Universitatea de Stiinte Agronomice si Medicina Vetreinara

Bucuresti
Facultatea de Imbunatatiri Funciare si Ingineria Mediului

Management de proiect
Note de curs

Bucuresti, 2011

Capitolul 1
Introducere in managementul de proiect

Generalitati despre managementul de proiect

Proiectul a devienit in ultima perioada cel mai utilizat termen in aproape toate
domeniile de activitate. Modul de dezvoltare si supravietuire al unei organizatii se
bazeaza pe proiecte, fie ele mari sau mici, de anvergura sau la scara mai redusa.
Odata cu utilizarea lor in mai toate domeniile de activitate, proiectele au devenit
mai complicate, mai dieversificate si din ce in ce mai complexe. Acest lucru a
generat doua situatii bazate pe:
- cunoastere - aparitia unui nou tip de organizatie oragnizatia centrata
pe proiecte. Performanta acestei organizatii se bazeaza pe capacitatea de
adaptare la proiecte.
- necunoastere - derularea unui proiect reprezinta o performanata iesita
din comun.
Avand in vedere utilizarea proiectelor la o scara cat mai larga, s-a dorit stabilirea
unor principii fundamentale cu scopul de a directiona activitatea specifica
managementului de proiect. In acest sens s-au stabilit sapte principii
fundamentale in managementul de proiect:
1. principiul angajamentului contract intre finantator si organizatia care
deruleaza proiectul prin care ambele parti stiu ce au de facut
2. principiul succesului predefinit:
criterii de succes referitoare la derularea proiectului:
o respectarea limitelor de timp;
o respectarea bugetului;
o exploatarea eficienta a resurselor (umane, financiare, materiale);
o perceptia despre proiect
- criterii de succes referitoare la produsul final:
o calitatea;
o standarde tehnice;
o relevanta;
o eficienta;
o domeniul;
o perceptia despre produs.
3. principiul eficientei relatie de interdependenta intre urmatoarele
elemente:
o aria de cuprindere a proiectului;
o timpul alocat;
o bugetul stabilit;
o calitatea produsului final.
4. principiul strategiei proiectul are la baza o strategie ce si cand
trebuie facut
5. principiul controlului proiectul trebuie sa aiba proceduri de control si
monitorizare cum si cine trebuie sa faca

6. principiul canalului unic de comunicare intre cele doua parti trebuie

sa existe un singur canal de comunicare pentru a comunica deciziile
importante pentru proiect
7. principiul mediului de lucru stimulativ managerul proiect trebuie sa
creeze un mediu de lucru care sa exploateze potentialul membrilor echipei
de proiect, la maxim.
Abordarea cu profesionalism a mamagementului de proiect inseamna:
- un nou mod de a gandi inlantuire de activitati produc rezultate
cuantificabile
- un nou mod de comunicare
- un nou mod de a actiona plan riguros care terebuie realizat intr-o
perioada limitata de timp
Dac la nceput metoda de finanare prin intermediul proiectelor a fost o practic
caracteristic mai ales organizaiilor neguvernamentale, n ultima perioad
finanarea prin proiecte s-a extins att la nivelul administraiilor publice, ct i la
nivelul organizaiilor orientate spre obinerea profitului. Elaborarea i gestionarea
proiectelor, rspunde n primul rnd unei duble necesiti:
- nevoia de a adopta tehnici moderne de lucru,
- nevoia de a atrage noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme
Eficienta unui proiect se defineste prin atingerea obiectivelor stabilite in planul de
realizare intr-un timp cit mai scurt si cu resurse minime.
Pentru realizarea unui management de proiect eficient trebuie sa se utilizeze un
set de cunostinte, competente, deprinderi, instrumente si tehnici in vederea
atingerii obiectivelor proiectului tinand cont de constrangerile (de natura tehnica,
financiara, de timp, de calitate)
impuse pentru tipul de proiect.
Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de
mijloace alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi orientate spre
atingerea rezultatelor ntr-o perioad dat.
Instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-guvernamentale au nceput
diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se pot realiza proiecte
n orice domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic, drept
etc.)
Locul proiectului in sistem (4)
Programele pot fi considerate sisteme complexe prin care resursele financiare,
umane i materiale
stabilite
prin politici i consolidate prin strategii se
materializeaz prin intermediul proiectelor n efecte benefice.
Pe baza politicii se stabilete o strategie (sau mai multe) prin care obiectivele
stabilite sunt raportate la perioade de timp definite i resurse (financiare, umane,
materiale) alocate pentru ndeplinirea lor.
Pentru realizarea obiectivelor propuse fiecare program are n componena 2 sau
mai multe proiecte.

Pentru ca dese ori se confunda notiunea de proiect cu cea de program, in

tabelul 1 se prezinta principalele caracteristici care definesc cele doua notiuni.
Caracteristici Proiect
Anvergura
Initiative
locale
/
subprograme
Durata
Luni sau ani
Buget
Fix pentru o destinatie
precisa
Echipa
Implementare
Evaluarea
Performanta

Program
Componenta de politica nationala
sau regionala
De ordinul anilor
Global si poate fi modificat
Planificare, coordonare, control
Impact si performanta

POLITICI

STRATEGII

SURSE DE FINANTARE

PROGRAME

PROIECTE
EFECTE

Proiectul este o aciune specific, nou, care structureaz metodic i progresiv o

realitate viitoare, ce nu are un echivalent exact.
Comisia European: Un proiect reprezint un grup de activiti care
trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite, formulate de client.
Guvernul Romniei: Proiectul este un scop bine definit, care este
prevzut a fi realizat ntr-o perioad determinat i n limitele resurselor
alocate i cruia i este ataat un set de reguli obiective i activiti.
Standardul francez X50 105: Proiectul este un demers specific care
permite structurarea metodic i progresiv a realitii ce va veni.
Proiectul este definit i executat pentru a da un rspuns la nevoile
utilizatorului sau a unui client, i implic definirea unui obiectiv i a unor
activiti de ntreprins, folosind resursele date.
Standardul britanic BS6079: Un proiect ar trebui s aib urmtoarele
trsturi:

s fie nerepetitiv;
s aib o noutate din punct de vedere managerial;
s implice risc i incertitudine;
s aib rezultate impuse, o calitate determinat, parametrii de
siguran;
costurile sunt clar menionate iar resursele impuse;
realizarea se face printr-o echip constituit n mod special.
Managementul de proiect si managementul unei organizatii
Managementul de proiect este tot o forma de management, dar contextul este
diferit deoarece:
nu exista, de obicei, personal permanent (echipa de proiect este creata
si dispare odata cu proiectul - angajarile se fac pe perioade limitate sau in
regim de colaborare / experti);
Atributii nepermanente ale personalului echipei de proiect: personalul
implicat in proiect poate juca roluri diferite la momente diferite; structura
ierarhica nu este stabila;
proiectul are un plan cu termene clare si resurse alocate pe activitati
si categorii de cheltuieli, o durata limitata, un buget bine stabilit;
exista obiective clare si masurabile, un termen pina la care trebuie
indeplinite, modalitati de masurare a indeplinirii obiectivelor.
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o
tehnic, prin care se realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei la
economia de pia, s-a simit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte
veritabile.
De multe ori ns, proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere
pentru finanare, n special de la o surs extern, pe ct posibil nerambursabil.
Aceasta este i o prim greeal n nelegerea managementului proiectelor i de
multe ori aceste proiecte sunt respinse de la nceput. Se impune ca persoanele
care se implic ntr-un proiect s cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i
scopurile unui proiect i cum ar putea acesta s contribuie la realizarea
obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.

Legtura Managementului de Proiect cu alte discipline

Managementul proiectelor apeleaz la cunotinele teoretice i practice din
diverse alte domenii:
- management general
- statistic i teoria probabilitilor
- drept
- economie, politic i etic
- informatic.
Managementul de Proiect implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor
tipuri de management:
1. managementul timpului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt
activitile care trebuie realizate n cadrul proiectului i ct dureaz fiecare?
Cum vor fi aceste ordonate? Cum vor fi acestea controlate?)

2. managementul costului planificarea i estimarea resurselor ce urmeaz a

fi utilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor
3. managementul calitii planificarea atingerii unui anumit nivel al calitii,
controlul calitii
4. managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegerea
managerului de proiect i a celorlalte persoane implicate n proiect, delegarea
sarcinilor
5. managementul comunicrii cuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite
persoane participante la proiect, managementul conflictelor, modalitile de
comunicare
6. managementul riscului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt
riscurile care pot aprea i cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi
activitile care trebuie ntreprinse n cazul apariiei acestora?)
7. managementul integrrii proiectelor se refer att la integrarea proiectului
n strategia programului sau a instituiei care l lanseaz, ct i la integrarea
scopului proiectului n misiunea instituiei care realizeaz proiectul, a integrrii
scopului proiectului cu obiectivele sale.

Termeni utilizati in managementul de proiect

Strategie
Alegerea unor actiuni prioritare in functie de urgenta nevoilor existente,
gravitatea problemelor ce trebuiesc rezolvate, si probabilitatea ca aceste actiuni
sa aiba succes
Program
reprezinta un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergura. Pentru
atingerea unui obiectiv complex al programului pot fi derulate mai multe
proiecte.

Proiect
Un proces unic, constituit dintr-un set de activitati independente, intreprinse in
mod organizat, cu momente de inceput si de sfarsit clar definite, pentru
obtinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface niste
obiective clar definite.
Obiectivele unui proiect
Descrierea a ceea ce proiectul urmareste cu privire la activitati, rezultate,
scopuri, obiective generale si specifice.
Rezultatele asteptate in urma aplicarii planului proiectului. Obiectivele unui
proiect trebuie sa fie definite astfel incit sa satisfaca cerintele specificate si, daca
este cazul, sa poata fi imbunatatite pe parcursul derularii proiectului. Obiectivele
trebuie sa descrie ceea ce se urmareste a se realiza, sa fie exprimate in termeni
referitori la durata de timp, caracteristicile urmarite si, ori de cite ori este posibil,
sa fie masurabile.
Caracteristicile obiectivelor sunt:
- concretete
- usor de identificat
- pertinenta

- adecvare situationala
- oportunitate
- adecvare temporala
- realizabilitate
- adecvare la posibilitatile reale ale celui/celor care initiaza actiunea
- masurabilitate
- usor de evaluat cu instrumente cantitative si calitative
Atingerea obiectivelor se poate realiza prin activitatile specifice fiecarui obiectiv.
Activitatea
Elementul de baza pentru planificarea, controlul si masurarea performantelor
unui proiect. Activitatea trebuie sa fie bine si complet documentata
Managementul proiectului
Un concept managerial care poate sustine din punct de vedere metodic,
structural si al managementului resurselor umane o activitate complexa intr-un
mediu dinamic. Managementul proiectului include planificarea, organizarea,
monitorizarea si controlul tuturor aspectelor implicate de proiect, ca un proces
continuu derulat in vederea atingerii obiectivelor initial definite.
Bugetul proiectului
Bugetul estimat in faza de planificare si inclus ca anexa in contractul de
finantare, dupa evaluarea si finantarea unei propuneri de proiect
Cererea de finantare
Documentul prin intermediul caruia se cere o anumita suma de bani, pentru a fi
folosita intr-un anumit mod, pe o perioada de timp limitata, in scopul atingerii
unor obiective clare care sa satisfaca anumite necesitati, si al obtinerii unor
rezultate clar identificate.
Cererea de finantare trebuie sa includa cel putin urmatoarele componente:
- Rezumatul proiectului
- Prezentarea organizatiei solicitante
- Scopul proiectului
- Necesitatea proiectului
- Obiectivele proiectului
- Metoda/activitatile prevazute
- Modul de evaluare a succesului proiectului
- Bugetul necesar
- Sustinerea ulterioara a proiectului
- Anexe
Controlul proiectului
Analiza permanenta sau periodica a unei activitati, a unei situatii, pentru a
urmari mersul ei si pentru a lua deciziile necesare bunului mers al proiectului.
Controlul necesita respectarea mai multe etape:
- Monitorizarea proceselor si masurarea performantelor in functie de criteriile
stabilite
- Compararea si evaluarea variatiei intre efectele obtinute si prevazute
- Actiuni corective atunci cind variatiile ies din limitele normale; actiunea
corectiva consta fie in revizuirea obiectivelor (daca performanta este mai mare
decat asteptarile), fie in imbunatatirea performantei (daca aceasta este mai mica
decat asteptarile)
Costurile eligibile

Costuri care indeplinesc urmatoarele conditii:- sunt necesare pentru realizarea

proiectului, sunt prevazute in contract si respecta principiile unei gestiuni
financiare sanatoase, mai ales in privinta eficientei economice si a raportului
cost/beneficii;- sunt angajate in cursul duratei de executie a proiectului;- sunt
efectiv angajate, inregistrate in contabilitatea beneficiarului sau partenerilor, sunt
identificabile si verificabile si sunt sustinute de documente justificative in original
Echipa
Un grup formal, constituit pentru rezolvarea unor sarcini organisationale
concrete, care actioneaza unitar, sub conducerea unui manager.
Caracteristicile echipei:
- scop comun, strategii clare, roluri bine stabilite
- sentimentul fortei, incredere in propriile capacitati
- relatii deschise, ascultare activa, empatie, comunicare multilaterala
- flexibilitate, adaptabilitate, creativitate
Eficacitatea
Masura in care o organizatie isi atinge obiectivele prestabilite
Eficienta
Masura in care o organizatie isi utilizeaza resursele in mod adecvat in vederea
atingerii obiectivelor stabilite
Eligibilitatea
Caracteristica unei organizatii / propuneri de proeict / activitati de a satisface
criteriile definite de finantator

Evaluarea proiectului
Procesul prin care sunt determinate eficacitatea si eficienta proiectului
Evaluarea propunerii de proiect
Procesul prin care se apreciaza capacitatea proiectului de a contribui la realizarea
prioritatilor programului de finantare si de a-si atinge obiectivele in limitele
bugetului prevazut si la termenele prestabilite
Grantul
O plata directa, de natura non-comerciala, facuta de un finantator (de exemplu
de Comisia Europeana), pentru a promova interesele finantatorului
Indicatorii
Repere observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite in cadrul
programelor. Indicatorii trebuie sa fie precisi, cuantificabili, sa permita evaluarea
si monitorizarea proiectului.
Invitatia la licitatie
Documentatia trimisa fiecarui ofertant care este invitat sa inainteze o oferta
pentru o licitatie restransa
Licitatia
Procesul de selectie a unui furnizor, dupa reguli speciale, avand drept rezultat
atribuirea contractului ofertantului care a respectat conditiile din Termenii de
referinta ai licitatiei si care ofera cele mai bune conditii de achizitie

Monitorizarea
O analizare permanenta a implementarii proiectului in conexiune cu timpii
planificati, a utilizarii serviciilor, infrastructurii pe baza unei grile de monitorizare
care sa contina indicatorii de performanta stabiliti prin proiect
Rapoartele de monitorizare pot oferi informatii relevante in fiecare stadiu de
desfasurare al proiectului.
Planificarea proiectului
Functia de selectare a obiectivelor si de stabilire a politicilor, procedurilor si
programelor necesare pentru atingerea obiectivelor. Planificarea poate fi descrisa
ca fiind activitatea de stabilire a unei secvente predeterminate de actiuni in
cadrul unui mediu previzionat
Planul de realizare al proiectului proiectului
Documentul care specifica ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivelor
proiectului
Scopul proiectului
Finalitatea urmarita de un proiect; este o declaratie de intentie generala, care da
o masura a rezultatului ideal al proiectului.
Audit
verificarea legalitatii si regularitatii utilizarii resurselor
Ciclul proiectului
Proces care cuprinde diferitele tipuri de activitati care au loc la momente diferite
in timpul executarii proiectului.
Impactul
Consecinta a unui proiect dupa terminarea acestuia, care afecteaza direct grupul
tinta dupa derminarea proiectului sau consecinta indirecta a proiectului afectand
alte grupuri care pot castiga sau pierde in urma proiectului

Raport de monitorizare
Raport realizat, in general, de un observator extern, rezumand progresele
referitoare la planul de lucru al proiectului si subliniind principalele directii de
actiune.
Rezultat
Avantajul sau dezavantajul pe care beneficarii directi il obtin la finalul participarii
lor la proiect de indata ce proiectul a fost realizat
Sistem de evaluare
Toate regulile, procedurile si resursele care stau la baza organizarii procesului de
evaluare intr-un context institutional dat
Solicitantul finantarii
Persoana juridica sau fizica care cere orice forma de asistenta in cadrul unui
program de finantare
Sustenabilitate
Mentinerea unor efecte, generate de un proiect, pentru o perioada medie sau
lunga de timp.

Pachetul de informatii
Documentul prin care se prezinta conditiile de participare la o competitie de
proiecte.

10

Capitolul 2
Finantarea proiectelor

Clasificarea surselor de finantare

Daca dorim sa realizam un proiect trebuie sa stim ca pentru obtinerea unei
finantari exista mai multe metode:
A) exercitarea puterii organizatiei coordonatoare a proiectului

lobby pentru prevederi legislative favorizante

B) persuasiune si seductie

Aplicarea tehnicilor de fund-raising: atragerea de sponsorizari sau

cofinantari;
obtinerea de finantari (ne)rambursabile

C) utilizarea oportunitatilor existente

crearea de parteneriate oportune;

implicarea in colaborari utile

n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n

funcie de domeniul n care se deruleaz:
proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaiilor, n special a celor
din domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic,
show-business;
proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare
(nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil), de
exemplu la nivelul IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n domenii ca
educaie, sntate, protecia mediului etc.
Finanarea nerambursabil (subvenii guvernamentale, programe de finanare
nerambursabil publice sau/i private)
Avantaje:
finanarea unor activiti fr consum de resurse proprii sau credite;
meninerea independenei i autonomiei financiare a organizaiei.
Dezavantaje:
acces dificil (fondurile se acord periodic, de regul pe baza unor licitaii);
control strict al modului de utilizare a fondurilor de ctre finanatori,
inclusiv prin colaborare cu alte instituii de specialitate - Curtea de Conturi.
Domenii spre care se ndreapt finanrile
Probleme sociale i dezvoltare regional
Societatea romneasc se afl n plin proces de schimbare social, de modificare
a structurilor sociale i economice, ct i a mentalitilor, reprezentrilor
colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament.

11

n cadrul acestui proces se manifest dou direcii opuse: pe de o parte, tendina

de afiliere la modelul vestic, iar pe de alt parte ncremenirea n modelele de
gndire vechi. Aceeai situaie se regsete i n cadrul structurilor instituionale.
O problem special o reprezint gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; n
cadrul restructurrii economice unele zone au fost considerate defavorizate i, ca
urmare, ctre ele au fost direcionate programe specifice.
n mod tradiional, sectoarele spre care se ndreapt finanrile nerambursabile
sunt cele care se ocup de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri
sczute, bolnavii, copii orfani, omerii, diferite etnii, btrnii, femeile. Ca urmare,
sntatea, asistena social, nvmntul primesc fonduri pentru derularea unor
programe specifice.
Un alt domeniu spre care se ndreapt fondurile nerambursabile, i, n special,
creditrile n condiii avantajoase, l reprezint cel al sectoarelor economice care
sunt considerate cu potenial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, n
special prin dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceast direcie este
strns legat de cea anterioar, de vreme ce creeaz noi locuri de munc, cu
efecte sociale evidente.
n sfrit, un alt domeniu general l reprezint cel al ridicrii calitii vieii:
protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaiile. Ele se pot ndrepta cu
prioritate spre anumite zone mai puin dezvoltate.
Pentru Romnia, n afara acestor domenii generale (care primesc finanri
nerambursabile n majoritatea rilor) exist i unele specifice: sprijinirea
privatizrii, democratizarea instituiilor statului i integrarea n structurile
europene.
Organizaii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de gsire a unor noi modaliti pentru atingerea
obiectivelor sociale au aprut organizaiile neguvernamentale. Ele sunt modaliti
de organizare a societii civile, aprute ca alternativ la structurile statului,
datorit sesizrii tendinei de ineficien a acestora. ONG-urile s-au constituit ca
structuri ce realizeaz adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale
populaiei.
Ele au impus un anumit stil de lucru licitaia de proiecte, extrem de eficient, i
care s-a extins i n cadrul structurilor guvernamentale.
Pentru a uura nelegerea tipurilor de proiecte, o clasificare a lor este
binevenit.
Proiectele pot fi clasificate astfel:
- dup gradul de complexitate:
proiecte complexe integrate sau independente
proiecte simple
- dup sursa de finanare
proiecte cu finanare public
proiecte cu finanare privat
proiecte cu finanare mixt
-

dup amploarea obiectivelor:

organizaionale
locale

12

regionale
naionale
internaionale

dup obiectul proiectului

proiecte pentru construcii (construcii noi, reabilitri,
modernizri etc:) cu destinaie public sau privat;
- sunt predictibile
- au siguran la ndeplinire
- permit urmrirea ferm prin costuri

proiecte de produs (larg consum, industrial etc.)

proiecte informatice (realizarea programe de calculator,
sisteme expert etc.)
- realizeaz un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o
cerin de pia
- utilizeaz cunotine tehnice, echipamente i tehnologie
- rareori eueaz i sunt abandonate
proiecte de infrastructur informatic i telecomunicaii
proiecte de dezvoltare industrial
proiecte de dezvoltare a resursei umane
proiecte de cercetare dezvoltare
- nu au pregtire anterioar
- apeleaz la noi concepte i noi tehnologii
- sunt nesigure, nepredictibile
- presupun multe schimbri ale ariilor de cuprindere i ale
obiectivelor

dup domeniul economic sau utilizatorul final:

proiecte pentru nvmnt
proiecte pentru sntate
proiecte pentru industrie;
proiecte pentru agricultur
proiecte pentru turism;
proiecte pentru energie
proiecte pentru protecia mediului;
proiecte pentru administraia public
etc.

dup durata finanrii:

proiecte pe termen lung ( peste 2 ani)
- au termene lungi, mai mult de 3-5 ani
- au valoare ridicat
- permit numai angajri full-time
- au cerine tehnologice performante
- apeleaz la instrumente i programe specifice
- urmrirea se realizeaz prin raportri de control

proiecte pe termen mediu (1-2 ani)

- au termene cuprinse ntre 1 i 2 ani
- au valoari medii
- permit angajrile part/full-time
- au cerine tehnologice medii
- urmrirea se realizeaz prin raportri

13

proiecte pe termen scurt (sub 1 an).

- au termene de maxim un an
- au valori reduse
- permit angajrile part - time
- au cerine tehnologice modeste sau medii
- permit o urmrire direct zilnic

Derularea programelor de finanare (parial) nerambursabil

Cele mai multe finanri de acest tip sunt acordate Romniei de alte state sau
instituii internaionale.
Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este una din componentele
mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul
unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvrii unor situaii excepionale n care
statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane i
materiale necesare pentru a ncerca o rezolvare eficient pe cont propriu. Din
acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt nsoite de o ntreag
metodologie specific care trebuie respectat n procesul de acordare a
finanrilor i prin care se urmrete implementarea unor elemente de filosofie
social care i-au dovedit validitatea n situaii similare ntlnite n alte state.
Pentru a putea nelege cum demareaz i se deruleaz un program de finanare
nerambursabil v prezentm etapele de via ale acestuia:
ntr-o prim etap, finanatorul stabilete - inclusiv prin colaborare cu
autoriti ale statului care va beneficia de respectivele finanri (n cazul
unor programe masive de finanare, de exemplu cele ale Uniunii Europene
sau cele ale Bncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate i obiectivele
pe care intenioneaz s le realizeze, activitile i beneficiarii poteniali pe
care este dispus s-i finaneze din resursele sale. n aceast etap este
elaborat metodologia care va permite selecia prin licitaie public de
proiecte i finanarea efectiv a activitilor care asigur ndeplinirea n
condiii ct mai bune a obiectivelor finanatorului.
Etapa a doua este reprezentat de licitaia de proiecte. Finanatorul
lanseaz n mod public programul de finanare respectiv, oferind tuturor
celor interesai un pachet informativ care conine un ghid al programului
(explicnd mai detaliat ce intenioneaz s realizeze programul i ce
condiii trebuie s ndeplineasc cei care vor s ncerce s obin resurse
financiare din aceast surs, n particular data limit pn la care pot fi
depuse proiecte n vederea participrii la licitaie, limitele minime i
maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect,
intervalul de timp pentru care se asigur finanarea pentru proiectele
ctigtoare - de exemplu, durata activitii trebuie s nu depeasc 6,
12, sau 18 luni sau/i activitile pot fi finanate numai pn la o anumit
dat calendaristic) i o cerere de finanare (de regul sub forma unui
formular standardizat); n cazul anumitor programe de finanare, pachetul
informativ include i alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat
de finanator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura
diurnelor etc.). Solicitanii depun proiectele de activiti pentru care
solicit finanri nerambursabile realizate n conformitate cu condiiile
prezentate n ghidul programului.
Dup expirarea perioadei de timp n care pot fi depuse proiectele, acestea
sunt evaluate de ctre comisia de evaluare constituit n etapa nti,
fiecrui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcie de lista de
criterii utilizat de comisie (criterii prezentate solicitanilor, de regul, n
cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descresctor

14

n funcie de punctajul obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele care

au obinut punctajele cele mai mari i care solicit, n total, o sum mai
mic sau egal cu bugetul total oferit de finanator pentru programul de
finanare respectiv.
Cea de-a patra etap este reprezentat de perioada de implementare a
proiectelor pentru care a fost obinut finanarea nerambursabil.
Ultima etap este cea de evaluare.
Finanatorii urmresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale,
culturale) prin sprijinirea financiar a activitilor unor organizaii (firme, ONG,
instituii publice etc.) sau persoane. Obiectivele i metodele acceptate de
finanator pentru ndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de ctre
solicitantul de finanare.
Termeni specifici
GRANTUL reprezint sum de bani acordat drept finanare nerambursabil
pentru ndeplinire unui scop anume.
Un PROGRAM EUROPEAN este o msur decis de ctre Comisia European n
favoarea unei ri sau unui grup de ri, prin care sunt expuse n scris principiile,
obiectivele, scopurile i mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de
interes major pentru dezvoltarea uman, social, economic i tiinific sau
pentru promovarea unor schimbri strategice.
Programul presupune mai multe activiti.
Activitile sunt susinute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului
propriu, n condiiile realizrii unor condiionaliti ndeplinite de autoritile
beneficiarului.
Fiecare program european are ca baz legal un memorandum de finanare.
Acest document se ncheie ntre CE i o autoritate a statului int (ex.: un
minister), care este nsrcinat cu implementarea sa.
Informaii despre memorandul de finanare se pot obine de pe Internet,
deoarece acestea sunt publicate electronic de ctre CE sau de ctre ministerul de
resort.
Scopul programului european: ajutor oferit de CE ntr-un anumit domeniu de
activitate.

Tipuri de programe
PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentru
Reconstrucia Economiei Poloniei i Ungariei) are trei obiective principale:
1. consolidarea administraiei publice i a instituiilor din statele candidate pentru
ca acestea s poat funciona eficient n cadrul Uniunii (dezvoltare
instituional);
2. sprijinirea statelor candidate n efortul investiional de aliniere a activitilor
industriale i a infrastructurii la standardele UE (investiii pentru sprijinirea
aplicrii legislaiei comunitare);
3. promovarea coeziunii economice i sociale (investiii n sectoare cheie pentru
dezvoltarea regional).
Sunt vizate patru domenii - cheie:
I. Domeniul infrastructurii: Phare mpreun cu instituiile financiare
internaionale, ofer co-finanare pentru investiii de mare anvergur n

15

infrastructur, ndreptate n principal ctre dezvoltarea transporturilor i mediului

n rile candidate.
II. Implementarea acquis - ului comunitar n domenii cum ar fi: concurena,
energia, sigurana transporturilor, legislaia social i cea a muncii, normele
veterinare i fito-sanitare,
legislaia
produselor
industriale,
protecia
consumatorilor, comerul, mediul nconjurtor, justiia i afaceri interne.
III. Implementarea politicilor care le vor permite s beneficieze de fondurile
structurale ale Uniunii Europene.
IV. Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii prin acordarea de mprumuturi i
garanii.
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession - Instrumentul pentru
Politici Structurale de Pre-Aderare) finaneaz n perioada 2000-2006 proiecte de
infrastructur n domeniul transporturilor i al proteciei mediului.
Obiectivele Ispa au fost:
sprijinirea rilor beneficiare n vederea alinierii standardelor lor de mediu la
cele ale Uniunii Europene;
extinderea i conectarea reelelor de transport ale statelor beneficiare la cele
trans-europene;
familiarizarea rilor beneficiare cu politicile i procedurile aplicate Fondurilor
Structurale i de Coeziune ale Uniunii Europene.
n domeniul proteciei mediului, Ispa s-a concentrat pe "investiii masive"
legate de directivele de mediu a cror implementare solicit costuri foarte
importante. Ele se refer la urmtoarele domenii: rezerva de ap potabil,
tratarea apelor reziduale, administrarea deeurilor solide i a celor periculoase i
respectiv poluarea aerului.
n domeniul transporturilor, Ispa a acordat prioritate investiiilor legate de
integrarea sistemului romnesc n cel al Uniunii Europene i n reelele transeuropene. De asemenea, s-a acordat prioritate mbuntirii legturilor cu alte
ri candidate, precum i eliminrii lacunelor din sistemul naional de
transporturi. Ispa finaneaz dezvoltarea cilor ferate, a oselelor i a cilor de
navigaie.
SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture i Rural Development
- Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) a
sprijinit rile candidate n abordarea reformei structurale din sectorul agricol i
din alte domenii legate de dezvoltarea rural, precum i n implementarea
acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricol Comun.
Romnia a identificat patru domenii prioritare care s fie finanate n cadrul
acestui program:
mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole
i piscicole;
Dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale;
Dezvoltarea economiei rurale;
Dezvoltarea resurselor umane.
Programele comunitare reprezint un set de programe adoptate de ctre
Uniunea European, pentru o perioad de mai muli ani, pentru a promova
cooperarea ntre Statele Membre n diferite domenii specifice legate de politicile
Uniunii. Destinate, n principiu, exclusiv Statelor Membre, aceste programe au
fost deschise treptat participrii rilor candidate n scopul de a sprijini pregtirea
acestora pentru aderare.

16

Fiecare ar trebuie s contribuie din resursele proprii la bugetul general al

fiecrui program la care particip. Finanarea pe care aceasta o primete n
cadrul acestor programe depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de
proprii solicitani, care intr n concuren cu proiecte provenind din toate rile
participante la program.
Romnia a participt si particicpa la o serie de programe comunitare, precum
Programul Cadru 6 / 7 (pentru cercetare i dezvoltare), Leonardo da Vinci,
Socrates i Tineret/Youth (n domeniul educaiei i pregtirii profesionale),
Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale i Combaterea discriminrii (n
sectorul social) etc.
Romnia particip i beneficiaz, de asemenea, i de asisten prin intermediul
mai multor programe Phare multi-ar i orizontale, precum TAIEX (Biroul de
Asisten Tehnic pentru Schimbul de Informaii), Facilitatea de Finanare a
ntreprinderilor Mici i Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru mbuntirea Guvernrii i
a Managementului Public), Programul privind Securitatea Nuclear i Programul
Phare pentru micro-proiecte.
Fiecare mprumut UE are o component de finanare nerambursabil n valoare
de 25%, menit s stimuleze utilizarea de ctre IMM-uri n activitile lor a
tehnologiilor avansate, precum:
achiziionarea de licene industriale de fabricaie i/sau de servicii, precum
dreptul de franciz;
achiziionarea de software pentru modernizarea activitilor (de ex.
proiectare computerizat);
mbuntirea sistemului de management (de ex. achiziionarea de servicii
de consultan pentru reducerea costurilor legate de investiii finanate
prin mprumuturi, achiziionarea de software i servicii de consultan
pentru dotarea sistemului de contabilitate cu echipamente computerizate
etc.).
Managementul proiectelor internaionale reprezint att o extensie a unei
discipline de baz a tiinelor economice i anume managementul proiectelor ct
i o profesie cu o importan de necontestat n economie att la nivel micro i ct
i macroeconomic.
n ultima perioad att n Romnia ct i pe plan mondial se pune tot mai mult
accentul pe finanri pe baz de proiecte. n consecin managementul
proiectelor internaionale dobndete un rol deosebit n iniierea i derularea
activitiilor economice.
Este cunoscut faptul c la baza unor aciuni politice majore cum ar fi spre
exemplu integrarea n Uniunea European i NATO, stau programe i proiecte
specifice. De asemenea, este cunoscut faptul c orice investiie ce are ca drept
scop realizarea unor obiective de construcii, achiziionarea sau realizarea de
tehnologii, dezvoltarea de activiti din sfera comerului, educaiei, sntii,
ordinii publice etc. au la baz proiecte cu finanare public sau privat.
De aceea se pune n mod firesc ntrebarea: ce sunt programele i ce sunt
proiectele, care sunt asemnrile i deosebirile ntre ele ?
Programele

17

Programele sunt proiecte complexe sau mai precis portofolii de proiecte care au
ca scop ndeplinirea unor obiective stabilite prin politici i strategii la nivel macro
sau microeconomic, de importan naional sau internaional.
Aa cum arat standardele de management de proiect i dicionarele de
specialitate programele pot fi definite ca:
- o serie de sarcini specifice inter corelate conduse n mod coordonat pentru
realizarea unor obiective pe baza unor strategii corespunztoare;
- un portofoliu de proiecte selectate i planificate n mod coordonat pentru
ndeplinirea unor obiective i pe baza unor strategii;
- un proiect complex sau set de proiecte necorelate dar legate de un ciclu
de afaceri;
- o organizaie cu misiune temporar cu scopul realizrii unor procese de
complexitate medie i ridicat.
- O parte a unui plan (exemplu programul de cercetare-dezvoltare i
stimulare a inovrii din planul de cercetare dezvoltare). Programul are
prevzut buget propriu.
Proceduri si conditii specifice pentru participarea la competitii
Pasii ce trebuie urmati pentru pregatirea unei propuneri de proiect sunt:

stabilirea ideii de proiect;

identificarea sursei potentiale de finantare;
obtinerea pachetului de informatii;
validarea ideii de proiect (compararea cu conditiile enuntate de finantator verificarea eligibilitatii ideii de proiect);
identificarea si selectarea partenerilor, daca este cazul;
completarea formularului de candidatura / cererii de finantare;
depunerea propunerii de proiect.

Toate mijloacele disponibile trebuie utilizate pentru a obtine informatii despre

oportunitatile de finantare:

monitorizarea informatiilor aparute in mass-media locala si centrala;

colectarea de informatii factuale de la clienti, parteneri, furnizori,
colaboratori, etc.;
participarea la seminarii, prezentari, informari, schimburi de experienta;
solicitari de informatii de la autoritatile publice locale si centrale;
solicitarea de servicii de consultanta de la centrele de servicii suport sau
de la firme specializate;
utilizarea de retele de informare: Internet, baze de date publice sau
private;
orice alte metode adecvate situatiei concrete, obiectivelor urmarite, etc.

Obtinerea unei finantari nerambursabile in cadrul unui program derulat in

Romnia, sau la care participa Romnia, este posibila prin:

Participarea la un apel pentru proiecte (la o competitie de proiecte):

o depunerea unei propuneri de proiect in cadrul unui apel lansat de un
conducator de program
o finantatorul stabileste o serie de prioritati si obiective urmarite, iar
proiectele trebuie sa se incadreze in aceste prevederi; tema
proiectului depus de o organizatie este la alegere, dar trebuie sa se
incadreze in prioritatile si obiectivele programului

18

o conditiile de participare sint descrise in pachetul de informatii;

Participarea la o licitatie:
o licitatia poate fi inchisa sau deschisa
o tema proiectului este deja stabilita de finantator (tema este unica),
participantii sint diferiti
o conditiile de participare la licitatie sint descrise in termenii de
referinta.

Publicarea apelului pentru propuneri de proiecte se face de obicei pe mai multe

cai, in functie de grupurile tinta pentru programul respectiv: mass-media,
Internet, instiintarea potentialilor solicitanti de finantare, preselectati in urma
intentiilor declarate cu ocazia unui anunt preliminar, publicitate in publicatii
specializate - in anumite situatii, brosuri, pliante.
Apelul pentru propuneri de proiecte lansat in cadrul unui anumit program contine
de obicei urmatoarele date:

verificarea criteriilor de eligibilitate

o tipuri de organizatii eligibile: societati comerciale, ONG-uri, asociatii,
etc.;
o parteneriate impuse (nationale, internationale);
o criterii specifice de eligibilitate: financiare (profit, CA, etc.), resurse
umane (numar maxim de angajati, tip de angajati, anumite
competente necesare), resurse tehnice (anumite echipamente/
sisteme disponibile), criterii de alta natura
o prioritati/ obiective/ teme de proiect eligibile;
o activitati/ rezultate eligibile;
termene relevante
o data de incepere/ finalizare a programului / proiectului;
o termenul limita de depunere a propunerii de proiect si de
contractare a finantarii;
bugete si cheltuieli
o buget maxim total;
o cofinantare impusa: in natura si/ sau in bani;
o tipuri de cheltuieli eligibile: cheltuieli salariale: salarii, deplasari;
cheltuieli curente: chirii, utilitati, consumabile; cheltuieli pentru
subcontractare: training, traduceri, consultanta etc.; Investitii; Alte
categorii de cheltuieli eligibile;
continutul minim al cererii de finantare
o cuprins minim impus (capitole) in formularul de solicitare de
finantare;
o anexe obligatorii;
forma de prezentare a propunerii de proiect
o conditii specifice de prezentare: formulare disponibile, numerotare,
codificare, indosariere;
o conditii specifice de predare: numar de copii, mod de transmitere,
de inregistrare;
procedura de evaluare a propunerii de proiect
o cine si ce evalueaza;
o criterii specifice de evaluare;
detalii preliminare din contractul de finantare
o procedura de raportare;
o procedura de monitorizare/ evaluare;

19

conditii de plata si calendarul platilor.

Conceptul care st la baza procesului de pregtire a propunerii este acela c prin

fragmentarea procesului n etape mici se simplific rezolvarea sarcinii. Dar nu
pierdei din ochi imaginea ansamblului general!
Urmatoarele informatii sunt date in ordinea n care s abordai diferitele etape
ale procesului de elaborare a propunerii de finanare. Ordinea n care o
propunere tipic este naintat finanatorului nu este aceeai cu cea n care ea
trebuie elaborat.
Ordinea n care vi se cere s v prezentai proiectul va poate adesea conduce pe
o pist fals. Ordinea uzual a parilor unei propuneri este construit
pentru a crete acurateea i nelegerea sa atunci cnd este citit si
este ineficient dac este aplicat n procesul de scriere a propunerii.
Ordinea tipic a elementelor propunerii atunci cnd este naintat
finanatorului:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Scrisoare de nsotire
Pagina de titlu
Rezumat
Introducere
Problema/scop
Justificarea proiectului

7. Obiective
8. Activiti
9. Evaluare
10. Finanri ulterioare/durabilitate
11. Buget
12. Anexe

Ordinea n care sunt abordate elementele propunerii atunci cnd

aceasta este elaborat:
1.
2.
3.
4.
5.

Problema/scop
Obiective
Activiti
Evaluare
Buget

6. Justificarea proiectului
7. Finanri ulterioare/durabilitate
8. Introducere
9. Pagina de titlu
10. Rezumat
11. Anexe
12. Scrisoarea de nsoire

,,Elemente eseniale

,,Elemente de pia

20

Capitolul 3
Caracteristicile proiectului

Ciclul de via al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la
ncheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via - succesiunea
fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea
obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de via al sistemului
(produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de nceput se selecteaz un
manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activitile. Urmeaz
apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final, care este prelungit
datorit tendinei de rezisten la terminarea proiectului. Modelul ncet rapid
ncet este comun; oricine a privit o construcie l-a putut observa.
Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze:
faza de definire (de fezabilitate) n care se analizeaz cerinele, se face
studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaiile funcionale, se dezvolt
scenarii, se analizeaz costurile i beneficiile, se fixeaz obiectivele;
faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se
identific activitile critice, se determin necesarul de personal, se
recruteaz personalul, se estimeaz timpul i costurile;
faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc
instrumentele de control, se repartizeaz activitile;
faza de execuie (de implementare) n care se realizeaz activitile, se
ntocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizeaz costurile, se
revizuiesc bugetele i calendarele de lucru;
faza de ncheiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz de
recepie, se auditeaz.
Ciclul de via prin niruire de subproiecte - n cazul unor proiecte
complexe, acestea se pot defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul
su, parcurge aceleai faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de
via al unui proiect complex, format din n subproiecte, poate fi reprezentat
astfel: Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execuia i ncheierea
subproiectului n.
Faza

1 - de definire:
se analizeaz cerinele
se stabilesc specificaiile funcionale
se face studiul de fezabilitate
se analizeaz costurile i beneficiile
se fixeaz obiectivele, n funcie de obiectivele programului i ale
organizaiei
se formuleaz propunerile
se stabilesc planuri alternative de aciune
se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".

Faza intermediar - de elaborare a unui rspuns la cererea de oferte:

21

 identificarea unui program de finanare (atunci cnd proiectul este schiat

sub forma unei idei, mai nainte de a identifica finanarea)
corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organizaiei cu obiectivele i
prioritile programului de finanare
utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii
metodologiei proiectului
stabilirea pachetelor de activiti, a resurselor alocate i a structurii
bugetului
completarea cererii de finanare
Faza

2 - de planificare:
identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor
identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului
estimarea i ntocmirea bugetului
stabilirea necesarului i structurii personalului.

Faza

3se
se
se

Faza

4 - de execuie sau de implementare:

comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane
analizarea progresului nregistrat
monitorizarea costurilor
controlul calitii
emiterea ordinelor de schimbare
managementul schimbrii.

de organizare:
stabilesc echipele
stabilesc mijloacele de control
stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare.

Faza 5 - de ncheiere:
se instaleaz produsele / serviciile
se pun n funciune rezultatele proiectului.

Pentru ca un proiect s aib rezultatul dorit, sunt necesare urmtoarele cerine

din partea celor implicai:
- concepie comun asupra problemei de rezolvat pentru toi participanii la
proiect

22

clarificarea poziiilor celor implicai i definirea clar a temei de proiect,

premis de baz pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele
proiectului, se elaboreaz strategia, se planific mijloacele, instrumentele i
etapele necesare)
accesul la informaii i asigurarea unor informaii de calitate i n timp util la
cei care le folosesc n luarea unor decizii sau pentru derularea unor activiti
circuitul informaional standardizat urmeaz de regul structura organizaiei,
contribuind ntr-o mare msur la acceptarea sau la respingerea proiectului
de ctre angajaii organizaiei
o evaluare realist la nceputul proiectului asupra resurselor i tehnicilor de
care dispune organizaia

Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4

elemente de baz ale unui proiect:
Timpul (T)
Bugetul (B) (resurse) oameni, tehnologii, bani
Calitatea (Q) (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale
unui produs)
Obiectivele (O), ateptrile participanilor, (finanatori, membrii echipei de
proiect, managerul de proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicai n
realizarea proiectelor angajai, acionari, furnizori, organisme de interes
public etc.)

B
Q

O
O
Q
Q
T

T
B

Orice modificare a unui element are consecinte asupra calitatii rezultatelor

proiectului.
Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui
proiect sunt aadar:
Limit de timp (dat de nceput i de sfrit bine stabilite) i localizare bine
delimitat n spaiu

23

Are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca

rspuns la o problem pe care ne-am propus s o rezolvm.
Are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze
Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare,
finalizare)
Consum resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la
nceputul activitilor)
Este o activitate complex, care implic riscuri specifice
Are un responsabil liderul de proiect, iar rspunderile fiecrui membru din
echipa care particip la proiect sunt bine definite
Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul
s se realizeze n continuare
Creeaz o valoare nou produs/serviciu/idee/structur unic i cu un
grad ridicat de noutate
Necesit o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri
organizatorice speciale.

Obiectivele proiectului
Stabilirea obiectivelor este o etap de baz n elaborarea unui proiect i cuprinde
un ansamblu de activiti prin realizarea crora trebuie s gsim o soluie real la
ntrebarea unde dorim s ajungem la sfritul proiectului?. Aceasta presupune
o anticipare i o evaluare a unei situaii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un
obiectiv va avea urmtoarele caracteristici SMART:
- Specific: claritatea obiectivului ce, cine, cum, pentru cine, cnd, unde
facem?
- Msurabil: n orice moment este bine s tim nivelul la care am ajuns;
- Abordabil/aprobat (attainable): se refer la posibilitatea de realizare a unui
obiectiv;
- Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem i cu cele
care vor fi acceptate din partea finanatorului i este necesar ntr-un anumit
context, oferind o soluie la o problem care trebuie rezolvat;
- ncadrare n Timp (timely) proiectul are o anumit limit de timp pentru
realizarea lui.
Alturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv,
mai sunt necesare nc 3 condiii pentru ca el s poat fi realizat:
- s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care lucreaz la proiect
- s fie bine definite responsabilitatea i autoritatea pentru realizarea lui (de
obicei, managerul de proiect)
- s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei care realizeaz
proiectul
Obiectivele de baz pot fi clasificate n trei mari categorii: obiective de
specialitate, de cost, de termen. n funcie de obiectivele de specialitate propuse,
proiectele pot fi clasificate n trei grupe mari:
- proiecte de investiii: renovarea unei universiti, construcia unui nou sediu
- proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi,
elaborarea unui soft, stabilirea morbiditii ntr-un jude
- proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare,
introducerea unui nou sistem de distribuie.

24

Obiectivele unui proiect trebuie s se integreze obiectivelor organizaiei care l

realizeaz i abia dup ce acestea au fost clar definite, s fie reajustate i n
funcie de cerinele programului din care face parte proiectul respectiv i nu
invers (pornind de la instituia din care facem parte, cunoatem mai bine
resursele de care dispunem, problemele pe care le avem i posibilitile de
rezolvare a lor).
Premise pentru derularea proiectelor
Proiectele utilizeaz o serie de concepte: activiti (tasks), jaloane (milestones),
drum critic (CPM, Critical Path Method) , diagramele PERT i Gantt, elemente
care sunt folosite n reprezentarea planului de derulare/desfurare a unui
proiect.
Planul este reprezentarea grafic care rezult n urma estimrii, a ordonrii logice
i a analizei temporale a tuturor activitilor ntr-un proiect. Programul n acest
context, se obine prin prelucrarea suplimentar a planului iniial, lund n
considerare resursele necesare pentru realizarea activitilor.
Activitile
Activitile reprezint mijloace prin care se atinge un obiectiv.
Au o anumit durat de desfurare (zile/sptmni/luni/trimestre/ani), n
funcie de complexitatea proiectului. Momentul nceputului unei activiti se va
preciza printr-o dat sau sub form de rapoarte m/n, n care m i n au
semnificaii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar putea nsemna c activitatea
respectiv va ncepe n prima sptmn a primei luni de finanare)
Se consider c este bine ca orice proiect, indiferent de mrimea lui, s conin
cel mult 20 30 de activiti. n cazul proiectelor de dimensiuni mari, activitile
vor fi descompuse n subactiviti.
Activitile pot fi dependente ntre ele sau independente, avnd o anumit dat
de nceput indiferent de derularea altor activiti. Conform Institutului de
Managementul Proiectelor, relaiile dintre activiti sunt clasificate astfel:
a) de la final la start: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s nceap
b) de la final la final: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s se
termine
c) de la start la start: o activitate trebuie nceput nainte celei de-a doua
d) de la start la final: o activitate trebuie nceput nainte ca a doua s se fi
ncheiat.
Atunci cnd se stabilesc activitile unui proiect, trebuie s avem n vedere
urmtoarele:
formularea ct mai simpl a numelui activitii, separat pentru fiecare
activitate
numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb de aciune (ex. dotare
cabinet, instruire personal, achiziionare de aparatur medical)
ncadrarea fiecrei activiti ntr-un interval de execuie de 2 10 zile, chiar i
pentru activiti foarte complexe
numerotarea activitilor ntr-un format general
folosirea indentrilor daca o activitate se descompune n subactiviti (1.1,
1.2, 1.3.)
precizarea resurselor necesare i a profesiilor cerute
evidenierea activitilor care sunt expuse unor riscuri mai mari.

25

Indicator de rezultat, jaloane (milestones)

Arat elementele obinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului.
Ele nu reprezint sarcini, ci indic realizarea cu succes a unei etape din viaa
proiectului. Ex.: crearea de filiale n ntreaga ar, monitorizarea activitii.
Drumul critic (CPM, Critical Path Method) reprezint drumul cel mai lung (ca
durat) din proiect i orice ntrziere care apare pe acest traseu, va conduce la
ntrzierea proiectului. El este determinat de o serie de activiti critice (care
trebuie terminate conform programrii, astfel nct proiectul s se termine
conform datei stabilite iniial). Necesitatea acordrii unui atenii sporite acestor
activiti prin studierea riscurilor care pot aprea presupune un management al
drumului critic.
Structura descompunerii activitilor
Structura descompunerii activitilor (Work Breakdone Structure = WBS) conine
prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activitilor i
subactivitilor.

Scopul proiectului

Jalon principal

Jalon principal

Activitate
Activitate

Subactiviti

Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a cror dezvoltare a
luat amploare dup 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare i
descriere a unui plan sunt:
- tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare
- tehnica reelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique),
tehnica evalurii repetate a programului,
- CPM (Critical Path Method),
- PDM (Precedence Diagram Method), metoda diagramelor de preceden.

26

Metodele PERT i CPM au aprut n perioada 1958 1959, cnd, datorit

programelor complexe care se doreau a fi realizate, tehnica de planificare Gantt
(aprut la nceputul secolului al XX-lea) nu mai corespundea.
O reea de activiti este o dispunere orizontal a fluxului activitilor unui
proiect.
O diagram PERT reprezint modelarea grafic a unui proiect, de la stnga la
drepta, prin intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile
componente. Constituie totodat un element de planificare i control al
conducerii proiectului.
Diagrama PERT poate fi reprezentat n mod diferit, n funcie de ceea ce se
dorete a se evidenia: activitile sau jaloanele. Cea mai utilizat diagram este
cea orientat pe activiti. Aceasta st la baza metodelor de planificare PERT i
CPM.
Componentele de baz ale unei activiti sunt:
denumirea activitii i codul acesteia
durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu
resursele implicate (umane, materiale, echipamente)
costurile asociate.
Jaloanele se noteaz n general prin cifre, nu au durat n sine, ci doar
delimiteaz activitile. Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activitile vor fi
mijloacele de atingere a acestor scopuri.
Construirea unei reele ncepe cu jalonul 1 (nceputul proiectului), iar activitile
sunt reprezentate prin litere. Durata activitii se noteaz fie sus, lng
denumire, fie sub sgeat. Lungimea sgeii nu are legtur cu durata de timp a
activitii.

4 e
a

Avantajele utilizrii acestor metode sunt:

controlul i monitorizarea eficiente prin depistarea activitilor critice i
acordarea unei atenii sporite acestora
utilizarea adecvat a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot
aprea probleme
replanificare prin depistarea i corectarea abaterilor de la planificarea iniial
existena unei viziuni de ansamblu asupra ntregului proiect
posibilitatea implementrii pe calculator
comunicarea eficient ntre participanii la proiect, delegarea clar a
responsabilitilor
Dintre dezavantajele metodelor PERT i CPM, amintim:
efort mare pentru aplicarea lor

27

lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor

reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.

Pentru analiza dependenelor ntre activiti i pentru identificarea activitilor

predecesoare i succesoare, se folosesc urmtoarele tehnici de lucru:
1. soft specializat pentru managementul proiectelor
2. bileele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjeaz
activitile pe o suprafa plan (tabl, mas, perete)
3. tabele de calcul pentru analiza dependenelor, care se vor utiliza ulterior ntrun soft de managementul proiectelor
Diagramele Gantt
Diagramele Gantt, cunoscute i sub denumirea de diagrame bar, se folosesc n
special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reelelor, cu structura
descompunerii activitilor. Ele reprezint reele n care activitile sunt
transpuse calendaristic pe o ax orizontal a timpului. Unei activiti i se va
asocia o bar de lungime direct proporional cu durata estimat.
Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu
ajutorul unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica ns i
aceste relaii ntre activiti. n aceast situaie, vom obine urmtoarele
informaii:
- relaiile ntre activiti
- timpul de terminare a proiectului
- consecinele derulrii precoce/trzii a unei activiti
- evaluarea performanelor.

Sptm
na
Activita
te
1
2
3
4

Activiti critice
Timp de stagnare
Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt,
structura descompunerii activitilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi
ntotdeauna adecvate realitii, pe care adesea o simplific. De aceea, se impune
utilizarea lor cu anumite limite.
Schema logic de construire a proiectului
Pentru construirea schemei logice a unui proiect, vom parcurge urmtoarele
etape:
a) listarea activitilor pe care dorim s le realizm
b) ordonarea activitilor
c) estimarea duratei pentru fiecare activitate
d) construirea diagramei logice

28

Dup parcurgerea acestor etape, va trebui s analizm dac metoda aleas

pentru ndeplinirea proiectului, respect constrngerile impuse de cele 4
elemente de baz ale unui proiect:
timp
buget
calitate
acceptul participanilor la proiect.
Dac n urma analizei efectuate, nu respectm toate aceste criterii, trebuie s
cutm alte variante i de asemenea, s analizm dac putem gsi i alte
metode de realizare a proiectului, dar care s se termine mai repede, s aib o
eficacitate sporit sau s consume resurse mai puine.

29

Capitolul 4
Managementul proiectului

Categoriile de persoane implicate in proiect

conducatorul de proiect: organizatia sau persoana care raspunde de

derularea proiectului;
clientul: individul/ organizatia care va folosi produsul proiectului;
executantul proiectului: intreprinderea ai carei angajati sunt implicati
direct in managementul proiectului;
sponsorul: organizatia sau persoana care asigura resursele financiare
necesare proiectului;
promotorul: organizatia sau persoana care sustine derularea proiectului;
beneficiarii proiectului: cei afectati (pozitiv sau negativ),de derularea
si/sau rezultatele proiectului, din aceasta categorie facand parte si
beneficiarii directi ai proiectului.

Rolul partilor interesate:

pot avea o contributie esentiala la reusita sau esecul proiectului;

comparativ cu un agent exterior proiectului, pot cunoaste mult mai bine in
ce masura anumite actiuni sunt fezabile si ce resurse sunt necesare pentru
realizarea anumitor obiective;
asteptarile acestora trebuie sa fie gestionate pe parcursul derularii
proiectului;
pot oferi informatii importante despre stadiul proiectului.

DERULAREA UNUI PROIECT

De obicei, pentru managementul unui proiect este nevoie de crearea a minim
doua echipe, cu roluri diferite:

echipa de conducere a proiectului, formata din 3 - 5 membri, cu rolul de a

supraveghea mersul proiectului si de a decide asupra oportunitatii aplicarii
de masuri corective si/sau preventive;
echipa de proiect, constituita din toate acele persoane ale caror
competente sunt necesare pentru derularea proiectului.

Componenta echipei de proiect este stabilita de conducerea organizatiei

promotoare si este formata din cei care au interese/competente directe in
rezolvarea problemei sau care vor fi implicati in implementarea activitatilor
propuse. Echipa isi inceteaza activitatea dupa ce proiectul este finalizat.
Sarcinile principale ale managementului proiectelor includ:

stabilirea obiectivelor,

mprirea lucrrilor pe subproiecte i activiti bine definite,

urmrirea secvenial a acestora prin intermediul unor scheme/ diagrame,

stabilirea unui grafic de timp,

a unui buget,

coordonarea echipei, raportarea i

comunicarea permanent.

30

n decursul activitii lor de succes, PM nva s cum s devin manageri al

situaiilor de excepie, ntruct totdeauna exist o mulime de surprize/riscuri,
chiar n proiectele mici. Un bun PM economisete bani prin controlul resurselor
costisitoare(oameni, bani, echipamente).
Principalele atribuiiale unui manager sunt urmtoarele:
- s planifice;
- s organizeze;
- s conduc;
- s coordoneze;
- s controleze.
Managementul activitilor.
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu
exactitate a proiectului pe care l conduce. Implicit din acest lucru reiese c
acesta cunoate cu exactitate activitile pe care urmeaz s le implementeze n
cadrul proiectului. Chiar mai mult se poate presupune c acesta a avut un rol
important n elaborarea planului de activiti. Rolul principal pe care l are
managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru realizarea
activitilor prevzute. Este necesar implicarea direct n derularea proiectului
dar i evaluarea continu a activitilor realizate.
Planificarea
n cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi
adoptat i se trece la elaborarea proiectului i transpunerea acestuia pe
structura cererii de finanare dac exist un asemenea document.
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care
s reias unitatea de msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste
uniti, costul total i n final, defalcat contribuia solicitantului i contribuia
solicitat prin aceast cerere. Contribuia solicitantului poate consta din
contribuia n natur i contribuia financiar.
Prin cheltuieli directe nelegem acele costuri bugetare care sunt necesare i
deriv n mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se refer la acele
costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructur
de lucru, personal auxiliar, etc.).
Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele:
a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale
personalului implicat n proiect (coordonator de proiect, asistent/asisteni de
proiect), ct i ale personalului auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialitilor
(lectori, consultani).
b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare
pentru buna desfurare a proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumprarea
sau nchirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare n
derularea proiectului, prin urmare aceste echipamente deriv din caracterul
acestuia.
Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate
necesitilor reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate
standardelor naionale dac activitatea nu necesit o specializare deosebit un

31

coodonator nu poate s primeasc multiplul sumei medii la nivel naional pentru

aceast sum.
Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare
sunt urmtorii:
- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n
ansamblu
- realizarea estimrilor pentru toate costurile
- estimarea valorii cheltuielilor
- estimarea veniturilor
- justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ
Trebuie s se acorde atenie faptului c, att cererea de finanare, ct i bugetul
sunt pri ale unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar dup
implementarea i derularea activitii de evaluare.
Organizarea i conducerea unei echipe de proiect
Echipa de proiect functioneaza bine atunci cind sint cunoscute urmatoarele
aspecte:

numele si responsabilitatile persoanelor incluse in echipa de proiect: ce rol

trebuie sa indeplineasca fiecare dintre membrii echipei proiectului si de ce
obiectivele urmarite, rezultatele dorite si activitatile de desfasurat
informatiile relevante despre proiect: de ce si cit este de important
proiectul pentru organizatie
recompensele sau impactul ce pot aparea dupa incheierea proiectului
problemele si restrictiile posibile si dificultatile la nivelul fiecareia dintre
partile implicate
conditiile de lucru in echipa (subordonare, raportare, stabilirea prioritatilor,
nivelul de decizie acceptat)
regulile ce trebuie respectate in cadrul proiectului.

Managementul resurselor umane.

Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de
lucru. De aici deriv o serie de provocri la adresa coordonatorului. Elementele
pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim seriozitate sunt
reprezentate de:
- detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
- evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei,
- motivarea personalului,
- cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de proiect.
Trebuie avut grij la selecia persoanelor care vor activa n cadrul proiectului.
Resursa uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate
proiectului. De capacitile acestor persoane vor depinde ntr-o foarte mare
msur rezultatele obinute n urma implementrii proiectului.
Managerul de proiect raspunde de indeplinirea obiectivelor, de respectarea
termenelor, inclusiv de persoanele implicate si de resursele alocate, in asa fel
incat rezultatele muncii de proiect sa fie optime.
Astfel, managerul de proiect raspunde de planificarea, evaluarea/diagnosticul
stadiului proiectului, informarea si documentarea, supravegherea si realizarea

32

activitatilor. El are functia de coordonare si conducere a membrilor echipei de

proiect, raspunde de masurile de asigurare a calitatii proiectului si de informarea
si pregatirea deciziilor echipei de conducere a proiectului.
Conducatorul de proiect trebuie sa imbine urmatoarele competente:

competente metodice (gandire strategica, cunostinte si experienta in

domeniul
managementului
proiectelor,
aptitudini
organizatorice,
cunoasterea instrumentelor de management al proiectelor)
competente de specialitate (experienta in activitatea de baza, cunostinte
generale despre continutul proiectelor);
competente sociale (experienta in coducere, aptitudini pentru munca in
echipa, capacitate de motivare a personalului, de solutionare a conflictelor,
loialitate si onestitate, spirit critic, incoruptibilitate);
competente personale, comunicationale si relationale (abilitate in
comunicare, prezentare in public, moderare, creativitate, integritate,
incredere in sine).

Astfel, profilul unui manager de proiect este definit de urmatoarele:

comportamente:
o sesizarea si valorificarea oportunitatilorw luarea initiativei pentru
punerea in miscare a lucrurilor
o Rezolvarea creativa a problemelor
o Conducere autonoma
o Asumarea responsabilitatii si a proprietatii asupra a ceea ce se
intimpla
o Intelegerea substratului situatiilor complexe
o Crearea de legaturi efective, pentru gestiunea interdependentelor
o Imbinarea creativa a diferitelor aspecte ale unui intreg
o Asumarea rationala a riscurilor;
Atitudini:
o Orientare catre realizare personala si ambitie
o Incredere in sine si echilibru
o Perseverenta; Nivel inalt de auto-control (autonomie)
o Orientare catre actiune; Inclinare catre experienta cistigata in
munca
o Capacitate mare de munca;
o Hotarire, Creativitate;
Abilitati:
o Rezolvarea creativa a problemelor
o Forta de convingere
o Capacitate de negociere
o Abilitate de vinzare
o Capacitatea de a propune solutii viabile;
o Conducerea holistica a situatiilor create pe parcursul derularii
proiectului
o Gindire strategica
o Luarea de decizii in mod intuitiv, in conditii de incertitudine
o Capacitatea de relationare cu toate partile implicate (networking).

Organizarea unui proiect inseamna:

Structurare (ce ?) livrri i sarcini
Dimensionare (cum i cine ?) atribuirea activitilor

33

Estimare (ct de mult ?) costuri i prezumii

Programare (ct de mult i cnd ?) grafice de tip reea i cod de bare
Resurse (cine i cnd ?) numirea i repartizarea resurselor
Riscurile (cum se gestioneaz riscul ?) registrul riscurilor
Finalizare (timp ?, cost ?, calitate ?) finalizarea planurilor
Alctuirea i conducerea unei echipe de proiect reprezint factori eseniali pentru
finalizarea cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atribuiile unui
manager de proiect.
Echipa unui proiect este format din membri care au diferite personaliti,
cunotine, calificri i caliti. Rolul unui manager de proiect este de a evalua
proiectul nainte de a-i alege personalul, pentru a construi o echip care s fie
avantajat de calitile fiecrui membru. La formarea echipei, este necesar s se
cunoasc activitile care trebuie realizate, cunotinele i aptitudinile necesare
pentru a desfura acea activitate, riscurile care pot aprea, posibilele persoane
care pot fi implicate n proiect. Deseori, selectarea membrilor echipei debuteaz
cu discuii informale, privind eventuala disponibilitate i dorina de implicare n
proiect. De asemenea, s-a dovedit c nucleul de baz al echipei de proiect
trebuie s conin doar 2 4 persoane, pentru o mai bun coordonare a tuturor
membrilor din echip.
Pentru alctuirea unei echipe eficiente, trebuie avute n vedere urmtoarele
sugestii:
- cutai persoane cu experien n managementul proiectelor
- ncurajai nvarea celor mai puin iniiai n managementul proiectelor de la
cei cu mai mult experien
- cutai persoane capabile
- inei cont de realizrile pn la momentul de fa ale membrilor
- dai toate informaiile necesare celor care fac parte din echip, pentru a
cunoate care este situaia n momentul de fa i unde dorim s ajungem,
care sunt resursele de care dispunem i riscurile care pot aprea
- desemnai responsabiliti i lsai libertate fiecrui membru de a-i defini
propriile metode de lucru pentru atingerea obiectivelor
- evitai s lsai nerezolvate problemele care apar
- cutai s gsii ci de popularizare a meritelor individuale
- stimulai lucrul n echip, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune
- nu conducei proiectul prin stri emoionale
- definii clar ceea ce nu trebuie fcut n proiect.
Etapele pe care le parcurge o echip pn la transformarea ei ntr-una
eficient sunt:
formare
confruntare pot aprea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului
sau metodelor de lucru alese
normalizare membrii ncep s capete o viziune comun
realizare echipa ncepe s devin eficient
transformare echipa i poate redefini scopul comun, comunicarea ntre
membrii echipei este mare, responsabilitile fiecrui membru sunt nelese i
acceptate.
Condiiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se refer la 4
elemente de baz:
- simul scopului: viziune comun asupra scopului i obiectivelor urmrite
- alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate

34

resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, ntlniri eficiente,

documentare, managementul timpului, managementul conflictelor
- caracteristici proprii: o bun comunicare, flexibilitate, motivare.
n ceea ce privete conducerea echipei, este necesar mai nti o bun
identificare a problemelor care apar pe parcursul derulrii proiectului,
pentru a putea alege dac acestea pot fi rezolvate de ctre o singur
persoan sau de un grup. Discutarea acestor probleme se va face n
cadrul ntlnirilor ce vor urma.

Controlul
Controlul derularii proiectului

stabilirea de standarde de performante pentru cei implicati in derularea

proiectului
stabilirea parametrilor caracteristici pentru succesul proiectului si a
modului de masura, pentru a permite compararea acestora cu tintele
prestabilite
definirea modului de reactie in cazul abaterilor, a modalitatilor de
eliminare a cauzelor abaterilor si de imbunatatire continua a proceselor.

Controlul este procesul prin care managerul proiectului se asigura ca activitatile

se realizeaza in mod eficace si eficient.

importanta controlului:
o permite adaptarea grupului/organizatiei la cerintele mediului extern
o asigura functionarea eficace si eficienta a organizatiilor complexe
o permite corectii, identificarea si rezolvarea problemelor
metode de control:
o ex-ante: inainte de inceperea proiectului
o pe durata derularii proiectului
o ex-post: control final
o control general (100%)
o control in punctele critice:
elemente ale sistemului organizational de a caror buna
functionare depinde succesul proiectului
mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor trebuie
conceput si focalizat in primul rind asupra punctelor critice
informatia prelevata trebuie sa fie relevanta, corecta si
accesibila la momentul oportun.

Controlul derularii proiectului este posibil prin mai multe metode, care sint
descrise in procedura de control. Aceasta:

defineste rezultatul dorit

defineste indicatorii de realizare
defineste valorile asteptate ale indicatorilor
concepe mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor
culege si prelucreaza informatiile
decide si aplica correctii in caz de abatere.

35

Prin control se intelege utilizarea informatiilor provenite din activitatea de

monitorizare a proiectului, ca baza pentru luarea deciziilor de continuare, stopare
sau imbunatatire a proiectului.
Aspectele avute in vedere includ: tendintele rezultatelor obtinute, rezultatele
procedurilor de feedback, schimbarile exterioare, corectia abaterilor constatate
sau previzionate, rezultatele partiale obtinute, moralul echipei de proiect.
Controlul inseamna aprecierea tendintelor performantelor si compararea cu
obiectivele urmarite, cu rezultatele partiale si cu noile asteptari referitoare la
proiect. Se cauta raspuns la intrebarile urmatoare:

Situatia este mai buna, neschimbata sau mai rea?

Rezultatele obtinute sint diferite de cele planificate? In ce directie? Pot fi
exploatate in mod avantajos? Cum?
Ce a determinat abaterea de la situatia planificata? In ce conditii poate fi
acceptata abaterea? Este necesara re-negocierea contractului de finantare
a proiectului?

In cazul determinarii unor rezultate neconforme fata de planificarea initiala exista

doua alternative:

aplicarea de actiuni corective / preventive pentru eliminarea cauzelor

abaterilor, sau
exploatarea oportunitatilor create, pentru imbunatatirea rezultatelor
proiectului.

CONTROLUL PROIECTULUI este eficace atunci cind:

este pus in practica un mecanism pentru feedback, pentru rezolvarea

conflictelor si corectia abaterilor in timp util
daca abaterile posibile au fost anticipate in faza de planificare, atunci este
posibila aplicarea de actiuni corective sau aparitia abaterilor poate fi
impiedicata prin actiuni preventive adecvate
contolul proiectului inseamna implementarea cu succes a proiectului, nu
gasirea de vinovati sau pedepsirea lor.

In faza de control, a fi eficace este mai important decit a fi eficient. Proiectul

trebuie finalizat atunci cind este necesar. Daca apar efecte sau evenimente
adverse, proiectul poate fi incheiat chiar daca nu au fost parcurse toate etapele.
Este important sa nu se consume resurse fara rost.
Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, plictisitor si mare
consumator de resurse - dar este un proces inevitabil, absolut necesar,
pentru ca este singura metoda eficace de a masura succesul implementarii unui
proiect.
Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie
determinate inainte de implementarea lui (inca din faza de planificare). Trebuie
sa fie descrise instrumentele si procedurile de evaluare, prin care se determina
daca au fost sau nu indeplinite obiectivele si daca metodele au fost cele
adecvate.
Prin evaluare se intelege a estima marimea, valoarea si calitatea unui lucru.

36

Etapele evaluarii unui proiect sint: identificarea obiectivelor / identificarea

nivelului rezultatelor (beneficiilor) brute / separarea masei inertiale (a efectelor
care ar fi aparut oricum) si a efectelor de dislocare si de multiplicare, pentru a
obtine beneficii nete adaugate / analiza efectelor indirecte.
Evaluarea proiectului implica mai multe tipuri de procese:

evaluarea procesului de realizare a proiectului:

o management, proceduri, mecanisme, relatiil, invatare, solutii;
evaluarea performantelor proiectului (prin raportare la obiective):
o eficacitatea proiectului (obiective realizate / obiective planificate,
cantitatea si calitatea rezultatelor)
o eficienta
proiectului (rezultate/resurse,
costuri reale/costuri
planificate)

Managementul riscurilor
Managementul riscurilor presupune identificarea msurilor care trebuie luate
pentru a preveni i diminua efectele riscurilor identificate.
Presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) identificarea riscurilor posibile;
b) analizarea riscurilor;
c) luarea deciziei asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse;
d) identificarea msurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;
e) estimarea costurilor necesare implementrii acestor msuri.
Identificarea unui risc trebuie s fie urmat de elaborarea unor scenarii/opiuni
alternative, care s conin activitile care vor fi derulate n cazul apariiei
evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului).
Pentru fiecare opiune, se stabilesc care sunt avantajele i dezavantajele
acesteia, pentru a selecta varianta cea mai bun. De asemenea, trebuie analizat
mpreun cu stakeholderi-ii pentru a stabili o eventual obinere de resurse
suplimentare sau a unor faciliti.
Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoate dac unul din
riscurile prevzute poate deveni critic sau au aprut altele noi, care necesit noi
planuri.
De asemenea, trebuie luate n considerare i progresele tehnologice (n
cazul n care proiectele au o durat mai mare de un an, cci se consider c
ciclul de via n domeniul tehnologiei informaiei este de sub 2 ani), n special
pentru proiectele de informatizare.
mprirea proiectului n subproiecte i controlul rezultatelor obinute la sfritul
fiecrei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor i analiza modului
n care rezultatele prevzute a se obine la sfritul fiecrei faze/proces sunt
atinse. Controlul factorilor de risc trebuie s fie fcut mai des la nceputul
proiectului.
Nu exist rezolvri standard pentru managementul riscurilor unui proiect.
Managerul de proiect, n funcie de cunotinele, abilitile (imagine de ansamblu
a proiectului, observarea detaliilor, perseveren), experiena, instrumentele
generale de management (gndire strategic, previziune) pe care le deine i

37

tolerana la risc va gestiona n mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta
pe parcursul derulrii unui proiect.
Un management eficient al riscului presupune ns prelucrarea rapid a tuturor
informaiilor la un moment dat n legtur cu derularea proiectului, necesare n
luarea deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul s poat fi finalizat.
Managementul timpului ntr-un proiect
Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare intern a
activitilor, ci i de metodele de lucru proprii fiecrui membru din echip. Pot
aprea adesea activiti neprevzute (edine, necesitatea rezolvrii unor
conflicte, rezolvarea unor situaii de urgen), care pot prelungi termenele de
finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, n cazul n care nu lum n
considerare aceste probleme.
Dintre factorii considerai a fi hoi de timp, fac parte urmtorii:
Schimbri neateptate
Incompeten n delegarea responsabilitilor
O activitate administrativ excesiv
Amnarea hotrrilor
Implicarea prea multor persoane n actul de decizie
Un spaiu de lucru prost organizat
Lipsa cunotinelor de specialitate.
Evidenierea programului pentru un proiect se poate face prin diagramele de
reea sau diagramele Gantt.

38

Capitolul 5
Fazele de derulare a proiectului

Una dintre cele mai rspndite metode de acordare a unui sprijin pentru
proiectele noastre este tehnica acordrii de finanare pe baza cererii de finanare.
Foarte important este ca n acest punct s se parcurg cu atenie pachetului
informativ, elaborat de ctre finanator, care va conine formularele care sunt
necesare spre a fi completate i anexele care vor fi ataate proiectului.
Complexitatea formularelor i numrul anexelor sunt variabile i depind de
fiecare finanator n parte.
Dup consultarea citirea cu atenie - a pachetului informativ pasul urmtor
const din completarea formularului de finanare. Din nou nu exist o regul
ferm, sunt finanatori care au un formular de finanare i sunt finanatori care
recomand o anumit structur a acestor cereri. Fiecare formular trebuie s
conin nite informaii cum ar fi: titlul, scopul, obiectivul/-le, grupul int,
activitile, planul de activitate, metodologia de implementare, continuitatea,
bugetul proiectului i o scurt prezentare a solicitantului.
Este posibil ca anumii finanatori s prefere nainte de elaborarea unei cereri de
finanare trimiterea unei scrisori de intenie. Prin intermediul acestui document
se poate evita ca organizaia s depun un efort considerabil pentru elaborarea
cererii de finanare. Scopul scrisorii de intenie este s furnizeze (ntr-un
document ct mai scurt i concis, de obicei nu mai mare de trei pagini) informaii
eseniale despre proiectul propus spre finanare. Structura scrisorii de intenie
trebuie s cuprind urmtoarele elemente: prezentarea organizaiei, scopul,
justificarea, obiectivele, planul de implementare i bugetul a proiectului. n cazul
n care finanatorul are solicitri speciale n ceea ce privete scrisoarea de
intenie ele trebuie luate n considerare.
Primul element ce trebuie s se regseasc n orice cerere de finanare este titlul
proiectului i denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este
un lucru care influeneaz decisiv succesul unei cereri de finanare. n alegerea
titlului trebuie s avem grij ca el s fie sugestiv pentru proiectul nostru. Trebuie
evitate titlurile foarte lungi i evazive unul scurt, ct mai uor de reinut i care
sugereaz deja obiectivul urmrit de noi cu aceast propunere de finanare fiind
de preferat.
Scopul proiectului trebuie s fie unul general n care s se regseasc elemente
din obiectivele urmrite de finanator prin programul de finanare de aici
trebuie s reias c exist o corelaie ntre obiectivele urmrite de finanator,
programul de finanare i propunerea de proiect naintat de noi.
Un alt element care se regsete n cererile de finanare n mod obligatoriu
este/sunt obiectivul/obiectivele proiectului. Un obiectiv poate fi definit ca un
deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi realizat i totodat
reprezint un pas n atingerea scopului proiectului. Obiectivul proiectului trebuie s
fie att de concret nct msura ndeplinirii sale s fie cuantificabil. Pentru a vorbi
de grupul int trebuie s facem o delimitare n sensul de grup int direct i grup
int indirect. Din grupul int direct al unui proiect fac parte cei care beneficiaz n
mod direct de pe urma proiectului. Prin grup int indirect nelegem beneficiarii

39

proiectului care vor profita de rezultatele acestuia dar nu n mod direct. Este bine
ca n cazul elaborrii proiectului s reuim s aproximm prin cifre numrul
concret att al grupului int direct, ct i al celui indirect. Urmtorul element ce
trebuie s se regseasc n orice proiect este un plan de activiti n care se
specific durata derulrii proiectului i se descrie fiecare activitate n parte.
Planificarea activitilor este o etap important din orice proiect. n aceast parte
se descriu activitile derulate, ordinea i durata acestora. Este bine ca activitile
s fie prezentate ct mai n detaliu pentru a putea aproxima necesitatea
cheltuielilor prevzute n buget, dar i sarcinile avute de ctre echipa de proiect.
n ultima parte a cererii de finanare trebuie demonstrat modalitatea de
continuare a proiectului dup terminarea finanrii solicitate. Trebuie accentuat n
ce msur nevoile pentru care a fost elaborat proiectul dispar dup implementarea
proiectului sau n ce msur solicitantul va reui continuarea acestui proiect. Este
o parte important a proiectului fiindc de aici se poate determina, firete n
funcie de specificul proiectului, dac n urma implementrii se rezolv problema
pentru care a fost creat sau nu.
De regul, n anexele care se regsesc la fiecare propunere de proiect una este
bugetul, iar cealalt o scurt prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului
trebuie avut grij pe de o parte, att de cerinele formulate de ctre finanator,
ct i de necesitile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie realizat o corelare
ntre proiect, planul de activiti i buget. Una dintre greelile frecvente care se
fac la elaborarea bugetului const din faptul c anumite activiti nu se regsesc
ulterior ca i capitole bugetare sau invers i anumite cheltuieli prevzute n buget
nu se regsesc n planul de activiti.
O alt anex care este solicitat la cererile de finanare este prezentarea
solicitantului. nelegem prin aceasta prezentarea datelor de contact (adres
potal, e-mail, pagin web), a structurii de conducere i a echipei de proiect.
Este bine ca cel puin coordonatorul proiectului s anexe la cererea de finanare
un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie s apar n acest document se refer la
experiena solicitantului din domeniu. Trebuie trecute toate finanrile ce au fost
obinute n ultimii 3-5 ani prin intermediul cererilor de finanare. n acest
document mai pot fi adugate datele de contact ale finanatorilor.
Managementul proiectelor utilizeaz diferite instrumente, specifice fiecruia
dintre cele 5 procese ale oricrui
proiect (iniiere, planificare, derularea
activitatilor, control i nchidere). Folosirea acestora poate fi opional, ns ele
pot oferi soluii viabile la problemele care pot aprea pe parcursul derulrii
proiectului.
Instrumentele utilizate (conform Institutului de Managementul Proiectelor) sunt:
1. In procesul de iniiere
Va

demonstrarea necesitii i fezabilitii proiectului

fi necesar abordarea urmtoarelor probleme:
descrierea scopului proiectului trebuie fcut n termeni clari
prezentarea rezultatelor pe care dorim s le obinem
metodele care se vor aplica n vederea obinerii rezultatelor dorite
o estimare iniial a resurselor necesare
beneficiile care se vor obine la terminarea proiectului
lista posibililor sponsori i stakeholder-i
capacitatea de finanare din partea celor implicai n proiect

40

gsirea momentului, a locului i a celor interesai pentru prezentarea

propunerii de proiect

- obinerea aprobrii proiectului din partea finanatorului

Va fi ales managerul de proiect, care va primi autorizaia din partea finanatorilor
pentru utilizarea resurselor (financiare, materiale) necesare n desfurarea
activitilor.
Titlul proiectului:_____________
Data:_______________
Justificarea proiectului: _____________________________
Rezultate estimate a se obine:_________________________
Principalii stakeholder-i i rolul acestora:_________________
2. In procesul de planificare
- descrierea scopului proiectului
Vor fi prezentate:
scopul proiectului i justificarea acestuia
principalele rezultate dorite
obiectivele proiectului (n care vor fi incluse criterii de cost, de timp i de
calitate)
WBS care va defini scopul final al proiectului
- definirea i ordonarea activitilor
Rezultatele obinute n urma utilizrii acestui instrument sunt:
lista cu activitile care se vor realiza pe parcursul proiectului
diagrama de reea care prezint i relaiile dintre activiti
- estimarea duratei pentru fiecare activitate i a resurselor necesare
Care sunt resursele necesare pentru fiecare activitate?
Evaluarea duratei pentru fiecare activitate se va face n funcie de duratele
pentru activiti similare sau n funcie de estimrile specialitilor din echipa de
proiect.
-

prezentarea proiectului (diagrame Gantt, diagrame PERT)

- estimarea costurilor
Exist trei metode de estimare a costurilor:
estimarea costurilor pentru fiecare activitate i determinarea costurilor totale
ale proiectului (bottom up)
prin utilizarea costurilor dintr-un proiect similar (top down)
printr-un buget fix (se pornete de la suma total care a fost acordat
proiectului i n funcie de aceasta, se distribuie pe activiti)
-

prezentarea bugetului

- atingerea unui anumit grad al calitii

Atingerea anumitor standarde de calitate depinde de politica de calitate a
organizaiei, de scopul proiectului, de anumite standarde.
-

specificarea anumitor metode de comunicare

41

Se vor discuta modurilor de diseminare a informaiei, tehnologiile disponibile

pentru comunicare, metode de mbuntire a comunicrii. Astfel: vom rspunde
la ntrebrile: ce comunicm? cum comunicm? cnd i cui comunicm?
- formarea i coordonarea echipei de proiect
Se va pleca de la descrierea activitilor care vor fi realizate n proiect, stabilirea
ulterioar a cerinelor pentru ndeplinirea activitilor, alegerea membrilor din
echip.
-

identificarea riscurilor

Se

vor analiza:
sursele de risc
riscurile poteniale
consecinele riscurilor prevzute
modalitile de eliminare sau diminuare a riscurilor
realizarea unui plan de management al riscului
prezentarea resurselor suplimentare necesare n cazul manifestrii riscurilor

obinerea unor resurse (bunuri/servicii)

identificarea unor poteniali contractori

suplimentare

prin

- realizarea planului proiectului

Reprezint o sintez a tuturor datelor prezentate pn la acest moment. Planul
proiectului va cuprinde: scopul, milestones, echipa de proiect, riscurile, costurile.
- terminarea etapei de planificare
Presupune aprobarea planului proiectului de ctre finanator i principalii
stakeholder-i.
-

reanalizarea planului proiectului i modificarea lui ulterioar dac

aceasta este necesar
Se va verifica dac planul realizat conduce la atingerea scopului propus de
proiect, dac respect criteriile de cost, de calitate i ateptrile celor implicai n
proiect.
3. In procesul de execuie
- execuia activitilor proiectului
Pe parcursul execuiei proiectului, se vor realiza raportri periodice asupra
activitilor care s-au efectuat.
4. In procesul de control
- controlul activitilor proiectului
Efectuarea periodic a controlului proiectului va permite verificarea modului n
care se vor atinge scopul propus de proiect, deliverables, a respectrii
termenelor prevzute, care sunt modificrile care apar i activitile care trebuie
ntreprinse ulterior astfel nct s obinem rezultatele propuse la timpul la care
acestea au fost prevzute.
5. n procesul de nchidere
- terminarea activitilor din proiect

42

Planul proiectului (Lientz, Rea)

Conform autorilor Lientz i Rea, realizarea planului unui proiect va fi fcut n
mai multe etape:
1. fixarea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului
Stabilirea obiectivelor este etapa cea mai important ntr-un proiect, deoarece
ele constituie msuri/tactici de realizare a unor strategii organizaionale, locale,
naionale sau internaionale. ndeplinirea acestora trebuie s corespund
rezolvrii unor probleme identificate n prealabil.
2. descrierea sumar a condiiilor n care se va implementa proiectul
pentru a justifica necesitatea acestuia
Autorii au alctuit o list cu factorii care au impact asupra unui proiect:
tehnologiile existente la momentul respectiv, concurena, anumite reglemetri
guvernamentale, politici.
3. conceperea strategiei proiectului
Presupune abordarea modului n care va fi organizat proiectul, gestionarea
riscurilor , selecia echipei de proiect i a coordonatorului.
4. prezentarea jaloanelor eseniale ale proiectului, planificarea
calendaristic a acestora
Dac se lucreaz pe subproiecte, se recomand utilizarea a 10-20 de jaloane
pentru fiecare subproiect, urmnd s fie evideniate ulterior legturile dintre
jaloane ce aparin unor subproiecte diferite.
5. definirea bugetului iniial, etap n care se va pune din nou problema
fezabilitii obiectivelor
Pentru fiecare jalon, se stabilesc resursele necesare; n proiectele cu un grad
mare de incertitudine, se va aloca 5-10 % din valoarea total a proiectului pentru
cheltuieli neprevzute.
6. identificarea principalilor actori implicai n realizarea proiectului i
rolul acestora
7. stabilirea metodelor i a instrumentelor de lucru
Indiferent de metodele de lucru alese, este necesar ca acestea s aib
urmtoarele caracteristici:
scalabilitate (posibilitatea aplicrii acestuia n orice proiect)
colaborarea pentru stimularea lucrului n echip
modernismul
msurabilitatea posibilitatea evalurii metodelor
popularizarea leciilor nvate pe parcursul proiectului pentru mbuntirea
managementului proiectelor viitoare
8. identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul
9. reanalizarea planului calendaristic i a bugetului
10.

identificarea coordonatorului de proiect

43

11.

identificarea i stabilirea echipei de proiect

12. realizarea planului detaliat al proiectului (stabilirea jaloanelor,

stabilirea dependenelor ntre activiti, alocarea resurselor pentru
fiecare activitate, estimarea duratei).

Relaia cu finanatorii. Este una dintre prioritile avute de ctre managerul de

proiect. Existena unei bune relaii de colaborare cu finanatorul poate ajuta la
rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementrii.
Stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu i cel al finanatorului este o
iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care finaneaz proiectul trebuie
s se regseasc pe toat documentaia oficial a proiectului. Tot aa i pe
rezultatele implementrii acesteia (firete dac este posibil).
Relaia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelorgrupul int , trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul
derulrii. Motivul pentru care este elaborat un proiect se refer la apariia unei
necesiti la nivelul grupului int iar proiectul vine n ntmpinarea acestor
nevoi. Este posibil ca pe parcursul implementrii din cauza unor schimbri
produse n cadrul comunitii unde activm sau n societate n general nevoile
grupului int s se schimbe. Dac continum implementarea proiectului dup
planul iniial riscm s nu mai rspundem noilor necesiti aprute.
Monitorizarea si raportarea proiectului
Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care
sa permita cunoasterea si intelegerea stadiului proiectului la un moment dat,
precum si tendintele de derulare a activitatilor incluse in proiect. Monitorizarea se
poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea proiectului, prin
inregistrarea rezultatelor si a problemelor aparute, prin observarea activitatilor
derulate. Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile,
stadiul realizarii planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea
realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin informatiile a caror procesare sprijina
procesul de raportare.
Raportarea derularii proiectului se face conform cerintelor contractului (in forma
si limba specificate, in numarul de exemplare, cu subiectele si periodicitatea
solicitate).
Raportarea implica de obicei:

rapoarte intermediare
raport final
rapoarte de evaluare
rapoarte speciale, la cererea Autoritatii contractante.

Fiecare raport include de obicei:

un raport tehnic, inclusiv anexe: tabele, grafice, materiale obtinute,

declaratii, etc.
un raport financiar.

44

Raportarea proiectului trebuie sa aiba in vedere:

definirea rezultatelor obtinute

relevanta proiectului
obiectivele urmarite; publicul tinta
mesajul transmis prin implementarea proiectului
avantajele obtinute de organizatia promotoare
evidentierea obstacolelor
identificarea rezultatelor neplanificate
evidentierea valorii adaugate de proiect.

Raportul tehnic cuprinde de obicei urmatoarele capitole:

datele necesare pentru identificarea proiectului si a organizatiei

descrierea activitatilor desfasurate si a rezultatelor obtinute
descrierea abaterilor fata de planificarea initiala si a corectiilor si actiunilor
corective necesare
programul de activitati pentru perioada urmatoare, conform noii planificari
rezumatul cheltuielilor facute, fata de bugetul initial.

Suplimentar, de obicei la rapoarte se anexeaza diferite documente si materiale

(conform cerintelor specifice ale fiecarei Autoritatii contractante):

bugete de cheltuieli, bugete rectificate

declaratii
liste de documente justificative pentru cheltuielile facute (eventual copii
pentru unele documente)
copii dupa unele produse ale proiectului
fise de manopera pentru persoanele din echipa de proiect, altele.

Evaluarea/sfritul proiectului
n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu
finanatorii i se face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. n
aceast etap cea mai important activitate ce revine managerului de proiect
este legat de realizarea raportului final financiar i a celui narativ.
Acestea sunt dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte.
n funcie de procedurile finanatorului putem identifica formulare de raportare
foarte complexe sau unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a
dou-trei pagini.
n aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub
form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost prevzute.
Eventualele neconcordane(dintre proiectul propus i activitile realizate) trebuie
explicate.
O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea
modalitilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. n general aceste lucruri
sunt prevzute nc din faza elaborrii proiectului dar un plan de aciune concret
va fi realizat abia n aceast etap.

45

Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului. Evaluare reprezint emiterea de

judeci asupra urmtoarelor aspecte:
- dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect,
- dac resursele (umane, financiare) au fost bine folosite,
- dac calitatea activitilor a fost corespunztoare.
Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a 3 cerine
eseniale:
- obiectivele proiectului s fie clare echipei de proiect de la bun nceput,
- monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar
informaiile trebuie culese i prelucrate cu grij,
- rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii
organizaionale.
Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce
implementeaz proiectul sau pot fi i externi ai acestei organizaii. Este bine
detaliile privind efectuarea acestei activiti s fie stabilite nc de la nceputul
proiectului.
Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte:
1. pre-evaluare.
2. implementarea evalurii,
3. post-evaluare.
n prima etap este realizat planificare activitii de evaluare. Se stabilete De
ce se face? Pentru cine se face? Ce este evaluat? De ctre cine este realizat?
Planul de aciune al evalurii. n a doua etap se colecteaz informaiile pe baza
crora se face evaluarea, se analizeaz acestea i se prezint rezultatele. n cea
de-a treia etap din activitatea de evaluare se obine acordul asupra
recomandrilor care reies din evaluare.
Marketing-ul de proiect reprezint un ansamblu de msuri i metode care
determin acceptarea i nelegerea unui proiect de ctre opinia public i
publicul de specialitate.
Marketingul de proiect este valabil totodat i pentru cei direct implicai n proiect
(stakeholder-i). Exist uneori, mai ales n cazul proiectelor complexe i cu un
impact mare asupra societii, promotori ai proiectelor, care ndeplinesc acest
rol.
Activitatea de marketing poate presupune o munc orientat spre pia i spre
client, metode de cunoatere a celor implicai n proiect, metode de prezentare
favorabil a proiectului opiniei publice (mese rotunde, prezentri etc.), ct i a
organizaiei realizatoare a proiectului.

46

Bibliografie:
1. ANDREI, Vasile Liviu, GRDU Constantin Cristinel, Managementul
proiectului educational, Timioara, Ed. Mirton, 2005;
2. Dennis Lock Project Management, 1996, (Management de proiect,
traducere Ion Visoiu si colectiv, Editura CODECS, 2000, ISBN 973-806025-7 ;
3. James K. Mc Collum, Cristian Silviu Banacu Management de proiect o
abordare practica, Editura Universitara, 2007
4. McCollum, James K - Management de proiect - o abordare practica,
Editura UNIVERSITARA 2001
5. Nicolae Postavaru - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom,
Bucuresti, 2002
6. Nicolae Postavaru - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom,
Bucuresti, 2002
7. Paul Marinescu Management de proiect, Editura Universitatii din
Bucuresti, 2005, ISBN 973-737-113-5;
8. Richard Newton, Managerul de proiect - maiestrie in livrarea proiectelor,
Editura: Codecs, 2006
9. Rodney Turner, Stephen Simister, Smaranda Nistor (trad.) - Manualul
Gower de management de proiect, CODECS, Bucuresti, 2004
10.Rodney Turner, Stephen Simister, Smaranda Nistor (trad.) - Manualul
Gower de management de proiect, CODECS, Bucuresti, 2004
11.www.inovare.amcsit.ro/2008/m1/main/index.php
12.www.cncsis.ro/PN2.php
13.www.cnmp.ro:8083/pncdi2/program4
14.http://www.madr.ro/
15.www.mct.ro
16.http://www.mmediu.ro/proiecte_europene_pos.htm
17.www.finantare.ro
18.www.proiecte-europene.eu

47