CAPITOLUL 2

SERVIREA CLIENILOR

Nivelul de servire a clienilor firmei este rezultat ntregului sistem de activiti

logistice. Impactul su direct asupra vnzrilor i profiturilor impune stabilirea nivelului
de servire ca obiectiv al strategiei logistice a firmei. ntr-un mediu de afaceri intens
competitive, nivelul servirii constituie un mijloc important de difereiere fa de
concureni i de cretere a loialitii clienilor.

2.1. Coordonate conceptuale ale servirii clienilor

n timp ce importana servirii clienilor este recunoscut de orice manager,
definirea conceptului este dificil, datorit complexitii aspectelor pe care le implic.
Servirea logistic face parte integrant din servirea clienilor, ca rezultant a tuturor
activitilor desfurate de firm. Stabilirea componentelor servirii clienilor i
cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice a
firmei.

2.1.1. Conceptul de servire a clienilor

Exist numeroase ncercri de clarificare a conceptului de servire a clienilor.
Unele definiii au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni,
servirea clienilor nseamn s creezi n mintea consumatorilor percepia c organizaia ta
este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu uurin 1. Aceast abordare prezint
avantajul focalizrii asupra laturilor calitative ale activitii. Aplicabilitatea sa este
diminuat de varietatea interpretrilor ce pot fi acordate unei astfel de perspective.
Servirea clien10:51 ilor este considerat un instrument concurenial reductibil.
Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienii la fel de bine sau mai bine
dect concurenii. Avantajul competitive oferit de mbuntirea nivelului serviciului este
mai durabil dect avantajul generat de o reducere de pre. Concurenii pot imita o politic
de preuri, ins nu intotdeauna o politic de servicii.

Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, n Annual Proceedings of the National Council of
Physical Distribution Management, Chicago, 1983, p. 524

Servirea clienilor se refer la asigurarea disponibilitii produselor pentru

clieni. Se pornete de la premisa c valoarea potenial a produsului devine efectiv
numai n momentul n care produsul intr n posesia clientului.
Dintr-o alt perspectiv, servirea clienilor este definit ca un ansamblu de activiti
intercorelate. Astfel, servirea clienilor reprezint lanul activitilor de vnzare i
satisfacere a cerinelor clienilor, care ncepe cu primirea comenzilor i se ncheie cu
livrarea produselor la clieni, n unele cazuri continund cu servicii de ntreinere a
echipamentelor sau altor forme de sprijin ethnic.3
Alte definiii pun accentul pe conceptele de proces i de management al lanului
de aprovizionare livrare. Servirea clienilor reprezint astfel procesul de oferire a unor
beneficii semnficative n privina valorii adugate, lanului de aprovizionare livrare,
ntr-un mod eficace sub aspectul costurilor.4
Conceptul de servire a clienilor poate fi analizat din diferite perspective: (i)
activitate; (ii) nivel de performan; (iii) filozofie a managementului.5 Abordarea bazat
pe conceptual de activitate pune accentual pe managementului servirii clienilor.
Considerarea nivelului de performan este focalizat asupra posibilitilor de msurare.
Privit ca filozofie managerial, servirea clienilor reflect importana acordat de
marketing satisfacerii nevoilor clienilor. Eficacitatea conceptului de servire a clienilor
presupune considerarea simultan a celor trei dimensiuni, n procesul de definire.
2

2.1.2. Conceptul servirii clienilor

mbuntirea servirii clienilor este recunoscut ca o necesitate de numeroase
organizaii i este inclus ca obiectiv n planul lor de afaceri, n planul de marketing sau
planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerinelor pieei depinde ns de
msura n care firma reuete s asigure managementul tuturor elementelor componente
ale servirii clienilor.
Pentru servirea elementelor care definesc servirea clienilor, a fost considerat
succesiunea etapelor unei tranzacii ntre vnztor i cumprtor. Elementele servirii
clienilor au fost mprite n trei categorii distincte.6
a. elemente pretranzacionale. n aceast categorie, sunt incluse componentele care
creeaz un climat favorabil servirii clienilor. Elementele pretranzacionale sunt
2

Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, n John Gattorna (ed.), The Gower
Handbook of Logistics and Distribution Management, Fourth Edition, Gower Publishing Company Ltd.,
1990, p. 66.
3

Warren Blanding, 11 Hidden Costs of Customer Service Management , Marketing Publications,

Washington DC, 1974, p. 3.
4
Bernard J. LaLonde , Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management
Perspective, The Council of Logistics Management, Oak Brook, I11., 1988.
5
Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Meansurements, The National
Council of Physical Distribution Management, Chicago, I11., 1976.
6
Ibidem; Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service as A Component of the Distribution
System, n Working Paper Series WPS 75-4, The Ohio State University, College of Administrative
Science, February 1975.

legate de politicile i programele firmei, care constituie cadrul necesar servirii

clienilor. Principalele elemente care faciliteaz dezvoltarea unor bune relii ntre
furnizor i client sunt urmptoarele:
declaraia scris, referitoare la politica de servire a clienilor;
planurile de rezerv pentru situaiile de for major, care ar putea afecta
servirea clienilor;
structura organizatoric necesar pentru aplicarea politicii de servire a
clienilor;
flexibilitatea sistemulti, respective capacitatea sa de a rspunde unor nevoi
speciale sau neateptate ale clienilor;
programele de pregtire a personalului firmei cliente, n vederea utilizrii
eficiente i eficace a produselor firmei vnztoare.
b.

elemente tranzacionale. Se refer la componentele servirii clienilor, care sunt

determinate
de ndeplinirea efectiv a funciei logistice. Printre cele mai
importante elemente tranzacionale se nscriu:

disponibilitatea produselor (respective nivelul rupturilor de stoc);

durata ciclului comenzii;

furnizarea de informaii la stadiul onorrii comenzilor;

precizia executrii comenzii;

uurina efecturii comenzii de client;

starea mrfurilor la recepie.

c. elemente post-tranzacionale. Dup efectuarea cumprrii de client, produsul

este susinut adesea prin servicii care asigur obinerea de ctre client a
beneficiilor ateptate. Componentele din aceast categorie prelungesc procesul de
vnzare dup momentul n care clientul a intrat n posesia produsului. Sunt
planificate nc din stadiile pretranzacional i tranzacional. Elementele servirii
clienilor, care susin produsul n utilizare, sunt urmtoarele:
oferirea unei garanii pentru produs;
instalarea produselor;
efectuarea de reparaii i asigurri de piese de schimb;
nlocuirea temporar a produselor n perioada reparaiilor;
soluionarea reclamaiilor clienilor;
posibilitatea de returnare a ambalajelor de ctre client;
retragerea produselor defecte de pe pia.
n literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componete ale servirii
clienilor. O inventariere a acestore a condus la identificarea unui numr de 26 de
servicii7 de distribuie fizic (vezi tabelul 3.1.).
7

John T. Mentzer, Roger E. Krapfel Jr., Physical Distribution Service: A Fundamental Marketing
Concept?, n Journal of the Academy of Marketing Science, Winter 1989, p. 53-62.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Timpul de prelucrare a comenzii

14. Rspunsul la reclamaii
Timpul de asamblare a comenzii
15. Procedurile de facturare
Timpul de livrare
16. Durata medie a ciclului comenzii
Disponibilitatea stocului
17. Variabilitatea duratei ciclului comenzii
Restriciile referitoare la mrimea comenzii
18. Servirea n situaii urgente
Posibilitatea consolidrii
19. Disponibilitatea
Consecvena
20. Reprezentanii tehnici competeni
Frecvena vizitelor agentului de vnzri
21. Efectuarea de demonstraii n cazul
Uurina efecturii comenzii
echipamentelor
22. Disponibilitatea materialelor publicate
Informaiile privind stadiul onorrii
comenzii
23. Precizia executrii comenzilor
11. Stocul de rezerv n perioada promovrilor
24. Condiii de vnzare
12. Formatul facturilor
25. Ambalarea de protecie
13. Starea fizic a produselor
26. Cooperarea
Sursa: John T. Mentzer, Roger Gomes, Robert E. Krapfel Jr., Physical Distribution Service: A
Fundamental
Marketing Concept?, n Journal of the Academy of Marketing Science, Winter 1989, p. 55.

n privina ciclului de performan al furnizorului, viteza este un element

important de carcterizare a nivelului de servire. n present, n afar de vitez, tot mai
muli clieni pun accentual pe o serie de elemente de natur calitativ:

consecvena. Reprezint capacitatea firmei de a respecta o anumit durat a

timpului de livrare, de-a lungul unui numr mare de cicluri de performan.
Variaia timpului de livrare determin creterea costurilor la nivelul clienilor,
datorit constituirii unor stocuri de siguran suplimentare, pentru asigurarea
proteciei fa de ntrzierea livrrilor.
flexibilitatea. Se refer la capacitatea firmei de a ndeplini cerinele speciale sau
neateptate ale clienilor. Situaiile tipice8, care necesit un system logistic flexibil
sunt urmtoarele: (i) modificarea temporar a destinaiei de livrare a produselor;
(ii) susinerea unor programe unice de vnzri i marketing; (iii) introducerea
unor produse noi; (iv) excluderea unor produse; (v) discontinuitatea livrrilor; (vi)
retragerea produselor; (vii) asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru
un anumit client sau o anumit pia; (viii) modificri aduse produsului pe
parcursul existenei sale n sistemul logistic, n privina mixrii cu alte produse,
ambalrii, etichetrii etc.
capacitatea de redresare. Aceast component a servirii clienilor reflect
capacitatea firmei de a gsi soluii adecvate, n cazul funcionrii
necorespunztoare a sistemului logistic. Capacitatea de redresare este influenat
favorabil de adoptarea unor planuri de rezerv, pentru situaiile de funcionare
necorespunztoare. Se recomand elaborarea unor planuri de rezerv pentru un

Donald J. Bowersox, Patricia J. Daughtery, Cornelia L. Drge, Dale S. Rogers, Daniel L. Wardlow,
Leading-Edge Logistics. Competitive Positioning for the 1990s, Prepared by Michigan State University
for the Council of Logistics Management, Oak Brook, I11., 1989, p. 198.

anumit eveniment, dac: (i) probabilitatea de producere a evenimentului respectiv

este mai mic dect pentru evenimentele incluse n procesul de planificare
obinuit; (ii) producerea evenimentului ar genera prejudicii majore, n special n
cazul nesoluionrii rapide; (iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi
planificate nainte de producerea sa.9

seriozitatea. Se refer la capacitatea de a ndeplini nivelurile planificate de

disponibilitate a stocului de produse i de performan operaional. De asemenea,
seriozitatea firmei furnizoare este reflectat de capacitatea ei de a furniza
clientului informaii despre operaiunile logistice i stadiul onorrii comenzilor.

n procesul de elaborare a politicii de servire a clienilor, stabilirea ca obiectiv a

oferirii unui numr ct mai mare de servicii poate si nerelevant sub aspectul
rezultatelor. Numrul i tipul elementelor componente ale servirii clienilor trebuie s
fie determinate numai n raport cu cerinele reale ale clienilor. Oferirea de servicii care
nu sunt recunoscute ca semnificative de clieni poate determina mrirea costurilor i
diminuarea competitivitii firmei pe piaa int.
Cercetrile efectuate n domeniul servirii clienilor au subliniat existena unor
diferene n privina importanei asociate de ctre agenii de cumprare ai firmelor,
elementelor componente, n funcie de tipul de produs.10 De exemplu, cel mai
important element, n cazul activelor fixe de valoare relative mic, este disponibilitatea
n stoc, n timp ce pentru materiale i componente este caracterul constant al timpului
de livrare.
La stabilirea nivelului de servire a clienilor este necesar considerarea
diferenial a elementelor componente, n funcie de rolul pe care l ndeplinesc.
Elementele componente sunt clasificate n dou categorii distincte elemente care
asigur un avantaj competitiv i elemente de igien.11 Din prima categorie, fac parte
componentele care au capacitatea s atrag clienii i s diferenieze firma de
concureni. n a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clienii se ateapt s
le regseasc n oferta oricrei firme.Oferirea unor elemente de igien a servirii
datorit reorientrii clienilor spre concureni. Sistemul logistic al firmei trebuie s aib
capacitatea de a satisface, n mod consecvent, cerinele referitoare la elementele
generatoare de avantaj competitive i de a evita ajungerea componentelor de igien
sub nivelul ateptat.

Bernard J. Hale, The Continuing Need for Contingency Planning by Logistics Managers, n Proceedings
of The Council of Logistics Management, Vol. I, Atlanta, September 27- 30, 1987, p. 93.
10
Donald W. Jackson, Janet E. Keith, Richard K. Burdick, Examining the Relative Importance of Physical
Distribution Service Elements, Journal of Business Logistics, Vol. 7, No. 2, 1986, p. 23.
9

11

Colin Armistead, Graham Clark, Outstanding Customer Service: Implementing the Best Ideas from
Around the World, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, I11., 1994, p. 17.

2.1.3. Msurarea nivelului de servire

n formula sa tradiional, misiunea logisticii este de a oferi produsul potrivit, n
locul potrivit, la timpul potrivit, n starea potrivit. Importana acordat n prezent servirii
clienilor impune complementarea acestei formulri. Este necesar asigurarea nivelului
potrivit de servire, pentru clientul potrivit, pe piaa potrivit.12
Operaionalizarea conceptului de servire presupune msurarea nivelului
serviciilor oferite. Cuantificarea performanei operaionale faciliteaz planificarea,
realizarea i controlul procesului de servire a clienilor. Variabilele utilizate pentru
msurarea nivelului de servire sunt fie mrimi absolute, fie relative. Exemple de
variabile ale servirii clienilor sunt prezentate n tabelul 3.2.
Sub aspectul temporal, nivelul de servire a clienilor poate fi msurat n seciune
transversal sau longitudinal. Variabilele msurate n profil transversal reflect situaia
servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi considerate: numrul articolelor la care
se nregistreaz rupturi de stoc; nivelul stocului n transit; ponderea comenzilor executate,
n numrul totul al comenzilor primate etc. Variabilele msurate n seciune
longitudinal indic evoluia n timp a capacitii de servire a firmei. n procesul de
evaluare a performanelor operaionale, se utilizeaz indici de variaie ai variabilelor ce
caracterizeaz nivelul de servire. De exemplu, indicele numrului comenzilor executate
complet n trimestrul anterior, indicele de variaie a numrului reclamaiilor primate n
semestrul current, fa de acelai semestru al anului anterior i indicele duratei ciclului
comenzii, n anul current fa de anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale
servirii clienilor care s-au ameliorat ori deteriorat n perioada de analiz.
n cadrul procesului de msurare, n afar de stabilirea variabilelor ce urmeaz a fi
cuantificate, este necesar alegerea unitilor de msur. n funcie de variabila
analizat, se recurge la uniti de msur cantitative sau valorice. Printre unitile
cantitative utilizate frecvent, se nscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul,
tona etc. Folosirea unitilor de msur valorice poate determin o serie de dificulti n
cazul msurrii longitudinale a variabilelor, n situaia unor modificri ample ale
preurilor.

12

Gene R. Tzndall, Determining the Right Level of Service , n Marketing News, October 23, 1989,
p.16m 18.

Exemple de variabile de msurare a servirii clienilor

Variabile absolute
numrul (volumul, valoarea) comenzilor
primite
numrul (volumul, valoarea) returnrilor de
produse
numrul rupturilor de stoc
numrul (volumul, valoarea) comenzilor
anulate
numrul liniile de produse anulate
timpul de la primirea comenzii, la livrarea
mrfii de firma vnztoare
timpul de la primirea comenzii de furnizor, la
primirea mrfii de client
numrul (valoarea) reclamaiilor primate
numrul (volumul, valoarea) comenzilor
executate n regim de urgen
numrul comenzilor expediate n stare
incomplet
timpul necesar pentru corectarea eroilor
sistemului logistic

Variabile relative
ponderea articolelor inexistente n stoc, n
numrul total al articolelor din gama
furnizorului
ponderea comenzilor executate, n numrul
total al comenzilor primite
ponderea comenzilor executate n mod corect,
n numrul total al comenzilor primate
ponderea comenzilor executate ntr-un anumit
numr zile de la primirii
ponderea comenzilor clienilor, care ajung n
stare bun
ponderea timpului de asamblare a comenzii, n
durat ciclului comenzii
ponderea reclamaiilor primate pentru un
anumit produs, n numrul total al reclamaiilor
clienilor
ponderea retururilor, n volumul (valoare)
total() a livrrilor

Un alt aspect considerat n procesul de msurare este gradul de agregare a

datelor. Logistienii opteaz pentru un grad nalt de agregare n cazul n care este
necesar msurarea nivelului de servire care caracterizeaz ntreaga ofert a firmei. Un
grad sczut de agregare este preferat, de exemplu, n situaia n care este urmrit evoluia
nivelului de servire pentru un anumit articol. Nivelurile de agregare posibile sunt
urmtoarele: (i) firma n ansamblu; (ii) zona de vnzri; (iii) grupa de produse; (iv)
produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul. Un grad nalt de agregare a datelor
poate camufla problemele de servire existente la nivel de produs, marc sau client.
Crearea unei baze de date adecvate este o condiie esenial pentru evaluarea i controlul
nivelului de servire a clienilor.

2.2. Componente majore ale servirii clienilor

n funcie de particularitilor cererii clienilor vizai, firma va defini nivelul de
servire pe baz elementelor componente care sunt percepute ca importante de clienii
respective. Ateptrile referitoare la nivelul de servire i gama de componente variaz de
la un segment de pia la altul. Elemente cheie ale servirii clienilor sunt disponibilitate
stocului, ciclul comenzii i retragerea produselor de pe pia.

2.2.1. Disponibilitatea produselor n stoc

Una dintre componentele majore ale servirii clienilor este disponibilitatea
produselor n stoc. n esen, disponibilitatea reprezint probabilitatea existenei
produselor n stoc, n momentul n care sunt solicitate de clieni.
Politica firmei n privina stocurilor de produse este fundamentat pe baza cererii
estimate. n plus, politica referitoare la stocuri se difereniaz n funcie de produs. Pentru
stabilirea nivelului stocului pe care firma l va menine din fiecare produs, sunt
considerate contribuia la vnzrile i profitul firmei, precum i particularitile n
privina vitezei de circulaie.
n vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de baz. In
afara acestui stoc, este necesar apelarea la un stoc de siguran pentru a asigura protecia
fa de variaiile neateptate ale cererii sau de incertitudinea n privina intervalului de
reaprovizionare de la furnizori.
Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a
produselor este influenat n mod direct i de numrul depozitelor pe care le utilizeaz
firma. Cu ct numrul depozitelor este mai mare, cu att crete volumul stocurilor din
sistemul logistic.
Pentru creterea disponibilitilor produselor n stoc, firma poate recurge la un
aranjament logistic bazat pe dou depozite, dintre care unul cu un rol principal.
Majoritatea livrrilor sunt realizate de la depozitul principal, pentru a satisface integral
comanda clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar.. Clientul poate fi
dezavantajat de primirea comenzii sale n dou trane distincte. Executarea ntregii
comenzi este un avantaj semnificativ pentru client, care depete neajunsurile acestui
aranjament logistic.
Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci i de tipul
de client. Cu scopul de e eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme asigur un
nivel nalt de disponibilitate pentru restul clienilor, n condiiile unui nivel minim al
investiiilor n stocuri i n spaiu de depozitare.
Pentru msurarea disponibilitilorproduselor n stoc, se apeleaz la mai multe
variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt:
a.

b.

frecvena rupturilor de stoc. Reflect probabilitatea absenei unui

produs din stoc. Aceast variabil poate fi msurat pentru un anumit
produs sau pentru ansamblul produselor oferite de firma vnztoare. Un
grad nalt de agregare a datelor prezint dezavantajul unei abordri
nedifereniate a produselor. Msurarea frecvenei rupturilor de stoc
pentru fiecare produs ia n considerare faptul c disponibilitatea
anumitor frecvene i n cantiti mari.
Indicele de execuie. Msoar mrimea sau impactul rupturilor de stoc
n decursul timpului. Spre deosebire de frecvena rupturilor de stoc,
indicele de execuie coreleaz disponibilitatea produsului cu cererea
exprimat clieni. Lipsa unui produs din stoc afecteaz nivelul de
servire numai n situaia n care firma primete comenzi de la clieni.
Pentru un produs solicitat de un anumit client, indicele de execuie se

c.

calculeaz ca raport ntre cantitatea livrat din produsul respective i

cantitatea comandat de client. Datele pot fi agregate la nivelul unui
client sau al tuturor clienilor. Obiectivele referitoare la indicele de
execuie pot fi difereniate n funcie de caracteristicile cererii. Pentru
produsele critice, firma poate stabili un nivel nalt al indicelui de
execuie, in vederea satisfacerii cerinelor clienilor. Indicele de execuie
este mai mic n cazul comenzilor frecvente i n cantiti mici, fa de
situaia comenzilor cu frecven mai mic i de cantitate mai mare.
Numrul livrrilor de comenzi complete. Aceast variabil este o
msur a disponibilitilor produsului n stoc, alturi de frecvena
rupturilor de stoc i indicele s onoreze integral comanda clientului. O
comand este onorat n mod complet atunci cnd firma dispune de
toate produsele solicitate de client n cantitile cerute de acesta.

Prin intermediul celor trei variabile se stabilete nivelul de disponibilitate pentru

fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate difereniat n funcie
de importana produselor i clienilor.

2.2.2. Durata ciclului comenzii

O component important a servirii clienilor, care focalizeaa atenia managerilor
logisticii, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii
reprezint intervalul de timp de la transmiterea comenzii ctre furnizor, la primirea
mrfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declaneaz n momentul primirii
comenzii de la client. Importana acordat de furnizor ciclului comenzii pentru
mbuntirea nivelului de servire este determinat de faptul c scderea i consecvena n
respectarea unui anumit interval stabilit genereaz avantaje noutabile pentru clieni,
deoarece diminueaz stocul mediu necesar.
Ciclul comenzii include toate activitile desfurate pentru ca clientul s ajung
n posesia mrfurilor comandate. Stabilirea obiectiveleor referitoare la durata ciclului
comenzii presupune considerarea etapelor care se succed ntre momentul primirii
comenzii de furnizor i momentul primirii comenzii de client. Principalele etape ale
ciclului comenzii sunt urmtoarele:
a.
transmiterea comenzii. Aceast component a ciclului comenzii
const n intervalul de timp dintre momentul n care clientul trimite
comanda i momentul n care furnizorul o primete. Exist numeroase
modaliti de transmitere a comenzii, respectiv prin agenii de vnzari
ai furnizorului, pot, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date),
dispozitive electronice, radio etc. Apelarea la pot determin o durat
mare a transmiterii comenzii i variaii care nu pot fi anticipate. Pentru
furnizor, realizarea la timp a comenzilor primite prin pot poate fi
dificil, n situaia unor intervale mari de transmitere a comenzii.
Numeroase firme apeleaz la numere de telefon gratuite, puse la
dispoziie de furnizor, pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea

b.

faxului sau a unui softwareEDI permit diminuarea timpului de

transmitere. O metod modern care faciliteaz comenzile este cea
bazat pe scanner, codul cu bare i un dispozitiv electronic de efectuare
a comenzii.Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile specifice
tuturor produselor dorite, comanda se transmite prin cuplarea acustic
a dispozitivului electronic la un telefon.
prelucrarea comenzii. Se realizeaz n timpul de timp de la primirea
comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea
mrfurilor comandate. Principalele activiti pe care le presupune
prelucrarea comenzii sunt urmtoarele:
verificarea corectitudinii i integralitii informaiilor prezentate n
comand;
verificarea bonitii clientului;
transmiterea informaiilor ctre compartimentul de vnzri;
nregistrarea tranzaciei de ctre serviciul de contabilitate;
stabilirea depozitelor care va efectua livrarea i informarea acestuia;
asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mrfurilor
de la depozit la client;
pregtirea documentelor de livrare;
informarea clienilor n privina stadiului onorrii comenzii;
emiterea facturii i transmiterea sa firmei cliente.

n cazul n care comanda clientului nu poate fi executat parial sau integral,

datorit unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul n privina existenei, ct mai
repede posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice
accesibile clientului. Firma furnizoarepoate propune clientului s opteze pentru alte
produse, n locul celor care lipsesc temporar din stoc.
c.
preluarea i asamblarea comenzii. Include toate activitile care se
desfoar din momentul primirii de ctre depozit a comenzii de
livrare, pn n momentul n care mrfurile sunt ncrcate n mijlocul
de transport.
Printre activitile din aceast etap se nscriu:
preluarea produselor comandate din stocul aflat n spaiile de
depozitare;
asamblarea comenzii;
verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii comenzii;
deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
operaiunile de prelucare sumar;
ambalarea eventual a produselor;
consolidarea livrrilor direcionate spre aceeai zon.
Rupturile de stoc n cazul produselor comandate sunt comunicate personalului
care se ocup de prelucrarea comenzilor. Documentele iniiale de livrare sunt modificate,
n funcie de disponibilitatea produselor n stoc. Pentru reducerea duratei ciclului
comenzii, activitile de prelucrare i asamblare se pot derula concomitent cu o serie cu
pregtirea documentelor de livrare i actualizarea stocului.

10

d.

procurarea stocului suplimentar necesar. n situaia n care

produsele comandate nu se afl n depozit, este necesar identificarea
altor modaliti de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera
urmatoarele variante:
executarea parial sau integral a comenzii de un depozit
secundar al aceleai firme;
transmiterea comenzii la fabric, n vederea onorrii comenzii
din stoc;
lansarea unei comenzi de producie i livrarea direct de la
fabric la client;
amnarea executrii comenzii pn la completarea stocului,
prin livrri de la furnizori;
propunerea unor produse substituibile.
e.
livrarea comenzii. Ultima etap a ciclului comenzii const n
intervalul de timp de la preluarea mrfii de ctre transportator, pn la
ajungerea mrfii la client. n etapa de livrare i operaiunile de
ncrcare a mrfurilor de furnizor n mijlocul de transport i
operaiunile de descrcare de client. Printre aspectele legate de livrare,
care influeneaz nivelul servirii, trebuie s fie considerat planificarea
ncrcturii.13 Modul de aranjare a produselor n mijlocul de transport
saun container poate facilita preluarea mrfurilor comandate de ctre
client.
Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienilor. Pentru
respectarea unei anumite durate, firma furnizoare poate recurge la urmtoarele politici de
ajustare:
a.
ordinea de prioritate. n cazul primirii relativ simultane a mai multor
comenzi, durata de executare a unei comenzi poate fi diferit de durata
standard. Firma poate institui regului de prioritate a executrii
comenzilor, pentru a nu afecta clienii majori. Astefl, comenzile
clienilor care au o contribuie important la vnzrile firmei vor fi
prelucrate naintea celor care provin de la clienii marginali. Se evit
tendina de executare prioritar a comenzilor mici li mai puin
complexe, pentru a reduce numrul solicitrilor care se acumuleaz n
perioadele de vrf.
b.
controlul efecturii comenzilor de teren. Pentru a diminua
fluctuaiile mari n etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate
influena programul de efectuare a comenzilor de clieni. Principalele
tehnici14 folosite n acest scop se refer la:

utilizarea forei de vnzare de teren preluarea periodic

a comenzilor de un agent comer ial care se deplaseaz la client,
ceea ce determin amnarea lansrii comenzii pna n momentul
sosirii agentului respctiv;
13

Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, n Journal of
Business Logistics, Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127.
14
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5th edition, Macmillan Publishing
Company, New York, 1993, p. 66, 68.

11

c.

d.

preluarea telefonic a comenzilor realizat de agenii

specialzai n comunicarea i vnzarea telefonic, care i
contacteaz pe clieni n mod periodic, la o anumit dat;

oferirea de discounturi aplicabile comenzilor efectuate

de clieni la o anumit dat stabilit de vnztor.
standardele privind starea comenzii. Firma furnizoare stabilete
anuite condiii referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita
prelungirea nedorit i costisitoare a ciclului comenzii. Exemple de
aspecte la care se refer standardele sunt ambalarea produselor,
returnarea i nlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate.
restriciile privind mrimea comenzii. Permit realizarea mai repide
de furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfcut n acest
mod cererea unor piee de volum mic, care astfel nu ar putea beneficia
de ncredere.

2.2.3. Retragerea produselor de pe pia

Logisticienii se confrunt uneori cu situaii n care este necesar retragerea

produselor de pe pia. Cauzele care impun o astfel de aciune pot fi: defectele de calitate
ale produselor; ambalarea i/sau etichetarea necorespunztoare; metodele de distribuie
neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii, contaminarea
produselor etc.
Aciunea de retragere determin un flux al produselor dinspre aval spre amonte i
fluxuri informaionale n ambele sensuri, n cadrul canalelor de marketing. Alturi de
reciclarea deeurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuie
invers.
Capacitatea firmei de a retrage de pe pia produsele ce prezint riscuri pentru
consumatori/utilizatori poate fi considerat o component a servirii clienilor. Pe plan
mondial, importana sa a cunoscut o tendin ascendent, sub influena urmtoarelor
cauze15:
adoptarea la nivel naional i internaional, a legislaiei referitoare la protecia
consumatorilor, creterea puterii organismelor de reglementare i mrirea
penalitilor pentru firmele care nu respect prevederile legale;
dezvoltarea micrii numite consumerism, care a sporit gradul de
contientizare a consumatorilor n privina drepturilor lor, a condus la crearea
unor centre de consultan pentru clieni i a determinat apariia unor publicaii
guvernamentale pentru a explica n care consumatorii pot efectua reclamaii;
creterea complexitii produselor, care au ca effect mrirea probabilitii de
eec i sporirea progresiv a ateptrilor clienilor.

15

Howard Abbott, Managing Product Recall. A Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall
Plan, Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.

12

Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor msuri adecvate, pentru a

nltura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului i firmei vnztoare. n
funcie de produs, se apeleaz la una dintre urmtoarele modaliti de aciuni:
rambursarea restituirea sunei reprezentnd preul, n schimbul produsului
necorespunztor sub aspectul calitativ;
nlocuirea schimbarea prdusului cu un altul dintr+un lot corespunztor;
repararea rectificarea defectului produsului;
retragerea total nlturarea integral a produsului din canalul de distrbuie.
Opiunea de retragere a produsului de pe pia este specificat situaiilor n care
produsul genereaz mari riscuri, sub aspectul siguranei n consum/utilizare. Retragerea
produselor nu constituie o component a servirii care contribuie la creterea avantajului
competitiv al firmei. Reprezint nsa un important factor de igien n privina servirii,
deoarece clienii se ateapt a astfel de aciuni din partea furnizorului, n special a
productorului, n cazul mrfurilor care prezint riscuri iminente sau poteniale.
Nendeplinirea ateptrilor clienilor are ca efecte directe pierderea loialitii lor i o
promovare negativ, efectuat de clienii nemulumii. Retragerea produselor poate fi
considerat o component major a servirii clienilor deoarece absena sa poate afecta
drastic imaginea firmei i vnzrile sale, pe termen lung.
Pe baza unei cercetri referitoare la retragerea produselor, effectuate n SUA, pe
un eantion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum, specialitii E. Harrington i
K. S. Kamlet au propus un model cu patru stadii, pentru a evalua gradul n care firma este
pregtit s se ocupe de produsele cu riscuri.16 Caracteristicile fiecrei etape sunt
prezentate n tabelul 3.3.
n situaia unei retrageri, este necesar localizarea produsului n sistemul de
distrbuie. Este util trasarea unei diagrame a sistemului de distribuie, care s indice
canalele de marketing utilizate i nivelurile acestora. Sunt clarificate astfel traseele pe
care la parcurge produsul respctiv, pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final.
Productorul poate considera urmtoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite;
(ii) angroitii; (iii) detailitii; (iv) consumatorii/utilizatorii. Recuperarea din propriile
depozite se desfoar sub controlul direct al firmei productoare. Gradul de control
asupra retragerii scade progresiv, pe msura apropierii de nivelul final. Produsele care au
ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor, sunt cel mai greu de localizat i
recuperat. ntr+un canal de distribuie indirect lung, cu ct nivelul de retragere se apropie
mai mult de consumator/utilizator, ci att costul operaiunii este mai mare, iar rata de
rspuns mai mic. Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe sau canale
indirecte scurte, sunt mai uor de identificat i localizat, n comparaie cu bunurile de
consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi.
Transabilitatea produsului posibilitatea de identificare i localizare trebuie s
fie asigurat att n amonte (la furnizor), ct i n aval (la clientul final). Printre
mijloacele care faciliteaz localizarea produselor se nscriu urmtoarele: codurile cu bare
aplicate pe produs i ambalaj; etichetele detaabile, care indic fiecare micare n canalul
de distribuie; cardurile de garanie; EDI (schimbul electronic de date) etc.
16

E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer
Products Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott n Managing Product Recall. A
Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan, Pitman Publishing, London, 1991, p. 5758.

13

Caracteristicile celor patru stadii

Stadiul I
planificare
informal
politici limitate de
evaluare i reacie,
n cazul produselor
care constituie un
pericol potenial
responsabilitatea i
autoritatea retragerii
focalizate la nivelul
directorului general

nivel sczut de
cunoatere i nelegere a
cerinelor legale i
riscurilor

experien limitat n
domeniul retragerii
produselor

tehnici de urmrire
inexistente sau relativ
limitate
nu

Stadiul II

Stadiul IV

Stadiul III

a. Planificarea retragerii
plan oficial, dar
plan oficial
nesofiscat, pentru
cuprinztor, pentru
aciuni corective
aciuni corective
plan integrat cu
managementul
riscului

b. Organizarea retragerii
coordunator cu program comitet de retragere
parial

c. Cunoaterea reglementrilor n vigoare

conformare rutinier nelegere corect a
reglementrilor
relaii de lucru
aplicabile
limitate, cu
autoritile de
comunicarea eficace
reglementare
cu autoritilor de
reglementare

d. Activitile de pregtire a retragerii

evaluri sporadice i
simulri periodice de
neoficiale ale gradului
retrageri
de pregtire pentru
controale
aciuni corective
neprogramate

e. Sistemul de urmrire a retragerii

tehnici de urmrire de
Sistem sofisticat de
nivel mediu
urmrire a produselor
f. Apelarea la mijloacele de comunicare
limitat
apelare din iniiativa
firmei (utilizare
proactiv), pentru
comunicarea cu
consumatorii

plan oficial de
management al
riscului, care pune
accentul pe controlul
proactiv al calitii
program de aciuni
corrective detaliat,
systematic i testat
comitet cu sarcini
bine definite i
autoritate adecvat
pentru ndeplinirea
lor
purttori de cuvnt
bine pregtii
cunoatere i
nelegere
aprofundat a
reglementrilor
aplicabile
bun interaciune cu
autoritile de
reglementare
simulri periodice de
retrageri
controale
neprogramate,
urmate de
modificrile
necesare

sistem ultramodern,
online
apelare din iniiativa
firmei (utilizare
proactiv), pentru
alerta consumatorii n
privina aciunilor
corective i pentru a
modela imaginea
produselor i firmei

14

Sursa: Bazat pe E. Harrington, K. S. Hamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the
Consumer
Products Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citai de Howard Abbott n, Managing Product
Recall. A.
Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan, Pitman Publishing, London,
1991, p. 57-58.

Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de

distribuie, unde se afl produsul.
Modalitile de notificare sunt diferite sunt diferite
n funcie de nivelul de retragere. n cazul clienilor majori, se recomand o abordare
special, respective contactarea direct de un manager al firmei care retrage produsele.
Notificarea se poate realiza prin: (i) publicitate, (ii) publicitate, (iii) afie la punctele de
vnzare, (iv) fax, (v) vizite ale agenilor comerciali sau ale reprezentanilor firmei, (vii)
comunicate de pres etc. Se recomand ca notificrile17 s includ:
un mijloc de a atrage atenia;
elemente de identificare a furnizorului;
descrierea clar a produsului, eventual o ilustraie;
un cod sau o serie de identificare a lotului care prezint defecte i riscuri;
prezentarea simpl a defectului i riscului;
orice restricii privind utilizarea sau pstrarea;
instruciuni specifice privind obinerea de informaii;
numrul de telefon pentru obinerea de informaii;
un mijloc pentru deintor de a raporta despre cantitatea de produs de care
dispune.
Este necesar verificarea eficacitii notificrilor. n esen, verificarea
eficacitii reprezint evaluarea msurii n care toi deintorii cunoscui ai produsului au
primit notificarea i au ntreprins aciunile necesare. Eficacitatea notificrii este calculat
ca raport ntre numrul unitilor de produs returnate sau remediate i numprul produselor
existente pe pia, n canalele de distribuie. n cazul bunurilor de consum care au ajuns la
nivelul utilizatorului final, verificarea este mai dificil datorit numrului mare de
persoane care se afl n posesia produsului ce face obiectul retragerii. Verificarea
eficacitii n astfel de situaii se realizeaz pe baza unui eantion de persoane care dein
produsul.
Retragerea produselor presupune desfurarea unui ansamblu de activiti
logistice de transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situaia distribuiei
produselor la clienii, activitile logistice de retragere trebuie s ndeplineasc o serie de
cerine:
a.
depozitarea. Se recomand ca mrfurile retrase s fie izolate de restul
produselor. Se evit astfel reintroducerea lor eronat n fluxul normal
al produselor spre clieni. n absena unui spaiu de depozitare propriu,
spaiul destinat produselor retrase va fi redus la minim, pentru a afecta
fluxul produselor care nu fac obiectul operaiunii de recuperare.
17

Howard Abbott, op. cit., p. 96.

15

Produsele returnate trebuie s primeasc coduri speciale, pentru a nnu

fi confundate cu celelalte produse din depozit.
b.
gestiunea stocurilor. n situaia n care este necesar retragerea unui
anumit produs, logisticienii trebuie s fie capabili s determine
cantitile aflate n diferite puncte ale sistemului de distribuie. n plus,
trebuie s menin o eviden strict a produselor retrase. Au datoria s
cunoasc, n orice moment, cantitile de produse recuperate, existente
n stoc, la nivelul fiecrui spaiu de depozitare utilizat, fie privat, fie
public.
c.
transportul. Este necesar selectarea celei mai potrivite modaliti de
transport. Realizarea unui grad ct mai nalt de folosire a capacitii
mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca i n privina
depozitrii, se pot utiliza serviciile unor operatori specializai. Firma
care retrage produsul de pe pia va da transportatorilor instruciuni
precise,referitoare la modalitile de preluare i returnare a produselor.
d.
manipulare. Se recomand un numr redus de manipulri ale
produselor retrase. Se utilizeaz mijloace de manipulare adecvate, n
funcie de tipul i starea produsului
ntregul sistem logistic al firmei trebuie s fie evaluat periodic, n privina
capacitii sale de a organiza i desfura n mod eficient retrageri de produse. n acest
scop, este analizat msura n care fiecare component logistic permite distribuia
invers a produselor. Componentele sistemului logistic trebuie s fie proiectate astfel
nct s permit retrageri poteniale. De exemplu, evidena referitoare la transport
trebuie s furnizeze informaii precise despre datele de livrare, comenzile executate,
destinaiile livrrilor i vehiculele utilizate.
Retragerea de pe pia genereaz adesea costuri importante. Se estimeaz c, n
cazul retragerii i distribuiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari dect cele
specifice distribuiei normale.18 Cauzele sunt manipularea unor cantiti mici de produse
i necesitatea soluionrii rapide. Principalele categorii i elemente de costuri directe,
determinate de procesul de retragere, sunt urmtoarele19:
costuri legate de comunicare mesajele potale recomandate i
confirmate, chitanele de returnare, deplasrile efectuate de angajaii
firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie;
costuri legate de documentaie completarea chitanelor pentru
notificrile de retragere, devizele pentru nlocuire, planurile articolului
retras, planurile pentru articolul de nlocuire, instruciunile pentru
nlocuire/reparare, autorizaiile pentru lucrrile ce urmeaz a fi executate,
chitanele pentru articolele nlocuite/reparate;
costuri legate de nlocuire producia i instalarea produsului,
etichetarea, instruciunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea i
retestarea, identificarea produsului, identificarea ambalajului de vnzare i
18

Richard A. Lancioni, Reverse Logistics; The New Distribution Structure fir the 1990s and Beyond, n
John Gattorna (ed.), The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management, Fourth Edition,
Gower Publishing Company, 1990, p. 469.
19
W. Hammer, Handbook of System and Product Safety, Pretice- Hall, Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, 1972, p. 7.

16

transport, personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al

salariailor;
costuri legate de preluarea produselor localizarea tuturor articolelor,
determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client,
ambalarea i dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea
sau nlocuirea, nlturarea sau recuperarea, brourile de instruciuni,
rambursarea, recumprarea produsului, compensaiile pentru pierderi
datorate utilizrii, depozitarea.
n afar de costurile directe, retragerea produselor genereaz costuri indirecte,
care constau n scderea vnzrilor, deteriorarea imaginii de marc i a imaginii firmei,
costurile de reproiectare a produsului. Costul real20 al unei retrageri poate fi evaluat din
perspectiva vnzrilor care ar trebui s fie realizate pentru a obine suma necesar pentru
acoperirea cheltuielilor de retragere. De exemplu, n cazul n care costul este de un
miliard de lei, iar rata profitului 10%, ar fi necesar realizarea unor vnzri de 10
miliarde lei.
Retragerea produselor de pe pia presupune deopotriv eforturi logistice i de
marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare dintre
diferitele niveluri ale canalelor de marketing.

2.3. Importana servirii clienilor

Nivelul de servire a clienilor influeneaz vnzrile, costurile i profitul firmei.
Datorit impactului pe care l are asupra rezultatelor firmei i poziiei sale competitive,
servirea clienilor constituie o component major a politicii logistice.

2.3.1. Impactul asupra vnzrilor firmei

Activitile logistice au o contribuie major la nivelul de servire oferit de firm..
Cele mai importante componente ale servirii clienilor, ca rezultat al tuturor activitilor
firmei, sunt elementele de natur logistic.
Pe baza unor cercetri efectuate la nivelul firmelor productoare din industria
mobilei i sistemelor de birou, Jay U. Sterling i Douglas M. Lambert au evaluat
importana servirii logistice a clienilor.21 Specialitii americani au constat c, n cadrul
mixului de marketing, atributele produsului i ale servirii logistice/servirii clienilor au o
contribuie mai mare la cota de cumprri acordat unei firme productoare, de dealeri,
20

Howard Abbott, op, cit., p. 109.

Jay U. Sterling, Douglas M. Lambart, Establishing Customer Service Strategies Within the Marketing
Mix, n Journal of Business Logistics, Vol. 8, No. 1, 1987, p. 20.
21

17

comparative cu alte componente ale mixului, de exemplu, preul i promovarea. De

asemenea, au concluzionat c serviciul logistic este o component necesar a mixului de
marketing i ofer firmei numeroase posibiliti de obinere a unui avantaj competitiv.
Creterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vnzrilor.
Relaia dintre vnzri i servire nu are ns un caracter liniar. Curba care descrie relaia
general dintre variaia vnzrilor i evoluia nivelului de servire a clienilor, comparative
cu firmele concurente, este prezentat n fig. 3.1. Graficul denot existena a trei stadii
distincte:
a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire sczut, oferit unor clieni care nu
accept s desfoare ei nii anumite logistice n locul furnizorului, limiteaz
drastic vnzrile. Pe msura creterii nivelului de servire, furnizorul poate
constata o sporire treptat a vnzrilor. Att timp ct ameliorarea nivelului nu
face posibil depirea pragului reprezentat de nivelul oferit de concureni,
sporirea vnzrilor este de mic avengur. Clienii vor prefera s se orienteze
spre concurenii furnizorului, n condiii similare de calitate i pre.
b. stadiul de randament descresctor. Dup ce nivelul de servire specific
concurenilor a fost depit, mbuntirea servirii are ca effect creterea
semnificativ a vnzrilor. Avantajul competitive obinut datorit nivelului de
servire superior va atrage noi clieni i va mri ponderea furnizorului n
cumprrile effectuate de clienii loiali. Denumirea acestui stadiu este legat
de faptul c ritmul de cretere a vnzrilor, ca rezultat al perfecionrii servirii
clienilor, ncepe s scad progresiv.
c. stadiul de decline. Sub aspectul theoretic, crelterea n continuare a nivelului
serviciului poate avea ca effect evoluia descendent a vnzrilor. Se
consider c motivul declinului ar fi suprasaturarea clienilor datorit vizitelor
excesiv de numeroase ale personalului de vnzri al furnizorului i frecvenei
mari a informaiilor referitoare la comenzile clientului etc.22 Diminuarea
numrului clienilor sau volumului cumprrilor realizate de clieni, de la
furnizorul n cauz, ar putea fi determinat de majorarea preului, datorit
creterii nivelului de servire.

22

Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Pretice-Hall International, Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 93.

18

Zone de tranziie

Vnzri

Prag

Randament
descresctor

Declin

Nivelul de servire logistic

Relaia general dintre vnzri i servirea clienilor

(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition,

Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 92.)

Existena celor trei stadii ale relaiei dintre evoluia vnzrilor i cea a nivelului de
servire face ca creteri egale ale nivelului de servire s nu aib ntotdeauna efecte identice
asupra vnzrilor. n plus, este preferabil situarea furnizorului n stadiul de randament
descrector, mai degrab dect n stadiul nivelului prag sau n stadiul de decline.
Scderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de
penaliti din partea clienilor. Cumprtorii vor adopta msuri care afecteaz n mod
direct vnzrile i profilul furnizorului. Un sondaj23 efectuat n SUA, n rndul
managerilor de cumprri i distribuie, a artat c eecul unui furnizor n domeniul
servirii clienilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cumprrilor (29% din
firmele reprezentate n eantion); (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului sau
agentului de vnzri al furnizorului (26%); (iii) ncetarea cumprrilor de la furnizorul n
cauz (18%); (iv) ntreruperea cumprrii anumitor articole (16%); (v) refuzul de a
cumpra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini aciunile de promovare (2%).
Variaia nivelului de servire a clienilor poate determina variaii de 5-6% ale
vnzrilor furnizorului.24 Studiile effectuate pe piaa industrial au condos la concluzia c
diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scderea cu 24% a cumprrilor
realizate de clienii existeni ai furnizorului.25
23

Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, n proceedings of the
National Council of Physical Distribution Management, Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611.
24
Ibidem, p. 612.
25
Warren Blanding, Customer service Logistics, n Proocedings of the Council of Logistics
Management, Vol. I, Anaheim, CA, October 5-8, 1986, p. 367.

19

Nendeplinirea ateptrilor clienilor n privina servirii are repercursiuni negative

deopotriv asupra vnzrilor i imaginii firmei. Cercetrile effectuate n acest domeniu au
artat efectul multiplicator pe care l poate genera un client nemulumit. n timp ce un
consumator mulumit va comunica altor trei persone experiena sa pozitiv, un client care
nu a fost satisfcut de nivelul de servire va transmite comentariile sale nefavorabile altor
11 persoane.26 Oferirea unui nivel adecvat de servire logistic se dovedete astfel o
modalitate eficace de promovare a unei imagini favorabile a firmei.
2.3.2. Impactul asupra profitului firmei
Preocuparea pentru mbuntirea nivelului de servire, n vederea creterii
vnzrilor, trebuie s fie susinut de analiza impactului nivelului de servire asupra
costurilor i profitului firmei. Maximizarea vnzrilor nu echivaleaz cu maximizarea
profitului.
Oferirea unui nivel de servire foarte nalt poate presupune o cretere considerabil
a costurilor. Se consider, de exemplu, c stocurile necesare pentru a ndeplini 95% dintre
comenzile clienilor, pe baza mrfurilor de care dispune firma n spaiile de depozitare,
sunt cu cel puin 80% mai mari dect stocurile necesare pentru a executa 80% dintre
comenzi.27
Relaia dintre cantitatea de mrfuri meninut n stoc i nivelul servirii clienilor
este prezentat n fig. 3.2. Creterea nivelului de servire pn la 95% presupune sporirea
progresiv a cantitii de produse aflate nstoc. Ritmul de cretere a stocului nregistreaz
o evoluie ascendent, deoarece sporirea treptat a nivelului de servire cu 1% necesit
creteri tot mai mari ale stocului. Asigurarea unui nivel de servire de peste 95% este
posibil numai n condiiile unei creteri substaniale a stocului. Apropierea de nivelul de
servire maxim impune stocuri tot mai mari i determin creterea abrupt a costurilor
logistice.

26

Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67.

John F. Magee, The Logistics of Distribution, n Harvard Business Review, Vol. 38, No. 4, JulyAugust 1960, p. 92.
27

20

Stocuri
(cantitate)

Nivelul de servire al clienilor (%)

Relaia dintre stocuri i nivelul de servire a clienilor

(Sursa: James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5th edition, Macmillan
Publishing Company, New York, 1993, p. 72).

Un anumit nivel de serivre poate fi asigurat n condiiile mai multor variante de

mix logistic. Este necesar evaluarea costurilor pe care le presupune i estimarea
vnzrilor pe care le-ar genera fiecare mix de activiti logistice. Relaia dintre costuri,
venituri, profit i nivelul de servire este reprezentat graphic n fig. 3.3.
Contribuia la profit a unui anumit nivel de servire se calculeaz ca diferen ntre
venituri i costur. Punctul maxim de pe curba contribuiei la profit corespunde nivelului
de servire care este cel mai avantajos pentru firm.

21

Costuri,
vnzri,
profit

Venituri din servicii

Costuri logistice

Contribuia la profit

Nivelul de servire al clienilor (%)

Relaia dintre costuri, venituri, profit

i nivelul de servire a clienilor

(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition,

Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).

Nivelul de servire logistic are un rol important n meninerea bazei de clieni a

furnizorului. Un nivel de servire superior concurenilor, n aceleai condiii de calitate i
pre, poate spori loialitatea clienilor. Sub aspectul costurilor, se consider c este de pn
la 6 ori mai costisitor s atragi un nou client, dect s menii un client pe care l-ai dobndit
deja.28 Din aceast perspectiv, servirea clienilor este un domeniu de investiii mult mai
eficient dect alte activiti ale firmei.
Obiectivele de cretere a profiturilor se ndeplinesc nu neaprat prin atragerea de
noi clieni, ci prin dezvoltarea relaiilor cu firmele care au dobndit deja statutul de client
al furnizorului. Rezultatele cercetrilor29 indic faptul c reducerea cu 5% a ratei de
pierdere a clienilor are ca efect mbuntirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.
Nivelul serviciului trebuie s constituie un obiectiv prioritar pentru logisticieni.
Impactul servirii clienilor asupra vnzrilor i profiturilor firmei justific importana sa.

28

Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976, p. 5.
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, n Harvard
Business Review, Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307.

29

22

2.4. Strategia de servire logistic a clienilor

Strategia de servire logistic a clienilor face partea integrant din strategia
logistica a firmei. Nivelul de servire nu trebuie s fie rezultanta aleatoare a mixului de
activiti logistice. Prin opiunile sale strategice referitoare la servirea logistic, firma
urmrete satisfacerea clienilor, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul
propriu.
Elaborarea strategiei de servire logistic presupune parcurgerea unei succesiuni
de etape interdependente. Principalele etape, a cror desfurare este absolut necesar,
sunt urmtoarele:
a. stabilirea nevoilor de servire logistic ale clienilor;
b. evaluarea propriei performane n domeniul servirii;
c. evaluarea nivelului de servire oferit de concureni;
d. proiectarea strategiei de servire ligistic.
Prima etap const n stabilirea nevoilor de servire logistic ale clienilor. n
spiritual viziunii de marketing,30 strategia de servire logistic este fundamentat e baza
informaiilor referitoare la nevoile i ateptrile clienilor efectivi i/sau poteniali.
Strategia privind nivelul de servire nu trebuie s reflecte ceea ce managementul firmei
furnizoare crede c este nivelul dorit de clieni. Este necesar ca strategia de servire s
reflecte ceea ce doresc n mod real clienii firmei31. Ca metod de culegere a
informaiilor necesare, este recomandat sondajul32. Obiectivele majore urmrite n
cadrul unei astfel de cercetri selective constau n obinerea de informaii despre:
importana servirii logistice. Este necesar s se determine importana pe
care clienii o acord serviri logistice, n raport cu alte elemente ale
ofertei firmei produsul, preul, promovarea. Se poate constata existena
unor diferene semnificative ntre clieni, n privina importanei servirii
logistice n ansamblul ofertei furnizorului.
serviciile logistice dorite de clieni. Pentru identificarea cerinelor
referitoare la componentele servirii solicitate de clieni, se poate crea o
list cuprinztoare, din care reprezentanii firmelor cliente s aleag pe
cele care le sunt necesare. In cazul n care furnizoru efectueaz cercetarea
n rndul firmelor deja existente n baza sa de clieni, poate obine
informaii despre componentele suplimentare de servire logistic, pe care
nu le include n prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de clieni.
importana relativ a componentelor servirii. Furnizorul trebuie s
cunoasc importana pe care clienii o acord fiecrei componente a
servirii, n raport cu restul componentelor solicitate. Importana relativ
se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei
compromisului (trade-off).33 Metoda compromisului permite
30

Balaure, Virgil (coord.) Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.

Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Managemet View, Fourth Edition, The Drzden Press,
Chicago, 1991, p. 407.
32
William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, n Harvard Business
Review, Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96.
33
A. Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74.

31

23

cuantificarea ponderii fiecrei componente n caracterizarea nivelului de

servire.
nivelul de servire necesar. n cazul fiecrei componente a servirii
logistice, care prezint importan pentru client, este necesar stabilirea nivelului
specific solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durat a ciclului comenzii de 24 de
ore, 3 zile, o sptmn etc. Existena unor diferene semnificative ntre clieni, n
privina nivelului necesar al fiecrei componente a servirii, poate justifica divizarea
pieei poteniale n segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.
A doua etap a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei
performane n domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate depinde de
capacitatea firmei de a evalua n mod obiectiv performana proprie. Modalitile de
evaluare utilizate se ncadreaz n dou categorii.34 Pe de o parte, firma poate determina
relaia dintre costuri i rezultate, n domeniul servirii logistice. Pe de alt parte, prin
intermediul unor cercetri selective poate identifica atitudinea clienilor fa de nivelul
de servire actual. n situaia n care firma furnizoare dispune deja de o baz de clieni,
sondajul poate oferi informaii despre percepiile acestora, referitoare la performana
actual a furnizorului. Sunt depistate astfel punctele forte i limitele servirii logistice a
clienilor. n continuare, n procesul de elaborare a strategiei, se va urmri meninerea
nivelului componentelor appreciate ce clieni i de ajustarea deficienelor majore.
Procesul de elaborare a strategiei continu cu etapa de evaluare a nivelului de
servire oferit de concureni. Transformarea nivelului de servire logistic ntr-o surs
de avantaj competitive presupune analiza atent a performanelor concurenilor. Se
recomand ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activitii proprii s fie aplicate i n
cazul evalurii concurenilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparaii
obiective.
Cercetarea selectiv n rndul clienilor efectivi i poteniali permite poziionarea
firmei furnizoare fa de concureni. Sunt culese informaii despre percepiile referitoare
la nivelul de servire al furnizorilor concureni, prin prisma componentelor relevante,
solicitate de clieni. n afar de informaiile obinute direct de la clieni, exist
numeroase informaii disponibile n cadrul propriei organizaii,la nivelul membrilor
personalului care desfoar o mare parte a activitii lor pe teren, n contact cu
clienii.35 Informaiile obinute din surse primare i secundare fac posibil aplicarea
metodei denumite benchmarking36, care const n compararea, bazat pe exemple, a
eficacitii i procedeelor proprii cu cele ale concurenilor mai performani, pentru
identificarea oportunitilor de mbuntire a propriilor rezultate. Pe baza informaiilor
obinute n etapele anterioare, se realizeaz proiectarea strategiei de servire logistic.
Principalele aspecte care stau la baza proiectrii strategiei sunt: nevoile clienilor;
msura n care accept s plteasc mai mult pentru un serviciu superior; componentele
cheie ale servirii clienilor, care permit dobndirea statutului de furnizor preferat;

34

A. Coskun Samli, Counterturbulence Marketing. A Proactive Strategy for Volatile Economic Times,
Quorum Books, Westport, CT, 1993, p. 130.
35
James L. Heskett, Logistics Essential to Strategy, n Harvard Business Review, Vol. 55, No. 6,
November-December 1977, p. 91.
36
Karlf& Parteners (n colaborare cu Serge Brsin traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions
dOrgansation, Paris, 1995, p. 25-33.

24

politica de servire logistic a concurenilor; capacitatea proprie dea oferi nivelul de

servire solicitat de clieni.
Natura produsului influeneaz n mare msur nivelul i componentele servirii
logistice.37 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel nalt de servire
a clienilor, pentru a dobndi unavantaj competitiv. Pe o pia n care firma deine o
poziie de monopol, nivelul de servire devine mai puin impotant. De asemenea, pe
parcursul ciclului su de via produsul necesit diferite niveluri de servire.
n cazul n care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este
evaluat prin prisma costurilor pe care le implic i a rezultatelor pe care le genereaz.
Este necesar stabilirea eficienei investiiei ntr-un anumit nivel de servire. n funcie de
segmentele de clieni, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea
logistic, managementul firmei poate decide diferenierea strategiei. Pot fi abordate
toate segmentele existenta, fiecare n parte prin intermediul unei strategii diferite sau se
poate opta pentru un anumit segment.
Strategia difereniat poate consta, de exemplu, n oferirea unui nivel de servire
de baz tuturor clienilor i a unor servicii de valoare adugat, suplimentare, numai
clienilor cheie ai firmei. Serviciul de baz reprezint nivelul minim oferit fiecrui client
al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cal puin egal cu nivelul de baz.
Performana superioar nivelului de baz este un angajament strategic al firmei fa de
anumite segmente de clieni care doresc un nivel mai nalt, pe car accept s l plteasc.
n cadrul strategiei de servire, valoarea adaugat perceput de client trebuie s
fie corelat cu variabila pre.38 Firma are la dispoziie variantele prezentate n fig. 3.4.

Valoarea
adugat
perceput

S
Preul

Variantele strategiei de servire,

n funcie de valoarea adugat perceput i de pre
(Adaptare dup Colin Armistead, Graham Clark, Outstanding Customer Service: Implementing
The Best Ideas from Around the World, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, I11., 1994, p. 16.)

37
38

James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p. 74.

Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16.

25

Particularitile fiecrei variante ale strategiei de servire logistic sunt urmtoarele:

Orientare spre nord. Const n creterea valorii adugate percepute i
meninerea constant a preului. Este o strategie care permite loializarea
clienilor i atragerea de noi clieni poteniali. Meninerea marjei d eprofit
i asigurarea eficienei pe termen lung presupun o reducere a costurilor
operaionale, pentru a echilibra creterea valorii adugate percepute de
clieni.
Operaional spre est. Se caracterizeaz prin meninerea valorii
adugate percepute i creterea preului. Pe o pia concurenial,
determin scderea numrului de clieni i/sau a vnzrilor. Este o
strategie erecomandabil, deoarece de reorienteaz spre furnizori
concureni, care ofer aceeai valoare adugat, la preuri mai mici.
Orientare spre nord-est. Se refer la creterea simultan a valorii
adugate percepute i a preului. Reacia clienilor depinde de raportul
dintre indicele de cretere a valorii i cel de cretere a preului. O
valoaresupraunitar a acestui raport este preferabil unei valori
subunitare. Oportunitatea orientrii spre nord-est depinde de situaia
pieei i de obiectivele de repoziionare ale firmei, fa de concureni.
Creterea simultan a valorii adugate i preului poate fi justificat de
penetrarea pe segmente de pia mai exigente, care accept s plteasc
pentru beneficii suplimentare.
Orientarea spre sud. Reprezint varianta strategic bazat pe
scderea valorii adugate percepute de client i meninerea preului. Ca
strategie pe termen lung prezint riscuri mari. Consecinele nefavorabile
sunt mult mai accentuate comparative cu orientarea spre est.
Orientarea spre sud-est. Este specific situaiilor n care se
diminueaz valoarea adugat perceput i se mrete preul. Pe termen
lung, nu este o strategie favorabil firmei, deoarece erodeaz poziia fa
de concureni.
Orientarea spre vest. Presupune meninerea valorii adugate
percepute i scderea preului. Aceast strategie poate fi aplicat fie n
condiiile existenei unor reserve nevalorificate de creltere a eficienei
activitii, prin reducerea costurilor, fie n condiiile reducerii marjei de
profit pe produs, n sperana creterii cifrei de afaceri. Pe o pia
concurenial, este o ncercare de obinere a unui avantaj competitive.
Orientarea spre sud-vest Se bazeaz pe scderea valorii adugate
percepute i a preului . Poate fi utilizat pentru penetrarea pe un segment
de pia cu exigene mai sczute. Aceast opiune poate afecta ns
imaginea firmei.
Orientarea spre nord-vest. Se concretizeaz n creterea valorii
adugate i scderea preului. Este o strategie agreat de clieni.
Sustenabilitatea orientrii spre nord-vest depinde de posibilitile de
reducere a costurilor i-sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuri
a marjei de profit pe produs nu echivaleaz neaprat cu scderea valorii
profitului, datorit impactului al acestei orientri asupra volumului total
al vanzrilor.
26

Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le genereaz i

condiiile pe care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate synoptic n
tabelul urmtor.
Variante ale strategiei de servire logistic
Varianta
strategic
Orientarea
spre nord

Orientarea
spre est

Caracteristici
Creterea valorii
adugate percepute
Meninerea constant a
preului
meninerea valorii
adugate percepute
creterea preului

Orientarea
spre nord-est

creterea valorii
adugate percepute
creterea preului

Orientarea
spre sud

scderea valorii
adugate percepute

Orientarea
spre sud-est

meninerea preului
scderea valorii
adugate percepute

Orientarea
spre vest

Orientarea
spre sud-vest

creterea preului
meninerea valorii
adugate percepute
scderea preului
scderea valorii
adugate percepute
scderea preului

Orientarea
spre nord-vest

creterea valorii
adugate percepute
scderea preului

Aplicare
efecte positive; loializarea clienilor actuali
i atragera unor noi clieni
condiie: reducerea costurilor operaionale
ale firmei
efecte: negative; scderea numrului de
clieni i/sau a vnztorilor; reducerea
competitivitii firmei
condiie: situaie de monopol sau evoluii
inflaioniste ale pieei
efecte: dependente de raportul dintre indicele
de cretere a valorii i cel de cretere a
preului
condiie: concordana cu oniectivele de
marketing ale firmei (repoziionare)
efecte: negative, mult mai puternice dect
cele ale orientrii spre est; riscuri mari
condiie: situie de monopol
efecte: negative; erodarea poziiei fa de
concureni
condiie: situaie de monopol
efecte: pozitive; avantaj competitive,
loializarea clienilor, atragerea de noi clieni
condiie: fie valorificarea unor reserve de
cretere a eficienei, fie reducerea marjei de
profit pe produs
efecte: dependente de segmentele de pia
vizate; posibil deteriorare a imaginii
firmei/produsului
condiie: existena unui obiectiv de
marketing de penetrare de pia cu exigene
mai sczute
efecte: positive; loializarea clienilor,
atragerea de noi clieni, creterea vnzrilor
i a valorii profitului
condiie: existena unor rezerve
nevalorificate de reducere a costurilor i/sau
a marjei de profit

27

n funcie de reultatele aplicrii strategiei de servire logistic, se vor efectua

ajustrile necesare. Modificrile care conduc la avantaje suv aspectul costurilor numai
pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparative cu schimbrile de
strategie care au efecte stimulative la nivelul clienilor.
Strategia de servire logistic trebuie s fie adaptat periodic, n funcie de
mutaiile care se produc n privina nevoilor clienilor. Pieele intens concureniale
sporesc importana strategiei de servire pentru obinerea avantajului competitive i
creterea loialitii clienilor. Cercetrile directe effectuate n rndul clienilor sunt o
modalitae util de a cunoate evoluia ateptrilor fa de nivelul de servire i atitudinea
privind serviciile proprii i ale concurenilor. Strategia de servire va fi modificat numai
dup o analiz atent a impactului asupra gradului de satisfacie a clienilor i a profitului
organizaiei.

28