Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Administrarea Întreprinderii
Administrarea Întreprinderii
profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora
pe pia, n condiii de concuren.
Aceeai lege realizeaz o clasificare a ntreprinderilor dup mrime. Unicul criteriu de
folosit este, asemenea Uniunii Europene, numrul de salariai. Desigur, existena unui singur
criteriu reprezint un compromis, ns unul necesar, mai ales prin prisma facilitilor fiscale
acordate anumitor categorii de ntreprinderi.
Astfel, dup numrul de salariai, ntreprinderile se mpart, indiferent de domeniul de
activitate, cifra de afaceri, rata profitului sau alt indicator de performan economicofinanciar, n:
ntreprinderi mici, pn la 49 de salariai, inclusiv;
ntreprinderi mijlocii, ntre 50 i 249 de salariai;
ntreprinderi mari, de la 250 de salariai.
ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaz, n mai toate rile, de faciliti stipulate n
legi speciale. n Romnia, domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii este reglementat n
principal de legea 133 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i
dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii.
Legea 133 vizeaz ntreprinderile mici i mijlocii din sfera de bunuri materiale i
servicii, care se definesc n funcie de numrul mediul scriptic anual de personal.
De facilitile prevzute de aceast lege beneficiaz ntreprinderile mici i mijlocii cu o
cifr de afaceri anual echivalent cu pn la 8 milioane euro i nu beneficiaz societile
bancare, de asigurare i reasigurare, de administrare a fondurilor financiare de investiii,
societile de valori mobiliare, societile cu activitate exclusiv de comer exterior, precum i
societile comerciale care au ca acionar sau asociat persoane juridice care ndeplinesc
cumulativ urmtoarele caracteristici:
a. au peste 250 de angajai i
b. dein peste 25% din capitalul social.
O subcategorie a ntreprinderilor mici este reglementat de legea 111/12.04.2003 i
anume: microntreprinderile. Astfel, n categoria microntreprinderi intr persoanele juridice
care ndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, urmtoarele condiii:
a. sunt productoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii i/sau desfoar
activitate de comer;
b. au de la 1 la 9 salariai inclusiv;
c. au realizat venituri reprezentnd echivalentul n lei de pn la 100.000 euro
inclusiv;
d. au capital integral privat.
Facilitatea principal acordat acestei categorii de ntreprinderi o reprezint modalitatea
de impozitare: aplicarea cotei de 3% asupra veniturilor totale trimestriale obinute din orice
surs.
***
Dup forma de organizare, ntreprinderile pot fi: SA (societate pe aciuni), SCA
(societate n comandit pe aciuni), SCS (societate n comandit simpl), SRL (societate cu
rspundere limitat), SNC (societate n nume colectiv), asociaie familial i persoan fizic
autorizat.
n Romnia, cadrul legislativ pentru nfiinarea unei ntreprinderi l constituie Legea
31/1990 privind societile comerciale. Legea a suferit o serie de modificri, ultima form
fiind republicat n Monitorul Oficial nr. 31/29.01.98. Dup republicare, a mai fost modificat
prin legea nr. 99/1999 privind msuri pentru accelerarea reformei economice.
Modul n care acionarii intervin pentru a face convergente ateptrile lor este, de
asemenea, important. Acetia pot:
fi divizai n nenumrate pri sau, dimpotriv, pot fi reprezentai de civa
purttori de cuvnt;
participa activ la adunri sau, dimpotriv, s se mulumeasc s ii vnd
aciunile n caz de dezacord;
fi retrai, fideli, speculativi.
n consecin, observarea compoziiei acionariatului permite cunoaterea capacitii
acestuia de a influena efectiv ntreprinderea.
Puterea executiv aparine directorului i echipei sale. Exercitarea efectiv a acestei
puteri depinde, la rndul su, de factori multipli:
carisma personal;
jocul de relaii dintre indivizi;
forele de contra-putere;
istoria i cultura societii, care poate accepta sau nu personaliti puternice n
vrful ierarhiei;
situaia economic a ntreprinderii care poate cere la conducere un
ntreprinztor cu o mare putere discreionar, mai degrab dect un manager.
Mai departe, trebuie depite clieele care impun viziunea unui patron cu putere
absolut i autoritar. Viaa real a ntreprinderilor arat situaii foarte contrastante. Eficiena
puterii executive este, n mod esenial, consecina unei adaptri a funciei de autoritate la
istoria i practicile ntreprinderii.
n sfrit, puterea de control aparine n primul rnd administratorilor (sau membrilor
Consiliului de supraveghere). n exercitarea acestei puteri sunt determinani urmtorii factori:
numrul, competenele i independena administratorilor;
capacitatea administratorilor de a critica, de a da sfaturi argumentate, de a se
opune puterii executive, dac este necesar.
Acestei contra-puteri directe se adaug o contra-putere indirect a celor care
controleaz informaia i formeaz opinia: auditori, analiti, factori media etc. Cu ct
ntreprinderea se nscrie ca un actor esenial n societate (prin producia sa, influena asupra
modului i nivelului de via, asupra politicii economice, sociale i chiar culturale), cu att
aceasta va fi considerat ca un bun public i, deci, supus contra-puterii sporite a factorilor
de opinie. ntr-o logic general, proprie unei societi democratice, modul n care comunic
ntreprinderea, nscriindu-se ea nsi n jocul opiniei, este determinant pentru de a exercita
sau nu aceast contra-putere.
Fiecare vrf al triunghiului definete capacitatea de influen pe care fiecare tip de
putere o poate exercita asupra guvernrii ntreprinderii. Dar fiecare putere delimiteaz
celelalte puteri: de exemplu, cu ct se exercit mai mult puterea suveran, cu att mai mult
acionarii impun ntreprinderii interesele lor, cu att puterea executiv este mai limitat, iar
puterea de control acioneaz n sensul ateptrilor acionarilor.
Invers, cu ct puterea executiv este mai mare, cu att aceasta i poate exercita
influena asupra puterii de control, gestionnd informaia i impunndu-i acionarilor
punctele de vedere. Toate jocurile de influen sunt avute n vedere.
Acest triunghi de putere definete, astfel, spaiile de decizie i de aciune. Pentru
fiecare ntreprindere, ntreprinztorul sau managerul, administratorul sau acionariatul,
auditorul sau analistul exercit efectiv un rol i construiete n felul acesta guvernarea
5
aceste ntreprinderi sunt conduse i funcioneaz n moduri foarte diferite. Mesajul este
simplu: potrivii practica managementului practicii din ntreprindere.
2. Calitatea muncii/activitii nu nseamn calitatea serviciilor
Calitatea muncii nu nseamn automat calitatea serviciilor prestate clienilor. S
presupunem urmtorul scenariu: un individ i repar autoturismul la un atelier nou deschis.
O sptmn-dou mai trziu, o vecin, curioas s afle dac ar trebui s apeleze la acel
nou atelier de reparaii auto, l ntreab: Au reparat maina? Cred c da, rspunde
vecinul. Merge bine, i, deci, presupun c au fcut o treab bun. Apoi vecina pune o a
doua ntrebare foarte interesant:Ai primit un serviciu de calitate? Ce vrea s nsemne
aceast a doua ntrebare? Repararea unei maini nu nseamn un serviciu? Da i nu!
Repararea mainii reprezint o parte a serviciului i nc una important, ns doar
repararea n sine nu constituie un serviciu de calitate.
Un serviciu de calitate nseamn ntreaga gam de activiti sau aspecte care
influeneaz satisfacia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaii oferite clienilor
(ntr-un limbaj corespunztor nivelului de nelegere al fiecruia) despre ceea ce au descoperit,
ce au fcut i de ce.
Aa cum arat i aceste ntrebri, nelesul obinuit al sintagmei serviciu de calitate n
repararea mainilor se prelungete dincolo de excelena tehnic. Serviciul nu trebuie s se
adreseze doar mainii, ci i clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul s
exceleze n servirea clienilor, deoarece muli dintre ei nu pot face o astfel de distincie i
acord mai mult atenie calitii serviciului dect calitii activitii tehnice.
Chiar i n cazul n care clienii sunt suficient de sofisticai pentru a face distincie ntre
o servire remarcabil i o activitate tehnic competent, ei apeleaz la prestatorul ce ofer un
serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de client tie c exist mai muli prestatori care i pot
repara maina i, n loc s caute unul dintre cei mai calificai tehnicieni (i, probabil, cel mai
scump) din ora, acest client inteligent va apela la prestatorul ales dup un numr de criterii,
incluznd atitudinea, entuziasmul i alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaiilor auto. Poate fi aplicat
oricrui serviciu. Firmele care ofer consiliere legal, fiscal, n domeniul investiiilor,
servicii de publicitate i consultan, toate au n comun aceeai nevoie ca i service-ul auto: s
serveasc clientul la fel de bine ca i maina. Clientul poate gndi c prestatorul a realizat o
treab bun din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totui, pe msur ce trece
timpul, el nva tot mai mult, astfel nct poate aprecia singur dac maina continu s
mearg bine, dac apar probleme n derularea contractelor legale, dac politica sa financiar
sau fiscal genereaz profit, dac preluarea unei ntreprinderi a avut succes etc.
ns, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client s judece fr echivoc
calitatea serviciilor primite, deoarece pot aprea factori externi care s afecteze rezultatele
urmrite; de exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dac are alturi de el avocatul cu
cea mai strlucitoare minte; sau chiar i cel mai talentat consultant nu-i poate preveni un
client cu privire la un eveniment major (de regul, imprevizibil) care s fac strategia aleas
s nu mai valoreze nimic.
ntr-un astfel de context, chiar i clienii cei mai sofisticai, n mod logic sau ilogic, se
concentreaz mai mult pe calitatea serviciului dect pe calitatea muncii (activitii). Din cauza
ambiguitii care nconjoar excelena tehnic (i a dificultii pe care o are clientul n a o
evalua), relaiile personale ntre client i prestator dobndesc o mare semnificaie n toate
domeniile. Cnd un client gsete un furnizor/prestator n care are ncredere i care i confer
linite i l scap de griji, acesta dorete s rmn cu acel prestator. Fiecare individ, cnd
apeleaz la servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competen,
cumpr mai mult ncrederea, linitea, lipsa grijilor i mai puin o activitate tehnic rece,
la care el nu se pricepe. Cei mai muli clieni iau n considerare stilul, maniera de lucru i, mai
presus de toate, atitudinea atunci cnd aleg un prestator de servicii.
Este important de remarcat c n timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simite. ntreprinztorul-prestator este (sau ar trebui s fie) un manager al
experienelor clienilor la fel de priceput pe ct este n executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumit percepie asupra calitii serviciilor, ceea ce poate conduce la prima
lege n domeniul serviciilor:
SATISFACIA = PERCEPIE ATEPTARE
Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel dar ateapt ceva mai mult (sau
diferit), atunci el va fi nesatisfcut.
Semnificaia acestei aparent simple formule rezid n observaia c att percepiile ct i
ateptrile nu reflect n mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrab o stare psihologic.
De aceea, provocarea major a unui ntreprinztor-prestator este s managerizeze nu doar ceea
ce poate face pentru clieni, ci i ateptrile i percepiile acestora. De aici apare nevoia
centrrii pe client. Se spune c cele mai importante chei ale succesului unui prestator de
servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea i abilitatea (profesional)1.
Concluzia n acest moment poate fi urmtoarea: mbuntirea calitii muncii poate fi
costisitoare i greu de demonstrat; mbuntirea calitii serviciului prestat poate costa mai
puin, poate genera o atitudine mai responsabil din partea angajailor i poate fi cu mult mai
vizibil pentru clieni.
1.4 Responsabilitatea social a ntreprinderii
Este general acceptat c afacerile desfurate n organizaie produc rezultate diverse,
att bune ct i rele.
Beneficiile aduse de organizaii sunt:
1. bunuri i servicii necesare oamenilor;
2. venituri (pentru salariai, acionari i buget de stat i local);
3. acumulare de cunotine i experien;
4. locuri de munc, statut social pentru angajai, dezvoltare personal a angajailor;
5. prestigiu pentru comunitatea local;
6. stabilitate i cretere economic pentru economia naional.
Prejudiciile aduse de organizaii pot fi:
1. poluare;
2. produse riscante (ex: jucrii periculoase), nocive (ex: droguri, pornografie, idei
nocive);
3. condiii de lucru nesigure;
4. discriminare fa de angajai sau clieni;
5. inechitate, stres, mbolnvii pentru angajai.
Din existena acestora se ridic o problem economic important: responsabilitatea
social a organizaiei.
Responsabilitate social se poate defini prin obligaiile organizaiei, innd cont de
impactul pe care aceasta l are asupra oamenilor i a societii n general. Exprim ideea c
organizaia are impact asupra oamenilor i a societii.
Sunt dou logici dup care putem rspunde la ntrebarea care este responsabilitatea
organizaiei economice.
a) Logica economic: organizaia economic rspunde fa de acionari, nu fa de
societate, obligaia sa constnd n maximizarea profitului.
1
Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks Edition, New York, 1991, p. 73
10