor umane o serie de oportuniti ce le sunt oferite
angajailor i care ajut la creterea satisfaciei lor. Exist posibilitatea decontrii taxi-urilor dup
terminarea programului magazinului, sunt oferite de srbtori cadouri si bonuri valorice, cu scopul de
recompensa angajatul pentru efortul depus. De asemenea se organizeaz, la nivel de departamente
diferite activiti, ca de exmplu ultimul eveniment organizat a fost Cultura organizaional Kaufland,
unde angajaii cei mai buni au fost premiai.

7. Viitorul Kaufland
Exist deja conturate liniile de dezvoltare, planurile pentru viitor, ce se doresc a fi la fel de
profitabile ca i cele de pn acum. Obiectivele de extindere vor continua i anul 2009. Deja s-a
construit noul Kaufland Fgra ce se va deschide prin luna februarie, i nu va fi singurul din acest an.
Creterea numrului de angajai va nsemna mbuntirea performanelor economice, a
succesului firmei. Faptul c nc se mai simte criza financiar, Kaufland dorete s ofere un loc de
munc noului omer, ce s-a anunat deja, prin deschiderea unui nou magazin.
Concernul Kaufland dorete s ajung la fel de celebru i cunoscut aa cum este i n Germania,
s ajute tinerii i s le dea o ans s ajung i ei la conducere, s i dubleze profitul, s ctige meciul
cu concurena.
Concluzionnd, Kaufland a devenit un nume de brand n domeniu. De asemenea, n urma
realizrii studiului, se poate susine ideea conform creia pe piaa romneasc s-au creat premisele unui
proces, dezvoltat att de o concuren din ce n ce mai acerb n toate domeniile, ct i de creterea
preteniilor consumatorilor.

13

Bibliografie

Bogdan, Bcanu (2006), Practici de management strategic, Iai:Polirom

Bogdan, Bcanu (2007), Tehnici de analiz n managementul strategic,
Iai:Polirom
www.kaufland.ro
S.C. Kaufland Romnia S.C.S.

14