COMPANIA LABOR READY

Labor Ready a fost o victim a propriului succes. Explodnd de la 200 de filiale n anul
1996 la peste 800 n anul 2001, compania s-a dezvoltat excesiv de mult. n calitatea sa de director
general, dl. Welstad era mbtat de rsunetul pe care retorica sa a avut-o pe Wall Street..."
- The EconomistCitatul surprinde ntr-un mod just felul n care expansiunea de capital extrem de agresiv a
unui manager general ameit" de succesul din trecut al companiei sale a fcut ca Labor Ready s
intre n mari necazuri.
Compania Labor Ready este echivalentul McDonald's n domeniul muncii cu ziua. Armata
sa, format din aproximativ 600000 de lucrtori care presteaz munc fizic, este detaat zilnic din
sediile din Statele Unite ale Americii i Porto Rico, ct i din Canada i Marea Britanie, pentru a
face unele dintre cele mai dificile i periculoase munci de pe planet.
Exist o ironie suprem n cderea unei companii precum Labor Ready sub sabia propriei
extinderi de capital. Aceasta deoarece Labor Ready ar fi trebuit s fie printre primii care s
anticipeze recesiunea i nu ar fi trebuit niciodat s cad n capcana clasici a expansiunii exagerate.
De ce spunem acest lucru?
Cererea de munc temporar este n sine un foarte bun indicator simultan al activitii
economice. Aceasta nseamn c pe msur ce economia i ncetinete creterea, corporaiile vor
avea nevoie de mai puini lucrtori cu ziua, iar odat ce economia nregistreaz creteri cererea
pentru muncitori temporari va crete. In lumina datelor obinute n timp real referitoare la cererea de
munc pe care compania le avea la ndemn, este incredibil s vedem cum directorul general
Welstad i echipa sa managerial au pus n practic de mntuial, ntr-un mod att de greit,
strategia agresiv de extindere de capital a companiei.
Aceast poticnire de neiertat va sfri prin a lsa compania Labor Ready s i desfoare
activitatea exact n mijlocul recesiunii din anul 2001 cu un numr record de filiale i cu nite costuri
operaionale ridicate, exact atunci cnd economia se afla la nivelul su cel mai sczut. n mod
previzibil, pe msur ce vnzrile au sczut cu repeziciune, att n 2001, ct i n 2002, n condiiile
acestor costuri n cretere, compania a fost forat s nchid n jur de 150 dintre filialele sale, dintre
care multe, m grbesc s spun, nu ar fi trebuit niciodat deschise.
Printr-un fel de justiie simbolic, nu doar acionarii companiei Labor Ready au suferit mult
atunci cnd aciunile Labor Ready au sczut de la aproximativ 15 dolari per aciune, valoare
nregistrat la nceputul anului 2000, pn la puin peste 3 dolari per aciune, atunci cnd a nceput
recesiunea din martie 2001. Welstad nsui a sfrit prin a-i pierde slujba n cel mai ironic mod:
acesta a luat un mprumut neautorizat din fondurile companiei pentru a acoperi un apel n marj
pentru aciunile n scdere ale Labor Ready, pe care acesta le cumprase pariind - n mod foarte
eronat - c vor crete.
Atunci cnd aciunile s-au prbuit, Welstad s-a trezit cu o pierdere masiv, pe care nu o
putea acoperi. Aceasta este o dovad absolut a faptului c Welstad a reuit s confunde investiiile
inteligente cu o pia n cretere", nu o dat, ci de dou ori, odat cu Labor Ready, compania sa, i a
doua oar cu propriul su portofoliu de investiii.
GATEWAY
Sigur, am fi putut s ncepem ca un productor direct de PC-uri fabricate la comand (aa
cum este Dell), ns viziunea lui Ted a presupus ntotdeauna mai mult dect att."
- Jeff Weitzen, director general, Gateway, Raportul anual 1999Trebuie s recunoatem. 2002 nu a fost un an foarte bun."
- Ted Waitt, director general, Gateway, Raportul anual 2002Juxtapunerea celor dou citate spune o poveste trist i sordid despre o companie care a
irosit miliarde de dolari din banii acionarilor prin pariul pe care l-a fcut pe o expansiune

costisitoare, prost conceput i, n ultim instan, arogant, a reelei sale de retail, bazat pe
presupunerea c perioadele economice bune" nu vor lua sfrit.
Exemplul Gateway este, n orice caz, mai mult dect o simpl poveste de program de
cheltuieli de capital prea agresiv, chiar n pragul unui balon expansionist. Este o poveste la fel de
convingtoare despre cum poate fi foarte periculos s i pui conducerea companiei unui absolvent
tnr, care are probleme de etic, persoan important, care deine un MBA i care tie puin sau
aproape deloc despre cum trebuie s conduc cu dexteritate o companie prin etapele ciclului
economic.
Aceast poveste despre Gateway ncepe n stilul clasic al nceputurilor umile, n anul 1985.
ntr-o mic ferm, Ted Waitt, care abandonase facultatea, a nceput o o afacere n domeniul
calculatoarelor personale fabricate la comand, care se baza pe modelul afaceri cu distribuie direct
al companiei Dell, cu mult nainte ca Dell s l fac att de cunoscut! Cu acest model de afaceri
puternic i eficient, Waitt a dat lovitura, din fericire, exact n momentul ideal, o perioad de
prosperitate n plin desfurare pentru domeniul calculatoarelor. i Gateway a prosperat ntradevr, atingnd punctul n care a obinut venituri de 1 miliard de dolari pn n anul 1992 i de 5
miliarde de dolari pn n anul 1996.
Observai totui c pn n anul 1999 Waitt a devenit un miliardar mult mai orientat ctre
acte filantropice, obosit de a alerga n cursa pentru oareci a PC-urilor. n acest punct critic din
ciclul domeniului computerelor, acesta a predat responsabilitile funciei de director general lui
Jeffrey Weitzen. Acesta era un ntreprinztor tnr, agresiv, care afia n mod ostentativ diploma de
la MBA-ul urmat n cadrul University of Chicago i care, mult mai important, dorea s i pun
propria amprent vizionar asupra companiei Gateway.
Viziunea arogant a lui Weitzen se poate vedea clar n raportul anual din 1999 al companiei
Gateway. n mesajul preedintelui, Weitzen este ncntat s i dea nas competitorului companiei
Gateway, Dell, de vreme ce, n mod implicit, el parodiaz modelul de distribuie direct al lui Dell,
pe care de fapt Gateway 1-a pus la punct. Din contr, Weitzen a preferat o viziune mult mai ampl,
a unui imperiu internaional de magazine de retail. i pentru a nu exista confuzii n aceast privin,
ca i n cazul Titanicului n vremea sa, viziunea lui Weitzen era mrea.
De la o baz format din 280 de magazine n anul 1999, Weitzen a dezvoltat Gateway
ajungnd s ating un maxim de 400 de magazine n toat ara n mai puin de un an. n acelai
timp, Weitzen a adugat aproape 700 de noi magazine n cadrul altor magazine", ca parte a unei
investiii de aproximativ 50 milioane de dolari n compania de birotic OfficeMax.
O poveste aprut n pres, n publicaia Business Week, despre cum a ajuns s fie ncheiat
afacerea OfficeMax, dezvluie natura foarte secretoas a echipei de management a lui Weitzen,
format dintr-un singur om:
Bronzat, suplu i convingtor, Weitzen arta exact ca un tip relaxat din sudul Californiei.
Nu era deloc aa. Este att de obsedat de munca sa, nct a ncheiat o afacere uria, care i permitea
plasarea punctelor de vnzare Gateway n interiorul magazinelor OfficeMax, n timpul unei vacane
cu familia, stnd lng piscina hotelului The Phoenician, n Scottsdale, Arizona. Mulumit
telefonului i laptopului meu, nu cred c cineva a tiut acest lucru, a afirmat acesta."
Nefiind mulumit s se opreasc doar la expansiunea masiv a magazinelor de retail n Statele
Unite, compania Gateway, condus de Weitzen, a continuat, de asemenea, s se extind agresiv att
n Europa, ct i n Asia. Din nefericire, toate aceste micri expansioniste au adugat costuri
semnificative la cheltuielile de regie, n bilanul companiei Gateway, exact n momentul n care
vremurile bune" din industria calculatoarelor se apropiau de sfrit.
Cderea companiei Gateway din graiile distribuiei directe poate fi msurat prin
intermediul unui etalon de performan numit procentul SG&A. Acesta compar cheltuielile de
vnzri, generale i administrative" cu veniturile totale.
n anul 1994, Gateway, cu modelul su de distribuie direct, avea unul dintre cele mai
sczute procente SG&A din domeniu, atingnd abia 7%. Pn la finalul expansiunii inoportune a lui
Weitzen, acest procent a crescut, ajungnd la o valoare dubl fa de aceasta, comparabil cu
valorile nregistrate de Apple sau Compaq, depind ns cu mult procentul de 9% nregistrat de

Dell, compania pe care Weitzen o critica ntr-un mod att de arogant n planurile sale de expansiune
din anul 1999.
n mod previzibil, atunci cnd a nceput recesiunea din anul 2001, Gateway a rmas pe linie
moart, cu un nivel ridicat al stocurilor, care punea piedici canalelor de retail, i cu marje de profit
n scdere, acestea nefiind capabile s susin modelul de afaceri cu cheltuieli de regie ridicate. Aa
cum Weitzen nsui a fost forat s recunoasc, atunci cnd Gateway a nceput s rateze estimrile
veniturilor, exista o cantitate mare de stocuri care putrezea pe rafturi".
La aceast cdere a magazinelor s-a mai adugat o lovitur de graie interesant. Cu
propriile canale de distribuie la fel de libere precum inima unui adolescent, Dell a simit sngele
companiei Gateway n ap. Dell a nceput s scad preurile, pentru a impulsiona cererea i pentru a
rupe buci mari din cota de pia, acum n scdere, a companiei Gateway.
n acest moment, Weitzen a fost concediat rapid, atunci cnd fondatorul Gateway, Ted Waitt,
s-a ntors pentru a ncerca s salveze compania. Din nefericire, cel care renunase la facultate nu a
reuit s fac mai mult dect cel care deinea un MBA, cel puin pe termen scurt.
Pn la finalul anului 2001, Gateway a ajuns s dein doar 7% din piaa calculatoarelor,
nregistrnd o scdere de 60% a cotei de pia. ns aceasta nu era cea mai proast veste. n
decembrie 2001, aciunile Gateway pierduser 80% din valoare, n vreme ce aproape jumtate din
angajaii companiei au fost forai s intre n omaj.
Poate c lecia decisiv care poate fi nvat din felul n care Gateway a aruncat zarurile n
privina expansiunii este aceea c gestionarea greit a ciclului economic, ntr-un vid de etic, poate
s afecteze grav compania i s aduc probleme mari cu legea.
n noiembrie 2003, copilul teribil Weitzen i fostul director financiar i de control din cadrul
companiei Gateway au fost acuzai de ctre Comisia Instrumentelor Financiare Transferabile i a
Valorilor Mobiliare de angajarea ntr-o schem frauduloas de manipulare a ctigurilor, pentru a
se ridica la nlimea ateptrilor analitilor de pe Wall Street", n momentul n care averea Gateway
a sczut dramatic, n anul 2000. Din fericire pentru Weitzen i pentru amicii si, Waitt a intervenit
rapid pentru a ajunge la o nelegere n acest caz, cu promisiunea clar c Gateway nu va mai
falsifica niciodat registrele. n ceea ce l privete pe Weitzen - i perversitatea justiiei n lumea
corporatist - acesta a fost recompensat pentru incompetena sa cu un salariu compensatoriu de 5,7
milioane de dolari.
CALPINE
2001 a fost cel mai agitat an pe care industria energiei electrice 1-a nfruntat vreodat. In ciuda
acestui fapt, a fost un an excelent pentru Calpine. Cel mai important lucru este c modelul de
afaceri al companiei Calpine a fost validat..."
- Peter Cartwright, director general, Raportul anual, 2001n acest presupus an excelent", aciunile Calpine au avut o evoluie similar unui meteorit
care se dezintegreaz cznd pe pmnt, scznd de la peste 50 de dolari per aciune la mai puin de
10 dolari. ntre timp, ratingul obligaiunilor Calpine a trecut de la statutul de aproape blue-chip la
statutul de companie de mna a doua. Este dificil s nelegem cum o astfel de performan
catastrofal ar putea s determine un director general raional s afirme c modelul de afaceri a fost
validat".
De fapt, povestea companiei Calpine, din San Jose, California, este interesant nu numai
pentru faptul c ilustreaz pericolele referitoare la lichiditate aferente unei strategii foarte agresive
de extindere a capitalului. Aceasta ajut i la accentuarea modului n care tipare individuale ale aanumitei rotaii sectoriale" de pe piaa de capital se pot dovedi utile n prezicerea micrilor ciclului
economic, chiar i n condiiile n care aceast mic poveste sordid dezvluie cum directorii
generali ncearc adesea s i mint acionarii pentru a-i acoperi propriile greeli.
Pentru a nelege mai clar puterea profetic a rotaiei sectoriale, s privim mai ndeaproape
ce face Capline. Aceasta este o companie care construiete generatoare de electricitate mari, pe baz

de gaze naturale i apoi vinde electricitatea obinut en-gros serviciilor publice de electricitate, care
o distribuie consumatorilor finali.
Din punctul de vedere al rotaiei sectoriale, sectorul generatoarelor de electricitate se
ncadreaz n domeniul energetic, iar preurile energiei tind s ating maximul n perioada de
dezvoltare maxim a ciclului pieei de capital. n aceast faz, ciclul economic este n ultima i
adesea cea mai ncins etap a expansiunii sale, atunci cnd rezervele de energie sunt limitate i
cererea este mare. Totui, preurile ridicate ale energiei, corelate cu presiunile inflaioniste care se
amplific rapid i cu ratele dobnzii n cretere sunt menite s aduc economia la pmnt ct de
curnd.
Ultima etap a expansiunii este, desigur, cel mai prost moment posibil pentru ca o
companie din domeniul energiei sau electricitii s dezvolte un program agresiv de expansiune de
capital. Atunci cnd ciclul economic intr n perioada de declin, preurile energiei vor ncepe de
obicei s scad foarte repede i vor duce la scderea fluxurilor de numerar i a profitului, n faa
capacitii de producie excesive i a nverunrii concurenei, care poate lsa o companie care se
extinde agresiv foarte vulnerabil n faa problemelor legate de lichiditi.
Exact n acest fel, Calpine i directorul su generalPinocchio" au intrat n astfel de
probleme. n februarie 2001, la 11 luni dup ce curba veniturilor s-a inversat, semnaliznd
recesiunea i doar cu o lun nainte de a ncepe recesiunea, Cartwright, directorul general al
companiei Calpine, a anunat c va crete obiectivul de expansiune de capital la o uimitoare
capacitate de generare de electricitate de 70 000 de megawai, pn n anul 2005. Capacitatea
iniial era mai mic de 10 000 de megawai. Aceasta era o cretere care ar nsemna echivalentul
construirii a peste 50 de noi uzine nucleare i ar face din Calpine cel mai mare productor de
electricitate din ar.
Din nefericire, atunci cnd n mod previzibil, a avut loc recesiunea, Calpine a nceput s
sufere, ceea ce s-a transformat ntr-o reducere sever a fluxurilor de numerar pentru a acoperi
datoria care ajunsese acum la aproximativ 14 miliarde de dolari. Iat cum a fost descris aceast
constrngere a fluxurilor de numerar n Business Week, fcnd referire la faptul c trecuse un an de
la promisiunea ndrznea a lui Cartwright de a electriza America de Nord":
Astzi Calpine se ndreapt cu repeziciune n jos... Compania este zdruncinat din cauza
cererii n scdere pentru electricitate, datorat recesiunii, si din cauza datoriilor pe care le-a fcut
pentru a finana noile uzine. Calpine nfrunt incertitudinea n privina lichiditii i a strategiei de
expansiune. Avem dubii n privina capacitii sale de a rmne viabil din punct de vedere
financiar pn cnd va veni o perioad de recuperare economic...
Merit s comentam aici una dintre ncercrile lui Cartwright de a mini n raportul anual al
companiei. n aceast situaie, Cartwright a ncercat s arunce vina pe scandalul Enron i pe
utilizarea unor standarde mai conservatoare n industria energetic" pentru starea proast a
obligaiunilor, n loc s accepte responsabilitatea pentru cedarea n faa sindromului clasic
construiete imperiul".
Poate c lucrul cel mai uimitor este faptul c dup aceast micare prosteasc, Cartwright ia pstrat slujba. Aceasta era echitabil, de vreme ce aciunile Calpine au sczut, ajungnd pn la o
valoare de civa penny.
COMPANIA DUPONT
Datorit naturii afacerii noastre, DuPont a fost printre primii care au vzut problemele
economice la orizont. Am fcut imediat ajustri pentru a face fa recesiunii, chiar i atunci cnd
dezbaterile avnd ca tem dac Statele Unite se ndreptau ctre recesiune sau nu au continuat."
- Charles Holliday, director general, 2001DuPont este una dintre corporaiile mari din Statele Unite care nc au personal specializat
n analiz economic. Totodat, aceast companie deine un model sofisticat de previziune

macroeconomic, ce s-a dovedit foarte valoros n luarea deciziilor strategice, iar compania este
abonat i la o serie de servicii de previziune, precum sunt cele oferite de Economic Cycle Research
Institute.
Probabil c nu este surprinztor faptul c datorit acestor resurse, economitii companiei
DuPont preziceau nc din anul 1999 c scderea PIB-ului va ncetini n curnd, ncetnd s
nregistreze rate de cretere ridicate. In anul 2000, aceast echip a simit pericolul, prezicnd
slbiciuni pe pieele de confecii i autovehicule i o cretere mai nceat pe piaa construciilor toate acestea fiind piee de produse finite pentru mai bine de 40% din vnzrile companiei".
Dat fiind faptul c o posibil recesiune se profila la orizont, echipa de management a
companiei DuPont a trecut rapid la aciune. O ripost strategic major urma s ajusteze anticiclic
n direcia scderii cheltuielile de capital ale companiei, aducndu-le de la un nivel de aproape 7
miliarde de dolari n anul 2000 la puin peste 2 miliarde de dolari n anul 2001, atunci cnd a avut
loc recesiunea.
Dat fiind faptul c a acionat att de rapid i defensiv pe acest front i n cteva alte direcii,
compania DuPont a fost capabil s acumuleze o mare rezerv de lichiditi. Aa cum descria
publicaia Business Week starea de invidiat a companiei, care beneficia acum de buzunare adnci",
DuPont a fost capabil, prin urmare, s se poziioneze printre cele 20 de companii care aveau
puterea financiar i flexibilitatea s profite de oportunitile de achiziii pe o pia n scdere".
De fapt, pe tot parcursul anului 2001, DuPont i-a utilizat depozitul de capital pentru a face
apte achiziii, fiecare dintre acestea n totalitate strategice. Aceste achiziii - mare parte dintre ele la
un pre sczut, n mijlocul recesiunii i-au oferit companiei DuPont un set de noi tehnologii
valoroase pentru a ptrunde pe piee importante, care au crescut atunci cnd a avut loc revenirea
dup criz.
Ca urmare a strategiilor sale agresive, puse n practic la timpul potrivit, DuPont i-a
meninut profitabilitatea n timpul recesiunii din anul 2001 pe durata celor patru trimestre ale
anului, cu excepia celui de-al doilea, ceea ce nu este o isprav de neglijat pentru o companie foarte
ciclic din domeniul produciei chimice.
COMPANIA INTEL
Reducerea anticiclic a cheltuielilor de capital nainte de nceperea recesiunii, avnd drept
obiectiv protejarea fluxurilor de numerar, este o msur defensiv important. Acolo unde se alege
ofensiva, aceasta se face prin implementarea unei expansiuni oportune anticiclice, pregtindu-se
pentru urmtoarea revenire a economiei.
Recesiunea se sfrete ntotdeauna i inovaia permite unora dintre companii s revin
mai puternice dect nainte."
- Gordon Moore, cofondator IntelIndustria s-a restrns n ultimii doi ani mai mult dect n orice alt perioad de declin...
ns Intel plnuiete s continue s investeasc. n acest fel vom avea un avantaj strategic uria
atunci cnd, inevitabil, piaa se va redresa."
- Paul Otellini, director de operaiuni, Intel
O strategie agresiv anticiclic de extindere de capital, care poate alimenta inovaia
produselor, a fost ntotdeauna piatra de temelie a filozofiei i culturii corporatiste a productorului
de cipuri Intel. Aceasta este o companie care de-a lungul istoriei sale foarte profitabile a ctigat de
pe urma ocaziilor oferite de recesiunea i declinul din cadrul ciclului semiconductorilor, pentru a
dezvolta permanent noi produse i pentru a-i mbunti poziia pentru urmtoarea expansiune.
Oportunitile oferite de recesiunea din anul 2001 nu au reprezentat o excepie de la regula
anticiclic a companiei Intel.

Dei muli dintre competitori fceau economii n perioadele de declin, Intel a continuat s i
extind att linia de produse, ct i centrele de producie pe mai multe fronturi. Compania nu numai
c a deschis noi fabrici i a crescut capacitile de producie n multe dintre fabricile deja existente,
dar a i investit masiv n dou noi tehnologii care au adus un profit frumos odat ce perioada de
revenire a economiei a nceput.
n aceast manier inovativ, Intel a acionat att la scar mare, ct i la nivel de
microscopic. n privina primului element, compania a nceput s utilizeze un proces de fabricaie
care produce semiconductori cu plci mari de siliciu de 300 milimetri (sau 12 inch), fa de
standardul industriei de 200 milimetri (8 inch). Aceast plac de dimensiuni mari produce de dou
ori mai multe cipuri i astfel reduce 30% din costurile cu pierderile de producie datorate tierii.
La nivel de microscopic, Intel a adoptat o tehnologie de 0,13 microni, care micoreaz
dimensiunile de baz ale tranzistorilor. Aceast nou tehnologie permite companiei Intel s produc
cipuri cu performane ridicate, care sunt mai mici i mai rapide. Aceste cipuri au costuri de
producie mai mici i, de asemenea, costuri de operare mai mici, deoarece utilizeaz mai puin
energie. Craig Barrett, directorul general al companiei, i Andy Grove, preedinte, au descris
strategia i cultura anticiclic a companiei Intel n Raportul anual din anul 2001:
tim c o scdere a activitii economice nu reprezint momentul potrivit pentru a fi timizi
n privina cheltuielilor strategice. Cu toate c industria high-tech a fost ngropat de excesul de
capacitate de producie n anul 2001, tim din experien c aceast capacitate se vetejete
precum plantele. ntotdeauna exist prea mult din tehnologia de ieri i niciodat ndeajuns din
tehnologia de mine... n consecin, n aceast perioad de scdere, am fcut ceea ce ar putea
prea contraintuitiv: am accelerat investiiile de capital, cheltuind suma de 7,3 miliarde de dolari
n anul 2001, comparativ cu 10 miliarde de dolari cheltuieli de capital n cei doi ani anteriori
mpreun. De asemenea, n anul 2001 am nvestit 3,8 miliarde de dolari n cercetare i
dezvoltare....
Rsplata pentru strategia contraintuitiv" a companiei Intel a fost una frumoas. Atunci
cnd a nceput perioada de revenire economic din anii 2002-2003, Intel a fost capabil s lanseze
rapid i cu succes noi produse, precum noua tehnologie pentru procesoarele mobile Centrino i
extrem de promovatul procesor Mobile Pentium IV-M Fcnd acest lucru, Intel a anunat cu putere
ctigurile mari n ceea ce privete performanta, importantele economii n privina puterii de
cumprare i o mai mare longevitate pentru bateriile de laptop.
Rezultatul, care nu poate fi negat, a fost c Intel a avut un an foarte bun n 2003, iar
veniturile au crescut cu 13% pe parcursul anului 2002, venitul net nregistrnd o cretere de 81%. n
plus, n cel de-al treilea trimestru al anului 2003, atunci cnd noile sale produse se nghesuiau pe
pia, Intel a raportat cea mai mare rat de cretere din anul 1996, cnd compania nregistrase o
dezvoltare exploziv.
COMPANIA LOWE'S
Atunci cnd climatul economic se schimb, cele mai bune magazine cu vnzare cu
amnuntul caut oportuniti. Schimbarea economic ce a avut loc n ultima parte a anului 2000 a
reprezentat o astfel de perioad, iar noi am profitat de oportunitate pentru a ne crete afacerea i
pentru a ne lefui viziunea pentru viitor... Privind ctre viitor, vedem o industrie de bricolaj de 400
miliarde de dolari, cu o cretere rapid i foarte fragmentat, creia i va merge mai bine."
- Robert Tillman, director generai, Lowe's, Raportul anual 2000O strategie de expansiune anticiclic poate aduce beneficii nu numai n sectorul high-tech al
proiectrii i produciei semiconductorilor, care nglobeaz ultimele tehnologii, dar i n lumea
renovrii locuinelor, care este mai aproape de crmizi i mortar.
Proba A: o provocare puternic a companiei Lowe's adresat magazinelor Home Depot n
timpul recesiunii din anul 2001.
Acest exemplu subliniaz importana unei echipe de management care nelege mai mult
dect modul general de micare a ciclurilor economice. Totodat, exemplul de fa evideniaz

importana nelegerii modului n care evolueaz ciclul unui domeniu specific, aflat sau nu n
concordan cu ciclul economic general.
Venirea la putere a companiei Lowe's a nceput n ultima faz a perioadei de expansiune
economic din anul 2000. Robert Tillman, directorul general al companiei, credea cu fermitate c
atunci era momentul perfect pentru a face din Lowe's un juctor de nivel naional pe scena
bricolajului. Dup cum spune Tillman n citatul anterior, atunci cnd climatul economic se
schimb, cele mai bune magazine cu vnzare cu amnuntul caut oportuniti".
Aadar, ce au vzut Tillman i echipa sa de management n ceea ce Tillman a descris drept
schimbarea economic important", lucru pe care rivalul su Home Depot nu 1-a vzut? Tillman
credea, n mod evident, c economia i va atinge momentul de maxim dezvoltare n anul 2000 - o
prere corect, care ns la momentul respectiv era contrar tuturor. ns Tillman a prevzut i un
proces de ajustare a industriei n etape multiple, care va genera un beneficiu nsemnat pentru
compania sa atunci cnd recesiunea va lovi.
Acest proces ar implica n primul rnd o recesiune, atunci cnd renovarea i repararea
caselor ar crete, de vreme ce vnzarea de noi locuine va stagna. Apoi, n etapa urmtoare, pe
msur ce Federal Reserve va scdea ratele dobnzii, aceasta va alimenta mai departe renovarea
caselor de vreme ce consumatorii i-au refinanat locuinele i au utilizat finanarea prin fonduri
mutuale pe termen lung pentru renovri i mai costisitoare, n sfrit, ratele dobnzii mai sczute ar
impulsiona o nou explozie pe piaa locuinelor pentru urmtoarea cretere, cu un pas nainte pentru
magazinele Lowe's.
n orice caz, analiza sofisticat a lui Tillman nu s-a oprit aici. Lowe's conta i pe faptul c va
juca o carte demografic macroeconomic important. Aa cum observa Tillman n acel raport anual
din anul 2000, pentru a depi Home Depot:
Se ateapt ca piaa de bricolaj s creasc cu peste 4 procente anual, pentru urmtorii
patru ani, de vreme ce toi cei nscui n perioada de explozie a naterilor i vor schimba,
remodela i n general vor aduce mbuntiri locuinelor lor, iar cei din Generaia X vor cumpra
i se vor muta n primele lor case i se vor pregti pentru familiile pe care le vor avea.
Avnd la baz aceast logic, Lowe's a nceput n anul 1999 implementarea unei strategii
care avea ca obiectiv deschiderea a aproape 300 de magazine noi pn la finalul anului 2001.
In acest punct, ai putea s v gndii c aceast extindere de capital exact naintea recesiunii
seamn foarte mult mai degrab cu Gateway i Labor Ready dect cu reducerile cheltuielilor de
capital de tipul ngropai securea" pe care le-am observat la companii precum DuPont i J&J. De
fapt, aa cum arat, planul agresiv al lui Tillman pare ntr-adevr mai potrivit pentru a fi pus alturi
de ruinarea obligaiunilor fcut de cei asemenea lui Calpine i Peter Cartwright. n orice caz,
acesta este un moment important pentru a reitera ct de important este pentru directorii
companiilor s neleag n mod clar sectorul specific n care acioneaz i felul n care acel sector
este afectat nu numai de ciclul economic, ci i de ciclul ratei dobnzii, care este strns legat de
acesta, precum i de ali factori, aa cum sunt cei demografici.
Ceea ce trebuie, ntr-adevr, subliniat n aceast privin, este faptul c n perioadele de
recesiune, aa cum a fost anul 2001, cererea pentru muncitorii de la Labor Ready, pentru
calculatoarele Gateway i pentru electricitatea produs de Calpine, va scdea, ntr-adevr. Totui, n
aceste perioade, aa cum spuneam mai sus, piaa de bricolaj poate de fapt s creasc i chiar s
prospere. Din acest motiv, Cunoate-i sectorul de activitate" este una dintre cele 10 porunci ale
oricrui manager.
Iat cum s-a desfurat procesul de ajustare pe care i l-a imaginat Tillman: ratele dobnzii
au continuat ntr-adevr s creasc, iar proiectele rezideniale au fost abandonate n anul 2000, exact
aa cum se i atepta, conducnd la recesiune. Cu toate c acest lucru a constrns temporar
compania Lowe's, pn n a doua jumtate a anului 2000, Federal Reserve a nceput s scad ratele
dobnzii pe termen scurt i apoi ratele la ipoteci pe durat fix de 30 de ani, exact aa cum
anticipase Tillman.
In acel moment, afacerea Lowe's a nceput s se extind. Pn n primul trimestru al anului
2001, profitul atinsese respectabila valoare de 149 milioane de dolari. Pn n cel de-al treilea

trimestru al anului 2002, venitul net crescuse pn la aproape 500 milioane de dolari, tocmai cnd
Lowe's ncepuse s acapareze o parte din ce n ce mai mare din cota de pia a companiei Home
Depot. Pn n anul 2003, tirile erau chiar mai bune, dup cum este evideniat de acest citat preluat
de la CNNMoney.com:
Lowe's a anunat luni rezultate mbuntite n trimestrul al patrulea, ceea ce demoleaz
cele mai optimiste previziuni de pe Wall Street. Aciunile companiei Lowe 's au crescut cu peste 4
procente n primele tranzacii la Bursa din New York. Compania... a acaparat cota de pia de la
Home Depot, iar cel de-al patrulea trimestru marcheaz cel de-al optulea trimestru la rnd n care
compania depete previziunile analitilor.
Sub noua conducere a fostului director general de la General Electric, Robert Nardelli,
Home Depot i-a concentrat eforturile nu n direcia unei extinderi agresive de capital, precum a fost
cea a companiei Lowe's, ci mai degrab asupra unor msuri nemiloase de reducere a costurilor,
mbuntindu-i managementul lanului de aprovizionare i punnd presiuni asupra furnizorilor,
pentru a obine discounturi, n perioadele economice de scdere.
Aadar, iat care este ironia: numai dup ce Nardelli i echipa sa de oameni ai cifrelor" au
neles n sfrit, n anul 2003, felul n care extinderea de capital a lui Lowe's i-a lovit exact ca un
autobuz, acetia au reluat, cu ntrziere, extinderea de capital. CNNMoney.com a observat aceast
ironie exact n aceeai zi de februarie n care a aprut i tirea referitoare la ctigurile mari ale
companiei Lowe's.
Home Depot, magazinul de bricolaj nr. 1 din Statele Unite a sczut vineri vnzrile i
intele de cretere a veniturilor pentru urmtorul an fiscal, invocnd un mediu economic dificil...
Home Depot... a mai afirmat c va crete cheltuielile de capital cu 21 de procente, pn la 4
miliarde de dolari, pentru a mbunti experiena clienilor lor i pentru a impulsiona vnzrile
sczute...
Ne-am angajat ntr-o transformare a Home Depot dintr-o companie tnr,
descentralizat ntr-o companie mai matur i mai echilibrat, cu un potenial de cretere previzibil
i sustenabil", a afirmat Bob Nardelli, preedinte i director general al companiei Home Depot.
Aici avem pe de-o parte un director general viclean, de coal veche, care utilizeaz o
descriere neltoare a companiei sale numrul unu pe piaa de bricolaj, prezentat drept o
companie tnr, descentralizat", ca o justificare jalnic a lansrii unei strategii de cheltuieli de
capital, care ar veni cu doi sau trei ani prea trziu pentru a depi concurena.
n orice caz, acesta este exact tipul de dezastru ce poate lovi atunci cnd un director care
poate fi comparat cu un strin aflat pe teren strin", aa cum este Nardelli, este adus ntr-un
domeniu n care are o experien limitat i pe care de fapt nu l nelege. Pentru a exprima aceast
problem ntr-un alt mod, cu toate c metodele lui Nardelli n perioad recesiunii ar fi putut fi
potrivite pentru vechea sa companie, acesta a fost incapabil s fac fa situaiei odat ce a trecut la
noul sector de activitate. Membri ai consiliilor de administraie, luai aminte la acest aspect data
viitoare cnd cutai s angajai pe cineva din afara sectorului vostru de activitate pe o poziie de
management superior.
COMPANIA SOHO CHINA
Ca dezvolttori, trebuie s fim detepi i s analizm cu chibzuin tendinele pieei."
Pan Shiyi, director general, SOHO ChinaExemplul SOHO China ncepe la momentul oportun, n anul 1990, n provincia chinez
Hainan. Hainan este considerat adesea Hawaiiul Chinei, datorit locaiei sale pitoreti pe coasta
sudic a Chinei. Ins, Hainan nu este att de calm precum este Hawaii.
De fapt, Hainan este o for economic de neoprit, n mare parte datorit faptului c n anul
1990 guvernul chinez a declarat Hainan zon economic special". n astfel de zone, investiiile
strine sunt puternic subvenionate prin politici fiscale i vamale prefereniale, precum i prin
nlturarea restriciilor n ceea ce privete posesia instituiilor financiare de ctre strini.

Pentru Hainan, rezultatul faptului c a fost declarat zon economic special" a constat
dintr-o dezvoltare economic spectaculoas i o dezvoltare colateral a sectorului imobiliar. Numai
n anul 1990, peste 50 miliarde de dolari au fost direcionai ctre piaa imobiliar din Hainan.
In anul 1991, ca tnr dezvolttor care fcea speculaii pe piaa imobiliar din Hainan, Pan
Shiyi a remarcat c un anumit raport cel dintre numrul cldirilor construite i cel al cldirilor
vndute - ncepuse s creasc. Lui Pan acest lucru i sugera cu trie c piaa imobiliar ncepuse s
se supranclzeasc, o ngrijorare confirmat curnd de o cretere rapid a indicelui preurilor.
Atunci cnd indicatorii personalizai ai lui Pan au nceput s anune aceste semnale de pericol, spre
deosebire de ali dezvolttori din Hainan, acesta s-a retras de pe pia. Dup cum s-a exprimat Pan
Economia fierbinte m-a atras s intru pe piaa din Hainan. Totui, n 1992, am descoperit c piaa
imobiliar ieise din tiparul economic..."
Retragerea lui Pan la momentul oportun 1-a salvat de ceea ce a devenit cunoscut drept ocul
pieei imobiliare din Hainan din anul 1993. Acesta a fost aproape un colaps total al preurilor pe
piaa imobiliar, care a provocat falimentul multor dezvolttori i a lsat multe bnci cu credite
neperformante. Ins aceasta nu a fost singura - sau cea mai bun micare a lui Pan.
In anul 1995, acesta a fondat SOHO China, un mic dezvolttor imobiliar, avnd un concept
futurist pentru Beijing. SOHO reprezint biroul mic, biroul de acas" In promovarea acestui
concept futurist, obiectivul lui Pan era acela de a crea o cultur a locuinelor n care antreprenorii
chinezi puteau locui i lucra n acelai timp i n care zonele de munc i cele n care se locuiete se
amestec ntr-un mod omogen.
n 1997, pentru a implementa pe deplin viziunea SOHO, Pan a nceput s profite n mod
sistematic de nc un colaps al preurilor de pe piaa imobiliar din China, care de data aceasta a
avut loc n Beijing. La momentul respectiv, piaa imobiliar din Beijing suferea din cauza
nceputurilor chinurilor din perioada crizei financiare asiatice" din anii 1997-1998 i, de asemenea,
din cauza politicilor monetare contradictorii ale guvernului chinez. In acest mediu plin de team i
cu resurse financiare insuficiente, cererea de pe piaa imobiliar a sczut rapid, investiiile s-au
micorat cu repeziciune i, urmnd o tendin care i-a atras atenia lui Pan, costurile de achiziie a
terenurilor au sczut brusc.
Urmrind acest peisaj aparent sumbru, Pan a remarcat doi factori importani care acionau i
care l-au motivat s se arunce cu capul nainte n aceast pia plin de tensiuni. Unul dintre acetia
era reprezentat de evoluia sntoas a unui indicator personalizat, cunoscut ca indicele
economiilor", care lui Pan i plcea s-1 urmreasc. Acesta semnala faptul c economiile creteau
rapid i, odat cu aceast cretere a economiilor, oamenii acumulau lichiditi semnificative i
putere de cumprare!
In privina celui de-al doilea, ca un oc regulator" pozitiv al sistemului, n anul 1998,
guvernul central a cerut ca toate ntreprinderile aflate n proprietatea statului s opreasc autoconstrucia" caselor pentru angajai i s stabileasc n schimb un sistem de finanare a caselor,
pentru a facilita achiziiile private.
In acest mediu, compania SOHO a lui Pan s-a angajat n achiziii semnificative de terenuri,
pentru a consolida anticiclic stocurile companiei. Civa ani mai trziu, compania a lansat pe pia
proiectul SOHO Newton, care pn n anul 2001 a devenit cel mai popular proiect din Beijing, cu
vnzri de aproape 500 milioane de dolari.
Rezultatul general: urmrind cu grij piaa imobiliar cu ajutorul ctorva indicatori personalizai i
prin retragerea anticiclic dintr-o pia i apoi prin angajarea ntr-un program agresiv de cheltuieli
de capital pentru a intra pe