MINISTERUL EDUCAIEI A REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE
CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR

RAPORTUL
privind efectuarea practicii de iniiere n specialitate
Societatea pe aciuni Mitra-Grup

Prenumele, numele studentului: Andronic Oleg

Grupa: BA1303
Conductorul practicii: Balmu-Andone Mihaela
Lector Superior

Chiinu 2015

Cuprins

CAPITOLUL I. CARACTERISTICA GENERAL A NTREPRINDERII...........................3

CAPITOLUL II. ANALIZA EFICIENEI I EFICACITII ACTIVITII FIRMEI....5
2.1. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A ACTIVITILOR FIRMEI..........5
2.2. ANALIZA MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII.....................................12
CAPITOLUL III. METODE I PRINCIPII DE ORGANIZARE A NTREPRINDERII.26
Bibliografie...32
Anexe.33

CAPITOLUL I. CARACTERISTICA GENERAL A NTREPRINDERII

ntreprinderea Mitra-Grup reprezint o organizaie economic, care conform legislaiei n
vigoare a fost fondat ca o societate pe aciuni.
Mitra-Grup SA a fost fondat pe data de 12 decembrie 1994 de ctre trei fondatori: Boico
Petru, Boico Maria i Boico Mihail.
Capitalul social al societii constituie 20000 lei care este mprit n 10000 aciuni ordinare
nominative n valoare nominal de 2 lei, fiecare, de aceeai clas, cu drept de vot.
Prezenta societate activeaz n conformitate cu cerinele Legii privind societile pe aciuni,
Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, Codul Fiscal, Codul Civil, Legii cu privire la
piaa valorilor mobiliare, Legii cu privire la nregistrarea de Stat i n conformitate cu alte acte
legislative.
Impactul acestor acte legislative asupra activitii ntreprinderii se rezum la faptul c societate
respect cerinele acestor documente i se conformeaz modificrilor legislaiei.
Obiectul de activitate al Societii conform statutului constituie urmtoarele:
1) Tiprire i activiti anexe; tiprirea altor publicaii (cri, brouri, etc.);
2) Alte activiti anexe poligrafiei;
3) Fabricarea articolelor din hrtie i carton;
4) Publicitate;
5) Comerul cu ridicata pe baz de tarife sau contracte;
6) Comerul cu ridicata al articolelor de papetrie i de birou; al crilor; revistelor, ziarelor;
7) Comerul cu amnuntul n magazinele nespecializate;
8) Comerul cu ridicata al mrfurilor nealimentare de larg consum;
9) Comerul cu ridicata al cerealelor, seminelor i furajelor pentru animale;
10) Comerul cu ridicata al produselor agricole brute i animalelor vii;
11) Comerul cu amnuntul al crnii i produselor din carne;
12) Comerul cu amnuntul al psrilor de cas, vnatului i produselor din acestea;
13) Servicii pentru agricultur;
14) Servicii pentru agricultur i servicii n creterea animalelor (cu excepia celor sanitarveterinare);
15) Cultura plantelor cereliare, tehnice i a plantelor furajere;
16) Producia articolelor din material plastic;
17) Fabricarea nutreurilor gata pentru animale;
3

18) Activiti de cercetare a pieei i de sondaj al opiniei publice;

19) Activiti imobiliare asupra bunurilor proprii;
20) Instalarea, repararea i ntreinerea mainilor pentru industria hrtiei i cartonului.
ntreprinderea studiat aparine n mare parte ramurii productive a economiei, ns are o ni
nesemnificativ i n sfera serviciilor.
Firma are o varietate mare de activiti productive, ns cea mai mare pondere o are activitatea
de producere, prelucrare i comercializare a produselor din hrtie i carton, astfel prezentul raport
de practic va analiza n mare parte activitatea aceasta, sistemul managerial, funciile manageriale
ale acestei sfere ale prezentei ntreprinderi.
Relaiile de cooperare ale ntreprinderii curente pot fi caracterizate ca relaii de vnzare fa de
clieni, relaii de cumprare fa de furnizori, relaii de cooperare cu ali ageni economici, etc.
Nivelul de specializare a ntreprinderii n domeniul su este unul nalt, exist o varietate de
cadre nalt calificate care ridic productivitatea ntreprinderii n condiii restrnse de buget i utilaje
vechi. De asemenea sortimentul de produse este foarte nalt fapt ce beneficiaz ntreprinderea n
relaiile cu clienii actuali i poteniali.
Problemele dezvoltrii actualei ntreprinderi se rezum la problemele insuficienei de resurse
financiare, planificarea greit a bugetului ntreprinderii, luarea unor decizii incorencte sau la un
timp greit de ctre mananagementul ntreprinderii, problemele creanelor clienilor, etc.

CAPITOLUL II. ANALIZA EFICIENEI I EFICACITII

ACTIVITII FIRMEI
2.1. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A ACTIVITILOR FIRMEI
n prezentul capitol se va face analiza indicatorilor economico-financiari pentru anii 2012,
2013 i 2014.
Astfel primul indicator analizat va fi profitul brut, profitul net, veniturile din vnzri, valoare
produciei i cifra de afaceri. Pentru aceast analiz se vor calcula dinamica acestor indicatori pe
parcursul anilor studiai n tabelul urmtor:
Tabelul 1. Dinamica profitului brut, profitului net, veniturilor din vnzri, valorii
produciei i cifrei de afaceri pe parcursul anilor 2012-2014.
Dinamica Dinamica
Dinamica
Dinamica
absolut
relativ
absolut
relativ
Indicatori
2012
2013
2014
2013/2012, 2013/2012 2014/2013, 2014/2013
lei
%
lei
%
Profit brut 14 789 809 13 602 273 14 296 841 -1 187 536
-8,03
694 568
5,11
Profit net 6 495 123 2 352 720 3 313 799 -4 142 403 -63,78
961 079
40,85
Venituri din
75 370 524 77 408 568 75 620 604 2 038 044
2,70
-1 787 964
-2,31
vnzri
Valoarea
29 817 300 24 144 100 28 062 600 -5 673 200 -19,03
3 918 500
16,23
produciei
Cifra de
77 490 347 78 088 456 80 350 601 598 109
0,77
2 262 145
2,90
afaceri

Sursa: Efectuat de ctre autor n baza rapoartelor financiare i rapoartelor statistice nr.1-P
Producia a anilor 2013-2014
Analiznd tabelul precedent putem concluziona c ntreprinderea dat ndeplinete scopul
primordial al fondrii acestei societi, acest activitate de antreprenoriat este aductoare de profit.
Astfel putem spune c profitul brut obinut din activitatea de baz este destul de stabil i constituie
n jur de 14 milioane de lei.
ns dac studiem acest tabel n ansamblu putem concluziona c n pofida faptului c
profitul brut rmne constant, profitul net nregistreaz o scdere semnificativ n anul 2013 fa
de anul 2012 cu aproximativ 64% sau o scdere a profitului net cu aproximativ 4 milioane de lei.
Totui n anul 2014 se nregistreaz o cretere a acestui indicator cu 41% sau cu
aproximativ 1 milion de lei, astfel indicatorul profitului brut ajunge la 3,3 milioane. Dac
comparm profitul net din 2014 cu acel din 2012 observm c profitul anului 2014 constituie 50%
din profitul anului 2012.
5

Aceast tendin a indicatorului profitului net este influenat de ali factori dect scderea
vnzrilor, i anume criza economic, returnarea creditelor fa de bncile comerciale, plata
arendei, etc.
Urmtorul studiu va fi bazat pe analiza indicatorilor consumurilor i cheltuielilor
ntreprinderii pentru perioada anilor 2012-2013.
Tabelul 2. Dinamica consumurilor i cheltuielilor societii pe aciuni Mitra-Grup pentru
perioada anilor 2012-2013

Indicatori

2012

Consumuri i
28 108 900
cheltuieli - total

2013

Dinamica
Dinamica
absolut
relativ
2013/2012, 2013/2012
lei
%

29 454 300

1 345 400

4,79

20 361 100

19 778 200

-582 900

-2,86

1 898 600

1 862 600

-36 000

-1,90

Uzura
(amortizarea)
activelor pe
termen lung

619 800

712 200

92 400

14,91

Remunerarea
muncii

1 800 400

2 476 400

676 000

37,55

Contribuii
privind
asigurrile
sociale de stat
i medicale
obligatorii

476 300

652 900

176 600

37,08

3 972 000

1 019 300

34,52

Consumuri i
cheltuieli
materiale
Consumuri i
cheltuieli
aferente
serviciilor
prestate de
teri

Alte consumuri
i cheltuieli
2 952 700
operaionale

Sursa: Efectuat de ctre autor n baza Rapoartelor statistice 5-CConsumuri i cheltuieli pentru
anii 2012-2013
Analiznd tabelul precedent putem deduce anumite tendine ale dinamicii consumurilor i
cheltuielilor ntreprinderii n ansamblu pentru anii 2012-2013.
Astfel putem spune c nivelul consumurilor i cheltuielilor se modific cresctor ntr-un
ritm nesemnificativ, adic o cretere de aproximativ 5% sau 1,4 milioane lei.
6

De asemenea se nregisreaz o scdere nesemnificativ ale consumurilor i cheltuielilor de

materiale, ct i a consumurilor i cheltuielilor aferente serviciilor prestate de teri.
Un ritm mare de cretere se observ n categoria Uzura (amortizarea) activelor pe termen
lung, adic o cretere cu aproximativ 15% sau aproximativ 92 mii lei.
Cel mai mare ritm de cretere l au consumurile i cheltuielile legate de remunerarea
muncii, plata pentru contribuii de asigurri sociale de stat i medicale obligatorii, i alte consumuri
operaionale. Aceste categorii cresc n mediu cu 35% fa de anii precedeni, iar n mediu
ntreprinderea a cheltuit aproximativ cu 2 milioane de lei mai mult n anul 2013 fa de anul
precedent.
Urmtorul studiu va fi efectuat cu scopul determinrii structurii consumurilor i
cheltuielilor ntreprinderii pentru anii 2012-2013.
Tabelul 3. Structura consumurilor i cheltuielilor societii pe aciuni Mitra-Grup
pentru perioada anilor 2012-2013

Indicatori

2012

Consumuri i
28 108 900
cheltuieli - total
Consumuri i
20 361 100
cheltuieli
materiale
Consumuri i
cheltuieli
aferente
1 898 600
serviciilor
prestate de
teri
Uzura
(amortizarea)
619 800
activelor pe
termen lung
Remunerarea
1 800 400
muncii
Contribuii
privind
asigurrile
476 300
sociale de stat
i medicale
obligatorii
Alte consumuri
i cheltuieli
2 952 700
operaionale

2013

Ponderea
consumurilor
i
cheltuielilor
n anul 2012,
%

Ponderea
consumuril
or i
cheltuielilor
n anul
2013, %

29 454 300

100,00

100,00

19 778 200

72,44

67,15

1 862 600

6,75

6,32

712 200

2,20

2,42

2 476 400

6,41

8,41

652 900

1,69

2,22

3 972 000

10,50

13,49

Sursa: Efectuat de ctre autor n baza Rapoartelor statistice 5-CConsumuri i cheltuieli pentru
anii 2012-2013
7

Conform tabelului nr.3 putem concluziona c cea mai mare pondere a consumurilor i
cheltuielilor ntreprinderii constituie cele legate de materiale pentru meninerea activitii continue
a producerii de articole specifice activitii ntreprinderii.
Acestea constituie circa 70% din totalul consumurilor i cheltuielilor. De asemenea se
nregistreaz o scdere n ponderea acestei categorii de cheltuieli, respectiv de la 72% la 67%.
Pe locul secund n totalul consumurilor i cheltuielilor constituie cele legate de alte
activiti operaionale. Aceast categorii ocup un loc major deoarece ntreprinderea activeaz n
cadrul unor ncperi arendate suprafaa crora este major deoarece necesitatea nalt este
dependent de mrimile mari ale strungurilor i utilajelor.
De asemenea n categoria acestor cheltuieli intr i plata dobnzilor pentru creditele
contractate de la bncile comerciale. n perioada analizat, ponderea acestor cheltuieli crete cu
3%, de la 10,5% pn la 13,49%.
Alte categorii de consumuri i cheltuieli nu indic modificri considerabile n structura
consumurilor i cheltuielilor totale ale ntreprinderii.
Pentru determinarea gradului de eficien a utilizrii patrimoniului propriu ct i a celui
mprumutat, este nevoie de a efectua anumite studii asupra principalilor indicatori financiari. n
acest raport se vor analiza ulterior dinamica acestor indicatori.
Astfel primii indicatori analizai vor fi indicatorii de profitabilitate care vor reprezenta ce
profit aduce ntreprinderea studiat la un leu investit n anumite categorii de active sau pasive.
Tabelul 4. Analiza dinamicii indicatorilor de profitabilitate a SA Mitra-Grup pentru anii
2012-2014

Indicatori

Rata profitului
brut
Rata profitului
net
Rentabilitatea
vnzrilor
Rentabilitatea
economic
Rentabilitatea
capitalului
permanent
Rentabilitatea
financiar

Dinamica
Dinamica
indicatorului indicatorului
n anul
n anul
2013/2012, 2014/2013,
%
%

2012

2013

2014

19,09

17,42

17,79

-1,67

0,37

8,62

3,04

4,38

-5,58

1,34

19,62

17,57

18,91

-2,05

1,33

11,29

3,75

5,36

-7,53

1,61

16,01

5,58

7,38

-10,43

1,80

14,83

5,10

6,70

-9,73

1,60

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare pentru anii 2012-2014

Conform tabelului elaborat anterior, putem concluziona unele tendine negative ale tuturor
categoriilor de indicatori ai profitabilitii i rentabilitii ntreprinderii.
8

Astfel distingem c n anul 2013, ntreprinderea nregistreaz un declin datorit faptului c

profiturile scad considerabil de la 6 mln lei la 2 mln lei.
Acest lucru se datoreaz faptului c n 2013 au fost efectuate investiii masive n
achiziionarea unui teren nou i a deschiderii unor magazine specializate n oraul Chiinu
respectiv cheltuielile legate de aceste achiziii au influenat scderea rentabilitii capitalului
propriu de la 16% la 5,6% datorit faptului c profitul (pierderea) perioadei de gestiune pn la
impozitare este influenat direct de ctre rezultatul din activitatea operaional a perioadei de
gestiune.
De asemenea aceast influen poate fi observat n rndul indicatorilor de tipul ratei
profitului net, rentabilitii economice i a rentabilitii financiare. Toate aceste categorii de
indicatori sunt dependeni de rezultatul din activitatea operaional.
Singurii indicatori ai cror dinamic a rmas neschimbat n principiu sunt rata profitului
brut care ne arat ce pondere n cifra de afaceri ocup profitul brut al societii, acesta variaz ntre
17-19% pe parcursul anilor studiai; al doilea indicator ai crui dinamic este constant prezint
rentabilitatea vnzrilor care atest faptul c n perioada anilor 2012-2014, nivelul veniturilor din
vnzri i a costurilor vnzrilor rmn constante.
Urmtorul aspect de studiu al ntreprinderii este solvabilitatea i lichiditatea ntreprinderii.
Solvabilitatea prezint capacitatea ntreprinderii de ai onora datoriile fa de creditori, salariai,
instituii bancare, etc.
Lichiditatea prezint gradul de transformare a activelor materiale n active bneti.
n urmtorul tabel sunt calculate rata solvabilitii, coeficientul lichiditii absolute,
coeficientul lichiditii relative i coeficientul lichiditii curente.
Tabelul 5. Analiza gradului de solvabilitate i lichiditate a SA Mitra-Grup pentru
perioada anilor 2012-2014

Indicatori

Rata
solvabilitii
Coeficientul
lichiditii
absolute
Coeficientul
lichiditii
relative
Coeficientul
lichiditii
curente

2012

2013

2014

Nivelul
recomandat
al
indicatorului
analizat

3,02

2,81

3,40

>1,5

0,19

0,24

0,08

0,2-0,25

0,88

0,87

0,75

0,7-1,0

2,82

2,57

2,96

2,0-2,5

Sursa: Efectuat de autor n baza rapoartelor financiar n perioada anilor 2012-2014

9

n baza tabelul concluzionm c n general solvabilitatea i lichiditatea ntreprinderii

studiate este la un nivel acceptabil.
Rata solvabilitii pentru perioada anilor studiai depete dublu nivelul acceptabil de 1,5,
aceasta arat credibilitatea nalt a ntreprinderii n cazul apelrii la credite bancare, dar n tot
acelai timp relev faptul c ntreprinderea nu utilizeaz posibilitatea de a apela la mai multe
credite bancare pentru dezvoltarea activitii sale.
Coeficientul lichiditii absolute n 2012 este la limita inferioar recomandat, fapt ce totui
relev o situaie acceptabil i o structur optim a investiiilor pe termen scurt i a mijloacelor
bneti disponibile. O situaie alarmant poate fi nregistrat n anul 2014, unde nivelul lichiditii
absolute a sczut pn la 0,08. Aici nivelul mijloacelor bneti i a investiiilor pe termen scurt este
prea mic, iar n cazul n care creditorii vor cere returnarea imediat a datoriilor sale, ntreprinderea
va avea dificulti n returnarea acestora.
Lund n considerare cele expuse anterior, putem concluziona c nivelul acceptabil al
coeficientului lichiditii relative n anul 2012 i 2014 este datorat doar nivelului nalt al creanelor
ntreprinderii. Aceasta relev faptul c ntreprinderea are o politic a creanelor greit, astfel
mijloacele financiare ce aparin acesteia snt ngheate n datoriile fa de firm.
Coeficientul lichiditii curente relev o alt problem cu care se confrunt firma. Nivelul
nalt ce depete nivelul recomandat reflect faptul c ntreprinderea pe lng implementarea unei
politici greite de creditare, are de asemenea i o politic greit de gestionare a stocurilor.
Urmtoarea categorie de indicatori ce va fi studiat n prezentul raport reprezint indicatorii
de ndatorare sau coeficienii surselor de finanare.
Respectiv pentru perioada studiat vor fi calculai: gradul de ndatorare, coeficientul total
de ndatorare (levierul financiar), coeficientul independenei (autonomiei) financiare i nivelul
activelor nete.
Tabelul 6. Analiza indicatorilor de ndatoarare i a coeficienilor surselor de
finanare a SA Mitra-Grup pentru perioada anilor 2012-2014

Indicatori

Gradul de
ndatorare, %
Levier
financiar
Coeficientul
autonomiei
financiare

Dinamica
Dinamica
indicatorului n indicatorului n
anul
anul
2013/2012, % 2014/2013, %

2012

2013

2014

33,12

35,54

29,42

2,42

-6,11

0,50

0,55

0,42

0,06

-0,13

0,95

0,96

0,97

0,01

0,01

46 145 479

49 457 458

2 352 289

3 311 979

Active nete, lei 43 793 190

10

Sursa: Efectuat de autor n baza rapoartelor financiare pentru perioada anilor 2012-2014
Analiznd tabelul precedent putem realiza c limita gradului de ndatorare care
nregistreaz valori n jurul la 30% relev faptul c ntreprinderea este destul de rezervat la faptul
apelrii la credite sau mprumuturi suplimentare.
Conform nivelului coeficientului financiar care variaz n limita 0,95-0,97 putem
concluziona c ntreprinderea are o autonomie foarte nalt, practic firma nu utilizeaz surse
mprumutate pentru desfurarea activitii economice, respectiv utilizeaz doar surse proprii
pentru toate categoriile de cheltuieli.
Ultimul compartiment de analiz economico-financiar a societii pe aciuni MitraGrup va fi studiat n baza indicatorilor privind structura i rotaia activelor.
Tabelul 7. Analiza indicatorilor privind structura i rotaia activelor a SA MitraGrup pentru perioada anilor 2012-2014

Indicatori
Rata activelor
curente
Rata
creanelor
Rata stocurilor
Coeficientul
imobilizrilor
Numrul de
rotaii ale
activelor
curente

Dinamica
Dinamica
indicatorului n indicatorului n
anul
anul
2013/2012, % 2014/2013, %

2012

2013

2014

83,04

84,08

81,20

1,04

-2,88

20,17

20,02

17,70

-0,15

-2,32

56,97

55,44

60,66

-1,53

5,21

0,17

0,16

0,19

-0,01

0,03

1,39

1,29

1,33

-0,10

0,04

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare pentru perioada anilor 2012-2014
n baza datelor din tabelul elaborat anterior putem concluziona c ponderea activelor
circulante n totalul activelor firmei constituie circa 80%, astfel putem afirma c 80% din totalul
bunurilor deinute de ntreprindere constituie mijloace bneti, stocuri de mrfuri i servicii i
datoriilor altor ntreprinderi fa de entitatea economic analizat.
Precedenta afirmaie poate fi confirmat conform nivelurilor nregistrate ale ratei creanelor
i ratei stocurilor care ocup o pondere considerabil n totalul activelor i anume circa 20% din
totalul activelor firmei constituie creane, iar aproximativ 60% constituie stocuri depozitate de
ctre firm.

11

2.2. ANALIZA MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII

2.2.1. Funciile managementului
Analiza managementului ntreprinderii poate fi structurat n baza funciilor manageriale.
Pentru majoritatea ntreprinderilor n Republica Moldova, n special a ntreprinderilor micro,
mici i mijlocii este specific faptul c sistemului managerial are o structur slab, cu o varietate
de lacune i necoformiti.
ntreprinderea analizat nu reprezint o excepie chiar dac Mitra-Grup este aductoare
de profit.
Planificarea activitii ntreprinderii este efectuat de regul doar de directorul i acionarul
principal i anume Boico Mihail.
Direciile i planurile generale de dezvoltare pentru urmtorii ani pot fi determinate ca:
-

Dezvoltarea continu i ascendent n domeniul producerii i comercializrii articolelor de

ppetrie;

Lrgirea reelei proprii de magazine de vnzare a produselor de ppetrie i a articolelor de

birou sub marca PaperMax;

Mutarea ntregului potenial productiv din ncperile arendate spre imobilul propriu a crui
amplasare este n Streni;

Dezvoltarea sortimentului de produse;

Diminuarea cheltuielilor de producie n baza reducerii rebuturilor i a deeurilor de

producie;

Dezvoltarea potenialului productiv prin achiziia a noi utilaje i a perfecionrii utilajului

existent;

Asigurarea crerii unor produse ct mai calitative, n timpul potrivit.

n prezent ntreprinderea analizat utilizeaz pe larg strategia de cretere n planificarea

activitii economico-financiare ulterioare a firmei. Aceasta const n extinderea semnificativ a

volumului de activitate, ce determin creterea substanial a vnzrilor.
Pentru atingerea acestui obiectiv firma ncearc s acapareze un segment mai mare de pia
att la nivel national ct i la nivel internaional. Firma ncheie contracte cu diverse organizaii de
stat ct i private att pe teritoriul Republicii Moldova ct i pe teritoriul Ucrainei, Rusiei, Romniei,
Bulgariei, Austriei, Finlandei, etc.
O problem major a firmei analizate constituie faptul c nu exist un plan de dezvoltare
tactic i operativ. Obiectivele planificate pe termen lung sunt executate cu o vitez mic, iar
unele influene externe de ordin att pozitiv ct i negativ sunt perceptate destul de greu i la timpul
greit, astfel reacia de rspuns a sistemului managerial, ajustarea planurilor pe termen scurt
12

conform modificrii condiiilor de mediu nu se fac, ceea ce reflect faptul c ntreprinderea se

adapteaz foarte greu unor influene externe att pozitive ct i negative.
Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este
ntreprinderea, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i
utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap.
Punctul slab al acestei ntreprinderi constituie organizarea firmei. Aici n totalitate lipsete
organigrama i structura organizatoric a ntreprinderii.
Astfel activitatatea de zi cu zi decurge ntr-un haos, seciile ntreprinderii care nici nu sunt
delimitate nu conlucreaz eficient pentru atingerea obiectivelor firmei.
Deseori se produc situaii n care din cauza insuficienei sau a lipsei informaiei transmise
de la un departament la altul, apar blocaje, dificulti, neclariti n activitatea curent a
ntreprinderii.
Pe parcursul studiului s-au putut fi delimitate numai dou niveluri manageriale, topmanageri i low-manageri.
Pentru o societate pe aciuni cu patrimoniu multimilionar, absena nivelului mediu de
management are un impact asupra eficienei structurii organizaionale. Astfel n mare parte top
managerul primete un flux enorm de informaii care nu este organizat i structurat, astfel acesta
primete prea mult informaie care nu poate fi asimilat corect deoarece este prea ambigue.
Un alt detaliu alarmant este faptul c toate deciziile sunt luate n exclusivitate de ctre top
manager.
Echipa managerial este constituit din 8 persoane:
-

Director general;

ef-contabil;

ef secia Producerea Caietelor;

ef secia Producerea Role bonuri de cas;

ef secia Producerea erveele;

ef de depozit;

ef de design;

ef construcii Streni.
O delimitare concret a activitilor aceste ntreprinderi n departamente sau secii distincte

lipsete complet. Astfel aceasta se reflect considerabil asupra activitii curente ale ntreprinderii.
Motivaia reprezint suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop anumit. La baza acestui comportament stau motivele, ce sunt
resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane, precum i recompensele sau stimulentele.
Modalitile de motivare a personalului n cadrul ntreprinderii sunt foarte limitate, ar fi
13

benefic dac acest sistem va fi dezvoltat pentru a stimula ct mai mult angajaii s lucreze mai
productiv.
Principalele modaliti de motivare a angajailor applicate n cadrul ntreprinderii studiate
sunt:
-

Stimularea bneasc, care constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta;

Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea recompenselor

care i se acord n funcie de aceste performane. Managerii trebuie s aib n vedere c lipsa
de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii, n recunoaterea contribuiei reale a
fiecrui angajat la realizarea obiectivelor ntreprinderii provoac stri de frustrare n rndul
angajailor. Dac exist concordan ntre rezultatele muncii i recompensele acordate unui
angajat, atunci acesta va avea satisfacie n munc (stare psihic opus celei de frustrare) i
va crete gradul de integrare a lui n colectiv;

Organizarea unor festiviti la care particip ntregul colectiv de munc;

Oferirea unor cadouri att pentru angajai ct i pentru membrii familiei.

Sistemul motivational al ntreprinderii analizate are multe lacune i neclariti. Modalitile

de stimulare a angajailor trebuie dezvoltate i completate, ns o dificultate n aplicarea acestora

constituie faptul c lichiditatea cadrelor este foarte nalt, att n rndul angajailor calificai ct i
n rndul celor calificai.
Asigurarea eficientei activitatii manageriale reclama organizarea unui control continuu si
exigent asupra tuturor mijloacelor materiale si banesti, asupra proceselor economice si rezultatelor
obtinute. Aplicarea cu fermitate a controlului presupune perfectionarea cailor si modalitatilor de
realizare, cuprinderea n obiectivele de control a tuturor componentelor esentiale ale activitatii
firmei, astfel nct sa se asigure o mai buna adaptare a controlului la cerintele noilor conditii ale
economiei de piata.
Controlul managerial constituie unul din punctele forte ale ntreprinderii studiate. Aici sunt
prezente multiple metode de control a angajailor:
a) n funcie de momentul desfurrii aciunii de control:
-

Control preliminar, care se realizeaza nainte de a ncepe activitatea preconizata si cu ajutorul

careia se asigura ca exista conditiile necesare pentru realizarea actiunii, cu referire deosebita
la disponibilitatea resurselor;

Control concomitent, care vizeaza n principal ceea ce se ntmpla n timpul desfasurarii

actiunii si se axeaza ndeosebi pe operatiunile n curs pentru a se stabili daca procesul de
lucru se desfasoara corect;
14

Control posterior, care se efectueaza dupa ncheierea actiunii si se concentreaza pe rezultatele

finale.
b) n funcie de poziia managerului fa de actul de control:

control direct, care se realizeaza n contactul direct si nemijlocit dintre manager si unul sau
mai multi dintre colaboratorii sai;

control indirect, care se caracterizeaza prin faptul ca este realizat de catre manager dupa
analiza rezultatelor obtinute si dupa individualizarea lor;

autocontrolul practicat de catre fiecare salariat asupra propriei activitati, n timpul

desfasurarii muncii sau dupa ncheierea acesteia.
Sistemul de control practicat n cadrul ntreprinderii studiate este bine structurat i eficient

din motivul c managerii ntreprinderii sunt puternic angajai n activitatea de producie, astfel
aceast caracteristic duce la faptul c administraia cunoate cu siguran metode de lucru
eficiente, metode de control a activitii curente ale angajailor si, etc.
De asemenea activitatea ntregrii ntreprinderi este monitorizat non-stop de camere de luat
vederi, astfel se execut controlul indirect a muncitorilor de ctre managerii si. De asemenea este
dovedit statistic c camerele de vedere au un efect psihologic ce determin muncitorii s nu se
distrag de la munca sa i fapt ce duce la creterea productivitii.
Comunicarea face parte din infrastructura organizaiei. Orice efort de
dezvoltare a unei organizaii trebuie s aib n vedere cu prioritate latura uman a dezvoltrii ei,
iar comunicarea eficace i eficient este singura cale prin care oamenii i pot corela n
mod sinergetic eforturile.
ntreprinderea analizat are dificulti i lacune n procesul de comunicare. Aceasta se
datoreaz faptului c firma nu are o structur organizatoric bine definit, astfel circulaia
informaiei este dificil, ineficient i deseori din aceast cauz sufer activitatea economicofinanciar a ntreprinderii.
De multiple ori, pe parcursul practicii efectuate se nregistreaz cazuri cnd informaia este
distorsionat sau ntrziat, ceea ce duce la asimilarea incorect sau la luarea unor decizii prea
trzii.
Efectul acestor probleme duce la reinerea comenzilor fa de clientel, producerea unei
cantiti excesive sau deficitare a produselor finale ce trebuie s fie expediate clienilor.
O comunicare eficient se nregistreaz doar n rndul lucrtorilor, adic o comunicare pe
orizontal. Circulaia informaiei prin comunicarea pe vertical nu este eficient i deseori duce la
nenelegeri dintre angajai i management.
Pentru dezvoltarea i eficientizarea sistemului informaional n cadrul SA Mitra-Grup
este recomandat crearea unei structuri organizatorice bine definite, a organigramei firmei,
15

deoarece deseori pentru a clarifica i a stabili interconexiunile dintre toate nivelurile,

departamentele, angajaii firmei, etc.
Sistemul decizional n cadrul firmei analizate direcioneaz ntreaga activitatea a
ntreprinderii. n mare parte low managerii acestei firme adopt doar decizii operative asupra
activititii firmei.
Deciziile de ordin strategic i tactic sunt adoptate de ctre directorul general al
ntreprinderii.
Specificul sistemului decizional n cadrul ntreprinderii const n faptul c deciziile
operative sunt luate de ctre low managementul firmei n baza comenzilor clientelei firmei i sunt
adoptate doar la nivelul sectorului productiv.
Dup primirea unei comenzi de la un agent economic sau o instituie de stat, n conformitate
cu tipul produsului comandat, low managerul responsabil pentru secia de producie respectiv,
analizeaz comanda n baza termenului acordat pentru ndeplinirea comenzii, volumului cerut,
tipului de produs cerut, caracteristicile produsului, etc. i ulterior ia decizia operativ de a produce
sau nu comanda.
Dac produsul comandat poate fi produs de ctre utilajul existent la ntreprindere, dac sunt
disponibile materii prime i materiale, dac sunt disponibile resurse umane pentru producerea
bunului respectiv, atunci se ia decizia de a efectua comanda respectiv.
Managerul ia decizia de mobilizare a muncitorilor si i acord responsabiliti
muncitorilor si pentru efectuarea comenzii.
Deciziile de ordin strategic i tactic sunt luate de ctre directorul general al ntreprinderii.
Deseori sunt organizate ntruniri neprogramate a directorului general cu efii de secii pentru
discutarea i adoptarea unor decizii comune ale administrrii ntreprinderii.
Aici sunt explicate, discutate i analizate unele propuneri din partea directorului general de
ctre ntreaga ntrunire. Deseori efii aduc argumente pro sau contra a unor decizii ce pot fi luate
ulterior de ctre directorul general, ns cuvntul final l are directorul general.
Dup asistarea la cteva ntruniri a administraiei ntreprinderii, concluzionez multiple
lacune n adoptarea deciziilor.
n primul rnd aceste ntruniri sunt neprogramate, astfel deseori efii de secii nu sunt
pregtii deoarece nu este stabilit preventiv subiectul ntrunirii, ceea ce duce la diminuarea
nivelului adoptrii unei decizii eficiente i obiective.
n cadrul ntrunirilor asistate nu exista un jurnal al ntrunirii, iar subiectele discutate nu sunt
stabilite din timp. Respectiv unele decizii luate sunt stabilite imediat fr a fi discutate preventiv.
Aceasta mrete riscul lurii unei decizii incorecte.
16

Majoritatea deciziilor luate n cadrul ntreprinderii nu sunt programate, astfel ele deseori
au un caracter subiectiv ce influeneaz negativ activitatea ntreprinderii.
2.2.2. Analiza funciunilor ntreprinderii
Funciunea de cercetare-dezvoltare nu are un rol major n activitatea ntreprinderii
analizate, deoarece principala surs a veniturilor firmei constituie comenzile individuale ale
clientelei firmei.
n mare parte aceast funciune nu este dezvoltat din cauza faptului c orice comand ale
firmei este nsoit de propria schem, structur, caracteristici ale produselor ce urmeaz a fi
executate n termenele stabilite.
Astfel fiecare comand este nsoit de un prototip, caracteristicile cruia trebuie s le
ndeplineasc curenta ntreprindere. n mare parte muncitorii legai de utilajul productiv respectiv
efectuiaz propriile calcule, analizeaz caracteristicile produsului comandat, creeaz formacilindru cu ajutorul cruia vor produce cantitatea necesar.
Funciunea de cercetare-dezvoltare ce se execut la nivelul entitii studiate poate fi
caracterizat doar prin o gam redus de produse fabricate de ntreprindere.
Aceasta poate fi rezumat la design-ul ambalajelor i a unui numr restrns de articole de
ppetrie cum ar fi: caiete, erveele, blancuri, etc.
Pentru efectuarea design-ului ambalajelor i caietelor este antrenat doar un singur muncitor.
Astfel gama de produse rmne neschimbat. Aceasta este completat periodic cu design-e noi a
copertei caietelor. n mare parte doar imaginea copertei caietelor sufer schimbri eseniale, pe
cnd alte caracteristici precum numrul de foi, tipul foii, greutatea foii, forma caietului rmn
neschimbate.
Reieind din concluziile expuse anterior putem deduce faptul c funciunea cercetaredezvoltare ocup un rol minor n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii.
Funciunea comercial ocup un rol primordial n cadrul ntreprinderii analizate. Analiza
rapoartelor financiare permit concluzionarea faptului c aciunile comerciale n domeniul vnzrii
produselor i a mrfurilor ctre clientela sa aduc un profit.
De asemenea putem deduce c meninerea aceluiai nivel a veniturilor din vnzri pe
parcursul perioadei 2012-2014 n condiiile crizei economice relev o activitate bun a agenilor
pe vnzri ale firmei.
Din motivul absenei unei structuri organizatorice bine definite, nu poate fi delimitat
precis mrimea departamentului, responsabilitile agenilor economici, ierarhia acestuia.
17

De asemenea departamentul dat se confrunt cu problematica stabilirii unui lider, exist un

lider formal n cadrul secie comerciale, ns responsabilitile, abilitile, experiena sunt deinute
de un lider informal. Directorul general nici pn n ziua de azi nu a stabilit precis structura acestei
secii, nu a delegat precis unele funcii i atribuii.
Astfel n efectuarea activitilor ce aparin funciunii comerciale se nregistreaz un haos.
Contractele de vnzare-cumprare sunt ncheiate att de angajaii seciei comerciale, ct i
de directorul-general. n mare parte directorul-general ncheie contracte cu furnizori internaionali,
prin multiple deplasri peste hotarele rii.
Contractele de ordin naional sunt mai mult n jurisdicia agenilor pe vnzri n cadrul
ntreprinderii.
Firma studiat are multipli furnizori internaionali cu o varietate enorm de mrfuri
importate de la acetia.
Printre cei mai renumii furnizori ai firmei analizate pot fi enumerai:
-

Beifa;

ErichKrause;

Mondi;

Parker;

Hama;

GP Batteries;

Kodak;

Reacto;

Gembird;

Genius;

Transcend;

Logitech;

Cello;

Citizen;

Lego.
Categoriile de mrfuri importate de ctre SA Mitra-Grup cu scopul comercializrii

acestora sunt: articole de carton i ppetrie, articole de birou, foi de desen, foi de Xerox, jucrii
interactive, accesorii pentru calculatoare, etc.
Formele de aprovizionare practicate de firma studiat sunt mixte, respectiv se nregistreaz
aprovizionare de la un furnizor unic pentru o categorie de produse att i aprovizionare a unei alte
categorii de produse de la furnizori multiple.
18

De asemenea se nregistreaz aprovizionri prin contracte stabilite pe un anumit termen,

ct i aprovizionare prin comand unic.
n mare parte aprovizionarea cu materii prime i mrfuri se face direct de la productor fr
apelarea la intermediari.
O alt problem cu care se confrunt ntreprinderea n domeniul funciunii comerciale
constituie gestiunea stocurilor. n responsabilitile agenilor economici nu intr efectuarea unor
calcule matematice pentru calcularea unui stoc optim de produse finite.
Din aceast cauz unele produse depozitate rmn la depozit pe un termen nedeterminat.
Un plus constituie faptul c produsele din ppetrie nu sunt uor perisabile, ns stocarea acestora
pe termen lung nu este eficient deoarece acestea ocup un loc n plus la depozit i de asemenea
nghea n totalitate mijloacele financiare investite n acestea.
Acelai lucru se nregistreaz i la formarea unei rezerve de materii prime i materiale
necesare pentru producie. Deseori ntreprinderea formeaz rezerve excesive de materii prime i
materiale. Aceasta demonstreaz faptul c ntreprinderea are probleme n politica tactic, deoarece
pune accent major pe politica operativ care de asemenea trebuie stabilit n baza politicii
strategice, i nu trebuie s aib un caracter subiectiv.
Secia de marketing la ntreprinderea analizat lipsete n totalitate. Astfel ntreprinderea
nu efectuiaz cercetri de marketing, nu analizeaz fluctuaiile pieei, nu se ocup cu promovarea
brandului sau a produselor sale.
De asemenea absena seciei de marketing duce la faptul c firma nu se ocup cu
segmentarea pieei, cu clasificarea clientelei poteniale i efective.
Astfel putem concluziona c funciunea comercial nu este bine dezvoltat n cadrul
ntreprinderii studiate. Unele aspecte ale muncii agenilor pe vnzri au permis meninerea
aceluiai nivel al veniturilor din vnzri pe parcursul ultimilor ani n condiii de criz economic
i n condiii de incertitudine a pieei poteniale i efective.
Un beneficiu enorm ar fi structurarea precis a unui departament comercial n care se
ntrunesc cele trei funcii de baz ale activitii comerciale: aprovizionare, desfacere i marketing.
De asemenea pentru o activitate eficient este necesar reinstruirea angajailor cureni i angajarea
unor noi specialiti n domeniu cu o anumit experien de munc n Republica Moldova.
Funciunea de producie are un rol decisiv n activitatea firmei studiate. SA Mitra-Grup
are un potenial productiv mare cu multiple utilaje pentru producerea i prelucrarea articolelor de
ppetrie.
Funciunea de organizare a managementului oricrei ntreprinderi de producie industrial,
ocup un loc central n atenia organismelor de conducere ale acesteia, datorit faptului c exist
o mare diversitate de condiii specifice n care acestea i desfoar activitatea.
19

Din acest motiv, n rezolvarea concret a organizrii procesului de producie, se ine seama
de influena acestor particulariti asupra metodelor i tehnicilor de organizare a activitii
ntreprinderii.
O influen puternic asupra metodelor de organizare a activitii de producie o are tipul
de producie existent n cadrul ntreprinderii. Din acest punct de vedere, metodele de organizare a
procesului de producie sunt:
-

Metode de organizare a produciei n flux, pentru tipul de producie de masa;

Metode de organizare a productiei pe comenzi, pentru tipul de producie de serie;

Metode de organizare a produciei pe unicate, pentru tipul de producie individual.

n cadrul ntreprinderii, tipul de productie de mas ocup o pondere nsemnat. Acest tip

de producie se caracterizeaz prin urmtoarele:

-

Fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, n mod nentrerupt i n cantiti mari;

Specializare nalt att la nivelul locurilor de munca, ct i la nivelul ntreprinderii;

Deplasarea produselor de la un loc de munca la altul se face bucat cu bucat, n mod

continuu cu ajutorul unor mijloace de transport specifice, cu deplasare continua de felul
benzilor rulante, conveiere sau planuri nclinate.
Din punct de vedere organizatoric, locurile de munc i forta de munc care le utilizeaza

au un grad nalt de specializare fiind amplasate n succesiunea operaiilor tehnologice sub forma
liniilor de producie n flux.
Tipul de productie de masa (caiete) creeaz condiii foarte bune pentru folosirea pe scar
larg a proceselor de producie automatizate, cu efecte deosebite n creterea eficienei economice
a ntreprinderii.
Tipul de producie n serie la ntreprinderea analizat are urmtoarele caracteristici:
-

Acest tip de producie fabric o nomenclatur relativ larg de produse, n mod periodic i n
loturi de fabricaie de mrime mare, mic sau mijlocie;

Gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de munca este mai redus dect la tipul
de serie mare, fiind mai ridicat sau mai sczut n funcie de mrimea seriilor de fabricaie;

Deplasarea produselor de la un loc de munca la altul se face cu mijloace de transport cu

deplasare discontinue (crucioare i electrocare);

Locurile de munca sunt amplasate dup diferite criterii n funcie de mrimea seriilor de
fabricaie. Astfel, locurile de munc sunt amplasate dup criteriul liniilor tehnologice.
Tipul de productie individual (unicate) are o amploare din ce n ce mai mare, datorit

diversificarii ntr-o masura foarte ridicat a cererii consumatorilor.

Caracteristicile acestui tip de producie n cadrul ntreprinderii studiate se rezum la:
-

Fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti reduse, uneori chiar unicate;
20

Repetarea fabricrii unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori fabricare
acestora putnd sa nu se mai repete niciodata;

Utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizeaza o calificare
nalta sau medie;

Deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucata cu bucata sau n loturi mici de
fabricaie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinu;

Amplasarea locurilor de munc n seciile de producie se face conform principiului grupelor

omogene de maini.
Durata i structura ciclului de producie difer esenial de la un tip de produse la altul

produse la unul i acelai utilaj, n mare parte aceasta depinde de caracteristicile produselor
fabricate precum numrul de pagini, tipul materiei prime utilizate, mrimea imprimrii, numrul
de culori mprimate, caracteristicile materiei prime, etc.
Cauzele apariiei ntreruperilor n cadrul procesului de producie ine nemijlocit de calitatea
materiilor prime i de starea fizic a utilajului utilizat. n mare parte ntreprinderea ncearc s
utilizeze n procesul de producie materii prime ct mai ieftine, fapt ce mrete volumul rebuturilor
i a deeurilor, iar utilajul este nevoit s lucreze la o vitez inferioar pentru a nu perisa materia
prim n timpul procesului de producie i pentru a preveni ntreruperea procesului de producie.
Pentru a lichida aceast cauz este necesar achiziionarea materiilor prime de nalt
calitate, fapt ce va spori productivitatea muncii i va diminua timpul necesar de fabricare a
volumului necesar de produse finite.
De asemenea o cauz major a ntreruperilor este faptul c totalitatea utilajelor productive
aflate la ndemna ntreprinderii sunt uzate din punct de vedere fizic i moral.
Pentru nnoirea acestora este necesar reparaia capital, ns directorul general nu acord
mijloace financiare necesare acestuia.
De asemenea un mijloc de lichidare a acestei probleme poate fi achiziionarea unor utilaje
noi de producie care vor mri considerabil productivitatea muncii, vor diminua costurile de
producie i vor diminua timpul necesar de fabricare a volumului necesar de produse finite.
Controlul calitii produselor fabricate se efectuiaz nemijlocit de ctre angajaii firmei
antrenai n procesul de producie, adic se efectuiaz un control curent al calitii.
nainte ca produsele s fie ambalate, de regul, angajaii antrenai nemijlocit n procesul de
producie verific starea fizic a produsului final obinut. Dac acesta corespunde cerinelor i
normelor prestabilite de ntreprindere, produsului este ambalat i depozitat pentru comercializare
ulterioar a acestuia.
mbuntirea continu a calitii se execut la general de ctre efii de secie. Acetia n
mare parte verific conformitatea produselor noi, iau primele exemplare produse pe utilajele de
21

abia configurate, analizeaz produsul i verific standartele prestabilite, n cazul depistrii unor
neconformiti acetia depisteaz cauzele producerii acestora.
Dup aceasta are loc reconfigurarea utilajului pentru obinerea produselor ce corespund
standartelor. Acest proces se repet pn cnd produsul fabricat nu va corespunde limitei marjei de
eroare a normelor prestabilite.
De asemenea controlul calitii este dus de angajai, iar n cazul depistrii
neconformitilor, acetia sunt obligai s opreasc procesul de producie i n cazul n care sunt
abilitai i calificai sau au permisiunea managerilor de a elimina cauzele ce provoac
neconformitatea, acetia pot reconfigura utilajul; n cazul n care nu sunt calificai acetia sunt
obligai s cheme managerii si.
Funciunea financiar-contabil a ntreprinderii analizate cuprinde totalitatea aciunilor
ntreprinse de ctre angajaii seciei contabile cu scopul msurrii, cunoaterii, gestiunii i
controlului activelor, datoriilor i a capitalurilor proprii, precum i a rezultatelor obinute din
activitatea economico-financiar a ntreprinderii care trebuie s asigure nregistrarea cronologic
i sistematic, prelucrarea, publicarea i pstrarea informaiilor cu privire la poziia financiar,
performana financiar i fluxurile de trezorerie, att pentru cerinele interne ale acestora, ct i n
relaiile cu investitorii, creditorii financiari i comerciali, clienii, instituiile publice i ali
utilizatori.
Contabilitatea firmei analizate este organizat conform aa numitului dublu circuit i
anume:
a) contabilitatea financiar care presupune urmrirea, controlul i prezentarea fidel a
patrimoniului, n ansamblu i pe structur, a situaiei financiare i rezultatului
exerciiului, prin intermediul documentelor de sintez, n scopul furnizrii informaiilor
necesare elaborrii deciziilor economice. Are un caracter unitar pentru toi agenii
economici, se organizeaz pe baza legislaiei contabile a Republicii Moldova;
b) contabilitatea intern de gestiune (numit i analitica sau managerial) are ca scop
urmrirea in detaliu a gestiunii interne a unitii, calcularea costurilor de producie,de
achiziii ,de transfer, de vanzare; stabilirea rentabilitii pe produse, lucrri, servicii,
ntocmirea bugetelor pe feluri de activiti, furnizarea de informaii necesare n
procesul decizional.
Resursele umane reprezint principalul element al oricrei entiti economice, deoarece
fr existena acestuia, nu poate exista de sine stttor orice organizaie. Funciunea de personal
are drept scop planificarea, angajarea, mobilizarea, gestiunea, motivarea, antrenarea resurselor
umane n cadrul unitii economice.
22

n cadrul ntreprinderii analizate, departamentul de resurse umane lipsete n totalitate,

astfel funciunea de personal este gestionat de ctre secia contabilitate. Aceasta reprezint o
neconformitate deoarece atribuiile funciunii de personal sunt delegate contabililor care cu
siguran nu au aptitudini i cunotine pentru efectuarea unor astfel de activiti.
Din aceast cauz sunt neglijate etapele ciclului managementului resurselor umane n
cadrul firmei studiate (planificarea necesarului de resurse umane, recrutarea i selecia
personalului, perfecionarea, analiza posturilor i a performanelor, etc.).
Conform raportului statistic M3 Ctigurile salariale i costul forei de munc n total la
ntreprinderea studiat lucrau 80 oameni, dintre care 35 femei i 45 brbai. Conform
nomenclatorului CAEM (Clasificatorul Activitilor din Republic Moldova) salariaii efectuiaz
munca specific categoriei C172 Fabricarea articolelor din hrtie i carton.
Cinci persoane din totalul angajailor sunt n vrsta de pensionare, dar acetia activeaz n
cadrul ntreprinderii studiate.
Din totalul muncitorilor, 26 oameni utilizeaz calculatorul n activitatea muncii, adic o
aproximativ o treime din totalul muncitorilor au o munc intelectual, restul de 54 de persoane
ocup poziii cu munc fizic (oferi, ingineri sau mecanici care nu utilizeaz calculatorul n munca
sa, alte brae de munc necalificate).
Pe parcursul anului precedent au fost angajai 20 de persoane. Pe parcursul aceluiai an au
fost concediai 14 oameni. Afirmaiile precedente n urma crora din 20 oameni au fost concediai
14 oameni reflect faptul c ntreprinderea a angajat un numr de muncitori n timpul fluctuaiei
sezoniere i anume n timpul verii cnd ntreprinderea fabric mai multe articole de ppetrie i
achiziioneaz cantiti mai mari de articole de birou pentru nceputul sezonului colar.
Fondul de remunerare a muncii pentru anul precedent a constituit 2477,4 mii lei, aceasta
constituie n mediu 2600 lei/lunar pentru fiecare muncitor n parte.
Formele de salarizare la ntreprinderea studiat sunt urmtoarele:
a) Acordul retribuirea muncii dup cantitatea de producie fabricat sau servicii prestate.
Salariul lunar de baz se calculeaz prin relaia:
S lun= St=Tuni*Qi, unde
T un - tariful unitar n acord
St - salariul tarifar
i tipul de produs;
Qi cantitatea de producie de tipul i.
n cadrul SA Mitra-Grup pentru toate categoriile de produse fabricate exist tarife unice,
astfel pentru fabricarea unui numr dat de produse se calculeaz produsul dintre cantitatea fabricat
i tariful specific tipului de produs.
23

b) Regia retribuirea muncii n funcie de timpul efectiv lucrat.

De regul, salarizarea n regie se aplic pentru remunerarea personalului de conducere,
specialitilor i funcionarilor.
n afar de cele menionate:

Productivitatea muncii nu poate fi msurat cu exactitate (designer, contabil, depozitar);

Munca nu poate fi normat pentru a se stabili exact timpul necesar executrii lucrrilor.
Slun=Fef*Stor, unde
Slun salariul lunar;
Fef fondul efectiv de timp;
Stor salariul tarifar pe or.

c) Mixt mbin elemente din acord i regie. Salariul tarifar de baz se calculeaz dup
timpul lucrat, salariul tarifar suplimentar n funcie de ndeplinirea normei de producie
i altor indicatori caracteristici pentru acord. Aceast metod se utilizeaz la ntreprindere
pentru agenii pe vnzri care primesc salariul tarifar suplimentar pentru fiecare contract
ncheiat.
Adaosul la salariu reprezint suma pltit salariatului pentru prestarea muncii n situaii
speciale. ntreprinderea analizat are stabilit un sistem de adaosuri, calculat n procente fa de
salariul tarifar sau sume fixe:

Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de program) n cazul retribuirii muncii n

regie munca suplimentar pentru primele 2 ore se retribuie n mrime de cel puin 1,5 salarii
tarifare (salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate de timp, iar pentru orele urmtoare
cel puin n mrime dubl.

n zilele de odihn i cele de srbtoare se pltete dublu;

Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) se stabilete un adaos n mrime de cel puin

0,5 din salariul tarifar (de funcie) pe unitate de timp stabilit salariatului;

n caz de nendeplinire a normei de producie din vina angajatorului retribuirea se face

pentru munca efectiv prestat de salariat, dar nu mai puin dect n mrimea unui salariu
mediu al salariatului calculat pentru aceeai perioad de timp;

n caz de nendeplinire a normei de producie fr vina salariatului sau a angajatorului

salariatului i se pltesc cel puin 2/3 din salariu tarifar;

Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru ndeplinirea obligaiunilor de munc ale
salariatului temporar absent nu poate fi mai mic dect 50% din salariu tarifar (al funciei).

Celelalte tipuri de adaosuri se indic n Codul Muncii i Contractul colectiv de munc al

ntreprinderii.
24

Premiile reprezint suplimente la salariu ce se acord salariailor pentru realizarea unor

performane deosebite.
Entitatea economic analizat utilizeaz premialele pentru a obine urmtoarele efecte:

Pentru stimularea creterii productivitii muncii (creterea volumului de producie,

folosirea eficient a tehnologiilor noi)

Pentru stimularea mbuntirii calitii produciei (lipsa reclamaiilor, creterea ponderii

produciei de calitate superioar)

Pentru stimularea nsuirii tehnologiilor noi i a tehnicii avansate (creterea coeficientului

de folosire a utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea utilajului)

Pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale (economia de materie prim, reducerea

cheltuielilor de perioad).

Pentru muncitorii auxiliari:

Asigurarea funcionrii nentrerupte i ritmice a utilajului;

mbuntirea coeficientului de folosire a utilajului;

Reducerea cheltuielilor pentru reparaie.

Pentru personalul de conducere:

Folosirea mai intens a potenialului de producie;

Creterea productivitii muncii;

Sporirea vnzrilor la export.

25

CAPITOLUL III. METODE I PRINCIPII DE ORGANIZARE A

NTREPRINDERII
Problematica managerial cu care se confrunt ntreprinderea analizat constituie lipsa n
totalitate a unei structuri organizatorice bine definite. Astfel activitatea de zi cu zi a firmei decurge
ntr-un mediu intern instabil n care pot aprea influene negative ce pot avea un impact major
asupra activitii economico-financiare ale ntreprinderii.
n condiiile existente un risc extern oarecare va putea influena negativ considerabil
ntreprinderea, n special prin efectul domino, n cazul n care un element organizatoric va suferi
considerabil n urma unor factori micro sau macroeconomici de natur negativ, aceasta va
determina ca impactul suportat de acel element se va transmite i altui element organizatoric.
Pentru soluionarea acestei probleme este necesar alocarea unor mijloace att financiare
ct i umane pentru crearea unei structuri organizaionale stabile, n care fiecare funcie a
managementului ct i funciune este analizat i bine definit; scopurile i obiectivele ce deriv
din acestea trebuie mprite ntre departamentele nou create.
Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este
ntreprinderea, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i
utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap.
Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele
organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Crearea scheletului (structurii organizatorice) trebuie s fie complementat de instruirea
ntregului personal, fiindc crearea doar formal fr reinstruirea angajailor va fi considerat doar
ca o pierdere de mijloace financiare i de timp.
Structura organizatoric privit n ansamblul ei va avea dou pri distincte: structura de
conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.
Structura de

conducere sau

funcional

va cuprinde

ansamblul

persoanelor,

compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure condiiile

economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de
execuie.
Structura de producie sau operaional va fi format din ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului de
activitate al ntreprinderii.

26

Astfel pentru ntreprinderea unor structure eficiente va fi necesar delimitarea tuturor

activitilor n departamente:
1) Departamentul cercetare-dezvoltare;
2) Departamentul de producie;
3) Departamentul comercial;
4) Departamentul financiar-contabil;
5) Departamentul resurse umane
Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de producie se vor regsi elementele
primare i anume: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
a) Postul va fi alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor desemnate pe un interval de timp fiecrui membru al ntreprinderii.
Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i vor fi conferite sarcini i atribuii
concrete.
Competena organizaional sau autoritatea formal a postului va exprima limitele n cadrul
crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a
executrii atribuiilor.
Responsabilitatea va reprezenta obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a
realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post.
b) Funcia va constitui factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul
de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i
respectiv funciile vor fi clasificate n posturi sau funcii de conducere i posturi sau funcii de
execuie.
Primele se vor caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor sarcinilor i
responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii.
n cel de al doilea caz se vor regsesi competene, sarcini i responsabiliti a cror
efectuare va implica transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau funciilor
de conducere (managerilor).
c) Compartimentul va reprezinta o unitate structural (departament sau secie) alctuit
dintr-un numr de persoane subordonate unei autoriti unice i care vor executa n mod permanent
anumite activiti precis determinate n fia postului.
Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele vor fi:
2. de comand;
3. de execuie.
27

Compartimentul de comand va fi acela care va lua decizii privind activitatea ce se va

desfura n ntreprindere. Compartimentul de comand va fi format din cel puin o persoan cu
atribuii i aptitudini manageriale. n cazul departamentului de producie compartimentul de
comand va fi format din totalitatea efilor de secie care vor avea n subordine seciile sale de
producie.
Compartimentul de execuie va desfura activiti de transpunere n practic a deciziilor
luate de compartimentele de comand.
Fiecare compartiment de comand va fi la rndul su compartiment de execuie n raport
de nivelul ierarhic la care se va raporta i invers.
Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele vor fi ierarhice i funcionale.
Compartimentele ierarhice vor avea autoritatea delegat asupra activitilor ce se desfoar n
compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul ef nu va autoritate
asupra efului seciei de producie, dar va avea autoritate asupra activitii economico-financiare
ce se desfoar n acea secie.
d) Nivelul ierarhic va desemna poziia succesiv fa de organul superior de conducere a
posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic.
Imaginea nivelurilor ierarhice se va realiza prin examinarea structurii de conducere n plan
vertical. Stabilirea corect a nivelurilor ierarhice va constitui una din principalele condiii ale
elaborrii unei structuri de conducere raional.
n stabilirea nivelurilor ierarhice se va ine seama de factori precum:
dimensiunea ntreprinderii (va conine 3 niveluri ierarhice);
diversitatea activitilor;
complexitatea produciei;
tipul produciei;
dispersarea teritorial a subunitilor;
competena cadrelor.
Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu vor
constitui o piramida ierarhic. Aceast piramid va constituie una din sursele pentru elaborarea
organigramei ntreprinderii.
Elementele prin care se vor caracteriza piramida ierarhic sunt nlimea i baza piramidei.
ntre nlime i baza piramidei va fi necesar s existe un raport optim care s permit fructificarea
maxim a avantajelor pe care le ofer aplatizarea i s elimine neajunsurile pe care le poate produce
aplatizarea excesiv. Piramida ierarhic aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice, va avea
urmtoarele avantaje:
Va asigura apropierea conducerii de producie;
28

 Va asigura operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor;

Va asigura o operativitate mai mare a sistemelor informaionale;
Va presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.
Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se vor regla
ntr-o foarte mare msur prin delegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea piramidei se
afl n raport invers proportional. De asemenea este recomandat ngajarea unui manager calificat
cu experien de munc care va ocupa postul de director-adjunct (middle manager). Unele
responsabiliti ale directorului general (top manager) vor fi delegate directorului-adjunct.
e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) va reprezinta numrul de persoane conduse
nemijlocit de ctre un cadru de conducere.
Ponderea ierarhic va fi influenat de o multitudine de factori ca: natura i complexitatea
sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i prelucrare a informaiilor,
dispersarea teritorial a obiectivelor conduse.
Dup natura i complexitatea sarcinilor se va remarca o variaie a ponderii ierarhice pe
orizontal, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai
mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin.
Ponderea ierarhic va varia i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii ierarhice, ca
urmare a simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor.
Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a cadrelor vor fi mai ridicate, cu
att mai rar va aprea necesitatea legturii dintre conductor i executant i cu att mai mare va
putea fi ponderea ierarhic.
Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare a informaiei sunt limitate,
depirea limitelor de percepie pot duce la situaia cnd conductorul i disperseaz atenia asupra
tuturor obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau i orienteaz atenia asupra unor
obiective, celelalte ieind de sub observaia sa. Aceast descriere corespunde directorului-general.
Ponderea ierarhic va fi stabilit nct s asigure ncrcarea complet a conductorului (i
nu suprancrcarea ce este prezent la moment) i s asigure att conducerea ntregului colectiv
ct i a fiecrui lucrtor n parte. n general ponderea ierarhic optim se va situa ntre 4-6
subordonai n depende de complexitatea activitilor efectuate.
f) Relaiile vor fi contactele care se vor stabili ntre funciile i compartimentele aparatului
de conducere n procesul desfurrii activitii acestora.
Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile vor fi de patru feluri:
1. relaii de autoritate;
2. relaii de cooperare;
3. relaii de control;
29

4. relaii de reprezentare.
Relaiile de autoritate vor fi cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care
vor atrage dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri:
relaii de autoritate ierarhic;
relaii de autoritate funcional;
relaii de autoritate de stat major.
Relaiile de autoritate ierarhic vor fi acele relaii care se vor stabili ntre funcii situate pe
niveluri ierarhice diferite.
Ele vor fi specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordonaii si.
Aceste relaii se vor materializa n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos i n rapoarte
sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus.
Relaiile de autoritate ierarhic vor fi considerate adevratele relaii de autoritate n virtutea
crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniar-administrative sau militare.
Sunt cele mai eficiente relaii, asigurnd unitatea de aciune a ntregului organism al ntreprinderii.
Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc i se stabilesc ntre efii
unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional.
Asemenea compartimente vor fi plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice.
Relaiile de cooperare vor fi preponderent neformale, ele vor avea un caracter facultativ,
se vor realizeaz n mod nereglementat i se vor manifesta pe orizontal ntre compartimente sau
persoane situate pe acelai nivel ierarhic.
Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii de colaborare i ca relaii
de consultare.
Relaiile de control vor fi relaiile care se vor stabili ntre anumite persoane care vor efectua
controlul i personalul ntreprinderii care va fi controlat.
Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre organul
ierarhic superior celui controlat.
Relaiile de reprezentare vor fi acele relaii ce se vor stabili ntre anumite persoane (lideri)
i conducerea firmei.
Toate aceste caracteristici vor fi elaborate n documente i regulamente care vor fi
multiplicate i puse la dispoziia tuturor angajailor firmei cu care vor lua cunotin.
Cel mai important lucru va fi elaborarea unei organigrame n care totalitatea angajailor va
fi repartizat pe compartimente, n care fiecare angajat i va ti locul concret n cadrul instituiei
economico-financiare n care acesta activeaz.
30

Unele departamente vor fi formate din mai multe secii care au activiti similare, dar
ndeplinesc aceleai obiective i aparin aceleiai funciuni.
Astfel departamentul producie va cuprinde multiple secii de producie dinstincte
clasificate conform produselor fabricate n fiecare secie; departamentul comercial va cuprinde
secia aprovizionare, desfacere i secia marketing.
Organizarea structural a ntreprinderii va avea multiple avantaje:
a) Va sistematiza activitile ntreprinderii n domenii distincte;
b) Va majora productivitatea muncii;
c) Va delimita precis responsabilitile fiecrui post de munc;
d) Va majora productivitatea muncii datorit reinstruirii personalului;
e) Va lichida posturi de munc inutile;
f) Va crea noi posturi de munc;
g) Va eficientiza relaiile dintre membrii diferitelor departamente;
h) Va accelera sistemul informational i eficiena acestuia n cadrul ntreprinderii.

31

Bibliografie
1. Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992;
2. Legea contabilitii nr.426-XIII din 04.04.1995;
3. Raportul financiar a Societii pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2012;
4. Raportul financiar a Societii pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2013;
5. Raportul financiar a Societii pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2014;
6. Raportul statistic M-3 Ctigurile salariale i costul forei de munc a Societii
pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2012;
7. Raportul statistic M-3 Ctigurile salariale i costul forei de munc a Societii
pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2013;
8. Raportul statistic 1-P Producia Consumurile i cheltuielile ntreprinderii
9. Raportul statistic 1-P Producia a Societii pe Aciuni Mitra-Grup pentru anul
2013;
10. Raportul statistic 5-C Consumurile i cheltuielile ntreprinderii a Societii pe
Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2012;
11. Raportul statistic 5-C Consumurile i cheltuielile ntreprinderii a Societii pe
Aciuni Mitra-Grup pentru anul 2012;

32