Manual de Logistica 2014-I

Logstica
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
LOGSTICA
ndice
Presentacin
Red de contenidos
Unidad de aprendizaje 1 Logstica

SEMANA 1
: Introduccin. Conceptos bsicos
SEMANA 2
SEMANA 3
: Medicin del desempeo y mejoras. Logstica inversa
Planeacin estratgica. Atencin al cliente. Sistema de

informacin
17
33
Unidad de aprendizaje 2 Proceso de compras

SEMANA 4
SEMANA 5
Proceso de compras. Planificacin y control de compras y

de la utilizacin de materiales
Cantidad y momento de pedido. Fuente de suministro.
Contratacin internacional
47
59
Unidad de aprendizaje 3 Proceso de almacenamiento

SEMANA 6
: Proceso de inventarios. Planeamiento de almacenes
SEMANA 7
; Semana de exmenes parciales
SEMANA 8
SEMANA 9
Manejo de almacn
73
89
: Manejo de materiales y empacado
103
SEMANA 10 : HouseKeeping
111
Unidad de aprendizaje 4 Proceso de transporte

SEMANA 11 : Principios y participantes del transporte
117
SEMANA 12 : Outsourcing del transporte
127
SEMANA 13 : Estructura del transporte
135
Unidad de aprendizaje 5 Filosofa Just In Time

SEMANA 14 : Filosofa Just in time, elementos
159
SEMANA 15 : Sistema KanBan
167
SEMANA 16 : JIT aplicado a proveedores
175
CIBERTEC
CIBERTEC
LOGSTICA
CIBERTEC
PRESENTACIN
Logstica pertenece al area de Gestin y Negocios, y se dicta en todas las

carreras de esta rea. El curso brinda un conjunto de herramientas que permitirn
a los alumnos gestionar los procesos de Compras, Almacenes y Transporte,
logrando una efectiva contribucin dentro del proceso de la Cadena de suministro
para el logro de los objetivos de la Empresa.
El manual ha sido diseado bajo la modalidad de 05 unidades de

aprendizaje, las que se desarrollan en bloques semanales. En cada una de las
unidades, se especifican Logros de Aprendizaje que el alumno alcanzar. Por
ltimo, encontrar las actividades que deber desarrollar en cada sesin semanal,
que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.
Este Manual es una sistematizacin de la informacin relevante referido al

contenido del curso de Logstica. Busca recopilar de varios autores sus aportes y
contribuciones al enfoque moderno de los Sistemas de Logstica. Describe como la
Logstica est inmersa en la Cadena de Suministro y desarrolla los procesos
principales de la Logstica: Compras, Almacn y Transporte, incluimos tambin el
tema de la filosofa Just In Time (JIT).
CIBERTEC
LOGSTICA
RED DE CONTENIDOS
LOGSTICA
Unidad 01
Logstica
Unidad 02
Proceso de
Compras
Unidad 03
Proceso de
Almacenamiento
Unidad 04
Proceso de
Transporte
Unidad 05
Filosofa
Just in
Time
SEMANA 01
Introduccin
Conceptos
bsicos
SEMANA 04
Proceso de
Compras
Planeamiento y
Control
SEMANA 06
Proceso de
Inventarios
Planeamiento de
almacenes
SEMANA 11
Principios del
transporte
Transportacin
internacional
SEMANA 14
Filosofa JIT,
elementos.
SEMANA 02
Planeacin y
estrategias
Atencin al
Cliente
Sistemas de
Informacin
SEMANA 05
Cantidad y
momento de
pedido
Fuente de
suministro
Contratacin
internacional
SEMANA 08
Manejo de
almacn
SEMANA 12
Outsourcing del
transport
Manejo del
transporte
SEMANA 15
Sistema KanBan
Implantacin del
JIT
SEMANA 09
Manejo de los
materiales y
empacado
SEMANA 13
Estructura del
transporte
Programacin y
diseo de rutas.
SEMANA 16
JIT aplicado a
Proveedores
SEMANA 03
Medicin del
desempeo y
mejoras
Logstica Inversa
SEMANA 10
House Keeping
CIBERTEC
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
LOGSTICA
LOGROS DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Identifica los requerimientos del cliente y reconoce los elementos bsicos de la

Logstica.
TEMARIO
1. Introduccin
2. Conceptos bsicos
ACTIVIDADES PROPUESTAS
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LOGSTICA
1. INTRODUCCION
Esta rea de la administracin ha sido denominada con muchos nombres, como por
ejemplo: distribucin fsica, administracin de materiales, administracin de la
transportacin, logstica y, ahora, administracin de la cadena de suministros.
Este tema del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades:
compras, almacenaje, transportacin, estndares de servicio al cliente y
produccin. Tan remotamente como lo registra la historia, los bienes que las
personas necesitaban no se producan en el lugar donde queran que se consumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quera consumir. La comida y
otras mercancas tiles o de conveniencia estaban ampliamente dispersas y slo
disponibles en abundancia en ciertas pocas del ao. Los antiguos podan consumir
los bienes en su ubicacin inmediata o moverlos a un lugar preferido,
almacenndolos para usarlos ms tarde. Sin embargo, como todava no existan
transportes y sistemas de almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de los
bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera mover personalmente, y el
almacenamiento de las mercancas perecederas era posible slo por un breve
espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento por lo
general, obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de produccin y a
consumir ms bien un rango estrecho de bienes.
Ejemplo:
Los consumidores de Estados Unidos y de Corea del Sur compran reproductores de
DVD y software de computadoras. A causa de las diferencias en los costos de mano
de obra local, las tarifas, el transporte y la calidad del producto, el precio efectivo
para los consumidores diferir, segn se muestra en la tabla 1-1. Un consumidor de
Corea del Sur y uno de Estados Unidos (en este caso, la economa de ambos
pases), deberan pagar un total de $1,450.00 para satisfacer sus necesidades.
Tabla 1-1
Precios al consumidor al comprar slo productos producidos localmente.
Ubicacin del Consumidor
Software de
Reproductor
Procesamiento
de DVD
de Textos
Total
Corea del Sur
$250
$500
$ 750
Estados Unidos
$400
$300
$ 700
Las economas
$ 1,450
Corea del Sur tiene bajos costos de mano de obra para hacer reproductores de
DVD, en tanto que Estados Unidos tiene la ventaja de producir software de bajo
costo y alta calidad. Si se tiene la posibilidad de disponer de un transporte
econmico y seguro, existe ventaja econmica al especializarse en el producto que
pueda realizarse de la manera ms barata y comprar el otro producto al otro pas.
En la tabla 1-2 se puede ver el estado econmico una vez revisado. Los
consumidores de ambos pases ahorraran $1,450 -1,200 = $250. Un transporte
costoso impedira a los pases comerciar unos con otros y obtener ventajas
econmicas comparativas, ya que el precio en tierra de los productos importados
sera ms alto que el de los disponibles localmente.
Tabla 1-2: Precios al consumidor al comprar productos importados de otra

localidad.
a
CIBERTEC
Importado de Corea del Sur

10
Importado de Estados Unidos

Ubicacin del Consumidor
Software de
Reproductor
Procesamiento Total
de DVD
de Textos
Corea del Sur
$250
Estados Unidos
$300
Las economas
$350
a
$300
$ 600
$ 600
$ 1,200
Con el mejoramiento de los sistemas de logstica, el consumo y la produccin

comenzaron a separarse geogrficamente. Las regiones se especializaron en
aquellas mercancas tiles o de conveniencia que podan producirse con ms
eficacia. El exceso de produccin pudo transportarse econmicamente a otras
zonas de consumo (o de produccin) y los bienes necesarios que no se producan
localmente, se importaban. Este proceso de intercambio cumple con el principio de
la ventaja comparativa.
Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales, ayuda a explicar
el alto nivel de comercio internacional que tiene lugar hoy en da. Los sistemas de
logstica eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho de
que las tierras y las personas que las habitan no son igualmente productivas. La
logstica es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estndar econmico
de vida de todos nosotros. Las actividades de logstica proporcionan el puente entre
las ubicaciones de produccin y las de mercado, separadas por el tiempo y la
distancia.
Aunque la direccin coordinada de la logstica no se haba practicado de manera
general sino hasta hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los
escritos del ingeniero francs Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro
(costos de transporte por costos de inventario) era evidente en la seleccin entre
transporte terrestre y acutico.
El primer libro de texto en sugerir los beneficios de la direccin coordinada de la logstica apareci alrededor de 1961 (Phisical Distribution Management: Logistics
Problems of The Firm, E.W. Smykay, D.J. Bowersox & F.H. Mossman (USA N.Y.
Macmillan, 1961
La direccin eficaz de estas actividades es el tema principal de este Manual. Por lo
tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de
informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de
distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto, el cliente, el lugar y
el tiempo correctos. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda,
el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla.
CIBERTEC
LOGSTICA
11
2 CONCEPTOS BSICOS DE LA LOGSTICA

Cadena de suministro: es la secuencia de procesos e informacin de negocios
que proporciona un producto o un servicio desde los proveedores hasta manufactura,
y distribucin hasta el cliente. Una empresa puede identificar sus cadenas de
suministro si primero selecciona un grupo de productos. A continuacin debe trazar el
flujo de los materiales y de la informacin del cliente final (usuario final) en forma inversa
y hasta el sistema de distribucin, para llegar al fabricante, y luego a los proveedores y a
las fuentes de materia prima. Esta cadena completa de actividades y procesos se
conoce como cadena de suministro para ese grupo de productos.
Una empresa grande contar con varias cadenas de suministro. En una empresa de
muchas divisiones, con muchos grupos de productos, puede haber distintas cadenas
de suministro. Por ejemplo, las grandes empresas como Procter & Gamble o General
Electric pueden utilizar entre 50 y 100 cadenas de suministro para llevar sus productos al
mercado. Algunas de ellas utilizan la distribucin a travs de almacenes propiedad de
la empresa, otras emplean la distribucin directa, otras a la manufactura externa, y
otras ms a los sitios de manufactura internos. Existen muchas formas distintas de
organizar los elementos en una cadena de suministro.
Alcance de la moderna cadena de suministros.
La administracin de la demanda: constituye una consideracin importante, que

a menudo se pasa por alto en la administracin de las cadenas de suministro. En
realidad es el otro lado de la moneda en la administracin de las cadenas de suministro y resulta esencial para controlar los niveles de demanda en el sistema. Se
considera que la administracin de la demanda resulta igualmente importante para la
administracin de la cadena de suministro en lo que se refiere al manejo del flujo de
materiales y servicios. La demanda se puede manejar con mecanismos tales como
productos, fijacin de precios, promocin y distribucin, tareas que generalmente se
le asignan a Marketing.
Administracin de logstica: cuando la administracin de logstica se define

ampliamente, resulta idntica a la administracin de la cadena de suministro.
El resurgimiento del inters en las cadenas de suministro puede remontarse a
empresas tales como Hewlett-Packard, que se dio cuenta de que muchos de sus
activos se encontraban relacionados en los inventarios y que los tiempos totales de
suministro estaban obstaculizando las mejoras en el desempeo. Muchas otras empresas han adoptado programas para la excelencia en la cadena de suministro, entre
las que se cuentan 3M, Procter & Gamble, otorota, Super Valu y Federal Express.
Los conceptos relativos a las cadenas de suministro han penetrado todas las
CIBERTEC
12
industrias, como la de ventas al menudeo, bienes de consumo, automviles y

manufactura.
Proveedores
Proveedores
Fbricas
Almacenes
Vendedores
Clientes
Administracin de la cadena de suministro (Supply Chain Management)

SCM: es la planeacin, el diseo, la ejecucin y el control del flujo de informacin y
materiales a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los
requerimientos del cliente en forma eficiente, ahora y en el futuro. El circuito de
retroalimentacin de la informacin es crtico para la administracin eficiente de la
cadena de suministro. Los retrasos en la informacin pueden provocar fluctuaciones
en los pedidos y movimiento poco eficiente de los materiales.
Canal de distribucin: es la ruta desde el productor en adelante a travs de los

distribuidores y hasta llegar al cliente.
Advirtase que el canal de distribucin, trmino que con frecuencia se utiliza en
mercadotecnia, es solamente una parte de la cadena de suministro. Constituye la
parte de enfrente de la cadena de suministro desde el productor hasta el consumidor.
Logstica: es la parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva a

cabo y controla el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y servicios, as como
de la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo,
con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. La logstica se concentra en
colocar productos y servicios donde se requieren en el momento preciso que se
necesitan, esto ocurre en todo el mundo, las 24 horas del da, los 7 das a la semana,
durante las 52 semanas al ao. Es difcil visualizar el logro de la mercadotecnia, la
fabricacin o el comercio internacional sin la logstica. Casi todos los clientes, cuando
adquieren artculos con un minorista, por telfono o a travs de Internet esperan
que la entrega del producto se haga de acuerdo con lo prometido. De hecho, esperan
una logstica oportuna sin errores cada vez que hacen un pedido. Tienen muy poca o
ninguna tolerancia para fallas en el desempeo. La logstica aade valor a los
productos o servicios esenciales para la satisfaccin del cliente y para las ventas.
Esta cadena proporciona el sistema para la empresa y sus proveedores con el fin de
que juntos entreguen bienes, servicios e informacin de manera eficiente, eficaz y
relevante para los clientes.
Objetivos de logstica: los sistemas de flujo logstico se optimizan generalmente

para uno de varios objetivos:
1.- Evitar la escasez de los productos.
2.- Reducir al mnimo el costo del transporte,
3.- Obtener un bien en un tiempo mnimo o almacenaje mnimo de bienes (en
tiempo y cantidad).
CIBERTEC
LOGSTICA
13
Procesos bsicos de logstica

Procesamiento de pedidos (COMPRAS): compras optimizar los costos de
flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el
criterio JIT. La Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la
decisin de compra:
Calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Gestin de Inventarios (ALMACENES): los factores que intervienen en el
proceso de almacenes son los siguientes:
Eleccin de la ubicacin, Diseo, Descarga, Recepcin, Almacenaje, Seguridad
y Mantenimiento.
Transporte (TRANSPORTE): los factores que intervienen en el proceso de
almacenes son entre otros:
Medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentacin, embalaje,
manipulacin en carga y descarga.
Servicio al cliente (CMR): los factores que intervienen en el CMR son los
siguientes: Grado de certeza, Grado de confiabilidad, Grado de flexibilidad,
Aspectos cualitativos, La mejora continua,
Just in time (Jit): el JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa
de administracin que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte
correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna
actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido como apoyo de
produccin).
Sistemas de informacin: ya que la informacin es lo que mantiene el flujo
logstico abierto, a su vez la tecnologa de la informacin parece ser el factor ms
importante para el crecimiento y desarrollo logstico, un sistema de rdenes es el
enlace entre la compaa, los proveedores y clientes, sin embargo la informacin
como cualquier recurso empresarial esta sujeta al anlisis de transacciones, a su vez
la simulacin permite tomar decisiones rpidas y efectivas.
La Logstica de las Tiendas Virtuales

Las denominadas "Tiendas virtuales" o "Tiendas on-line" son aquellas que hacen
negocios a travs de Internet. A travs de ellas, cualquier cliente pude comprar
desde su casa una enorme variedad de artculos, tales como libros, artculos
deportivos, componentes de ordenador, billetes de avin, etc. Dichos artculos le son
enviados a su propio domicilio, ya sea por correo o a travs de operadores logsticos.
Uno de los grandes retos que tiene este tipo de comercio para desarrollarse es la
logstica que conlleva, pues los pedidos que hacen los clientes normalmente son de
pocas unidades, lo cual encarece su transporte.
Los operadores logsticos que desarrollan su actividad en la distribucin de productos
de tiendas on-line, funcionan de la siguiente forma:
1. Se recoge el pedido que el cliente ha realizado a la tienda on-line.
2. Se asigna un contenedor a cada pedido recibido.
3. En este contenedor se van depositando los artculos que componen el pedido.
Estos artculos pueden estar en stock (los ms populares), o bien se deben
pedir al proveedor.
4. Si un pedido no se puede completar en un plazo de tiempo, se preguntar al
cliente si desea un envo parcial, o bien si desea esperar hasta que se complete.
CIBERTEC
14
5. Una vez el pedido se ha completado, o el cliente solicita su envo parcial se

proceder a llevrselo a su domicilio.
Actividades:
1. Determina con un grfico las operaciones que se llevan a cabo en el operador
logstico desde que recibe el pedido hasta que llega a la casa del cliente de la tienda
on-line.
2. Explica por qu el operador logstico puede reducir los costes de distribucin del
artculo. Compara el empleo de este operador con la alternativa de que la tienda
on-line decidiera almacenar y distribuir los productos por s misma.
La Logstica Integrada
Fue en gran medida, la falta de coordinacin entre las ventas y la produccin, la que
dieron lugar a la aparicin de la logstica en las empresas, como medio de resolver el
conflicto entre dichas actividades, integrando, sirviendo la misma de nexo necesario
entre la demanda del mercado y las actividades de produccin de la empresa.
Este paso intermedio entre el punto de produccin y la demanda, tiene como objetivo
mantener la disponibilidad de las mercancas de cara al usuario, a la vez que
proporciona la flexibilidad necesaria a las reas de produccin y logstica en su
bsqueda de mtodos de fabricacin y distribucin ms eficientes.
Es el conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e
informacin, siendo su objetivo fundamental la satisfaccin de las necesidades en
bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento;
maximizando la satisfaccin del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando
los tiempos de respuesta y los costos.
La logstica agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando
recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costo
posible.
Dentro de las actividades de logstica, las que ms costo absorben son almacn y
transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cada
una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes del
costo logstico total. En tanto que el almacenamiento aade valor tiempo al
producto, el transporte aade valor situacin. Un tema crucial es el control de
inventarios, puesto que generalmente no es factible o prctico producir y vender de
forma instantnea o inmediata. El otro tema crucial esta dado por el transporte, un
factor esencial para cualquier empresa, ya que ninguna podra operar sin prever el
desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos finales.
La ltima actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparacin con los
costos de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una
parte importante del tiempo total de recepcin por parte del cliente de los productos o
servicios solicitados.
Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economa cada vez
ms globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la logstica como un
componente estratgico dentro de la organizacin; y la mejor forma de lograr la
excelencia en la logstica al servicio de la empresa es Implantando el kaizen en las
empresas.
CIBERTEC
LOGSTICA
15
Clasificacin de los Operadores Logsticos: La especializacin de la logstica

se traduce por el crecimiento de la parte subcontratada. As, las empresas
industriales, de servicios y comerciales se concentran en sus oficios (core business).
Se puede clasificar a los operadores logsticos en funcin del grado de
subcontratacin de sus servicios.
1. Los 1PL (First Party Logistics): subcontratado solo el transporte.
2. Los 2PL (Second Party Logistics): subcontratado el transporte y el
almacenamiento.
3. Los 3PL (Third Party Logistics): subcontratado la resolucin de problemticas
ms globales: puesta en marcha de herramientas (transporte y almacn),
puesta a disposicin de conocimientos y sistemas para conseguir el objetivo de
la empresa-cliente.
4. Los 4PL (Fourth Party Logistics): subcontratacin mas amplia: el operador
logstico se responsabiliza de la optimizacin de una cadena completa
incluyendo la empresa-cliente (almacenes), los clientes de la empresa-cliente
(transporte) y los proveedores (compras) de la empresa-cliente.
CIBERTEC
16
Resumen
La logstica es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estndar
econmico de vida de todos nosotros. Las actividades de logstica proporcionan el
puente entre las ubicaciones de produccin y las de mercado, separadas por el
tiempo y la distancia.
Cadena de suministro: Es la secuencia de procesos e informacin de negocios que
proporciona un producto o un servicio desde los proveedores hasta manufactura, y
distribucin hasta el cliente.
Logstica: Es la parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y servicios, as como
de la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo,
con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
Procesos bsicos de logstica

Procesamiento de pedidos (COMPRAS): Compras optimizar los costos de
flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el
criterio JIT. La Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la
decisin de compra:
Calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Gestin de Inventarios (ALMACENES): Los factores que intervienen en el
proceso de almacenes son:
Eleccin de la ubicacin, Diseo, Descarga, Recepcin, Almacenaje, Seguridad
y Mantenimiento.
Transporte (TRANSPORTE): Los factores que intervienen en el proceso de
almacenes son:
Medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentacin, embalaje,
manipulacin en carga y descarga.
Servicio al cliente (CMR): Los factores que intervienen en el CMR son: Grado
de certeza, Grado de confiabilidad, Grado de flexibilidad, Aspectos cualitativos,
La mejora continua,
Si desea saber ms acerca de estos temas, puede consultar las siguientes pginas.
www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm
www.mailxmail.com/curso/vida/conceptualizaciondelogistica/capitulo23.htm
www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml
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LOGSTICA
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18
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
LOGSTICA
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Logstica.
TEMARIO
3. Planeacin y estrategias.
4. Atencin al cliente.
5. Sistemas de Informacin
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LOGSTICA
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3. PLANEACIN DE LA LOGSTICA Y DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
Tringulo de la toma de decisiones logsticas.
Principales reas de planeacin: La planeacin logstica aborda cuatro reas

principales de problemas: niveles de servicio al cliente, ubicacin de instalaciones,
decisiones de inventario y decisiones de transportacin, debido al impacto que tienen las
decisiones en estas reas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y las reinversiones.
Objetivos de servicio al cliente: En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel
proporcionado de servicio logstico al cliente afectar en forma notable el diseo del
sistema. Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en slo unas
cuantas ubicaciones y tambin permiten el uso de formas de transporte menos
costosas. Los altos niveles de servicio por lo general requieren justamente lo
contrario. Sin embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus lmites superiores,
los costos de logstica se elevarn a una razn desproporcionada con respecto del
nivel de servicio. Por ello, la primera preocupacin en la planeacin estratgica de
logstica deber ser el adecuado establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
Estrategia de ubicacin de instalaciones: La disposicin geogrfica de los puntos
de abastecimiento y de sus puntos de contratacin crea un bosquejo para el plan de
logstica. El establecimiento del nmero, ubicacin y tamao de las instalaciones y
la asignacin de la demanda de mercado para ellos determinarn las rutas por
medio de las cuales se dirigirn los productos al mercado. El mbito adecuado para
el problema de ubicacin de instalaciones es incluir todos los movimientos de
producto y sus costos asociados a medida que stos se presentan, desde las
ubicaciones de la planta, proveedor, o puerto a travs de los puntos de
almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones del cliente. La asignacin de la
demanda que se atender directamente desde las plantas, proveedores y puertos o
el direccionamiento de ella a travs de puntos de abastecimiento seleccionados,
CIBERTEC
20
afectar los costos de distribucin totales. La bsqueda de asignaciones de costos

ms bajos, o en forma alternativa, las asignaciones de utilidad mxima, son la
esencia de la estrategia de ubicacin de instalaciones.
Decisiones de inventario: Las decisiones de inventario se refieren a la forma en
que se manejan los inventarios. La asignacin de inventarios (entrada) a los puntos
de almacenamiento contra la salida (pu-lling) hacia los puntos de almacenamiento
mediante reglas de reabastecimiento de inventario, representan dos estrategias. La
ubicacin selectiva de distintos artculos en la lnea de produccin en los almacenes
de planta, regionales o de campo, o la administracin de los niveles de inventario
mediante el uso de distintos mtodos de control de inventario
perpetuo, son otras estrategias. La poltica particular utilizada por la empresa
afectar la decisin de ubicacin de instalaciones, y por tanto esta poltica deber
ser considerada en la estrategia de logstica.
Estrategia de transporte: Las decisiones de transporte pueden incluir la seleccin
del modo de transporte, el tamao del envo y al establecimiento de rutas, as como
la programacin. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes
a los clientes y a las plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicacin de almacenes.
Los niveles de inventario tambin responden a las decisiones de transporte
mediante el tamao del envo.
Niveles de Planeacin
La planeacin estratgica: se considera de largo alcance, donde el horizonte de
tiempo es mayor de un ao. Contempla la eleccin de la estrategia a ser aplicada.
La planeacin tctica: implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general
menor de un ao.
La planeacin operativa: es una toma de decisiones de corto alcance, con
decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
La cuestin es cmo mover el producto de manera ms eficaz y eficiente a travs del
canal de logstica estratgicamente planeado.
Metodologa de la planeacin Operativa: Incluso para las industrias establecidas los
requerimientos de mercados, demanda, costo y servicios de una empresa cambian con
rapidez en respuesta al comportamiento de los clientes y los competidores. Para atender
dicho cambio, las empresas suelen enfrentar preguntas como:
cuntos almacenes debe utilizar nuestro sistema logstico y dnde deben ubicarse?,
cules son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacn?,
cules tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cmo se establecen los itinerarios
de los vehculos?,
se justifica la inversin en una nueva tecnologa para manejo de materiales?
Proceso general de Planificacin operativa que consiste en el siguiente Mtodo de
tres fases:
Fase I:
Valoracin de la factibilidad
Planificacin
Fase II:
Suposiciones y recopilacin de datos
Anlisis
Fase III:
Desarrollo de recomendaciones
Implementacin
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LOGSTICA
21
FASE I: definicin del problema y planificacin

La fase I de diseo y planificacin del sistema logstico proporciona la base para el
anlisis general. Una definicin y un plan detallados y bien documentados son
esenciales para todo lo que sigue.
Valoracin de la factibilidad: El diseo y la planificacin de la logstica deben
comenzar con una evaluacin pormenorizada de la situacin operativa actual de la
empresa. El objetivo es comprender las caractersticas del ambiente, el proceso y el
desempeo del sistema actual. Se conoce como valoracin de la factibilidad, la cual
incluye un anlisis situacional (FODA), la estructuracin de la lgica de apoyo y una
estimacin de costo / beneficio.
Por ejemplo,
el sistema de informacin para la administracin de la logstica aporta y mide con
regularidad los objetivos de servicio acordados para el cliente?
el proceso de administracin de materiales apoya los requerimientos de manufactura?
La red de almacenes actual apoya con eficacia los objetivos de servicio al cliente?
cmo se comparan la capacidad de desempeo logstico y las mediciones a travs de
las unidades y las ubicaciones empresariales?
La valoracin del mercado es una revisin de las tendencias y las demandas
servicio requeridas por los clientes. El objetivo de la valoracin del mercado
documentar y formalizar las percepciones y los deseos de los clientes acerca de
cambios posibles en la capacidad logstica de la empresa. Concentrarse en
relaciones externas con los proveedores, los clientes y, en algunas situaciones, de
consumidores, las capacidades de los competidores.
de
es
los
las
los
La valoracin de la tecnologa se concentra en la aplicacin y las capacidades de las

principales tecnologas logsticas, entre ellas el transporte, el almacenamiento, el
manejo de materiales, el empacado y el procesamiento de informacin.
Por ejemplo,
las capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los proveedores de
servicios integrados pueden mejorar el desempeo logstico?
Cul es la funcin de los sistemas avanzados de tecnologa de la informacin,
comunicaciones y apoyo de decisiones en la habilitacin de las capacidades reactivas
de la logstica?
cmo contribuyen las tecnologas de comunicacin inalmbrica, RFID, satelital, de
identificacin, entre otras, para mejorar la capacidad logstica del sistema?
Lgica de apoyo: El desarrollo de la lgica de apoyo utiliza principios logsticos como
el principio de la disminucin, el de la acumulacin del inventario y el del costo total
conseguido, con el fin de determinar la factibilidad de efectuar un anlisis detallado para
cuantificar los beneficios potenciales.
El proceso para desarrollar una lgica de apoyo debe incluir:
1) una definicin de los procedimientos y sistemas actuales,
2) una identificacin de las alternativas ms probables del diseo del sistema, basada
en las prcticas competitivas principales en la industria y las teoras prevalecientes
de la logstica integrada, y
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3) una sugerencia de mtodos innovadores basados en las teoras y tecnologas

nuevas.
Estimado de costo/beneficio: El riesgo representa la posible desventaja relacionada
con los cambios propuestos. Los beneficios de la reduccin del costo se observan en
dos modos. Primero, pueden ocurrir beneficios como resultado de una reduccin nica
en los recursos financieros administrativos requeridos para apoyar y operar el sistema
logstico. Por ejemplo, el rediseo logstico puede permitir vender almacenes, equipo de
manejo de materiales o sistemas de tecnologa de la informacin. Las reducciones en el
capital desplegado para el inventario y otros activos relacionados con la logstica
mejoran significativamente el desempeo de una empresa si se eliminan los costos
vigentes y se genera una circulacin libre del efectivo. Segundo, las reducciones en el
costo se encuentran en la forma de menos gastos en efectivo o variables. Por ejemplo,
las tecnologas nuevas para manejo de materiales y procesamiento de la informacin
suelen reducir el costo variable al permitir un procesamiento y operaciones ms
eficientes.
Planificacin: sta es la segunda actividad de la fase I. La complejidad del sistema
logstico requiere que cualquier esfuerzo por identificar y evaluar las alternativas
estratgicas o tcticas sea evaluado minuciosamente con el fin de que proporcione
una base slida para implementar el cambio. La planificacin de un proyecto implica
estas tareas especficas: 1) la declaracin de los objetivos, 2) la declaracin de las
restricciones, 3) los estndares de medicin y lgica de las suposiciones, y el 4) plan
de trabajo del proyecto.
Declaracin de los objetivos: La declaracin de los objetivos documenta las
expectativas de costo y servicio para las revisiones del sistema logstico. Es esencial
que se declaren de manera especfica y en trminos de factores que se puedan
medir. Estos requerimientos suelen definir las metas especficas que busca alcanzar
la administracin. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una combinacin de objetivos
que se pueden medir y que sirven para guiar un anlisis logstico:
A. Proporcionar a los 100 clientes ms rentables un desempeo perfecto en todos
los pedidos.
B. Para todos los otros clientes proporcionar el desempeo siguiente:
1. La entrega solicitada del 98% de todos los pedidos en un mximo de 48
horas despus de la realizacin del pedido.
2. Cumplir los pedidos con mercancas combinadas sin que sea necesario volver
a solicitar las en un mnimo de 85% de todos los pedidos.
3. Retener los pedidos por un mximo de cinco das.
Declaracin de las restricciones: Se ilustrar con dos ejemplos el modo en que las
restricciones afectan el proceso general de planificacin: Una restriccin comn para el
diseo de un sistema de red de almacenes se relaciona con las instalaciones de
manufactura existentes y su surtido de mezcla de productos.
Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de atencin al
cliente en divisiones separadas.
El propsito de desarrollar una declaracin de las restricciones es tener un punto inicial
bien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificacin.
Estndares de medicin y lgica de las suposiciones: Los estndares de
medicin dirigen el anlisis al identificar las suposiciones del costo y los objetivos de
desempeo para la formulacin de un plan.
Los estndares de medicin deben incluir definiciones de cmo se cuantifican los
componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de pedidos,
e incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estndares tambin
deben incluir la especificacin de las medidas relevantes del servicio al cliente y el
mtodo de clculo.
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LOGSTICA
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Plan de trabajo del proyecto: Con base en la valoracin de la factibilidad, los

objetivos, las restricciones, los estndares y las tcnicas de anlisis, se desarrolla un
plan de trabajo y se identifican los recursos y el tiempo requeridos para su terminacin.
Uno de los errores ms comunes en la planificacin estratgica es subestimar el tiempo
requerido para completar una tarea especfica. Un procesamiento excesivo aumenta los
gastos financieros y reduce la credibilidad de un proyecto. Por suerte, existen muchos
paquetes de administracin de proyectos para computadoras que ayudan a
estructurarlos, guan la asignacin de los recursos y miden el progreso. Tales
metodologas identifican lo que se puede conseguir y las relaciones entre las tareas.
Fase II: recopilacin y anlisis de datos
La fase II se concentra en la recopilacin y el anlisis de datos. Esta fase requiere la definicin de las suposiciones y la recopilacin de datos, y el anlisis de las alternativas.
Recopilacin de suposiciones y de datos: Esta actividad extiende la valoracin de
la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar suposiciones de planificacin
detalladas y al identificar los requerimientos de recopilacin de datos mediante:
1) la definicin de los mtodos y las tcnicas del anlisis,
2) la definicin y la revisin de las suposiciones,
3) la identificacin de las fuentes de datos,
4) la recopilacin de datos, y
5) la recopilacin de datos para la validacin.
Definicin de los mtodos y las tcnicas del anlisis: Las tcnicas ms comunes
son las analticas, la simulacin y la optimizacin. Un mtodo analtico emplea
herramientas numricas, como una hoja de clculo, para evaluar cada alternativa
logstica. Un ejemplo comn de un mtodo analtico es determinar las soluciones
intermedias del inventario/servicio. Un mtodo de simulacin se asemeja a un laboratorio
para probar las alternativas logsticas de la cadena de suministro. El software actual hace
de la simulacin uno de los mtodos con un costo atractivo para evaluar alternativas
logsticas dinmicas.
Definicin y revisin de las suposiciones: La definicin y la revisin de las
suposiciones se basan en el anlisis situacional, los objetivos del proyecto, las
restricciones y los estndares de medicin. Para la planificacin, las suposiciones
definen las caractersticas operativas importantes, las variables, as como las
economas de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato ser diferente en cada
proyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases:
1) suposiciones empresariales,
2) suposiciones de administracin, y
3) suposiciones del anlisis.
Las suposiciones empresariales definen las caractersticas del entorno-ambiente
empresarial (macro ambiente, micro ambinte y ambiente interno).
Las suposiciones de administracin definen las caractersticas fsicas y econmicas del
ambiente logstico actual o alterno y por lo general la administracin puede cambiarlas o
refinarlas. Las suposiciones de administracin normales son las ubicaciones alternas de
los almacenes, las disposiciones de los modos de transporte y su propiedad, los
procesos logsticos, y el costo fijo y variable.
Las suposiciones del anlisis definen las restricciones y las limitaciones requeridas para
ajustar el problema a la tcnica del anlisis. Estas suposiciones se suelen concentrar en
el tamao del problema, el grado de detalle del anlisis y la metodologa de solucin.
Identificacin de las fuentes de datos: En la prctica real, el proceso de recopilacin
de datos comienza con una valoracin de la factibilidad.
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La primera categora de datos importantes son las ventas y los pedidos de los clientes.
Para determinar los niveles de volumen y actividad logsticos, se requiere el pronstico
de las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que los esquemas
de temporalidad. Tambin es necesario contar con muestras histricas de las facturas
de los clientes para determinar los esquemas de embarque por mercado y por tamao
de embarque. La combinacin de las medidas de la demanda y los perfiles de embarque
caracterizan los requerimientos logsticos que deben cumplirse.
Los requerimientos de datos de transporte son el nmero y el tipo de modos utilizados,
los criterios de seleccin de los modos, las tarifas y los tiempos de trnsito, las reglas de
embarque y las polticas. Si se incluye el transporte privado en el anlisis, se requiere
informacin acerca de la flotilla privada.
Tambin es til documentar los diseos y los flujos de un sistema logstico competitivo
para proporcionar informacin acerca de las estrategias y capacidades de los
competidores.
Recopilacin de datos: El proceso incluye la integracin y la conversin de los datos
requeridos a los formatos adecuados para la herramienta de anlisis.
Datos de validacin: El objetivo de la validacin es aumentar la credibilidad ante la
administracin acerca del proceso analtico. Si el proceso no produce resultados
verosmiles, la administracin tendr poca confianza en los resultados del anlisis y las
recomendaciones correspondientes.
Anlisis de las alternativas: El anlisis implica la utilizacin de la tcnica y los
datos para evaluar las alternativas logsticas estratgicas y tcticas. El proceso de
anlisis incluye: 1) las preguntas del anlisis, 2) la validacin del anlisis de la lnea
base, 3) los anlisis de las alternativas, y 4) el anlisis de sensibilidad.
Preguntas del anlisis: Por ejemplo, las preguntas para el anlisis de la ubicacin de
un almacn deben identificar las combinaciones de ubicaciones especficas que se van a
evaluar. En el caso de un anlisis del inventario, las preguntas se concentran en los
niveles alternos de servicio y de incertidumbre.
Validacin del anlisis: Los resultados deben compararse con los datos de validacin
recolectados antes, para determinar el grado de ajuste entre los hallazgos histricos y
analticos. La comparacin debe concentrarse en identificar las diferencias importantes
y determinar las posibles fuentes de errores. En algunos casos, un error no puede
corregirse pero puede explicarse de algn modo. Una vez eliminadas o explicadas las
discrepancias dentro de 2%, la aplicacin suele aceptarse como una representacin
vlida.
Anlisis de las alternativas: El anlisis debe determinar las caractersticas relevantes
del desempeo para cada diseo o estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar
el impacto de los cambios en las polticas y las prcticas administrativas relacionadas
con factores como el nmero de almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil del
tamao del embarque en el transporte.
Anlisis de sensibilidad: Aqu se pueden variar los factores incontrolables, como la
demanda, el factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad de
cada alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el
anlisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solucin intermedia ideal
de costo/servicio para el rea de mercado de la empresa suponiendo un nivel de
demanda bsico. El anlisis de sensibilidad probara la conveniencia de esta solucin
bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, cuatro almacenes
todava seran una decisin correcta si la demanda aumentara o disminuyera 10%?
Despus, se utiliza el anlisis de sensibilidad, junto con una valoracin de las
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LOGSTICA
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probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para cumplir

las expectativas de la administracin.
Fase III: recomendaciones e implementacin

La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificacin y diseo al hacer
recomendaciones especficas a la administracin y al desarrollar planes de implementacin.
Recomendaciones: Para finalizar las recomendaciones administrativas, se revisan los
resultados del anlisis alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisin incluye cuatro
tareas: 1) la identificacin de la mejor alternativa, 2) la estimacin de costos y
beneficios, 3) el desarrollo de una evaluacin del riesgo, y 4) el desarrollo de una
presentacin.
Identificacin de la mejor alternativa
Las alternativas y los anlisis de sensibilidad deben identificar las mejores opciones a
considerar para la implementacin. Es necesario comparar las caractersticas y las
condiciones de desempeo de cada alternativa para identificar las dos o tres mejores
opciones, que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total mnimo.
Estimacin de costos y beneficios: El mejoramiento del servicio, y la reduccin y
prevencin de costos, no son mutuamente excluyentes y que una estrategia slida
puede hacer realidad todos los beneficios al mismo tiempo. El anlisis del
costo/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y despus
proyecta operaciones comparables a travs de cierto horizonte de planificacin.
Despus, se proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vez
generados del rediseo del sistema.
Evaluacin del riesgo: Esto considera la probabilidad de que el ambiente de
planificacin coincida con las suposiciones. Adems, evala los peligros potenciales
relacionados con el cambio de sistema. El riesgo relacionado con adoptar una alternativa
especfica se cuantifica mediante los anlisis de sensibilidad. El resultado final es la
evaluacin financiera del riesgo de disminucin si no se concretan las suposiciones de
la planificacin.
Presentacin
La tarea final es desarrollar una presentacin administrativa que identifique, cuantifique y
justifique los cambios planeados sugeridos. La presentacin y el informe respectivo
deben identificar los cambios especficos operativos y estratgicos, proporcionar una
razn cualitativa de por qu es adecuado tal cambio y despus justificar de manera
cuantitativa el cambio en trminos de mejoramientos de servicio, gastos, utilizacin del
activo y productividad.
Implementacin del Plan: Aunque la implementacin real puede requerir varios
eventos, existen cuatro tareas fundamentales: 1) la definicin del plan de
implementacin, 2) la programacin de la implementacin, 3) la definicin de los
criterios de aceptacin y 4) la implementacin del plan.
Definicin del plan: En trminos de los eventos individuales, su secuencia y las
dependencias. Aunque el plan inicial puede estar en el nivel macro, debe termine por
refinarse con el fin de proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Las
dependencias del plan identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen
la secuencia de culminacin.
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Programacin: La segunda tarea programa la implementacin y las fases de las tareas

identificadas antes. El programa debe permitir un tiempo adecuado para adquirir las
instalaciones y el equipo, negociar los acuerdos, desarrollar los procedimientos y
capacitar. Lo ideal es que el programa de implementacin emplee una de las
herramientas de software de programacin analizadas antes.
Aceptacin: La tercera tarea define los criterios de aceptacin para evaluar el xito del
plan. Los criterios de aceptacin deben concentrarse en los mejoramientos del servicio,
la reduccin del costo, la mejor utilizacin del activo y una mayor calidad. Supongamos
que el punto principal es el servicio, entonces los criterios de aceptacin deben identificar
los componentes detallados, como una mejor disponibilidad del producto o una
reduccin en el tiempo del ciclo de desempeo. Si el punto principal es el costo, los
criterios de aceptacin deben definir los cambios positivos y negativos esperados en
todas las categoras de costos afectadas. Es importante que los criterios de aceptacin
consideren una perspectiva amplia, para que la motivacin se concentre en el
desempeo total del sistema logstico y no en el desempeo de una funcin individual.
Implementacin: La tarea final es la implementacin real del plan. La implementacin
debe incluir controles adecuados para asegurar que el desempeo coincida con lo
programado y que los criterios se vigilen con atencin. Es fundamental que se utilice un
proceso formal para guiar el diseo del sistema logstico y los proyectos de refinamiento,
con el fin de asegurar que se documenten y comprendan los objetivos y que los anlisis
se concluyan de manera adecuada.
ESTRATEGIA DE LA LOGSTICA Y DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
La seleccin de una adecuada estrategia logstica y de la cadena de suministros
requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada
estrategia corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logstica y de la
cadena de suministros pueden representar una ventaja competitiva.
Visin general de planeacin estratgica corporativa

hacia la planeacin estratgica funcional de la Logstica.
Una estrategia prctica de logstica por lo general comienza con las metas del negocio y
con los requerimientos de servicio del cliente. stas se denominan estrategias de
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LOGSTICA
27
"ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseo del sistema de logstica puede derivarse de estas estrategias de ataque.
Ejemplos
Domino Pizza es slo uno de muchos participantes en el mercado de la pizza, con
competidores como Pizza Hut. Sin embargo, se ha convertido en la segunda cadena de
pizza ms grande de Estados Unidos al prometer a los clientes un descuento de $3 USD
en todo producto que no sea entregado dentro de los 30 minutos posteriores al momento
de su orden.
Frito-Lay desarroll una ventaja estratgica con su sistema de entrega directo a la
tienda, mientras sus competidores entregaban sus productos en fbrica.
American Hospital Supply (suministros hospitalarios) desarroll un eficiente sistema de
compras para sus clientes al instalar terminales en cada una de las oficinas de sus
clientes. El sistema simplific y facilit el proceso de levantamiento de pedidos para sus
clientes y garantiz una mayor proporcin de pedidos para American Hospital Suppln.
Estrategias de Logstica:
1.- Reduccin de costos.- es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos
variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La mejor estrategia pe
general es formulada al evaluar lneas de accin alternativas, como la seleccin entre
diferentes ubicaciones de almacn o la seleccin entre modos de transporte alternativos
Los niveles de servicio por lo general se mantienen constantes mientras se buscan las
alternativas de mnimo costo. La maximizacin de utilidades es el objetivo principal.
2.- Reduccin de capital.- es una estrategia dirigida hacia la minimizacin del nivel de
versin en el sistema logstico. La maximizacin del rendimiento sobre los activos
logstica es la motivacin detrs de esta estrategia. El envo directo a los clientes para
evitar almacenamiento, la eleccin de almacenes pblicos sobre almacenes privados, la
seleccin de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo en vez de almacenar para
inventarios, o la utilizacin de proveedores externos de servicios logsticos son ejemplos
de ello. Estas estrategias pueden dar por resultado costos variables ms altos que en
estrategias que requieren mayor nivel de inversin; sin embargo, el rendimiento sobre la
inversin puede incrementa
3 .-Mejora del servicio.- Para que sea efectiva, la estrategia de servicio se desarrolla en
contraste con la ofrecida por la competencia. Por lo general reconocen que los ingresos
dependen del nivel proporcionado del servicio de logstica. Aunque los costos se
incrementan rpidamente ante mayores niveles de servicio logstico al cliente, los
mayores ingresos pueden compensar a los mayores costos..
El diseo de estrategias efectivas de servicio al cliente mediante logstica, se trata del
resultado de una mente aguda. Una vez que se ha formulado la estrategia de servicio
logstico, la labor ser entonces lograrla. Esto implica la seleccin entre diversas lneas
de accin alternativas.
Ejemplo
La empresa Parker Hannifin, fabricante de sellos y juntas, obtuvo mayores ventas con un
mejor servicio al cliente por logstica. El agente de compras de un cliente mostr al
vendedor de Parker Hannifin dos facturas del mismo producto, una de un competidor y la
de Parker Hannifin. El precio del competidor era 8% menor. Sin embargo, si Parker
Hannifin mantena un centro de servicio (un punto de abastecimiento de inventarios con
servicios de valor aadido) para el cliente, entonces Parker Hannifin ganara un negocio
cerca de un milln de dlares a este precio ms alto. La empresa accedi y estableci el
CIBERTEC
28
centro, obteniendo el contrato. El cliente estuvo satisfecho y Parker Hannifin obtuvo una
utilidad, dado que el centro de servicio cost el 3.5% de la venta!
4. SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE EN LA LOGSTICA

Sus clientes perciben la oferta de toda compaa en trminos de precio, calidad y
servicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia.
El servicio, al cliente, es un trmino amplio que puede incluir muchos elementos, que
van desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento despus de la venta.
La definicin desde una perspectiva logstica, el servicio al cliente es el resultado final de
todas las actividades logsticas o procesos de la cadena de suministros. Segn Heskett
... la velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artculos pedidos
por los clientes.
Por ello, la planificacin y el diseo del sistema de logstica establecen el nivel que se
ofrecer del servicio al cliente. Los ingresos generados a partir de las ventas a los
clientes y los costos relacionados con el diseo del sistema establecern las utilidades
que obtendr la empresa. La decisin del nivel de servicio que se ofrecer al cliente es
esencial para cumplir con los objetivos de las utilidades de la empresa.
Elementos del servicio logstico al cliente: El marketing con frecuencia est

descrito en trminos de una mezcla de actividades de las cuatro 4 P's: producto, precio,
promocin y plaza, donde la plaza representa mejor a la distribucin fsica.
Elementos de servicio logstico al cliente:
1. Entrega a tiempo (segn lo pactado con el cliente)
2. Rapidez de atencin a un pedido (el cliente siempre quiere la entrega en menos
tiempo).
3. Condicin de un producto (el cliente recibe el producto en buen estado o daado
o inservible).
4. Documentacin precisa (seala la descripcin y condiciones de la transaccin
que espera el cliente).
Factores que intervienen en el CMR (Customer Management Relationship):

1. Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, como
llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.
2. Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso
es una cadena logstica. Si se agregan algunos que no estn relacionados, se
segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer
mayores errores de interpretacin y responsables difusamente identificables. El
cliente debe poder manifestar cul es su criterio de confiabilidad, cmo
entiende que deberan ser atendidos.
3. Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a
los picos de demanda. Un operador logstico que considera excesivo la solicitud
de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qu es valor
para su cliente.
4. Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del
servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica.
En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea
con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cmo debe
transportarse y almacenar en el depsito. Pero son pocas las empresas que
cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos.
CIBERTEC
LOGSTICA
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5. La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se

manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos
que estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que
aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las
variables logsticas se debe entender como una exigencia.
5. SISTEMA LOGSTICO DE INFORMACIN

Un sistema logstico de informacin puede describirse en trminos de su funcionalidad \
de su operacin interna.
Funcin del Sistema de Informacin: El propsito principal de reunir, retener y
manipular datos dentro de una empresa es la toma de decisiones, desde las estratgicas
hasta las operativas, y facilitar las transacciones del negocio (como SAP, Oracle, Baan,
PeopleSoft y J. D. Edwards). Las plataformas mejoradas para la transmisin de
informacin, como EDI e Internet, han creado para las empresas la oportunidad de
compartir informacin de manera conveniente y barata por toda la cadena de
suministros. Esto ha llevado a las compaas a pensar en la informacin con propsitos
logsticos como un sistema logstico de informacin (LIS, por sus siglas en ingls).
Un sistema logstico de informacin debera ser lo suficientemente comprensible y capaz
como para permitir la comunicacin, no slo entre las reas funcionales de la empresa
(marketing, produccin, finanzas, logstica, etc.), sino tambin entre los miembros de la
cadena de suministros (vendedores y clientes). Compartir informacin seleccionada
sobre ventas, envos, programas de produccin, disponibilidad de existencias, estado del
pedido y similares, con vendedores y compradores.
Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos
(OMS); 2) un sistema de manejo del almacn (WMS), y 3) un sistema de manejo de transportes (TMS).
1). Sistema de manejo de pedidos: El subsistema de manejo de pedidos (OMS)
dirige el contacto inicial con el cliente en el momento de preguntar por el producto y
hacer el pedido. El OMS se comunica con el sistema de administracin del almacn
para comprobar la disponibilidad del producto, bien desde los inventarios, bien
desde los programas de produccin. Una vez que la disponibilidad del producto es
aceptable para el cliente, puede darse una comprobacin de crdito, para lo cual el
OMS se comunica con el sistema de informacin financiera de la compaa con el
fin de comprobar la situacin del cliente. Una vez que el pedido es aceptado, el
OMS asignar el producto al pedido del cliente, le dar una ubicacin de
produccin, lo disminuir del inventario, y cuando el envo haya sido confirmado,
preparar una factura.
El OMS basado en las compras se concentrar en los proveedores de la empresa,
mostrando sus tasas de desempeo en la entrega, costos y trminos de venta,
capacidades, disponibilidades y fuerza financiera.
2). Sistema de manejo del almacn (WMS): El sistema de manejo de almacn
(WMS) puede contener el OMS, o tratarse de una entidad separada. El WMS tiene al
menos que ligarse de nuevo al OMS para que el departamento de ventas sepa qu
productos hay disponibles para la venta.
Los elementos clave pueden identificarse como: 1) recepcin, 2) salvaguarda
(almacenamiento), 3) manejo de niveles de inventarios, 4) procesamiento y
recuperacin del pedido (la recuperacin de existencias es la operacin ms
intensa en mano de obra, y normalmente la parte ms costosa de las operaciones
del almacn), y 5) preparador: del envo (los pedidos para los clientes localizados
en una misma rea son surtidos simultneamente para que lleguen al mismo
tiempo a la plataforma de embarque y al camin). Todos estos elementos
aparecern en el WMS de un almacn tpico de distribucin, pero algunos pueden
CIBERTEC
30
no aparecer en almacenes utilizados principalmente para almacenamiento a largo

plazo o en aquellos que tienen un coeficiente de rotacin muy alto.
En general, el WMS ayuda a manejar las operaciones del almacn mediante la
planeacin de mano de obra, del nivel de inventarios, de la utilizacin del espacio y
de la ruta de recoleccin o surtido. El WMS comparte informacin con el OMS y el
TMS para lograr un desempeo integrado.
3). Sistema de manejo del transporte (TMS): El sistema de manejo del
transporte (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de salida de una
empresa. Comparte informacin como contenido de los pedidos, peso y volumen
del artculo, cantidad, fecha prometida de entrega y programacin de envo del
vendedor. Su propsito es ayudar en la planeacin y control de la actividad de
transporte de la empresa. Esto implica: 1) seleccin del mtodo (areo, terrestre,
martimo, ferrocarril), 2) consolidacin del flete (ahorros sustanciales en los costos
de transporte), 3) ruta y programacin de envos (secuencia en la que el vehculo
debe realizar las paradas), 4) procesamiento de quejas; 5) rastreo de envos
(cdigos de barras, la radiotransmisin en ruta, los sistemas de posicionamiento
global (GPS) y las computadoras a bordo), y 6) informacin y pago de la
facturacin del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no
contenga todos estos elementos.
Aplicacin
Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un nmero nico para
fcil y rpida identificacin de un paquete durante su viaje. El cdigo de barras es escaneado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la seleccin, durante el reparto y
en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeas computadoras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los camiones en sus rutas para efectuar la recepcin y la entrega, adems de servir como punto de entrada de
los datos de la informacin sobre la ubicacin de los envos y de los camiones.
Operacin Interna del Sistema de Informacin: Desde el punto de vista de la

operacin interna, un sistema logstico puede representarse con tres elementos distintos
que conforman el sistema: 1) la entrada, 2) la base de datos y su manipulacin
relacionada, y 3) la salida.
1). La Entrada: La primera actividad relacionada con el sistema de informacin es
la adquisicin de los datos que ayudarn en el proceso de toma de decisiones.
Despus de identificar cuidadosamente los datos necesarios para planear y operar
el sistema logstico, los datos pueden obtenerse de muchas fuentes, en especial:
1) clientes; 2) registros de la compaa; 3) datos publicados, y 4) administracin.
Los clientes, a travs de sus actividades de ventas, suministran indirectamente
muchos datos tiles para la planeacin. Durante la entrada del pedido, se capturan
datos que son tiles para las decisiones de estimacin y operacin, como volumen
de ventas, y su eleccin en el momento oportuno, ubicacin de las ventas y
tamao del pedido. De forma similar, los datos sobre los tamaos de envos y los
costos de transporte se obtienen de los repartos hechos a los clientes. Las facturas
de flete, rdenes de compra y facturas son fuentes adicionales de este tipo de
datos primarios.
2). Manejo de la base de datos: Convertir datos en informacin, representarlos
grficamente en forma til para la toma de decisiones, y entrecruzar la informacin
con mtodos de ayuda en la toma de decisiones, son considerados a menudo
como el corazn de un sistema de informacin. El manejo de la base de datos
implica la seleccin de los datos que van a almacenarse y recuperarse, la eleccin
de los mtodos de anlisis que se van a incluir y la eleccin de los procedimientos
bsicos de procesamiento de los datos que se van a poner en prctica.
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LOGSTICA
31
El mantenimiento de datos puede ser costoso y su conservacin en cualquier

forma debera basarse en: 1) qu tan importante o crtica es la informacin para la
toma de decisiones; 2) la rapidez de recuperacin de la informacin; 3) la frecuencia de acceso a los datos, y 4) el esfuerzo requerido para manejar los datos
en la forma debida.
3). La Salida: El elemento final del sistema de informacin es el segmento de
salida. Esta es la zona de conexin, o interfaz, con el usuario del sistema. La salida
por lo general es de varios tipos y es transmitida de diferentes formas. Primero, la
salida ms obvia es algn tipo de informe, como: 1) informes breves de costos o
estadsticas de desempeo, 2) informes de estado de inventarios o progreso de
pedidos, 3) informes de excepcin que comparan el desempeo deseado con el real,
4) informes (rdenes de compra o de produccin) que inician la accin. Segundo, la
salida puede ser en la forma de documentos preparados, como conocimientos de
embarque para transportacin y facturas de flete. Finalmente, la salida puede ser
resultado del anlisis de los datos de los modelos estadsticos y matemticos.
Internet y las cadenas de suministro

El comercio electrnico ha permitido la administracin de la cadena de suministro en
muchas maneras. El Internet y la World Wide Web (www) permiten procesar informacin con
mayor rapidez y proporcionar informacin que no estaba disponible antes. Esto le ha
permitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y reducir costos. Existen dos
procesos fundamentales en todas las cadenas de suministro:
1.
Colocacin de pedidos: el Internet puede facilitar la toma de pedidos y lograr

mayor precisin en el pedido, se pueden proporcionar mens de seleccin
para garantizar que el cliente realice solamente elecciones correctas. El
Internet puede proporcionarle al cliente el estado de avance en manufactura y
en el envo.
2.
Satisfaccin de pedidos: el productor puede ingresar informacin directamente

de internet a su sistema ERP. Se hacen los pedidos a proveedores directamente
en sus sistemas de cmputo a fin de proporcionar visibilidad para los pedidos
actuales y para los que se planeen en el futuro.
De esta manera, toda la cadena de suministro se enlaza electrnicamente

Generalmente existen tres tipos de servicios va internet:
1.
2.
3.
Catlogos en lnea en los que se enlistan productos, precios, especificaciones, y

trminos de venta y entrega.
Subastas de terceras partes para compradores y vendedores.
Intercambios privados que realizan compaas muy importantes.
Por ejemplo, IBM tiene 15 000 proveedores conectados a travs de Internet y todas las
transacciones en IBM se hacen por la web.
Cadenas virtuales de suministro: Una corporacin virtual produce un producto o

servicio sin empleados ni edificios. Existe para coordinar a otras empresas que se encargan
del diseo y de la produccin.
Supngase que se desea formar una corporacin virtual. Lo primero que hay que hacer
es rentar espacio para sus oficinas, no comprarlo. Luego se rentan computadoras y
telfonos para comunicarse con otras empresas y se pueden contratar algunos
empleados con la ayuda de una empresa de colocaciones. Para disear el producto que
se desea producir, se contratara a una empresa de diseo de ingeniera, la cual le
sugerira diseos alternativos del producto y se encargara del diseo del producto a
travs de las especificaciones. Tambin se contratara a una empresa de investigacin
CIBERTEC
32
de mercados para evaluar el mercado y para elaborar planes de comercializacin y de

distribucin para usted. Cuando se haya terminado el diseo, se contratara a
manufactura de una o ms de las compaas que se encargan de este tipo de trabajo.
Despus se alineara a los representantes de los fabricantes para que vendan sus
productos junto con otros que ya manejen. Finalmente, se contratara la transportacin,
la distribucin y el almacenamiento a travs de empresas de distribucin. Ahora se tiene
una empresa virtual. Produce un producto o un servicio sin instalaciones ni empleados;
no tiene activos fijos en su balance. Si la empresa tiene xito, el retorno sobre los activos
netos (RONA, por sus siglas en ingls), una medida comn del desempeo financiero,
ser fenomenal.
La corporacin virtual se ha vuelto factible con el uso de computadoras y de Internet.
La cadena virtual de suministro consiste entonces en al menos una compaa virtual que
coordina todas las actividades de la cadena de suministro. Ninguna empresa es
propietaria de toda la cadena de suministro, pero puede controlar el diseo de productos
y el movimiento de materiales a travs de la cadena de suministro mediante la utilizacin
de contratos y sociedades con otras compaas.
Ejercicios en Internet para el estudiante
1. Federal Express
http://www.fedex.cin/us/about/?link=2
Desde este sitio, accese el enlace con tecnologa y descubra cmo FedEx est
utilizando los enfoques de tecnologa y de administracin de la cadena de
suministro para proporcionarle servicios a sus clientes.
2. Supply Chain Council
http://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdf
Accese este sitio para encontrar un panorama general del modelo SCOR
(Supply Chain Operations Reference, o Referencia a las operaciones de la
cadena de suministro). Vaya a clase preparado para analizar la manera en
que el modelo funciona y cmo se le puede utilizar.
3. Price Waterhouse Coopers
http://www.pwcglobal.com/
Haga una rpida bsqueda de la pgina de Price Waterhouse Coopers y utilice las
palabras cadena de suministro para encontrar algunas de las ideas ms recientes
que esta empresa de consultora est utilizando.
4. Covisint
http://www.covisint.com/solutions/
Lea acerca de las soluciones Covisint que se ofrecen a proveedores y a
clientes en la industria automotriz. Vaya a clase preparado para comentar
sus descubrimientos.
CIBERTEC
LOGSTICA
33
Resumen
La planeacin estratgica: se considera de largo alcance, donde el horizonte de
tiempo es mayor de un ao. Contempla la eleccin de la estrategia a ser aplicada.
La planeacin tctica: implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general
menor de un ao.
La planeacin operativa: es una toma de decisiones de corto alcance, con
decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
La cuestin es cmo mover el producto de manera ms eficaz y eficiente a travs
del canal de logstica estratgicamente planeado.
Proceso general de Planificacin operativa que consiste en el siguiente Mtodo de
tres fases:
Fase I: Valoracin de la factibilidad de Planificacin
Fase II: Suposiciones y recopilacin de datos de Anlisis
Fase III: Desarrollo de recomendaciones Implementacin
Una estrategia prctica de logstica por lo general comienza con las metas del
negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. stas se denominan
estrategias de "ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseo del
sistema de logstica puede derivarse de estas estrategias de ataque.
Factores que intervienen en el CMR (Customer Management Relationship):
Grado de certeza. Grado de confiabilidad. Grado de flexibilidad. Aspectos cualitativos y
La mejora continua.
Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos
(OMS); 2) un sistema de manejo del almacn (WMS), y 3) un sistema de manejo de transportes (TMS).
El comercio electrnico ha permitido la administracin de la cadena de suministro en
muchas maneras. El Internet y la World Wide Web (www) permiten procesar informacin
con mayor rapidez y proporcionar informacin que no estaba disponible antes. Esto le
ha permitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y reducir costos.
Existen dos procesos fundamentales en todas las cadenas de suministro:
Colocacin de pedidos y Satisfaccin de pedidos. De esta manera, toda la
cadena de suministro se enlaza electrnicamente
http://www.fedex.cin/us/about/?link=2
http://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdf
http://www.pwcglobal.com/
http://www.covisint.com/solutions/
CIBERTEC
34
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
LOGSTICA
Logstica.
TEMARIO
6. Medicin del desempeo y mejoras
7.
Logstica Inversa Medicin del desempeo y mejoras.
CIBERTEC
LOGSTICA
35
6. MEDICIN DEL DESEMPEO Y MEJORAS DE PROCESOS

Miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocandose en el como e indicando que
tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado, son
mtricas financieras o no financieras.
Indicadores Clave de Desempeo KPI (Key Performance Indicators)
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en las
tecnicas como la del Balanced Scorecard). Usado para calcular, entre otros:
1.
2.
3.
4.
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.

Nivel de la satisfaccin del cliente.
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para
realizar el nivel de servicio definido.
Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. La
clave para esto son:
1. Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
2. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
3. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su
comparacin con lo s objetivo.
4. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a
corto plazo.
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI's tienen
que ser:
eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Realistas (Realistic)
a Tiempo (Timely)
Lo que realmente es importante:
Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.
Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
Ejemplo de indicadores de mediciones financieras
1. flujo de efectivo.
2. ahorros
3. rendimiento sobre la inversin
Ejemplo de indicadores de stock
1. evolucin del valor de stock
2. evolucin de la cobertura de stock
3. evolucin de la demarca
4. evolucin de la obsolescencia
Ejemplo de indicadores de la funcin suministro
1. fiabilidad de la planificacin
2. plazo de entrega
3. tasa de disponibilidad
4. tasa de servicio
5. evolucin del numero de pedidos o de lneas de pedidos
Ejemplo de indicadores del almacn regulador
1. seguimiento del absentismo
2. evolucin del volumen tratado en cada proceso del almacn
3. coste por unidad de obra de cada proceso
4. seguimiento de la utilizacin de las capacidades
CIBERTEC
36
5.
6.
tasa de servicio de cada proceso

productividad de cada proceso
Ejemplo de indicadores del transporte

1. seguimiento de la utilizacin de las capacidades
2. seguimiento del costo por unidad de transporte, por ruta de transporte
3. tasa de servicio
4. tasa de demarca
Ejemplo de indicadores de la logstica inversa
1. tasa de servicio
2. costo en comparacin con el flujo producto
3. seguimiento del nivel de stock generado por el proceso de logstica inversa
MEJORA DE PROCESOS
El Kaizen: Como sistema destinado a la mejora continua en los niveles de calidad,
productividad, costos, satisfaccin, tiempos de los ciclos, y tiempos de reaccin,
mediante la gestin combinada del TQC, el Just in Time, el Mantenimiento Productivo
Total, la actividad de grupos pequeos, los sistemas de sugerencias y el despliegue de
polticas, permite lograr la eliminacin de despilfarros, estandarizar las operaciones y
lograr un ptimo de disciplina laboral.
El kaizen debe ser enfocado a los efectos de la reduccin en los costes logsticos y
mejora de sus servicios desde dos puntos de vista:
1. Mediante la aplicacin del kaizen en todas las reas de la empresa y sus
efectos en la logstica.
2. Mediante la aplicacin del kaizen en las operaciones de logstica.
En cuanto a la aplicacin del kaizen en la empresa y sus efectos en materia logstica
tenemos:
La aplicacin del TQM: Sus efectos en la reduccin de niveles de fallos y
defectos genera por un lado una menor necesidad de contar con inventarios de
reserva o seguridad para hacer frente a problemas de calidad en la produccin. Y
por otro lado, el menor nivel de desperdicios implica una menor adquisicin de
insumos para reservas y/o reprocesos. Ello significa menores costes de transporte
y de almacenamiento, como as tambin menores costes administrativos para
solicitar y gestionar los insumos.
La implantacin del sistema de produccin Just in Time: Trae aparejado
menores costes de inventarios, una reduccin en el coste total de los insumos,
mejoras importantes en las relaciones con los proveedores, reduccin en la
cantidad de proveedores y partes, cada en los niveles de inventarios de materias
primas, productos en procesos y productos terminados, y reduccin en los costes
de pedidos y control de inventarios.
El Mantenimiento Productivo Total: Lleva a menores niveles de paradas en las
mquinas, como as tambin a reducir notablemente las fallas por desperfectos en
el funcionamiento de las mquinas, equipos e instalaciones. Ello genera menores
necesidades de inventarios de seguridad, como as tambin reduce radicalmente
las necesidades de insumos para actividades de reprocesamiento.
Control Estadstico de Procesos (SPC): Permite una mejor ptica o visin de la
evolucin de los distintos indicadores de la empresa, permitiendo conocer tanto la
capacidad de los procesos para generar servicios logsticos a bajo costo y con un
excelente nivel de satisfaccin tanto interno como externo, como as tambin
conocer el costo medio y el nivel medio de satisfaccin, detectando a tiempo las
CIBERTEC
LOGSTICA
37
desviaciones y efectos en los cambios de gestin, aplicados especficamente a los

procesos y actividades logsticos.
La implantacin y plena utilizacin del Kanban (sistema para el
reaprovisionamiento de insumos o componentes mediante arrastre) a logrado
importantes reducciones en materia de inventarios, transportes, y cada en todos
aquellos costes relacionados con los excesos de inventarios.
La Logstica Kaizen se enfoca, en funcin a la filosofa y metodologa antes descripta,
en los aspectos concernientes a:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Reduccin el nmero de proveedores

Acortar los plazos o tiempos de suministros.
Reducir los costes relativos al suministro.
Lograr un suministro justo a tiempo.
Mejorar la calidad del transporte.
Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de informacin.
En cuanto al nmero de proveedores se presupone, de acuerdo al sistema Just in Time,

la existencia de un nmero limitado de proveedores que hay que integrar dentro de los
sistema operativos. De igual forma el TQM prev la unin con los ms importantes
proveedores de la empresa y la limitacin de su nmero. Ambas estrategias estn
basadas en un crecimiento guiado del proveedor. Muy a menudo, esto exige asistencia,
formacin adecuada y consultora, todo lo cual sera totalmente imposible de llevar a
cabo con un nmero muy grande de proveedores.
Por tal motivo, es menester reducir notablemente el nmero de proveedores activos
seleccionando aquellos que por sus capacidades y caractersticas mejor se acoplen a la
estructura de la empresa, valorndose el coste total, su potencial de mejora, y sus
deseos de seguir el largo camino de colaboracin.
En cuanto al plazo de suministro, el mismo afecta notablemente el nivel de stock de
insumos de igual forma que el horizonte de planificacin. Reducir el plazo de suministro
es vital, conformndose dicho plazo por:
1. El tiempo par definir el pedido.
2. Tiempo para emitir los documentos.
3. El tiempo de respuesta del proveedor.
4. Tiempo de transporte.
5. Tiempo de recepcin e inspeccin.
6. Tiempo para volver a enviar la mercanca (a departamentos, cadenas, etc.).
Todos estos tiempos pueden ser reducidos adoptando el Kaizen / Just in Time. As la
etapa destinada a la definicin del pedido es prcticamente eliminada gracias a la
aplicacin del Kanban y la teleinformtica (IT EDI). La emisin de documentos se
reduce al adoptar pedidos abiertos, que cubren perodos prolongados (ejemplo: seis
meses, un ao o ms).
La confirmacin de los pedidos se reemplaza por mecanismos de informacin que
confirman la orden automticamente. La respuesta fsica de un proveedor se garantiza
por pasos automticos (pasos fsicos, no de procedimientos) como el sistema kanban o
los suministros sincronizados.
En cuanto al tiempo de transporte el mismo se ve reducido gracias al uso de diversos
mtodos, tales como los centros de recogida, los circuitos de clientes o proveedores, o el
suministro secuencial. El transporte coordinado o combinado (camin-tren; barcocamin; avin-camin, etc.) constituye un importante sistema para reducir los tiempos
cuando se tratan de grandes distancias. La cercana del proveedor asume siempre una
importancia primordial dentro del esquema de trabajo just in time.
CIBERTEC
38
Los plazos de recepcin e inspeccin, as como los plazos de reenvo se ven

notablemente reducidos e inclusive eliminados debido a que un proveedor que garantiza
la calidad de su producto puede enviarlo directamente a las lneas de produccin del
cliente.
Los gastos relacionados a los suministros estn conformados por:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Costos de negociacin.
Costos de la emisin de documentos.
Costos de despachar.
Costos de transporte.
Costos de gestin de las mercancas recibidas.
Costos de inspeccin de las mercancas entrantes.
Costos de envo a los departamentos.
Mediante la implantacin del just in time y del TQM (Total Quality Management), los
costes antes mencionados se ven modificados por cuanto:
1. La frecuencia de las negociaciones se reducen drsticamente gracias al
concepto de pedido abierto. La necesidad de negociacin llega solamente en el
caso de nuevos productos o de cambios sustanciales que afecten a productos
preexistentes (que requieran la revisin de materiales, sistemas de produccin,
o equipos).
2. La emisin de pedidos puede considerarse cancelada porque solamente se
utilizan los pedidos abiertos, mientras las peticiones de entrega se hacen,
automticamente, a travs del kanban o de otros medios).
3. En el sistema de entregas JIT de pequeos lotes y de frecuentes entregas
automticas (semanales, diarias, o ms de una vez al da) el trmino despachar
llega a perder su sentido.
4. El coste de transporte es el que, quizs, menor cambio sufre, pero es posible
que sea sujeto de alguna reduccin.
5. Los gastos de contabilizacin relacionados con la recepcin de mercancas e
insumos se reduce al adoptarse un sistema de facturacin automtica al final
de cada mes.
6. En tanto que los costes de inspeccin en la recepcin y de envos desaparece
completamente si el proveedor entrega directamente a las lneas de
produccin.
Conclusiones: El kaizen ha pasado a ser en la actual era de la globalizacin y

aceleracin constante de la competitividad, una necesidad fundamental para las
empresas que pretendan asegurar su permanencia en el escenario en el mediano y
largo plazo.
Ningn sector, funcin, actividad o proceso de la empresa puede, ni debe quedar al
margen de la mejora continua. Ello implica que una funcin que ha pasado a ser
trascendental en las empresas como es la logstica no puede quedar al margen de la
mejora continua de sus procesos y niveles de performance que le son propios.
Una empresa que se ve obligada, quiralo o no, a competir con oferentes de carcter
global no tiene otra opcin que cambiar radicalmente sus paradigmas de gestin,
adaptndose rpidamente.
CIBERTEC
LOGSTICA
39
7. LOGISTICA INVERSA
Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado de logstica, ya que
prcticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.
Logstica: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,
inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto
de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo ms econmica posible
con el propsito de cumplir con los requerimientos del cliente final.
Logstica inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de
materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada
desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms
econmica posible con el propsito de recuperar su valor el de la propia devolucin. La
logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro, de la
forma ms efectiva y econmica posible.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y
residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios de temporada
(estacionales). Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida
en mercados con mayor rotacin.
Directivas comunitarias, adems, obligan o van a obligar prximamente a la
recuperacin o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y
embalajes, componentes de automocin, material elctrico y electrnico-, lo que va a
implicar en los prximos aos una importante modificacin de muchos procesos
productivos y, adems, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores
de transporte, almacenaje y distribucin.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica inversa va
a suponer una importante revolucin en el mundo empresarial y, muy probablemente, se
convertir en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la
ltima frontera para la reduccin de costes en las empresas, adems de convertirse en
una importante y novedosa fuente de oportunidades.
En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante herramienta
competitiva, establecindose una poltica de devoluciones totalmente liberal, llegando en
algunos casos a niveles extremos. All el incremento de devoluciones ha pasado de 40
billones de dlares en el ao 1992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones
hoy da.
Factores de impulso de La logstica inversa

Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de produccin mas
bajo, recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo
reciclables
Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del ambiente, de
consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etctera.
Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones
gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder
compra buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables; obviamente
firmas nunca pierden dinero, detrs hay un posicionamiento mercadotcnico en
segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta".
Causas que generan la necesidad de una logstica inversa

1.
2.
3.
4.
CIBERTEC
Mercanca en estado defectuoso

Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
no
de
las
un
40
5. Inventarios estacionales
Alcance de la logstica inversa

1.
2.
3.
4.
5.
Clientes
Hipermercados
Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
Supermercados
Cliente Final
Procesos en Logstica Inversa

Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuracin de
compras, reduccin de insumos vrgenes; reciclado; sustitucin de materiales, y gestin
de residuos.
En cada uno de los procesos de la logstica empresarial se pueden identificar los cinco
enfoques sealados:
1. Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de proveedores y la
adquisicin de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque,
embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".
2. Reduccin de insumos vrgenes:
a) Actividades de ingeniera de producto, y
b) Re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de: valorar
actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales de
origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo,
empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del
"retorno".
3. Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el
desempeo o estndares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y
reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar materiales
reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vrgenes.
4. Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en procesos
de reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular de los ms
pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeo (como es el caso
en la industria automotriz donde los plsticos estn sustituyendo masivamente
partes de metal y vidrio en los automviles, as como el aluminio o los materiales
"compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara
facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).
5. Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar
la tasa de residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de residuos es un
costo no despreciable; tambin puede ser necesario tener polticas de aceptacin
de muestras, si las exigencias de gestin de los residuos de stas, o simplemente
su disposicin por rechazo, es costosa.
La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe agregar a su
entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalizacin que se esta
dando, es importante tener una plantacin estratgica de logstica inversa.
Actividades de la logstica inversa

1.
2.
3.
4.
5.
Retirada de mercanca
Clasificacin de mercadera
Reacondicionamiento de productos
Devolucin a orgenes
Destruccin
CIBERTEC
LOGSTICA
41
6. Procesos administrativos
7. Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
Elementos de direccin en la logstica inversa: Se identificaron 10 elementos

clave de una adecuada direccin en logstica inversa: Filtrado de entrada, Ciclos de
tiempo, Sistemas de informacin de la logstica inversa, Centros de devolucin
centralizados, Devoluciones CERO, Reparacin y reforma, Recuperacin de bienes,
Negociacin, Direccin financiera, Outsourcing.
1. Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o que no
cumpliese con los requisitos de devolucin.
2. Ciclos de tiempo: Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por
lo que es muy difcil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en
cuanto a la aceptacin de un pedido devuelto. Se trata de definir qu hacer con
cada posible devolucin (reventa, reparacin, eliminacin).
3. Sistemas de informacin de la logstica inversa: No existe un software
diseado especialmente para este propsito, as que la eleccin lgica ser, o bien
el desarrollo de un sistema a medida, o la implementacin y modificacin de uno
que ya se posea (opcin ms econmica). Un software de logstica inversa exitoso
deber reunir informacin significativa que de hecho pueda ayudar en el
seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen
las mismas, y crear una base de datos con informacin relativa a las razones de
cada devolucin, entre las que se encuentran:
1. Reparacin/Servicio.
2. Reparacin en factora: Se devuelve al proveedor para su reparacin.
3. Mantenimiento.
4. Error del vendedor al enviar.
5. Error del cliente al pedir.
6. Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
7. Error de envo. Se ha enviado material equivocado.
8. Envo incompleto.
9. Cantidad equivocada.
10. Envo duplicado.
11. Pedido duplicado por parte del cliente.
12. No pedido por el cliente.
13. Incompleto. Falta un componente o parte.
14. Por defectos o daado
15. Daado.
16. No funciona.
17. Defectuoso. No funciona bien.
18. Caducado.
19. Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes.
20. Otros
4.
Centros de devolucin centralizados: Los centros de devolucin
centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones
rpidamente y eficientemente. Aqu los productos sern ordenados, procesados y
enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos
aos, pero ltimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
1. Se logra aumento en los beneficios.
2. Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
3. Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
4. Se ven reducidos los niveles en inventario.
5. Lgica satisfaccin del cliente.
CIBERTEC
42
5. Devoluciones CERO: En un programa tpico de devolucin CERO el

proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarn devoluciones. En lugar de
esto, el proveedor facilitar al cliente un descuento sobre la factura del pedido
general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruir el
producto, o dispondr libremente de l de otra manera.
6. Reparacin y reforma: Implican un acondicionamiento y / o actualizacin del
producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperacin estricta de slo
aquellos elementos partes an funcionales.
7. Recuperacin de bienes. : Es la clasificacin y disposicin de los productos
devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos... realizadas de
manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal
ser el de recuperar tanto valor econmico (y ecolgico) como sea posible,
reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes
reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos.
Los electrodomsticos, por ejemplo, podran ser reparados y vueltos a vender en
almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacuticos que
caducan seran destruidos.
8. Negociacin: sta es una parte importante en un proceso de logstica inversa
bien definido. Dado un flujo de productos hacia delante los precios son
establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro
proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de regateo, donde
el valor del producto devuelto ser negociado sin el empleo de guas previas sobre
establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser flexibles.
9. Direccin financiera: La inmensa mayora de las empresas necesitan mejorar
sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de
problemas contables que conlleva una devolucin aleja an ms a los ya reacios
directores de almacn.
10 Out sourcing: Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez ms
empresas estn contratando firmas externas especializadas en logstica. A
menudo, estas firmas realizan los procesos de logstica inversa ms eficientemente
y mejor, adems de dejarnos a nosotros ocupndonos de vender ms y mejor. An
as no nos engaemos. El nivel de xito en un programa de logstica inversa es
proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los
recovecos de la logstica inversa estars vendido a lo que una posible negligencia
de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.
Desarrollo de una estrategia de Logstica inversa

1. Prioridades: Analiza tus razones por las qu implementar un programa de logstica
inversa.
Por qu tengo la necesidad de implementar este tipo de logstica en mi empresa?
Es por razones medioambientales? Si es as, debers estudiar el cmo implementar un
efectivo programa de reciclaje.
Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberan estar diseadas
como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.
Razones econmicas? Disea programas para la recuperacin y reconstruccin de
productos devueltos.
2. Recursos: Un programa de logstica inversa no es una parte del trabajo de nadie.
Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.
Cunto tiempo ests dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente?
Qu parte o porcin del presupuesto de la empresa emplears?
CIBERTEC
LOGSTICA
43
Cules sern los recursos humanos para tal fin?

La logstica inversa ser un ejercicio tctico o por el contrario una estrategia autntica?
La diferencia entre ambas reside en que en la estratgica el director o gerente
participar activamente.
Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales ser directamente proporcional
a la cantidad invertida en el programa de logstica inversa, Cul sera un nivel
aceptable de beneficios sobre la inversin previa?
Quin se encargar de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una
empresa externa para tal fin siempre ser necesaria una supervisin del sistema.
En caso de decidir la contratacin del proceso con terceros qu parte del proceso
realizarn estos?
3. Comunicacin con tus clientes: Cuando un cliente llame para exigir una
devolucin, Con quin tratar directamente?, Establecers un centro de llamadas
interno en tu empresa contratars a terceras?, Enviars en algn momento tus
clientes al fabricante para gestionar la devolucin?
Necesitars tanto una poltica como unos procedimientos muy claros y bien definidos,
as como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas
los usen adecuadamente. Quin se encargar de desarrollar estas herramientas?
Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado
preimpresas. Puedes evitar mayores daos al producto devuelto si el cliente recibiese
claras instrucciones del cmo empaquetar su devolucin, mientras que, de lo contrario,
los pedidos devueltos podrn acabar totalmente inservibles para su posible reventa.
Cmo tratars y comunicars los gastos de envo?. Una va para evitar esto es la de
tener al personal del centro de llamadas asesorando al cliente sobre los procesos de
envo de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripcin
de la mercanca en el momento de la llamada solicitando una devolucin.
Factores Claves para el xito dela Logstica Inversa.

1. Administracin y control: Es necesario establecer un costeo basado en actividades
para medir el desempeo de la logstica inversa. Todo programa, as como cada una de
las acciones de stos debe ser medido; la prctica permitir valorar mas rpido y
fcilmente cualquier propuesta innovadora.
2. Aspectos financieros: Implantar una logstica inversa implica la necesidad de
asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo
de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseo industrial compatible
con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar
equipamiento especfico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas
estratgicas.
La Logstica Inversa y el Reciclaje

El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compaas estn
observando que un sistema de logstica inversa bien implementado puede, adems de la
consecucin de grandes ahorros en cuanto a costos, conseguir que sus empresas se
ganen a pulso fama de buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente
El desarrollo de una buena estrategia inversa implicar un gran esfuerzo as como el
empleo de consultores externos.
CIBERTEC
44
La Logstica Inversa en Internet

El siguiente es un ejemplo de la falta de polticas de devoluciones que presentan
algunas de las empresas On Line (en lnea, internet).
Entonces, por qu tantos detallistas .com obvian ste problema? Las cuatro razones
ms importantes, son:
1. Falta de importancia: La mayora de los mercados On line estn demasiado
ocupados estableciendo Webs fantsticas para atraer a sus clientes
potenciales.
2. Desconocimiento: Hay demasiados factores que los detallistas On line no
conocen cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cuanto volumen
manejarn cmo lo van a manejar, por lo que comienzan llevndolo todo
manualmente.
3. Entonces, en caso de que la web tenga xito, se vern desbordados por
pedidos y devoluciones en una muy difcil situacin.
4. Falta de experiencia: La mayora de las empresas en Internet no proceden del
mundo Off line, es decir, no han vendido nada antes, tienen muy poca
experiencia al respecto con volmenes muy pequeos (no es lo mismo una
tienda de ropa de claro mbito local que una pgina web de ropa de mbito,
como mnimo, nacional)
5. Mltiples fuentes de suministro: El detallista On line suele vender artculos
de y desde mltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos
enviarn directamente sus productos a los clientes finales. Como es lgico,
cada fabricante distribuidor posee su propia poltica de devoluciones (si la
tuviese), aadiendo an ms complejidad a este respecto.
6. En claro contraste con la falta de inters por parte de los detallistas, el cliente
final se encuentra muy interesado en cmo devolver un pedido determinado, y
si podr de hecho hacerlo.
Normas de un sistema claro de devoluciones.

1. Comienza desde el final: Intenta primero disear tus sistemas tomando la
logstica inversa como la principal prioridad. Si no existe una clara poltica de
devoluciones, probablemente el cliente no volver.
2. Prepara una presentacin clara: La mejor forma de mantener un bajo ratio en
devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto en las imgenes como
en la informacin que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de
equivalencia de tallas...)
3. La compra impulsiva suele terminar en devolucin impulsiva: La nueva y
agresiva poltica One Click (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una
cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo click del ratn),
hace demasiado fcil comprar un producto impulsivamente, y esto puede
originar remordimiento por parte del cliente causando esto que devuelva el
pedido nada ms recibirlo. Para evitar esto, incluye una opcin de cancelacin
de pedido disponible durante mnimo una hora posterior a la compra.
4. Cuntale al cliente qu debe hacer: Si empaquetamos el pedido sin
instrucciones claras del cmo devolver una compra, estamos forzando al
cliente a volver a nuestra web para averiguar qu hacer al respecto. Acompaa
siempre tus pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema.
5. Informa, informa e informa: Las probabilidades de devolucin aumentarn
cuanto ms tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepcin
CIBERTEC
LOGSTICA
45
del pedido por parte del cliente. Adems de proveer con un seguimiento on line
del paquete, tambin debers de mantener a tus clientes informados de
posibles retrasos en la entrega de su pedido.
6. Implementa herramientas de auto configuracin: Las webs que permiten
configurar los productos on line disminuyen dramticamente las devoluciones.
Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes,
ofertas... Esto disminuir notablemente la posibilidad de devolucin de un
pedido. Dell Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus
PCs on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por
vendedores tradicionales off line.
7. Incluye herramientas on line: Algunas compaas de transporte (UPS, TNT...)
poseen herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu pgina
y facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita
una devolucin, el sistema proveer a este con una etiqueta de devolucin que
imprimir desde su impresora local y pegar en el paquete a devolver.
8. Aprovchate de tu almacn off line: Si tu empresa es Click & Mortar, es
decir, si posees un almacn fsico adems de tu web site, ofrece la posibilidad
de que el cliente efecte su devolucin en una de tus tiendas centros fsicos.
Aparte de la comodidad que ofreces al cliente, tendrs a este en tu terreno.
Procesos RMA: Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorizacin de

devolucin de mercancas compuesto de un cdigo alfanumrico. La inmensa mayora
de las empresas de venta por correo poseen una poltica de este tipo. Este cdigo es
suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas as determine que se
trata de una devolucin vlida. Los RMA son importantes para ambos, clientes y
proveedores, ya que le dir al proveedor que un producto est siendo devuelto
protegindolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente
podr utilizar este cdigo para consultar el progreso de su devolucin con solo llamar y
especificarlo en el centro de atencin al cliente.
Conclusiones.
La logstica inversa es tema reciente.
La logstica inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de
materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres.
Para implementar un sistema de logstica inversa de manera eficiente se debe producir
una mentalizacin y colaboracin total entre todos los agentes: proveedor, recursos
humanos, distribucin, transporte, y usuario final.
La logstica inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora
cuando se est entendiendo que es un factor de negocio muy importante.
CIBERTEC
46
Resumen
Indicadores Clave de Desempeo KPI (Key Performance Indicators)

Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en las
tecnicas como la del Balanced Scorecard). Usado para calcular, entre otros:
-
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.

Nivel de la satisfaccin del cliente.
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para
realizar el nivel de servicio definido.
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI's
tienen que ser:
-
eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Realistas (Realistic)
a Tiempo (Timely)

Logstica inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo
de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada
desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms
econmica posible con el propsito de recuperar su valor el de la propia devolucin. La
logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro, de la
forma ms efectiva y econmica posible.
www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705
b002c66c9/$FILE/pedidos4.pdf
www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/KPI-Logistica-y-SupplyChain.../KPI-Logistica-Inversa... - 37k
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LOGSTICA
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
PROCESO DE COMPRAS
Determinan qu elementos se deben considerar para el Planeamiento y Estrategias de
Compras y Suministros
TEMARIO
1. Proceso de Compras
2. Planificacin y Control de las compras y de la utilizacin de materiales
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LOGSTICA
49
1. EL PROCESO DE COMPRAS
Introduccin: Las compras comprenden un proceso complejo que va ms all de la
negociacin y del trmite burocrtico. Con una buena gestin de compras la empresa
consigue ahorrar costos, satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios
empresariales directos, pues la gestin de compras y aprovisionamiento son decisivas
para que la empresa tenga xito o fracaso.
El Proceso de Compras
1. Planificacin de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las
necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad. Consiste en
conocer las fuentes de suministro de bienes y servicios (proveedores).
2. Anlisis de las necesidades. Generalmente, las empresas centralizan las
compras a travs de su departamento de compras o aprovisionamiento utilizando
para ello un documento interno denominado boletn de compras; en l se
detalla las cantidades, caractersticas del material que necesita y cuando tiene
que estar disponible. El departamento de compras, procede a su clasificacin
antes de iniciar los trmites del encargo, por si fuera necesario solicitar
presupuesto o informacin de los materiales.
3. Solicitud de ofertas y presupuesto. La informacin que debemos solicitar es:
Condiciones econmicas, Condiciones tcnicas y Servicios postventa.
Para conocer el coste unitario de los materiales que figuran en la oferta o
presupuesto es preciso hacer clculos previos. Este proceso se conoce como
prorrateo de gastos comunes, que consiste en repartir proporcionalmente
descuentos, embalajes, portes, etc. entre los distintos artculos, realizando el
reparto con la denominada constante de proporcionalidad (K), que se aplica as:
K = Costo neto / Importe bruto
Importe bruto = C1 x P1 + C2 x P2 ++ Cn x Pn
C1 = Cantidad del artculo uno.
C2 = Cantidad del artculo dos.
P1 = Precio del artculo uno.

P2 = Precio del artculo dos.
Costo neto = Importe bruto descuentos + gastos (portes, seguros,

embalajes)
Una vez conocido el valor de K, el costo unitario de cada artculo ser igual a K
por el precio de cada unidad; sin embargo, cuando en la oferta se incluye un solo
tipo de producto es suficiente con dividir el importe de cada elemento por el
nmero de unidades.
4. Evaluacin de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que
estudiarlas, analizar, valorar y comparar la Condiciones econmicas,
Condiciones tcnicas y Servicios postventa.
5. Seleccin del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de
seleccin son el precio, la calidad, las condiciones y las garantas personales de
la empresa que suministrar el producto. La confianza y entendimiento entre
comprador y vendedor, aseguran la comodidad en el suministro del pedido.
6. Negociacin de las condiciones. La negociacin es una prctica muy habitual
en las operaciones de compra-venta entre empresas. Los comerciantes
mayoristas y detallistas comprar los productos que demandan sus clientes, pero
al costo que les permitan obtener un margen de beneficio razonable.
Durante la negociacin, adems de ajustar los precios, tambin se establecen
acuerdos sobre los descuentos, el plazo de entrega, las condiciones del
transporte (portes terrestre o, fletes martimo o areo), los envases, embalajes y
otros servicios.
CIBERTEC
50
7. Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo

deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de
compraventa o pedido en firme).
8. Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos
recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las caractersticas
detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo.
El Departamento de Compras: El departamento de compras es el encargado de

adquirir los productos y gestionar los servicios necesarios para el buen funcionamiento
de la empresa, para que sta pueda conseguir los objetivos marcados.
El departamento de compras no puede cumplir su funcin de forma aislada. La
organizacin debe permitir la coordinacin de las tareas a realizar y la conexin con
otros departamentos de la empresa.
Para ello se tiene en cuenta:
Los presupuestos elaborados por el departamento financiero.
Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de produccin.
Los clculos realizados por el personal de la gestin de stock y de almacn.
Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.
Con una buena gestin de compras la empresa obtiene beneficios debido a la reduccin
de costos.
El Personal de Compras
El Jefe de Compras es el encargado de la organizacin, coordinacin y control de todas
las actividades relacionadas con la gestin del servicio a su cargo. Sus funciones son:
Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto.

Organizar las actividades de su departamento.
Recibir los boletines de solicitud de material; buscar fuentes de suministros que
mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas
eligiendo los proveedores ms adecuados.
Transferir al departamento de administracin la documentacin.
Informar y controlar.
Los Compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios
necesarios para la empresa. Su funcin consiste en conseguir una buena operacin, ser
eficaces y defender los intereses de la empresa.
Diferencias entre Aprovisionamiento y Compras:

Aprovisionar es abastecer o adquirir lo necesario y comprar tambin significa
adquirir un bien, pero existen diferencias entre ellas:
La gestin de aprovisionamiento: es el conjunto de operaciones que realiza la
empresa para abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la planificacin
y la gestin de las compras, el almacenaje de los productos,... procurando que se
realice en las mejores condiciones y al menor coste posible.
Las funciones son:
Adquirir los materiales necesarios para la elaboracin o comercializacin de
los productos.
Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mnimos
de cada material.
Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos.
Los objetivos son:
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LOGSTICA
51
Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente

para que la produccin no carezca de materias primas y dems suministros.
Minimizar la inversin en inventarios.
Estableciendo un sistema de informacin eficiente.
Cooperar con el departamento de compras.
La gestin de compras: cumple las funciones de recibir las solicitudes de los

materiales necesarios y buscar proveedores.
Las funciones son:
Analizar las tendencias del mercado.
Estudiar los envos de los proveedores.
Mantener con los proveedores relaciones eficientes.
Buscar soluciones para mejorar los costes de la organizacin y actuar en
coordinacin con los dems departamentos.
Sus objetivos son:
Buscar proveedores competitivos.
Adquirir materiales con la calidad adecuada para los fines a los que se
destinan.
Conseguir la mejor relacin calidad-precio.
Conseguir suministros a tiempo.
Mantener los inventarios al mnimo.
Conseguir materiales estndar.
Colaborar con las dems reas de la empresa.
Necesidades de Aprovisionamiento: La necesidad de aprovisionar es una

consecuencia de la organizacin del almacn, la produccin y la demanda.
Situaciones que obligan a la empresa a aprovisionar el almacn:
Cuando la fabricacin se realiza en cadena y los suministradores se

encuentran lejos, para no quedarse desprovisto.
Cuando la fabricacin es estacional y la demanda constante.
Cuando la fabricacin se realiza en cadena pero la demanda es irregular o
estacional.
Cuando los centros de produccin estn muy alejados de los puntos de
consumo, para no encarecer los costes.
Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes.
Tambin existen muchas razones en contra del almacenaje:

Fuertes inversiones en edificios e instalaciones.
La mercanca almacenada ocupa espacio y genera costes.
La mercanca envejece y sufre obsolescencia, etc.
Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar los costos.
Productos y materiales: El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un

proceso de elaboracin o fabricacin y que tiene como finalidad una transaccin
mercantil de compraventa.
Los materiales son los componentes del producto.
Los stocks o existencias son el conjunto de materiales, mercancas, artculos o
productos que tiene la empresa almacenados a la espera de su utilizacin o venta
posterior.
Los bienes que forman las existencias o stocks son:
CIBERTEC
Mercaderas: mercancas almacenadas hasta el da de la venta.

52
Materias primas: materiales para fabricar otros productos, sol el componente

principal en el proceso de elaboracin de otro artculo.
Otros aprovisionamientos:
Elementos y conjuntos incorporables: fabricados fuera de la empresa,
adquiridos para incorporarlos en sus productos sin someterlos a
transformaciones. Pueden ser sustituidos por otros.
Combustibles: son materiales de consumo que no se incluyen en el
producto transformado, pero facilitan el proceso.
Repuestos: piezas de recambio para equipos y mquinas.
Materiales diversos: materiales de consumo que no pertenecen a los
conceptos anteriores y tampoco se incorporan al producto.
Embalajes: cubiertas o envolturas. Se utilizan para empaquetar varias
unidades de un mismo artculo o para proteger el producto durante el
almacenaje y transporte.
Envases: recipientes destinados a contener, proteger o resguardar el
producto. Pueden ser o no recuperables.
Material de oficina: se utiliza en las gestiones administrativas (etiquetas,
impresos, ...).Se incluye cuando su almacenamiento es superior a un
ejercicio econmico.
Productos en curso: estn en proceso de fabricacin o transformacin.
Productos semiterminados: han pasado todo el proceso de fabricacin
pero no estn preparados para la venta.
Productos terminados: han concluido todo el proceso de fabricacin.
Subproductos, residuos y materiales recuperados
Circuito y flujo de materiales: El circuito o camino que recorre el producto al

trasladarse desde el centro de extraccin o el centro de produccin hasta que llega al
consumidor o cliente. Se hace en dos etapas: una desde el centro de extraccin a la
fbrica o almacn ( canal de aprovisionamiento ), y otro desde la fbrica a los puntos de
venta (canal de distribucin).
Tipos de compras: Las compras tienen su origen en las necesidades:

Compras especiales: Las compras especiales tienen lugar cuando hay que
adquirir bienes de uso (ordenador, mquina, mobiliario, vehculos ); es decir, no
compramos materiales para transformar o artculos para la venta.
La caracterstica general de estas compras es que la inversin es grande y la
decisin de compra es consultada con los usuarios del bien.
Compras anticipadas: Estas compras se realizan antes de que surja la
necesidad, que tendr lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada es una
estrategia que se puede aplicar en artculos bsicos o con algunos tipos de
mercanca. Tambin podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del
precio de un producto.
Compras estacionales: Son compras que se hacen para productos de temporada;
su finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artculos. La previsin de
estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del
ao anterior.
Compras rutinarias: Son las compras que se hacen en pequeas cantidades, con
entrega diaria de mercanca. Su caracterstica es atender las necesidades del da
a da con una inversin de bajo riesgo.
Compras oportunidad: La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la
ocasin de comprar a precios de ganga; la inversin supone un riesgo, que si el
resultado es positivo dar un beneficio extra.
Compras de urgencia: Estas compras no suelen ser de gran volumen y
generalmente se realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la
compra de urgencia es una solucin estratgica para satisfacer la demanda de los
CIBERTEC
LOGSTICA
53
clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rpidos
en la moda. Generalmente, el proceso de estas compras se hace de forma rpida,
no se dispone de tiempo para comparar presupuestos.
2. PLANIFICACIN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA

UTILIZACIN DE MATERIALES
Un programa integral de planificacin y control de utilidades, incluye la planificacin y
control de las materias primas y partes componentes que se utilizan en la fabricacin de
los artculos terminados. Esta fase de la actividad productiva entraa un problema de
coordinacin ya que ha de planificarse y controlarse:
1) las necesidades de materiales y partes componentes para la produccin,
2) los niveles del inventario de materias primas y partes, y
3) las compras de materias primas y partes. Cuando se especifican en el plan de
produccin las cantidades requeridas de cada producto que habr de fabricarse, el
siguiente paso en la planificacin del programa de manufactura implica la consideracin
de las distintas necesidades y costos de la produccin (materiales directos y partes
componentes, mano de obra directa y cargos indirectos de fabricacin).
El Presupuesto de Materias Primas y Partes Componentes: Para asegurar que se
tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes,
en el momento en que hayan de necesitarse, la planificacin de las materias primas y las
partes generalmente requieren de la preparacin de los cuatro siguientes
subpresupuetos:
1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las
cantidades planificadas (cada clase de materia prima directa o indirecta y
partes, por subperiodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la
produccin planificada.
2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto
especifica las cantidades que habrn de comprarse de estos insumos, el costo
estimado y las fechas requeridas de entrega.
3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto
especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en
trminos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los
requerimientos segn se especifica en el presupuesto de materiales (punto 1) y
el presupuesto de compras (punto 2) se muestra, como aumentos o
disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y
partes.
4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este
presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes (punto 1)
que sern utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este
presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el
costo planificado de las compras (punto 2).
Los cuatro diferentes presupuestos que se enumeran antes, estn directamente
relacionados entre s. En conjunto, puede mirrseles como el presupuesto de
materiales y compras. En situaciones simples, pueden combinarse los cuatro
presupuestos; frecuentemente se combinan los puntos 1 y 4. En situaciones
algo ms complejas, son esenciales presupuestos separados, segn se han
definido antes, especialmente cuando los correspondientes datos deban
desarrollarse en forma secuencial.
Al disearse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos objetivos
bsicos, adems de la planificacin son imperantes:
1. El control. Los costos de las materias primas y partes estn sujetos al control directo
en el punto de utilizacin; por lo tanto, las correspondientes actividades y costos deben
presupuestarse en trminos de reas o centros de responsabilidad y por subperiodos.
CIBERTEC
54
2. Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen
en los costos de manufactura (costos de los productos); por consiguiente, deben
rastrearse hacia los productos.
A causa de estos dos objetivos bsicos, los materiales y partes componentes deben
presupuestarse: por tipo de materia prima y parte, por centro de responsabilidad, por
subperiodo y por tipo de artculo terminado. Estas clasificaciones mltiples tienden a
complicar el formato que se emplee para el presupuesto.
Polticas del Inventario de Materiales y Partes

Tienen como mira reducir al mnimo la suma de dos clases de costos: el costo de
mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente.
Las principales consideraciones en la formulacin de polticas de inventarios, respecto a
los materiales y partes, son:
1. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura
2. Economas en la compra a travs de descuentos por cantidad.
3. Disponibilidad de materiales y partes.
4. Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)
5. Carcter perecedero de los materiales y partes
6. Instalaciones necesarias de almacenamiento
7. Necesidades de capital para financiar el inventario
8. Costos de almacenamiento
9. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes
10. Proteccin contra faltantes
11. Riesgos involucrados en los inventarios
12. Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
Debe especificarse la poltica de la administracin con respecto a las compras y al
inventario. Los dos factores de tiempo que bsicamente deben considerarse en relacin
con la planeacin de las compras son:
1. Cunto comprar en cada ocasin (cantidad economica de pedido) y
2. Cundo comprar (cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se
necesita para sostener la produccin).
Aspectos de Planificacin, Coordinacin y Control del Presupuesto de

Materias Primas y Partes Componentes
La planificacin y el control de los costos de los materiales y partes, a menudo se
vuelven crticos porque el costo de la produccin y la eficiencia con la que pueda
conducirse la operacin sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave
flujo de los materiales y partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones
de la fbrica.
La planificacin de los materiales y partes evita la acumulacin de excedentes en los
inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden
ser extremadamente costosas. La presupuestacin de los materiales y partes obliga a
los ejecutivos de manufactura y de compras a prever problemas importantes y a tomar
decisiones en el momento en que deban tomarse y no cuando tengan que tomarse
necesariamente. Los planes definidos de compras permiten una mejor organizacin y
una mayor eficiencia en las operaciones del departamento de compras, con la
correspondiente reduccin en los costos y una mejor planificacin del flujo de efectivo.
La coordinacin de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del
inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. Los
costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto
sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posicin de caja. Las compras planificadas
CIBERTEC
LOGSTICA
55
permiten una mejor coordinacin de esfuerzos en las funciones de compras y de

almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos.
El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la
presupuestacin de estos insumos. Al establecer polticas y normas precisas de
inventarios, la administracin ha dado ya el primer paso para el control de los mismos.
Los informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles
estndar fijos por la administracin, as como los costos reales unitarios de los
materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, facilitan la administracin
por excepcin.
Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la
produccin con relacin al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al
cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir los materiales y partes como se
planific.
En el desempeo de las responsabilidades de compras, el gerente de compras debe
desarrollar y mantener fuentes seguras de abastecimiento continuamente, y estar
siempre al tanto de los potenciales y las limitaciones de los proveedores.
El gerente de compras tiene la responsabilidad directa de conocer la actual situacin de
los precios en el mercado y los probables cambios futuros. Todas estas
responsabilidades se cumplen mejor cuando el gerente de compras puede operar bajo
polticas definidas y con planes realistas sobre las futuras necesidades.
Deben usarse informes internos de desempeo, por lo menos en una base mensual,
para mostrar, por reas de responsabilidad:
1) las variaciones en los precios de los materiales y partes (compra);
2) las variaciones en el uso {o consumo) de materiales y partes {incluyendo el material
echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal); y
3) las variaciones en los niveles de los inventarios con respecto a las normas.
Para ilustrar el caso, las dos responsabilidades bsicas por los materiales y partes
{compra y consumo) pueden incluirse en los informes mensuales de desempeo como
sigue:
1. Funcin de compras-responsabilidad del gerente de compras por los precios,
las cantidades compradas y los niveles del inventario.
La estructura del informe interno puede variar considerablemente. El siguiente
ejemplo simplificado sugiere los rasgos clave caractersticos.
Supuesto 1-Presupuesto de compras del material A para enero:
Unidades que se comprarn 12 000
Costo unitario planificado
Supuesto 2-Compras reales durante enero:
Unidades
11 500
Costo unitario real
$1.26
El informe de desempeo por enero sobre la funcin de compras debe incluir lo
siguiente:
Informe de desempeo
1. Variacin desfavorable.
2. El costo planificado es igual a las unidades reales multiplicadas por el precio estndar (11 500 X $1.20 = $13 800).
Este informe de desempeo muestra la responsabilidad del gerente de compras por:

CIBERTEC
56
1) las cantidades compradas contra las cantidades planificadas;

2) la variacin en el precio de compra;
3) la condicin de la rotacin del inventario y
4) el control de los gastos del departamento de compras.
En algunas industrias, el desempeo en las compras se mide tambin por la calidad
de los efectos comprados. Por ejemplo, un procesador de carnes o una refinera
tendrn una baja o alta calidad del producto, dependiendo de si los materiales
utilizados en la produccin son o no de inferior calidad.
2) Funcin del usuario-responsabilidad del supervisor del departamento de
produccin por el uso de materiales y partes.
El consumo real de materiales y partes, por producto, comparado con el consumo
estndar de tales insumos en el mes y acumulativo en el ao a la fecha, debe mostrarse
en los i{informes de desempeo para el centro de responsabilidad, el departamento X,
como se ilustra enseguida:
Supuesto l - Datos del plan de utilidades para el departamento de produccin:
Unidades del producto W que se fabricarn en enero
2 200
Unidades del material A requeridas para cada unidad del producto
2
Costo unitario planificado para el material A (segn el ejemplo anterior) $1.20
Supuesto 2 - Resultados real en el departamento de produccin X durante enero:

Unidades del producto fabricado
Unidades utilizadas del material A
Precio pagado durante enero por cada unidad del material A
2 000
4 300
$1.26
El informe de desempeo en el departamento de produccin X, durante enero,

seguramente sera similar al que se ilustra enseguida:
Informe de desempeo
*Desfavorable.
Observe que el costo "real" ($5160) se basa en el precio estndar por unidad de $1.20
(siendo el precio unitario real de $1.26), de manera que el gerente departamental no
ser responsable por la variacin en precio, ya que ste es responsabilidad del
gerente de compras. Notar, tambin, que la columna de "Planificado", para el
CIBERTEC
LOGSTICA
57
material A, se basa en la produccin real es decir, de 2000 unidades (2000 X 2 X

$1.20 = $4800). No debemos comparar un desembolso real ($5160, en este caso) en
el que se incurri al fabricar 2000 unidades, con una cifra del presupuesto, basada en
el volumen de 2200 unidades planificado originalmente. Semejante informe
comparara unidades dismiles y la resultante variacin en desempeo no sera
apropiada.
PLANIFICACIN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO: La Empresa no fabricante,
empresas no manufactureras o compaas comerciales. Una vez completado el plan de
ventas, deben desarrollarse otros tres planes (o presupuestos):
1. Plan del inventario: La cantidad de mercancas que debe tenerse disponible al
principio del mes (que a menudo se abrevia como niveles de existencias al PDM).
2. Plan de compras a precios de menudeo: La cantidad de mercancas que deber
comprarse cada mes. En este plan se considera tambin el inventario final (el cual se
abrevia como niveles de existencias al FDM).
3. Compras al costo planificado: Los desembolsos requeridos para las compras
planificadas de mercancas.
Un rasgo caracterstico de la planificacin de los niveles del inventario es que los planes
se desarrollan primeramente en trminos de los precios de menudeo. En seguida se
efecta una conversin del precio de menudeo al costo de compra, lo cual significa que,
dado que las ventas se planifican a precios de menudeo, los niveles de existencias al
PDM se planifican tambin a precios de menudeo: En vista de que para un mes, el
inventario al PDM es el propio inventario de FDM para el mes anterior, la planificacin
de cada mes se enfoca a las ventas y al nivel de exigencias (inventario) de PDM. La
planificacin y el control de los niveles del inventario son continuos y constituyen serios
problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las ventas y de los niveles de
existencias, las necesidades de compras pueden determinarse como una cantidad
residual.
Los principales factores a considerar en la determinacin de los niveles de existencias al
principio del mes (PDM), se han expresado como sigue:
1. Necesidades de existencias bsicas; esto es, la inversin necesaria para mantener
un surtido adecuado de aquellos artculos cuya demanda es relativamente estable.
2. Mercanca promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para
el mes.
3. Poltica del departamento: Ha de ser una poltica predominante en cuanto hace a
la competencia7
4. Qu relacin existe entre las existencias y las ventas? Asegura esta relacin
una mxima rotacin y, al propio tiempo, permite mantener existencias completas?
5. Perspectivas de los precios.
PLANIFICACION DE LAS COMPRAS
La lgica es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, ms o menos los
cambios en el inventario de mercancas disponibles, suponiendo que todos los artculos
se valan a precios de menudeo. Adems, deben comprarse suficientes artculos
tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos.
Las reducciones comprenden: 1) las rebajas en precios, 2) los descuentos que se dan
a los empleados, 3) los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes (como
los clrigos), y 4) los faltantes en inventaro debidos a robo y a otras causas.
Multiplicadores del Margen de Ganancia y del Costo que Emplean las Compaas
de Menudeo.
El trmino margen de ganancia se refiere a la diferencia entre el costo y el precio de
venta de una mercanca. El margen de ganancia se expresa indistintamente como un
CIBERTEC
58
importe absoluto o como un porcentaje ya sea: 1) sobre el costo o 2) sobre el precio de

venta al menudeo. Por ejemplo, si 100 artculos que costaron en total $60. se marcarn
para venderse en $100, el margen de ganancia sera de $40, o de $0.40 por unidad. El
margen de
ganancia como un porcentaje, podra expresarse en cualquiera de las dos siguientes
formas:
1 Sobre el costo
40/60 = 66 %
2 Sobre el precio de venta al menudeo
40/100= 40 %
En empresas no fabricantes, la distincin entre el margen de ganancia inicial y el,

margen de ganancia mantenido o realizado es importante. Se emplea esta distincin
para fines de asignacin de precios, presupuestales y contables. El margen de ganancia
inicial es la diferencia entre el costo y el precio original de venta o primer precio de
menudeo, asignado a los artculos.
Planificacin de la disponibilidad para compras: La disponibilidad para compras

es un trmino de uso generalizado en las empresas no fabricantes, para referirse a la
suma que un comprador puede gastar en mercancas durante un periodo especificado.
Por ejemplo, si el costo de las compras planificadas para un departamento durante el
mes es de $2000, la disponibilidad {o saldo disponible) para compra de mercancas es
de $2000 antes de efectuar ninguna nueva compra. Si, para el da 15, el comprador ha
gastado $1200, el saldo disponible para compras es de $800.
CIBERTEC
LOGSTICA
59
Resumen
El Proceso de Compras: Planificacin de las compras. Anlisis de las
necesidades. Solicitud de ofertas y presupuesto. Evaluacin de las ofertas recibidas.
Seleccin del proveedor. Negociacin de las condiciones. Solicitud del pedido.
Seguimiento del pedido y los acuerdos.
El Personal de Compras: El Jefe de Compras y los Compradores.
Tipos de compras: Compras especiales. Compras anticipadas, Compras
estacionales, Compras rutinarias, Compras de urgencia.
Polticas del Inventario de Materiales y Partes

1. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura
2. Economas en la compra a travs de descuentos por cantidad.
3. Disponibilidad de materiales y partes.
4. Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)
5. Carcter perecedero de los materiales y partes
6. Instalaciones necesarias de almacenamiento
7. Necesidades de capital para financiar el inventario
8. Costos de almacenamiento
9. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes
10. Proteccin contra faltantes
11. Riesgos involucrados en los inventarios
12. Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
PLANIFICACION DE LAS COMPRAS: La lgica es que las compras deben ser
equivalentes a las ventas, ms o menos los cambios en el inventario de
mercancas disponibles, suponiendo que todos los artculos se valan a precios
de menudeo. Adems, deben comprarse suficientes artculos tomando en cuenta
todas las reducciones en los precios de los mismos.
www.ccm.itesm.mx/da/compras/polgene.html
www.emagister.com/cursos-gratis/politicas-compras-tps-1270225.htm
CIBERTEC
60
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
PROCESO DE COMPRAS
Determinan qu elementos se deben considerar para el Planeamiento y Estrategias
de Compras y Suministros
TEMARIO
3. Cantidad y Momento del Pedido
4. Fuente de Suministro
5. Contratacin Internacional
CIBERTEC
LOGSTICA
61
3. CANTIDAD Y MOMENTO DE PEDIDO:

La planeacin del inventario consiste en determinar cundo hacer y cunto incluir en un
pedido. Cundo hacer el pedido se determina mediante el promedio de la variacin en la
demanda y el reabasto. Cunto incluir en el pedido se determina mediante la cantidad del
pedido. El control del inventario es el proceso de vigilar el estado del inventario.
Cundo hacer un pedido

El momento en que se hace una compra se denomina punto de re-orden. Se alcanza
el punto de re-orden cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se
necesita para sostener la produccin, durante un periodo igual al tiempo: entre el
momento en que se reordenan y el momento en que se reciben los reabastecimientos.
Con frecuencia, es tambin conveniente incluir una existencia de seguridad, para
hacer frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de reposicin por
ejemplo, si existe un tiempo de reposicin se dos semanas y un colchn de 15 das
para fluctuaciones anormales, el punto de reorden se determinar[ia como sigue:
UNIDADES
Uso mensual promedio planificado (5400/12)
450
Colchn de dos semanas para reposicin (450/2)
225
Ms colchn de existencia de seguridad
225
Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del

Inventario llegue a ese nivel)
450
Otros enfoques para la solucin de este problema requieren el empleo de coeficientes

de rotacin, de datos mensuales sobre las existencias, de das de costo de los
artculos vendidos en inventario y de especificaciones de las limitaciones mnimas y
mximas. Los mtodos sugeridos en el captulo anterior para planificar y controlar los
inventarios de artculos terminados son apropiados tambin en esta rea.
Compras justo en el momento: Un mtodo desarrollado recientemente para el
control del inventario de materiales y partes, se denomina compras y manufactura
justo en el momento (JEM o JIT). Su objetivo principal es minimizar los niveles del
inventario y los consiguientes costos. En este mtodo, los materiales y las partes no se
compran sino hasta el momento en que se necesitan para la produccin, minimizando
con ello los costos de mantener el inventario. Con semejante prctica, resulta crucial
prever exactamente cundo se necesitarn los materiales y partes para la produccin,
de modo que la adquisicin pueda reflejarse en el presupuesto de materiales y partes
para los fines de la PCU.
Estimacin de los Costos Unitarios de los Materiales y Partes
El gerente de compras tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada
materia prima y parte. Por ejemplo, en situaciones en que los materiales y/o las partes
sean componentes importantes del costo del producto terminado, los costos de los
materiales y partes tambin son relevantes con la planificacin de los precios de venta,
las polticas de financiamiento y el control de los costos, todo lo cual debe estar
relacionado, con los futuros costos de los materiales y partes ms que con los costos
CIBERTEC
62
histricos. El gerente de compras evala las probables tendencias futuras en los

costos de los materiales y partes. Esta evaluacin debe incluir estudios detallados de
precios, basados en factores tales como las condiciones esperadas de la economa en
general, las perspectivas de la industria, la demanda del material y partes y las
respectivas condiciones del mercado. En pocas palabras, el gerente de compras tiene
una responsabilidad de planificacin no muy diferente a la que asume el gerente de
ventas cuando desarrolla el plan de ventas para la compaa.
El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura,
menos cualquier descuento sobre compras, ms los fletes y cargos por manejo,
asociados con la entrega de los artculos por los proveedores.
Planificacin de los costos de materiales y partes para mayor nmero de

productos
Muchas compaas tienen centenares de productos. Ms que presupuestar en detalle
los costos de los materiales para cada producto, algunas compaas seleccionan
productos representativos en cada una de las distintas clases de productos. Los
costos de los materiales y partes para estos productos se presupuestan en detalle y
despus los resultados se aplican al resto de los productos de la misma clase.
El presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados.

Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la produccin planificada,
se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos
unitarios de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera,
se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo
presupuestado de los materiales y partes que entran en la produccin. Si el
presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado
material o parte durante el periodo que cubre la planificacin, la multiplicacin de las
unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestado del insumo en cuestin.
O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes,
debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, as
como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario,
promedio mvil o promedio ponderado.
El Punto para un Pedido Nuevo

Se define cundo debe iniciarse un embarque de reabasto. Un punto para un pedido nuevo
puede ser especificado en trminos del suministro de unidades o das. Este anlisis se
concentra en determinar los puntos para un pedido nuevo bajo condiciones de certeza de
la demanda y del ciclo de desempeo. La frmula bsica del punto para un pedido nuevo
es:
R=DXT
en donde:
R = el punto para un pedido nuevo, en unidades;
D = la demanda promedio diaria, en unidades; y
T = la duracin promedio del ciclo de desempeo, en das.
Para ilustrar este clculo, suponga una demanda de 20 unidades/da y un ciclo de
desempeo de 10 das. En este caso:
R =DXT
= 20 unidades/da X 10 das
= 200 unidades.
CIBERTEC
LOGSTICA
63
Un modo alterno es definir el punto para un pedido nuevo en trminos de los das de
suministro. Para el ejemplo anterior, los das del punto para un pedido nuevo son 10 das.
La utilizacin de las formulaciones del punto para un pedido nuevo implica que el embarque
de reabasto llegar segn lo programado.
Cuando existe incertidumbre en la demanda con la duracin del ciclo de desempeo, se
requieren existencias de seguridad. Cuando son necesarias existencias de seguridad para
atender la incertidumbre, la frmula del punto para un pedido nuevo es:
R = D X T+ SS,
en donde:
R = el punto para un pedido nuevo, en unidades;
D = la demanda promedio diaria, en unidades;
T = la duracin promedio del ciclo de desempeo, en das; y
SS = las existencias de seguridad, en unidades.
Cunto Incluir en El Pedido

El tamao de los lotes equilibra el costo de mantener el inventario con el costo del pedido.
La clave para comprender la relacin es recordar que el inventario promedio es igual a la
mitad de la cantidad del pedido. Por lo tanto, entre ms grande es la cantidad del pedido,
ms grande es el inventario promedio y, en consecuencia, ms grande es el costo anual de
mantener el inventario. Sin embargo, entre ms grande es la cantidad del pedido, se
requieren menos pedidos por periodo de planeacin y, por lo tanto, es ms bajo el costo total
de los pedidos. Las frmulas de la cantidad de los lotes identifican las cantidades precisas en
las que el costo total combinado anual de mantener el inventario y de los pedidos es ms
bajo para un volumen de ventas especfico. El punto en el que se minimiza la suma del costo
de los pedidos y del mantenimiento del inventario representa el costo total ms bajo. El
objetivo es identificar la cantidad de los pedidos que minimice el costo total de mantener el
inventario y los pedidos.
Cantidad econmica de pedido (EOQ)
La EOQ es la prctica de reabasto que minimiza el costo combinado de mantener el
inventario y el costo de los pedidos. La identificacin de esa cantidad supone que la
demanda y los costos son relativamente estables durante el ao. Dado que la EOQ se
calcula con base en los productos individuales, la frmula bsica no considera el impacto de
hacer pedidos con varios productos.
Para hacer los clculos adecuados, la frmula estndar para la EOQ es:
EOQ =
2Co x D
----------------Ci x U
en donde:
EOQ = cantidad econmica del pedido.
C0 = costo por colocacin de un pedido.
D = volumen anual de ventas (o cantidad que se necesita), en unidades.
Ci = % costo anual de mantener un inventario.
U = costo por unidad.
Ejemplo:
Volumen anual de demanda
Valor unitario en el costo
Porcentaje del costo por mantener el inventario
Costo de los pedidos
CIBERTEC
= 2400 unidades.
= $ 5.
= 20% anual.
= $ 19 por pedido.
64
EOQ =
2 X 19 X 2400
-------------------0.20 X 5.00
91200
= 302 (redondear a 300).
Costo Total = Nmero de pedidos x Co

Costo anual de Mantener una unidad de Inventario= U x Ci
Inventario promedio = EOQ/2
El importe del costo total de los pedidos es 152 dlares (2 400/300 X 19.00 dlares) y del
costo total por mantener el inventario es 150 dlares [(300/2) x 5 x 0.20)].
Para aprovechar la disposicin de compras ms econmica, los pedidos deben hacerse
en cantidades de 300 unidades. Por lo tanto, durante el ao se haran ocho pedidos y el
inventario bsico promedio sera de 150 unidades.
Aunque el modelo EOQ determina la cantidad de reabasto ptima, requiere algunas
suposiciones bastante rigurosas. Las suposiciones principales del modelo EOQ simple son:
1) se satisface toda la demanda;
2) la tasa de demanda es continua, constante, y conocida;
3) el tiempo del ciclo de desempeo de reabasto es constante y conocido;
4) existe un precio constante del producto y es independiente de la cantidad del pedido
o el tiempo;
5) existe un horizonte de planeacin infinito;
6) no hay interaccin entre varios artculos del inventario;
7) nada del inventario est en trnsito; y
8) no existen lmites en la disponibilidad del capital.
Si bien la frmula de la EOQ es bastante directa, existen otros factores que deben considerarse en una aplicacin real. Estos factores se refieren a los diversos ajustes necesarios
para aprovechar las situaciones de compras especiales y las caractersticas de la formacin
de unidades. Tres ajustes comunes son las tasas de transporte por volumen, los
descuentos por cantidades y otros ajustes de la EOQ.
Tasas de transporte por volumen
En la frmula de la EOQ, no se considera el impacto del costo del transporte en la
cantidad de un pedido. Sin tomar en cuenta si el producto se vende y se entrega o la
propiedad se transfiere en el origen, los participantes de la cadena de suministro deben
pagar el costo del transporte. Son esenciales los esfuerzos de colaboracin para hacer
pedidos en cantidades que minimicen el costo total para las disposiciones logsticas
slidas.
Como regla general, entre ms grande es el peso de un pedido, ms bajo es el costo por
libra de transporte desde cualquier origen a un destino. Un descuento en la tasa de flete por
embarques ms grandes es comn en todos los modos de transporte. Por lo tanto, al ser
constantes las dems consideraciones, las disposiciones de la cadena de suministro
deben facilitar las cantidades que ofrezcan mximas economas de transporte. Dichas
cantidades pueden ser ms grandes que la cantidad de compra de la EOQ. Aumentar el
tamao del pedido tiene un impacto doble en el costo del inventario. Suponga por ejemplo
que la tasa de transporte ms conveniente se obtiene cuando la cantidad del pedido es de
480, en comparacin con el pedido recomendado por la EOQ de 300 calculado
anteriormente. El primer impacto del pedido ms grande es que aumenta el inventario
bsico promedio de 150 a 240 unidades. Por lo tanto, hacer pedidos en cantidades ms
grandes aumenta el costo de mantener el inventario.
El segundo impacto es una disminucin en el nmero de pedidos requeridos para
satisfacer los requerimientos anuales. Esto aumenta el tamao de los embarques, lo cual
facilita el costo de transporte por unidad ms bajo.
CIBERTEC
LOGSTICA
65
Para completar el anlisis es necesario formular el costo total con y sin los ahorros en el
transporte. Aunque este clculo se puede hacer directamente al modificar la frmula de la
EOQ. Una comparacin directa proporciona una respuesta ms ilustrativa. Los nicos
datos adicionales requeridos son la tasa de flete aplicable para los pedidos en cantidades
de 300 y 480.
La reduccin del costo total anual mediante la compra de 480 unidades cinco veces al ao,
en vez de la solucin EOQ original de 300 unidades ocho veces al ao, produce un ahorro
de aproximadamente 570 dlares.
Por ltimo, vale la pena observar dos factores acerca del costo del inventario bajo
condiciones de compras de origen. Las compras de origen FOB (Free On Board, libre a
bordo) significan que el comprador es el responsable del costo y el riesgo del flete mientras
el producto est en trnsito. Es evidente que debe considerarse cualquier cambio en una
seccin de peso que conduzca a un mtodo de embarque con un tiempo de trnsito
diferente, mediante el costo agregado o los ahorros adecuados en un anlisis del costo
total. En consecuencia el costo del transporte debe agregarse al precio de compra para
determinar el valor de los artculos acumulados en el inventario. Una vez recibido el
inventario, el costo del producto debe aumentar para reflejar el traslado hacia el interior.
Descuentos por cantidades
Los descuentos por cantidades adquiridas representan una extensin de la EOQ similar a
las tasas de transporte por volumen Los descuentos por cantidades pueden manejarse
directamente con la frmula EOQ bsica al calcular el costo total en cualquier precio de
compra relacionado con un volumen especfico, igual que en el proceso utilizado al
calcular el impacto de la tasa de transporte, para determinar las EOQ asociadas. Si el
descuento en cualquier cantidad asociada es suficiente para compensar el costo adicional
de mantener el inventario menos el costo reducido del pedido, el descuento por cantidad es
una opcin viable. Debe sealarse que los descuentos por cantidad y las tasas de
transporte por volumen impulsan cantidades de compras ms grandes. Esto no
necesariamente significa que la compra de costo total ms bajo siempre sea una cantidad
ms grande de la que se tendra bajo una EOQ bsica.
Otros ajustes de EOQ
Varias situaciones especiales pueden justificar ajustes en la EOQ bsica. Los ejemplos
son:
1) el tamao del lote de produccin,
2) la compra de varios artculos,
3) el capital limitado,
4) los camiones dedicados y
5) la formacin de unidades.
El tamao de los lotes de produccin se refiere a las cantidades ms econmicas desde una
perspectiva de fabricacin. La compra de varios artculos se refiere a situaciones en donde
se compra al mismo tiempo ms de un producto, de modo que los descuentos por
cantidad y por transporte deben considerar el impacto de las combinaciones de
productos. El capital limitado describe situaciones con limitaciones presupustales para
la inversin total en el inventario. Debido a que un pedido con varios productos debe
hacerse dentro de las limitaciones del presupuesto, las cantidades del pedido deben
reconocer la necesidad de asignar la inversin del inventario a travs de la lnea de
productos. Los camiones dedicados pueden afectar la cantidad del pedido porque el
camin tiene una consideracin de costo fijo. Una vez que se decide utilizar una flotilla
dedicada para transportar el producto de reabasto, la empresa debe intentar adquirir
cantidades que utilicen la capacidad disponible por completo. La disponibilidad de la
capacidad para el transporte de regreso puede justificar la compra de productos antes de
lo determinado por las consideraciones de la EOQ.
Otra consideracin al determinar la cantidad de pedido de reabasto es la formacin de
unidades. Muchos productos se guardan y se trasladan en unidades estndar, como
CIBERTEC
66
contenedores o tarimas. Debido a que estas unidades estandarizadas suelen ser

diseadas para adaptarse a los vehculos de transporte, puede resultar bastante
costoso que la EOQ no refleje las unidades estndar. Por ejemplo, suponga que una
cantidad de tarimas completas es de 200 unidades de un producto especificado. La
utilizacin de una EOQ de 300 unidades requerira embarques de 1.5 tarimas. Desde
una perspectiva de manejo o de utilizacin del transporte, es probable que sea ms
efectivo pedir una o dos plataformas de manera alterna o permanente.
4. FUENTE DE SUMINISTRO
Otra decisin importante es seleccionar los puntos de envo de los proveedores desde
donde debern suministrarse los materiales adquiridos, cuando la poltica requiere que
el comprador realice esto. La determinacin de estos puntos de origen o suministro
puede depender de la disponibilidad de inventario, del desempeo y costo de los
servicios de transportacin utilizados y del nivel de precio y poltica de precios
utilizada.
Por ejemplo, si la poltica de precios es una de entrega o prepagada, la seleccin de
transporte no ser un problema. Si slo existe un punto de envo posible para atender
un punto de destino, la decisin ser directa. Sin embargo, cuando existen mltiples
puntos de origen y destino con restricciones sobre la cantidad que puede enviarse
desde cada origen, el problema de decisin es ms complejo. Una forma de tratar tal
problema es utilizar programacin lineal.
Ejemplo
La compaa Regal recibi cotizaciones de proveedores para un componente que es
parte de un mecanismo mayor. Los precios, cotizados libre a bordo (FOB), en el punto
de envo del proveedor, son los siguientes:
Proveedor
Ubicacin del envo
Precio FOB
Philadelphia Tool
Filadelfia
$ 100 c/u
Houston Tool & Die
Houston
$ 101 c/u
Chicago- Argo
St. Louis
$ 99 c/u
L.A. Tool Works
Los ngeles
$ 96 c/u
Regal tiene tres plantas que sern suministradas: Cleveland, Atlanta y Kansas City.
Las tarifas de transportacin (en $/cwt.) y los requerimientos de planta para enero
son:
Punto del envo
Filadelfia
Houston
St. Louis
Los ngeles
Requerimientos
Cleveland
Atlanta
Kansas City
$2/cwt.
6
3
8
4,000
unidades
$3/cwt.
4
3
9
2,000
unidades
$5/cwt.
3
1
7
7,000
unidades
Los ngeles pueden suministrar una cantidad limitada, de la misma forma que
Houston. Sin embargo, Filadelfia puede suministrar hasta 5,000 unidades y St. Louis
puede suministrar hasta 4,000 unidades. Cada unidad pesa 100 libras.
La poltica del departamento de compras es adquirir del proveedor que ofrezca el
precio ms bajo. Cul es el plan de suministro ptimo, y cunto ahorrara Regal?
CIBERTEC
LOGSTICA
67
Este tipo de problema puede manejarse utilizando el mtodo de transportacin de

la programacin lineal. La matriz de solucin para este problema se muestra en la
figura 10-15. Observe que el valor del costo de la celda (el costo de enviar una sola
unidad entre dos puntos) incluye el precio l.a.b. (FOB) en el punto de origen as
como los costos de envo por unidad. El suministro disponible desde Houston y Los
ngeles se ha establecido arbitrariamente en valores altos para representar un
suministro sin restriccin. Se aadi una columna ficticia como un punto de destino
para absorber el suministro de exceso sobre los requerimientos. Todos los costos
de celda igual a cero se utilizan en la columna ficticia, aunque cualquier valor
funcionar.
Figura 4.1
Patrn de suministro ptimo para la compaa Regal.
Puntos de
suministro.
Cleveland
Filadelfia
Houston
St. Louis
Los ngeles
Atlanta
Kansas
Nulo
Suministro
102|
4,000
103|
1,000
105|
0|
107|
105|
104|
102|
102|
100|
4,000
0|
15,000
0|
104|
105[
1,000
103|
3,000
0|
11,000
15,000
2,000
7,000
26,000
39,000
Requerimientos
4,000
5,000
15,000
4,000
Para la poltica de la compaa de comprar de la fuente ms barata, todas las compras

se haran desde la procedencia de Los ngeles con un costo total ya entregado de:
Desde Los Angeles
A Cleveland
$104/unidad X 4,000 unidades
= $ 416,000
A Atlanta
= $210,000
A Kansas City
= $721,000
Costo total ya entregado
$ 1,347,000
Una vez revisado, el plan de origen ptimo (existe otro igualmente adecuado) se
muestra en la figura 10-15. Este plan puede resumirse de la siguiente forma:
De Filadelfia a Cleveland
= $ 408,000
De Filadelfia a Atlanta
= $103,000
De St. Louis a Kansas City
= $400,000
De Los Angeles a Atlanta
= $105,000
De Los Angeles a Kansas City
= $309,000
CIBERTEC
68
Total
$1,325,000
En este caso, Regal podra ahorrar $22,000 en el mes de enero mediante el uso de
mltiples fuentes como se indica. Tambin deber observarse de la figura 4.1 que tanto
Filadelfia como San Louis se proveen al lmite de su suministro disponible. Regal debe
negociar para un mayor suministro de estas fuentes para reducir an ms los
costos. Houston no parece ser un punto de suministro particularmente atractivo dado
que no se utiliza. Quiz Regal podra presentar esta informacin a Houston Tool & Die
y analizar una reduccin de precio de cerca de $1 o $2 por unidad. Esto permitira a
Houston competir por los requerimientos de Atlanta y Kansas City, lo cual sera
deseable si Houston es un proveedor preferido por motivos distintos al precio.
Origen flexible: No siempre resulta prctico asignar especficamente requerimientos
de destino a fuentes particulares. El cambio de los requerimientos durante periodos
largos de tiempo de entrega puede llevar a un acuerdo de origen flexible. Un fabricante
de productos de vidrio utiliz este mtodo para mantener a los hornos de vidrio
operando cuando una capacidad limitada de almacenamiento de materia prima estaba
disponible en las ubicaciones de la planta. Contra una cantidad anual de compra, se
solicit que mltiples proveedores enviaran materiales segn lo programado por
produccin. Una vez en ruta, los programas de produccin podan cambiarse ya sea
debido a la mezcla de producto, y por tanto las materias primas necesarias, o por
cambios en el volumen que se producira. Gracias a esto, era una prctica comn
desviar envos de vagones en trnsito a plantas distintas que las originalmente
programadas. Este mtodo hacia coincidir mejor la oferta con los requerimientos
mientras que evitaba una acumulacin de faltantes de materiales en las plantas. La
desventaja es que se incurran en mayores costos generales de transportacin debido
a que una planta no siempre estaba vinculada con una fuente especfica.
Trminos de venta y manejo del canal: Cuando pensamos en los trminos de venta,
siempre es con consideraciones financieras y de precio en mente. Sin embargo, la
especificacin en los trminos de venta de la forma en que los bienes sern
suministrados y los mtodos por los cuales sern manejados puede ser muy
importante para el desplazamiento del producto y la eficiencia de almacenamiento
dentro del canal de suministros. Ya que los proveedores cuentan con sus propios
sistemas logsticos, no existe garanta de que estos sistemas sern compatibles con
los de la empresa que compra. Es posible que los tamaos de empaque, mtodos de
transporte y procedimientos de manejo no coincidan, ocasionando tiempo y esfuerzo
adicional para obligar la compatibilidad. Cuando sea posible, el departamento de
compra deber especificar la forma en que los envos deben ajustarse a un patrn
deseado. Si tales patrones no pueden lograrse mediante acuerdos contractuales,
entonces debern emprenderse esfuerzos cooperativos con los proveedores para
estimular la compatibilidad de sistemas deseada.
5. CONTRATACIN INTERNACIONAL
Uno de los desafos principales de los negocios actuales que tiene un impacto
especfico sobre la administracin logstica es el notable aumento de la contratacin
internacional, sobre todo en pases de bajo costo como China y Malasia. Empresas en
prcticamente todas las industrias de artculos duraderos investigan Asia, Europa oriental,
Amrica Latina y frica como fuentes potenciales de artculos terminados o, cuando
menos, de piezas componentes. Esta seccin revisa la razn fundamental de la
contratacin internacional en pases de bajo costo, identifica algunos de los desafos y
ofrece varios lineamientos relacionados con la estrategia de contratacin.
Razn fundamental para la contratacin en un pas con costos bajos

CIBERTEC
LOGSTICA
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La mayor necesidad de competitividad global impulsa a muchas empresas, sobre todo a

quienes participan en las industrias de artculos duraderos y de la moda, a identificar y
establecer relaciones con proveedores en pases de bajo costo. Existen varias
justificaciones para tales iniciativas de contratacin. Primero, la contratacin en pases
con salarios bajos suele reducir el costo de manufactura. Si bien estas estrategias reducen
dicho costo, algunas empresas no han considerado el impacto del costo total de la
contratacin internacional, sobre todo con respecto a los componentes de transporte e
inventario del costo logstico. Segundo, la bsqueda de proveedores en pases de bajo
costo tambin aumenta el nmero de fuentes posibles y, por lo tanto, incrementa la presin
competitiva sobre los proveedores locales. Tercero, la contratacin en pases de bajo costo
aumenta la exposicin de la empresa a las tecnologas ms novedosas para los productos y
los procesos. Sin la presin de los proveedores globales, los proveedores locales podran
rehusarse a investigar o invertir en tecnologas nuevas debido a que tienen bastantes
activos relacionados con las tecnologas antiguas. Por el contrario, los proveedores
globales pueden poner bastante atencin en las nuevas tecnologas para establecer una
posicin competitiva en mercados extranjeros, incluso con los problemas analizados antes
acerca de las cadenas de suministro extendidas. Una razn final para la contratacin en
pases de bajo costo es establecer una presencia local para facilitar las ventas en el mbito
internacional. Por ejemplo, aunque la industria automotriz de Estados Unidos ha aumentado
significativamente la contratacin en pases de bajo costo para reducir la inversin en
componentes, tambin busca facilitar las ventas de automviles en los pases locales.
Debido a restricciones legales o polticas, suele ser necesario que una empresa tenga
relaciones y operaciones de produccin locales para que le permitan vender su producto en
el pas local. La combinacin de todo esto avala la contratacin en un pas de bajo costo,
pero tambin es necesario considerar los desafos.
Desafos para la contratacin en un pas con costos bajos

Aunque es considerable la razn fundamental de la contratacin de importaciones a bajo
costo, tambin existe una larga lista de problemas y desafios relacionados con tales
estrategias. Estos problemas y desafos se complican todava ms por el hecho de que los
beneficios de costos relacionados con la contratacin en un pas de bajo costo se
acumulan en diferentes unidades orga-nizacionales. Adquisiciones o manufactura pueden
recibir los beneficios por medio de materiales o componentes de menor costo. Muchos de
los costos y los desafos para embarcar y garantizar la entrega de los materiales son
responsabilidad de la logstica. Los beneficios y los costos deben integrarse a travs de
todo el proceso de la cadena de suministro para tomar la decisin de contratacin correcta.
El primer desafo es identificar las fuentes capaces de producir los materiales en la
calidad y la cantidad requeridas. Aunque cada da es ms fcil alcanzar el objetivo de
la calidad, sigue siendo un desafo asegurar que el proveedor potencial tenga la
capacidad para cumplir las demandas de las fluctuaciones en el volumen y
estacionales en un periodo conveniente.
El segundo desafo considera la proteccin de la propiedad intelectual de una
empresa cuando los productos o componentes se fabrican y transportan. Los
proveedores y los pases relacionados necesitan tener restricciones legales vigentes
para proteger los diseos de los productos y los secretos comerciales relacionados.
El tercer desafo tiene que ver con comprender los problemas del cumplimiento de
la importacin/exportacin. Pueden existir regulaciones gubernamentales
relacionadas con el volumen de una mercanca que se puede importar antes de que
se impongan aranceles u otras restricciones. El porcentaje de materiales de origen
extranjero tambin puede limitar la capacidad de una empresa para vender a clientes
seleccionados. Los contratos gubernamentales pueden requerir un nivel especfico
de componentes fabricados de manera local. Por ejemplo, si el contrato requiere que
el producto diga "Hecho en Estados Unidos", 95% del material debe ser de origen
local.
El cuarto desafo se relaciona con la comunicacin con los proveedores y las
empresas de transporte. Aunque no es fcil la negociacin de adquisiciones con los
CIBERTEC
70
pases de bajo costo, suele haber mayor dificultad en tratar con transportistas,
agentes de flete y aduanas gubernamentales, como resultado de las diferencias en
los horarios, los idiomas y la tecnologa.
El quinto desafo es la necesidad de garantizar la proteccin del producto mientras
est en trnsito. La proteccin de la cadena de suministro no slo requiere que el
producto est seguro, el proceso tambin debe proteger los contenedores y
vehculos tanto llenos como vacos.
El sexto desafo se relaciona con el inventario y el riesgo de obsolescencia asociado
con los tiempos de trnsito prolongados. Con estos ltimos asociados con la
contratacin en un pas de bajo costo, es frecuente que la empresa tenga de uno a
dos meses en trnsito el suministro del producto, el cual debe contarse como activo e
incorporar el costo de mantener el inventario relacionado. Los tiempos de desarrollo
prolongados tambin aumentan la posibilidad de obsolescencia, porque los pedidos
tienen tiempos de desarrollo ms largos y suele haber poca flexibilidad para el
cambio. Los tiempos de desarrollo prolongados tambin afectan la recuperacin
cuando surge un problema de calidad. Suele ocurrir que las empresas enven por va
area componentes a proveedores en otro pas para recuperarse de problemas de
calidad inesperados o embarques retrasados.
El desafo final, el cual sintetiza los anteriores, se concentra en la necesidad de
comprender la diferencia entre el precio por pieza y el costo total. Aunque el precio
por pieza puede incluir la materia prima y la mano de obra directa e indirecta, la
perspectiva del costo total necesita considerar otros elementos del costo, como el
flete, el inventario, la obsolescencia, los aranceles, los impuestos, la recuperacin y
otras consideraciones del riesgo.
Lineamientos para la contratacin: La decisin para contratar materiales y

componentes de manera local o en un pas de bajo costo es compleja. Aunque los costos
directos e indirectos del producto representan un factor importante, muchos otros deben
considerarse y ponderarse de manera adecuada. Los productos y componentes que tienen
tiempos extendidos entre las preparaciones para su manufactura son ideales para la
contratacin en pases de bajo costo. Un ejemplo de lo contrario sera el ciclo de vida para
un componente electrnico, el cual suele ser bastante corto y la tendencia general es
hacia una contratacin local.
Criterios
Duracin del ciclo de vida del producto
Contratacin
Contratacin
en un pas de
local
bajo costo
Breve
Prolongado
Variaciones en el tamao, color o estilo del

Muchas
producto
Pocas
Contenido de mano de obra
Bajo
Alto
Contenido de propiedad intelectual
Alto
Bajo
Costo de transporte
Alto
Bajo
Valor del producto
Alto
Bajo
Restricciones de proteccin o de importacin
Altas
Bajas
Incertidumbre del transporte
Alta
Baja
TABLA 6.1 Linemientos de la contratacin
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LOGSTICA
71
Los productos y los componentes que tienen numerosas variaciones tambin deben
contratarse de manera local porque los tiempos de desarrollo extendidos asociados con la
contratacin en un pas de bajo costo dificultan predecir la mezcla precisa de productos que
se exigir. Los productos o los componentes con un alto contenido de mano de obra
deben aprovechar los bajos salarios de la mano de obra en los pases de bajo costo.
Aquellos con un alto contenido de propiedad intelectual deben contratarse en el lugar,
porque los sistemas legales en muchos de los pases de bajo costo no contemplan la
proteccin adecuada del secreto comercial. La contratacin local suele ser adecuada para
los productos y componentes con un costo de transporte relativamente alto, como los que
son voluminosos o se daan fcilmente. Los productos o componentes con un valor
relativamente bajos son ideales para la contratacin en un pas de bajo costo, porque no es
significativo el costo de mantener un inventario mientras est en trnsito. Los productos y
componentes que estn limitados por la proteccin u otros tipos de restricciones de
importacin por un gobierno local, deben tender hacia la contratacin local. Por ejemplo,
puede haber retrasos en las aduanas al importar artculos electrnicos cuando el
proveedor no tiene la confianza del gobierno importador debido a la posibilidad de
importar contrabando. Por ltimo, se sugiere la contratacin local de los productos o
componentes con un alto grado de incertidumbre en el transporte a causa de volmenes
relativamente bajos o la ubicacin en carriles comerciales con un servicio limitado.
No existe una respuesta sencilla acerca de cules productos o componentes deben
contratarse de manera local, porque varios de los criterios son cualitativos. La tabla 12.4
presenta una lista de los criterios generales de la contratacin. La determinacin final
depende del artculo especfico y los conocimientos de la empresa. Conforme las
empresas aumentan sus operaciones y esfuerzos de mercadotecnia globales, los
administradores de la logstica deben participar cada vez ms para proporcionar una
valoracin realista de las implicaciones del costo total y el desempeo.
CONCLUSIONES
Cuando una estrategia de cadena de suministro se vuelve internacional, encuentra
complejidades nuevas. Estas son el resultado de las distancias ms grandes, las
diferencias en la demanda, la diversidad cultural y la documentacin compleja. No
obstante, las empresas enfrentarn cada vez ms la necesidad de ampliar las operaciones
al mercado global. Las estrategias para lograr una participacin en el mercado mundial en
rpida expansin van desde la exportacin/importacin hasta la presencia local y una
verdadera globalizacin. Sin tomar en cuenta el enfoque estratgico, el xito depender en
gran medida de la capacidad logstica de la empresa.
La proteccin de la cadena de suministro ha evolucionado desde un asunto relativamente
menor hasta una consideracin importante despus de los eventos del 11 de septiembre
de 2001. Aunque la necesidad de proteger a los clientes y al pblico es evidente, la
administracin logstica tambin debe interesarse en la proteccin de la marca y de la
empresa. Las iniciativas del Departamento de Seguridad Interna de Estados Unidos para
mejorar la proteccin de la cadena de suministro plantean demandas importantes sobre la
administracin logstica para desarrollar y mantener relaciones confiables, identificar los
posibles problemas de proteccin de la cadena de suministro, aplicar la tecnologa
adecuada para mejorar la proteccin de la cadena y trabajar con los gobiernos locales e
internacionales para definir iniciativas comunes de proteccin que aumenten la proteccin
sin aumentar sustancialmente el costo. Sin embargo, este problema no es nico de
Estados Unidos; muchos otros pases tambin se preocupan por la proteccin, de modo
que es conveniente una solucin coherente. Estas responsabilidades requieren que los
administradores de la logstica y de la cadena de suministro revisen todas las funciones de
las otras organizaciones empresariales, entre ellas la seguridad, la calidad, los aspectos
jurdicos y las relaciones pblicas, y tambin con los representantes del sector pblico de
otros pases.
Las decisiones relacionadas con la contratacin y la mercadotecnia globales requieren
anlisis de soluciones secundarias ms complejos que los que suele requerir la logstica
local. Los factores cuantitativos y cualitativos son ms complejos. Aunque los costos de
transporte, inventario y almacenamiento son considerables para las operaciones globales,
CIBERTEC
72
otros componentes del costo, como las tarifas, los aranceles, la documentacin y las
restricciones de importacin tambin afectan mucho el costo total real. Sin embargo,
adems de las consideraciones cuantitativas, las operaciones internacionales incorporan
otras variables que son mucho ms difciles de cuantificar. Muchas de ellas se relacionan
directamente con las operaciones logsticas. Las consideraciones cualitativas principales
son la administracin de las relaciones, la coherencia de la infraestructura, la confiabilidad
de la produccin y el trnsito, y la proteccin. Con mayores operaciones de mercadotecnia
y manufactura globales, los administradores de la logstica necesitan participar ms en el
desarrollo y la implementacin de estrategias globales.
Preguntas desafiantes:
1. Compare y contraste las operaciones logsticas locales y globales.
2. Analice cmo debe evolucionar la administracin de la logstica para reflejar las
diferentes necesidades para cada etapa del desarrollo internacional.
3. Analice las consideraciones operativas logsticas en un ambiente global.
4. Compare y contraste las funciones que necesitan desempear la administracin de la
logstica, la administracin de la cadena de suministro, la calidad de los productos, la
proteccin corporativa, los proveedores de servicios logsticos y el gobierno para mejorar
la proteccin de la cadena de suministro.
5. Describa la funcin que deben tener la administracin de la logstica y la cadena de
suministro para cumplir con las iniciativas de proteccin C-TPAT, CSI, AMR y ACI.
6. Describa la funcin que puede desempear la tecnologa de informacin para mejorar la
proteccin de la cadena de suministro. Concentre el anlisis en las tecnologas siguientes:
RFID. seguimiento de embarques y sistemas de planificacin de la cadena de suministro.
7. Analice la razn fundamental y los desafos relacionados con la contratacin en
pases de bajo costo.
8. Describa los factores que la administracin de la logstica debe considerar en el anlisis
del costo total para la contratacin y la mercadotecnia globales.
9. Analice cmo las variaciones en los productos, las restricciones de proteccin y de
importacin, y la incertidumbre del transporte afectan las decisiones de contratacin y de
mercadotecnia globales.
10. Compare y contraste las operaciones de exportacin/importacin para tener presencia
local. Cules son las ramificaciones de cada etapa del desarrollo internacional?
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LOGSTICA
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Resumen
El Punto para un Pedido Nuevo: Se define cundo debe iniciarse un embarque de
reabasto. Un punto para un pedido nuevo puede ser especificado en trminos del
suministro de unidades o das. Este anlisis se concentra en determinar los puntos
para un pedido nuevo bajo condiciones de certeza de la demanda y del ciclo de
desempeo. La frmula bsica del punto para un pedido nuevo es:
R=DXT
Fuente de suministro: Otra decisin importante es seleccionar los puntos de envo
de los proveedores desde donde debern suministrarse los materiales adquiridos,
cuando la poltica requiere que el comprador realice esto. La determinacin de estos
puntos de origen o suministro puede depender de la disponibilidad de inventario, del
desempeo y costo de los servicios de transportacin utilizados y del nivel de precio y
poltica de precios utilizada.
Contratacin internacional: Uno de los desafos principales de los negocios
actuales que tiene un impacto especfico sobre la administracin logstica es el notable
aumento de la contratacin internacional, sobre todo en pases de bajo costo como China
y Malasia. Empresas en prcticamente todas las industrias de artculos duraderos
investigan Asia, Europa oriental, Amrica Latina y frica como fuentes potenciales de
artculos terminados o, cuando menos, de piezas componentes. Esta seccin revisa la
razn fundamental de la contratacin internacional en pases de bajo costo, identifica
algunos de los desafos y ofrece varios lineamientos relacionados con la estrategia de
contratacin.
Si desea saber ms acerca de estos temas, puede consultar las siguientes

pginas.
www.itver.edu.mx/descargas/licenciaturas/Industrial/logistica%20y%20
cadenas%20de%20suministro.pdf
www.bufeteinternacional.com.mx/includes/comercio/62/LogisticaInternacional.ppt
CIBERTEC
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
PROCESO DE ALMACENAMIENTO
Comprende el funcionamiento del Almacn como un Sistema Logstico e Identifica los
diversos procesos de Inventarios
TEMARIO
1. Proceso de Inventarios
2. Planeamiento de Almacenes
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LOGSTICA
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1. PROCESO DE INVENTARIO
La administracin de inventarios: Influye en todas las funciones de los negocios,
especialmente en operaciones, mercadotecnia, contabilidad y finanzas. El inventario
requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los clientes. Los
inventarios pueden administrarse en forma lgica y consistente.
Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la
produccin, o las demandas del consumidor. En general, los inventarios comprenden
materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Esta definicin se ajusta muy bien
al punto de vista de operaciones como un proceso de transformacin.
La administracin del inventario es riesgosa y el riesgo vara dependiendo de la posicin
de la empresa en el canal de distribucin.
Las medidas tpicas de la exposicin del inventario son la duracin, la profundidad y la
amplitud del material comprometido.
El compromiso del inventario del fabricante comienza con la compra de materias primas y
piezas componentes, incluye el trabajo en proceso, y finaliza con los artculos terminados.
Adems, estos artculos se colocan en los almacenes en previsin de la demanda del cliente.
En algunas situaciones se requiere que los fabricantes consignen el inventario en las plantas
del cliente. De hecho, esta prctica traslada todo el riesgo del inventario al fabricante. Aunque
un fabricante suele tener una lnea de productos ms estrecha que un minorista o un
mayorista, el compromiso del inventario del fabricante es profundo y de larga duracin.
Un mayorista acapara cantidades grandes de los fabricantes y vende cantidades ms
pequeas a los minoristas. La justificacin econmica de un mayorista es la capacidad de
proporcionar a los clientes un surtido de mercanca de diferentes fabricantes en cantidades
especficas. Cuando los productos son estacionales, el mayorista puede necesitar adoptar una
posicin del inventario con mucha anticipacin de la temporada de venta, con lo cual
aumenta la profundidad y la duracin del riesgo. Uno de los ms grandes desafos de la
venta al mayoreo es la expansin de las lneas de productos hasta un punto donde la
amplitud del riesgo del inventario es casi igual a la de los minoristas, aunque la profundidad
y la duracin del riesgo siguen siendo las que caracterizan la venta al mayoreo tradicional.
Los minoristas poderosos han impulsado un sustancial aumento en la profundidad y la
duracin al devolver la responsabilidad del inventario a los mayoristas. Para un minorista,
la administracin del inventario se centra en la velocidad de las compras y las ventas. Los
minoristas adquieren una amplia variedad de productos y asumen un riesgo sustancial en
el proceso de mercadotecnia. El riesgo del inventario de la venta al menudeo es amplio
pero no profundo. Debido al alto costo de la ubicacin en las tiendas, los minoristas ponen
mucho nfasis en la rotacin del inventario. sta es una medida de la velocidad del
inventario y se calcula como la razn de las ventas de periodo entre el inventario promedio.
Aunque los minoristas asumen una posicin de riesgo en una amplia variedad de
productos, su posicin en cualquier producto especfico no es profunda. El riesgo se
dispersa entre ms de 30 000 unidades de existencia en inventario (stock keeping units,
SKU) en un supermercado normal. Un minorista con ventas masivas que ofrece
mercancas generales y alimentos suele tener ms de 50000 SKU. Al enfrentar esta
amplitud del inventario, los minoristas intentan reducir el riesgo presionando a los
fabricantes y mayoristas para que asuman una responsabilidad cada vez ms grande por
el inventario. La devolucin del inventario al canal ha hecho que la demanda del minorista a
los mayoristas y fabricantes se realice mediante entregas rpidas de embarques con
productos mixtos. Los minoristas especializados, en contraste con los de ventas masivas,
suelen tener una menor amplitud del riesgo del inventario, como consecuencia de manejar
surtidos ms estrechos. Sin embargo, deben asumir mayor riesgo con respecto a la
profundidad y la duracin de mantener el inventario.
CIBERTEC
76
Poltica del inventario

La poltica del inventario consiste en los lineamientos acerca de qu adquirir o fabricar,
cundo efectuar acciones y en qu cantidad. Tambin incluye las decisiones acerca
del posicionamiento geogrfico del inventario. Por ejemplo, algunas empresas pueden
decidir aplazar el posicionamiento del inventario al mantener las existencias en la
planta. Otras pueden usar una estrategia ms especulativa de posicionamiento del
producto en los mercados locales o en los almacenes regionales. El desarrollo de una
poltica slida del inventario es la dimensin ms difcil en cuanto a la administracin
del mismo.
Un segundo aspecto de la poltica se relaciona con la prctica de la administracin del
inventario. Un mtodo es administrarlo de manera independiente en cada planta de
conservacin de existencias. En el otro extremo est la administracin central de todos
los lugares donde se concentran existencias. La administracin centralizada del
inventario requiere una comunicacin y una coordinacin eficaces. La mayor
disponibilidad de tecnologa de la informacin y los sistemas de planeacin integrados
permiten que ms empresas implementen la planeacin centralizada del inventario.
Objetivo de los inventarios

El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del rea de
operaciones. El inventario de materias primas desconecta a un fabricante de sus
vendedores; el inventario de trabajo en proceso desgrana las diversas etapas de
manufactura una de otra y el inventario de producto terminado separa a un fabricante de
sus clientes.
Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el
inventario:
1. Proteccin contra incertidumbre. Hay incertidumbre acerca de la
oferta, la demanda y el tiempo de entrega (de demora). Se conservan
inventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. Estos
inventarios de seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor
coordinacin de proveedores y clientes en la cadena de suministro.
2. Para permitir produccin y compra bajo condiciones econmicas ventajosas. Con frecuencia es ms econmico producir materiales en lotes. En este
caso,
un
lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza
produccin
adicional alguna hasta que el lote est casi agotado. Esto permite prorratear el
costo
de la preparacin de las maquinarias de produccin entre una gran
cantidad
de
artculos. El inventario resultante de las compras o de la produccin de material
en lotes recibe el nombre de inventario de ciclo.
3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Un caso es
aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima estn expuestos al
cambio. Otra fuente de anticipacin es una promocin planeada del
mercado en la que puede almacenarse una gran cantidad de bienes
terminados antes de una venta. Finalmente, las compaas que hacen
negocios por temporadas casi siempre anticipan la demanda para atenuar
el empleo.
4. Para anticipar el trnsito. Los inventarios en trnsito comprenden materiales
que estn en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las
decisiones relativas a la ubicacin de la planta y a la seleccin del transportista.
En ocasiones al inventario en trnsito se le denomina inventario de tubera
CIBERTEC
LOGSTICA
77
porque se encuentra en la "tubera de distribucin".

Las primeras dos categoras de inventario se tratarn extensamente en este
captulo, mientras que las dos restantes se analizarn en otras partes de este
texto.
Funcionalidad del inventario
Aunque no suele ser factible una cadena de suministro con inventario cero, es
importante recordar que cada dlar invertido en el inventario es un compromiso con
utilizarlo de otro modo en el activo.
El inventario es un activo corriente que debe producir un retorno sobre el capital
invertido. El retorno en las inversiones del inventario es la ganancia marginal en las
ventas que no ocurrira sin el inventario. Los expertos en contabilidad han reconocido
desde hace mucho tiempo que es difcil medir el costo y los beneficios verdaderos del
inventario en las ganancias y prdidas de la empresa.
Las cuatro funciones del Inventario: especializacin geogrfica, desacoplamiento,
equilibrio en suministro y demanda, as como disminucin de la incertidumbre,
requieren una inversin en el inventario para lograr los objetivos operativos.
El inventario con un desempeo adecuado crea un valor que reduce el costo total.
Todos los inventarios que exceden el nivel mnimo representan compromisos
excesivos.
En el nivel mnimo, el inventario invertido para lograr una especializacin geogrfica y
un desacoplamiento slo se modifica mediante cambios en la ubicacin de la planta de
la red y en los procesos operativos de la empresa. El nivel mnimo de inventario
requerido para equilibrar el suministro y la demanda depende de la capacidad para
estimar los requerimientos estacionales. Con la experiencia acumulada durante varios
periodos estacionales, se puede proyectar bastante bien el inventario requerido para
lograr ventas marginales durante periodos de alta demanda, y se puede formular un
plan con base en esta experiencia.
Los inventarios comprometidos con las existencias de seguridad tienen el mayor
potencial de mejorar el desempeo logstico. Estos compromisos son de naturaleza
operativa y se pueden ajustar rpidamente en caso de un error o cambio de poltica.
Existen diversas tcnicas para ayudar a la administracin a planear los compromisos
de las existencias de seguridad. El objetivo de este captulo se centra en el anlisis de
las relaciones y la formulacin de una poltica para las existencias de seguridad.
Definiciones de inventario
Al formular una poltica del inventario, deben considerarse las relaciones especficas
de ste. La administracin debe comprender estas relaciones para determinar la
poltica del inventario acerca de cundo hacer y cunto incluir en un pedido. La poltica
del inventario dirige el desempeo deseado. Los dos indicadores importantes del
desempeo del inventario son el nivel de servicio y el inventario promedio.
Nivel de servicio: El nivel de servicio es un objetivo del desempeo especificado por
la administracin. Define los objetivos de desempeo del inventario. El nivel de
servicio se mide en trminos de un tiempo de ciclo de pedido, de las tasas de
abastecimiento de contenidos, de la lnea y de pedidos, o cualquier combinacin de
ellos. El ciclo de desempeo es el tiempo transcurrido entre la liberacin de un pedido
de compras por un comprador hasta la recepcin del embarque. La tasa de abastecimiento de contenidos es el porcentaje de contenedores o unidades de un pedido que
se embarca segn lo solicitado. Por ejemplo, una tasa de abastecimiento de
contenidos de 95% indica que, en promedio, se llenan 95 contenedores de 100 de las
existencias disponibles. Los cinco restantes se envan despus o se cancelan. La tasa
de abastecimiento de la lnea es el porcentaje de lneas del pedido llenas por
CIBERTEC
78
completo. El abastecimiento del pedido es el porcentaje de los pedidos del cliente

aprovisionados por completo.
La administracin del inventario es un elemento importante de la estrategia logstica de
la cadena de suministro que debe integrarse para lograr los objetivos generales de
servicio. Aunque una estrategia para lograr un nivel de servicio alto es aumentar el
inventario, se pueden utilizar el transporte rpido y la colaboracin con los clientes y
proveedores de servicios como un mtodo alterno para reducir la incertidumbre.
Inventario promedio: Los materiales, los componentes, el trabajo en proceso y el
producto terminado se suelen almacenar en el sistema logstico y se denominan el
inventario promedio. Desde el punto de vista de las polticas de administracin del
inventario, deben planearse objetivos del mismo para cada planta. La figura 6.1 ilustra
los ciclos de desempeo para un artculo en un lugar. Como mximo, la planta tiene 70
000 dlares en existencias durante el ciclo de desempeo normal y un mnimo de
30000 dlares. La diferencia entre estos dos niveles, 40000 dlares (70 000 - 30000),
es la cantidad del pedido, lo que produce un inventario de ciclo de 20 000 dlares. El
inventario del ciclo o existencias bsicas es la porcin del inventario promedio que es
resultado del reabasto. El nivel de existencias est al mximo despus que el
proveedor entrega existencias. Los clientes agotan el inventario hasta que el nivel de
existencias llega a su mnimo. Antes de que el nivel de existencias sea mnimo, se
inicia un pedido de reabasto para que ese inventario llegue antes de que se agoten las
existencias. El pedido de reabasto debe iniciarse cuando el inventario disponible es
menor que o igual a la demanda predicha durante el tiempo del ciclo de desempeo.
La cantidad solicitada para reabasto se denomina cantidad del pedido. Con esta
frmula bsica para los pedidos, el inventario del ciclo promedio o existencias bsicas
es igual a la mitad de la cantidad del pedido. La mayor parte del inventario en el sistema
logstico normal son las existencias de seguridad. stas se conservan en un sistema
logstico como proteccin contra la incertidumbre de la demanda y el ciclo de desempeo;
adems, slo se utilizan cerca del fin de los ciclos de reabasto, cuando la incertidumbre ha
causado una demanda mayor que la esperada o tiempos del ciclo de desempeo ms
largos de lo esperado. Por lo tanto, el inventario promedio es la mitad de la cantidad del
pedido ms las existencias de seguridad.
Los tipos de existencias
Como hemos visto en el apartado anterior, las empresas almacenan distintos tipos de
productos y materiales, dependiendo del sector donde desarrollan su actividad. Los criterios para clasificar estas existencias son variados.
a) Segn la actividad de la empresa.
En empresas comerciales encontramos stocks de:
Mercaderas. Artculos que suponen la venta normal de la empresa.
Artculos complementarios. Son aquellos que aun no siendo esenciales, s son
necesarios para proporcionar una mejor atencin al cliente. Dentro de estos
artculos incluiramos las bolsas de plstico, el papel de regalo, etc.
Artculos obsoletos, defectuosos y deteriorados. Son aquellos que proceden de
perodos de venta anteriores, y aquellos que se han sufrido alguna ruptura o defecto
de fbrica.
En empresas industriales, los productos en stock son:
Materias primas y otros aprovisionamientos. Son productos y materiales que
sirven para fabricar otros productos. Si hablamos de una fbrica de muebles, su
materia prima principal es la madera.
Productos semiterminados. Son productos a los que les falta alguna fase del
proceso productivo para ser vendidos al cliente.
Productos terminados. Son productos que ya son aptos para la venta.
Repuestos. Piezas necesarias para reparar averas. Su carencia puede provocar
CIBERTEC
LOGSTICA
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que una fbrica tenga que detener sus mquinas. Por este motivo, tienen gran
importancia.
Suministros industriales. Productos necesarios para mantener la maquinaria a
punto, tales como lubricantes.
b) Segn su vida til. La vida til de un artculo es el perodo de tiempo en que el
producto es apto para ser consumido. Segn este criterio, podemos clasificar las
existencias en tres grandes grupos:
Artculos perecederos. Son aquellos que se deterioran con el paso del tiempo.
Normalmente son productos alimentarios, pero tambin entraran aqu otros
tales como los peridicos (el peridico de hoy no tiene valor maana) en los que
el factor tiempo es fundamental.
Artculos no perecederos. Casi todos los productos sufren un deterioro con el
paso del tiempo. Se consideran no perecederos aquellos productos en los que el
tiempo de almacenaje no es una variable primordial.
Artculos con fecha de caducidad. Son aquellos que no se pueden vender tras una
fecha determinada, normalmente debido a la normativa sanitaria.
c) Segn sus caractersticas de almacenaje:
Existen productos que por sus cualidades, requieren caractersticas especiales de
almacenaje. Principalmente son de dos tipos:
Artculos que requieren temperaturas determinadas. Dentro de este grupo
incluiremos todos los artculos que requieren ser almacenados y transportados a
determinados grados centgrados.
Los ms importantes por su nmero son los que requieren fro para su
conservacin, tales como los congelados y refrigerados. En estos productos es
muy importante que la temperatura de los productos no suba de la temperatura
mnima fijada, en ninguno de los eslabones de la cadena logstica (transporte,
almacenaje, carga y descarga, etc.).
Mercancas peligrosas. Son aquellas que pueden ocasionar riesgos para
la salud y el medio ambiente. Dentro de este grupo podemos incluir los
productos inflamables, explosivos, corrosivos, txicos, etc. Requieren
determinadas condiciones de almacenaje de humedad y de temperatura
controlada.
Inventario de Costos por Existencias
Si se supone un porcentaje del costo por mantener un inventario anual de 20%, el gasto
anual del inventario para una empresa con 1 milln de dlares en inventario promedio
sera: $200000 (20% X $1000000). Aunque el clculo del gasto por mantener un inventario
es bsico, es menos obvio determinar el costo correcto por mantener un inventario.
Determinar el porcentaje de costo por mantener un inventario requiere asignar los costos
CIBERTEC
80
relacionados con el inventario. Las cuentas financieras relevantes para el porcentaje de

costo por mantener un inventario son: el capital, los seguros, la obsolescencia, el
almacenamiento y los impuestos. Aunque-el costo del capital suele basarse en una poltica
administrativa, los impuestos, el seguro, la obsolescencia y el almacenamiento relacionados
con el gasto varan, dependiendo de los atributos especficos de los productos individuales.
Capital: Es muy variable el cargo correcto para aplicar al capital invertido en el inventario.
Las valoraciones del capital van desde la tasa de inters primo hasta un porcentaje ms
alto determinado por la administracin. La lgica para utilizar la tasa de inters primo o una
tasa especificada estimada con la tasa prima es que el efectivo para reemplazar el capital
invertido en el inventario se puede obtener en los mercados de dinero a esa tasa. Los
costos de capital ms altos especificados por la administracin se basan en el retorno
esperado u objetivo sobre la inversin del capital empleado. Tales tasas objetivo se
denominan tasas de retorno.
Suele surgir una confusin porque la administracin no establece una poltica definida de
costo del capital. Para la planeacin logstica de la cadena de suministro, el costo del
capital debe especificarse con claridad porque tiene un impacto significativo en el diseo y
en el desempeo del sistema.
Impuestos: Las autoridades tributarias locales en muchas reas valoran los impuestos
sobre la inversin que se mantiene en los almacenes. La tasa tributaria y los medios de
valoracin varan en cada lugar. El gasto tributario suele ser una imposicin basada en el
nivel de inventario en un da especfico del ao o el nivel promedio del inventario durante
un periodo.
Seguro: El costo del seguro es un gasto basado en el riesgo estimado o en la prdida
durante un tiempo. El riesgo por prdida depende del producto y de la planta que lo guarda.
Por ejemplo, los productos de valor alto que son factibles de hurto y los productos
peligrosos tienen un costo de seguro alto. Las caractersticas de una planta que ayudan a
reducir el riesgo, como cmaras y sistemas aspersores, tambin afectan el costo del
seguro. Desde el 11 de septiembre de 2001, los problemas relacionados con el riesgo por
terrorismo han provocado un mayor inters en el diseo de la cadena de suministro.
Obsolescencia: El costo por obsolescencia es el resultado del deterioro del producto
durante el almacenamiento. Un ejemplo principal de la obsolescencia son los productos
que envejecen ms all de la fecha de venta recomendada, como los alimentos y los
medicamentos. La obsolescencia tambin incluye la prdida financiera cuando un producto
deja de estar de moda. Los costos por obsolescencia se suelen estimar con base en
experiencias anteriores relacionadas con rebajas, donaciones o cantidades destruidas.
Este gasto es el porcentaje del valor promedio del inventario que se declara obsoleto cada
ao.
Costos de espacio. Los costos de espacio son cargos hechos por el uso de
volumen dentro del edificio de almacenamiento. Cuando este espacio es rentado,
las tasas de almacenamiento se cargan normalmente por peso durante un periodo,
por ejemplo, $/cwt/mes. Si el espacio se posee de manera privada o por contrato, los
costos de espacio se determinan mediante la distribucin de los costos de operacin
relacionados con el espacio (como calefaccin y luz), as como los costos fijos, como
costos de equipo del edificio y del almacenamiento sobre una base de volumen
almacenado. Los costos de espacio son irrelevantes cuando se calculan los costos
de manejo para inventarios en trnsito.
Almacenamiento: El costo de almacenamiento es el gasto de la planta relacionado con
mantener un producto en vez de manejarlo. El costo del almacenamiento debe asignarse
en los requerimientos de los productos especficos porque no se relaciona directamente
con el valor del inventario. En los almacenes pblicos o por contrato, el almacenamiento
se cobra de manera individual. Despus, el costo de la ocupacin total anual para un
producto determinado se asigna al multiplicar el espacio fsico diario promedio ocupado
por el factor de costo estndar para un tiempo especificado. Esta cifra puede ser dividida
entre el nmero total de unidades de mercanca procesadas por la planta para determinar
el costo promedio de almacenamiento por unidad de mercanca.
CIBERTEC
LOGSTICA
81
La tabla 6.2 muestra los componentes del costo anual por mantener el inventario y el
rango normal de los mismos. Debe ser evidente que el porcentaje del costo por mantener
el inventario final utilizado por una empresa es una cuestin de polticas administrativas.
Las decisiones relacionadas con el costo del inventario son importantes porque se
comparan contra otros componentes del costo logstico en las decisiones de diseo y
operacin del sistema.
Concepto
Porcentaje promedio
Rangos del porcentaje
Costo de capital
Impuestos
Seguro
Obsolescencia
Almacenamiento
Totales
10.00%
1.00
0.05
1.20
2.00
14.25%
4 - 40%
0.5 2%
0 2%
0.5 2%
0 4%
5 - 50%
TABLA 6.2 Los componentes del costo por mantener un inventario

Resumen
Las decisiones del inventario son de alto impacto y de alto riesgo en toda la cadena de
suministro. El inventario comprometido para apoyar las ventas futuras impulsa varias
actividades predictivas de la cadena. Sin un surtido adecuado en el inventario, se pierden
ventas y se generan insatisfacciones en el cliente. Asimismo, la planeacin del inventario es
fundamental para la fabricacin. La escasez de materiales o componentes pueden detener
una lnea de fabricacin u obligar a generar cambios en el programa de produccin, agregar
un costo ms elevado o una posible escasez de los artculos terminados. Igual que la
escasez puede alterar los planes de mercadotecnia y fabricacin, un exceso de inventario
tambin crea problemas operativos. Un inventario excesivo aumenta el costo y reduce la
rentabilidad como resultado de agregar almacenes, capital de trabajo, seguros, impuestos
y obsolescencia. La administracin de los recursos del inventario requiere la comprensin
de sus funciones, principios, costo, impacto y dinmica.
2. PLANEAMIENTO DE ALMACENES
ALMACN: Un almacn es el lugar o
espacio fsico en que se depositan las
materias
primas,
el
producto
semiterminado o el producto terminado
a la espera de ser transferido al
siguiente eslabn de la cadena de
suministro. Sirve como centro regulador
del flujo de mercancas entre la
disponibilidad y la necesidad de
fabricantes,
comerciantes
y
consumidores.
Tiene su origen en la palabra rabe "Al
Majzan" (Majzan significa depsito).
Un almacn es un local comercial para el almacenaje de bienes. Los almacenes son
usados por fabricantes, importadores, exportadores, comerciales, transportistas,
clientes, etc. Normalmente son construcciones grandes y planas en las zonas
industriales de las ciudades. Estn equipados con muelles de carga para cargar y
descargar camiones; o algunas veces son cargados directamente de vas de tren,
aeropuertos o puertos martimos. A menudo disponen de gras y elevadores para
manipulacin de mercancas que son generalmente depositadas en palets
estandarizados.
Necesidad del almacenaje
CIBERTEC
82
Todas las empresas, independientemente de su negocio, cuentan con un cierto nivel

de productos almacenados. Estos productos suponen una inversin y un coste, ya que
ocupan espacio, se necesita personal y equipos para su manipulacin y conservacin,
etctera. Por este motivo, la tendencia actual es disminuir el nivel de stock lo mximo
posible.
Aun as, las empresas siempre tendrn que contar con un nmero mnimo de productos
almacenados. Las razones de ello dependen del tipo de negocio en el que se muevan:
a) En las empresas industriales: en este tipo de empresas existen dos tipos fundamentales de almacenes.
1. El almacn de materias primas y otros aprovisionamientos tiene como misin
evitar una parada del proceso productivo como consecuencia de una falta de
materias primas por cualquier problema de suministro.
2. El almacn de productos terminados, su funcin principal es hacer frente
a cambios imprevistos de demanda, adems de albergartemporalmente los
productos hasta que sean enviados al cliente.
Adems de estos dos, en las empresas industriales suelen existir almacenes para
los recambios necesarios para no interrumpir la produccin por averas o falta
de mantenimiento de la maquinaria.
b) En las empresas comerciales: en estas empresas existen almacenes de mercaderas
para hacer frente a los posibles retrasos de los proveedores, as como para evitar rup
turas de stocks debidas a aumentos imprevistos en la demanda de sus productos.
stas son las razones principales de que el almacenaje sea una funcin necesaria en
las empresas, pero tambin existen otras, como por ejemplo:
1. Hacer pedidos grandes a un proveedor y aprovechar los ahorros de costes
derivados de ello. Este ahorro procede de los descuentos por volumen de
compra que realizan los proveedores, as como porque el transporte suele
resultar ms econmico.
Ejemplo
Una empresa est decidiendo el lote de pedido que va a emplear con un nuevo
proveedor. Dicho lote supone decidir las unidades que va a solicitar en cada pedido que realice, es decir, si pedir de 100 en 100 unidades, de 1.000 en 1.000,
etc.
Para ello, est barajando dos alternativas:
1. Pedir 100 cajas de producto cada vez.
2. Pedir 200 cajas de producto cada vez.
El proveedor cobra por el envo 100 , por cada vehculo que utilice. Dichos
vehculos tienen una capacidad de 200 cajas.
El precio de compra del proveedor es de 50 cada caja, haciendo un descuento
del 5% si se superan las 150 unidades.
Determine el coste de adquisicin de cada caja de producto, segn el lote de
pedido que se emplee.
2. Aprovechar precios bajos. Por ejemplo, si se piensa que por algn motivo el
precio de un producto va a subir en un futuro prximo (por un desastre natural,
una sequa, una guerra o conflicto social...), muchas empresas se aprovisionan
de dicho producto por encima de su nivel habitual.
DECISIONES PREVIAS AL DISEO DEL ALMACN
Una vez hemos decidido el tipo de almacn necesario para la empresa, y estudiado
las operaciones que se van a realizar dentro del mismo, deben tomarse dos decisiones
fundamentales, como son:
CIBERTEC
LOGSTICA
83
La capacidad que deben tener las instalaciones.

La ubicacin que vamos a dar al almacn.
La capacidad
La capacidad requerida para un almacn se mide en unidades de almacenamiento,
tales como palets, cajas, contenedores, etc. El volumen que finalmente ocupen estas
mercancas depender de muchos factores. La decisin de capacidad es una decisin
a largo plazo, puesto que un error de la misma puede llevar a:
Exceso de capacidad. Supone que existe espacio desaprovechado en el
almacn.
Insuficiencia de capacidad. En este caso, no hay espacio para el stock de la
empresa. Esto supone que se debern ampliar las instalaciones, buscar un
nuevo local.
La capacidad necesaria (medida como dijimos en nmero de unidades de carga) va a
depender fundamentalmente de dos factores:
El nmero de referencias distintas que se almacenan. Cuantas ms referencias,
ms
unidades vamos a almacenar.
El nmero de unidades de carga de cada referencia que se van a mantener en
stock normalmente.
La Ubicacin del almacn
Decidir el lugar ms conveniente para un almacn es una decisin compleja, y que
debe considerarse a largo plazo. En esta decisin deben tenerse en cuenta muchos
factores, tales como:
Distancia entre el almacn y los clientes o puntos de venta. Intentaremos

que esta distancia sea lo menor posible, con el objetivo de reducir las
distancias a recorrer en cada pedido.
Distancia entre el almacn y los proveedores. No slo basta con estar
cerca de nuestros clientes, sino que tambin conviene que los proveedores
estn lo ms cerca posible para reducir los tiempos y costes de transporte.
Tipo de transporte que se emplear con ms frecuencia. Por ejemplo,
una empresa cuyo medio de transporte principal sea el avin, lgicamente
ubicar sus almacenes cerca de un aeropuerto.
Accesibilidad. Es preciso buscar lugares bien comunicados, a ser posible con
auto pistas o autovas cercanas.
Disponibilidad de trabajadores. El hecho de tener poblaciones cercanas
con mano de obra abundante es fundamental. Tambin el coste de esta mano
de obra es un factor determinante.
Coste del terreno. Es un punto fundamental. Si el coste del terreno es muy
eleva do, la inversin a realizar en el almacn tambin ser muy elevada.
Tambin hay que tener en cuenta las expectativas de revalorizacin del terreno.
Si esperamos que el precio del suelo de la zona donde vamos a adquirir el
almacn vaya a subir, siempre podr ser una fuente de beneficios en caso de
que deseemos venderlo en un futuro.
Muchas veces elegir un lugar con un coste del terreno bajo, implica deficiencias
en los servicios, tales como el agua, la luz, servicios, etc. Tambin los terrenos
baratos responden a que estn situados en lugares lejanos de las grandes
ciudades. Hay que encontrar un equilibrio entre todos los criterios.
Otros condicionantes. Si el almacn va a ser construido por la propia empresa,
tendr que tener en cuenta la facilidad de obtener los permisos de obra, el
acceso a la electricidad, agua, telfono, etc.
Requerimientos de un almacn
CIBERTEC
84
En un sistema logstico se establecen almacenes para reducir el costo total o para mejorar
el servicio al cliente. En algunas situaciones se pueden lograr al mismo tiempo los
beneficios de una reduccin del costo y un mejor servicio.
Los almacenes crean un valor para los procesos que apoyan. La fabricacin requiere los
almacenes para guardar, clasificar y secuenciar materiales y componentes. Las
instalaciones utilizadas para los materiales o los componentes que ingresan se denominan
almacenes orientados al suministro. Los almacenes tambin se utilizan para guardar,
secuenciar y combinar el inventario para un embarque consolidado hacia los clientes en el
siguiente destino de la cadena de suministro. Los almacenes que se utilizan para apoyar la
atencin al cliente se conocen como almacenes orientados a la demanda. Los
requerimientos de un almacn de este tipo se relacionan con las estrategias de
manufactura y mercadotecnia.
Debido a los requerimientos de manejo especializado de materiales y de procesamiento
del inventario, los almacenes suelen especializarse en realizar servicios que se orientan al
suministro o la demanda. Los almacenes comprometidos con apoyar la manufactura se
suelen ubicar cerca de las fbricas que apoyan; en contraste, aqullos dedicados a la
atencin al cliente se ubican estratgicamente por toda el rea de mercado atendida.
Las combinaciones de las tecnologas de la informacin, cumplimiento de las adquisiciones
electrnicas y las estrategias empresariales basadas en las respuestas se han combinado
para alterar de manera radical el modo y la razn por la que se utilizan los almacenes. La
justificacin econmica y las funciones deseadas de un almacn son muy diferentes para
las instalaciones dedicadas a la adquisicin, la fabricacin o la atencin al cliente.
Impulsores de las adquisiciones

Los impulsores de las adquisiciones, analizados en el captulo 4, se centran en utilizar los
almacenes para ayudar a comprar materiales y componentes con el costo total ms bajo.
Los sofisticados ejecutivos de compras desde hace mucho han comprendido que se
requiere una combinacin de precio de compra, descuento por cantidades, trminos de
pago y apoyo logstico para lograr el costo con entrega ms bajo. En un esfuerzo por
desarrollar y apoyar las relaciones de trabajo dedicadas y personalizadas, casi todas las
empresas han reducido su cantidad general de proveedores. La lgica es desarrollar un
nmero limitado de relaciones con los proveedores que se pueden integrar en la
operacin de la cadena de suministro de una empresa. Las metas de las compras
relacinales son eliminar los desperdicios, la duplicacin y la redundancia no planificada.
En un esfuerzo por mejorar la eficiencia operativa general, las consideraciones del ciclo de
vida se han vuelto prominentes en las decisiones de compras. Esta dinmica relacional de
trabajar con proveedores limitados se basa en una filosofa de la cuna a la tumba, que
abarca desde el desarrollo de un producto nuevo hasta la recuperacin y eliminacin de
las materias primas no utilizadas o el inventario no vendido. Dicho enfoque de ciclo
cerrado es el resultado de prcticas de compra que afectan directamente los
requerimientos y las funciones del almacenamiento que enfrenta el suministro. Los
servicios de valor agregado relacionados con la adquisicin cada da se separan ms del
precio de compra. Dicha separacin facilita la absorcin de funciones y la delimitacin
entre los fabricantes y sus proveedores. Tambin existe una tendencia hacia ms
estrategias empresariales basadas en respuestas, lo cual redefme las expectativas
relacionadas con el apoyo del proveedor y la participacin en el proceso de valor agregado.
El resultado son nuevas relaciones estructurales, como los proveedores de primer nivel y
los facilitadores principales. Por ltimo, la temporalidad de mercancas seleccionadas, las
oportunidades para comprar a precios reducidos y la necesidad de atender con rapidez las
oleadas en la manufactura, todava hacen del almacenamiento seleccionado de materiales
una slida decisin empresarial.
Como resultado de estas tendencias, sigue cambiando la funcin de los almacenes
orientados al suministro. Antes, los almacenes se utilizaban para acumular materias primas
y piezas componentes. En la actualidad, tales instalaciones ponen un mayor nfasis en la
clasificacin y la secuen-ciacin de materiales y componentes mientras fluyen hacia la
fabricacin. La meta es optimizar el flujo de materiales y componentes al eliminar el
CIBERTEC
LOGSTICA
85
manejo y el almacenamiento duplicados de inventarios idnticos en varios lugares por

toda la red de suministro de materiales.
Impulsores de la fabricacin
Los almacenes que apoyan la fabricacin sirven para consolidar los productos terminados
para embarcar hacia el cliente. La capacidad para consolidar productos diversos contrasta
con el embarque de productos individuales. Una ventaja principal de un almacn de
manufactura que enfrenta la demanda es la capacidad para proporcionar a los clientes un
surtido de la lnea completa de productos en una sola factura, con una tarifa de carga
completa. De hecho, la capacidad de un fabricante para proporcionar dicha consolidacin
puede ser la razn principal para elegirlo como proveedor preferido.
Ejemplos destacados de almacenes que se orientan a la demanda son las redes que
emplean empresas como General Mills, Johnson & Johnson, Kraft y Kimberly-Clark. En
Johnson & Johnson, utilizan los almacenes para apoyar a los sectores empresariales de
hospitales y de clientes al funcionar como consolidadores del inventario para diversas
unidades empresariales. Como resultado, los clientes pueden comprar surtidos completos
de productos en diferentes unidades empresariales en una sola factura para el embarque
de un pedido. Kimberly-Clark elabora una amplia variedad de productos individuales en
lneas de manufactura especficas en instalaciones especializadas. Productos como
Kleenex, Scott Tissue y los paales desechables Huggies se fabrican en un volumen
de economa de escala y despus se posicionan de manera temporal en almacenes que
se orientan a la demanda. Las cargas completas especficas para un cliente con productos
surtidos se ensamblan en el almacn. En la divisin Nabisco de Kraft, los almacenes de las
sucursales estn junto a las pasteleras individuales. En cada sucursal se conservan
inventarios de todos los productos principales para facilitar los embarques de un servicio
completo hacia los clientes.
El determinante principal del almacenamiento requerido para apoyar la manufactura es la
estrategia de produccin especfica que se implementa. En el captulo 4 se analizaron tres
estrategias bsicas de manufactura manufactura segn planificacin (make to plan,
MTP), manufactura sobre pedido (make to order, MTO) y de montaje a pedido (assemble
to order, ATO). El grado del almacenamiento que se orienta a la demanda se puede
vincular directamente con los requerimientos de apoyo de cada estrategia de manufactura.
En un sentido general, las estrategias de manufactura MTO requieren el apoyo de
almacenamiento orientado al suministro, pero poco, si acaso, almacenamiento orientado a
la demanda. Por el contrario, las estrategias de manufactura MTP, las cuales concentran
los recursos para lograr la mxima economa de escala en la manufactura, requieren
bastante capacidad de almacenamiento orientado a la demanda.
Impulsores de la atencin al cliente
Los almacenes para atencin al cliente crean un valor al proporcionar surtidos
personalizados del inventario para los mayoristas y minoristas. Un almacn ubicado cerca
de los clientes busca minimizar el costo del transporte que ingresa al maximizar la
consolidacin y el tamao de la carga de las instalaciones de manufactura, seguido por
un movimiento relativamente corto hacia los clientes. El tamao de un rea del mercado
atendida por un almacn de apoyo depende del nmero de proveedores, la velocidad de
servicio requerida, el tamao del pedido promedio y el costo por unidad de la entrega local.
La instalacin de almacenamiento existe para proporcionar a los clientes el surtido del
inventario y el abastecimiento. Un almacn se justifica si ofrece un modo de lograr un
servicio competitivo o una ventaja en el costo.
Reabasto rpido
Los almacenes para atencin al cliente siempre han proporcionado surtidos de productos de
diversos fabricantes y diferentes proveedores para minoristas. Una tienda minorista no
suele tener la demanda suficiente para pedir un inventario en cantidades grandes
directamente de los mayoristas o fabricantes. Un pedido de reabasto normal para menudeo
se realiza con un mayorista que vende productos de fabricantes diversos o diferentes.
CIBERTEC
86
Los almacenes para atencin al cliente son comunes en las industrias de alimentos y de
mercancas masivas. El almacn de alimentos moderno suele ubicarse cerca de las
tiendas minoristas que atiende. Debido a la cercana geogrfica, desde este almacn
central se reabastecen rpidamente los inventarios de los minoristas con surtidos
consolidados de productos. Las tiendas minoristas grandes pueden recibir a diario varias
cargas completas del almacn. La ubicacin del almacn dentro del mercado atendido se
justifica como el medio de costo ms bajo para reabaste-cer con rapidez a un cliente final o
a un minorista con un surtido del inventario.
ATO basada en el mercado
El diseo de una red de almacenes para atencin al cliente se relaciona directamente con
una estrategia de despliegue del inventario. El establecimiento de un almacn es resultado
del despliegue del inventario como previsin para una demanda futura. Esta suposicin
significa que la empresa de manufactura que utiliza dicha red de distribucin depende en
cierta medida de predecir los requerimientos del inventario, para compensar el tiempo de
respuesta con el cual cumplir los requerimientos del cliente. El anlisis anterior indica que
los inventarios desplegados con anticipacin despus de la manufactura son comunes en
situaciones donde las empresas fabrican segn lo planificado o cuando se orientan a un
esquema del montaje al pedido (ATO) descentralizado. En estas situaciones, se conservan
en el inventario del almacn componentes comunes o no diferenciados, como previsin de
cuando se realiza una manufactura o un ensamblado personalizados en el almacn
despus de recibir los pedidos de los clientes.
Una creciente cantidad de operaciones ATO se realizan en almacenes ubicados cerca de
los clientes, en contraste con los lugares de manufactura centralizados. El ensamble cerca
de los mercados principales permite los beneficios del aplazamiento, al mismo tiempo que
evita el costo y el tiempo elevados que se relacionan con un embarque directo a larga
distancia.
Justificacin del almacn

Los almacenes se justifican en un sistema logstico cuando se produce una ventaja de
servicio o de costo a partir de su posicionamiento entre los proveedores, los fabricantes y
los clientes. Una ventaja competitiva por establecer una red de almacenes puede
generar un costo total ms bajo o una entrega ms rpida. Desde el punto de vista de las
economas de transporte, la ventaja de costo se produce por utilizar el almacn para lograr
una consolidacin del flete. Sin embargo, una consolidacin del flete suele requerir un
inventario para apoyar el ensamblado de pedidos personalizados. O bien, la consolidacin
o el surtido se consiguen al establecer instalaciones de flujo continuo o clasificacin para
recepcin-entrega inmediata que operan sin inventarios predeterminados. Tal movimiento
continuo convierte de inmediato las instalaciones para almacenamiento del inventario en
instalaciones mixtas. Por supuesto, algunas situaciones empresariales justifican una
combinacin de operaciones de almacenamiento del inventario y flujo continuo o
recepcin-entrega inmediata para atender a los clientes de manera eficaz y econmica.
Desde la perspectiva de la administracin integrada, las preguntas importantes en el
diseo del sistema logstico son: cuntos almacenes y de qu tipo debe establecer una
empresa? Dnde deben ubicarse? Cules servicios deben ofrecer? Cules inventarios
deben conservar? Cules clientes deben atender? Esta secuencia de preguntas
relacionadas entre s representa el desafo clsico del diseo de una red logstica. Para
las empresas de manufactura, el diseo de la red comienza con una estrategia de
mercadotecnia y contina con la planificacin de la manufactura y las adquisiciones. En
las empresas minoristas y mayoristas, el sistema abarca desde las estrategias de
compras hasta la atencin al cliente.
INTEGRACIN DE COSTO TOTAL
Las fuerzas econmicas como el transporte y el inventario deben determinar la red inicial
de las instalaciones para almacenamiento de una empresa. El anlisis siguiente identifica de
manera individual las soluciones intermedias de costo relacionadas con el transporte y el
CIBERTEC
LOGSTICA
87
inventario, as como su integracin, para identificar la red de instalaciones con el costo

total ms bajo.
Economas del transporte
La clave para lograr un transporte econmico se resume en dos principios bsicos. El
primero, llamado principio de la cantidad, es que los embarques individuales deben ser
tan grandes como el transportista pueda legalmente realizar en el equipo que se utiliza. La
segunda, conocida como principio de disminucin, es que los embarques grandes
deben transportarse por las distancias ms grandes posibles. Estos dos principios se
desarrollaron con detalle en el captulo 8. Juntos sirven para distribuir los costos fijos
relacionados con el transporte entre la mayor cantidad posible de peso y distancia.
Justificacin de un almacn basada en el costo
El principio econmico bsico que justifica el establecimiento de un almacn es la
consolidacin del transporte. Los fabricantes suelen vender productos en un rea amplia
de mercado. Si los pedidos de los clientes tienden a ser pequeos, los ahorros posibles en
el costo del transporte consolidado proporcionan la justificacin econmica para establecer
un almacn.
Por ejemplo, suponga que el tamao promedio del embarque de un fabricante es de 500
libras y la tarifa del flete aplicable al cliente es 7.28 dlares por quintal. Cada embarque
directo desde el lugar de manufactura al mercado tendra un costo de transporte de 36.40
dlares. Las tarifas de transporte por cantidad o volumen para los embarques de 20000
libras o mayores es 2.40 dlares por quintal. Por ltimo, la entrega local dentro del rea del
mercado cuesta 1.35 dlares por quintal. Bajo estas condiciones, los productos
embarcados al mercado mediante tarifas por cantidad y distribucin local costaran 3.75
dlares por quintal, o 18.75 dlares por embarque de 500 libras. Si se estableciera un
almacn que conservara inventario y funcionara para un costo total menor de 17.65
dlares por embarque de 500 libras (36.40 dlares - 18.75 dlares), o 3.53 dlares por
quintal, al utilizar el almacn se reducira el costo general de distribucin para el mercado.
Dadas estas relaciones econmicas, el establecimiento de un almacn ofrece la posibilidad
de reducir el costo logstico total.
CIBERTEC
88
Resumen
La administracin de inventarios: Influye en todas las funciones de los negocios,
especialmente en operaciones, mercadotecnia, contabilidad y finanzas. El
inventario requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los
clientes. Los inventarios pueden administrarse en forma lgica y consistente.
Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para
llevar el inventario:
1. Proteccin contra incertidumbre. Hay incertidumbre acerca de la oferta, la
demanda y el tiempo de entrega (de demora). Se conservan inventarios de
seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. Estos inventarios de
seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor coordinacin de
proveedores y clientes en la cadena de suministro.
2. Para permitir produccin y compra bajo condiciones econmicas ventajosas.
Con frecuencia es ms econmico producir materiales en lotes. En este caso,
un
lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza
produccin
adicional alguna hasta que el lote est casi agotado. Esto permite prorratear el
costo
de la preparacin de las maquinarias de produccin entre una gran
cantidad
de
artculos. El inventario resultante de las compras o de la produccin de material
en lotes recibe el nombre de inventario de ciclo.
3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Un caso es
aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima estn expuestos al
cambio. Otra fuente de anticipacin es una promocin planeada del
mercado en la que puede almacenarse una gran cantidad de bienes
terminados antes de una venta. Finalmente, las compaas que hacen
negocios por temporadas casi siempre anticipan la demanda para atenuar
el empleo.
4. Para anticipar el trnsito. Los inventarios en trnsito comprenden materiales
que estn en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las
decisiones relativas a la ubicacin de la planta y a l

pginas.
www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
www.itu.int/wsis/stocktaking/index-es.html
CIBERTEC
LOGSTICA
CIBERTEC
89
90
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
Comprende el funcionamiento del Almacn como un Sistema Logstico e Identifica
los diversos procesos de Inventarios
TEMARIO
3. Manejo del Almacn.
CIBERTEC
LOGSTICA
91
3. MANEJO DEL ALMACN

Almacenamiento estratgico
Aunque los sistemas logsticos eficaces
no deben disearse para mantener un
inventario durante un tiempo prolongado,
hay ocasiones en las que el
almacenamiento de inventario se
justifica con base en el costo y el
servicio.
En las industrias de distribucin como el
mayoreo y el menudeo, se consideraba
una buena prctica dedicar un almacn
que contuviera un surtido completo del
inventario en cada territorio de ventas.
La produccin estacional y el consumo pasivo todava requeran el almacenamiento,
pero se redujo la necesidad general de almacenamiento para apoyar los esquemas
estables de fabricacin y consumo.
El trmino centros de distribucin se comenz a utilizar en toda la industria para
capturar este aspecto dinmico del almacenamiento tradicional.
El almacenamiento se integr a las estrategias de produccin justo a tiempo (JIT) y a
la de reduccin de inventarios. Aunque la nocin bsica del JIT es reducir el
inventario del trabajo en proceso, tales estrategias de manufactura necesitan una
logstica confiable. Lograr tal apoyo logstico por un mercado mundial suele requerir
almacenes estratgicamente ubicados.
Los productos se compran y se embarcan al almacn central estratgicamente
ubicado, aprovechando las ventajas de un transporte consolidado.
En el almacn, los productos se clasifican, se secuencian y se embarcan a
instalaciones de manufactura especficas cuando se requiere. En donde estn
completamente integradas, las instalaciones de clasificacin y secuenciacin se
convierten en una extensin vital de la manufactura.
Los almacenes pueden ser utilizados para crear surtidos de productos para
embarcarlos a los clientes.
Picking: Los puntos de venta no suelen requerir un palet de cada
referencia. Por este motivo, es preciso extraer de la unidad de carga (palet) cada
una de las cajas o unidades que componen un pedido, y a esta operacin es a la que
se denomina picking. El picking no siempre es necesario, sino que depende del tipo de
almacn y de la operativa del mismo.
La posibilidad de recibir embarques mezclados de productos, ofrece a los clientes dos
ventajas especficas. Primero, se reduce el costo logstico debido a que se puede
entregar un surtido de productos y se aprovecha el transporte consolidado. Segundo, se
puede reducir el inventario de productos con desplazamiento lento porque se reciben
cantidades pequeas como parte de un embarque consolidado ms grande.
Los fabricantes que proporcionan embarques de productos clasificados y secuenciados
de manera oportuna se posicionan para lograr una ventaja competitiva.
La tecnologa de la informacin facilita la flexibilidad al permitir a los operarios del
almacn reaccionar con rapidez a los requerimientos cambiantes de los clientes.
El almacenamiento estratgico sirve para satisfacer los requerimientos
relacionados con la presencia local. Aunque los beneficios de sta no sean tan
obvios como otros beneficios en el servicio, suelen ser mencionados por los ejecutivos
como una ventaja importante de los almacenes locales. Adems, un procesamiento de
CIBERTEC
92
pedidos basado en la tecnologa y un transporte ms confiable cada da cierran la

brecha en el tiempo de respuesta, sin tomar en cuenta la distancia. Queda claro que
una red de almacenes estratgicamente ubicados proporciona a los clientes
importantes la percepcin de que recibirn un gran apoyo logstico.
Los beneficios obtenidos del almacenamiento estratgico se clasifican como
econmicos y de servicio. Ningn almacenamiento debe incluirse en un sistema
logstico a menos que se justifique por completo en alguna combinacin de costo y
servicio. Lo ideal es que un almacn proporcione al mismo tiempo ambos beneficios.
Beneficios econmicos
Los beneficios econmicos del almacenamiento ocurren cuando se reducen los costos
logsticos generales. Por ejemplo, si agregar un almacn en un sistema logstico reduce
el costo general del transporte en una cantidad mayor que la inversin requerida y el
costo operativo, se reducir el costo total. Cuando se pueden lograr reducciones en el
costo total, el almacn se justifica en lo econmico. Cuatro beneficios econmicos
bsicos son: 1) la consolidacin y dispersin del volumen. 2) la clasificacin, 3) el
almacenamiento estacional, y 4) la logstica inversa.
1.- Consolidacin y dispersin del volumen
Los beneficios econmicos de la consolidacin y la dispersin del volumen son
aquellos que reducen el costo del transporte al utilizar la capacidad del almacn
para agrupar los embarques.
En la consolidacin, el almacn recibe los materiales de diversas fuentes que se
combinan en cantidades exactas en un solo embarque grande a un destino
especfico. Los beneficios de las consolidaciones son la obtencin de la tarifa de
flete ms baja posible, la entrega controlada y oportuna, y una menor congestin
en los andenes de recepcin del cliente. Una operacin de dispersin del
volumen recibe un solo embarque grande y lo prepara para entregarlo a varios
destinos. La economa de escala se obtiene al transportar el embarque consolidado ms grande. El almacn de dispersin del volumen o terminal de
clasificacin separa los pedidos individuales y prepara las entregas locales.
Las disposiciones de consolidacin y de dispersin del volumen emplean la
capacidad del almacn para mejorar la eficiencia del transporte.
FIGURA 9.1 Disposiciones para consolidacin y separacin de la carga
2.- Clasificacin
El beneficio bsico de la clasificacin es reconfigurar el flete mientras fluye de la
fuente al destino. En los sistemas logsticos se suele aplicar tres tipos de
clasificacin: de recepcin-entrega inmediata, de combinacin y de ensamblado.
El objetivo de la recepcin-entrega inmediata es combinar el inventario de
CIBERTEC
LOGSTICA
93
diversas fuentes en una clasificacin determinada con anticipacin para un cliente

especfico. Los minoristas con frecuencia emplean operaciones de recepcinentrega inmediata para reabastecer los inventarios de una tienda con
desplazamiento rpido. Mientras un producto se recibe y descarga en un
almacn, se clasifica por destino. En casi todos los casos, el cliente ha
comunicado requerimientos precisos del volumen de cada producto para cada
destino. A su vez, los fabricantes han clasificado, cargado y etiquetado la
cantidad adecuada por destino. Despus, el producto pasa de los andenes de
recepcin a un camin dedicado a una entrega especfica. Una vez cargados los
camiones con el producto combinado de varios fabricantes, stos son liberados
para trasladarse a su destino. El alto grado de precisin requerida para la
recepcin-entrega inmediata hace que una operacin exitosa dependa altamente
de la tecnologa de la informacin.
3.- Almacenamiento estacional
El beneficio econmico directo del almacenamiento es atender la produccin o la
demanda estacional. Por ejemplo, los muebles para jardn y los juguetes se
producen todo el ao, pero slo se venden durante un periodo de mercadotecnia
muy corto. En contraste, los productos agrcolas se cosechan en pocas
especficas, pero el consumo posterior ocurre todo el ao. Ambas situaciones
requieren almacenar un inventario para apoyar los esfuerzos de mercadotecnia. El
almacenamiento proporciona un soporte del inventario, lo cual permite eficiencias
en la produccin dentro de las restricciones impuestas por las fuentes de
materiales y los clientes.
4.- Procesamiento logstico inverso
Gran parte del trabajo fsico relacionado con la logstica inversa se realiza en los
almacenes. La logstica inversa incluye las actividades para apoyar: 1) la
administracin de las devoluciones, 2) la refabricacin, 3) la recomercializacin,
4) el reciclado, y 5) la eliminacin. La administracin de las devoluciones est
diseada para facilitar el flujo inverso del producto que no se vendi o para
atender las recuperaciones.
Beneficios en el servicio
Cuando un almacn se justifica principalmente por el servicio, la razn de apoyo es un
mejoramiento de las ventas que compensa por mucho el costo adicional. Los almacenes
proporcionan el servicio como resultado de: 1) conservar existencias en el lugar, 2)
conservar existencias en toda la lnea, y 3) los servicios de valor agregado.
1.- Almacenamiento de soporte estacional
Los almacenes de soporte estacional, sirven para apoyar la adaptacin del cliente. La
utilizacin de instalaciones para el almacenamiento de soporte estacional, permite
poner el inventario en diversos mercados junto a los clientes importantes justo antes
de un periodo de ventas estacionales mximas.
2.- Conservacin de existencias de la lnea completa
Los fabricantes, mayoristas y minoristas siempre han utilizado los almacenes para
guardar combinaciones del inventario de productos en previsin a los pedidos de los
clientes. Los mayoristas y minoristas comunes proporcionan surtidos que representan
varios productos de diferentes fabricantes. De hecho, estos almacenes proporcionan
una capacidad de compra en un solo lugar, a partir de diversos fabricantes. El
almacenamiento de lnea completa suele limitarse a algunos lugares estratgicos y
funciona todo el ao.
3.- Servicios de valor agregado
La demanda de un servicio altamente personalizado ha transformado los almacenes
modernos en instalaciones que se especializan en realizar servicios de valor
agregado. Un servicio de valor agregado es cualquier trabajo que crea un valor ms
grande para los clientes. Este tipo de servicios cambia las caractersticas fsicas o la
configuracin de los productos para presentarlos a los clientes en una manera nica o
CIBERTEC
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personalizada. La tabla 9.1 proporciona una lista de los servicios de valor agregado
ms comunes.
1. Recepcin entrega inmediata/traslado de la carga
2. Devoluciones del cliente
3. Entrega a domicilio
4. Combinacin en trnsito
5. Kanban
6. Preparacin de conjuntos
7. Etquetado/prerrotulacin
8. Control de lotes
9. Personalizacin masiva/aplazamiento
10. Apoyo de la fabricacin
11. Cumplimiento de pedidos
12. Recoleccin/empacado
13. Distribucin en grupos
14. Reparacin/renovacin
15. Administracin de contenedores retornables
16. Logstica inversa
17. Aplicacin de etiqueta RFID
18. Secuenciacin/medicin
19. Empacado de especialidades
20. Apoyo atiendas/entrega directa entiendas (direct store deiivery, DSD)
Operaciones del almacn

Una vez determinada la misin de un almacn, la atencin administrativa se concentra en
establecer la operacin. Las operaciones de almacn son el manejo y el almacenamiento.
El objetivo es recibir el inventario de manera eficiente, guardarlo como se requiere,
ensamblarlo en pedidos completos y hacer el embarque al cliente. Este nfasis en el flujo
del producto convierte a un almacn moderno en una instalacin de combinacin de
productos.
Manejo
Una primera consideracin
es la continuidad y la
eficiencia del movimiento
por
el
almacn.
La
continuidad del movimiento
significa que es mejor que
un empleado utilice el
equipo de manejo para
realizar movimientos ms
distantes
que
efectuar
varios manejos cortos para
conseguir
el
mismo
desplazamiento general del
inventario.
El
objetivo
general del manejo de
materiales es clasificar los
embarques que llegan en surtidos nicos para los clientes. Las tres principales actividades
del manejo son la recepcin, el manejo o la transferencia dentro del almacenamiento,
y el embarque.
Recepcin
La primera actividad del manejo es la descarga. En casi todos los almacenes, sta se
realiza de manera mecnica, mediante una combinacin de montacargas, bandas
transportadoras y procesos manuales. Cuando el flete se apila en el piso del triler, el
CIBERTEC
LOGSTICA
95
procedimiento normal es poner manualmente los productos en tarimas o en una

banda transportadora. Cuando llegan productos en unidades sobre tarimas o en
contenedores, se utiliza un montacargas para moverlos del vehculo al andn. El
principal beneficio de recibir cargas unitarias es la posibilidad de descargar con rapidez
y liberar el equipo de transporte que llega.
Manejo en el almacenamiento
El manejo en el almacenamiento consiste en los movimientos que se realizan dentro
del almacn. Despus de la recepcin y el movimiento a un lugar de preparacin, el
producto se mueve dentro de las instalaciones para almacenamiento o seleccin de
pedidos. Por ltimo, cuando se procesa un pedido es necesario seleccionar los
productos requeridos y trasladarlos a un rea de embarque. Estos dos tipos de
manejo en el almacenamiento se denominan transferencia y seleccin.
Embarque
Consiste en verificar el pedido y cargarlo en el equipo de transporte. Igual que en la
recepcin, las empresas de este giro usan bandas transportadoras y equipo de manejo
de materiales en cargas unitarias, como los montacargas, para mover los productos
desde el rea de preparacin al remolque o al contenedor. Comparado con la
recepcin, el embarque desde el almacn debe atender movimientos de relativamente
bajo volumen de una mezcla de productos, lo cual reduce la posibilidad de economas
de escala. El embarque de cargas unitarias es cada vez ms popular porque se ahorra
bastante tiempo en la carga del vehculo. Una carga unitaria consiste en el producto
separado en unidades o en tarimas. Los traileres se suelen sellar al momento de
completar la carga y destinarla para embarque. El sello sirve para corroborar que el
contenido no se altera durante el trnsito.
Almacenamiento
Al planificar la disposicin de un
almacn, es esencial que se asignen
lugares especficos a los productos,
llamados cajones, con base en sus
caractersticas
individuales.
Las
variables ms importantes en un plan
de asignacin de cajones son los
requerimientos de velocidad, peso y
almacenamiento especial de los
productos.
Por
ejemplo,
los
productos con velocidad alta deben
colocarse cerca de las puertas, los
pasillos principales y los niveles ms
bajos de los anaqueles de
almacenamiento.
El
plan
de
almacenamiento integrado debe considerar las caractersticas de los productos
individuales.
Un almacn tpico participa en una combinacin de alternativas de almacenamiento
activo y extendido del producto. Los almacenes que atienden directamente a los
clientes se concentran en el almacenamiento activo a corto plazo. En contraste, otros
almacenes emplean el almacenamiento extendido para un inventario especulativo,
estacional, u obsoleto. Al controlar y medir las operaciones del almacn, es importante
diferenciar los requerimientos relativos y las capacidades de desempeo del
almacenamiento activo y extendido.
Almacenamiento activo
El almacenamiento para el reabasto bsico del inventario se denomina
almacenamiento activo. ste debe proporcionar un inventario suficiente para cubrir las
demandas peridicas del rea de servicio. La necesidad del almacenamiento activo se
relaciona con la capacidad de lograr economas de escala en el transporte o el manejo.
CIBERTEC
96
Almacenamiento extendido
Cuando se conserva el inventario por periodos ms grandes que los requeridos para el
reabasto normal de las existencias del cliente, se denomina almacenamiento
extendido. En algunas situaciones especiales, se puede requerir un almacenamiento
durante varios meses antes del embarque al cliente. Un almacn puede ser utilizado
para almacenamiento extendido por varias razones. Algunos productos, como los
artculos estacionales, requieren que el almacenamiento espere la demanda o que
extienda el suministro durante un periodo. Otras razones para el almacenamiento
extendido son los artculos con demanda errtica, el acondicionamiento de los productos,
las compras especulativas y los descuentos.
El gerente de compras puede conseguir una reduccin sustancial del precio durante una
poca especfica del ao. Bajo tales condiciones, se espera que el almacn mantenga un
inventario en exceso en el almacenamiento activo.
Disposiciones de propiedad del almacn
Los almacenes suelen clasificarse con base en la propiedad. Un almacn privado es
operado por la empresa que posee la mercanca que se maneja y se guarda en la
instalacin. En contraste, un almacn pblico es operado por una empresa independiente
que ofrece diversos servicios contratados, como almacenamiento, manejo y transporte. El
almacenamiento por contrato, el cual es una extensin personalizada del
almacenamiento pblico, combina los beneficios del almacenamiento privado y pblico.
El cliente y el operador del almacn suelen compartir los riesgos asociados con la
operacin.
Decisiones del almacn
El concepto bsico de que los almacenes proporcionan un espacio para el almacenamiento
y el manejo de materiales requiere un anlisis detallado antes de determinar el tamao, el
tipo y la forma de la instalacin. Esta seccin revisa los problemas de planificacin que
establecen el carcter del almacn, lo cual a su vez determina la eficiencia de manejo
alcanzable.
Eleccin de la ubicacin
La primera tarea es identificar la ubicacin general y despus especfica del almacn. El
rea general se refiere a la geografa en donde tiene sentido establecer un almacn desde
una perspectiva de servicios, econmica y estratgica. Una vez determinada la ubicacin
del almacn general, debe identificarse un sitio especfico del edificio. Las reas normales
en una comunidad para ubicar almacenes son los desarrollos comerciales y las reas
suburbanas. Los factores que dirigen la eleccin de la ubicacin son la disponibilidad de
servicios y el costo. El costo del terreno es el factor ms importante. Ms all del costo de
adquisicin, de la instalacin y los gastos operativos como el acceso de transporte, es
necesario evaluar los sistemas de servicios generales, los impuestos y las tasas de seguros.
Diseo
El diseo del almacn debe considerar las caractersticas del movimiento de productos.
Tres factores que se determinan durante el proceso de diseo son la cantidad de pisos
que debe incluir la instalacin, un plan de utilizacin del espacio cbico y el flujo de
productos.
El diseo ideal de un almacn es un edificio de un piso que elimine la necesidad de
mover productos en forma vertical. El diseo del almacn debe maximizar la utilizacin del
espacio cbico. Casi todos los almacenes se disean con techos de 6 a 9 metros de altura.
La altura mxima eficaz de un almacn est limitada por las capacidades de elevacin
segura del equipo de manejo de materiales (como los montacargas), el diseo de los
anaqueles y las regulaciones de proteccin contra incendios impuestas por los sistemas
aspersores.
Anlisis de la mezcla de productos

El diseo y la operacin de un almacn dependen de la mezcla de productos o cada
CIBERTEC
LOGSTICA
97
producto debe analizarse en trminos de ventas anuales, demanda, peso, espacio

cbico y empacado. Tambin es importante determinar el tamao total, el espacio
cbico y el peso del pedido promedio que se procesa en el almacn. Estos datos
aportan la informacin necesaria para determinar el espacio del almacn, el diseo y
la distribucin, el equipo de manejo de materiales, los procedimientos operativos y los
controles.
Expansin
Debido a que los almacenes son cada vez ms importantes en las redes de la
cadena de suministro, su expansin futura debe considerarse durante la fase inicial de
planificacin. Es comn establecer planes de expansin de cinco a 10 aos.
Manejo de materiales
Un sistema de manejo de materiales es el principal impulsor del diseo de un almacn.
Como ya se seal, las principales funciones de un almacn son el movimiento y el
surtido de productos. Por lo tanto, el almacn se considera una estructura diseada
para facilitar el flujo eficiente de productos. Es importante insistir en que el sistema de
manejo de materiales debe elegirse al principio del proceso de desarrollo del almacn.
Anlisis ABC
Recomendacin: Realice un anlisis de la importancia relativa de sus proveedores,
insumos y/o productos terminados en sus operaciones. Para todos los problemas
relacionados con la gerencia de operaciones el conocimiento y la informacin
disponible sobre la operacin son vitales las oportunidades de mejora son
prcticamente obvias una vez que la informacin se procesa de la manera adecuada.
Conocer cules son los proveedores, insumos y/o productos que representan el
grueso de sus operaciones permite concentrar los esfuerzos en las reas de mayor
prioridad.
Herramienta: El Anlisis ABC consiste en jerarquizar diferentes elementos de una
operacin de acuerdo a su importancia para la operacin, sus principios son aplicables
para jerarquizar proveedores, insumos y productos terminados entre otros.
En el anlisis ABC, dependiendo del nivel de operaciones que representa cada
elemento (por ejemplo cada proveedor), se le asigna una prioridad representada por
las letras A, B y C, en donde se utiliza como punto de corte generalmente el 80% para
el grupo A, el 15% siguiente para el grupo B, y el 5% restante para el grupo C. El
grupo en el que se ubique cada elemento indicar las posibles acciones a ser
tomadas.
Layout
El layout o reas de almacenamiento de un almacn deben planificarse para facilitar el
flujo de productos. La disposicin y el sistema de manejo de materiales estn muy
integrados. Adems, debe ponerse atencin especial en la ubicacin, la cantidad y el
diseo de los andenes de recepcin y carga.
Es difcil plantear un layout general de un almacn porque suele personalizarse para
atender requerimientos especficos de manejo de productos. Si se utilizan tarimas, un
paso inicial es determinar el tamao adecuado. Para productos especializados puede ser
aconsejable una tarima con un tamao no estndar. Los tamaos ms comunes de tarimas
son 40 x 48 pulgadas y 32 x 40 pulgadas. En general, entre ms grande es la carga de la
tarima, ms bajo es el costo de movimiento por kilogramo o paquete por una distancia
determinada. Un operario de montacargas puede mover una carga grande en el mismo
tiempo y con el mismo esfuerzo requerido para mover una carga ms pequea. La
colocacin de productos especficos en lugares seleccionados de tarimas se denomina
asignacin de cajones. Por supuesto, para un layout eficiente es fundamental un plan bien
desarrollado de asignacin de cajones.
Por ltimo, el equipo de manejo debe integrarse para finalizar el layout. La ruta y el tiempo
del flujo de productos dependen del sistema de manejo de materiales. Aqu se denomina
rea de seleccin o de recoleccin, su propsito principal es minimizar la distancia
que deben recorrer quienes recolectan los pedidos. El rea de almacenamiento,
CIBERTEC
98
cuando se reciben los productos se mueven al rea de almacenamiento. Las reas de

recepcin, se seleccionan los pedidos directamente del almacenamiento y se cargan en
transportes individuales.
Determinacin del tamao
Existen varias tcnicas que ayudan a calcular el tamao de un almacn. Cada mtodo
comienza con una proyeccin del volumen total que se espera mover dentro de ste
durante un periodo determinado. La proyeccin se utiliza para estimar existencias
bsicas y de seguridad para cada producto que se va a guardar en el almacn.
Algunas tcnicas consideran un inventario normal y mximo. Si no se consideran las
tasas de utilizacin, el tamao del almacn puede ser excesivo. Sin embargo, es
importante observar que una queja recurrente de los administradores de almacenes es
que se calculan con insuficiencia los requerimientos de tamao. Una buena regla
prctica es incorporar 10% de espacio adicional para considerar el aumento en el
volumen, los productos nuevos y las nuevas oportunidades de negocios.
Sistemas de administracin del almacn

(Warehouse Management Systems, WMS)
Casi todas las empresas dependen de un sistema de administracin del almacn

(WMS) para estandarizar los procedimientos de trabajo y estimular una mejor prctica.
Una responsabilidad de la administracin es ver que todo el personal comprenda y
utilice estos procedimientos. Uno de los usos principales de un WMS es coordinar la
seleccin de pedidos. Dos mtodos bsicos de seleccin de pedidos son la seleccin
discreta y la seleccin por ondas, tambin conocida como seleccin por lotes:
En la seleccin discreta se elige el pedido de un cliente especfico y se prepara para
embarque como una tarea de trabajo definida; adems, se emplea cuando son muy
importantes la seleccin del contenido y el manejo del pedido.
La seleccin por lotes se disea y opera de diversos modos. Un rea del almacn
coordina una onda en donde se selecciona al mismo tiempo todas las cantidades
requeridas de productos para completar los pedidos del cliente. Con este tipo de
seleccin por ondas, se asigna a los empleados la responsabilidad de una porcin
especfica del almacn.
El WMS tambin coordina los procedimientos de trabajo importantes para recepcin y
embarque. Son fundamentales los procedimientos establecidos para recibir y asegurar
que un producto ingrese en los registros del inventario. Antes, las funciones de un
sistema de almacn se concentraban en recibir los embarques de reabasto, consumir
las existencias y seleccionar los pedidos. En la actualidad los almacenes deben ofrecer
una variedad ms amplia de servicios porque suelen realizar a menudo un aplazamiento
de forma. Tambin se requiere que administren ms inventario justo a tiempo.
Funciones principales
1. Recepcin
2. Consumo
3. Cuenta de ciclos
4. Recoleccin
5. Administracin de tareas
6. Anlisis de la calidad
7. Reabasto
8. Empacado
9. Recepcin-entrega inmediata y oportuna
10. Control del inventario
11. Administracin del orden de las actividades
12. Embarcar
Funciones avanzadas
1. Administracin del patio
2. Administracin de la mano de obra
CIBERTEC
LOGSTICA
99
3.
4.
5.
6.
Optimizacin del almacn

Servicios de valor agregado
Recepcin-entrega inmediata planificada
Administracin de devoluciones
La administracin del patio, que se llega a considerar una funcin del sistema de
administracin del transporte (TMS) de la empresa, se refiere al proceso de administrar
los vehculos y el inventario dentro de stos mientras estn en el patio del almacn. Una
rotacin ms rpida del inventario requiere una mejor visibilidad del mismo, incluso
cuando est en los vehculos de transporte. La administracin de la mano de obra trata
de maximizar la utilizacin de la mano de obra del almacn. En la actualidad se espera
que la mano de obra del almacn realice una variedad de actividades ms amplia para
minimizar el nmero de empleados necesarios en cualquier momento especfico. La
optimizacin del almacn se refiere a elegir la mejor ubicacin dentro del almacn para
almacenar y recuperar productos con un mnimo de tiempo y movimiento. Los servicios
de valor agregado sirven para coordinar las actividades del almacn con el fin de
personalizar los productos, como el empacado, el etiquetado, la formacin de conjuntos
y la preparacin de exhibidores. Una funcin de ejecucin final es la capacidad de
administrar las actividades de logstica inversa como las devoluciones, la reparacin y
el reciclaje.
Exactitud y auditoras
Las funciones del WMS requieren verificar la exactitud del inventario para conservar la
eficacia operativa. Dicha exactitud se suele mantener mediante cuentas anuales del
inventario fsico o al contar porciones especficas del inventario de manera planificada. La
cuenta de ciclos es la verificacin contable de inventario seleccionado en un programa
cclico.13 La seleccin de los artculos individuales que se van a contar y verificar se puede
basar en un rea especfica del almacn, la frecuencia de movimientos, o la rotacin del
inventario. Una vez contado, se concilian las discrepancias entre el inventario fsico y el
inventario del WMS para asegurar una validez continua del sistema.
Las auditoras relacionadas con la precisin del inventario son slo un tipo de
verificacin que se utiliza para conservar y mejorar la eficiencia operativa del almacn. Las
auditoras tambin son comunes para mantener la seguridad, asegurar el cumplimiento de
las regulaciones de proteccin, impulsar el mejoramiento de los procedimientos y facilitar
los cambios en el trabajo.
Seguridad y Proteccin del Almacn
En un sentido amplio, la proteccin en un almacn implica evitar robos y deterioro de la
mercanca, y cualquier forma de alteracin operativa. Cada forma de seguridad requiere la
atencin de la administracin.
Robos
En las operaciones de un almacn se requiere proteccin contra robos realizados
por los empleados y ladrones, al igual que contra disturbios y perturbaciones
provenientes del terrorismo. La proteccin comienza en la entrada. La entrada al
patio del almacn debe controlarse mediante una sola puerta.
Los sistemas de control del inventario y de procesamiento de pedidos ayudan a
evitar que la mercanca salga del almacn a menos que vaya acompaada por un
documento impreso de liberacin. La rotacin de las tareas de los empleados, las
cuentas de las cajas y las verificaciones ocasionales de la lnea completa del ciclo
reducen la vulnerabilidad ante tales colaboraciones.
Dao
La forma ms obvia de deterioro de un producto es el dao por un manejo
descuidado de los materiales. Por ejemplo, cuando se apilan tarimas de mercanca
a gran altura, un cambio drstico en la humedad o la temperatura puede hacer que
se colapsen los paquetes que sostienen la pila. El ambiente del almacn debe
CIBERTEC
100
controlarse y medirse con cuidado para dar una proteccin adecuada a los
productos. Una cuestin preocupante es la negligencia de los empleados. El
deterioro del producto por un manejo descuidado dentro de un almacn es una forma
de prdida contra la cual no existe un seguro ni es posible compensarla con
ingresos. .
Seguridad y mantenimiento
La prevencin de
accidentes es una
responsabilidad de la
administracin
del
almacn.
Un
programa
de
seguridad detallado
requiere examinar a
menudo
los
procedimientos y el
equipo de trabajo
para
localizar
y
realizar acciones correctivas que eliminen las condiciones de inseguridad antes de que
se produzcan accidentes. Ocurren accidentes cuando los trabajadores no tienen
cuidado o estn expuestos a peligros mecnicos o fsicos. Los pisos de un almacn
pueden provocar accidentes si no se limpian adecuadamente. Durante la operacin
normal, se acumulan en los pasillos residuos de hule y vidrio y, de vez en cuando, los
envases rotos provocan filtraciones de productos en el piso. Los procedimientos de
limpieza adecuados reducen el riesgo de accidentes por tales causas. Se requiere un
programa de mantenimiento preventivo para el equipo de manejo de materiales. A
diferencia de las mquinas de produccin, el equipo de movimiento no est en un solo
lugar, de modo que es ms difcil un mantenimiento adecuado. En cada almacn debe
aplicarse un programa de mantenimiento preventivo que incluya revisiones peridicas de
todo el equipo de manejo.
Normas de seguridad bsicas para el almacenamiento de mercancas

peligrosas:
Las mercancas peligrosas se clasifican en cinco grandes grupos:
Inflamables. Se definen como aquellas que arden con gran facilidad.
Sustancias txicas. Son aquellas que pueden provocar graves daos para la
salud al contacto con el organismo.
Sustancias corrosivas. Son aquellas que irritan o destruyen los tejidos al con
tacto con la piel.
Sustancias nocivas o irritantes. Son aquellas que, sin ser txicas, pueden gene
rar riesgos para la salud al introducirse en el organismo.
Sustancias oxidantes. Son aquellas que pueden producir reacciones qumicas
peligrosas.
Para almacenar todo este tipo de sustancias, hay que seguir una serie de normas
bsicas, tales como:
1. Limitar las cantidades almacenadas a las estrictamente necesarias.
2. Agruparlas por comunidades de riesgos y no almacenar juntos productos
incompatibles.
3. Identificar mediante etiquetas los envases, indicando el tipo de peligro.
4. Establecer procedimientos con las medidas preventivas a seguir en caso de
accidente.
5. Mantener el almacn ventilado y en condiciones de temperatura y humedad
controladas.
Preguntas desafiantes
CIBERTEC
LOGSTICA
101
1. Proporcione una definicin y un ejemplo de almacenamiento estratgico en un

sistema logstico con el que est familiarizado.
2. Analice e ilustre la justificacin econmica para establecer un almacn.
3. Por qu se puede describir un almacn como un "mal necesario"?
4. Cmo realizan los almacenes la clasificacin de un pedido?
5. Bajo cules condiciones es razonable combinar almacenes privados y pblicos en un
sistema logstico?
6. Qu funcin desempean los operarios de un almacn en las estrategias de
aplazamiento?
7. Qu es el concepto de presencia local? Crece o disminuye la importancia de la
presencia local?
8. Analice e ilustre la funcin de los almacenes en la logstica inversa.
\
9. Ilustre la relacin entre el tamao y la forma de un almacn de distribucin, y el
sistema de manejo de materiales. Por qu algunos almacenes tienen un diseo
cuadrado, mientras otros son rectangulares?
10. Explique la afirmacin siguiente: "Un almacn slo debe consistir en paredes que
contengan un sistema de manejo eficiente."
Resumen
El almacenamiento existe para contribuir a la eficiencia de la manufactura y la distribucin.
El sistema contemporneo incluye una propuesta de valor ms amplia en trminos de
beneficios econmicos y de servicio. Los beneficios econmicos incluyen la consolidacin
y la separacin de las cargas, la clasificacin, el almacenamiento estacional y la logstica
inversa. Los beneficios en el servicio son el mantenimiento de existencias en el lugar, el
mantenimiento de existencias de lnea completa y los servicios de valor agregado. La
perspectiva del almacenamiento es caracterizada por la personalizacin, la velocidad y el
movimiento.
Los centros de distribucin y los almacenes se disean para atender las actividades
principales de manejo y almacenamiento del inventario. El manejo incluye la recepcin de
los embarques; el manejo interno para efectuar diferentes tipos de almacenamiento como a
largo plazo, a granel y de recoleccin; y el empacado y la preparacin de embarques para
los clientes. El almacenamiento activo facilita la recepcin-entrega inmediata, la
consolidacin, la separacin de las cargas y el aplazamiento. Las actividades del
almacenamiento extendido facilitan equilibrar el suministro y la demanda, al igual que la
especulacin.
Los almacenes se clasifican con base en la propiedad. Un almacn privado es operado por
la empresa que posee la mercanca de la empresa. Un almacn pblico es operado de
manera independiente y ofrece varios servicios de valor agregado contratados. Un
almacn contratado es un acuerdo empresarial a largo plazo que proporciona servicios
personalizados para una cantidad limitada de clientes. Una estrategia de almacenamiento
integrada suele incorporar una combinacin de opciones de propiedad del almacn. Existen
numerosas decisiones administrativas en la planificacin y el inicio de las operaciones del
almacn, entre ellas la seleccin de la ubicacin, el diseo, el anlisis de la mezcla de
productos, la expansin, el manejo de materiales, la disposicin, el tamao, el WMS, la
exactitud y las verificaciones contables, la proteccin, la seguridad, y el mantenimiento.
Cada una de estas actividades requiere bastante esfuerzo administrativo para asegurar
que las instalaciones se ubiquen y funcionen sin contratiempos a diario y puedan atender
el cambio de la manera ms rpida y exitosa, cuando sea necesario para cumplir las
demandas de los clientes.
CIBERTEC
102
Resumen
Almacenamiento estratgico: Aunque los sistemas logsticos eficaces no deben

disearse para mantener un inventario durante un tiempo prolongado, hay
ocasiones en las que el almacenamiento de inventario se justifica con base en el
costo y el servicio.
Beneficios econmicos: 1) la consolidacin y dispersin del volumen. 2) la
clasificacin, 3) el almacenamiento estacional, y 4) la logstica inversa.
Anlisis ABC: Realice un anlisis de la importancia relativa de sus proveedores,
insumos y/o productos terminados en sus operaciones. El Anlisis ABC consiste en
jerarquizar diferentes elementos de una operacin de acuerdo a su importancia
para la operacin, sus principios son aplicables para jerarquizar proveedores,
insumos y productos terminados entre otros.
En el anlisis ABC, dependiendo del nivel de operaciones que representa cada
elemento (por ejemplo cada proveedor), se le asigna una prioridad representada
por las letras A, B y C, en donde se utiliza como punto de corte generalmente el
80% para el grupo A, el 15% siguiente para el grupo B, y el 5% restante para el
grupo C. El grupo en el que se ubique cada elemento indicar las posibles
acciones a ser tomadas.
El layout o reas de almacenamiento de un almacn deben planificarse para
facilitar el flujo de productos. La disposicin y el sistema de manejo de materiales
estn muy integrados. Adems, debe ponerse atencin especial en la ubicacin, la
cantidad y el diseo de los andenes de recepcin y carga.
pginas.
es.wikipedia.org/wiki/Layout
es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20070514200851AA8uUBr
CIBERTEC
LOGSTICA
CIBERTEC
103
104
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
9
TEMARIO
4. Manejo de los Materiales y Empacado
CIBERTEC
LOGSTICA
105
4. MANEJO DE LOS MATERIALES Y EMPACADO

MANEJO DE LOS MATERIALES
Los avances en la tecnologa y el equipo de manejo de materiales ofrecen la posibilidad
de mejorar sustancialmente la productividad logstica. Los procesos y las tecnologas de
manejo de materiales afectan la productividad a travs de los requerimientos de
personal, espacio y equipo. El manejo de materiales es una actividad logstica clave
que no puede pasarse por alto. Aunque los detalles tcnicos de la tecnologa de manejo
de materiales son extensos y estn ms all del alcance de este libro, la seccin
siguiente presenta algunas consideraciones bsicas del manejo y las soluciones con
sistemas alternos.
Consideraciones bsicas del manejo
El manejo logstico de materiales ocurre por toda la cadena de suministro. Existe una
diferencia fundamental en el manejo de materiales a granel y de cajas maestras. El
manejo a granel incluye situaciones en donde el producto se maneja sin estas ltimas y
se requiere equipo especializado, como slidos y perdigones. El manejo a granel de
materiales lquidos y gaseosos se suele efectuar mediante conductos o bandas
transportadoras. El anlisis siguiente se concentra en el manejo de materiales que no
son a granel, en donde los productos se embarcan en cajas maestras.
Existen varios principios bsicos que dirigen la seleccin de los procesos y las
tecnologas de manejo de materiales.
Los principios resumidos ofrecen la base inicial para evaluar las alternativas de manejo
de materiales:
1. El equipo para el manejo y el almacenamiento deben estar lo ms
estandarizados posible.
2. Cuando est en movimiento, el sistema debe disearse para proporcionar un
flujo continuo mximo de productos.
3. La inversin debe estar en el equipo de manejo, ms que en el equipo
estacionario.
4. El equipo de manejo debe utilizarse lo ms posible.
5. En a seleccin del equipo de manejo debe minimizarse la proporcin de peso
muerto por carga til.
6. En donde sea prctico, debe incorporarse un flujo por gravedad en el diseo
del sistema.
Los sistemas de manejo pueden ser clasificados como mecanizados,
semiautomatizados. automatizados y de informacin direccionada. En los sistemas
mecanizados se utiliza una combinacin de mano de obra y equipo de manejo para
facilitar la recepcin, el procesamiento y/o el embarque. Por lo general, en el manejo
mecanizado la mano de obra ocupa un alto porcentaje del costo general. En contraste,
los sistemas automatizados intentan reducir lo ms posible la mano de obra al sustituirla
con una inversin en equipo. Cuando se emplea una combinacin de sistemas
mecnicos y automatizados para manejar el material, el sistema se denomina
semiautomatizado.
Un sistema de informacin direccionada aplica tecnologa de la informacin para dirigir el
equipo de manejo automatizado y el esfuerzo de trabajo. Los sistemas de manejo
mecanizados son los ms comunes, pero aumenta el uso de los sistemas
semiautomatizados, automatizados y de informacin direccionada. Cada mtodo de
manejo se analiza con mayor detalle.
Sistemas mecanizados
stos emplean una amplia variedad de equipo de manejo de materiales. Los tipos de equipo
que se usan con mayor frecuencia son los montacargas, los montacargas manuales, las
lneas de traccin, los remolques, las bandas transportadoras y los carruseles.
CIBERTEC
106
Paletizado
El paletizado es la accin y efecto de disponer mercanca sobre un pal, que puede
ser de madera, metal o plstico para la conformacin de una estiba, para su
almacenaje y transporte.
Montacargas. Se trata de
vehculos manejados por un
conductor. Tambin cuentan
con horquillas frontales que se
introducen bajo el pal para
levantar la carga. Los de gran
capacidad tienen un movimiento
vertical de hasta 40 pies (12
metros).
Estantera de paletizacin. Es una
estructura metlica diseada para
almacenar mercanca paletizada,
esto es, colocada sobre un pal.
Estn compuestas por puntales
fijados al suelo y arriostrados entre
s formando escalas y por largueros
horizontales que conforman niveles
de carga.
Montacargas motorizados
Existen
muchos
tipos
de
montacargas. Existen carros sin
horquilla para manejar productos sin
tarimas ni hojas divisorias. El montacargas no es econmico para un movimiento
horizontal por distancias grandes debido a la alta proporcin de mano de obra por unidad
de transferencia. Se utilizan de manera eficaz en operaciones de embarque y recepcin y
para colocar la mercanca en lugares de almacenamiento altos. Las dos fuentes de
energa ms comunes para los montacargas son el gas propano y las bateras.
Montacargas manuales
Proporcionan un mtodo eficaz de bajo costo para las conveniencias generales del manejo
de materiales. Las aplicaciones tpicas son la carga y descarga del equipo de transporte,
la seleccin y acumulacin de pedidos, y el traslado de cargas por el almacn. Los
montacargas manuales se utilizan mucho en los almacenes de artculos empacados para
el cliente.
Lneas de traccin
Una lnea de traccin consiste en dispositivos de arrastre con cables enterrados o
colgantes. Se utilizan para propulsar de manera constante remolques de cuatro ruedas. La
principal ventaja de una lnea de traccin es el movimiento continuo. Sin embargo, los
dispositivos de manejo aportan menos flexibilidad que los montacargas. La aplicacin ms
comn de las lneas de traccin es para la seleccin de pedidos de artculos empacados.
Los operarios ponen la mercanca en los remolques de cuatro ruedas, los cuales son
arrastrados hasta los andenes de embarque.
Remolques
Estn formados por una unidad de potencia (el tractor) dirigida por un conductor qujala
varios remolques individuales de cuatro ruedas. El tamao normal de los remolques es
CIBERTEC
LOGSTICA
107
de 4 x 8 pies (1.2 x 2.4 metros). El tractor combinado con un remolque, igual que una
lnea de arrastre, se utiliza durante la seleccin de pedidos. La principal ventaja de un
tractor con remolques detrs es la flexibilidad. No es tan econmico como la lnea de
arrastre porque se requiere un conductor para cada equipo.
Bandas transportadoras
Las bandas transportadoras se utilizan mucho en las operaciones de embarque y
recepcin y son el dispositivo de manejo bsico para varios sistemas de seleccin de
pedidos. Se utilizan bandas transportadoras porttiles con rodillos impulsadas por
gravedad para carga y descarga y, en algunos casos, se transportan en los camiones para
ayudar a descargar los vehculos. Las bandas transportadoras son eficaces porque slo se
mueve el producto y eliminan la necesidad de movimientos de regreso del equipo.
Carruseles
Un carrusel consiste en una serie de recipientes montados en una pista o un anaquel
giratorio. Puede haber muchos niveles de pistas, lo cual permite un almacenamiento de alta
densidad. El carrusel gira completo y acerca el recipiente de seleccin a un operario que no
se desplaza. Su aplicacin comn es la seleccin de paquetes de artculos como
refacciones, y su razn fundamental es reducir los requerimientos de mano de obra para la
seleccin de pedidos al disminuir la distancia y el tiempo recorrido.
El anlisis del equipo mecanizado de manejo de materiales presenta una amplia variedad
de alternativas. Casi todos los sistemas combinan diferentes dispositivos de manejo. Por
ejemplo, se puede utilizar montacargas para los movimientos verticales y remolques o
montacargas manuales como los mtodos principales de transferencia horizontal.
EMPACADO DE MATERIALES
Perspectivas del empacado
El empacado se considera para el cliente, cuando se enfoca sobre todo a la
mercadotecnia o industrial cuando se orienta a la logstica. El principal inters de las
operaciones logsticas es el diseo del empaque industrial. Los productos o piezas
individuales se agrupan en cajas de cartn, bolsas, recipientes o toneles para protegerlos
contra daos y para un manejo eficiente. Los recipientes utilizados para agrupar los
productos individuales se denominan cajas de cartn maestras. Cuando stas se
agrupan en unidades ms grandes para manejo, la combinacin se denomina agrupacin
en un contenedor o agrupacin en una sola unidad.
Las cajas maestras y las cargas unitarias son las unidades bsicas de manejo para las
operaciones logsticas. El peso, el volumen y el posible dao de las cajas maestras
determinan los requerimientos de transporte de manejo de materiales. Si el empaque no se
disea para un procesamiento logstico eficiente, afecta el desempeo general del sistema.
La cantidad o la presentacin para venta al menudeo no debe ser el factor
determinante del tamao de una caja maestra. Por ejemplo, la cerveza, que se vende
al menudeo en unidades de seis, se empaca en cajas maestras que contienen 24
unidades. La caja maestra debe ser lo bastante grande para proporcionar economas
de escala en el manejo, pero lo suficientemente ligera para que la maneje una persona
sin ayuda mecnica. Un objetivo primordial en la logstica es disear las operaciones
para manejar un surtido limitado de cajas maestras estandarizadas. Su estandarizacin facilita el manejo y el transporte de materiales. La importancia de la
estandarizacin se ilustra con un ejemplo adaptado de un minorista de zapatos.
CIBERTEC
108
A continuacin se ilustra tal concepto, el cual utiliza cuatro tamaos estndar de cajas
maestras que consiguen una compatibilidad modular.
Por supuesto, las consideraciones logsticas no dominan por completo el diseo del
empaque. El empaque ideal para el manejo y el transporte de materiales sera un cubo
perfecto con las mismas medidas de altura, fondo y anchura, que al mismo tiempo tuviera la
mxima densidad posible. Muy rara vez existe tal paquete. El elemento importante es que
los requerimientos logsticos deben evaluarse junto con las consideraciones de
manufactura, mercadotecnia y diseo del producto en la seleccin final de la caja maestra.
Otro inters del empaque logstico es el grado de proteccin que se busca. Para el diseo
del empaque existen dos principios importantes. Primero, el costo de la proteccin absoluta
ser, en casi todos los casos, prohibitivo. Segundo, la construccin del empaque en realidad
es una combinacin de diseo y material.
Las cuatro causas ms comunes de daos en un producto en un sistema logstico son la
vibracin, el choque, la perforacin y la compresin. Se pueden experimentar
combinaciones de estos daos cuando un paquete es transportado o manejado.
Empacado para la eficiencia en el manejo de materiales
La utilidad de un empaque se visualiza en el modo en que afecta la productividad y la
eficiencia logstica. El empaque afecta todas las operaciones logsticas, desde la carga del
camin y la productividad en la recoleccin en el almacn hasta el vehculo de transporte y
la utilizacin del volumen. En todas estas situaciones, las caractersticas del diseo del
empaque, la agrupacin en una sola unidad y la comunicacin afectan de manera
significativa la eficiencia en el manejo de materiales.
Agrupacin en una sola unidad
El proceso de agrupar las cajas maestras en una unidad fsica para el manejo o el
transporte de materiales se denomina agrupacin en una sola unidad o agrupacin
en un contenedor. El concepto incluye todas las formas de agrupamiento de productos,
desde pegar dos cajas maestras juntas hasta la utilizacin de equipo especializado de
transporte. Todos los tipos de agrupacin en una sola unidad tienen el objetivo bsico de
aumentar la eficiencia en el manejo y el transporte. Las cargas unitarias aportan ms
beneficios que el manejo individual de las cajas maestras. Primero, se reduce el tiempo de
descarga y la saturacin en el destino. Segundo, la entrega de productos en cantidades de
CIBERTEC
LOGSTICA
109
unidad de carga facilita el manejo de materiales. Las unidades utilizan aproximadamente

una quinta parte del tiempo requerido para la carga y descarga manual. Tambin se
simplifica la verificacin de los embarques que llegan, ya que se leen los cdigos de barras.
El inventario se posiciona rpidamente para la seleccin de pedidos. Por ltimo, se reduce
el dao en trnsito porque se embarcan cargas unitarias y debido a que se utiliza equipo de
transporte especializado. Todos estos factores reducen el costo logstico. El anlisis
siguiente se limita a los mtodos de agrupacin en una sola unidad para aprovechar la
capacidad del equipo de transporte.
Contenedores rgidos
Aportan un dispositivo dentro del cual se agrupan unidades de cajas maestras o los
productos sueltos. La premisa es que colocar los productos dentro de un contenedor
sellado los protege y facilita el manejo. La utilizacin de contenedores manejados y
transportados mediante equipo y vehculos especiales es una prctica comn en el
transporte areo y acutico. En la distribucin domstica, la agrupacin en un contenedor
ofrece una enorme eficiencia en el transporte y reduce el manejo de los productos, al
mismo tiempo que reducen el dao y el robo de productos.
Beneficios de la separacin en recipientes rgidos
Mejora la eficiencia general del movimiento de materiales.
Se reduce el dao en el manejo y en el trnsito.
Disminuyen los robos.
Se reducen los requerimientos de un empaque protector.
Proporciona mayor proteccin contra los elementos del ambiente.
Proporciona una unidad de embarque que se puede reutilizar bastantes veces, lo cual
reduce el desperdicio y la necesidad de eliminar el contenedor.
La decisin para invertir en un sistema de empaques retornables implica considerar de
manera explcita el nmero de ciclos de embarque y los costos de transporte de regreso,
comparado con el costo de compra y la eliminacin de los contenedores desechables.
Deben tomarse en cuenta los beneficios de un mejor manejo y una reduccin en los daos,
al igual que los costos futuros de clasificar, dar seguimiento y limpiar los contenedores
reutilizables.
Contenedores flexibles
Como lo indica su nombre, los contenedores flexibles no aportan una proteccin definida
de los productos. El tipo ms comn de contenedor no rgido son las cajas maestras
apiladas en tarimas u hojas de separacin.
Una hoja de separacin, la cual tiene el
mismo tamao y propsito que una tarima,
es una superficie de apilamiento plana,
hecha de cartn o plstico. Debido a que las
hojas de separacin se apoyan en el piso, se
requieren montacargas especiales para
manejar cargas unitarias con hojas de
separacin. Las principales ventajas de las
hojas de separacin en comparacin con las
tarimas es el costo y el peso. Las hojas de
separacin cuestan menos que las tarimas y son insignificantes desde una perspectiva de
peso y volumen.
Si bien se pueden utilizar diversos mtodos para apilar las cajas maestras sobre las hojas
de separacin y las tarimas, los cuatro ms comunes son: como bloques, ladrillos, filas y
en espiral.
CIBERTEC
110
Esquemas de apilamiento bsico de las cajas maestras sobre una tarima
El mtodo de bloques se utiliza con las cajas que tienen el mismo ancho y altura. Cuando
el ancho y la altura son diferentes, se organizan como ladrillos, filas y en espiral.
La agrupacin en una sola unidad flexible aumenta la posibilidad de dao si no se limita de
manera correcta durante el manejo o el transporte. En casi todas las situaciones, la
estabilidad del apilamiento es insuficiente para asegurar una carga unitaria. En esencia,
estos mtodos fijan las cajas sobre el esquema de apilamiento de la tarima. La envoltura
plstica mediante estiramiento y mediante calor son dos mtodos cada vez ms
populares para asegurar las cargas unitarias. Las envolturas son similares a las utilizadas
en la cocina para la conservacin de los alimentos.
Comunicacin
La funcin final del empacado logstico es la comunicacin o transferencia de informacin.
Esta funcin cada da se vuelve ms importante para proporcionar identificacin del
contenido, seguimiento e instrucciones de manejo.
La funcin ms obvia de las comunicaciones es identificar el contenido de un paquete
para todos los integrantes del canal. La informacin tpica es el fabricante, el producto, el
tipo de contenedor global, la cuenta, el cdigo universal del producto (Universal Code
Product, UPC) y el cdigo electrnico del producto (Electronic Product Code, EPC), lo cual
se comunica mediante un cdigo de barras o con tecnologa RFID. La informacin en la
caja de cartn se utiliza con el fin de identificar el producto para recepcin, la seleccin
de pedidos y la verificacin del embarque. La visibilidad es una consideracin principal
en la identificacin del contenido porque quienes manejan los materiales deben poder
observar o leer electrnicamente la etiqueta desde distancias razonables en todas
direcciones. La excepcin para el empacado de alta visibilidad son los productos de alto
valor que suelen tener etiquetas pequeas para minimizar la posibilidad de robo.
Tambin es importante la facilidad de seguimiento del paquete. Una operacin interna
eficaz y los clientes requieren el seguimiento de un producto conforme avanza por la
cadena de suministro. Un control positivo de todos los movimientos reduce la prdida y
el robo de productos.
La funcin final del empacado logstico es proporcionar instrucciones de manejo y de
proteccin para quienes manejan los materiales. La informacin debe sealar
cualquier consideracin especial para el manejo del producto, como los contenedores
de vidrio, las restricciones de temperatura, las consideraciones de apilamiento o los
posibles peligros ambientales. Si el producto es potencialmente peligroso, como los
productos qumicos, el empacado y el material incluido deben contener instrucciones
para enfrentar los derrames y el dao del contenedor.
CIBERTEC
LOGSTICA
111
Resumen
Dentro de un almacn y mientras se transporta por un sistema logstico, el
empaque sirve para identificar y proteger los productos. El empaque, el cual
contiene un producto, es la entidad que debe desplazarse por el sistema de
manejo de materiales de una empresa. Por esta razn, el empacado y el
manejo de materiales se analizan juntos.
Consideraciones bsicas del manejo: El manejo logstico de materiales ocurre

por toda la cadena de suministro. Existe una diferencia fundamental en el
manejo de materiales a granel y de cajas maestras. El manejo a granel incluye
situaciones en donde el producto se maneja sin estas ltimas y se requiere
equipo especializado, como slidos y perdigones. El manejo a granel de
materiales lquidos y gaseosos se suele efectuar mediante conductos o bandas
transportadoras. El anlisis siguiente se concentra en el manejo de materiales
que no son a granel, en donde los productos se embarcan en cajas maestras.
Existen varios principios bsicos que dirigen la seleccin de los procesos y las
tecnologas de manejo de materiales.
Los principios resumidos ofrecen la base inicial para evaluar las alternativas de
manejo de materiales:
1. El equipo para el manejo y el almacenamiento deben estar lo ms
estandarizados posible.
2. Cuando est en movimiento, el sistema debe disearse para proporcionar
un flujo continuo mximo de productos.
3. La inversin debe estar en el equipo de manejo, ms que en el equipo
estacionario.
4. El equipo de manejo debe utilizarse lo ms posible.
5. En a seleccin del equipo de manejo debe minimizarse la proporcin de
peso muerto por carga til.
6. En donde sea prctico, debe incorporarse un flujo por gravedad en el
diseo del sistema.

pginas.
www.monografias.com/trabajos13/empaq/empaq.shtml
www.industrystock.es/html/Sistema%20de%20empacado%20del%20lugar/
product-result-es-30009-0
CIBERTEC
112
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
10
TEMARIO
5. House Keeping
CIBERTEC
LOGSTICA
113
5. HOUSE KEEPING (5S)

El mtodo de las 5 S , as denominado por la primera letra (en japons) de cada
una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco
principios simples:
1. Seiri (): Organizacin. Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo
lo que sea intil
2. Seiton (): Orden. Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz
3. Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares
4. Seiketsu (): Mantener la limpieza. Estandarizar. Sealizar anomalas
Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden
5. Shitsuke (): Disciplina. Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este
sentido
Por otra parte, el total del sistema permite:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es ms agradable
trabajar en un sitio limpio y ordenado)
Reducir los gastos de tiempo y energa
Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
Mejorar la calidad de la produccin.
Seguridad en el Trabajo
Seiri (): Organizacin. Separar innecesarios
Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. Algunas normas ayudan a tomar
buenas decisiones:
Se deshecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos
de una vez al ao.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
(por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica)
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fbrica)
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el
puesto de trabajo
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Esto nos permite aprovechar lugares despejados.
CIBERTEC
114
Esta jerarquizacin del material de trabajo conduce lgicamente a Seiton

Seiton (): Orden. Situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se
pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, pero a menudo, el ms
simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En
esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las
prdidas de tiempo como de energa. Las normas de Seiton:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el 'FIFO' (first in first on)
Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad
Una vez el espacio de trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho
ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias,
provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas para
Seis:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen
Seiketsu (): Mantener la limpieza, estandarizacin o sealizar anomalas
Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos.
A menudo el sistema de las 5S se aplica slo puntualmente. Seiketsu recuerda que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para lograrlo es importante crear
estandares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas: cantidades mnimas, identificacin de las zonas
Favorecer una gestin visual ortodoxa
Estandarizar los mtodos operatorios
Formar al personal en los estndares
CIBERTEC
LOGSTICA
115
Shitsuke (): Disciplina o seguir mejorando

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor
necesario, ste pierde toda su eficacia.
Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: los
motores de esta etapa son una comprobacin continua y fiable de la aplicacin
del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal
implicado.
Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal
respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.
La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la
implementacin de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es
necesario que en la organizacin exista un alto grado de disciplina. La implantacin de
las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.
CIBERTEC
116
Resumen
El mtodo de las 5 S , as denominado por la primera letra (en japons) de

cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en
cinco principios simples:
1. Seiri (): Organizacin. Separar innecesarios Eliminar del espacio de
trabajo lo que sea intil
2. Seiton (): Orden. Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de
forma eficaz
3. Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares
4. Seiketsu (): Mantener la limpieza. Estandarizar. Sealizar anomalas
Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden
5. Shitsuke (): Disciplina. Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este
sentido

pginas.
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/5shousekeeping.htm
www.interlatina.org/shop/categorias.asp?id=88
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LOGSTICA
CIBERTEC
117
118
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
11
PROCESO DE TRANSPORTE
Comprende el funcionamiento del Sistema de Transporte y Evala la conveniencia
del Outsourcing del Transporte
TEMARIO
1. Principios y Participantes del Transporte.
2. Transportacin Internacional
CIBERTEC
LOGSTICA
119
1. PRINCIPIOS Y PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE

El transporte es un elemento muy visible en la logstica. Los clientes estn acostumbrados
a ver camiones y trenes transportando productos o estacionados en las plantas de
negocios. Pocos clientes comprenden cunto depende el sistema econmico de un
transporte accesible y confiable. Esta seccin proporciona una base para revisar la
funcionalidad del transporte y los principios implcitos de su operacin.
FUNCIONES DEL TRANSPORTE

Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales: movimiento y
almacenamiento de productos.
Movimiento de productos
Ya sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso o artculos terminados,
el valor bsico que proporciona el transporte es mover el inventario a destinos especficos.
La principal propuesta de valor del transporte es el movimiento de productos por la cadena
de suministro. El desempeo del transporte es vital para la adquisicin, la fabricacin y
la atencin al cliente. El transporte tambin cumple una funcin importante en el
desempeo de la logstica inversa. Sin un transporte confiable, la mayora de las
actividades comerciales no funcionara. ste consume tiempo, recursos financieros y
ambientales.
El transporte tiene un elemento restrictivo porque el inventario no suele estar disponible
durante el proceso. El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina
inventario en trnsito. Por supuesto, al disear sistemas logsticos, los administradores
se esfuerzan por reducir al mnimo el inventario en trnsito. Los avances en la tecnologa
de la informacin han mejorado mucho el acceso al inventario en trnsito y al estado de
llegada de los embarques, ya que proporcionan ubicaciones y tiempos de llegada exactos.
El transporte tambin emplea recursos financieros. En Estados Unidos, ms de 60% del
costo logstico total se relaciona con servicios de transporte.2 El costo del transporte es el
resultado de la mano de obra de conductores, la operacin de vehculos, el capital invertido
en equipo y la administracin. Adems, la prdida y el dao de productos son costos
significativos.
El transporte afecta los recursos ambientales de manera directa e indirecta. En
trminos directos, representa uno de los clientes ms grandes de combustible y gasolina
en la economa de Estados Unidos. Aunque el nivel de consumo de combustible y gasolina
ha mejorado como resultado de vehculos con un consumo ms eficiente, el consumo total
sigue siendo alto. De manera indirecta, el transporte afecta el ambiente a travs de los
embotellamientos, la contaminacin del aire y la contaminacin por ruido.
Almacenamiento de productos
Un aspecto menos visible del transporte es la realizacin de un almacenamiento de
productos. Aunque un producto est en un vehculo de transporte, est almacenado. Los
vehculos de transporte pueden ser utilizados para almacenar productos en el origen o el
destino de un embarque, pero son plantas de almacenamiento comparativamente
costosas. Debido a que la principal propuesta de valor del transporte es el
desplazamiento, un vehculo dedicado al almacenamiento no est disponible para
transporte. Existe una solucin intermedia entre utilizar un vehculo de transporte o poner
los productos temporalmente en un almacn. Si un inventario est programado para
embarcarse en pocos das a otro lugar, el costo de descargar, almacenar y volver a cargar
el producto puede ser ms grande que el costo temporal de utilizar el vehculo de
transporte para almacenamiento.3
Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es la
CIBERTEC
120
desviacin. Ocurre una desviacin cuando cambia el destino de un embarque despus de

que el producto est en trnsito. Por ejemplo, inicialmente el destino de un producto
embarcado de Chicago a Los Angeles puede cambiar a Seattle mientras est en trnsito.
Antes se utilizaba el telfono para im-plementar las estrategias de desviacin. En la
actualidad, las comunicaciones por Internet entre los embarcadores, las oficinas centrales
de los transportistas y los vehculos facilitan una desviacin ms eficiente. Aunque la
desviacin se usa principalmente para mejorar la capacidad de respuesta logstica,
tambin afecta la duracin del almacenamiento en trnsito.
De modo que, aunque un almacenamiento de productos en vehculos de transporte
sea costoso, puede justificarse a partir del costo total o de la perspectiva de desempeo
cuando se toman en consideracin los costos de cargar o descargar, las restricciones de la
capacidad y la posibilidad de extender los tiempos del desarrollo.
Principios del transporte
Existen dos principios econmicos fundamentales que afectan la eficiencia del transporte:
la economa de escala y la economa de distancia.
La economa de escala en el transporte es el costo por unidad de peso que disminuye
conforme aumenta el tamao de un embarque. Por ejemplo, los embarques en un camin
que utilizan toda la capacidad del vehculo tienen un costo ms bajo por kilogramo que los
embarques pequeos que utilizan una parte limitada de la capacidad del vehculo. Tambin
suele ser cierto que los vehculos de transporte con mayor capacidad, como el ferrocarril y
los vehculos acuticos, son menos costosos por unidad de peso que los vehculos de
menor capacidad, como los camiones y los aviones. Existen economas de escala en el
transporte porque el costo fijo asociado con transportar una carga se asigna respecto al
peso mayor. Los costos fijos incluyen la administracin relacionada con la programacin,
el costo del equipo, el tiempo de colocacin de los vehculos para carga o descarga y la
facturacin. Tales costos se consideran fijos porque no varan con el tamao del
embarque. En otras palabras, cuesta lo mismo administrar un embarque de 100 libras que
uno de 1000.
La economa de distancia se refiere al menor costo por unidad de peso del transporte
conforme aumenta la distancia. Por ejemplo, un embarque a transportar 800 millas
costar menos que realizar dos embarques del mismo peso a una distancia de 400
millas. La economa de distancia del transporte se denomina el principio de
disminucin. La razn fundamental para las economas de distancia es similar a las
economas de escala. Especficamente, las distancias ms largas permiten distribuir el
costo fijo entre ms kilmetros, lo cual produce costos ms bajos por kilmetro.
Estos principios son importantes al evaluar alternativas de transporte. La meta desde
una perspectiva de transporte es maximizar el tamao de la carga y la distancia del
embarque, al mismo tiempo que se cumple con las expectativas de servicio del cliente.4
PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE

El ambiente del transporte afecta el rango de decisiones que se pueden implementar en un
sistema logstico. A diferencia de casi todas las transacciones comerciales, las decisiones
del transporte son afectadas por seis participantes: 1) el embarcador, tambin denominado
el consignador; 2) el participante destino, tambin llamado el consignatario; 3) los
transportistas y los agentes; 4) el gobierno; 5) Internet; y 6) el pblico. La figura 7.1 ilustra la
relacin entre los participantes. Para comprender la complejidad del ambiente del
transporte es til revisar la funcin y la perspectiva de cada participante.
CIBERTEC
LOGSTICA
121
FIGURA 7.1Relacin entre los participantes del transporte
El embarcador y el consignatario
El embarcador y el consignatario tienen un inters comn en desplazar los artculos del
origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo ms bajo. Los servicios
relacionados con el transporte son los tiempos de recoleccin y entrega especificados, el tiempo
de trnsito predecible, no tener prdidas ni daos, un intercambio preciso y oportuno de
informacin y la facturacin.
El transportista y los agentes
El transportista, una empresa que realiza un servicio de transporte, pretende maximizar sus ingresos por el desplazamiento, mientras minimiza los costos asociados. Como una empresa
de servicios, los transportistas quieren cobrar a sus clientes la tarifa ms alta posible al mismo
tiempo que minimizan los costos de mano de obra, combustible y vehculos requeridos para
concluir el desplazamiento. Para lograr este objetivo, el transportista busca coordinar los
tiempos de recoleccin y de entrega para agrupar o consolidar el flete de muchos embarcadores
en movimientos y as conseguir economas de escala y de distancia. Los comisionistas y los
expedidores son agentes de transporte que facilitan la relacin entre el transportista y cliente.
Un descubrimiento reciente ha sido la aparicin de comisionistas de Internet o en lnea,
quienes hacen coincidir la capacidad de un transportista y los requerimientos de un
embarcador.
El gobierno
El gobierno tiene un inters definido en el transporte a causa de la importancia crucial que
tiene un servicio confiable para el bienestar econmico y social. El gobierno busca un
ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el crecimiento econmico.
Un ambiente de transporte estable y eficiente requiere que los transportistas proporcionen
los servicios esenciales a un costo razonable. Debido al impacto directo del transporte en el
xito de la economa, los gobiernos siempre han vigilado las diferentes prcticas. En algunas
situaciones, como el servicio postal de Estados Unidos, el gobierno participa directamente para
proporcionar el servicio de transporte. La costumbre es que el gobierno regule a los
transportistas al limitar los mercados que pueden atender y al aprobar los precios que pueden
cobrar. Los gobiernos tambin promueven el desarrollo de los transportistas al apoyar la
investigacin y proporcionar el derecho de paso, por ejemplo con carreteras y aeropuertos. En
algunos pases el gobierno mantiene un control absoluto sobre los mercados, los servicios y las
CIBERTEC
122
tarifas. Tal control permite al gobierno influir de manera importante en el xito econmico de las
regiones, las industrias y las empresas.
La naturaleza general de la regulacin del transporte ha cambiado mucho durante las ltimas
tres dcadas. Una seccin posterior de este captulo proporciona un panorama de este cambio
en la regulacin.
Internet
Un descubrimiento reciente en la industria del transporte es un amplio surtido de servicios
basados en Internet. La principal ventaja de la comunicacin basada en Internet es la posibilidad
de que los transportistas compartan con los clientes y proveedores informacin en tiempo real.
Adems de la comunicacin directa por Internet entre las empresas participantes en las
operaciones logsticas, en los aos recientes se ha establecido una amplia variedad de
empresas basadas en la Web. Dichas empresas suelen atender tres tipos de mercados. El
primero es un mercado para intercambiar informacin que permita que coincida la capacidad
de flete del transportista con los embarques disponibles. Estos servicios basados en la Web
tambin proporcionan un mercado para facilitar las transacciones.
Ms all de la coincidencia en el flete, una segunda forma de intercambio de informacin
basada en Internet se relaciona con la compra de combustible, equipo, piezas y suministros.
Los intercambios de informacin que funcionan por Internet dan a los transportistas la
oportunidad de agregar sus compras e identificar las oportunidades a travs de una amplia
variedad de vendedores potenciales. La tercera forma de intercambio de informacin facilitada
por Internet es el seguimiento de un embarque y la determinacin de la capacidad.
La principal razn de que el uso de Internet para B2B haya crecido rpidamente en el transporte de vehculos automotrices es porque el mercado de flete en Estados Unidos est muy
fragmentado. Aunque existe un exceso de 585 000 transportistas, 81% opera seis camiones o
menos.5 La utilizacin de servicios de Internet para compartir informacin es atractiva para los
transportistas y los embarcadores.
Por ltimo, la utilizacin de Internet como columna vertebral de comunicacin cambia con
rapidez la naturaleza de las operaciones de transporte. La disponibilidad de informacin en
tiempo real mejora la visibilidad del embarque hasta el punto en donde la comunicacin y el
seguimiento ya no son un reto importante. Adems de la visibilidad en tiempo real, se utiliza
Internet para compartir informacin relacionada con la planeacin de la capacidad y la
programacin.
El pblico
El participante final en el sistema de transporte, el pblico, se interesa en la accesibilidad del
transporte, los gastos y la eficacia, al igual que en los estndares ambientales y de seguridad. El
pblico crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir artculos. Aunque la
minimizacin del costo del transporte es importante para los clientes, tambin se interesan en
el impacto ambiental y en la seguridad. El efecto de la contaminacin del aire y los derrames de
petrleo es un problema social importante relacionado con el transporte. A final de cuentas, los
clientes pagan el costo del impacto ambiental y la seguridad.
La formacin de una poltica de transporte es compleja debido a la interaccin entre estos seis
participantes. Dicha complejidad es el resultado de un conflicto frecuente entre los
embarcadores, los consignadores y los transportistas. La preocupacin de proteger el inters
pblico sirvi como justificacin histrica para que el gobierno participara en la regulacin
econmica y social. La seccin siguiente proporciona un breve repaso de cmo ha cambiado la
regulacin gubernamental con el paso de los aos.
REGULACIN DEL TRANSPORTE

Como el transporte tiene un gran impacto en el comercio local e internacional, el
gobierno siempre ha tenido un inters especial en controlarlo y promoverlo. El control
adopta la forma de regulaciones federales y estatales, al igual que una amplia variedad
de administracin, en especial la judicial. Con la aprobacin del Decreto para regular el
comercio interestatal del 4 de febrero de 1887, se activ la participacin del gobierno federal en
CIBERTEC
LOGSTICA
123
la proteccin del inters pblico relacionado con el desempeo y la provisin de servicios de

transporte.
TIPOS DE REGULACIN
La regulacin gubernamental del transporte puede ser agrupada en dos categoras:
econmica y social. Las iniciativas de regulacin, histricamente se han concentrado en
problemas econmicos; sin embargo, las iniciativas regulatorias recientes se han orientado cada
vez ms hacia problemas de seguridad y sociales.
Econmica
La regulacin de las prcticas empresariales es la forma ms antigua de control
gubernamental. Para proporcionar un servicio de transporte confiable y fomentar el desarrollo
econmico, los gobiernos federal y estatales han participado activamente en la regulacin
econmica. Durante ms de 100 aos, la regulacin gubernamental busc que el transporte
fuera igual de accesible y econmico para todos, sin discriminacin. Para estimular el
suministro de un transporte econmico y de amplio alcance, el gobierno invirti en
infraestructura pblica como carreteras, aeropuertos, vas acuticas y puertos de gran
capacidad. Sin embargo, para proporcionar en realidad el servicio de transporte, el gobierno
apoy y regul un sistema de transportistas por contrato de propiedad privada.
Debido a la importancia del transporte para el crecimiento econmico, el gobierno crea que
los transportistas necesitaban ser regulados para asegurar la disponibilidad, la estabilidad y los
precios justos del servicio. La disponibilidad significa que los servicios del transportista seran
accesibles para todas las empresas. La estabilidad significa que se garantizara a los
transportistas ganancias suficientes para asegurar una operacin viable a largo plazo. Los
precios justos indican que los transportistas no sacaran ventaja de los embarcadores mediante
el control o la restriccin del suministro.
La regulacin econmica por lo general busc lograr sus metas al controlar la
incorporacin, las tarifas y los servicios. Adems, la prctica de la regulacin econmica trat de
manera independiente cada tipo de transporte. Esta prctica limitaba la posibilidad de que el
transportista desarrollara relaciones y ofertas intermodales. Para 1970, la regulacin
econmica federal haba llegado a un punto en donde vigilaba 100% de las toneladas por
kilmetro por ferrocarril y va area, 80% de las lneas de transporte, 43.1% de los camiones y
6.7% de los transportistas acuticos locales.6 El nivel de regulacin econmica gubernamental
directa comenz a declinar durante la dcada de los setenta del siglo xx y dio un dramtico giro
en la de los ochenta con la aprobacin de la principal legislacin desregulatoria. El ambiente
regulativo econmico contemporneo es dominado por la competencia de libre mercado, ms
o menos regulada por las leyes antimonopolio.
Social
En contraste directo con una menor regulacin del transporte, en las dcadas de los setenta y
los ochenta la tendencia fue una mayor regulacin de la seguridad y social. Desde su
fundacin en 1966, el Departamento de Transporte Federal (Federal Department of
Transportation, DOT) ha desempeado un papel activo en el control del transporte, el manejo
de materiales peligrosos, las reglas relacionadas con la cantidad mxima de horas que puede
conducir una persona y la seguridad. La forma de la regulacin se institucionaliz mediante la
aprobacin del Decreto de seguridad en el transporte de 1974, el cual estableci de manera
formal la regulacin de la seguridad social como una iniciativa gubernamental. Durante las tres
dcadas siguientes se aprobaron numerosas legislaciones que afectaban el desempeo
logstico. El Decreto para la seguridad en el transporte de materiales peligrosos de 1990 otorg
al gobierno federal el control sobre el diseo del equipo, la clasificacin de los materiales
peligrosos, el empacado y el manejo; dicho decreto tuvo precedencia sobre las regulaciones
ambientales estatales y locales. Tambin aument el nfasis en
2. TRANSPORTACIN INTERNACIONAL
El xito de la industria de la transportacin para desarrollar sistemas de transporte rpidos,
confiables y eficientes ha contribuido en gran medida al creciente nivel (24 veces) de comercio
internacional que se ha presentado en los ltimos 30 aos (slo un incremento de cerca del
triple del ingreso para movimientos internacionales areos y martimos de 1980 a 1996).17 La
CIBERTEC
124
transportacin econmica ha permitido que las compaas locales tomen ventaja de las
diferencias de tarifas de mano de obra en el mundo, para conseguir materias primas que se
encuentran geogrficamente dispersas y para hacer llegar bienes en forma competitiva a
mercados distantes de sus fronteras locales. De esta forma, el responsable de logstica debe
conocer los requerimientos especiales para desplazar bienes a nivel internacional.
Visin general
Los transportistas martimos dominan la transportacin internacional, con ms de 50% del
volumen de intercambio en dlares y 99% en peso. El transporte areo desplaza 21% del
volumen de intercambio en dlares y el resto es transportado por camin, ferrocarril y
ductos entre los pases colindantes.
El dominio de un modo de transporte particular se ve fuertemente afectado por la
geografa del pas y la proximidad con sus principales socios comerciales. Los pases ubicados en islas, como Japn y Australia, deben utilizar modos areos y martimos en gran
medida. Sin embargo, muchos de los pases miembros de la Unin Europea pueden hacer
uso de modalidades de ferrocarril, camin o ductos.
La eleccin de rutas se vuelve mucho ms restringida que para desplazamientos nacionales, ya que los bienes deben desplazarse a travs de un nmero limitado de puertos
y puntos aduanales para salir o ingresar a un pas. Aunque esto puede hacer ms sencilla y
obvia la asignacin de rutas en comparacin con los movimientos nacionales, los problemas que surgen por los requerimientos legales del desplazamiento de bienes entre dos o
ms pases y por la mayor limitacin de la responsabilidad de los transportistas internacionales en comparacin con los nacionales puede hacer que el desplazamiento internacional sea ms complejo. Es decir, los envos internacionales debern desplazarse bajo
una mayor documentacin que los envos locales, y estarn sujetos a retrasos ocasionados
por los requerimientos legales para ingresar o abandonar un pas, as como a las restricciones de ruta de dos o ms pases. Adems, la responsabilidad limitada del transportista
(los transportistas martimos slo necesitan proporcionar una embarcacin apta para la
navegacin como evidencia de responsabilidad) ocasiona el uso de mayor empaque protector y mayores costos de aseguramiento y documentacin como cobertura contra prdida
potencial. Esto sirve para explicar buena parte de la popularidad de utilizar contenedores
para desplazar bienes de alto valor en mercados internacionales.
Planta fsica
La planta fsica para transportacin internacional difiere slo en algunos aspectos con
respecto del sistema local. El equipo de transportacin es del mismo tipo, excepto por
el tamao, que puede diferir en cierta forma. Las rutas fsicas son diferentes porque
cubren distintos territorios geogrficos que las rutas locales. Sin embargo, una
diferencia notable es la zona de comercio exterior o puerto libre y el papel que juega en
el encauzamiento de los envos internacionales.
Los gastos, tarifas, aranceles e impuestos del cliente son cuotas que los gobiernos
imponen sobre los bienes importados. stos con frecuencia se vuelven gravosos para el
consignatario, quien puede ver como una desventaja pagar aranceles al pas
importador en el momento y en la forma en que los bienes se reciben para importacin,
y el consignatario podra querer utilizar la mano de obra del pas importador o su
ubicacin estratgica para fabricacin y almacenamiento, pero tal vez encontrara que
esto no es econmico debido a los aranceles. Las zonas de comercio exterior, o puertos
libres, eliminan esta desventaja para beneficio tanto del pas consignatario como el
importador. No existe un equivalente directo de la zona de comercio en el comercio
local.
Las zonas de libre comercio son reas libres de aranceles establecidas en uno o
varios puntos de entrada dentro de un pas, como puertos martimos y aeropuertos,
donde los bienes extranjeros pueden ingresar, ser mantenidos o procesados en cierta
forma, y reenviados sin incurrir en ningn arancel. La figura 6-2 muestra un diagrama
de la forma en que operan las zonas de libre comercio. Existen 225 zonas de propsito
general y 359 subzo-nas localizadas en Estados Unidos.18 stas pueden ofrecer
numerosas ventajas al encargado de la logstica, responsable del desplazamiento
internacional de bienes. Las principales ventajas de las zonas de comercio exterior
pueden resumirse de la siguiente forma:
1. Los bienes importados pueden permanecer en las zonas de libre comercio para
su
CIBERTEC
LOGSTICA
125
almacenamiento, manipulacin para modificar su clasificacin de aduana, ensambla

do, exhibicin, clasificacin, limpieza, venta, mezcla con mercanca extranjera y na
cional, reempacado, destruccin, ordenamiento y otros servicios, y luego ser
enviados
hacia afuera de la zona a otro pas son formalidades o control aduanal.
2. Los gobiernos extranjeros pagan aranceles sobre bienes dentro de la zona de libre
comercio slo cuando stos ingresan al territorio del cliente del pas que importa.
3. Los bienes importados que se encuentran inadecuadamente rotulados para su

ingreso al mercado domstico pueden volverse a rotular en las zonas de libre
comercio, evitando de esta manera multas sobre los bienes.
4. Los bienes pueden reempacarse en cantidades ms pequeas o grandes.
5. Los bienes que experimentan reduccin por descomposicin, evaporacin o
dao no incurren en aranceles sobre la cantidad perdida.
6. En ocasiones pueden obtenerse ahorros mediante el envo de bienes
desensamblados hacia la zona, para despus ensamblarlos.
7 El capital fijado en aranceles y fianzas puede liberarse para usos ms rentables
cuando los productos que utilizan materiales extranjeros sujetos a aranceles se
envan a las zonas de libre comercio para que permanezcan ah hasta que se
encuentren compradores extranjeros o hasta que los compradores estn listos
para la entrega.
8. Los importadores pueden obtener status de comercio exterior privilegiado
gracias al cual los aranceles se congelan contra futuros incrementos.
9. La manufactura realizada dentro de las zonas de comercio incurrir en
aranceles slo sobre los materiales importados y partes componentes del
producto terminado que ingresa al mercado local.
10. La propiedad personal tangible por lo general est exenta de impuestos locales y
estatales.
11. Los requerimientos de seguridad de aduanas proporcionan proteccin contra el
robo.
12. La mercanca puede permanecer indefinidamente en una zona.
Figura 6-2 Operacin de una zona de comercio exterior (libre).
CIBERTEC
126
DOCUMENTACIN DE TRANSPORTE INTERNACIONAL

Una caracterstica que distingue a la transportacin internacional del movimiento
nacional es la cantidad de documentos requerida para las importaciones y
exportaciones. A continuacin se presenta una lista de los documentos ms
populares y sus propsitos.
Exportacin
Conocimiento de embarque. Recibo por el cargamento y contrato para la transporta
cin entre el consignatario y el transportista.
Recibo de plataforma. Utilizado para transferir la responsabilidad por el cargamen
to entre transportistas nacionales e internacionales.
Instrucciones de entrega. Proporciona instrucciones especficas para el transportista
interior con respecto de la entrega de los bienes.
Declaracin de exportacin. Exigida por el Departamento de Comercio de Estados
Unidos como un documento fuente para estadsticas de exportacin.
Carta de crdito. Documento financiero que garantiza el pago al consignatario por
el cargamento que se transporta.
Factura consular. Utilizada para controlar e identificar bienes enviados a determi
nados pases.
Factura comercial. Factura de los bienes del vendedor al comprador.
Certificado de origen. Utilizado para asegurar al pas que adquiere con precisin el
pas en el que los bienes se produjeron.
Certificado de seguro. Asegura al consignatario que se proporciona el seguro sobre
los bienes mientras estn en trnsito.
Carta de transmisin. Lista de las particularidades del envo y un registro de los do
cumentos que se transmiten, junto con las instrucciones para la disposicin de los
documentos.
Importacin
Aviso de llegada. Informes de la fecha estimada de arribo del envo, junto con algu
nos detalles del envo.
Ingreso de aduanas. Nmero de documentos que describen la mercanca, su origen
y aranceles que ayudan a agilizar el despacho de los bienes a travs de las aduanas,
con los pagos inmediatos de aranceles o sin ellos.
Certificado del transportista y orden de liberacin. Certifica ante las aduanas al pro
pietario o consignatario del cargamento.
Orden de entrega.
Emitida por el consignatario al transportista martimo como au
toridad para liberar el cargamento al transportista terrestre.
Liberacin de carga. Evidencia de que los cargos de transporte para el cargamento
ya fueron pagados.
Factura de aduanas especial. Forma oficial solicitada generalmente por las aduanas
de Estados Unidos si la tarifa del arancel se basa en el valor, y si el valor del envo
excede una cantidad fija en dlares.
Muchos especialistas en comercio internacional facilitan la preparacin del papeleo, lo que
puede ayudar al consignatario y al receptor de los bienes el desplazamiento internacional.
CIBERTEC
LOGSTICA
127
Resumen
Funciones del transporte: Las empresas de transporte ofrecen dos servicios

principales: movimiento y almacenamiento de productos.
Participantes del transporte: El ambiente del transporte afecta el rango de
decisiones que se pueden implementar en un sistema logstico. A diferencia de casi todas
las transacciones comerciales, las decisiones del transporte son afectadas por seis
participantes: 1) el embarcador, tambin denominado el consignador; 2) el participante
destino, tambin llamado el consignatario; 3) los transportistas y los agentes; 4) el gobierno;
5) Internet; y 6) el pblico
Documentacin de transporte internacional: Una caracterstica que
distingue a la transportacin internacional del movimiento nacional es la cantidad de
documentos requerida para las importaciones y exportaciones.
pginas.
http://books.google.com.pe/books?id=U2j7vXvS_rcC&pg=PA18&lpg=
PA18&dq=transporte+logistico&source=web&ots=QuX7dZkUrp&sig=
wGkAHaqwlF9knf1dm2qUEPmZnRE&hl=es&sa=X&oi=book_result&resnum=
3&ct=result.
www.logismarket.es/transporte-operadores-logisticos/1124096-ci.html.
CIBERTEC
128
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
12
TEMARIO
3. Outsourcing del Transporte
4. Manejo del Transporte
CIBERTEC
LOGSTICA
129
3. OUTSOURCING DEL TRANSPORTE

TRANSPORTACIN CONTROLADA POR LA COMPAA
Una alternativa disponible a la subcontratacin del transporte de bienes es contar con
servicio de transportacin mediante la propiedad del equipo o por contratacin de
servicios de transporte. Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeo
operativo, mayor disponibilidad y capacidad de servicio de transportacin, y un menor
costo. Al mismo tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la
compaa debe invertir en una capacidad de transportacin o deber comprometerse a
un acuerdo contractual de largo plazo. Si el volumen de envos es alto, puede resultar
ms econmico poseer el servicio de transportacin en vez de rentarlo. Sin embargo,
algunas compaas son forzadas a adquirir o a contratar la transportacin incluso a
mayores costos debido a que sus requerimientos especiales de servicio no pueden
cubrirse adecuadamente mediante los servicios tradicionales de transporte. Tales
requerimientos pueden incluir: 1) rpida entrega con muy alta confiabilidad; 2) un
requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo general; 3) manejo especial
de la carga, y 4) un servicio que se encuentra disponible bajo demanda. Los
transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cumplir los
requerimientos especficos de transportacin de los usuarios individuales.
CLCULO DE COSTOS DE UN TRANSPORTISTA PRIVADO

La principal razn para que una compaa sea duea o alquile equipo de transporte
es proporcionar un nivel de servicio al cliente que no siempre se puede obtener de
parte de los transportistas bajo contrato. De acuerdo con una encuesta entre 248
flotillas privadas de camiones, los motivos para contar con ellas fueron: 1)
confiabilidad del servicio; 2) tiempos cortos del ciclo de pedido; 3) capacidad de
respuesta en emergencias, y 4) mejor contacto con el cliente. Obtener un menor costo
que con el transporte por contrato no fue el factor motivante, aunque esto se puede
lograr si existe una utilizacin suficientemente alta del equipo de transporte.
Ejemplo
Para Domino's Pizza, Inc., el gigante de la pizza por entrega de $2,600 millones en
ventas, es esencial manejar un flota privada para el xito de la compaa. La razn por
la que Domino's opera una flota privada es para proporcionar servicio de entrega de
alimentos hechos a la medida a las tiendas individuales, para que los gerentes de las
tiendas puedan enfocarse en la venta de pizzas. Cuando el propietario abre
diariamente su tienda, la comida se encontrar ah, separada y lista para utilizarse.
Todo lo que el propietario debe hacer es cocinar y vender pizza.
La flota realiza entregas a cada tienda dos o tres veces por semana, realizando
cerca de 10,000 entregas semanales a lo largo de todo Estados Unidos. Se garantiza
un tiempo total de ciclo de pedido de 48 horas desde el momento en que el pedido se
levanta hasta la entrega a la tienda. Ningn transportista por contrato con motivacin
lucrativa podra lograr esta meta de servicio.26
El costo de operar transporte controlado en forma privada es determinado en
gran medida de la misma manera que con cualquier otro activo. Mientras que el
transportista por contrato ha reunido todos los costos apropiados, los ha asignado
entre distintos transportes y los ha expresado como una tarifa, el propietario de
transportacin controlada privada deber encargarse de esta tarea, si es que desea
hacer una comparacin entre servicios de transporte alternativos. Por lo regular, tales
costos se representan sobre una base por milla o kilmetro. Considere una flota de
camiones de propiedad privada. Los costos por lo general se agrupan en tres amplias
categoras: costos fijos, costos del operador y costos de operacin de los vehculos.
Los costos fijos son aquellos que no varan con la distancia que el vehculo recorre
en el tiempo. Incluyen el seguro del vehculo, los cargos de inters sobre el dinero
CIBERTEC
130
invertido en los vehculos, cuotas de licencias, amortizacin del equipo y los gastos
relacionados con el resguardo de los vehculos.
Los costos del operador tienen como resultado la compensacin del conductor. Los
gastos comunes de este tipo son salarios; aportaciones a los planes de salud y de pensin;
gastos de viticos en recorridos, como alimentos, hoteles y otros costos cotidianos;
aportaciones a la Seguridad Social, seguro de desempleo y compensacin del
trabajador; as como gastos variados, como llamadas telefnicas. Varios de estos
costos se relacionan con el tiempo en que el vehculo se encuentra en carretera en
vez de la distancia recorrida.
Los costos de operacin del vehculo son aquellos en que se incurre para mantener al vehculo en el camino. Los gastos tpicos son combustible, mantenimiento y similares.
Estos costos diversos se subdividen entre el total de millas (km) recorridos por la flotilla y
luego entre el nmero de vehculos, para obtener un costo promedio por milla por
vehculo. Debido a los diversos costos fijos, el costo por milla es sensible a la asignacin
de ruta y programacin, que afectan el total de kilmetros recorridos. Estos costos por
kilmetro o milla, multiplicados por las distancias entre los puntos de origen y de
destino, podrn compararse con las tarifas ofrecidas por los transportistas comunes o
por contrato. Como regla emprica, los camiones de propiedad privada necesitan lograr
que cerca de 80% de las millas (kilmetros) cargadas sean menos costosas que la
opcin de los transportistas por contrato. Los costos de las flotas privadas promedian
$1.42 por milla, en tanto que las tarifas para los camiones por contrato promedian cerca
de $1.33 por milla.
DOCUMENTACIN
Los tres tipos de documentos bsicos en la transportacin nacional de carga son:
conocimiento de embarque, factura de transporte y reclamacin de carga. La
transportacin internacional cuenta con stos y muchos otros.
Conocimiento de embarque
El conocimiento de embarque es el documento clave sobre el que se desplaza la carga.
Es un contrato legal entre el consignatario y el transportista para el desplazamiento de
una carga designada con razonable rapidez hacia un destino especfico, para que arribe
sin daos. De acuerdo con Taff, el conocimiento de embarque tiene los tres propsitos
siguientes:
1. Funciona como recibo para los bienes, sujeto a las clasificaciones y tarifas que
se en
contraban en vigor a la fecha en que se emiti el conocimiento. Certifica que la pro
piedad descrita en el conocimiento de embarque est en orden excepto si se indica
lo contrario. Tanto el consignatario como un agente por parte del transportista
deben firmar el conocimiento de embarque, y un transportista no puede evadir su
responsabilidad porque no haya emitido un recibo o conocimiento de embarque.
2. Funciona como contrato de flete... [e] identifica las partes contratantes y
establece los trminos y condiciones del acuerdo.
3. Funciona como evidencia documental de propiedad. Sin embargo, es necesario
precisar esta aseveracin. Aunque esto es cierto de un conocimiento de embarque
negociable, en el caso de un conocimiento de embarque directo, la persona que
tenga posesin del conocimiento de embarque directo puede tener propiedad de
los bienes. Sin embargo, esto depender de los hechos en el caso particular.
Cuestiones como los trminos de la venta influyen para establecer la propiedad de
los bienes cubierta por el conocimiento de embarque directo.
El conocimiento de embarque directo, en contraste con el conocimiento de embarque de
pedido, es un documento legal no negociable. Bajo el conocimiento de embarque directo,
los bienes se consignan slo a la persona especifica indicada en el documento. Este
conocimiento no puede ser negociado ni vendido. Bajo el conocimiento de embarque de
CIBERTEC
LOGSTICA
131
pedido, los bienes estn consignados a la orden de una persona. Este instrumento puede
ser negociado o vendido al endosar el pedido a otra persona distinta a la especificada en
el conocimiento original. Ser capaz de cambiar de ttulo permite al remitente obtener el pago
de sus bienes antes que estos lleguen a su destino mediante el endoso del conocimiento
de embarque de pedido a un banco y recibir el pago. El banco, a su vez, pasa el
documento al banco del consignatario, al consignatario y por ltimo al transportista. El
procedimiento funciona de manera muy similar a la forma como los giros bancarios se
filtran a travs del sistema bancario.
Factura de transporte
El conocimiento de embarque por lo general no contiene informacin sobre los cargos
de transporte, aunque algunas formas modificadas s incluyen estos cargos. Con
mayor frecuencia, los cargos aparecen en un documento diferente, denominado por lo
comn como factura de transporte, la cual (una factura con los cargos del transportista)
contiene, adems de los cargos por transporte, mucha de la misma informacin que
un conocimiento de embarque, como el origen y destino del envo, cantidad enviada,
producto y personas involucradas.
Los cargos de transporte pueden pagarse por anticipado por parte del consignatario o
cobrados al mismo. Los pagos para el servicio ferroviario se realizan antes de la entrega, excepto si se extendi crdito a remitentes financieramente responsables. Los
trminos del crdito varan, dependiendo del transportista involucrado. Por ejemplo,
a los usuarios de los servicios ferroviarios se les permiten hasta 96 horas para realizar
el pago. Los transportistas de camiones deben presentar a los consignatarios las
facturas de transporte en siete das y los consignatarios tienen hasta siete das para
pagar una vez recibida la factura. Las agencias de transporte pueden extender crdito
hasta por siete das. Los transportistas martimos nacionales por lo general permiten
un crdito de 48 horas y en ocasiones de hasta 96 horas.
Reclamaciones de carga
En general se realizan dos tipos de reclamaciones contra los transportistas. El
primero surge de las responsabilidades legales como transportista general y el
segundo debido a sobrecargos.
Reclamaciones por prdida, daos y retraso
Un transportista general tiene la responsabilidad de desplazar la carga con "razonable
rapidez" y sin prdida o dao. El conocimiento de embarque especficamente define los
lmites de la responsabilidad del transportista.
Observacin
Un transportista general no es responsable de la prdida, dao o retraso resultantes de
un desastre natural, negligencia del consignatario, acto de un enemigo pblico, o de
una accin legal contra el consignatario de los bienes. En otro caso, el transportista es
responsable por el valor completo de los bienes que resulten perdidos o daados, a
menos que el nivel de la responsabilidad del transportista se encuentre
especficamente limitado por el conocimiento de embarque.
Las prdidas debidas a retrasos "no razonables" o el incumplimiento de las fechas
garantizadas son recuperables hasta el grado de reduccin del valor directamente
resultante del retraso.
Sobrecargos
Una reclamacin contra un transportista por sobrecargo se genera a partir de alguna
forma de facturacin incorrecta, como la aplicacin de una clasificacin incorrecta, no
utilizar las tarifas correctas, el uso de distancias incorrectas, errores aritmticos
simples, cobros duplicados de los cargos de transporte, errores al determinar los
pesos de los artculos, y diferencias en la interpretacin de las reglas y tarifas. La
auditoria general de las facturas podra detectar estos errores antes que se realice el
CIBERTEC
132
pago, y se emitir una factura de transporte corregida. De otra forma, se permiten

hasta tres aos para reclamaciones por sobrecargos en envo interestatales.
4. MANEJO DEL TRANSPORTE

El sistema de manejo del transporte (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de
salida de una empresa y es parte integral del LIS, como se muestra en la figura 5-6.
Igual que el WMS, comparte informacin con otros componentes del LIS, como
contenido de los pedidos, peso y volumen del artculo, cantidad, fecha prometida de
entrega y programacin de envo del vendedor. Su propsito es ayudar en la
planeacin y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1)
seleccin del mtodo; 2) consolidacin del flete; 3) ruta y programacin de envos; 4)
procesamiento de quejas; 5) rastreo de envos y 6) informacin y pago de la facturacin
del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no contenga todos estos
elementos. Cada actividad ser comentada a la luz de las solicitudes de informacin y
por la ayuda que presta en la toma de decisiones suministrada por el TMS.
Seleccin de la modalidad. Muchas empresas transportan productos en mltiples
tamaos de envo, lo que hace que se tengan que considerar mltiples servicios de flete.
Las opciones de servicio de transporte tpicamente van desde carga area y
transportistas terrestres de paquetes, hasta movimientos de contenedores ocenicos y
carga ferroviaria. El TMS puede hacer coincidir el tamao del envo con el costo del
servicio del transporte y los requerimientos de desempeo, en especial donde haya
opciones de la competencia. Un buen TMS almacenar datos de modalidades
mltiples, tarifas de flete, tiempos esperados de envo, disponibilidad de la modalidad y
frecuencia de los servicios, y sugerir el mejor transportista para cada envo.
Consolidacin del flete. Una funcin muy valiosa del TMS consiste en sugerir los
patrones para consolidar pequeos envos dentro de otros ms grandes. Dado que
una caracterstica principal de las tarifas de flete es que los costos unitarios de envo
descienden en forma desproporcionada a como aumenta el tamao del envo, la
consolidacin del envo puede suponer ahorros sustanciales en los costos de
transporte, especialmente cuando los tamaos de los envos son pequeos. El TMS
puede seguir con atencin y en tiempo real los tamaos del envo, destinos y fechas
prometidas de entrega. A partir de esta informacin y usando las reglas de decisin
internas, pueden formarse cargas econmicas a la vez que se consideran los objetivos
de servicio de entrega.
Ruta y programacin de embarques. Cuando una empresa posee o arrienda una
flota de vehculos, se requiere cuidadoso manejo para asegurar que la flota sea operada
eficientemente. Con la informacin de los pedidos del OMS y la del procesamiento de
pedidos desde el WMS, el TMS asigna cargas a los vehculos y sugiere la secuencia en la
que el vehculo debe realizar las paradas. Deber considerarse el momento oportuno
durante el cual pueden hacerse paradas, la recoleccin de mercanca devuelta desde
los puntos de parada, la planeacin para cargas de regreso, las restricciones para el
conductor sobre la distancia de manejo, as como las pausas de descanso, y la
utilizacin de la flota durante mltiples periodos. EL TMS mantiene datos de las
ubicaciones de parada; tipo de vehculo, nmero y capacidad; tiempos de parada para
carga y descarga, momentos oportunos y otras restricciones de la ruta. Con esta
informacin de referencia, los envos que hay que efectuar en un periodo real se planean
usando las reglas de decisin o algoritmos implantados en el TMS.
Procesamiento de quejas. Es inevitable que algunos envos se daen durante el
transporte. Si se mantiene informacin del contenido del envo, valor del producto,
transportista, origen y destino, y lmites de responsabilidad legal, muchas quejas
pueden procesarse automticamente o con un mnimo de intervencin humana.
Rastreo de envos. La tecnologa del sistema de informacin ha jugado un papel importante al rastrear el progreso de los envos una vez que ya han sido transferidos a
CIBERTEC
LOGSTICA
133
los transportistas. Los cdigos de barras, la radiotransmisin en ruta, los sistemas de

posicio-namiento global y las computadoras a bordo son elementos clave del sistema
de informacin que permiten conocer la localizacin de los envos en tiempo real. El
rastreo de informacin desde el TMS puede, entonces, ser posible para los
receptores de los envos travs de Internet u otros medios electrnicos. Incluso
pueden calcularse estimaciones de tiempos de llegada.
Los transportistas de pequeos envos, como DHL, Airborne Express, FedEx y UPS
estn a la vanguardia en el desarrollo de dicho sistema de informacin, dado que lo
que ellos venden es satisfaccin al cliente. A menudo se promete el servicio
garantizado de entrega, y un sistema sofisticado de rastreo de envos ayuda a realizar
este objetivo.
Aplicacin
Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un nmero nico
para fcil y rpida identificacin de un paquete durante su viaje. El cdigo de barras es
escaneado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la seleccin, durante el
reparto y en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeas
computadoras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los
camiones en sus rutas para efectuar la recepcin y la entrega, adems de servir como
punto de entrada de los datos de la informacin sobre la ubicacin de los envos y de
los camiones. El agente de reparto lleva un escner en la mano que lee el nmero del
envo en el momento de la recoleccin o de la entrega. El aparato de escner, con su
informacin codificada, puede ser conectado a la computadora a bordo del camin y ser
leda en la base de datos del sistema de informacin de transporte de la compaa.
La comunicacin va satlite y los sistemas de posicionamiento global representan lo
ltimo en tecnologa para ser integrada en los sistemas de rastreo. En los sistemas
justo a tiempo, donde la incertidumbre en las llegadas de los envos pueden causar
serias consecuencias para las operaciones de produccin, se estn utilizando los
satlites de navegacin para identificar la ubicacin exacta de los envos por camin,
segn se mueven por los canales de distribucin y para mantener la comunicacin en
tiempo real con los conductores, con el fin de informar pausas y retrasos, y para
estimar los tiempos de llegada.
Aplicacin
Una compaa de camiones de alquiler est usando ahora comunicacin mvil por
satlite de dos vas y un sistema de informe de posicin para seguimiento de la
ubicacin de sus camiones, con el fin de mejorar el desempeo de los programas justo
a tiempo. El ncleo del sistema es una pequea computadora en el camin que puede
comunicarse con un satlite de navegacin. El satlite puede fijar la ubicacin geogrfica
exacta del camin en cualquier sitio en el que se encuentre. Se pueden intercambiar
mensajes entre los conductores y las oficinas centrales sin necesidad de comunicacin
telefnica.
Auditora y pago de la factura del flete. Determinar los cargos de flete para envos
puede ser complicado debido a las muchas excepciones que pueden tener lugar en las
tarifas de flete. Dado que los transportistas cargan slo la tarifa ms baja aplicable,
cuando ocurre un error de categora, el remitente puede quejarse del transportista por
la diferencia entre los cargos reales y los cargos ms bajos. Es responsabilidad del
remitente (la parte que compra el servicio de transporte) auditar las facturas de flete
para hallar esos errores y solicitar un reembolso por parte del transportista. La
auditoria de una factura de flete puede ser una actividad de intensa labor debido al
gran nmero de rutas y combinaciones de clasificaciones. El TMS basado en la
computadora puede buscar rpidamente el mnimo costo de ruta y comparar el costo
con el que aparece en la factura del flete.
El pago de la factura del flete tambin puede facilitarse gracias al TMS. Ms que usar el
TMS como ayudante en la toma de decisiones, el pago de facturas es una actividad
transac-cional. Aqu el TMS registra que el envo se ha efectuado y solicita al sistema de
CIBERTEC
134
informacin financiera de la compaa que ejecute el pago al transportista, a menudo

electrnicamente.
Slo puede suministrarse una descripcin limitada del LIS y sus componentes, dado
que las caractersticas varan con las necesidades de una aplicacin en particular.
Por ejemplo, algunos sistemas de almacenamiento pueden incluir control de
radiofrecuencia de todas las tareas, estndares y medidas de desempeo, cuenta del
ciclo de existencias y programacin del muelle, por nombrar unas pocas. El TMS podra
incluir seleccin de la modalidad, seleccin de la ruta de los vehculos con carga
completa y medicin del desempeo de los transportistas. Sin embargo, algunas de
las capacidades fundamentales del LIS que se han comentado ilustran cmo la
tecnologa de la informacin est teniendo un impacto en la planeacin y control de las
operaciones.
Operacin interna
Desde el punto de vista de la operacin interna, un sistema logstico puede
representarse esquemticamente^como se muestra en la figura 5-7 Ntense tres
elementos distintos que conforman el sistema: 1) la entrada, 2) la base de datos y su
manipulacin relacionada, y 3) la salida. En la figura 5-8 se subrayan un poco ms los
elementos de datos del sistema.
Figura 5-7
Componentes de operacin del sistema logstico de informacin.
CIBERTEC
LOGSTICA
135
Resumen
Transportacin controlada por la compaa: Una alternativa disponible a la
subcontratacin del transporte de bienes es contar con servicio de transportacin
mediante la propiedad del equipo o por contratacin de servicios de transporte.
Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeo operativo, mayor
disponibilidad y capacidad de servicio de transportacin, y un menor costo. Al
mismo tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la
compaa debe invertir en una capacidad de transportacin o deber
comprometerse a un acuerdo contractual de largo plazo. Si el volumen de envos
es alto, puede resultar ms econmico poseer el servicio de transportacin en
vez de rentarlo. Sin embargo, algunas compaas son forzadas a adquirir o a
contratar la transportacin incluso a mayores costos debido a que sus requerimientos especiales de servicio no pueden cubrirse adecuadamente mediante
los servicios tradicionales de transporte. Tales requerimientos pueden incluir: 1)
rpida entrega con muy alta confiabilidad; 2) un requerimiento especial que no se
encuentra disponible por lo general; 3) manejo especial de la carga, y 4) un
servicio que se encuentra disponible bajo demanda. Los transportistas
tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cumplir los
requerimientos especficos de transportacin de los usuarios individuales.
Manejo del transporte:l sistema de manejo del transporte (TMS) se enfoca en el
transporte de llegada y de salida de una empresa y es parte integral del LIS,
como se muestra en la figura 5-6. Igual que el WMS, comparte informacin con
otros componentes del LIS, como contenido de los pedidos, peso y volumen
del artculo, cantidad, fecha prometida de entrega y programacin de envo del
vendedor. Su propsito es ayudar en la planeacin y control de la actividad de
transporte de la empresa. Esto implica: 1) seleccin del mtodo; 2) consolidacin
del flete; 3) ruta y programacin de envos; 4) procesamiento de quejas; 5)
rastreo de envos y 6) informacin y pago de la facturacin del flete. Puede ser
que el TMS de una empresa en particular no contenga todos estos elementos.
Cada actividad ser comentada a la luz de las solicitudes de informacin y por la
ayuda que presta en la toma de decisiones suministrada por el TMS.

pginas.
www.operacionylogistica.com/
www.logismarket.es/operadores-outsourcing-logistico/16696664-ce.html
CIBERTEC
136
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
5
SEMANA
13
TEMARIO
5. Estructura del Transporte
6. Programacin y Diseo de Rutas de Transporte
CIBERTEC
LOGSTICA
137
5. ESTRUCTURA DEL TRANSPORTE:

EL TRANSPORTE TERRESTRE POR CARRETERA
a) Caractersticas
El transporte terrestre por carretera es uno de los ms empleados, sobre todo para los
envos nacionales. Sus caractersticas principales son las siguientes:
Servicio "puerta a puerta". El transporte por carretera es el nico capaz de
transpor
tar mercancas desde las instalaciones del remitente hasta las del destinatario,
sin necesidad de emplear otros medios.
Principio y fin de todos los transportes que emplean otros medios. La caractersti
ca anterior supone que los transportes que se realizan por otros medios tienen
que
emplear la carretera como medio auxiliar necesario para llegar al destinatario final.
Para agilizar estas operaciones de transbordos de mercancas, los puertos,
aeropuer
tos y estaciones de mercancas han facilitado enormemente el acceso de los camio
nes a sus instalaciones.
Agilidad en la carga, descarga y libertad de horarios. Estas caractersticas hacen
del
transporte por carretera un medio con alta disponibilidad, por lo que se puede
emplear para transportes urgentes a corta distancia.
Adaptable a todo tipo de cargas. Los vehculos de carretera estn capacitados
para
realizar desde pequeos envos (servicios de paquetera), hasta transportes
muy
pesados (transportes especiales).
En cuanto a su coste, el transporte por carretera se encuentra en un punto
medio
entre los de mayor coste (areo) y los de coste medio-bajo (martimo y ferrocarril).
Es un medio contaminante comparado con otros como, por ejemplo, el
ferrocarril.
La principal caracterstica del transporte por carretera es que es un servicio "puerta
a puerta".
b) Formas de contratacin
Para contratar los servicios de transporte por carretera se puede acudir a las empresas
de transporte directamente, o a alguno de los operadores de transporte estudiados en
el apartado anterior. Existen varios tipos de servicios de transporte por carretera:
Carga completa. Es el servicio que las empresas de transporte ofrecen a
grandes cargadores, que tienen envos lo suficientemente importantes como para
llenar el espacio de uno o varios vehculos. Es un servicio "puerta a puerta",
desde las instalaciones del remitente hasta las del destinatario.
Carga fraccionada. Se emplea para envos medios, cuando un cargador no
tiene suficiente mercanca para que el transporte anterior le resulte econmico.
En este caso se realiza un grupaje, es decir, se junta la mercanca de varios
remitentes para formar un envo de grandes dimensiones, con la finalidad de
ocupar ms eficiente mente el medio de transporte. El transporte de carga
fraccionada se realiza entre las terminales del transportista.
Servicios de paquetera. Se usa para envos pequeos. Se trata de un
servicio de carga fraccionada, pero incluyendo el reparto "puerta a puerta", adems
CIBERTEC
138
de compromisos de entrega en un perodo determinado. En estos casos el

transporte entre las terminales del transportista se realiza mediante vehculos
pesados, y el reparto desde las terminales hasta el domicilio del destinatario
mediante vehculos ligeros.
c) Aspectos tcnicos
Los vehculos que se pueden emplear en el transporte terrestre son muchos y variados. En todos ellos es preciso fijarse en una serie de caractersticas que limitarn su
capacidad de carga:
Masa mxima autorizada: es el peso mximo que la Administracin permite a un
vehculo con su carga.
Tara o peso muerto: es el peso que tiene el vehculo en vaco.
Carga til: es la mxima carga que se puede introducir en el vehculo. La carga til
ser la diferencia entre la masa mxima autorizada y el peso muerto.
Caso peruano: operador
SERVOSA CARGO SAC
logstico
Compaa que lleva seis aos en el

mercado transportando combustibles
para
las
principales
empresas
petroleras del Per, tales como
Exxonmobil,
Repsol,
Texaco,
Petroper y Shell, gracias a la
aplicacin de rigurosos procedimientos
de seguridad, salud y medio ambiente.
Han realizado viajes a los centros
mineros ms importantes del pas,
transportando un promedio de 250,000
galones de turbo por da. Tambin han
incursionado en el transporte de explosivos, especficamente el de emulsin en
cisternas. Su flota est compuesta por 26 tracto-camiones equipados con cisternas de
aluminio, cuyas capacidades de carga van desde 3000 gls. hasta 9500 gls. Gerente
General Willy Vogelmann.
TIPOS DE VEHCULOS DISPONIBLES:

Tractor: denominado tambin cabeza tractora o simplemente "tractora". Se trata de un
vehculo concebido especialmente para tirar de remolques o semirremolques.
Remolques: vehculos construidos para circular arrastrados por vechculos de
motor.
Semirremolques: se distinguen de los anteriores en que estn construidos para ser
acoplados en la tractora, de modo que parte de su peso repose parcialmente sobre
sta. Ello se consigue al eliminar del remolque el eje delantero.
Vehculo articulado: es la denominacin que se emplea para designar el conjunto de
la cabeza tractora y el semirremolque. Se emplea para el transporte a largas distancias.
Tren de carretera: es un vehculo formado por un camin o vehculo articulado con
un remolque.
Furgn: vehculo en el que la cabina est integrada en el resto de la carrocera. Se
emplea normalmente para el reparto de pequeas cargas.
CIBERTEC
LOGSTICA
139
Plataforma: vehculo destinado al transporte de mercancas sobre superficie plana sin

protecciones laterales.
Portacontenedores: vehculo similar a la plataforma, pero equipado especficamente
para el transporte de contenedores.
Gndola: vehculo plataforma en el que la altura desde el suelo a la plataforma se ha
reducido al mximo posible, con el objeto de poder cargar mercanca voluminosa sin
exceder la altura mxima.
Cisterna: con forma cilindrica, est destinado al transporte de lquidos y gases
licuados.
Portasilos: similar al anterior, pero diseado para transportar graneles.
Jaula: destinado al transporte de animales vivos.
Caja abierta: destinado al transporte de mercancas, en un receptculo con la parte
superior abierta.
Caja cerrada: en este caso el receptculo est totalmente cerrado, introducindose la
carga por la parte trasera.
Isotermo: acondicionado para mantener la temperatura sin maquinaria.
Frigorfico: mantiene la temperatura a travs de un dispositivo mecnico.
Refrigerante: mantiene la temperatura a travs de dispositivos no motores.
Otros: tales como portavehculos, botelleros, blindados, etc.
Camin cisterna lquidos
Semirremolque gndola.
CIBERTEC
Camin cisterna gas
Semirremolque caja cerrada.
140
Semirremolque cisterna.
Semirremolque frigorfico.
Cabeza Tractora
Semirremolque portasilos.
Ejemplo:
GICSA es una empresa de venta minorista de productos congelados, cuyo almacn se
encuentra ubicado en Barcelona. Para realizar el reparto de sus productos para sus
tres clientes ubicados en Zaragoza y Calatayud emplea un vehculo rgido, cuya masa
mxima autorizada es de 32 Tm, y su tara es de 10 Tm.
La carga media diaria que reparte a estos tres clientes es de 3 Tm. Contesta a las
siguientes preguntas:
Cul es la carga mxima que se puede introducir en el vehculo?
Qu tipo de vehculo debe emplearse para este reparto?
Qu opinas de la utilizacin que est dando la empresa al vehculo?
Cmo podra realizar el reparto si prescindiera del vehculo?
EL TRANSPORTE TERRESTRE POR FERROCARRIL

El ferrocarril es una buena alternativa para transportar grandes volmenes de
mercanca a un coste medio-bajo. Aun as su utilizacin es muy minoritaria.
a) Caractersticas
El transporte terrestre por ferrocarril es una alternativa rpida (sobre 80 km/h) de
transporte, a un coste medio-bajo. Sus caractersticas principales son las siguientes:
Gran capacidad: es el nico que puede competir con el transporte martimo en el
transporte de grandes cargas.
Flexible: como en el caso de la carretera ofrece servicios desde las grandes
cargas hasta la paquetera.
Regularidad: el ferrocarril ofrece frecuencias de envo regulares en cuanto a
horarios.
Fiabilidad en la entrega.
Control de la mercanca. Es fcil hacer un seguimiento del envo en todo
momento.
CIBERTEC
LOGSTICA
141
En Espaa el transporte de mercancas por ferrocarril no se emplea de forma generalizada debido a que la infraestructura y la accesibilidad es limitada, con lo que es preciso emplear camiones para completar el envo. Aun as, es el medio despus de la
carretera mejor capacitado para ofrecer un servicio "puerta a puerta". En el Per es
un medio de transporte an ms limitado.
El transporte por ferrocarril se est viendo favorecido con la construccin de los
denominados "puertos secos" que conectan puntos del interior de la Pennsula con
algunas vas martimas, adems de otras mejoras, tales como la estandarizacin de los
contenedores,
los
trenes de alta velocidad, etc.
b) Formas de contratacin
La contratacin de los servicios del transporte por ferrocarril puede realizarse a travs de
un operador de transporte, o a travs de las compaas ferroviarias (en Espaa, RENFE).
Los servicios que se pueden contratar son:
Segn su regularidad: existen trenes facultativos (a medida del cliente que ser normalmente un gran cargador) y trenes regulares (sujetos a horarios e itinerarios
determinados).
Segn el tipo de carga: las compaas ofrecen los siguientes servicios:
- Trenes completos. Servicios ofrecidos a grandes cargadores, que muchas veces
cuentan con su propia estacin de mercancas.
- Vagones completos. Para cargadores de tamao medio.
- Cargas fraccionadas. Al igual que en el caso del transporte por carretera las
cargas fraccionadas sirven para dar servicio a pequeos cargadores que no tienen
mercanca suficiente para llenar un vagn.
- Excepcionales. Son aquellos que superan el glibo (altura) o peso mximo
permitido.
- Trenes TECO: La red TECO es la red espaola dedicada al transporte de contenedores. Se trata de una red radial que comunica diversos puntos del interiorde
la Pennsula con los principales puertos espaoles. Esta red ofrece, adems,
servicios de acarreos desde las terminales.
c) Aspectos tcnicos
La velocidad y la capacidad del ferrocarril dependen, sobre todo, de la capacidad de
traccin. La alta velocidad en Espaa de momento slo se emplea para el transporte de
viajeros.
Respecto a los vagones utilizables son prcticamente los mismos tipos que los
vehculos de carretera. Destacan por su gran utilizacin los vagones destinados al
transporte intermodal:
Plataforma para contenedores martimos.
Plataforma para caja mvil. La caja mvil es un contenedor especial para el transporte intermodal carretera-ferrocarril. Se diferencia del contenedor martimo en que es
algo ms ancho y en que no puede apilarse.
Para semirremolques y vehculos. Existen vagones especialmente diseados para
portar los semirremolques cargados, de tal manera que basta con recoger el
semirremolque con una tractora una vez concluido el transporte en ferrocarril, para llegar
al destino. Son los denominados vagones canguro.
CIBERTEC
142
EL TRANSPORTE AREO
El transporte areo de mercancas es el ms rpido y seguro en las largas distancias. Su
contrapartida es el coste, superior a los otros medios.
a) Caractersticas
El transporte areo es el ms rpido para los envos internacionales. Para los envos a
corta distancia el acarreo desde el punto de destino hasta el aeropuerto, y desde el aeropuerto hasta su destino suelen desaconsejar este medio. La contrapartida a la rapidez son
los altos costes que supone. Sin embargo, cuando lo que cuenta es la rapidez y la oportunidad, es decir, el tener la mercanca a tiempo, el transporte areo se constituye como
la alternativa ms fiable.
Las caractersticas principales de este medio son:
Rapidez.
Seguridad. Su ndice de siniestralidad es el ms bajo de los medios de transporte,
Alto coste. Slo se puede emplear cuando la mercanca tiene un alto valor aadido
y poco volumen, pues en caso contrario el coste del transporte se comera el mar
gen de beneficios.
Problemas con las dimensiones. En el avin el peso y el volumen de la carga son
aspectos fundamentales.
Accesible a puntos remotos. Cuando las infraestructuras del lugar de destino no
estn lo suficientemente desarrolladas, el avin puede convertirse en la nica alter
nativa disponible.
b) Comercializacin
Las compaas areas se agrupan en torno a la International Air Transport Associa-tion
(IATA). Esta asociacin empresarial tiene entre otras muchas funciones la de fijar y
unificar las tarifas areas de carga y pasaje para sus asociados.
A la hora de contratar el transporte areo puede acudirse directamente a las compaas
areas, o a travs de agencias de carga area. La mayor parte de estas agencias tienen
autorizacin de la I ATA para actuar en nombre de las compaas areas asociadas. Estas
agencias de carga pueden ofrecer tarifas a sus clientes ms econmicas que las
resultantes de aplicar directamente las tarifas de la IATA. Ello lo consiguen gracias a la
consolidacin, es decir, al agrupamiento de envos de tal manera que ste resulte de mayor
entidad.
c) Aspectos tcnicos
En el transporte areo se pueden emplearse aviones de pasajeros, mixtos (que transportan carga en las bodegas, dejando la cabina para los pasajeros) o cargueros. Para el
transporte de contenedores se suelen emplear aviones de fuselaje ancho (wide body).
El transporte areo presenta muchas limitaciones en cuanto al peso y a las medidas
porque slo se pueden transportar si hay sitio en su interior. Estas limitaciones son las
derivadas del peso mximo al despegue, la resistencia del piso de las bodegas, o incluso
el ancho de las puertas de carga.
CIBERTEC
LOGSTICA
143
EL TRANSPORTE MULTIMODAL
a) Caractersticas
El transporte multimodal es aquel que emplea varios medios de transporte al amparo de
un nico documento. Este tipo de transporte se basa sobre todo en la utilizacin de
contenedores, que una vez cargados funcionan como unidad de carga, es decir, se transportarn entre los distintos medios de transporte como una sola carga sin tener que volver
a acceder a la mercanca que se halla en su interior. Para ello, los distintos medios de
transporte estn equipados para transportar estos contenedores, cuyas dimensiones
estn estandarizadas.
Las operaciones multimodales ms frecuentes suelen realizarse va martima, y suelen
tener las siguientes fases.
1. Transporte del contenedor vaco hasta las instalaciones del remitente, donde se
proceder a su carga y sellado.
2. Va carretera o ferrocarril se conduce el contenedor lleno hasta el puerto donde se
proceder a su embarque.
3. Una vez hecho el trayecto martimo y desembarcado, el contenedor se enviar a
su destinatario va ferrocarril o carretera.
4. El contenedor, una vez descargado, ser enviado a su propietario.
Las caractersticas principales del transporte multimodal son las siguientes:
Reduce los costes derivados de la ruptura de carga. Existe ruptura de carga
cuando se tiene que decomponer la unidad de carga en unidades menores. Por
ejemplo, si transportramos palets en un camin y tuviramos que cargar y
descargar esos palets uno por uno para hacer un transbordo carretera-ferrocarril,
tardaramos ms que si movemos un contenedor completo, con los palets en su
interior.
Acorta los plazos de transporte.
Reduccin de inspecciones, gracias al sellado de los contenedores.
Infraestructuras muy desarrolladas. Los puertos estn preparados para el
transporte y manipulacin de contenedores, y el empleo de stos se ha visto
favorecido con la creacin de redes de transporte.
Una vez cargado el contenedor, ste forma la unidad de carga. Esto implica que ya no va a ser
necesario descargarlo hasta que llegue a su destino final.
b) Comercializacin
La comercializacin de este tipo de transporte se realiza a travs de los operadores de
transporte multimodal, empresas que asumen la responsabilidad del envo de cara al
remitente.
Estos operadores suelen ser transitarios, aunque tambin ofrecen servicios de transporte
multimodal las propias compaas navieras y ferroviarias.
c) Aspectos tcnicos
Hasta ahora hemos hablado del transporte multimodal va contenedor, pero existen otras
formas:
Roll-on, roll off: se trata de un transporte combinado carretera-martimo, en el cual
los vehculos con la carga son transportados en buques diseados para tal fin.
Transporte combinado carretera-ferrocarril: para este tipo de transportes se
emplean normalmente cajas mviles, de un ancho superior al contenedor estndar,
pero con menor resistencia. Tambin pueden emplearse las plataformas "canguro",
vistas en el apartado anterior.
CIBERTEC
144
EL TRANSPORTE MARTIMO
El transporte martimo tiene un coste por tonelada reducido y una gran capacidad de
carga. Por ello, es el ms empleado en el transporte internacional.
a) Caractersticas principales
El transporte martimo tiene un coste por tonelada transportada bastante reducido, en
comparacin con sus alternativas. Sus caractersticas principales son:
Alta capacidad.
Es casi la nica alternativa para transportar grandes volmenes de
mercanca entre puntos lejanos.
Bajo coste por tonelada. Para mercancas muy voluminosas y pesadas y de
poco valor aadido, tales como el carbn y otras materias primas es un medio
ideal. El transporte martimo puede decirse a nivel general que se encuentra
liberalizado; por tanto, el precio de este transporte (denominado flete) se rige
por la oferta y la demanda.
Adaptable a todo tipo de cargas. Existen muchos tipos de buques, desde los
petroleros a los portacontenedores.
b) Comercializacin
El transporte martimo se puede dividir en dos tipos de trfico diferenciados:
1. Lnea regular. Ofrece un recorrido peridico por determinadas zonas y puertos.
Estas lneas ofrecen a los cargadores servicios de transporte de graneles lquidos
(petrleo y derivados), graneles slidos (minerales y grano) y carga general, esta
ltima mediante el uso de contenedores.
Las lneas regulares suelen ser ofrecidas por las denominadas Conferencias de
Fletes, que son asociaciones de armadores que explotan en comn una de estas
lneas. En las Conferencias se establecen tarifas mnimas para las distintas mercancas, de tal manera que el poder de negociacin del cargador es mnimo.
2. Los buques "tramp". Cuando un cargador tiene un volumen importante de mer
cancas puede acudir al mercado de fletes y contratar directamente con un naviero
la utilizacin del espacio disponible en su buque. Esta alternativa suele ofrecer fle
tes menores que la lnea regular, pues su precio se fija libremente entre las partes.
A este tipo de contratacin se le denomina tambin rgimen de fletamentos.
c.) Aspectos tcnicos
Cuando un cargador tiene mucha mercanca que transportar suele acudir al alquiler de un
buque, lo que se conoce con el nombre de fletamento.
Como se coment anteriormente, existen muchos tipos de buques adaptables a todo
tipo de cargas, algunos de los cuales son:
Bulk Carriers: diseados para minerales y cereales.
Tankers: para petrleo y derivados, adems de productos qumicos y gases licuados.

Portacontendores: diseados para el transporte multimodal de contenedores, tanto
en la bodega como en la cubierta. Existen grandes buques para las lneas interna
cionales ms importantes, y de cabotaje, que recogen contenedores de puertos
menores para dar servicio a los primeros.
Para transporte rodado: estn dotados de una rampa que les permite alojar en sus
bodegas todo tipo de vehculos.
CIBERTEC
LOGSTICA
145
Buque de cabotaje.
Buque de carga general.
Buque portacontenedores.
Buque para transporte roll-on roll-off.
Tanker para productos qumicos.
FACTORES DE ELECCIN DE LOS DISTINTOS MEDIOS

A la hora de elegir entre un medio u otro de transporte hay que tener en cuenta lo
siguiente:
Cantidad de mercanca a transportar. Como vimos anteriormente, existen
medios mejor preparados que otros para llevar grandes volmenes de
mercancas (ferrocarril y martimo).
Distancia a recorrer.
Duracin mxima admisible del transporte. Existen productos que por su
naturale
za perecedera deben emplear medios rpidos. Estos medios sern el avin (para
largos recorridos) y la carretera.
Infraestructura. La cercana o lejana de los aeropuertos, puertos y
estaciones de ferrocarril son un factor esencial para poder emplear un medio u
otro.
CIBERTEC
146
Coste de cada solucin. Elegir un medio de transporte "caro" puede "comerse" el

margen de beneficios de la empresa, o incluso hacer que un producto resulte
invendible.
Valor unitario del producto. Para productos de escaso valor aadido no
pueden emplearse medios de transporte "caros", pues el coste del transporte
se "comera" la casi totalidad del margen del producto.
Existen otros muchos condicionantes a la hora de elegir un medio u otro, tales
como la seguridad que se desea en el transporte.
Ejemplo
Decide el medio o medios de transporte que consideres ms adecuado para los siguientes
envos:
Petrleo desde Venezuela hasta una refinera de Ciudad Real.
Un corazn humano para un trasplante desde A Corua a un Hospital de Sevilla.
Una partida de juguetes desde Shangai a Murcia. Dichos juguetes son de
calidad media-baja.
120 automviles desde Miln a Madrid.
500 abrigos de visn desde Barcelona a Washington.
EL COSTO DEL TRANSPORTE

El coste del transporte va a depender de muchas variables, entre las que se encuentran:
La distancia del envo. Como es lgico, a mayor distancia, el coste del transporte
ser mayor.
Seguridad. Cuanto mayor sea la seguridad que exijamos de que la mercanca llegue
en buenas condiciones, mayor coste tendr el transporte.
Tiempo de transporte. Cuanto ms queramos acortar el tiempo de transporte,
ms subir el precio que cobraran los transportistas.
Cantidad. Cuanto mayor es el peso y/o volumen del envo, ms sube el coste total
del transporte. Si hablamos de coste por tonelada, ste ser menor cuanto ms gran
de sea el envo, salvo que se trate de transportes especiales.
Valor de la mercanca. Cuanto mayor valor tiene la mercanca, mayor ser el coste
del transporte, porque las primas de seguro sern ms altas.
El coste del transporte tambin va depender de quin realice estas operaciones.
Desde este punto de vista, la distribucin de las mercancas puede hacerse de tres
formas:
Empleando medios propios: en este caso, el transporte se realiza con los
vehculos de los que la empresa es propietaria. Los costes del transporte sern los
derivados de estos vehculos, as como del personal necesario para Conducirlos.
El problema principal de esta opcin es que los vehculos tienen una serie de costes
fijos, que se producirn tanto si el vehculo est funcionando como si no. Esto implica
que aunque un mes no tengamos ni un solo pedido, tendremos que seguir pagando
el sueldo de los conductores, los intereses de los prstamos de los vehculos, etc.
Subcontratando el transporte: esta opcin supone que la distribucin de los productos se realiza mediante empresas dedicadas al transporte de mercancas. El coste
de esta alternativa son las tarifas que se pagan a estas empresas a cambio de sus
servicios.
Esta opcin es casi la nica opcin en el caso de los transportes areo, martimo y
ferroviario. En el transporte terrestre por carretera son cada vez ms las empresas
que subcontratan el transporte, e incluso el almacenaje a operadores logsticos.
CIBERTEC
LOGSTICA
147
Estos operadores aportan flexibilidad a las empresas, pues se adaptan y cobran en

funcin de los pedidos que sirven. Adems, son especialistas en el campo de la
logstica, por lo que pueden aportar su experiencia en este campo.
Distribucin mixta: supone que se tiene una ilota estable de vehculos propios, y
se subcontrata el transporte cuando esta flota no tiene suficiente capacidad. Por
ejemplo, una empresa que vende en un sector con mucha estacionalidad, puede
emplear sus medios propios para la demanda normal, y subcontratar con otra
empresa los pedidos que no puede satisfacer cuando la demanda se dispara.
Los operadores loqsticos convierten costes fijos (los que no dependen del nmero
de pedidos realizados) en variables(los que crecen cuando el nmero de
pedidos crecen)
EL COSTO DE LOS MEDIOS AJENOS

Cuando la empresa emplea medios de transporte que no son de su propiedad, el
coste del transporte ser el resultado de aplicar las tarifas que las distintas empresas
e intermediarios quieran aplicar.
Cada medio de transporte tiene sus propios medios de calcular estas tarifas:
Transporte por carretera. El transporte terrestre est totalmente

liberalizado, por tanto cada empresa ofrecer las tarifas que crea conveniente,
en funcin del peso, el volumen de mercancas, la distancia, etc. El precio del
transporte por carretera se denomina porte. Existen dos formas de cobrar los
portes:
- Portes pagados. El remitente (normalmente el vendedor) se hace
cargo del coste del transporte.
- Portes debidos. El consignatario o destinatario del envo se hace cargo
del coste del transporte.
Transporte por ferrocarril. Las tarifas del transporte por ferrocarril las fija
por las distintas compaas ferroviarias de cada pas. Estas tarifas suelen
calcularse a partir de un precio base entre dos zonas determinadas, precio al
que se aadirn o sustraern segn el tipo de vagn, contenedor empleado,
etc. En el transporte por ferrocarril hay que tener en cuenta que hay que
sumar al porte del trayecto principal el coste de los acarreos por carretera
desde y hasta las estaciones.
Al precio del transporte por ferrocarril tambin se le denomina porte.
Transporte martimo. Como en el caso anterior, el transporte martimo tiene
unos costes adicionales que hay que sumar al flete (precio del transporte). Estos
costes son los acarreos hasta el puerto, los gastos de carga y descarga, las tarifas
portuarias, etc.
El flete del transporte martimo depende del rgimen empleado, en lnea regular
o mediante un contrato de fletamentos. En el caso de la lnea regular, las tarifas
son publicadas. A estas tarifas hay que aadir una serie de recargos, tales
como los recargos por fluctuaciones de moneda y del precio del combustible
(BAF y CAF), por congestin del trfico portuario (CS), por exceso de peso o
longitud (EWS), por mercancas peligrosas, por cobrar el flete en destino, etc.
CIBERTEC
148
Al igual que existen recargos, tambin existen descuentos por paletizar la

mercanca (PA), o por tener suficiente mercanca para llenar un contenedor
(FCLA).
Transporte areo. Las tarifas mnimas de carga area las establece la IATA.
Estas tarifas se publican en el TACT (The Air Cargo Tariff) y son las siguientes:
Tarifas Generales GCR (General Commodity rates). Tarifas
aplicables a la mayor parte de las mercancas: existen tarifas mnimas,
tarifas normales (para cargas de menos de 45 kg) y tarifas de cantidad.
Estas ltimas se establecen por kilo transportado, y se aplican por tramos,
siendo menor el coste por kilo cuanto mayor es el peso del envo.
Tarifas de Clase CCR (Class Commodity rates). Aplicables a
determinadas categoras de productos, suponiendo un descuento o recargo
sobre las anteriores.
Tarifas especficas SCR (Specic Commodity Rates o Corales). Son
tarifas orientadas a impulsar el transporte areo para determinadas
mercancas
publica
das en una lista. El precio de estas tarifas es menor que las generales,
pero se exige un compromiso mnimo de mercancas.
De contenedor o ULD (Unit Load Device). Para cargas ubicadas en palets
o con tenedores areos. En este caso se establece una tarifa pvot, que es
el mnimo a pagar por cada contenedor independientemente del peso, y una
tarifa overpivot, aplicable al exceso de peso del contenedor sobre el peso
fijado para el pvot.
A este flete calculado conforme al TACT, hay que sumar como en los casos anteriores una
serie de gastos, tales como los acarreos, carga y descarga, etc.
Clculo del precio del transporte

Las tarifas que ofrecen los operadores y empresas de transporte son muy variadas. Sin
embargo, todas ellas tienen una estructura muy similar.
A continuacin, vamos a ver un ejemplo de cmo se aplicara una de estas tarifas en el
caso de querer realizar un envo a Irlanda a travs de una empresa de transportes
terrestres.
CIBERTEC
LOGSTICA
149
IRLANDA
HASTA DOMICILIO
Hasta kg
ZONA1
ZONA 2
PRECIO
Zonas segn Cdigo Postal

Irlands
Dubln
ZONA 1
Mnimo
90
95
Belfast
Por envo
Carlow
100
1,177
1,221
Por kg
200
0,781
0,803
Por kg
Clare
Kildare
Kilkenny
300
0,627
0,649
Por kg
400
0,567
0,583
Por kg
Laois
Limerik
Louth
500
0,530
0,544
Por kg
600
0,497
0,51 5
Por kg
Meath
Offaly
Waterford
700
0,497
0,514
Por kg
Westmeath
800
0,486
0,491
Por kg
Wexford
900
0,474
0,479
Por kg
Cavan
1000
0,464
0,471
Por kg
Cork
1100
0,462
0,472
Por kg
1200
0,458
0,467
Por kg
1300
0,448
0,460
Por kg
1400
0,443
0,456
Por kg
1500
0,442
0,450
Por kg
1600
0,440
0,451
Por kg
Roscommon
1700
0,430
0,443
Por kg
Sligo
1800
0,418
0,437
Por kg
1900
0,410
0,434
Por kg
Armagh
2000
0,400
0,426
Por kg
Down
Wicklow
Derry
ZONA 2
Donegal
Galway
Kerry
Leitrim
Longford
Mayo
Monagham
Tipperary
Antrim
Fermanagh
Derry
Tyrone
CIBERTEC
150
CONDICIONES GENERALES DE TRANSPORTE:

Relacin peso-volumen: 1 m3 = 300 kg.
El mnimo facturable ser el mximo del escalado anterior.
Los transportes sern realizados bajo condiciones generales y responsabilidad
segn CMR y LOTT.
Los precios indicados son vlidos para mercancas no ADR y correctamente
embaladas.
En el caso en que necesiten asegurar sus mercancas a todo riesgo, se les aplicar
un 0,5% del valor de la misma.
La estructura de la tarifa es la siguiente:
Los precios son por cada kilo transportado desde el domicilio de CALORIBERICA
hasta el domicilio del cliente, segn la zona de Irlanda donde est.
La relacin peso-volumen es de 1 m3 = 300 kg. sta es la equivalencia que se va a
emplear para ver si se cobrar en funcin del peso o del volumen. Por ejemplo, a un
envo de 1,2 m3 y 300 kg le corresponde un peso volumen de:
1,2m 3 x300kg = 360kg
La regla es aplicar el ms alto de los dos, en este caso este envo es como si pesara
360 kg (en lugar de 300) a efectos de calcular la tarifa.
El mnimo facturable es el mximo del escalado anterior. Esta condicin se
hace para evitar el problema el "error de salto" en las escalas.
El envo se realiza bajo el rgimen de responsabilidad por daos que se puedan producir en el transporte segn:
- La Ley de Ordenacin de los Transportes Terrestres.
- El Convenio Internacional de Transportes por Carretera conocido como CMR.
En esta legislacin se establece lo que el transportista tiene que pagar como
mximo al propietario, en caso de que la mercanca quede daada o se pierda.
Dado que estos lmites no son muy altos y van en funcin del peso, el envo se
suele asegurar.
Las tarifas son para mercanca no ADR. Las mercancas ADR son las
consideradas peligrosas, tales como sustancias inflamables, txicas, corrosivas,
etc.
Si se desea asegurar las mercancas por todo su valor, la compaa aplicar un
0,5% del mismo para calcular el coste (prima) del seguro.
Ejemplo:
Tenemos un envo de 498 kg a la zona 1 de Irlanda. Aplicando la tarifa, el coste del
transporte sera:
498 kg x 0,530 (tarifa hasta 500 kg) = 264 .
Sin embargo, si "inflamos" el pedido y hacemos que pese 501 kg, la tarifa sera de:
501 kg x 0,497 /kg (tarifa hasta 600 kg) = 249 .
Lo cual no tiene mucho sentido. En realidad, por eso aparece esta condicin. El
mnimo del escalado anterior sera:
500 kg x 0,530 (tarifa hasta 500 kg) = 265 .
CIBERTEC
LOGSTICA
151
Este mnimo se compara con la tarifa correspondiente y se coge el ms alto de los dos.
Por tanto, para este ejemplo, se cobrara 265 , en lugar de los 249 calculados
aplicando las tablas.
Ejemplo
CALORIBRICA, S.A. es una empresa dedicada a la venta de equipamiento comercial.
Esta empresa ha realizado una venta de tres terminales de punto de venta por un valor
de 6.000 a un cliente irlands, acordando que entregar el pedido en su tienda de
Belfast.
El pedido se embala correctamente en tres palets de 1,4 m3 y 400 kg de peso cada
uno.
Para calcular el coste que tendra el envo, hay que seguir los siguientes pasos:
1. Calculamos el peso-volumen:
El peso-volumen sera 1,4 m3 x 3 palets x 300 kg = 1.260 kg.
El peso real (o peso bscula) sera de 3 palets x 400 kg = 1.200 kg.
2. Escogemos el mayor de los dos pesos calculados anteriormente:
Peso de tarifa = 1.260kg.
3. Buscamos la tarifa que corresponde y la multiplicamos por el peso anterior:
La tarifa en este caso es de la zona 1 (Belfast), para menos de 1.300 kg, es
decir, 0,448 .
Importe = 0,448 x 1.260 kg = 564 .
4. Calculamos
el
mximo
del
escalado
Mximo del escalado anterior = 1.200 x 0,458 = 550 .
anterior:
5. Cogemos el mximo entre los puntos 3 y 4.

La tarifa sera de 564 .
6. Calculamos el resto de gastos de la operacin:
Seguro = 0,5% x 6.000 = 300 .
7. Sumamos la tarifa al resto de costes.
Coste total del envo = 564 + 300 = 864 .
Se pide:
Aplicando el mismo procedimiento y tarifas del ejemplo anterior, calcula el coste
de los siguientes envos.
1.
Cinco palets de 1,4 m3 cada uno y 200 kg a un cliente de Dubln. El
valor
de la mercanca es de 1.500 .
2.
Una caja de 0,2 cm3 y tres kg de peso a un cliente de Galway. La
mercanca no se asegura.
3.
Tres palets de 1,2 m3 y 200 kg de peso a un cliente de Derry. El valor
de
la
mercanca es de 89.000 .
4.
Dos palets de 1,5 m3 y 600 kg de peso a un cliente de Cork. Se decide
no
asegurar el envo.
EL COSTO DE LOS MEDIOS PROPIOS
CIBERTEC
152
Cuando el reparto se realiza con medios propios, no se pagan tarifas pero se tiene que
hacer frente a todos los costes derivados de los elementos de transporte.
Cuando en lugar de contratar el transporte con una empresa ajena, se decide adquirir
los medios de transporte, los costes en que se incurrir sern los siguientes:
Costes fijos
Son aquellos que no dependen del nmero de kilmetros que hagamos con el
vehculo, es decir, se generan aunque el medio de transporte est parado.
Dentro de los costes directos se incluyen:
1. Personal: como en el caso de los costes de almacenaje, dentro de este
apartado se incluira tanto el sueldo como la seguridad social a cargo de la
empresa y otros costes, tal como el vestuario, beneficios sociales, etc.
derivados del personal encargado de conducir los vehculos. Las dietas no
entraran dentro de este apartado, pues dependen del nmero de
kilmetros que haga el vehculo, y por tanto en sentido estricto tendran las
consideracin de coste variable.
2. Tributos: los vehculos estn sujetos al impuesto de vehculos de
traccin mecnica, as como a determinadas tasas por las revisiones
obligatorias que se deben pasar en las Inspecciones Tcnicas de
Vehculos (ITV), o los visados de las autorizaciones de transporte.
3. Seguros: todos los vehculos deben ser asegurados al menos contra
daos a terceros. Tambin en este apartado incluiramos el seguro de las
mercancas en caso de que se hubiese contratado.
4. Amortizacin: los medios de transporte sufren una depreciacin tanto
por el paso del tiempo como por su utilizacin. Ya en el tema de gestin de
stocks vimos cmo calcular la amortizacin de un bien:
Precio de adquisicin - Valor residual
Amortizacin anual = ----------------------------------------------Aos de vida til
- Coste financiero: dentro de este apartado deberemos incluir el coste de los capitales ajenos y propios invertidos en la adquisicin del vehculo.
Costes variables
Los costes variables son aquellos que aumentan con el nmero de kilmetros que
recorre el medio de transporte. Los ms importantes son:
1. Compras: dentro de este apartado se incluiran los suministros vitales
para que el vehculo pueda funcionar, tales como el combustible, los
lubricantes y los neumticos.
2. Gastos de viajes: aqu se incluiran las dietas pagadas a los
conductores, as como los peajes que se exigen para circular por
determinadas autopistas.
3. Otros: en este apartado se incluiran otros costes tales como el
mantenimiento del vehculo o las reparaciones.
El Ministerio de Fomento (Espaa) ha puesto a disposicin de las empresas de transporte
un programa gratuito que calcula el costo de un determinado servicio de transporte por
CIBERTEC
LOGSTICA
153
carretera. Dicho programa se puede descargar directamente de Internet, en el siguiente

enlace: http ://www. fomento. es.
El nombre del programa es ACOTRANS, y es una herramienta muy til, pues introduciendo una serie de datos sobre el vehculo, podemos obtener los costes anuales del
mismo, desglosados como hemos realizado en el ejemplo anterior.
6. PROGRAMACIN Y DISEO DE RUTAS DE LOS VEHCULOS

La programacin y el diseo de rutas para los vehculos (PDRV) es una extensin del
problema bsico del diseo de ruta de vehculos ("agente viajero"). Ahora se incluyen
limitaciones reales, como: 1) cada parada puede tener un volumen que tiene que ser
recogido adems de entregado; 2) pueden usarse mltiples vehculos con diferentes
limitaciones de capacidad, tanto en peso como en volumen; 3) se permite un mximo
de tiempo de conduccin en ruta antes de tomar un periodo de descanso de al menos
10 horas (restricciones de seguridad del Departamento de Transportes); 4) las paradas
pueden permitir recoleccin y entregas slo a ciertas horas del da (llamadas momentos
oportunos); 5) se puede permitir recoleccin en una ruta slo despus de haber
efectuado las entregas, y 6) se puede permitir a los conductores tomarse breves
descansos, o pausas, para comer a ciertas horas del da. Estas limitaciones aaden
gran complejidad al problema y frustran nuestros esfuerzos para hallar una solucin
ptima. Segn sealan Gendreau y colaboradores: "...al da de hoy, slo pueden
resolverse en forma ptima ejemplos relativamente pequeos de PDRV".11 Sin embargo,
pueden hallarse buenas soluciones a tales problemas si se aplican los principios de una
buena programacin y diseo de rutas o algunos procedimientos heursticos lgicos.
Considere el problema de programacin y diseo de rutas en el que los camiones
tienen que empezar en un depsito central, visitar mltiples paradas para hacer los
repartos y volver al depsito el mismo da.
Principios para una buena programacin y diseo de rutas
Quienes toman las decisiones, como los despachadores de camiones, pueden
avanzar mucho en el desarrollo de buenas programaciones y diseos de rutas por
carretera si aplican ocho principios gua, los cuales se resumen a continuacin:
1. Cargar los camiones con volmenes de parada que estn lo ms cercanos unos de
otros.
Las rutas de los camiones deberan formarse alrededor de agrupaciones de paradas
que estn cerca unas de otras para reducir al mximo el tiempo del viaje entre ellas. Esto
tambin minimiza el tiempo total del viaje en la ruta. La figura 7-9(a) muestra el tipo de
agrupacin que debe evitarse en el momento de cargar los camiones. La figura 7-9(b)
muestra una mejor agrupacin.
CIBERTEC
154
Figura 7-9
Agrupacin para
la asignacin de
volmenes de
parada a los
vehculos.
(a) Agrupacin
(b) Mejor
deficiente
Depsito
(b) Mejor
agrupacin
(a) Agrupacin deficiente cruce de

rutas
Figura 7-10 Agrupacin de paradas por da de la semana.
2. Las paradas en diferentes das se deberan ordenar de tal manera que formen agrupaciones ms estrechas. Cuando las paradas deben efectuarse durante diferentes das
de la semana, deberan segmentarse en problemas de programacin y diseo de rutas
separados para cada uno de los das de la semana. Los segmentos diarios, para los
cuales hay que desarrollar programas y diseos de rutas, deberan evitar la superposicin de las agrupaciones de paradas. Esto ayudar a minimizar el nmero de camiones necesarios para atender todas las paradas, as como a minimizar el tiempo de
viaje del camin y la distancia recorrida durante la semana. La figura 7-10 muestra
ejemplos de una buena y una mala agrupacin.
3. Construir rutas comenzando con la parada ms lejana del depsito. Pueden desarrollarse rutas eficientes mediante la construccin de agrupaciones de paradas alrededor de la
parada ms lejana del depsito y luego trabajando de regreso hacia el depsito. Una
vez que se identifica la parada ms lejana, debera seleccionarse el volumen desde la
agrupacin ms estrecha de paradas situada alrededor de esta parada clave, para completar la capacidad asignada del camin. Despus de que se hayan asignado al vehculo
los volmenes de paradas, seleccione otro vehculo e identifique la parada ms lejana al
CIBERTEC
LOGSTICA
155
depsito entre las paradas restantes que an no hayan sido asignadas a un vehculo.
Proceda de esta manera hasta que todas las paradas se hayan signado a los vehculos.
4. La secuencia de paradas en una ruta por carretera debera formar una figura de lgrima.
Las paradas deberan continuarse de tal manera que ningn camino de la ruta se
cruce, y la ruta parezca tener la forma de una lgrima. Vuelva a la figura 7-6. Las
restricciones de momentos oportunos y la obligacin de recoger despus de las entre
gas puede provocar que los caminos de la ruta se crucen.
5. Las rutas ms eficientes se construyen usando los vehculos ms grandes disponibles.
Idealmente, usar un vehculo lo suficientemente grande como para manejar todas las
paradas en una ruta iranimizar la distancia total, o el tiempo, utilizado para atender las paradas. Por lo tanto, se deberan asignar primero los vehculos ms grandes, de entre los
mltiples tamaos de una flota, a condicin de que pudieran aprovecharse bien.
6. Las recolecciones deberan mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser asigna
das al final de las rutas. Las recolecciones deberan hacerse, dentro de lo posible, du
rante el curso de los repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan, lo
que puede ocurrir cuando se atienden dichas paradas despus de hacer todos los repar
tos. El alcance al que puede hacerse esto depender de la configuracin de los vehculos,
del tamao de los volmenes de recoleccin y del grado de obstaculizacin que exista
para no bloquear el acceso a la mercanca de reparto que haya dentro del vehculo.
7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupacin de ruta es buena candidata para un medio alternativo de reparto. Las paradas que estn aisladas de las
agrupaciones de las paradas, especialmente aquellas con bajo volumen, son atendi
das a costa de gran tiempo de conduccin y gastos del vehculo. Usar pequeos camio
nes para manejar tales paradas puede ser ms econmico, dependiendo del aisla
miento de cada parada en particular y de sus volmenes. Tambin sera buena
alternativa usar un servicio de transporte de alquiler.
8. Deberan limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos. Las restric
ciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas, pueden forzar
a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales. Dado que las restric
ciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas, debera renegociarse
cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrn de diseo de ruta menos
deseado, con la esperanza de ampliar sus lmites de momento oportuno.
Principios como estos pueden ensearse fcilmente al personal de operaciones con el fin
de obtener soluciones satisfactorias, aunque no necesariamente ptimas, para resolver
problemas reales de programacin y de diseo de ruta. Ellos suministran las lneas
directrices para un buen diseo de rutas, aunque el personal de operaciones todava tiene
la libertad para tratar con las limitaciones no consideradas directamente en la
metodologa o las excepciones (pedidos urgentes, desviacin en carreteras) que pueden
ocurrir en cualquier operacin por carretera. Los diseos de rutas desarrollados de esta
manera pueden ofrecer mejoras sustanciales sobre otros mtodos de programacin y
diseo de rutas no habituales.
Mtodos de programacin y diseo de rutas
El problema de hallar buenas soluciones para el problema de la programacin y del
diseo de rutas para los vehculos llega a ser ms difcil cuando se colocan limitaciones
adicionales al problema. Unas pocas consideraciones prcticas que se necesitan dar
para el diseo de la ruta son el momento oportuno, mltiples camiones con diferentes
capacidades de peso y volumen, tiempo mximo de conduccin permitido en una ruta,
diferentes velocidades dentro de distintas zonas, barreras para viajar (lagos,
desviaciones, montaas) y tiempos de descanso para el conductor. De entre los
muchos enfoques que se han sugerido para manejar problemas tan complejos,
examinaremos dos mtodos. Uno es sencillo (el mtodo "de barrido") y el otro (el
mtodo "de ahorros") es ms complejo, manejando ms consideraciones prcticas y
produciendo soluciones de mayor calidad bajo un rango ms amplio de circunstancias.
En Gendreau y colaboradores pueden hallarse comentarios de otros procedimientos de
CIBERTEC
156
solucin, clasificados como: 1) algoritmos constructivos; 2) algoritmos de dos fases; 3)

algoritmos de optimizacin incompleta, y 4) mtodos de mejora.
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Tringulos= Almacn Puntos= Funerarias
Figura 7-13
Company.
Diseo diario de rutas de reparto por carretera para la Case Casket
El mtodo "de barrido"

El mtodo "de barrido" para el diseo de rutas de vehculos es lo suficientemente sencillo como para realizar clculos manuales, incluso en problemas de gran tamao.
Cuando se programa en el software de la computadora, este mtodo resuelve los
problemas rpido, sin requerir enormes cantidades de memoria en la computadora.
Para cierto tipo de problemas, la precisin se proyecta para producir una tasa de error
promedio de aproximadamente 10%.13 Este nivel de error de clculo puede ser
aceptable cuando los resultados tienen que obtenerse en pedidos cortos y se necesitan
buenas soluciones, en contraposicin con las ptimas. Los despachadores a
menudo enfrentan la necesidad de generar patrones de diseo de rutas una hora
despus de recibir los datos finales sobre las paradas que tienen que hacer y sobre
sus volmenes.
La desventaja del mtodo tiene que ver con la manera en la que se forman las rutas. El
proceso tiene dos etapas: primero, las paradas se asignan a los vehculos, y luego se determina la secuencia de las paradas dentro de las rutas. Dado este proceso de dos
etapas, el tema de sincronizacin, como el tiempo total empleado en una ruta y el
permiso de momento oportuno, no estn bien manejados.
El mtodo "de barrido" puede describirse como sigue:
1. Localizar todas las paradas, incluyendo el depsito, sobre un mapa o cuadrcula.
2. Trazar una lnea recta desde el depsito en cualquier direccin. Girar la lnea en el sen
tido de las manecillas del reloj, o en sentido contrario, hasta que intersecte una parada.
Hacer la pregunta: Si la parada insertada est incluida en la ruta, se exceder la capa
cidad del vehculo? Si la respuesta es no, se procede con la rotacin de la lnea hasta
intersectar la siguiente parada. Hacer la pregunta: Exceder la capacidad del vehcu
lo el volumen acumulado? Se usan los camiones ms grandes primero. Si la respuesta
CIBERTEC
LOGSTICA
157
es s, se excluye el ltimo punto y se define la ruta. Continuando el barrido de la lnea,

se empieza una nueva ruta con el ltimo punto que fue excluido de la ruta previa. Se
contina con el barrido hasta que todos los puntos se hayan asignado a las rutas.
3. Dentro de cada ruta se efecta una secuencia de las paradas para minimizar la dis
tancia. La secuencia puede lograrse aplicando el mtodo de la gota de lgrima o
usando cualquier algoritmo que resuelva el problema del "agente viajero"
El mtodo "de barrido" tiene la posibilidad de dar muy buenas soluciones cuando: 1)
cada volumen de parada es una pequea fraccin de la capacidad del vehculo; 2)
todos los vehculos tienen el mismo tamao, y 3) no hay restricciones de tiempo en las
rutas.
Mtodo "de ahorros"
El mtodo de valoracin de ahorros de Clarke-Wright14 ha permanecido a travs de los
aos por ser lo suficientemente flexible como para manejar un amplio rango de restricciones prcticas, siendo relativamente rpido de calcular en una computadora para
problemas con nmero moderado de paradas y capaz de generar soluciones que estn
cerca de lo ptimo. Las comparaciones con los resultados ptimos de problemas
pequeos, con un nmero limitado de restricciones, han mostrado que la valoracin del
mtodo "de ahorros" genera soluciones que estn, en promedio, a 2% del ptimo.15 El
mtodo puede manejar muchas restricciones prcticas, principalmente porque es
capaz de formar rutas y ordenar paradas en las rutas simultneamente.
El objetivo del mtodo de ahorros es minimizar la distancia total viajada por todos los
vehculos y minimizar indirectamente el nmero de vehculos necesarios para atender
todas las paradas. La lgica del mtodo es empezar con un vehculo simulado que cubre
cada parada y que regresa al depsito, como se muestra en la figura 7-15(a). Esto da la
distancia mxima para ser experimentada en el problema del diseo de ruta. Despus,
se combinan dos paradas en la misma ruta para que un vehculo pueda eliminarse y la
distancia del viaje se reduzca. Para determinar las paradas que se van a combinar en
una ruta, se calcula la distancia ahorrada, antes y despus de la combinacin. La
distancia ahorrada al combinar dos puntos (A y B) que no estn de otra manera en una
ruta con cualquier otra parada, se halla restando algebraicamente la distancia de la ruta
mostrada en la figura 7-15(b) de la de la figura 7-15(a). El resultado es un valor de ahorro de
S = dOA + dBfl - dAfl. Este clculo se realiza para todos los pares de paradas. El par de
paradas con el valor de ahorro ms grande se selecciona para la combinacin. La ruta
revisada se ilustra en la figura 7-15(b).
El proceso de combinacin contina. Adems de combinar las paradas sencillas, el
proceso puede insertar otra parada en una ruta que contenga ms de una parada.
Por ejemplo, si un punto tiene que insertarse entra las paradas A y B, donde A y B
estn en la misma ruta, el valor de ahorro puede expresarse como S = doc + dco+ dAe - dAc.dCB. Si la parada C tiene que insertarse despus de la ltima parada (B) en una ruta,
segn la figura 7-15, el valor de ahorro sera S = dBfl - dsf + doc. Por lo contrario, si la parada
C se inserta antes de la parada A, el valor de ahorro es S = co - dCA+ dA0. Los clculos del
valor de ahorro se repiten cada vez. El valor de ahorro ms grande identifica la parada
que debera considerarse para la inclusin en una ruta. Si esa parada no puede
incluirse, debido a restricciones, como que la ruta sera ya demasiado larga, que no se
alcanzaran los momentos oportunos, o que la capacidad de un vehculo se excediese,
se considera para la inclusin la parada que tuviera el siguiente valor de mayor ahorro. El
proceso repetitivo se contina hasta que todas las paradas se hayan considerado.
CIBERTEC
158
Figura 7-15 Distancia reducida de viaje mediante consolidacin de paradas

La fuerte naturaleza de la valoracin del ahorro permite incluir muchas restricciones
que parecen tan importantes en las aplicaciones reales. La fuerza del mtodo se debe a
la capacidad de asignar, simultneamente, una parada a una ruta y colocarla en un
lugar en la propia secuencia de la ruta. Por lo tanto, antes de aceptar una parada en
una ruta debe preverse la ruta con la nueva parada. Pueden hacerse diversas
preguntas sobre el diseo proyectado de la ruta; por ejemplo, si el tiempo de la ruta
excede su tiempo mximo permitido de conduccin, si se ha alcanzado el tiempo de
descanso de un conductor o su pausa para la comida, si est disponible un vehculo lo
suficientemente grande como para aceptar el volumen de la ruta, y si se logra la parada
de momento oportuno. Las violaciones a tales condiciones pueden rechazar la parada en
toda la ruta o de ese lugar en particular en la secuencia de paradas. Se puede
seleccionar, entonces, la siguiente parada segn el mayor valor de ahorro y se repite el
proceso de consideracin. Este enfoque no garantiza una solucin ptima, pero si se
considera la compleja naturaleza del problema ampliado, puede hallarse una buena
solucin.
CIBERTEC
LOGSTICA
159
Resumen
Formas de contratacin: Para contratar los servicios de transporte por carretera se

puede acudir a las empresas de transporte directamente, o a alguno de los
operadores de transporte estudiados en el apartado anterior. Existen varios tipos de
servicios de transporte por carretera: Carga completa. Carga fraccionada.
Servicios de paquetera.
Los vehculos que se pueden emplear en el transporte terrestre son muchos y variados. En todos ellos es preciso fijarse en una serie de caractersticas que limitarn su
capacidad de carga: Masa mxima autorizada.
Formas de transporte: Por carretera, ferrocarril, areo, martimo y fluvial.

pginas.
thefives.wordpress.com/2007/10/12/otras-formas-de-transporte-en-playa-del-
carmen/
www.finanzas.com/noticias/empresas/2008-08-31/37119_debatira-formas-
transporte-ecologico-mejorar.html
CIBERTEC
160
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
5
SEMANA
14
FILOSOFA JUST IN TIME

Reconoce el impacto que la Filosofa de Just In Time produce en la rentabilidad de la
empresa y Aplica JIT a los proveedores
TEMARIO
1. Filosofa JIT, elementos.
CIBERTEC
LOGSTICA
161
1. FILOSOFA JUST IN TIME

DEFINICIN: EI Just-in-time (Justo a tiempo) fue Iniciado por Taiichi Ohmo en Japn
en tas plantas de ensamblaje de Toyota a principiaste los aos 70. Es una filosofa de
organizacin industrial. El JIT elimina el desperdicio proveyendo repuestos slo cuando
el proceso de ensamblaje lo requiere. En el corazn del JIT descansa el kanban, la
palabra japonesa que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se enva al almacn para
solicitar una cantidad estndar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el
ensamblaje/ proceso industrial. El JIT requiere la precisin, pues las piezas correctas
deben llegar "justo a tiempo" la posicin correcta (estacin de trabajo en la planta de
fabricacin). Se utiliza sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes
cantidades de produccin.
"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a
la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos
absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto".
Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes:
CIBERTEC
Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente.

Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas.
Nada de existencias de seguridad.
Ningn tiempo de produccin en exceso.
162
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del
cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que
generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar,
programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en
s mismas.
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores
cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto
terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma.
Genera mayores costos de almacenaje.
Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia.
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al almacenaje
esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado
hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o
utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn.
REAS DE ATENCIN DEL JUST-IN-TIME (JUSTO A TIEMPO
Las reas tpicas de atencin al momento de poner en prctica el JIT, incluyen:
Reduccin del Inventario.
Mas pequeos de lotes y turnos de produccin.
Control de calidad.
Reduccin de la complejidad y transparencia.
Estructura de organizacin ms piaa y delegacin.
Minimizacin del desperdicio.
JUST-IN-TIME (JUSTO A TIEMPO) EXTERNO EXTENDIDO
Con la llegada del Internet y el software de Programacin de la cadena logstica, las
compaas han ampliado mientras tanto, el JIT fuera de las fronteras de la compaa.
Exigiendo de sus proveedores entregar inventario a la fbrica solamente cuando ha
necesitado para la asamblea, haciendo industrial del JIT, ordenando y los procesos de
la entrega incluso ms rpidos, ms flexibles y ms eficientes. De esta manera, se
estn formando Redes Integradas de Abastecimiento (redes de demanda) o Cadenas
Logsticas electrnicas.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFA DEL JUSTO A TIEMPO
Flujo:
Principio fundamental de la filosofa.
Confirma linea de ensamble de Henry Ford.
La cantidad mnima posible en el ltimo momento posible y la eliminacin de
existencias.
La manera ms eficaz de producir las cosas.
Calidad:
Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las reas de la
organizacin.
CIBERTEC
LOGSTICA
163
Relacionada con la eliminacin de existencias.

No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.
Carga Fabril Uniforme:

El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio.
Introduce:
a)tiempo de ciclo,
b)carga nivelada
a) Ritmo de produccin
b)Frecuencia.
Require capacitacin, fuerza laboral y recapacitacin
Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.
Tiempo de Alistamiento:
Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro
producto de calidad.
Prepara el camino para los dems elemantos del JAT.
Se necesita saber :
Qu se esta haciendo?
Por qu se esta haciendo?
Quien lo esta haciendo?
Operaciones coincidentes
Es un tipo de oganizacin por productos.

Multiples mquinas.
Operario en movimiento.
Ordenamiento en linea U.
Sistemas de Jalar o Kanban:
Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operacin,
comenzando con el muelle de despachos y remontndose hasta el comienzo

del proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite.
El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que
indica al negocio una demanda especifica.

Las Compras Justo a Tiempo:
Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofa.

Eliminacin de desperdicios en el proceso de compras.
Elimina costos que no agregan valor.
Proveedor nico.
El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.
Calidad en la Fuente:
En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.
Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la
mquina y en el proceso.
No significa perfeccin sino cumplir con los requisitos.
Se requiere control en el proceso
Se logra nicamente cuando el operario es su propio inspector.
Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un

sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las
operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener
la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y
cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.
CIBERTEC
164
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o
servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de la direccin y de
los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de
produccin
Componentes bsicos:
o
Equilibrio, sincornizacin y flujo
Calidad: Hacerlo bien la primera vez
Participacin de los empleados
Cuando se habla de la filosofa JAT se visualiza como una tcnica cuya misin es
reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance ms amplio, ya que
impulsa la mejora de todo el proceso de produccin.
El fundamento de esta filosofa es disear las estrategias necesarias para mantener
inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un anlisis cuidadoso de
compras, produccin y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de
entrega hacia atrs hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se
alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le
conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea
requerido por el siguiente departamento.
La visin opuesta es empujar el sistema, en donde la produccin es programada con el
fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de produccin e
inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de
botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes
restricciones.
En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo
el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofa de producir todo lo
que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el
flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso ms escaso y con un costo muy alto.
Esta tecnologa de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilizacin de
la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes lneas. Al
implantar esta tecnologa se liberan fondos de inversiones no slo de inventarios, sino
de inversiones de capital y recursos humanos. Adems permite obtener informacin de
costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su
asignacin.
BENEFICIOS Y VENTAJAS DEL JUST IN TIME

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado
esta tcnica.
a. Reduce el tiempo de produccin.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reduccin de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.
j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea
viable.
CIBERTEC
LOGSTICA
165
k. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin,

sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios
para aplicarlo efectivamente.
BENEFICIOS FINANCIEROS DEL JIT.

1. Menos inversiones en inventarios
2. Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios
3. Reducciones en los riesgos de desuso en los inventarios
4. Menores inversiones en espacio de fbrica para inventarios y produccin
5. Reducciones en el costo total de produccin
Materiales directos
1. Descuentos por cantidad, un proveedor
2. Mejor Calidad
Otros costos
1. Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar
del aumento del tiempo de paradas
2. Reducciones de desechos y unidades defectuosas
3. Reducciones en el trabajo rutinario de oficina
CIBERTEC
166
Resumen

EI Just-in-time (Justo a tiempo) fue Iniciado por Taiichi Ohmo en Japn en tas
plantas de ensamblaje de Toyota a principiaste los aos 70. Es una filosofa de
organizacin industrial. El JIT elimina el desperdicio proveyendo repuestos slo cuando
el proceso de ensamblaje lo requiere. En el corazn del JIT descansa el kanban, la
palabra japonesa que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se enva al almacn para
solicitar una cantidad estndar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el
ensamblaje/ proceso industrial. El JIT requiere la precisin, pues las piezas correctas
deben llegar "justo a tiempo" la posicin correcta (estacin de trabajo en la planta de
fabricacin). Se utiliza sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes
cantidades de produccin. "Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o
eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras,
fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio"
Elementos de la filosofa del justo a tiempo
Flujo. Calidad. Carga fabril uniforme. Tiempo de alistamiento.

Operaciones coincidentes. Sistemas de jalar o kanban:
Las compras justo a tiempo. Calidad en la fuente:
es.wikipedia.org/wiki/Mtodo_justo_a_tiempo.
www.wikilearning.com/monografia/el_just_in_time/11255 .
CIBERTEC
LOGSTICA
CIBERTEC
167
168
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
5
SEMANA
15
Reconoce el impacto que la Filosofa de Just In Time produce en la rentabilidad de
la empresa y Aplica JIT a los proveedores
TEMARIO
2. Sistema KANBAN.
3. Implantacin del JIT.
CIBERTEC
LOGSTICA
169
2. KANBAN
CIBERTEC
170
KANBAN: Es la gestin de aprovisionamiento dentro y fuera de la fbrica, que se

realiza mediante una ficha de papel (plstico) asociada a un recipiente. Es un trmino
japons que se podra traducir como seal. El Kanban permite controlar el flujo de
trabajo, el movimiento de materiales y su fabricacin, nicamente cuando el cliente lo
demanda.
Reglas del Kanban:
1. No Kanban no componente
2. Solo se utilizan componentes con buena calidad
3. No sobreproduccin
4. Los componentes slo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibida
5. Solo se fabrican el n de componentes que indica la tarjeta kanban
Una solucin a las nuevas necesidades de la empresa en cuanto a su abastecimiento :

el Kanban.
El planteamiento Kanban incorpora algunas carctersticas prcticas de
reabastecimiento. En principio, el sistema Kanban consiste en un mtodo basado en
tarjetas personales para cada elemento dentro de la lnea de produccin que permite
que el inventario de producto en proceso se limite a los recipientes disponibles. Cuando
se carga un material dentro del recipiente, una tarjeta Kanban nos especificar
especficamente qu tipo de material es, adonde va, de donde
procede, etc. As, existirn tarjetas Kanban de produccin, movimiento y retiro. Este
sistema permitir por lo tanto un seguimiento claro de los materiales dentro de la
empresa, agilizando
los trmites para la carga y descarga de los materiales. Con este sistema, como hemos
apuntado anteriormente, podemos conseguir tambin avances dentro del
abastecimiento, ya que ste precisa de los siguientes conceptos fundamentales :
1. Entregas pequeas y frecuentes
2. Claridad al especificar lo que se requiere
3. Papeleo mnimo
4. Respuesta casi inmediata a las necesidades.
Como podemos comprobar, el sistema Kanban se adapta perfectamente tambin a la
lnea de suministros, ya que nos permite responder a las necesidades del sistema JIT.
Con Kanban, el
proveedor conocer en todo momento y de una forma precisa cales son las
necesidades de su cliente. Los mensajes hacia el proveedor dejarn de ser ambigos,
evitando sorpresas indeseadas en la entrega. Kanban tambin evitar el papeleo
continuo, indicando con claridad y eficacia las necesidades en cada momento. No es
necesario preparar papeles que acompaen el pedido al proveedor, ahorrndonos
tiempo que podemos dedicar a la manufactura de los
productos. Por lo tanto, y como conclusin, el sistema Kanban elimina la lenta "
burocracia " administrativa a la hora de solicitar los nuevos pedidos, consiguiendo una
respuesta casi inmediata por parte de los proveedores, la cual era fundamentalmente el
objetivo principal.
CIBERTEC
LOGSTICA
3.
171
IMPLANTACIN DEL JIT
POR QU NO SE IMPLANTA EL JIT ?

El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos
aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin
embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el JIT en su
produccin. Por qu ocurre esto ? . la mayora de estas empresas corresponden al
grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas
Norteamericanas como a las Europeas.
Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante
planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques : La vida metdica
tradicional japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales.Y sobre todo,
debemos llegar a la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa :
Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora,
perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales, en Japn , la empresa es
una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al extremo
de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos como suyos
e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si
tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqu de las
dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas occidental.
Pero debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un mtodo productivo,
sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y
del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el
trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y por imposicin.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus
pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las
empresas vean solamente la capa ms exterior , facilitando la aparicin de suspicacias
y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT
como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversin de una
empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del JIT en una empresa supone
un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las
normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT
obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes instalaciones.
Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las
empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los
cambios que el JIT necesita.
Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para
rechazar el JIT.
Pero todas ellas tienen una explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las
ideas a muchas empresas. Veamos a continuacin cales son las excusas ms
frecuentes y la solucin a ellas :
PROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES
" Los proveedores que nos suministran no apoyarn el JIT, porque deberan
suministrarnos materias primas en pequeos lotes y con una perioricidad diaria".
Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los
suministros : los proveedores y nosotros.
CIBERTEC
172
El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento

exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas.
Los encargados de
realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades de materiales,
evitndose problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a la
empresa, el principal causante de los problemas en los suministros, aunque en la
mayora de los casos ni siquiera se tiene relacin personal con el proveedor. Por lo
tanto, es fcil que el departamento de compras se aleje de sus pautas tericas de
funcionamiento, pudiendo incluso llegar al caos. Para
implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es que el departamento de
compras de las empresa funcione correctamente, no significando esto que debamos
contratar ms personal,
sino que se tomen las decisiones con una mayor precisin, ya que a partir de ahora el
nmero de pedidos que deberemos realizar ser mucho mayor y , sobre todo, con una
frecuencia y exactitud mucho ms alta. El proveedor deber conocer exactamente lo
que queremos, ya que no deber existir error en las materias primas, lo cual
ocasionara la prdida de la produccin diaria.
Si en la empresa no se tiene consciencia del mtodo MRP ( Programa de
Requerimientos de Material ), se suelen pedir los suministros segn los vayamos
necesitando. Si esto no es as, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales,
podremos apreciar que los pedidos se realizarn cada cierto tiempo, de tal modo que
se mantengan los inventarios, incluyendo los colchones de capacidad, y dichos pedidos
usualmente contendrn las mismas directrices. La mayor parte de los pedidos sern
repetitivos, aunque aumentando las cantidades segn lo requiera la demanda. De esta
forma, el proveedor no sabr a qu atenerse en las expectativas de futuro, ya que no
podr determinar exactamente la cantidad de materiales que tendr que servir a
nuestra empresa. Por lo tanto, tambin tendr que cubrirse con ms inventarios,
aumentando sus costes de mantenimiento. Esto supone un desperdicio para l y lo
predispone negativamente hacia nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor
importante en la adquisicin de materiales.
El mtodo JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofa y
tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos tambin lo adopten el
conjunto se comportar como una mquina bien engrasada en la que todas sus piezas
tengan una funcin , la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciar que
funcionen el resto. El proveedor sabr exactamente cuales van a ser los pedidos que
se le van a solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus
objetivos. Adems, si a esto unimos que los pedidos sern en lotes pequeos y
frecuentes, reduciremos los costes en inventario tanto de la empresa como los de
nuestro proveedor. De esta manera, el proveedor pasar a tener una relacin muy
estrecha con nuestra empresa, llegando sta a prescindir del resto de proveedores e
incluso considerar al proveedor como una parte ms de la empresa. Las oscilaciones
de la demanda ya no se vern reflejadas negativamente en la relacin con nuestro
proveedor, ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarn rpidamente a la
demanda, sin realizar grandes pedidos , sino manteniendo un nivel prcticamente
constante de suministros.
Los proveedores de empresas que hayan adoptado el mtodo JIT disfrutarn por lo
tanto de pedidos fluidos y prcticamente constantes, alcanzando tambin a largo plazo
una demanda estable, y llegando a convertirse en los nicos proveedores de la
empresa. La solicitud de pequeos lotes con ms frecuencia al proveedor se convertir
en una previsin de compras a largo plazo, convirtindose este hecho en el eje central
de las relaciones entre ambos. La consecuencia ms directa de esta estrecha relacin
surgida a partir del JIT ser una mejora considerable en la calidad de los materiales
suministrados, ya que los beneficios en la empresa repercutirn directamente en los del
CIBERTEC
LOGSTICA
173
proveedor , adems de mejorar la calidad los productos fabricados, lo cual derivar en

la perpetuidad de las relaciones empresa -.proveedor. La consecucin de la perfeccin
en el desarrollo de las tareas derivar irremediablemente en la eliminacin de los
inventarios, de los colchones de capacidad e incluso en la revisin de los materiales
suministrados, ya que ser el propio proveedor el que nicamente entregue materias
primas en perfectas condiciones.
El justo a tiempo y el mantenimiento del inventario
En la produccin tradicional los inventarios de material se mantienen para que una
empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en los
precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La metodologa
del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad
de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en seguida se
muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mnimo
de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de

produccin.
Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias

suministradas.
Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los

vendedores.
Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
Minimizar el costo de manutencin de las materias primas.
Evitar al mximo el desperdicio.
Atribuir los costos que son y que no son de produccin a las lneas de producto,
produce unos costos del producto ms precisos y una mejor informacin para el control
y la toma de decisiones
CIBERTEC
174
Resumen

Kanban: es la gestin de aprovisionamiento dentro y fuera de la fbrica, que se
realiza mediante una ficha de papel (plstico) asociada a un recipiente. Es un trmino
japons que se podra traducir como seal. El Kanban permite controlar el flujo de
trabajo, el movimiento de materiales y su fabricacin, nicamente cuando el cliente lo
demanda.

Por qu no se implanta el jit ? El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de
las empresas japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a
liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han
implantado an el JIT en su produccin. Por qu ocurre esto ? . la mayora de estas
empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos
tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas.
www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban.shtml
es.wikipedia.org/wiki/Kanban
CIBERTEC
LOGSTICA
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175
176
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
5
SEMANA
16
Reconoce el impacto que la Filosofa de Just In Time produce en la rentabilidad de
la empresa y Aplica JIT a los proveedores
TEMARIO
4. JIT aplicado a Proveedores.
CIBERTEC
LOGSTICA
177
4. VNCULOS CON LOS PROVEEDORES

Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las
compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino medio, por
cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por
tanto, hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la
mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de
excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se
reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las cantidades
de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que
realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas
eslabonadas y Simplificar la gestin de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos , estos aumentan, por lo que slo puede
resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero
tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con
los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste aumentar
cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando
un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del
mismo. Ms entregas significa tambin mayores costes de transporte porque hay que
hacer ms viajes. En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base
radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar
volmenes ms pequeos se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los
proveedores se turnan para hacer las entregas a la fbrica, pasando por otros
proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden
mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado
exige una cierta organizacin, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los
envos.
Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las existencias
de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin. Esto significa
reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el
procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo,
eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepcin. La simplificacin de la
burocracia y de la gestin de las existencias, junto con las entregas en cadena, son
algunos de los cambios necesarios para facilitar los vnculos con el proveedor J.I.T..
Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores J.I.T.
son:
1. Alto nivel de calidad.
2. Reduccin de las cantidades de los pedidos
3. Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre
respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el
proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro
stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se
reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de
calidad deficiente o de retrasos en las entregas.
Varios proveedores o un solo proveedor

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han comprado
sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican
CIBERTEC
178
la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un
proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un
mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener
varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las
economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste
ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En
segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de
un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin
futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al
tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De
hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre
varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo
el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la
inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las
grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los
proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos
de fabricacin y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que
tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se
haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los
proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y
comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien
dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor.
Contratos a corto plazo o a largo plazo

Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los
contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
determinado durante un largo perodo de tiempo con muy pocas oportunidades de
renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido
contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios ms
competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas
negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio
ms bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo
porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser ms costosos
porque no ofrecen al proveedor ningn incentivo para invertir en la mejora de los
procesos y reducir as los costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Ms fiabilidad en las
entregas, Mayores oportunidades de inversin, Productos de mejor calidad y Menor
coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es ms probable que el proveedor
mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a
corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante
(especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se
satisfarn primero sus necesidades. Tambin se considera que un contrato a largo
plazo ofrece al proveedor una mayor sensacin de seguridad. Por tanto, conviene que
el proveedor realice alguna inversin para facilitar la produccin de la familia de
productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formacin de su
personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarn las fechas de
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LOGSTICA
179
entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se
basaban casi exclusivamente en el precio, haba quiz pocos incentivos para que los
proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a
intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo
especifica los niveles de calidad exigidos (normalmente un nivel cada vez ms alto), y
a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad
de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de produccin para
cada proveedor llevan a una reduccin de los costes, una parte de la cual beneficia al
proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar
contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y
establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la noche a la maana
de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica, con los proveedores, al
entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperacin. Se requiere tiempo, y debe ser un
cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la
noche a la maana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo
proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este
tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexin y
anlisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus
proveedores han ido ampliando gradualmente la duracin del contrato y poco a poco
han consolidado una red de proveedores nicos.
Proveedores locales o lejanos

El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros costes es
un argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores locales. Adems,
los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad.
Cada da que se aade al plazo de fabricacin debido al transporte ampla el horizonte
de planificacin. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por
inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes
cantidades de productos defectuosos. Adems, el riesgo y la incertidumbre asociados a
los tiempos ciclo largos tambin disminuyen, con lo que el sistema es ms flexible a un
coste ms bajo.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:
1. Produccin o procesos de produccin.
a) Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda
pasar de la produccin de un componente a otro.
b) Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes
se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin.
c) Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado
de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la
reduccin del movimiento del material.
d) Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo,
esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Reduciendo los costos operativos.
2. Niveles de inventario reducidos
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de
afluencia antes de un sistema de almacenado.
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180
3. Mejoramiento del control de calidad

a ) Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b) Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de
los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en
la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del
servicio que presta el colaborador.
4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del
valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar
el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad
superior con menos reparaciones de garanta.
5.Flexibilidad del producto.
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para
responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para
diferentes artculos.
6. Responsabilidad en la distribucin.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una
mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de
productos y de servicios de calidad.
7. Utilizacin de los activos.
Reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un
manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales.
Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda
ms espacio para la expansin del negocio.
8. Utilizacin del personal
Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas
de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al
mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al
producto o servicio.
9. Minimizacin de los costos:
a) Reducir el inventario.
b) Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de
obra debido a los defectos.
c) Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes
por primas.
d) Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
e) Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.
CONTABILIZACIN PARA OPERACIONES JUSTO A TIEMPO

El sistema contable tendr las siguientes caractersticas:
Menos transacciones: en este sistema no hay acumulacin ni transferencia de
costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de
produccin. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso que registra los
costos en cuentas combinadas a medida que los costos se retiran de la
produccin terminada a lo largo de una planta.
Cuentas combinadas: justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de
materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para
materiales. Casi nunca se utiliza la clasificacin de costos de mano de obra directa,
desde una perspectiva de la contabilidad, el costos de mano de obra se combina
con otro costo para integrar el costos total de conversin del producto.
Medidas no financieras del desempeo: Una medida no financiera es la
CIBERTEC
LOGSTICA
181
informacin de operaciones que no se ha expresada en trminos monetarios. Las

medidas no financieras se utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los
datos no financieros se pueden proporcionar con mayor rapidez que los datos
contables. Los datos contables se deben traducir a trminos monetarios
cuantitativos y despus se resumen mientras que no es necesario reexpresar los
datos financieros.
Seguimiento de gastos indirectos: La prctica justo a tiempo suelen asignarles
muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una
persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y
darle una capacitacin interfuncional para que realice otras operaciones.
JAT PROCESO AUTOMATIZADO.
Este proceso ha reducido de manera sustancial el volumen de mano de obra de los
productos. Los costos de fabricacin, indirectos o fijos que resultan de la introduccin
de equipo automatizado han aumentado en forma significativa. Esto ha tenido dos
implicaciones:
1. Es discutible el enfoque tradicional de la contabilidad de costos que considera la
mano de obra directa como el factor que impulsa los costos y por consiguiente la
utiliza como la actividad bsica para asignar los costos indirectos de fabricacin.
2. Consiste en que con el aumento de los costos indirectos de fabricacin un gran
segmento de empresas manufactureras en E. U. ha adoptado una poltica para
maximizar la produccin generada con mano de obra y equipos. Esta poltica
distribuye los costos indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de
unidades producidas.
PROCESO
Analizan los elementos en este proceso de manufactura que explican el tiempo entre el
inicio del proceso de produccin del producto y el tiempo en que est listo para
despacharlo a un cliente.
Este intervalo se le conoce como Tiempo de Produccin y consta de:
Tiempo de Procesamiento.- Tiempo en el que trabaja el producto.
Tiempo de inspeccin.- Tiempo que se tarda en checar que se adapte a los

estndares.
Tiempo de espera o tiempo en cola.- Tiempo en que espera un producto.
Tiempo de Almacenamiento.- Tiempo en que la MP, Trabajo en proceso y los

productos terminados permanecen en almacenamiento antes de ser utilizados por
un departamento de produccin.
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y LA
TECNOLOGA JAT.
Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la
metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin:
Disminucin de inventarios
El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos,
mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al
siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.
CIBERTEC
182
Clulas de produccin
En la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas
idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico, el
Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de clulas de produccin en las
cuales se agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se
pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada clula es instalada
para realizar un grupo de productos o uno en particular.
Mano de obra interdisciplinaria
En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una
sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los
trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno
interdisciplinario.
Gestin de la Calidad Total
El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un
claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello por que si no se
encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad
en la cual basa su fundamento el modelo.
Descentralizacin de servicios
Para la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los
servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar
descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la
produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional.
En el siguiente cuadro se hace un resumen de lo anteriormente dicho.
Diferencias entre el justo a tiempo y la produccin tradicional
JUSTO A TIEMPO
PRODUCCIN TRADICIONAL
1. Sistema Pull-through.
1. Sistema Push-through.
2. Inventarios insignificantes.
2. Inventarios significativos.
3. Clulas de produccin.
3. Estructura departamental.
4. Mano de obra interdisciplinaria.
4. Mano de obra especializada.
5. Control de Calidad Total.
5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios descentralizados.
6. Servicios centralizados.
JIT Y LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

Debido a la gran competitividad y presin de las empresas de alta calidad y presiones
competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar el modelo LEO a favor de un
enfoque JIT, este modelo tiene dos objetivos competitivos: aumentar la utilidades y
mejorar la posicin competitiva de la empresa. Se alcanzan controlando costos y
mejorando las condiciones de entrega y calidad. Adems de ofrecer mayor eficiencia
en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder a las necesidades del
cliente.
La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua bsqueda de
la productividad mediante la eliminacin del desperdicio. Las actividades que no
CIBERTEC
LOGSTICA
183
agregan valor son una fuente bsica de desperdicio. La eliminacin de las actividades
que no agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo bsico de cualquier
compaa que sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los
inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran
la ineficiencias en la produccin e incrementan la complejidad del sistema de
informacin de una empresa.
JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser
insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los
inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una
relacin cercana con los proveedores. La negociacin de contratos a largo plazo para
el subministro de materiales externos baja la cantidad de rdenes y los costos
asociados con ellas. Reduccin de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que
una compaa busque nuevas y mas eficientes maneras de lograr el montaje, la
experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.
CASO PRCTICO
Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una
bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a
las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco minireas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo
piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de
almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de
dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una
buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas
de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que
existen ahora.
Cuando este concepto se contina a travs de toda la operacin, permitir que cada
estacin de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a
su cliente, (a veces otra estacin o departamento dentro de la misma planta). Podemos
ver en los supermercados de hoy que la operacin es prcticamente exenta de
bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantera al
paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores
quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se
dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El
proceso JIT les da la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el
lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de
suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull"
o "jalar" ya que slo hay espacio en el estante para cierto nmero de piezas por
producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para ms. An
cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con imaginacin podemos
transferir el mismo concepto a manufactura JIT.
CONCLUSION
En Japn el sistema Justo a Tiempo ha sido un logro de esa nacin sobre el mercado
mundial, ya que el cumplimiento en los plazos de entrega de sus productos es una de
las caractersticas que lo hacen lderes de la economa contempornea. El Justo a
Tiempo no es una funcin solamente de las empresas, ni una campaa indicando que
se acabo el tiempo, es una verdadera filosofa gerencial.
Es el sistema de administracin de inventarios ms eficiente y utilizado actualmente en
grandes empresas como HP e IBM sin excluir a la pequea y mediana empresa.
Requiere una eficiente organizacin as como exactitud y precisin en todas sus
operaciones, ya que con presencia de algn error se puede arruinar en proceso.
CIBERTEC
184
Pudimos observar algunas de sus ventajas ms significativas entre las cuales se

encuentran la eliminacin de costos por el mantenimiento de inventarios innecesarios
en la organizacin lo que da como resultado un aumento en las utilidades y una mejora
en la calidad de los productos por la precisin y cuidado minucioso con que se deben
llevar a cabo cada una de las etapas del proceso.
Por otro lado este sistema tambin tiene aspectos negativos a considerar de los cuales
los que ms pueden afectar a una empresa son: la carencia de inventarios ya que si
existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene un inventario de seguridad para
poder cumplir con estos, lo que provoca una prdida del cliente . La segunda es que es
indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se
tenga relacin manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser as, dicho
sistema no cumplira con sus objetivos y no funcionara.
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empo.htm
http://www.ucsc.cl/~kdt/procesos/donwload/doc/jit.doc
CIBERTEC
LOGSTICA
185
Resumen

Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores
J.I.T. son: 1. Alto nivel de calidad. 2. Reduccin de las cantidades de los pedidos. 3.
Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.
Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la
metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin: Disminucin
de inventarios. Clulas de produccin. Mano de obra interdisciplinaria.
Gestin de la Calidad Total. Descentralizacin de servicios.
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo
www.estrucplan.com.ar/Producciones/imprimir.asp?IdEntrega=822
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186
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CIBERTEC

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Logstica

Unidad de aprendizaje 1 Logstica

: Introduccin. Conceptos bsicos

: Medicin del desempeo y mejoras. Logstica inversa

Planeacin estratgica. Atencin al cliente. Sistema de

Unidad de aprendizaje 2 Proceso de compras

Proceso de compras. Planificacin y control de compras y

Unidad de aprendizaje 3 Proceso de almacenamiento

: Proceso de inventarios. Planeamiento de almacenes

; Semana de exmenes parciales

: Manejo de materiales y empacado

Unidad de aprendizaje 4 Proceso de transporte

SEMANA 12 : Outsourcing del transporte

SEMANA 13 : Estructura del transporte

Unidad de aprendizaje 5 Filosofa Just In Time

SEMANA 15 : Sistema KanBan

SEMANA 16 : JIT aplicado a proveedores

Logstica pertenece al area de Gestin y Negocios, y se dicta en todas las

El manual ha sido diseado bajo la modalidad de 05 unidades de

Este Manual es una sistematizacin de la informacin relevante referido al

Identifica los requerimientos del cliente y reconoce los elementos bsicos de la

Ubicacin del Consumidor

Corea del Sur

Tabla 1-2: Precios al consumidor al comprar productos importados de otra

Importado de Corea del Sur

Importado de Estados Unidos

Corea del Sur

Con el mejoramiento de los sistemas de logstica, el consumo y la produccin

2 CONCEPTOS BSICOS DE LA LOGSTICA

Alcance de la moderna cadena de suministros.

La administracin de la demanda: constituye una consideracin importante, que

Administracin de logstica: cuando la administracin de logstica se define

industrias, como la de ventas al menudeo, bienes de consumo, automviles y

Administracin de la cadena de suministro (Supply Chain Management)

Canal de distribucin: es la ruta desde el productor en adelante a travs de los

Logstica: es la parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva a

Objetivos de logstica: los sistemas de flujo logstico se optimizan generalmente

Procesos bsicos de logstica

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La Logstica de las Tiendas Virtuales

5. Una vez el pedido se ha completado, o el cliente solicita su envo parcial se

Clasificacin de los Operadores Logsticos: La especializacin de la logstica

Procesos bsicos de logstica

Calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

3. PLANEACIN DE LA LOGSTICA Y DE LA CADENA DE

Tringulo de la toma de decisiones logsticas.

Principales reas de planeacin: La planeacin logstica aborda cuatro reas

afectar los costos de distribucin totales. La bsqueda de asignaciones de costos

FASE I: definicin del problema y planificacin

La valoracin de la tecnologa se concentra en la aplicacin y las capacidades de las

3) una sugerencia de mtodos innovadores basados en las teoras y tecnologas

Plan de trabajo del proyecto: Con base en la valoracin de la factibilidad, los

probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para cumplir

Fase III: recomendaciones e implementacin

Programacin: La segunda tarea programa la implementacin y las fases de las tareas

ESTRATEGIA DE LA LOGSTICA Y DE LA CADENA DE

Visin general de planeacin estratgica corporativa

4. SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE EN LA LOGSTICA

Elementos del servicio logstico al cliente: El marketing con frecuencia est

Factores que intervienen en el CMR (Customer Management Relationship):

5. La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se

5. SISTEMA LOGSTICO DE INFORMACIN

no aparecer en almacenes utilizados principalmente para almacenamiento a largo