Sociologie des organisations

Professeur :

Mlle De Rugy

13/11/2015

Sociologie des organisations

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S OMMAIRE

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION.............................................................................................................3
I. QU'EST-CE QU'UNE ORGANISATION ?.....................................................................................................3
PREMIRE PARTIE : LES THORIES SOCIOLOGIQUES DE L'ORGANISATION....................3
II. QU'APPORTE LA SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS ?..........................................................................4
CHAPITRE 2 : LES APPROCHES CLASSIQUES DE L'ORGANISATION (TAYLOR)...................4
I. LA RATIONALIT AU CENTRE DE L'ORGANISATION................................................................................4
II. INTRODUCTION DU FACTEUR HUMAIN (LA COMPLEXIT DE L'HOMME AU TRAVAIL).........................5
CHAPITRE 3 : LES STRUCTURES DE LORGANISATION...............................................................6
I. L'APPROCHE CLASSIQUE : LA NAISSANCE DE L'ORGANIGRAMME........................................................6
II. L'APPROCHE DE MINTZBERG : UNE TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS...............................................7
CHAPITRE 4 : LANALYSE STRATGIQUE.........................................................................................8
I. AUX SOURCES DE L'ANALYSE STRATGIQUE...........................................................................................8
II. LES CONCEPTS CLS DE L'ANALYSE STRATGIQUE..............................................................................9
CHAPITRE 5 : LES NOUVELLES APPROCHES.................................................................................10
I. L'ANALYSE DES RSEAUX OU LA THORIE DE LA TRADUCTION.........................................................10
II. LA SOCIOLOGIE DES CONVENTIONS ET L'ORGANISATION COMME MONDE COMPOSITE ............11
III. CONCLUSIONS DE LA PARTIE 1 : THORIES ET FORMES DE L'ORGANISATION................................12
DEUXIME PARTIE : APPROCHES EMPIRIQUES DE L'ORGANISATION...............................13
CHAPITRE 6

: LES PATHOLOGIES DU TRAVAIL : SIGNE D'UN DSORDRE

ORGANISATIONNEL ?.............................................................................................................................13
I. LA HAUSSE DES PATHOLOGIES DU TRAVAIL..........................................................................................13

CHAPITRE 1 : Introduction
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I.

Qu'est-ce qu'une organisation ?

Deux grandes dfinitions.

I.1 L'organisation comme mode de coopration
1)

Dfinition

Organiser : mettre de l'ordre, imposer des contraintes.

L'organisation c'est une structure qui coordonne l'activit des individus pour les rendre capables
de cooprer en vue de raliser un objectif commun.
Cela suppose des rgles, des contraintes.
Le march c'est le lien marchand - l'organisation c'est les rgles communes, la coopration entre
individus.
Deux autres caractristiques :
Une structure durable, se perptue dans le temps, recherche sa survie au-del des individus
qui la composent.
Une structure matrielle, inscrite dans l'espace avec des lieux, des biens, des symboles.
Recouvre tous les cas : entreprise publique, prive, associations, partis politiques,
administrations.
2)

Les caractristiques des organisations

Six traits caractristiques communs toutes les organisations :

La division des tches (formelle ou informelle). Spcialisation, diffrenciation des postes.
Une distribution des rles. chaque fonction il y a un certain nombre de comportements
attendus (explicitement ou non) qui dfinissent un rle.
Un systme d'autorit. Un pouvoir lgitime, accept.
Un systme de communication. Mise en relation des individus dans l'organisation.
Un systme de contribution/rtribution. Jeu d'changes entre les individus et l'organisation.
Un objectif. Qu'elle se donne, ou l'ensemble des objectifs.
I.1 L'organisation comme systme ouvert
1)

Dfinition

Un systme. L'organisation c'est un tout, un petit changement apparent peut remettre en

cause le systme.
Un systme ouvert. L'organisation comme une boite en lien avec l'environnement (politique,
conomique, social, culturel, cologique).
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2)

Reprsentation schmatique de l'organisation

L'organisation comme systme ouvert sur son environnement (Argyns ou Mintzberg)

Organisation
Inputs

Outputs

Transformation

Capitaux, quipements

Biens et services

Biens matriels

Salaires

Demande extrieure

Satisfactions + ou

Individus, hommes

Informations
Effet

de

feed-back

(rtro

action)
Effets positifs - qui vont dans le sens de l'organisation.
Effets ngatifs
3)

Application de cette dfinition : l'hpital, une organisation

Lorganisation : trois types d'activits (valable pour toutes les organisations) :

En lien direct avec l'objectif d'organisation.
Le maintien du systme interne (ressources humaines, activits culturelles, formation, gestion
administrative).
Activits visant s'adapter l'environnement.

Premire partie : Les thories sociologiques de l'organisation

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II.

Qu'apporte la sociologie des organisations ?

Cest une part importante de la sociologie. Elle s'appuie sur la tradition sociologique. On n'y
retrouve le dbat dterminisme/individualisme : les deux traditions sociologiques.
Le dterminisme (Durkheim) : un individu est fortement dtermin par son appartenance sociale.
Dans l'organisation, cest lorganisation qui dtermine lindividu.
Contrainte : l'individu fait des choix contraints mais il y a une marge de libert et le sociologue
doit comprendre ses choix et montrer leur rationalit. C'est plus une sociologie qui part des
individus.
On retrouve toutes les mthodes de la sociologie :
Mthodes quantitatives, les statistiques.
Mthodes qualitatives, l'entretien, l'observation (gnrale, participante, directe).
II.1 Comprendre l'organisation
Lobjectif premier : comprendre l'organisation, dcrire le fonctionnement, construire des thories
pour comprendre le fonctionnement.
II.2 Agir sur l'organisation
Les concepts vont tre directement appliqus. La tradition de la sociologie des organisations :
l'cole des relations humaines qui a pour but de pallier les dysfonctionnements des
organisations.
CHAPITRE 2 : Les approches classiques de l'organisation (Taylor)
Au dpart, rflection de terrain sur l'efficacit des organisations. Les thories fondatrices :
aujourd'hui encore le taylorisme n'est pas mort. La rationalisation de la production est toujours
centrale.
La critique du taylorisme porte sur l'importance de l'humain. On n'a pas avanc sur la dfense ou
la critique du taylorisme.
I.

la rationalit au centre de l'organisation

I.1 l'organisation bureaucratique (Max Weber)
1)

le concept de la bureaucratie

Max Weber, sociologue allemand trs revisit en France. Il part des individus. Premier thoricien
prendre l'organisation comme objet d'tudes.

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Bureaucratie : idal type selon Weber de la grande organisation moderne caractrise par le
principe de rationalit et qui traverse toutes les sphres de la vie en socit. Dans le champ de
l'tat, de l'glise, des entreprises, de la politique. C'est un mode d'organisation impersonnelle et
efficace selon Weber, tirons avec une organisation familiale ou fodale. C'est le premier faire une
analyse de l'organisation.
2)

les caractristiques de la bureaucratie

Pour Weber la rationalit c'est l'application d'une rgle commune tous. Une des premires
rgles, la rgle comptence.
Chaque poste se dfinit par un certain niveau de comptence (y compris les dirigeants), de
diplmes.
Chaque poste dfini par une fonction et non par la personne qui l'occupe.
Le recrutement est impersonnel (concours).
La fonction publique, un idal type selon Weber. Tout est rgul, le moins d'alas possibles.
La gestion est impersonnelle, se fait par des rgles, le droit. L'emploi est rationalis,
dsenchant , il n'est plus un honneur mais un mtier que l'on exerce contre des rtributions.
Salaires stables plus avantages (retraite, anciennet, scurit).
L'organisation c'est le reflet d'un mouvement gnral d'organisation. Pour Weber histoire de
l'Occident c'est l'histoire de la rationalisation, du dsenchantement qui va gagner toutes les
sphres de la vie humaine (politique, travail, urbanisme, religion).
Les effets pervers : l'optimisation, les refus d'volution.
Il pose deux concepts cls : rationalisation, organisation.
I.2 l'organisation mcaniste (F. Taylor)
1)

les observations de Taylor

Il part d'observations empiriques. Fils de bonne famille, aprs des problmes commence sa vie
comme apprenti puis ouvrier, ensuite il passe par toutes les tapes jusqu' ingnieur. Point de
dpart de ces thories (Les principes de la direction scientifique des entreprises 1911).
Il observe deux dysfonctionnements :
Lorganisation du travail est trs empirique qui, d'aprs lui, gnre une perte de temps, un
manque d'efficacit. L'autonomie des ouvriers et un frein la productivit.
L'omniprsence de la flnerie, certaines distances au travail car l'effort n'est pas rmunr et
travailler plus ne rapporte pas plus.
2)

les principes l'uvre

Une idologie de la science.

Qui affirme la supriorit de la science. Le savoir scientifique est suprieur au savoir empirique
(au savoir-faire).

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Il faut une approche thorique des travaux et des tches avant de commencer. C'est le rle de
l'entreprise de dfinir ces tches et de mettre au point l'excution.
Le travail c'est l'excution d'une science qui implique prvision, dcomposition. Le pouvoir sera
scientifiquement tabli. La soumission au pouvoir est la soumission la science.
Pour Taylor il existe une faon optimale d'organiser le travail. Une organisation du travail. Un
mcanisme qui est suprieur aux autres, c'est aux ingnieurs de le trouver.
Une certaine vision de l'homme.
Le groupe est nfaste au travail, l'organisation du travail. Il faut individualiser les rapports au
travail. Isoler l'individu du groupe. On trouve une situation individuelle.
Taylor : salaire au mrite. Vision d'un individu isol qui est motiv par l'intrt financier.
3)

les consquences de ces principes sur l'organisation

Division verticale du travail.

Sparation entre excution et ingnieurs. Atelier et bureau des mthodes. La plupart excutent
des tches inventes par d'autres. L'individu est passif au travail : il reoit des ordres et les
excutent.
Spcialisation horizontale des tches : the one best way . Division consquences de toutes
les tches pour les simplifier, les cadencer. (Adam Smith et la manufacture d'pingles ).
Salaire aux pices. En fonction de la productivit individuelle.
Slection scientifique du personnel: the right man at the right place . Selon ses
comptences, la formation ne se fait pas sur le tas.
L'organisation scientifique du travail a donn lieu un mode de rgulation conomique, le
fordisme. Un systme de rgulation conomique avec un principe de partage des gains de
productivit entre salaires et profits. Augmentation des consommations et des investissements,
cercle vertueux.
Cette vision ultras rationnel (mcaniste) du travail est un ensemble cohrent et fonctionnel, qui
va tre critiqu jusqu' aujourd'hui.
II.

introduction du facteur humain (la complexit de l'homme au travail)

La vision de Taylor va susciter deux types de critiques :

Presque philosophique sur l'alination du travail.
En termes d'efficacit qui commence ds le dbut, sur les limites, les dysfonctionnements du
taylorisme.
Entre les deux guerres l'cole des relations humaines va tenter d'apporter une amlioration
taylorisme. Les annes 30 aux USA. Dans l'immdiate aprs-guerre en Grande-Bretagne.
Morelo, Mayo, Herzberg, McGregor.
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II.1 l'cole des relations humaines

1)

l'exprience Hawthorne (ou effet)

norme usine dans la banlieue de Chicago (29 000 personnes), dans la tlphonie, point de
dpart : le dysfonctionnement du taylorisme. Absentisme, turnover, mauvaise qualit de la
production, frein de la part des ouvriers. Problme : utilit. Bien que les conditions de travail
soient plutt bonnes.
Les amliorations des conditions de travail ne changent rien, appelle une quipe de l'universit
(Elton Mayo).
Deux quipes tmoins, chaque changement la productivit augmente sur les deux groupes,
mme le groupe tmoin qui ne subit aucun changement.
La premire dcouverte, l'effet Hawthorne. Le fait d'tre choisi et la prise en considration.
Sentiment de reconnaissance, de valorisation y comprise au bas de l'chelle.
Effets dcortiqus : exprience qui a soud le groupe. Les relations sociales deviennent plus
harmonieuses. Effet de conformisme, de normalisation.
Le type de contrle hirarchique a chang. Le contrematre, par le fait de l'exprience est
pass d'une tche de contrle une tche de conseils, d'coute, d'intermdiaires.
2)

les apports de l'cole des relations humaines

En gnralisant on voit merger l'importance des relations sociales, l'interdpendance entre

les relations sociales de l'organisation et l'efficacit productive.
L'importance de la dynamique de groupe et de la satisfaction ou de l'insatisfaction qui a un
effet sur la productivit.
L'importance du style d'encadrement.
Besoin de reconnaissance au travail et la recherche de sens dans le travail que l'on fait, la
ncessit de comprendre ce que l'on fait tous les niveaux d'organisation.
La mise en vidence d'un double niveau dans l'organisation :
Le formel, non vu par Taylor, qui peut tre dcrit d'avance.
L'informel, dynamique de groupe, rpartition des tches.
Ces expriences ont montr l'importance du facteur humain.
II.2 la thorie des besoins de la satisfaction
1)

la thorie des besoins de la motivation (Maslow)

Lide : prolonger les travaux de Mayo et dmontrer les besoins humains autres que les besoins
matriels.
Les individus selon Maslow a des besoins et hirarchiss, cinq catgories :
Les besoins physiologiques.
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 Les besoins de scurit. Emploi, conditions de travail.

Les besoins d'appartenance. A un groupe.
Les besoins de reconnaissance. Estime.
Les besoins d'accomplissement personnel.
Quand un type de besoins est satisfait, le besoin suivant doit tre satisfait.
Il faut que l'organisation soit en mesure d'apporter la perspective de la satisfaction d'un nouveau
besoin.
2)

Les recherches sur la satisfaction (Herzberg) annes 1940

Prolongement de l'cole des relations humaines.

Les enqutes empiriques : le cas de la Bell Telephone Company
Trs mauvais climat de travail et erreurs dans les courriers dans un service de secrtaire trs
surveille. Travail trs rglement, courriers contrls.
L'ide : enrichir les tches, le travail devient plus intressant donc plus de motivation le travail
sera mieux fait.
Chaque secrtaire sera spcialise dans un domaine particulier, conseillera les autres dans ce
domaine.
Les lettres ne seront plus relues et le secrtaire et signe. court terme a produit est baisse.
Ensuite le niveau de productivit est rattrap et dpass et surtout, trs peu d'erreurs.
La motivation et l'autonomie sont des sources de satisfaction entranant une meilleure
productivit individuelle.
partir de ces diffrentes expriences Herzberg labore des principes. Qu'est-ce qui procure
la satisfaction au travail ? Cinq facteurs de satisfaction psychologique :
La reconnaissance au travail.
L'accomplissement de soi.
Le travail que l'on fait et l'intrt que l'on peut y trouver.
La responsabilisation.
L'avancement.
L'application de ces facteurs a une implication forte dans l'organisation, hirarchique, type de
pouvoir, type de communication.
Thorie de l'aprs taylorisme
CHAPITRE 3 : Les structures de lorganisation
I.

L'approche classique : la naissance de l'organigramme.

Y a-t-il une structure optimale ?

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Rgles formelles qui structurent l'organisation : l'organigramme. Le symbole de ses structures.

Introduit par Fayol en France. Fayol appelle cela l'cole des principes de direction.
I.1 L'cole des principes de direction
1)

une approche centre sur la fonction administrative

Fayol, ingnieur qui travaille dans le secteur des mines. Il travaille sur le principe de direction. Il
introduit les premires thories sur la direction.
Travail normatif : quelles sont les bons principes de direction ? Il va dgager six fonctions dans
l'organisation.
Oprations techniques.
Oprations commerciales.
Oprations financires.
Oprations comptables.
Oprations de scurit.
Oprations administratives (prvisions, organisation, contrle, commandement, coordination
entre les diffrents services).
2)

une organisation pyramidale

Pour administrer il faut une hirarchie pense l'avance. Le principe de cette hirarchie ; l'unit
de commandement.
Il doit y avoir une ligne claire d'autorit avec un suprieur hirarchique direct pour chaque sujet.
Deuxime lment important, l'importance du chef qui fait vivre l'organisation, fait vivre les
quipes, assure la cohsion du groupe : le cadre. Quel est le nombre optimal de personnes pour
une quipe encadre : 15.
La communication doit suivre ce schma hirarchique.
3)

la critique de Taylor

Il lui reproche d'avoir dfaut d'organisation. Chez Taylor il peut y avoir un conflit d'autorit entre
l'autorit purement hirarchique et l'autorit des experts. Il faut formaliser cette organisation par
un organigramme.
I.2 l'organigramme de la structure pyramidale
1)

la critique de la structure fonctionnelle (Taylor)

Notion de division des tches et gains de productivit. Un niveau hirarchique donn, un individu
plusieurs autorits au-dessus de lui, spcialises : c'est la structure staff.
Le problme, la question de la multiplicit des autorits : risques de conflits des autorits.
Problmes de commandement et de communication.
2)

la structure pyramidale (Fayol)

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Pour Fayol la structure optimale, un arbre hirarchique avec un dcoupage des responsabilits :
la structure line.
Systme de contrle trs contraignant car trs centralis avec risque de drives.
3)

la structure staff and line

Un compromis entre les deux (Taylor et Fayol) o on a une structure pyramidale de base mais
qui introduit le rle des experts. Le staff ou tat-major.
Approche complte et critique par Mintzberg.
II.

l'approche de Mintzberg : une typologie des organisations

II.1 les lments fondamentaux de l'organisation

Une approche descriptive et pas normative. Objective, fournir une grille, une typologie des
organisations. Si j'ai la grille avec les diffrents types d'organisation j'ai une grille pour analyser
les diffrents problmes des organisations.
Il parle de configuration structurelle. En 1982 il dfinit cinq configurations structurelles (cinq
formes d'organisation), en 1990 il en rajoute deux, l'organisation missionnaire et politique.
Il n'y a pas d'organisation optimale, l'organisation et le rsultat de l'histoire, de la combinaison de
diffrents facteurs qui se combinent et dfinissent des formes d'organisation. Quels sont les
mcanismes de coordination, les lments de base ?
1)

les mcanismes de coordination

Comment on se coordonne, cinq mcanismes :

Lajustement mutuel, coordination informelle, instantane (auto organisation, niveau zro de
l'organisation).
Supervision directe, une personne responsable du travail des autres, elle donne des ordres
directs. Structure simple.
Standardisation des procds, dfinition de normes pralables, des mthodes de travail,
codification des tches.
Standardisation des qualifications, codification des qualifications par rapport au poste.
Standardisation des rsultats, matre des rgles sur les performances ou les rsultats
atteindre.
Ces cinq mcanismes existent dans toute organisation. La coordination s'adapte au contexte et
aux facteurs de contingences.
2)

les parties cls de l'organisation

1 - sommet stratgique
2 - centre oprationnel
3 - lignes hirarchiques
4 technostructures (activits qui supervisent les autres activits)

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5 - fonctions logistiques (activits marginales n'ont tourn vers les activits de production,
restaurants)
1 ; 2 ; 3 Line
4 ; 5 Staff
3)

les autres facteurs

Les paramtres de concertation, comment est conu organisation.

les facteurs de contingences, facteurs lis l'histoire ou la technique utilise.
Tous ces facteurs vont se combiner pour dfinir des idals types. Ds formes abstraites
d'organisation. Cinq formes classiques plus deux.
II.2 les configurations structurelles
1)

Sept configurations

Sept configurations structurelles qui vont servir un analyser les cas concrets.
Configurations

Mcanismes

structurelles
Structure simple

coordination principale l'organisation

Supervision directe
Sommet stratgique

dcentralisation
Centralisation

Standardisation

horizontale et verticale
Dcentralisation

Bureaucratie
mcaniste

de Particulier

de Type

des Technostructures

ou procds de travail

de

horizontale et verticale

industrielle

limite

(organisation
Taylorienne)
Bureaucratie

Standardisation

professionnelle
Formes

qualifications
Standardisation

divisionnalises
Adhocratie

produits
Ajustement mutuel

des Centre oprationnel

Dcentralisation

des Lignes hirarchiques

horizontale et verticale
Dcentralisation

verticale limite
Fonctions de support Dcentralisation
logistique

slective

Missionnaire
Politique
2)

Un exemple : Amnesty International

De l'organisation missionnaire
la bureaucratie.
CHAPITRE 4 : Lanalyse stratgique
I.

aux sources de l'analyse stratgique

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Lanalyse stratgique est ne en France, M. Crozier ; E. Friedberg (annes 70)

Lacteur et le systme, 1977 ; Le pouvoir et la rgle, 1977 au Point Seuil.
I.1 une certaine conception de leur travail
Les recherchent s'appuient sur deux psychosociologues amricains March et Simon en 1958.
Ils vont introduire la question de la rationalit.
1)

critique de la conception de Taylor

Lhomme au travail subit l'organisation il n'a pas de marge d'autonomie. Simple outil de
production.
La motivation au travail est purement salariale. Vision qui minimise les conflits d'intrts.
La conception Taylorienne suppose que tout peut-tre prvus, rationalit, on est dans un univers
certain. Tout peut-tre codifi et rgul par des rgles, des normes qui organisent le travail.
En fait il y a toujours des lments non prvisibles. Les individus vont se saisir de ces imprvus
pour avoir une marge d'autonomie.
2)

critique de la conception de l'cole des relations humaines

Cest juste qu'il y a dans le travail des besoins de reconnaissance. Mais l'ide est que les
individus peuvent agir eux-mmes sur leur satisfaction. Les individus vont faire des choix
rationnels pour augmenter leur satisfaction.
Les affects peuvent tre lis des comportements rationnels.
3)

l'individu comme point de dpart de l'analyse

Part de l'homme au travail comme un individu qui fait des choix qui de son point de vue sont
rationnels
I.2 processus de dcision et rationalit limite (March et Simon)
Vont introduire le concept de rationalit limite. Question clef, on part des individus. Les individus
prennent des dcisions. Dcision motive avec des objectifs atteindre donc rationnels.
La question : comment on choisit ses objectifs et comment on ajuste les moyens ?
1)

l'hypothse de rationalit des choix dans le modle noclassique

Ils partent des tueries noclassiques o les individus sont censs tre rationnels.
Un objectif clair : quels moyens pour y arriver ?
Maximiser le profit : le producteur recherche des moyens optimums, le consommateur cherche
maximiser sa satisfaction est la solution optimale pour atteindre cet objectif (sous contrainte
conomique et budgtaire).
Suppose un univers certain et une information parfaite. L'individu connat tous les choix possibles
y compris le profit maximum, il connat les risques associs chaque solution. Il connat toutes
les possibilits et peu hirarchises.
C'est la rationalit parfaite.
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Pour March et Simon c'est un univers irrel.

2)

sa remise en cause et l'hypothse de rationalit limite

Dans les organisations ces hypothses ne sont pas vrifies. Il y a une perfection de
l'information. L'environnement n'est pas certain. On ne connat pas toutes les possibilits. On ne
peut pas anticiper tous les choix possibles.
D'o l'ide qu'un individu n'envisage qu'un nombre limit de solution un problme.
Hypothse de rationalit limite. Un individu fait des choix squentiels. Quand un problme se
pose on envisage un nombre limit de solution. chaque situation on envisage un certain
nombre de choix et on prend sa dcision. On s'arrte la premire solution satisfaisante. La
rationalit procdurale.
Raisonnement transpos aux membres de l'organisation.
Important dans l'organisation : les processus de dcision.
I.3 l'analyse du phnomne bureaucratique
1)

les quatre traits du phnomne bureaucratique

La formalisation de rgles impersonnelles.

Les dcisions sont centralises, distance entre les lieux de dcision et les lieux d'excution.
La stratification extrme, passage difficile d'une catgorie l'autre.
Dveloppement de pouvoirs parallles lis aux groupes catgoriels.
Ces quatre traits vont se renforcer mutuellement pour donner le cercle vicieux bureaucratique.
Empcher tout changement.
2)

le cercle vicieux bureaucratique

Pour en sortir on va trouver des solutions qui finalement renforcent le problme.

Il faut analyser les dysfonctionnements de l'intrieur et partir des acteurs pour comprendre
pourquoi le changement est si difficile. Prendre en compte les diffrents jeux d'acteurs
II.

les concepts cls de l'analyse stratgique

II.1 les acteurs et leurs stratgies
1)

l'acteur au coeur de l'organisation

Dans une organisation on peut se reprsenter les individus comme des acteurs. L'individu n'est
pas passif. Il ne subit pas compltement les contrats d'organisation. Il trouve toujours une marge
d'action et de libert. Il n'est pas dtermin par les structures.
Si l'on tudie une organisation il faut partir des acteurs.
2)

les stratgies des acteurs

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Les individus ont des objectifs propres atteindre et mettre en oeuvre des moyens pour les
atteindre. Stratgie rationnelle au niveau individuel (au sens de la rationalit limite : la recherche
de compromis). Pour mettre en oeuvre des stratgies les individus utilisent des ressources
(position hirarchique, comptence, statut). C'est aussi une faon de s'approprier son travail.
Chaque individu participe sa propre satisfaction travail.
Stratgie offensive ou dfensive.
3)

un exemple de micro stratgies d'acteurs

H. Amblard et al. Les nouvelles approches sociologiques des organisations Seuil 1996
(2006).
Une usine pharmaceutique o les normes de scurit changent, on impose aux ouvrires la
charlotte (protection des ouvrires). Fixation d'une date butoir. Par hasard le jour de cette date
visite de la direction dans les ateliers. Tout le monde porte la charlotte sauve des ouvrires, la
chef d'atelier et la dlgue du CHSCT.
Pourquoi cet acte de rsistance. Interrogations
Action personnelle et non concerte. Finalement l'enjeu n'est pas spcifiquement la charlotte.
C'est la possibilit de modifier l'organisation du travail, question dj voque par la direction. La
charlotte est un prtexte pour donner un signal de rsistance.
II.2 stratgie et la zone d'incertitude
Les acteurs ont un pouvoir car il existe des zones de certitudes. Dans une mobilisation rien ne
peut tre compltement prvu : zone d'incertitude. Les individus se saisit des zones d'incertitude
pour accrotre leur pouvoir. Gnralement quatre zones d'incertitude :
La panne, l'incident, dysfonctionnements. Donne du pouvoir celui qui sait faire.
L'environnement.
L'information.
Incertitude sur l'application des rgles.
II.3 l'organisation comme systme d'action concret
1)

dfinition

Lorganisation est un construit social qui est le rsultat de la rencontre entre les stratgies des
acteurs et les objectifs de l'organisation.
L'organisation : compromis concrets entre les stratgies de tous les individus.
Pour Friedberg : on peut dfinir le systme d'action concret comme un ensemble humain de
structures qui coordonnent les actions de ses membres par des mcanismes de jeux
relativement stables et qui maintient la structure par des mcanismes de rgulation qui constitue
d'autres jeux.
Compromis entre la rgulation globale et des jeux d'acteurs.

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2)

exemple : un systme d'action concret concernant le rglage des machines.

Crozier analyse une entreprise industrielle et les ateliers de production : deux types d'ouvriers,
les OS et les rgleurs pour les machines (OQ). Une partie des OS font le travail des rgleurs.
Rsolvent les petites pannes et font appel aux rgleurs pour les grosses pannes.
Trois acteurs qui ont une stratgie rationnelle.
Les OS, pour rendre le travail plus intressant.
Les rgleurs, se spcialisent dans d'autres tches plus complexes.
Le contrematre, tolrance car plus d'efficacit.
CHAPITRE 5 : Les nouvelles approches
I.

L'analyse des rseaux ou la thorie de la traduction

Deux auteurs : Michel Callon et Bruno Latour.

L'ambition : dpasser l'analyse stratgique de l'organisation.
Comment on cre du consensus, de la coordination, un systme d'actions concrtes. Ils
introduisent le concept de rseau. Leur angle d'attaque, la question de l'innovation. L'innovation
est techniquement valable parce qu'elle est accepte.
I.1 Les concepts nouveaux la thorie de la traduction
1)

La controverse

Toute dcouverte, tout changement est d'abord l'objet d'une controverse. L'innovation ne
s'impose pas parce qu'elle est juste mais parce quelle sincre dans un contexte particulier.
Premire ide : toujours un dbat sur la justesse de l'innovation, sur toute dcouverte
scientifique. La question n'est pas choisissez la machine plus efficace, la plus performante
mais dcide en quoi l'efficacit ou la performance doit consister .
Deuxime ide : l'innovation doit tre porte, soutenu par un rseau.
2)

Le concept de rseau

Derrire tout changement il y a rseau.

Va se dfinir comme une organisation (action organise) rassemblant des humains et des non
humains (objets, machines) mise en intermdiaire les uns, les autres est dfini par leur rle, leur
identit, leur programme.
Rseau : une chane entre diffrentes entits.
Le rseau peut dpasser les fonctions de l'organisation.
Quand on veut porter une innovation, il faut recenser les diffrentes entits du rseau, les
actants .

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3)

Le concept de traduction

Point de dpart : dfinition classique de la traduction. Transformation d'un nonc intelligible par
un autre nonc intelligible le plus proche possible. Il faut que le problme soit traduit dans le
langage de chaque actant pour qu'ils puissent comprendre et intervenir.
Les tapes de la constitution d'un rseau :
1) Identification des actants et de leurs intrts propres : la conceptualisation.
2) Traduction, problmatisation et point de passage oblig (PPO - symbole qui fdre le
rseau).
3) Enrlement et mobilisation, chaque acteur dsigne des porte-parole dans le rseau.
4) Investissement de forme et intermdiaires.
5) Conditions de prennisation du rseau :
La transparence.
La vigilance.
La confiance.
Le renforcement.
4)

Investir sur la production dinformations

Investir sur la forme : production d'informations lies la circulation d'intermdiaires. Toute forme
de flux : financier, objets, technique, l'information.
Informations : pour que chaque membre du rseau s'approprie le projet.
I.2 un exemple de constitution de rseaux (les coquilles Saint-Jacques)
I.3 tude de cas applique l'organisation interne : le cas Keramex
Pour introduire une innovation il faut parfois crer un rseau en interne. Keramex : trois
catgories d'actants.
- direction.
- chargs de fabrication.
- ressources humaines.
Faire un atelier ultramoderne avec une main-d'oeuvre mieux forme. Contexte conomique
dfavorable mais contextes internes favorables. Le C.E., consult, n'est pas hostile. On cre un
groupe de pilotages pour introduire au changement avec appel volontaires. Annonces sur les
postes cres et sur le mdicament.
chec car aucun volontaire et aucun intrt de tous les salaris de la production.
Pour quoi l'chec et pourquoi la thorie des rseaux peut apporter une solution.
Manquent les ouvriers dans les actants !
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Il aurait fallu identifier les actants, traduire la question cl : comment mettre en place cet atelier,
traduire le projet dans le langage des salaris et construire le rseau.
I.4 un exemple d'application la constitution d'un rseau mobilien 96
1)

quels sont les diffrents actants

Riverains (conseils de quartier), usagers du bus, parents d'lves, commerants (si possible
association), RATP, chauffeur de bus, mairie du 20e, mairie de Paris, STIF, divisions techniques
(voirie, urbanisme), prfecture de police, le bus.
Les objectifs :
Mairie : satisfaction des habitants.
Mairie du XIe : amlioration de l'environnement.

2)

en quoi consiste l'opration de traduction

Que le bus circule mieux travail de problmatisation :

Pour la voirie : les amnagements permettront
Pour l'urbanisme : quels embellissements
Prfecture de police : fluidit du trafic et respectent la loi.
Commerants : en quoi on pourra rationaliser le systme de livraison.
3)

qui pourrait tre porte-parole du rseau ?

Mairie du XXe.
4)

quelles sont les conditions pour que le rseau fonctionne

Donner un rle chacun.

Investissement de forme des intermdiaires : information, calendrier. Contribue la
transparence.
Confiance, les points de vue seront entendus.
Vigilance, pas de conflits latents.
II.

la sociologie des conventions et l'organisation comme monde composite

Une recherche commune l'conomique et la sociologie. Dveloppe en France partir des

annes 80.
La grande question de toute socit : la rgulation. Comment on rgule et encore de la socit.
En conomie : ce qu'il rgule tous ce sont les marchs et la loi de l'offre et de la demande (le
prix).
L'cole de la convention : le march ne suffit pas, une socit rpond des rgles communes
(les conventions). L'absence totale de rgle ce n'est pas le march mais la jungle.
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(La monnaie est une convention. Aucune valeur marchande laquelle on accorde une certaine
confiance).
Quelques auteurs : plus ou moins sociologues, Laurent Thvenot et Luc Boltanski, plus ou moins
conomiste, Andr Orlan.
Doit tre appliqu l'organisation.
Comment se construit l'action commune, comment des compromis sont trouvs. Il faut partir de
l'action humaine. Toute action humaine fait appel des justifications.
II.1 l'action et ses justifications
Diffrentes logiques d'action : diffrents registres de justifications qui s'imbriquent ou diffrent
mondes qui se rencontrent, diffrentes cits.
Six cits o Six mondes (six sphres o six logiques d'action).
Le monde civique :
Intrt gnral, quit, libert, solidarit, dmocratie.
Le monde domestique :
Respect de la place dans un rseau de relations, ordonns selon l'ge, le statut, la tradition.
Le monde industriel :
Principe d'efficacit, volont de rsultats, excellence technique, systme fonctionnel, (efficace).
Le monde inspir :
Expression du moi profond de chacun, dans l'interaction, inspiration.
Le monde de l'opinion :
Clbrit, regard et reconnaissance par l'autre, notorit, mdiatisation.
Le monde marchand :
change de biens et de services dans un but de profit, d'enrichissement mutuel.
Y aurait-il d'autres mondes qui auraient t oublis ?
Le monde par projet :
L'activit, les projets, les tensions du rseau (Luc Boltanski et Eve Chiapello 1999).
Comment se construisent des compromis ?
II.2 La construction du compromis
(tude d'exemple, voir textes).
tude des cas de conflit. Conflit rsolution compromis.
1)

La discorde dans un mme monde

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Un conflit peut apparatre au sein d'une mme cit. Il faut trouver un mode de rsolution adapte
la logique action (la cit). Ractiver les principes communs pour trouver une justification
commune.

2)

La juxtaposition entre deux mondes, sans conflit

Deux logiques cohabitent sans complet. Une reprise travaille dans un mode familial (monde
domestique). Si l'entreprise fait appel un service commercial aiglefin monde marchand, la
cohabitation marche signe pas de remise en cause. quilibre fragile.
3)

La controverse entre deux mondes

La clarification dans un monde, quand il y a cohabitation entre diffrentes logiques, une

logique peut tre dominante. Si elle fait preuve de sa supriorit, c'est cette logique qui sera
adopte.
L'arrangement local, chacun reste dans son monde mais trouve un espace d'changes (de
transactions). Tolrance rciproque (logique civique du syndicaliste et logique industrielle du
patron).
Le compromis fray , forme d'accord la plus durable. Deux logiques d'action sont
associes. Compromis lorsque des individus ont reconnu dans chacun des deux mondes. Le
dbat : quelle est la logique daction qui est lgitime ?
III.

Conclusions de la partie 1 : thories et formes de l'organisation

III.1 Thorie l'organisation une synthse

Comment on se reprsente l'homme au travail ? Quels sont les principes dominants, sous quelle
forme ?
Organisation

Rationnelle

Reprsentants

et

Humaniste et cohsive

Systme

Raisons internes

mcaniste
cole de l'as tant

cole

Analyse stratgique.

Thorie de la traduction ou

d'arabisation. OST

humaines.

Crozier, Friedberg

de

Principes

(Taylor, Ford)
Division

prolongements
Analyse des besoins

Analyse de l'informel

Callon.
Analyse des conditions de

fondamentaux

horizontale

de l'homme au travail

dans

mise

et de ses motivations.

(Rgles non crites.

Analyse des relations

Analyse des relations

informelles du groupe
Une personne.

de pouvoir)
Un acteur.

Un actant.

ou

verticale du travail

relations
Mayo

et

l'organisation.

l'innovation.

en

place

Facteur

de

production.

Un coeur.

Une tte.

Un partenaire.

travaille
Logiques

Un bras.
conomiques.

Psychologique.

Sociologique.

Sociotechnique.

dominantes

Un

Un lieu social

Un

lieu

de

systme

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social

Latour,

et

prennisation d'un rseau

Reprsentation
l'homme

de

des

Un rseau intgr
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de

production

dfini

comme

Modalits

Contribution/redistr

Contribution/redistribut

systmes ouverts
Contribution/redistrib

Contribution/redistribution

d'changes

ibution

ion socio-conomique

ution

conomique,

conomique

socio-

conomique

social,

symbolique

III.2 L'volution des formes de l'organisation : post-taylorisme ou no-taylorisme ?

1)

L'ge du taylorisme du fordisme

Le credo de lOST, principe de division du travail plus automatisation, la chane. Les principes
s'appliquent de plus en plus. Va de pair avec un mode de rgulation fordiste.
Un mode de rgulation fordiste.
Grandes usines, travail la chane : gains de productivit qui vont entraner une baisse des prix.
Prix plus bas et augmentation des salaires. 11 du pouvoir d'achat, augmentation de la demande.
Production de masse, consommation de masse.
Gains de productivit rpartie entre salaires et profits.
2)

Une remise en cause diffrents niveaux

Remise en cause conomique.

La rgulation globale est remise en cause, le ralentissement de la croissance cre plus de
conflits sur le partage de la valeur ajoute. Fin du cercle vertueux, consommation de masse
production de masse. Remis en cause la socit de production.
Remise en cause philosophique et politique, critique de la socit de consommation, de
l'organisation, de l'usine, de l'alination au travail.
Remise en cause des points de vue de son efficacit organisationnelle.
3)

Naissance de nouvelles formes d'organisation : l're du post-taylorisme ?

Le toyotisme revisit aux tats-Unis et en Europe.

Toyotisme, les 5 zros : papier, stock, pannes, il faut, dlai.
Management par objectif qui remet en cause le style de management taylorien.
Dfaut : objectifs de qualit, la satisfaction du client au centre des proccupations.
Dlai : juste temps, on construit la production par Laval, en fonction de la demande du client on
produit.
Modifications de l'organisation concrete du travail qui va l'oppos de Taylor. Travail en quipe,
quipes autonomes.
Qualit : cercles de qualit.
Le productivisme ractif et les nouveaux modles managriaux (nouvel air du capitalisme ?).

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Concept introduit par Philippe Ashkenazy le dsordre au travail . On serait rentr dans une
re de la recherche d'augmentation de la productivit et de ractivit par rapport la demande.
Nouveau type d'organisation. Renforcement de la logique marchande, plus que chez Taylor,
diversification des biens de consommation. Le sur-mesure de masse. Dveloppement de la
sous-traitance, dune logique marchande (externalisation). Plus de flexibilit et d'conomie de
cots. Va de pair avec une logique plus financire, recherche de la rentabilit court terme.
Nouvel esprit du capitalisme.
D'autres formes d'organisation du travail, rotation, polyvalence. Gestion du travail qui s'appuie
sur la spcialisation des tches.
Nouvelle doctrine maladie rial, transformation des formes de pouvoir ( apprendre ne pas
diriger . On sort d'un modle trs hirarchique. Modifications de l'autonomie. Rduction des
lignes hirarchiques). Participation, application.
Va avec l'utilisation des NTIC.
4)

Ou du no-taylorisme ?

Nouvelle forme du taylorisme, ni au taylorisme toujours prsent.

Approfondissement des principes du taylorisme.
L'objectif est les gains de production donc toutes les transformations de l'organisation du travail
ont cet objectif.
Les moyens sont nouveaux mais la logique est toujours la mme. La faon de tenir et plus
abouti, prend l'humain en compte, le psychologique. Phnomne d'automatisation accrue par le
taylorisme, aujourd'hui on a franchi un pas supplmentaire.
Extension du taylorisme de nouveaux secteurs.
Le schma de rationalisation industrielle de Taylor et celui de l'OST, qui tait conue pour
l'industrie, s'tend d'autres acteurs : secteur industriel la fin de l'agriculture, agroalimentaire,
extension aux services : centre d'appels, service aprs-vente, grande distribution, restauration
rapide. Cette technique s'tend parce que ce service vient remplacer d'anciens produits type
guichet, CAF, banque.
L'exportation du taylorisme.
Beaucoup de grands industriels taient des industries phares de l'OST sont dlocaliss, ont fait
appel des filiales ou des sous-traitants l'tranger pour sa production.
Conclusion :

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La logique du taylorisme est toujours prsente mme si les formes d'organisation ont chang et
mme s'il y a de vrais changements avec le toyotisme. Il y a une grande varit des formes
d'organisation certaine sont sous la mode du fordisme ancien, d'autres sous la mode Toyota,
d'autres sous les deux. Il comprit dans une organisation, o il peut y avoir des logiques
contradictoires.

Deuxime partie : approches empiriques de l'organisation

CHAPITRE 6 : Les pathologies du travail : signe d'un dsordre organisationnel ?

Le dbat sur les conditions de travail est ancien. Comme l'indique le proverbe perdre sa vie
gagner et le fate que les conditions de travail peuvent dgrader les conditions de vie. Trs
ancien, mais deux lments renouvellent le dbat :
Paradoxe : on met en avant les ressources humaines, l'humain. Pourtant il semble qu'il y ait
une monte du stress au travail, avec ventuellement des risques sur la sant physique. Donc il
y a une sorte de tension releve surtout aujourd'hui. La question : y a-t-il un lien entre les
nouvelles formes d'organisation et les pathologies du travail ?
Un lment central : le contexte conomique qui a chang. Au-del de la question des modes
de gestion : l'augmentation du chmage qui accrot la pression sur les salaris puisque le risque
de licenciement est trs prsent. Confr l'arme industrielle de rserve de Marx. La majorit
licenciement se fait pour motifs personnels et non pour motifs conomiques : licenciements
l'amiable, pour faute, mais pas conomique car pas de plan social, pour viter des cots.
Le rapport au travail : prcarisation du travail, multiplication d'intrim, des CDD, des stages, CNE.
I.

La hausse des pathologies du travail

Statistiquement il y a hausse des pathologies du travail, assez importante. Deux type de

pathologie.
I.1 les pathologies physiques
1)

les diffrents indicateurs de hausse

Les conditions de travail : pnibilits et nuisances :

Historiquement il y a amlioration des conditions de travail. partir des annes 90 il y a
dgradation des indicateurs. Tous augmentent. Ce niveau de hausse on a aussi observ aux
tats-Unis 10 ans auparavant.
Quest ce qu'on appelle pnible ?
Enqutes dclaratives : qu'est-ce qu'une charge lourde ?
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Autre indicateur : gestes rptitifs, cadences.

Les consquences sur la sant :
Se traduit par une plantation des cas reconnus de maladies professionnelles. Autour de 16 000
cas reconnus en 1996, 44 500 en 2003.
Cf. graphique un. Une pathologie en pleine expansion les TMS, troubles musculo squelettiques.
Catgorie de maladie qui est devenue la maladie professionnelle majoritaire surtout dans les
mtiers rptitifs une cadence rapide mais aussi dans les mtiers o on est tout le temps dans
la mme position. Reprsentent 77 % des maladies professionnelles. Devenue premire cause
de maladies indemnises, multipli par 13 en 10 ans.
Les accidents du travail. Cf. graphique deux.
Historiquement il y a plutt une tendance globale la baisse. Mais on constate en Europe partir
des annes 90 une stagnation des accidents du travail donc rupture de cette volution la
baisse. Ce n'est pas forcment dans les secteurs les plus touchs que l'augmentation est forte.
Btiment : secteur le plus touch mais la hausse la plus forte dans le secteur de la restauration,
htellerie.
La moiti des accidents de travail concerne les personnes qui ont moins de deux ans
d'anciennet et particulirement les jeunes et les salaris prcaires et particulirement les
secteurs de sous-traitance. Cette hausse est proccupe en socialement et conomiquement car
quivaudrait d'aprs Askenazy un cot de 3 % du PIB. Proccupant long terme sur l'tat de
sant des salaris gs.
2)

un artefact statistique ?

Est-ce que ce phnomne est d un nouvel outil de mesure ?

Question de perception.
Progression de la reconnaissance de certaines maladies caractre professionnel.
Mais il y a toujours un sou dclaration des accidents du travail et un sous enregistrement des
maladies professionnelles.
Pour une mme maladie enregistre, on a une hausse partir d'un moment cela doit donc
reflter quelque chose de rel.

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I.2 Les pathologies psychiques

Thme trs mdiatis : le stress au travail, harclement moral. Pas vident de mesurer le stress
au travail.
1)

Les indicateurs de charge mentale au travail

Tous les lments susceptibles de crer une pression psychologique. Cf. partie un tableau deux.
mergence du thme de la souffrance travail
2)

La souffrance au travail

Une forme de souffrance : le harclement moral.

Voir le livre de Marie-France Hirigoyen, 1998, le harclement moral. Elle dfinissait sur le plan
juridique les formes de harclement moral.
On peut jouer sur la souffrance des salaris en faisant pression que ce soit pour obtenir plus
deux ou pour les brimer.
Harclement moral introduit dans le code du travail en 2002.
Dfinition assez floue et qui ne mentionne pas la question du super hier hirarchique. Or c'est un
lment-cl du harclement moral.
Le dbat sur la dgradation du travail lors des 10 dernires annes. Oui pour les statistiques,
mais dans la ralit ?
Souffrance au travail. Terme introduit en France par Christophe Dejours. Va loin dans la critique :
banalisation du mal au travail, de la souffrance, perversion drape au travail. Chaque personne
en position de pouvoir peut faire le mal, abus, sans s'en rendre compte. Jusqu'au jour o il est
lui-mme touch.
La forte implication personnelle entrane galement des revers.
Licenciements : perte de revenus mais aussi souffrance psychiques : remise en cause, qui se
traduisent par des troubles comportementaux.
Phnomne a ni, y compris par les syndicats.
Statistiquement : oui il y a augmentation des pathologies avec des zones de flou.
II.

Les interprtations
II.1 Rorganisation et des organisations

Quelles sont les causes des augmentations, est li aux nouvelles formes d'organisation ? Quatre
causes :
Les nouvelles formes d'organisation drive du toyotisme. Le fait d'tre polyvalent : effet
positif (travail vari, responsabilit) mais effets ngatifs (prise de risque plus importante, on
matrise moins les tches, moins grande prservation de soi).
Voir le lien entre pratiques de travail innovante, charge mental et accident du travail.
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 Intensification du travail, augmentation de la productivit. Rforme 35 heures : effet ambigu

sur l'intensification du travail.
La pression psychologique, mergence d'un management psychologique.
L'externalisation des risques, dveloppement de la sous-traitance. Le report des activits les plus
qui est la sous-traitance.
II.2 Remdiation
1)

La critique du productivisme

Deux grands types :

Logique antilibrale, renverser le capitalisme productiviste.
Augmentation des pathologies : effets pervers du duo productivisme ou du nolibralisme.
Soit en renforant le droit du travail et l'tat.
On est au bout de logis traditionnels de la croissance, au bout du productivisme.
Il faut changer le mode de consommation le mode de production : dveloppement durable ?
Sopposer la croissance du PIB
2)

La rforme du productivisme

Cest un dysfonctionnement momentan, une absurdit, irrationnelle conomiquement

rponse conomique.
Exemple du miracle amricain : renversement de la tendance par une raction volontaire,
adaptation des acteurs, prise de conscience syndicale, lobbyings auprs du gouvernement,
mdiatisation, intervention des entreprises. Dans la transparence de l'accs aux informations.
Du fait du cot des pathologies au travail, de la perte de productivit, il devient avantageux de
prendre des mesures.
Askenazy : exemples de cercle vertueux.
En France, pas ce degr d'actions et d'intervention.
Fin du chapitre 6 et chapitre 7 : Sociologie de lhopital sur poly.

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