Sunteți pe pagina 1din 6

8.

DESPRE MANAGEMENTUL
RISCURILOR N CADRUL
PROIECTELOR IT

8.1. Elemente introductive


Din activitatea cotidian a unei firme este cunoscut faptul c treburile
nu merg ntotdeauna cum i-ar dori managerii acesteia. Disfunciile interne
sau presiunea exercitat asupra activitii firmei de factori aleatori pot provoca
dereglri ale acestei activiti.
Numim dereglare orice situaie care poate apare n desfurarea
unei activiti planificate i care dac nu este combtut cu msuri
adecvate de management poate aduce prejudicii desfurrii n condiii
optime a activitii.
Evident, orice dereglare are circumstane care o produc (=cauze) i
rezultate n caz de ignorare a dezvoltrii dereglrii (=efecte).
Este de competena managerului s identifice cauzele dereglrii
pentru a aciona asupra lor. Este cunoscut prostul exemplu dat de unii
manageri care se lupt cu efectele deoarece nelepciunea i competena pe care o
au nu i ajut s obin o reprezentare ct mai precis asupra cauzelor dereglrii.
Se numete risc n procesul de management orice dereglare care
reprezint o ameninare la adresa ndeplinirii obiectivelor sau cerinelor
eseniale ale unui proiect.
n industria softului, obiectivele sau cerinele eseniale ale unui proiect
pot fi: diminuarea semnificativ a costurilor de ntreinere a sistemului
informaional n cadrul cruia va opera proiectul, realizarea unui sistem soft cu
interfee a cror utilizare este uor de nvat, etc.
Odat ce a aprut un risc n procesul de management al unui proiect,
atunci persoanele responsabile trebuie s constate:
- cel puin o dereglare a unei activiti;
- care este probabilitatea(frecvena) ca dereglarea s apar (mai exact
spus, probabilitatea de manifestare a cauzelor apariiei dereglrii);

110

care este impactul pe care dereglarea l va avea asupra succesului


proiectului, dac apare (cu alte cuvinte, trebuie s putem cuantifica
amploarea efectelor dereglrii asupra activitii).
Din punct de vedere al tipului de impact putem vorbi despre:
riscuri binare (la care efectele sunt pe principiul totul sau nimic);
astfel de riscuri necesit msuri de combatere nentrziate;
riscuri scalate (la care efectele dereglrilor asociate pot varia pe o
scal valoric dat); deci sunt riscuri cu manifestare gradat dup
circumstanele n care apare i se dezvolt o anumit dereglare; astfel
de riscuri las managerilor oarecare grade de libertate n planificarea
msurilor de combatere.

Motivul pentru care managementul unui proiect este pndit de riscuri are o
explicaie foarte simpl, n genera vorbind: lipsa informaiilor sau a cunotinelor
relativ la ceea ce urmeaz s se ntmple n evoluia proiectului.
Altfel spus, n timpul dezvoltrii unui proiect putem s ne confruntm
cu evenimente, practic, nepredictibile dar i cu evenimente care pot fi puse
pe seama lipsei de informare. Aadar, putem vorbi despre evenimente
incerte sau despre estimarea incert a proprietilor evenimentelor.
Ca un exemplu, n industria softului este uzual ca specialitii s
vorbeasc astfel:
S-ar putea ca cerinele fa de sistemul soft s nu se schimbe;
S-ar putea ca unii membri ai echipei s nu fac grip la iarn;
Mizm pe faptul c echipamentul X, anunat de firma Y va apare pn la
data cnd avem nevoie de el pentru evoluia proiectului ctre succes... .
Toate aceste posibiliti ar putea descrie nite evenimente incerte. Sau
nu. Depinde de acurateea cu care se informeaz managementul. Lipsa de
informare este consecin a utilizrii unui sistem informaional cu deficit
structural. Ajungem astfel la concluzia c expunerea la dereglri sau riscuri este
consecina imediat a incompetenei managementului.
n practica managementului riscurilor este recomandat parcurgerea
urmtoarelor etape(recomandare PMI):
1. Identificarea riscului;
2. Cuantificarea riscului;
3. Elaborarea msurilor de combatere;
4. Controlul evoluiei riscului dup aplicarea msurilor de combatere.

111

8.2. Identificarea riscurilor


n proiectele IT
Att teoreticienii (care nainte de a ajunge teoreticieni au fost buni
practicieni) ct i marea parte a practicienilor sunt contieni de numeroasele
riscuri pe care le presupune derularea unui proiect IT.
Bucuria de a izbuti n faa unei provocri asumate contient a
proiectului poate fi uor umbrit de o ncercare neateptat. Faptul c multe
proiecte importante au euat datorit modului superficial n care au identificat i
cuantificat riscurile arat importana cunoaterii acestor riscuri.
Printre cauzele comune ale riscurilor n evoluia proiectelor IT enumerm:
cerinele fa de sistemul soft sunt neclare sau susceptibile de a fi
modificate;
utilizarea unor tehnologii noi fr a avea cunotinele i deprinderile
necesare;
dificulti n estimarea timpului de execuie i a altor resurse necesare;
ncrederea oarb n furnizorii de componente i n posibilitatea de a
termina proiectul cu indivizi cu abiliti ndoielnice;
lipsa standardelor i a unor reguli minimale de urmat n procesul de
dezvoltare a softului.
Etc.
ncercnd o clasificare a acestor cauze, oarecum, dup originea lor,
avem:

112

Cauze care pot fi puse pe seama clientului:


necunoaterea cerinelor proprii fa de sistemul soft;
neimplicarea corect i efectiv n efortul de dezvoltare a proiectului;
necunoaterea clar a beneficiilor i costurilor proiectului.

Cauze care pot fi puse pe seama mediului n care va lucra sistemul


soft:
nivel de organizare deficitar;
probabilitate mare de producere a unor schimbri majore.

Cauze care pot fi puse pe seama tehnologiei folosite:


aceasta nu furnizeaz facilitile cerute de dezvoltarea sistemului;
aceasta nu are suficient performan n raport cu obiectivele sistemului.

Cauze care pot fi puse pe seama resurselor disponibile:


nu exist timp suficient pentru proiect;
oamenii implicai n proiect sunt insuficieni;
echipamentele disponibile pentru proiect sunt insuficiente sau uzate moral.

Provocri i metode de abordare n managementul


proiectelor IT
Dorin Bocu, Rzvan Bocu
1. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL UNEI FIRME. FUNDAMENTE
TEORETICE
1.1. Ce este managementul?
1.2. Funciile managementului
1.3. Ce sunt managerii?
1.4. Consideraii relativ la structura sistemului de management
1.4.1. Subsistemul organizatoric
1.4.2. Subsistemul decizional
1.4.3. Subsistemul informaional din perspectiv managerial
1.4.4. Subsistemul metodologic
2. MANAGEMENTUL PROIECTELOR IT. ENUNUL PROBLEMEI
2.1. Provocrile fundamentale ale evoluiei unui proiect n industria softului
2.2. Activitile fundamentale n cadrul unui proiect de realizare a unui sistem
soft
2.3. Evaluarea maturitii modelelor de dezvoltare
2.4. Managementul proiectelor ntr-o firm oarecare. Generaliti.
2.5. Infrastructura utilizat n planificarea proiectelor IT
2.5.1. Introducere
2.5.2. BDPC Pe scurt despre coninut i utilitate
2.5.3. CMPD coninut i utilitate
3. FACTORI DE SUCCES ESENIALI PENTRU PROIECTELE IT
3.1. Introducere
3.2. Definiia succesului unui proiect IT
4. SELECTAREA I INIEREA PROIECTELOR
4.1. Nivele de management
4.2. Iniierea proiectelor n IT
4.3. Fia de propunere a unui proiect IT
4.4. Planul de afacere al proiectului
4.5. Evaluarea financiar a proiectului
5. Elemente de teoria managementului proiectelor n IT
5.1. Scurt expunere de motive
5.2. Organizaiile care sunt preocupate de managementul proiectelor
5.3. Ceva mai pe larg despre abordarea PMI

6. PLANIFICAREA DE ANSAMBLU A PROIECTELOR


6.1. Carta proiectului
6.2. Master planul proiectului
6.3. Calendarul proiectului
6.4. ntlnirea de iniiere a proiectului
6.5. Managementul domeniului/coninutului unui proiect
6.6. Analiza cerinelor
7. Elaborarea graficului de execuie i a bugetului proiectului
7.1. Planificarea detaliat a proiectelor IT
7.1.1. ntocmirea WBS
7.1.2. Estimarea taskurilor
7.1.2.1. Elemente introductive
7.1.2.2. Metode de estimare a mrimii sistemelor soft
7.1.2.3. Introducere n problematica tehnicilor de estimare
7.1.2.4. Revenire asupra procesului de estimare a proiectelor IT
7.1.2.5. Esenialul despre estimarea mrimii proiectelor folosind metoda SLOC
7.1.2.6. Esenialul despre estimarea mrimii proiectelor folosind metoda
punctelor funcionale
7.1.2.7. Concluzii la problema estimrii mrimii proiectelor
7.1.3. Ordonarea taskurilor i aflarea drumurilor critice n cazul proiectelor IT
7.1.3.1. Analiza drumului critic
7.1.3.2. Diagrame Gantt
7.1.3.3. Alte precizri asupra problemei reprezentrii planurilor de dezvoltare a
sistemelor soft
7.1.4. Elaborarea graficului orar de execuie al proiecteor IT
7.1.5. Alocarea resurselor n proiectele IT
7.1.6. Realizarea planului de cost al unui proiect IT
8. DESPRE MANAGEMENTUL RISCURILOR N CADRUL
PROIECTELOR IT
8.1. Elemente introductive
8.2. Identificarea riscurilor n proiectele IT
8.3. Cteva observaii relativ la cuantificarea riscurilor
9. EXECUIA I CONTROLUL PROIECTELOR IT
10. MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR IT
10.1. Elemente introductive
10.2. Ce se nelege prin calitate n industria IT?
10.3. Planificarea calitii
10.3.1. Elemente introductive
10.3.1.1. Calitatea. O problem dificil de rezolvat n industria softului

10.3.1.2. Cadrul general de asigurare a calitii n industria softului


10.3.1.3. Impactul limbajelor de modelare asupra calitii softului
10.3.1.3.1. Utilitatea unui limbaj de modelare
10.3.1.3.2. Specificul limbajelor de modelare n industria softului
10.3.1.3.3. Raportul dintre rutin i creativitate ntr-un mediu de dezvoltare
tributar modelrii sistematice
10.3.1.3.4. Este posibil algoritmizarea asigurrii calitii n industria softului?
10.3.2. Repere de avut n vedere n procesul de planificare a calitii unui
proiect IT
10.4. Asigurarea calitii
10.5. Controlul calitii
10.6. Testarea sistemelor soft
10.7. Programe de asigurare a calitii
11. MANAGEMENTUL DEINTORILOR DE INTERESE N
PROIECTELE IT
11.1. Identificarea i analiza DI
11.2. Managementul comunicrii n cadrul unui proiect IT
11.3. Managementul resursei umane
12. PE SCURT DESPRE MANAGEMENTUL AGIL AL PROIECTELOR
IT
12.1. Scurt introducere
12.2. Valorie i principiile pe care sunt construite metodologiile agile
12.2.1. Valorile care definesc un demers agil
12.2.2. Principiile care definesc expresiv agilitatea n industria softului
12.3. Agilitatea din perspectiv SCRUM
12.4. Caracteristicile unui proiect Scrum
12.5. O perspectiv sintetic asupra Scrum ca model/proces de dezvoltare a
softului
12.6. Rolurile n cadrul unui proiect Scrum
12.7. Ceremonii Scrum
12.7.1. ntlniri pentru planificarea versiunilor
12.7.2. ntlniri pentru planificarea Sprint-urilor
12.7.3. ntlniri pentru evaluarea sprint-urilor
12.7.4. ntlniri dedicate retrospectivelor
12.7.5. ntlniri Scrum zilnice