coala Naional de Studii Politice i Administrative

SATISFACIA N MUNC

Pera Marina
Pristavu Maria Cristina
Radu Maria Claudia
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
Anul I, Grupa 8, Comunicare

CUPRINS

1. Introducere...........................................................................................................................................3
2. Analiza literaturii de specialitate........................................................................................................4
3. Descrierea organizaiei........................................................................................................................6
4. Metodologie..........................................................................................................................................7
Lotul cercetrii..........................................................................................................................................7
Descrierea instrumentului utilizat.............................................................................................................7
Procedura..................................................................................................................................................8
5. Rezultate...............................................................................................................................................8
6. Concluzii i implicaii practice.........................................................................................................10
7. Bibliografie.........................................................................................................................................12

INTRODUCERE
n ndelungata sa istorie, omul a avut o atitudine ambivalent fa de munc pe de o parte
acceptarea ei ca un ru necesar, iar pe de alt parte o atitudine activ de umanizare, de transformare a sa
ntr-o sfer a afirmrii. Munca este vzut de om nu ca un simplu mijloc de obinere a celor necesare,
dar i ca prilej de satisfacie.
Satisfacia n munc a devenit un aspect foarte important al activitii profesionale, ea avnd
consecine importante att personale, ct i asupra organizaiei n care se desfoar munca.
Satisfacia n munc este o stare pozitiv care rezult din atitudinea angajatului la locul de munc.
Atitudinea pozitiv fa de munc influeneaz n mod direct performanele individuale i, implicit, cele
ale organizaiei, fiind o dovad a profesionalismului. Angajatul trebuie s fie contient de propria
valoare pentru a putea atinge performana profesional.
Satisfacia n munc poate viza aspecte precum sistemul de compensaii i beneficii, promovrile,
recunoaterea, mediul de lucru, echipa, cultura organizaional i domeniul de activitate. Satisfacia n
munc este, de asemnea, direct corelat cu performana profesional, ntruct un angajat satisfcut va
putea fi mai performant. De asemenea, exist o legatur direct ntre insatisfacia la locul de munca i
absenteism, deoarece angajaii nemulumii acuz mai des simptome fizice sau psihologice de oboseal
i tind s lipsesc frecvent de la locul de munc.
Aadar, ne-am propus s analizm tema satisfaciei n munc deoarece ea are efecte directe att
asupra individului, la nivel fizic, social, psihic, ct i asupra organizaiei, la nivel de cultur
organizaional, mod de funcionare i performane.

ANALIZA LITERATURII DE SPECIALITATE

Satisfacia profesional este definit conform dicionarului de psihologie, astfel: configuraia
psihic complex nu totdeauna integral contient, consistnd ntr-un set de atitudini pozitive ale
persoanei fa de munca efectuat. Are valoarea unui important indice calitativ al organizaiilor de tip
productiv i, totodat, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizaii: pe lng randamentul
economic, obinerea diferitelor produse, se urmrete i randamentul social, adic furnizarea ctre
societate a unor oameni satisfcui n munc, autorealizai profesional, bucurndu-se de consideraie,
integrai i stabili pe locul de munc (Popescu-Neveanu, 1978).
Satisfacia n munc are diferite surse ce pot fi clasificate astfel: facilitile (condiiile
tehnologice, sociale i umane), condiiile fizice elementare ale muncii (cele care afecteaz fizic i
fiziologic organismul uman), coninutul muncii (munca n sine), relaiile umane n muc (cu colegii i
cu eful iersarhic direct), cadrul organizaional al muncii (conducerea, comunicarea, modul n care se
iau deciziile) (Zamfir, 1978).
Creterea calitii umane pornete, ns, de la necesitile umane i interesele care pot fi
satisfcute n sfera muncii. Cnd un interes este puternic, dar persoana n cauz este dirijat spre o alt
activitate, care nu are nimic de-a face cu interesul su, ea se va manifesta ca un nemulumit, neatras de
activitatea respectiv i ne ateptm s nu fie performan, ba mai mult, s ncurce lucrurile, s
genereze incidente, chiar accidente de munc (Cole, 2000).
Aadar, din acest punct de vedere, exist dou concepii distincte n ceea ce privete orientarea
omului fa de munca sa, ateptrile pe care le are: utilitarist i expresiv.
Orientarea utilitarist afirm faptul c omul nu este fundamental interesat de sfera muncii.
Aceasta nu-i poate satisface, n mod direct, nici una dintre necesitile sale fundamentale. Munca
reprezint doar un mijloc de obinere a mijlocelor necesare vieii.
Conform orientrii expresive, munca, ca orice sfer a vieii umane, poate oferi condiiile
satisfacerii unor necesiti fundamentale: autorealizare, autoactualizare, dezvoltare uman, amplificare
a propriilor capaciti, etc. (Zamfir, 1982).
Cei mai importani factori care determin satisfacia profesional se reflect n cadrul culturii
organizaionale. Cultura organizaional reprezint, un model complex de convingeri i aspiraii
mprtite de membrii si i include urmtoarele elemente: aciuni comportamentale regulate care apar
n interaciunea indivizilor; normele care sunt mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat
organizaia; valorile dominante impuse ntr-o organizaie (Iacob & Cimaru, 2010). Lipsa unei direcii
strategice la nivel de firm conduce la imposibilitatea articulrii unui sistem de valori coerent, ca motor
al promovrii unei culturi organizaionale care s creeze fundamentul pentru evoluia eficient pe
termen lung i dezvoltarea mediu proactiv (Iliescu, Ionescu, & Stanciu, 2008).
Astfel, un prim factor l reprezint echipa. Eficiena i satisfacia muncii n echip depinde de
factorii psihologici ai membrilor (motivaia, identiatea de grup i cultura naioanal influeneaz
semnificativ gradul productivitii). Dac sarcina pe care o au de ndeplinit, este privit de ctre
membrii echipei ca fiind prioritar, aceasta va fi ndeplinit eficient, iar membrii echipei vor fi
mulumii (Mucundorfeanu, 2010). n cadrul echipei pot aprea i crize, adic situaii n care aciunile
4

de gestionare nu mai reuesc s ofere soluii viabile pentru funcionarea organizaiilor. n cadrul acestor
crize membrii echipei se pot manifesta diferit, pot lua decizii incorecte, pot intra n conflict unii cu alii,
fapt ce, de cele mai multe ori, conduce la frustrri i dispute (Constantin, 2009). Evitarea conflictelor i
identificarea responsabililor reprezint eliminarea unor piedici n funcionarea organizaiei i confer
un grad de ncredere i satisfacie ridicat al angajailor (Stegroiu & Aurelian, 2005).
De asemnea, competiia poate fi, n unele companii, un factor important al creteri satisfaciei.
Eficacitatea competiional poate accentua noiunea de satisfacie i crearea unui mediu competiional
bazat pe dezvoltarea angajailor i pe antrenarea lor continu n activtile organizaiei i n realizarea
sarcinilor. Un mediu competiional este considerat benefic doar n unele organizaii, iar n altele este
privit ca o lupt ce aduce dezechilibru, numeroase conflicte, frustrri i insatisfacie (Moldoveanu &
Dobrin, 2007).
Conducerea, ca parte din cultura organizaiei are un impact considerabil asupra satisfaciei
angajailor, deoarece acetia i formeaz anumite ateptri, n cele mai multe cazuri chiar n primele
sptmni dup venirea n organizaie. Astfel, standardele de performan promovate de eful direct
trebuie s fie n concordan cu ateptrile angajailor, iar aciunile colegilor de munc trebuie s fie n
perfect concordan cu standardele promovate (Huu, 2007).
O alt problem important o constituie determinarea gradului de satisface al angajailor i
mbuntirea acestuia. Acest lucru se realizeaz, n primul rnd, prin evaluarea acestora, i anume
printr-o evaluare ca parte a procesului continuu i integrat de gestiune a personalului i de dezvoltare a
acestuia (Stoica Constantin & Constantin, 2002).
Dup ncheierea procesului de evaluare, managerul poate manifesta doua tipuri de feedback:
pozitiv atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune i negative atunci cnd consider ca
necorespunztoare munca, atitudinea, comportamentul i rezultatele obinute. (Nicolescu & Verboncu,
2007).
De asemenea, este important gsirea unor soluii. Dac managerii nu sesizeaz dezechilibre
structurale i funcionale, dac acetia nu ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea,
dac organizaia nu practic politici performante privind resursele umane i altele asemenea, personalul
se va angaja din ce n ce mai puin n munc, vor aprea conflicte de munc, se va dezvolta
absenteismul i abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza i
soluionarea disfunciilor manageriale, rotaia posturilor, identificarea cauzelor demotivrii i
absenteismului, ncurajarea comunicrii organizaionale, aplicarea politicii de perfecionare
profesional, aplicarea unor politici transparente de selecie i de promovare, asigurarea echitii n
relaiile de munc etc. (Stanciu & Ionescu, 2003). Avem n vedere, ndeosebi, activiti orientate spre
satisfacerea unor necesiti nemijlocite ale ntregii colectiviti. Acest gen de activiti elimin
frustrarea i creeaz un fond general pozitiv n ceea ce privete satisfacia n munc. Evident,
satisfacerea acestor necesiti umane nu este n orice condiii suficient pentru apariia unei satisfacii
generale, de regul, aceasta constituindu-se pe baza cumulrii satisfaciei sociale generale i a
satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participrii la munc (Radu, 2003).
n concluzie, se poate spune c satisfacia profesional reprezint att un scop n sine, ct i un
mijloc, ea reprezintnd un important factor de productivitate.

COMPANIA
Compania OMV Petrom S.A. este cel mai mare productor de iei i gaze din sud-estul Europei.
Ea dateaz nc din anul 1856.
Compania deine aproximativ 550 de benzinrii n Romania i o reea internaional de 257
benzinrii, localizate n Republica Moldova, Bulgaria i Serbia. Numrul de angajai n anul 2010 era
de 26,700.
ncepnd cu data de 17 Aprilie 2011, Directoratul Petrom este compus din cinci membri, numii
pentru o perioad de 4 ani. Actualmente structura Directoratului este urmatoarea: Mariana Gheorghe,
Andreas Peter Matje, Gabriel Selischi, Neil Anthony Morgan, Cristian Secoan. Stilul de conducere al
companiei este bazat pe echitate, ncredere, o abordare direct n comunicare i
De-a lungul timpului, Petrom s-a concentrat pe doi factori cheie pentru implementarea cu succes
a strategiei sale: oamenii i sustenabilitatea. n ceea ce privete angajaii, accentul este pus pe
dezvoltarea unei culturi organizaionale bazate pe performan i pe un fond extins de talente.
Compania extinde n mod constant portofoliul de locuri de munc din care angajaii pot alege.
Anual se organizeaz un concurs Angajatul anului prin care se msoar performanele fiecruia
dintre angajai i realizeaz un clasament, dar n urma acestuia angajaii nu beneficiaz de anse de
promovare sau de mreire a salariului.
Compania vede performana ca reprezentnd gradul de ndeplinire a sarcinilor care sunt trasate
unui salariat prin fia postului i referindu-se la contribuia pe care o aduc angaja ii la indeplinirea
obiectivelor organizaiei. Din acest motiv evaluarea performanei i analiza rezultatelor n munc
nregistrate de angajai este foarte important n conturarea perspectivelor de promovare a celor
evaluai din cadul companiei. Evaluarea performanelor profesionale este un proces de motivare i
dezvoltare a salariailor din cadrul Petrom.
Prin intermediul acestui proces de evaluare, conducerea Petrom dorete aprecierea abilitilor i
a potenialului salariailor, n vederea conturrii traseelor individuale de carier, stabilirea unor
programe de instruire pentru mbunatirea performanelor salariailor i creterea motivrii i
satisfaciei n munc pentru funcionarea eficient a organizaiei.

PUNCTE TARI
Reputaie i imagine foarte bun n ar
Potenial uman: angajai tineri i receptivi
Mecanismul de stabilirea a preului similar cu
cel folosit pe pieele dezvoltate
Grad redus de ndatorare

OPORTUNITI
Liberalizarea pieei de gaze
Trendul de cretere al preului ieiului

PUNCTE SLABE
Asumare limitat de responsabilitate i
rspundere
Sistem deficitar de comunicare n cadrul
companiei
Aciuni cu un pre ridicat fa de alte societi
simitare
Lipsa unui sistem articulat de valori
AMENINRI
Mediul fiscal impredictibil
Epuizarea rezervelor petroliere ntr-un ritm

Descoperirea unui potenial zcmnt de gaze

n Oltenia
Proiectul de exploatare derulat cu Exxon n
Marea Neagr

mai mare dect poate fi nlocuit cu descoperiri

noi
Cererea slab de produse petroliere
Dezvoltarea pe o pia mic fr acces direct la
marile fonduri de investiii europene

METODOLOGIE

Lotul cercetrii
Cercetarea a fost desfurat n cadrul a dou benzinarii, aparinnd organizaiei Petrom, din
Bucureti. Instrumentele de lucru au fost aplicate pe un eantion format din 15 angajai, 11 de gen
feminin i 4 de gen masculin (Tabel 1) , cu vrste cuprinse ntre 23 ani i 50 ani, i o vrsta medie de
36,5 ani.
Tabelul 1. Repariia respondenilor n funcie de gen i poziia ocupat n companie
Gen

Poziie

Feminin

Masculin

De conducere

De execuie

11

13

Dintre respondeni, 2 persoane ocup poziii de conducere i 13 poziii de execuie (Tabel 1).
Experiena profesional a angajailor variaz ntre 3 i 29 ani, cu o medie de 16 ani, iar vechimea n
cadrul organizaiei variaz ntre 3 i 18 ani cu o medie de 10,5 ani (Tabel 2).
Tabel 2. Vechimea n organizaie i n munc a respondenilor

Vechime n
organizaie
Vechime n munc

Minim

Maxim

Media

18

10.5

29

16

Descrierea instrumentului utilizat

Satisfacia n munc a fost msurat utiliznd Scala Satisfactiei n Munc elaborat de Paul E.
Spector. Cu aceasta putem evalua atitudinea angajailor cu privire la locul de munc i aspectele unui
loc de munc. Scala conine 36 de ntrebari organizate n 9 subscale: salarizare, promovare,
supervizare, beneficii, recompense contingente, condiii de operare, colegi, natura muncii, comunicare.
7

Fiecare dintre acestea este evaluat cu patru ntrebri, iar scorul total este calculat de la toate ntrebrile.
Un format de scal de evaluare adunat este utilizat, cu ase opiuni pe articol: dezacord puternic,
dezacord moderat, uor dezacord, acord moderat, acord puternic. Variantele de rspuns sunt
scrise n ambele direcii, aa c aproximativ jumtate trebuie s fie marcate invers. De i scala a fost
iniial dezvoltat pentru utilizarea n organizaiile de servicii umane, este aplicabil tuturor
organizaiilor. Normele includ o gam larg de tipuri de organizaii, att n sectorul privat, ct i public.
Procedura
Aplicarea celor cincisprezece chestionare s-a realizat n varianta creion-hrtie, dup obinerea
acordului de participare a persoanelor implicate, eantionul fiind unul de convenien. Completarea
chestionarelor nu a avut limit de timp ns participanii au terminat n 20-25 de minute. Angajailor li
s-a adus la cunotin faptul c datele vor fi prelucrate i interpretate statistic cu scopul unei lucrri de
cercetare academic i au fost asigurai c rspunsurile sunt confideniale i niciun chestionar nu va fi
artat altui membru din organizaie. Angajaii au fost rugai s citeasc cu atenie ntrebrile i s ofere
rspunsuri sincere, mai ales c nu au fost nevoii s precizeze numele lor. Acetia au completat
individual chestionarele.
REZULTATELE OBINUTE
Datele au fost prelucrate statistic, fiind calculate mai nti sumele pe fiecare respondent (Tabelul
1), iar mai apoi media pe fiecare subscal, la nivelul tuturor respondenilor.
n urma calculrii scorurilor finale pentru fiecare respondent se poate constata c doar 2 dintre ei
sunt sastisfcui la locul de munc, ali 2 mainfest o insatisfacie total, iar restul, adic majoritatea,
oscileaz ntre cele dou extreme.
Aa cum putem observa n tabelul 2, angajaii raporteaz n medie o stare neutr la locul de
munc. Dac n cazul salarizrii, promovrii i beneficiilor sondajul a artat o insatisfacie la locul de
munc, acest lucru existnd i datorit situaiei la nivel naional, pe fondul crizei de care am avut parte
n ultimii ani, observm o satisfacie n cazul supervizrii, colegilor, comunicrii lucru mbucurtor
dac ne gndim c mediul n care lucrezi i persoanele cu care lucrezi sunt un aspect foarte important
atunci cnd ne gndim la satisfacia de la locul de munc. n cazul recompenselor, natura muncii i
condiiilor de operare sondajul a artat o ambivalen, semn c se poate i mai bine iar condiiile pot fi
mbuntite.
Tabelul 1. Scoruri obinute pentru fiecare respondent
8

Respondent

Scorul total

Etalon

R1

98

Insatisfacie

R2

81

Insatisfacie

R3

122

Ambivalen

R4
R5

164
143

Satisfacie
Ambivalen

R6

137

Ambivalen

R7

119

Ambivale

R8

127

Ambivalen

R9

118

Ambivalen

R 10

120

Ambivalen

R 11

115

Ambivalen

R 12

136

Ambivalen

R 13

145

Satisfacie

R 14

141

Ambivalen

R 15

126

Ambivalen

Tabelul 2. Mediile obinute pentru fiecare subscal

Subscal
Salarizare
Promovare
Supervizare
Beneficii
Recompense
contingente
Condiii operare
Colegi
Natura muncii
Comunicare

Insatisfacie
Insatisfacie
Satisfacie
Insatisfacie
Ambivalent

Numr de
respondeni cu
etalonul
Satisfacie
12
13
0
10
6

Numr de
respondeni cu
etalonul
Ambivalen
2
2
3
4
7

Numr
de respondeni
cu etalonul
Insatisfacie
1
0
12
1
2

Ambivalent
Satisfacie
Ambivalent
Satisfacie

2
1
3
2

11
1
9
4

2
13
3
7

Media obinut

Etalon general

10, 06
8, 4
17, 8
11, 06
12, 06
14, 6
19, 6
14, 73
16, 86

Reprezentarea grafic a rezultatelor obinute

CONCLUZII I IMPLICAII PRACTICE

n urma aplicrii scalei de satisfacie n munc pe 15 angajai din 2 benzinarii din Bucuresti,
ambele aparinnd organizaiei Petrom, se remarc faptul c acetia manifest o insatisfacie la locul de
munc datorat salarizrii, promovrii i benefiiciilor din cadrul companiei.
De asemenea n cazul recompenselor, natura muncii i condiii de operare ei au artat o
ambivalen, semn c nu sunt pe deplin satisfcui sau oscileaz ntre satisfacie i insatisfacie.
Pornind de la aceste constatri o serie de recomandri practice se pot face.
Spre exemplu n cazul salarizrii, dei acest lucru nu depinde numai de organizaie, se pot
aduga anumite creteri salariale pe fondul creterii economiei din ultima perioad. De asemenea, cu
ocazia unor zile speciale, aniversarea companiei, srbtori sau anumite date alese de companie,
angajaii s primeasc o sun de bani sau un alt produs care s fie echivalentul unei sume de bani.
Aceste soluii sunt greu de implementat sau este posibil s nu creasc satisfacia angajailor dac sunt
aplicate la un nivel sczut, deoarece salarizarea este cea mai frecvent surs de insatisfacie la locul de
munc i se regsete la un numr foarte mare de angajai din companii diferite.
n cazul promovrii, departamentul de HR ar trebui s reevalueze fiecare angajat i s fac o
reierarhizare n funcie de meritele i performanele realizate. Mai mult, implementarea unui nou sistem
de urcare pe treptele ierarhice ar trebui luat n considerare, sau chiar o restructurare a departamentelor
i sarcinilor fiecrui angajat.
Problema recompenselor poate fi rezolvat prin stabilirea unor criterii clare n funcie de care
angajaii s fie evaluai, iar cei care i ndeplinesc cel mai bine sarcinile i obin cele mai bune
performane s fie respltii prin prime i bonusuri. Astfel, angajaii obin ceea ce i doresc, un venit
puin mai mare, iar prin creterea motivaiei i competitiviti dintre angajai compania are de ctigat.
10

Acest aspect se leag i de beneficiile oferite angajailor. Pentru creterea satisfaciei acestora este
nevoie de implementarea unui sistem de beneficii acordat anjazailor, precum bonuri de mas, bilete la
diferite evenimente, spectacole, concerte, reduceri la anumite magazine sau servicii cum ar fi cele
medicale etc.
De asemenea, creterea satisfaciei n cazul naturii muncii este destul de greu de realizat. Muli
dintre angajai nu au alternativ, nu prezint studii superioare sau un grad de calificare destul de ridicat
care s le permit s i schimbe meseria sau s ndeplineasc sarcini care s fie pe placul lor. De aceea,
unica soluie ar fi mbuntirea mediului de lucru, astfel nct angajaii s simt ntr-un grad mai sczut
frustrrile cauzate de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc. Realizarea unor unifirme care s fie
pe placul angajailor sau decorarea spaiului de lucru care s transmit o stare pozitiv ar putea fi cteva
soluii.
Nu n ultimul rnd, mbuntirea condiiilor de operare este o msur ce trebuie implementat,
nu doar pentru creterea satisfaciei angajailor, dar i pentru sigurana acestora. nlocuirea mainilor i
dispozitivelor vechi care ar putea pune angajaii n pericol i ar putea mri riscul apariiei unor
accidente de munc este strict necesar. De asemenea, creearea unui mediu de lucru care s nu afecteze
sntatea angajailor i mbuntirea continu a acestuia este necesar att pentru companie i buna
funcionare a acesteia ct i pentru angajai i pentru creterea gradului de satisfacie a acestora.

11

BIBLIOGRAFIE

Cole, G. A. (2000). Managementul personalului. Bucureti: Editura Codecs.

Constantin, D.-S. (2009). Teoria organizaiei. Sibiu: Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu.
Huu, C.-A. (2007). Cultur organizaional i leadership: fundamentarea capacitii competitive a
firmei. Bucureti: Editura Economic.
Iacob, D., & Cimaru, D.-M. (2010). Organizaia inteligent. Bucureti: Comunicare.ro.
Iliescu, D., Ionescu, M. A., & Stanciu, . (2008). Rolul reprezentrii metaforice ca vehicul de
transmitere a semnificaiilor n fenomenele organizaionale. Bucureti: Comunicare.ro.
Moldoveanu, G., & Dobrin, C. (2007). Turbulen i flexibilitate organizaional. Bucureti:
Economic.
Mucundorfeanu, M. (2010). Munca n echip n organizaii. Revista Transilvan de tiine Ale
Comunicrii, 1(10), 3844.
Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2007). Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: Tribuna
Economic.
Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicionar de psihologie. Bucureti: Editura Albatros.
Radu, E. (2003). Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura ASE.
Stanciu, ., & Ionescu, M. (2003). Managementul resurselor umane. Bucureti: Comunicare.ro.
Stegroiu, D., & Aurelian, S. (2005). Psihologie organizaional. Cluj-Napoca: Alma Mater.
Stoica Constantin, A., & Constantin, T. (2002). Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura
Universitaria.
Zamfir, C. (1978). Munca si satisfactie. Bucureti: Politica.
Zamfir, C. (1982). Sociologie industrial. Bucureti.

12

13