La direccin de la empresa

La direccin se encarga de planificar el futuro de la empresa. Para ello se encarga

de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que
configuran la empresa. Por tanto consiste en conseguir una actuacin conjunta de
los componentes de la empresa dndoles objetivos y valores comunes. Para ello
la direccin ha de llevar cabo las funciones de planificacin, organizacin,
direccin de RRHH y control.
Niveles de direccin: Podemos distinguir tres niveles directivos:
- Alta direccin: presidente y directivos de ms alto nivel, encargados de pilotar la
empresa, fijar sus objetivos y las grandes lneas estratgicas (decisiones a L/P)
- Direccin operativa: directivos en contacto directo con los trabajadores, ocupan
el nivel ms bajo, responsables de asignar tareas y supervisar resultados de los
trabajadores, tareas rutinarias y repetitivas (Jefe de almacn, jefe de ventas).
- Direccin intermedia: Concretar las directrices de la alta direccin en planes y
objetivos especficos para los niveles subordinados. Coordinan y supervisan la
direccin operativa.
Funciones de la direccin:
- La planificacin: decidir por anticipado qu se quiere conseguir en el futuro, cmo
se va a lograr y cules son los recursos que se van a utilizar para lograrlo. Se
deben fijar unos objetivos.
- La organizacin: definir las actividades y tareas que se van a desarrollar, dividir y
distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar y determinar las
relaciones de autoridad que deben existir entre ellas, con la intencin de cumplir
los objetivos previstos.
- Gestin de recursos humanos: se ocupa de la seleccin, formacin y asignacin
de personas a los distintos puestos de trabajo, as como de los sistemas de
incentivos que les sirvan de motivacin. Se necesita liderazgo (influencia y poder
para conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y
acten para lograrlos)
- El control: verificar que se cumplen los objetivos planificados, identificar las
desviaciones si las hubiera y establecer la forma de corregirlas.
La funcin de organizacin
La organizacin consiste en definir las tareas que se van a desarrollar, dividir y
distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar, determinar las
relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades, con la

intencin de conseguir los objetivos previstos de la forma ms eficaz. Principios

organizativos: son pautas de funcionamiento para incrementar la eficiencia
organizativa
- Divisin del trabajo y necesidad de coordinacin.
- Principio de autoridad y jerarqua: la empresa se organiza jerrquicamente.
- Principio de unidad de mando: cada persona responde ante un solo responsable.
- Principio de delegacin de autoridad: dar libertad y autoridad a los subordinados
para realizar las tareas.
- Centralizacin y descentralizacin: centralizar es concentrar la autoridad y
descentralizar es delegar. Estos dos principios se usan en distintos niveles,
depende de las responsabilidades de que se trate.
- Principio de alcance y mbito de control: nmero de personas que puede
controlar eficazmente un solo responsable.
- Principio de motivacin y participacin: participacin de los trabajadores en las
decisiones de la empresa.
Evolucin de la organizacin empresarial
Aunque el anlisis de las empresas como sistemas organizativos forma parte de
estudios recientes y tiene su mximo exponente en los gigantes empresariales
multinacionales, podemos decir que cualquier forma empresarial bsica hace uso
de diferentes elementos y principios organizativos incluso desde las primeras
formas empresariales.
As, ya en la Edad Media, nos encontramos con los gremios que son el germen de
las organizaciones empresariales actuales. Un grupo de artesanos que se agrupan
con objetivos comunes y que establecen unas normas de funcionamiento y una
divisin del trabajo entre aprendices, oficiales y maestros.
Con el desarrollo de la Revolucin Industrial son numerosos los inventos
cientficos que repercuten directamente en los procesos productivos, implicando el
uso de nuevas tecnologas (mquina de vapor, electricidad...) y tambin en las
tcnicas de organizacin del trabajo.
La mejora de los mtodos de trabajo pas a ser considerada como una materia
importante y fue a finales del s. XIX cuando se establecieron los principios de la
organizacin cientfica del trabajo. Estos principios surgen en el seno de la
empresa capitalista industrial en los pases anglosajones y aparecen escuelas que
inicialmente se preocupan, como veremos a continuacin, sobre todo de los
aspectos mecanicistas del trabajo como la productividad o el rendimiento.
Ms tarde se puso de relieve la importancia de la motivacin y de los aspectos
psicosociales, surgiendo as la Escuela de las relaciones humanas que, como
veremos, se ocupa de los aspectos humanos en el seno de las organizaciones.

La organizacin cientfica del trabajo

La organizacin cientfica del trabajo aporta una visin mecanicista del proceso
productivo en la que la empresa es vista como una mquina en la que el trabajo es
una pieza ajustable ms. Ms an el trabajador es considerado por esta escuela
como un ser egosta y perturbador, que se mueve nicamente por estmulos
pecuniarios (salario), al que hay que vigilar y controlar muy de cerca. La empresa
es el patrn y las mquinas, el personal es considerado como algo externo, que
hay que soportar porque es necesario.
Segn la escuela clsica existe una nica forma ptima de organizar el trabajo en
la empresa que es nica y universal y se basa en los siguientes principios:
-Toma de decisiones de forma centralizada.
-Mxima divisin del trabajo y especializacin productiva.
-Jerarqua y liderazgo autocrtico.
-Comunicacin que fluye exclusivamente desde arriba hacia abajo (de jefes a
empleados).
-Rgidos sistemas de supervisin y control, poniendo siempre especial acento en
el aspecto formal de la organizacin.
F.W. Taylor
Desde el principio se preocup de la observacin detallada del trabajo. Se inquieta
al comprobar lo mal que se trabaja en la empresa y segn l las causas son la
pereza y la incompetencia de los obreros, y la solucin para mejorar es la divisin
extrema del trabajo que realiza cada obrero (especializacin). Buscaba la
aplicacin de mtodos cientficos a la organizacin del trabajo y deca "siempre
existe un mtodo mejor para hacer cualquier cosa". Sus principios bsicos son:
-Establecer previsiones de tiempos invertidos y niveles de produccin.
-Separacin entre la programacin del trabajo y su ejecucin, separacin entre el
trabajo y la direccin ("Al trabajador no se la paga para que piense sino para que
trabaje").
-Organizacin funcional: cada obrero recibe rdenes de tantos jefes especialistas
como facetas tenga su tarea.
-Racionalizacin del trabajo: obtener la mayor eficacia posible, asignando a cada
trabajador el trabajo para el que mejor est cualificado, disponiendo de la
maquinaria adecuada, evitando movimientos y consumo de tiempo innecesario,
buscar el mtodo ms rpido para hacer las tareas... En definitiva, lograr la
mxima produccin al mnimo coste.
-Buscar un mtodo de remuneracin que premie los resultados obtenidos, es
decir, el esfuerzo.
-Crear un mecanismo de control de trabajo, para lo que necesita una medida
exacta del mismo.

Nuevas aportaciones a la organizacin empresarial.

Hoy en da los principios de estas escuelas se han completado con numerosas
aportaciones adaptadas a los nuevos tiempos en los que se imponen
organizaciones mucho ms complejas, que hacen uso de las nuevas tecnologas,
y diseadas para entornos cambiantes. Aunque no hablemos de escuelas en s
mismo s que encontramos nuevas ideas aplicadas a la organizacin como:
-La empresa red: forma estratgica, organizativa y productiva basada en la
configuracin de la actividad en torno a una red de negocios industriales,
comerciales y financieros que estn interconectados por acuerdos y pactos entre
las diferentes empresas que lo componen. La organizacin en red responde a una
organizacin de carcter muy abierto que se basa en la autonoma funcional, la
descentralizacin e interconexin de los agentes internos y externos de la
empresa, todo ello mediante uso intensivo de las tecnologas de la informacin y
comunicacin (TICs).
Organizacin en trbol: es la organizacin que estn adoptando la mayora de las
empresas multinacionales e implica adoptar diferentes principios y elementos
organizativos a diferentes tipos de trabajadores. Las empresas tratan de reducir
los costes fijos por lo que tienden a la contratacin temporal y subcontratacin de
manera que la organizacin queda dividida en tres grupos:
Ncleo de trabajadores profesionales: forma la parte estructural permanente de la
empresa. Est compuesto por directivos y trabajadores profesionales que ejecutan
la parte fundamental de la organizacin.
Trabajo flexible: son los trabajadores contratados, en gran parte a tiempo parcial.
Estos tienen una formacin semental. Las operaciones y tareas que realizan
muchas veces son repetitivas y de apoyo a la principal. Pero deben ser tratados
como una parte integrante de la organizacin.
Subcontratas: existen procesos/actividades que la empresa necesita, pero no le
interese realizarlas con sus propios medios, por lo cual lo subcontrata a otras
organizaciones.
Organizacin inteligente: se fundamenta en la posibilidad de aprendizaje de todas
las personas. La organizacin exige un aprendizaje constante para poder planificar
y ejecutar en todos los niveles lo que supone un esfuerzo en formacin continua,
reciclaje y cualificacin dentro de la propia empresa. Se trata de establecer un
proceso informativo y de aprendizaje que permita una buena toma de decisiones a
lo largo de toda la pirmide.

La direccin de la empresa y su funcin

Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para
conseguir los objetivos de la empresa, desarrollando las tareas tpicas de la
direccin como representar a la empresa, transmitir informacin y tomar
decisiones. El desarrollo sistemtico de esta funcin requiere una respuesta
continua a los cambios del entorno empresarial, lo que se denomina direccin
estratgica, y requiere establecer polticas empresariales de planificacin,
organizacin, gestin y control.
La correcta direccin de una empresa, en un mundo tan competitivo como el
actual, va ms all de la mera transmisin de rdenes y requiere capacidades
para tomar las decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar los
recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de controlar los procesos
productivos e introducir los cambios necesarios en un entorno cambiante.
Cuando nos referimos a la Direccin de una empresa podemos hablar de
diferentes niveles directivos:
Alta Direccin: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la
empresa.
Direccin intermedia: ejecutivos (directores de fbricas o jefes de divisiones) que
se ocupan de cuestiones especficas para llevar a cabo los planes generales.
Direccin operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y
supervisan y evalan los resultados diariamente.
Evidentemente no todas las empresas despliegan su funcin directiva de la misma
manera sino que existen diferentes estilos de direccin que suelen estar asociados
con los niveles de centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones:
Modelo autoritario o autocrtico: relacionado con una direccin centralizada en la
que la alta direccin comunica al resto lo que tiene que hacer. Los directivos
intermedios se limitan a recibir las rdenes y transmitirlas. Puede ser efectivo en
situaciones de emergencia o cambios muy rpidos, aunque puede generar
problemas en las actividades cotidianas ya que los trabajadores no se sienten
responsables de las decisiones tomadas, slo de su ejecucin.
Modelo participativo: se produce una descentralizacin de la autoridad y la
responsabilidad se transmite a los distintos niveles. El papel del directivo consiste
en coordinar y motivar a sus subordinados y no slo en transmitir rdenes. Se
motiva a travs del reconocimiento. Su principal ventaja es la motivacin, pero en
determinadas ocasiones puede retardar la toma de decisiones.

En general, no existe ninguna organizacin que est completamente centralizada

o descentralizada, sino que existen situaciones intermedias. Algunas actividades
pueden ser centralizadas, mientras que en otras existe un alto grado de
descentralizacin. Las empresas ms modernas e innovadoras tienden a utilizar
modelos ms participativos ya que la delegacin de responsabilidades realizada
correctamente logra una mayor motivacin, que se traduce en mayor grado de
compromiso y satisfaccin con el trabajo realizado, que mejora la creatividad y la
innovacin. A su vez mejora la cooperacin entre trabajadores y el clima laboral.
Todo ello puede traducirse en aumentos de la productividad y, por tanto, en
mejores resultados.
La organizacin formal e informal
Existe en la empresa una organizacin planeada por la direccin o formal.
Tambin existe una organizacin espontnea o informal, consecuencia de las
relaciones personales y afectivas entre los miembros de la organizacin. La
organizacin informal y la formal conviven en las empresas. Para comprender el
funcionamiento de la empresa, el lder debe conocer perfectamente ambas.
La estructura formal est constituida por la estructura intencional perfectamente
definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que
articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de
tareas, responsabilidad, canales de comunicacin establecidos, etctera. Para
conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa
y conseguir la eficacia en la produccin, es necesario planear estas relaciones de
una forma explcita u oficial; a esto es a lo que llamamos organizacin formal.
Al margen de la estructura formal, surgen de forma espontnea, numerosos
grupos, lderes, canales de comunicacin... Esta estructura alternativa se
denomina organizacin informal. Se define como una red de relaciones personales
y sociales no establecidas por la direccin sino que se producen espontneamente
cuando las personas interactan entre s.
El comportamiento individual no puede ser adecuadamente comprendido sin tener
en cuenta la organizacin informal de los grupos, as como las relaciones entre
esa organizacin informal con la organizacin total. Existen patrones de
relaciones, amistades y antagonismos, individuos que se identifican con unos
grupos y que se alejan de otros y una gran variedad de relaciones en el trabajo o
fuera de l. Esta organizacin se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y
determinada por la organizacin formal.

El trabajo en el seno de una organizacin requiere, indiscutiblemente, la

interaccin entre los individuos. El surgimiento de esta organizacin informal suele
deberse a:
La existencia de relaciones personales entre distintos miembros de la estructura
formal, no recogidos en la misma.
Por la aparicin de lderes espontneos, en aspectos que no tienen que ver con la
marcha cotidiana de la empresa.
Como consecuencia de la existencia de un ambiente reivindicativo en materias de
diversa ndole.
Como consecuencia de esta organizacin informal, los canales de comunicacin
(canales informales) pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la
formacin de lderes o jefes informales al margen de los jefes establecidos en la
organizacin formal. En sta, la informacin no oficial se transmite por el "a mi me
han dicho"..."o el otro da"... que se transforman en rumores que tendrn mayor o
menor trascendencia segn sea la fuente que las emite por primera vez.
Los organigramas
La estructura organizativa de una empresa est formada por el conjunto de
elementos que la integran, junto con las atribuciones que tienen asignadas y las
relaciones jerrquicas y funcionales existentes entre los mismos. Evidentemente,
no se puede hablar con carcter general de una estructura ptima; sta depender
del tipo de entidad que consideremos. As el gran reto para la direccin de
cualquier empresa consiste en organizar del modo ms eficaz, adaptndose a las
circunstancias.
El organigrama es un documento que representa grficamente la estructura formal
de la empresa y permite ver las relaciones, dependencias y conexiones que
pueden existir. Lo realiza la direccin. Establece la cadena de mando y
delegaciones de autoridad.
El uso de los organigramas surge de la necesidad de representar grficamente al
conjunto de personas, niveles de responsabilidad, departamentos y funciones, sus
relaciones, canales de transferencia de rdenes y comunicaciones que aparecen
en el funcionamiento de la empresa. En el organigrama debe quedar
perfectamente claro:
-Los niveles de autoridad: la jerarqua.

-El flujo de autoridad y la delegacin, la conexin entre los distintos niveles

jerrquicos.
-Los puestos de trabajo, las personas que lo ocupan y las atribuciones que tienen
asignadas. La divisin de las tareas entre los trabajadores.
-Los departamentos o agrupaciones de personas y puestos de trabajo.
-Los canales de comunicacin.
El principal objetivo que subyace en toda organizacin es la divisin del trabajo.
Se trata de dividirlo, y subdividirlo si es necesario, entre grupos de personas por
tareas. A este proceso se le denomina departamentalizacin y a las divisiones que
resultan: unidades organizativas o departamentos. En los organigramas se pueden
apreciar los diferentes departamentos y las relaciones que existen entre ellos. Los
principales tipos de departamentalizacin que se aplican en la prctica son los
siguientes:

Departamentos por funciones: parte de la divisin funcional del trabajo, separando

las tareas segn los tipos de actividades (produccin, marketing, finanzas,
personal). El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en
otras unidades. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias
a la especializacin.
Departamentos por territorios: la divisin geogrfica o territorial es frecuente en los
departamentos de marketing. Si una gran empresa ha de realizar campaas
mercadotcnicas en territorios heterogneos, conseguir mayor eficacia dividiendo
las tareas por territorios.

Departamentos por productos: las empresas que elaboran productos muy

diferentes, o distintas clases de productos, en muchas ocasiones se dividen
creando un departamento para cada producto.
Departamentos por procesos: en el rea de fabricacin es frecuente la divisin del
trabajo que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases de cada una de
las cuales se encarga un departamento.
Departamentos por clientes: en algunas empresas y departamentos, como el de
distribucin, es frecuente que la departamentacin se realice en funcin de los
diversos tipos de clientes que se tienen y de los intermediarios que utilizan.
En la prctica la mayor parte de las grandes empresas utilizan una
departamentacin combinada, en la que en los distintos niveles se utilizan la
totalidad o parte, de estas formas.
Tipos de estructuras organizativas
Los organigramas reflejan el grado de descentralizacin o centralizacin, relativa a
los niveles de autoridad y responsabilidad existentes en la empresa. As en los
organigramas verticales se observar a medida que se asciende, mayor
concentracin de autoridad y viceversa. En cambio en los organigramas planos o
descentralizados, la cadena de mando es ms corta. En el organigrama, por tanto,
podemos ver diferentes tipos de organizacin empresarial como:
El modelo lineal o jerrquico: es la estructura utilizada en empresas pequeas
dominadas por un empresario director. La coordinacin de las tareas se hace va
supervisin directa, hay poca especializacin de tareas y escasa formalizacin. El
poder est centralizado, se basa en el principio de jerarqua y en el mantenimiento
de la unidad de mando (cada trabajador slo recibe rdenes de un jefe). Es un
modelo sencillo que puede valer en empresas tradicionales pero con
inconvenientes como la excesiva concentracin de autoridad, la tendencia a la
rigidez y una cierta falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos y
competitivos.
Estructura en lnea y staff: es aquella en la que se combinan las relaciones de
autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y
asesoramiento (staffs). El staff est formado por personas o departamentos que no
mandan directamente sobre quienes forman la lnea, sino que esencialmente les
asesoran, y en todo caso realizan determinadas funciones especializadas. Se
basa en el principio de especializacin funcional (I+D, investigacin de mercados,
calidad.

Estructura funcional: responde a la necesidad de contar con especialistas en los

distintos niveles jerrquicos. Cada funcin es dirigida por un especialista (principio
de especializacin). Se caracteriza porque los subordinados reciben rdenes,
comunicacin y asesoramiento de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales
es especialista en su funcin. Slo puede existir como unidad, al ser difcil que
sobrevivan funciones desgajadas. Su mayor ventaja es la especializacin, aunque
corre el riesgo de crear departamentos estancos, la comunicacin es ms difcil, y
tiene dificultad de adaptarse a entornos no estables.

Bibliografa
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