Planeacion de Una Empresa

Introduccin del Trabajo de UPIICSA
Cada vez con mayor frecuencia se escucha hablar acerca de la importancia de una buena
planeacin estratgica. Sin embargo, Se entiende en que consiste?, Se aplica a cabalidad
en las empresas?
Lo que algunas personas pueden imaginar, otras pueden hacerlo realidad. Atribuida a Julio
Verne, esta frase parece resumir el espritu de la planeacin estratgica, dos palabras que
constituyen para muchos una especie de varita mgica: casi con solo mencionarlas se
alcanzara el xito. Sin embargo, poco se sabe de este concepto, o bien se la comprende
parcialmente y, por ende, en no pocas ocasiones produce resultados adversos.
Claro que no es lo mismo planear en funcin de algo que habr de ocurrir relativamente
pronto que con miras a un futuro ms lejano. O dicho en otros trminos, la planeacin que
se requiere para el corto plazo es muy diferente de la que exigen el mediano y el largo
plazo. Y esta ltima es, justamente, la nica merecedora del adjetivo "estratgica".
En los aos sesenta y setenta, cuando se extendi la consultora de negocios, empresas
como Boston Consulting promovieron lo que se dio a llamar un mercado de
acompaamiento para las decisiones de las empresas desde una posicin ms eficiente. El
xito fue enorme, porque se parti de que, para entender el comportamiento de una
empresa, es preciso entender tambin el contexto real en el que se desenvuelve y
sustentarse en algo ms que modelos empricos vacos.
En 1965, Igor Ansoff public su libro Estrategias Corporativas, y desde entonces hasta
ahora, la planeacin estratgica se introdujo como protagonista de mltiples compaas en
el mundo entero. Ms an, el impacto de esta forma de "trazar" el futuro ha sido tal , que se
ha aplicado tambin en los mbitos social y poltico. Y es que, como se lee en el texto Las
decisiones polticas: De la planeacin a la accin, coordinado por Toms Miklos, " la
planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida que requiere dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro y determinacin para planear constante y
sistemticamente como parte integral de la direccin".
Justificacin
El reto internacional que se enfrentan los negocios hay en da es muy competido en todo el
mundo: como conseguir exportar a otros pases y mantener las exportaciones y como
defender los mercados domsticos contra las mercancas importadas. Pocas compaas se
pueden dar el lujo de ignorar la presencia de la competencia internacional. Las empresas
que parecen aisladas y cmodas hoy podran ser vulnerables maana.
Son cada vez ms los pases de todo el mundo que estn dando la bienvenida a las
inversiones y el capital extranjeros. En consecuencia, los mercados de trabajo se han ido
haciendo ms internacionales. Los pases del este de Asia se han convertido en lderes del
mercado en industrias que requieren mucha mano de obra, Brasil ofrece abundantes
recursos naturales y mercados que se desarrollan rpidamente y Alemania ofrece mano de
obra capacitada y tecnologa. El impulso por mejorar la eficiencia de las operaciones
comerciales globales est conduciendo a una mayor especializacin funcional. Esto no est
limitado a la bsqueda de la conocida mano de obra barata en Amrica Latina o Asia. Otras
consideraciones incluyen el costo de la energa, la existencia de recursos, las tasas de
inflacin, las tasas fiscales existentes y la naturaleza de los reglamentos comerciales.
Por su parte la administracin estratgica ha resultado un instrumento valioso dentro del
repertorio de la empresa exitosa. Las empresas que recorren el camino de los negocios
internacionales corren ms riesgos que sus homlogas nacionales, pero tambin pueden
cosechar recompensas mucho mayores. La administracin estratgica, bien ejecutada,
ofrece a esta empresas un mapa que les sirve de gua en su viaje por los caminos peligrosos
de los negocios internacionales.
Datos Generales de la Empresa

NEPSA PLIANT CORPORATION S.A. DE C.V. Dedicada a la manufactura de pelcula
plstica de valor agregado perteneciente al giro de la manufactura de plsticos
(transformacin) esta integrada por dos plantas en Mxico (Naucalpan y Calz. De las
Armas) y es parte de Pliant Corp. que es una de las ms grandes companas de Norte
Amrica, productora de pelcula plstica y productos de empaque flexible.
Con filiales en: EUA, Brasil, Canad, Australia y Alemania; de las plantas ubicadas en
Mxico se eligi la de Naucalpan Calle Montaa para realizar el estudio de mantenimiento.
A continuacin se describen las actividades principales de la planta Montaa.
UBICACIN: Montaa No. 176 Fracc. Parque Industrial La Perla C.P. 53340 Naucalpan,
Mxico.
TAMAO: Grande, ms de 300 trabajadores.
GIRO: manufacturero, produccin de pelcula plstica y productos de empaque flexible.
PRINCIPALES PRODUCTOS:
Los productos que elabora se utilizan como componentes para la fabricacin del paal y
toallas femeninas. Elaboran adems empaques para una gran diversidad de artculos de
diferentes industrias como las de: productos higinicos, agricultura, alimentos, confitera,
farmacuticos y mascotas.
PRINCIPALES PROCESOS:
El proceso inicia con el requerimiento de los clientes al rea comercial. En las reas de
Ingeniera y Arte se establecen los parmetros a cumplir de lo que ser el producto tanto en
imagen como en su estructura. Una vez que se ha programado se inicia el proceso de
transformacin de la materia prima (resinas, pigmentos, aditivos, etc.) en el rea de
extrusin obtenemos la pelcula plstica, la cual puede ir directamente al rea de almacn
para su entrega al cliente, o bien, pasar al siguiente proceso que es conversin donde se
realiza el corte, laminado, grabado, impresin o poucheo.
1.Antecedentes Histricos
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Diagnstico de la Empresa
La empresa se encuentra en una posicin estratgica para abastecer el mercado de Amrica
Latina con los productos para la fabricacin de paal y toallas femeninas as como la
elaboracin de una gran diversidad de empaques para las diferentes industrias como las de:
productos higinicos, agricultura, alimentos, confitera, farmacuticos y mascotas.
La vinculacin existente con Pliant Corporation que es lder en el mercado de pelcula

plstica de valor agregado en Norte Amrica es un factor clave para el posicionamiento
slido en el mercado.
Desarrollo de la Planeacin Estratgica Upiicsiana
Debido al crecimiento que esta teniendo la empresa se considera el siguiente esquema de
Planeacin estratgica.
1.
Creacin de un comit de planeacin.
2.
Seleccin de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.
3.
Anlisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.
4.
Mayor apoyo a miembros del comit de planeacin disminuyendo la dependencia

del comit de direccin.
Los objetivos del comit de planeacin son:

1.
Elaborar las estrategias generales que den foco y direccin a todos los esfuerzos e
interacciones de NEPSA.
Matriz de Mercados / Productos.
Estrategia comercial.
Estrategia tecnolgica.
Estrategia operacional.
Estrategia humana.
Estrategia financiera.
1.
Establecer un proceso permanente de planeacin estratgica que contenga

presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicacin y direccionamiento y
proceso de seguimiento y control.
A travs de las tcnicas vistas trataremos de visualizar la situacin de la empresa mediante

las auditorias (interna y externa) podremos obtener unos datos de entrada con los cuales
crearemos estrategias as como el conocimiento de la posicin estratgica en el mercado
para as poder tomar las decisiones de los cursos de accin que habremos de dar.
Misin
Ser lder reconocido en productos extrudos, impresos y convertidos, participar en los
mercados y aplicaciones en donde podamos lograr una posicin de liderazgo o de alta
participacin de mercado que nos permita alta rentabilidad sostenida, que satisfaga las
necesidades de los clientes, asociados y accionistas, protegiendo el medio ambiente y
apoyando el mejoramiento de la comunidad.
Podemos decir que la misin de la empresa cuenta con los siguientes elementos:
Elemento
1. Cliente
2. Productos o Servicios
3. Mercados
4. Tecnologa
5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
6. Filosofa
7. Concepto de s misma
8. Inters por la imagen pblica
9. Inters por los empleados
Objetivos
En NEPSA se han identificado los principales indicadores con los cuales se estn midiendo
con los ms cercanos competidores.
PROVEEDOR DOMINANTE
ALTO VALOR AGREGADO A NUESTROS PRODUCTOS
DESARROLLO DEL VALOR SUPERIOR DEL SERVICIO AL CLIENTE.
Visin
Ser la empresa ms rentable de la industria del empaque flexible.
Mantener un crecimiento del 15% anual.
Ser lderes en la industria a nivel mundial.
Ser reconocidos por la calidad de los productos y el mejor servicio con costos
competitivos.
Valores
COLABORACIN. El logro de nuestros objetivos requiere de que todos los asociados
NEPSA, participemos habiendo contribuciones de manera individual y en quipo en la
realizacin y mejora de nuestros procesos.
HONESTIDAD. Nuestro comportamiento debe ser socialmente responsable, mostrando
respeto, imparcialidad y sinceridad, hablando siempre con la verdad y apegado a las reglas
de la compaa.
LEALTAD. Debemos cuidar por siempre que nuestras relaciones de trabajo no se debiliten,
siendo fieles evitando cosas que alteren nuestro compromiso y cuidando nuestra
"intimidad".
RESPETO. Apegarse a las normas establecidas, buscando el bien comn sin ofender a
nadie o que sientan afectados en su persona o en sus bienes.
PALABRA DE ORO. Nuestro compromiso con los dems es lo ms valioso que damos y
como tal debemos respetarlo, cumpliendo lo que decimos que haremos.
Poltica de Calidad
Los empleados de NEPSA PLIANT CORPORATION estamos dedicados a proporcionar
productos y servicios de calidad que consistentemente cumplan y excedan los
requerimientos y expectativas de nuestros clientes.
Nosotros estamos dirigidos a la excelencia, mejora continua y entrega de valor superior.
Donde los objetivos de calidad de esta poltica son:
1.
Proporcionar productos y servicios de calidad.
2.
3.
Consistentemente cumplir y exceder los requerimientos y expectativas de nuestros

clientes.
dirigirnos a la excelencia, mejora continua y entrega de valor superior.
Auditoria Interna
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna
empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. El proceso para realizar
una auditoria es muy similar al de realizar una auditoria externa. Gerentes y empleados
representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cules son las
fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere que se rena y asimila
informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas / contabilidad,
produccin / operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin
computarizada de la empresa.
La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinacin
eficaz de los gerente de administracin, marketing, finanzas / contabilidad, produccin /
operaciones, I y D y sistemas de informacin computarizada. Aun cuando el proceso de la
administracin estratgica sea supervisado por estrategas, el xito requiere que los gerentes
y los empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e
informacin.
Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podran
ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura de la organizacin, un fenmeno
interno que permea todos los departamentos y divisiones de la organizacin.
Se presenta la verificacin de la auditoria interna para determinar las fuerzas y debilidades
de NEPSA PLIANT CORP.
Administracin
1.
Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? SI
2.
Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente

comunicados? SI
3.
Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? NO
4.
Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO
5.
Es la estructura de la organizacin apropiada? SI
6.
Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? SI
7.
Es alto el nimo de los empleados? NO
8.
Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? NO
9.
Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? NO
Mercadotecnia
1.
Estn los mercados eficazmente segmentados? SI
2.
Est en buen posicionamiento la organizacin frene a sus competidores? SI
3.
Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? SI
4.
Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos? SI
5.
Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? SI
6.
Realiza la empresa investigaciones de mercado? SI
7.
Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? SI
8.
Tienen los productos y los servicios precios justos? SI
9.
Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? NO
10.
Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing? NO
11.
Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacidad

adecuadas? SI
Finanzas
1.
En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa es
fuerte o dbil en trminos financieros? En la liquidez para solventar sus deudas y en el
crecimiento de sus instalaciones.
2.
3.
Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? SI

Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital que
necesita a largo plazo? SI
4.
Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? SI
5.
Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? SI
6.
Son razonables las polticas para pagar dividendos? SI
7.
Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? SI
8.
Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados?

SI
Produccin
1.
Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y
subensamblajes? SI
2.
3.
Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las

oficinas? SI
Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control del inventario? NO
4.
Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? SI
5.
Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados? NO
6.
Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? SI
Investigacin y Desarrollo
1.
Cuenta la empresa con instalaciones para I yD?Son adecuadas? SI
2.
Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos efectivos? NO
3.
Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin? SI
4.
Estn bien asignados los recursos para I y D? SI
5.
Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin? NO
6.
Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin? NO
7.
Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes? SI
Sistemas de informacin por Computadora

1.
Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar
decisiones? SI
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de

informacin? SI
Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin? NO
Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de le empresa con
aportaciones para el sistema de informacin? NO
Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa? SI
Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas
rivales? SI
Es fcil usar el sistema de informacin? SI
8.
Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas
que la informacin puede ofrecer a las empresas? NO
9.
Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de

informacin? NO
10.
Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de

informacin de la empresa? SI
Identificacin de FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Del anterior cuestionario podemos identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.
FORTALEZAS.
En la empresa se entiende la planeacin estratgica.
Los objetivos son debidamente comunicados.
Tiene una buena estructura organizacional.
La segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin.
Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente.
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
Tiene un capital de trabajo suficiente.
Es confiable su sistema de compras.
Tiene buenas infraestructura.
Cuenta con instalaciones de Investigacin y Desarrollo.
Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes.
Existe un buen sistema de informacin para tomar decisiones.
DEBILIDADES
Los gerentes no planifican con eficacia
No se delega correctamente el trabajo.
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
No son buenos los incentivos y las recompensa de la organizacin.
No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad
No es buena la presupuestacin de marketing.
No son eficientes las polticas de control de inventarios.
No estn estratgicamente ubicadas las instalaciones.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin.
No existen talleres de capacitacin de computo a los usuarios.

Auditoria Externa
El proceso para realizar una auditoria externa debe constar con la participacin de la mayor
cantidad posible de gerentes y empleados. Para realizar una auditoria externa, primero se
debe reunir informacin de inteligencia de la competencia, as como informacin sobre
tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas polticas, jurdicas,
gubernamentales y tecnolgicas.
Fuerzas Econmicas
Al monitorear las variables econmicas de Mxico podemos darnos cuenta del aumento de
la disponibilidad de crditos en los bancos y tiendas de autoservicios con una tasa de inters
del 20%, la inflacin hasta este momento es del 5.8% que es una inflacin baja, el nivel de
ingreso de las personas es bajo ms la propensin a gastar en el ltimo trimestre del ao es
elevado, la industria del plstico crece en un 40% anual, la tendencia de PNB es crecer con
respecto al ao pasado, la paridad del dlar es de $10.00 por dlar, la tendencia del
desempleo aumenta, en Mxico la importacin supera por mucho a las exportaciones.
La perspectiva de nuestra empresa es que nuestros productos se venden a personas morales
y no a personas fsicas, por lo que es bueno aprovechar la oportunidad de que las empresas
necesiten mejorar el empaque de sus productos con pelcula plstica; otro factor es que
existe un oligopolio aqu en Mxico con respecto a las toallas femeninas y paal. Por lo
anterior es necesario mantenernos con precios razonables para que seguir manteniendo una
buena relacin con nuestros clientes. La desventaja es que E.U.A. se encuentra en recesin
y nos afecta ya que nuestro capital puede variar
Fuerzas Sociales
De las variables monitoriadas para este tipo de fuerzas deducimos que la tasa de fecundidad
disminuye, al igual que la de natalidad y la cantidad de matrimonios, por su parte la tase de
divorcios aumenta, la tasa de mortalidad disminuye; los programas de seguridad social
disminuyen as como tasa de esperanzas de vida, el estilo de vida disminuye, la congestin
del trnsito aumenta en el rea metropolitana la poblacin aumenta, los hbitos de compra
solo es para comprar los artculos bsicos, es muy baja l actitud ante el ahorro, el rol de los
sexos se ha nivelado, existe una igualdad racial, el nivel promedio de escolaridad es de
preparatoria, la calidad de los productos aumenta, as como la actitud ante los productos
extranjeros , el pas se encuentra en una reestructuracin de la conservacin de energticos
en donde lo ms posible es que se privatice, los programas de inters social aumentan, hay
negligencia en la autoridad, existe un mal manejo de desechos, la contaminacin del aire y
agua aumenta, la disminucin de la capa de ozono aumenta as como las especies en peligro
de extincin.
El panorama social, cultural, demogrfica y ambientales nos dice que la poblacin es joven,
donde la inseguridad esta jugando un papel importante para el consumo de los productos, la
responsabilidad social se esta viendo afectada por decisiones gubernamentales, la
privatizacin de industrias estatales mantiene una incertidumbre en la ciudadana.
Fuerzas Jurdicas y Gubernamentales
La regulacin de los impuestos se mantiene estable manteniendo tarifas estables para
importaciones y exportaciones de maquinaria y productos. Las relaciones en el mundo se
ven involucradas por las decisiones militares que ejerce E.U.A. en el medio Oriente.
Debido a las decisiones de E.U.A. para la lucha antiterrorismo los gobiernos se mantienen a
la expectativa de brindarles su apoyo o mantenerse neutral. En Mxico as como en
Amrica Latina se ven reguladas por las condiciones que imponga el Fondo Monetario
Internacional.
Fuerzas Tecnolgicas
La tecnologa en lo referente a la extrusin de casting y de globo esta en constante
crecimiento al igual que la creacin de resinas con nuevas propiedades para la fabricacin
de productos plsticos; el rotograbado aumenta sus capacidades para meter ms tintas.
La automatizacin de todos estos equipos crean una amenaza para NEPSA debido a que
cuenta con equipos semiautomticos y no se compara en capacidad de produccin a las
existentes en el mercado.
Fuerzas Competitivas
Las principales fuerzas de los competidores son: se ha perdido 60% de envoltura para
detergente de Colgate Palmolive en contra de Folmex, la competencia ha desarrollado
innovaciones tecnolgicas en pelculas higinicas, NEPSA no ha consolidado su sinergia
con Pliant USA. El crecimiento en el mercado de competidores como 3M, Pemsa, Relapasa
y Master Pack ocasiona que perdamos una participacin del 100% con nuestros clientes.
Las debilidades de nuestros competidores son que ellos no han desarrollado la tecnologa
para la produccin de pelcula Bcksheet, Pouches, la participacin de nuevos productos y
mejo en nuestros productos de lnea
Los principales objetivos de nuestros competidores son las de aumentar su participacin en
el mercado. La respuesta de nuestros competidores es aumentar la fuerza de ventas en
productos como Bsquet, bolsas diapers y pelculas de proteccin femenina.
Los puntos vulnerables de nuestros competidores son que no tienen un slido equipo de
Investigacin y Desarrollo como el existente en NEPSA.
La posicin de nuestros productos en el mercado es que estamos consolidados con nuestros
clientes ms importantes pero bajas de calidad y retardos en las entregas pueden crean un
desprestigio de nuestros productos.
Los productos sustitutos son otro tipo de empaque pero gracias a las diversas utilidades del
plstico y el desarrollo tecnolgico que ha tenido podemos afirmar que es la mejor
alternativa para empaques.
Identificacin de OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del plstico.
Buenas relaciones con nuestros clientes.
Participar en la produccin de nuevos productos.
Innovacin en nuestros productos.
Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula para toallas femeninas
Llegar a ser proveedor de Gamesa.
AMENAZAS
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Perdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.
Baja de nivel de servicio.
Competidores con precios ms econmicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos.

Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)
Procedimiento
1.
Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la
auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo
ms especfico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los
pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0
3.
Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificacin =1), una debilidad menor
(calificacin =2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin
=4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2
se refieren a la industria.
4.
Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para

determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total
ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las
organizaciones son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de
2.5 indican una posicin interna fuerte. La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte
factores clave. La cantidad de factores no incluye en la escala de los totales ponderados
porque os pesos siempre suman 1.0
Aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
Factores crticos para el xito.
FORTALEZAS.
En la empresa se entiende la planeacin estratgica.
Los objetivos son debidamente comunicados.
Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente.
DEBILIDADES
No son buenos los incentivos y las recompensa de la organizacin.
No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad

No existen talleres de capacitacin de computo a los usuarios.
Mediante la MEFI obtuvimos el resultado de 2.83 lo que significa que la empresa es fuerte
internamente pero se debe mejorar esas debilidades para ser slidamente fuertes.
Matriz de Evaluacin de factores externos (MEFE)
Procedimiento
1.
Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la
auditoria externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
oportunidades como amenazas. Primero anote las oportunidades y despus las
amenazas. Sea lo ms especfico posible y usa porcentajes, razones y cifras
comparativas.
2.
uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el
xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos ms altos
que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente
graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe
sumar 1.0.
3.
el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la
media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa. As, las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4.
Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para

determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total
ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin
promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas
externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Recesin de E.U.A.
Aumento de calidad de productos sustitutos.
El resultado en la aplicacin MEFE es de 3.1 lo que nos indica que tiene muchas
oportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de produccin de pelcula
plstica. Gracias a su respuesta puede hacer frente a las adversidades que se presenten
como por ejemplo una devaluacin o un contraataque del medio Oriente a E.U.A. si se llega
a dar la guerra.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Procedimiento
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin
estratgica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas;
las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores crticos o
determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o
concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
1.
Seleccionar dos competidores.
2.
Anotar factores crticos del xito en los cuales se comparara a las empresas.
3.
uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el
xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos ms altos
que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente
graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe
sumar 1.0.
4.
el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1=
mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa.
5.
De los totales ponderados se determinara la posicin en que se encuentra nuestra

empresa con respecto a sus competidores.
Aplicacin de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Factores crticos para el xito
Participacin en el mercado.
Competitividad de precios.
Posicin financiera.
Calidad del producto.
Lealtad del cliente.
Investigacin y desarrollo.
Nuevos Productos.
Servicio al cliente.
De la siguiente matriz podemos asumir que nuestra empresa tiene una posicin fuerte en el
mercado pero tiene un competidor (3M) que es reconocido a nivel mundial y puede
superarnos si nosotros no nos esmeramos y si bajamos los brazos.
Etapa de la adecuacin
En ocasiones, la estrategia se define como adecuacin que hace la organizacin entre sus
recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores
externos. La etapa de adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco
Pes
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.0
1.0
tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz
PEYEA, la matriz de BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia.
La matriz de las Amenazas Oportunidades Debilidades Fuerzas (DOFA)
Procedimiento
1.
Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2.
Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3.
Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4.
Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5.
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la celda adecuada.
6.
Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7.
Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
8.
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes en la celda adecuada.
Aplicacin de la matriz DOFA
OPORTUNIDADES - O

AMENAZAS - A
Recesin de E.U.A.
Aumento de calidad de productos sustitutos
Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Procedimiento
1.
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial (FI).
2.
Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables

que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6
(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3.
Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a

las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en
la dimensin respectiva.
4.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de

la matriz PEYEA.
5.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultqante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotr la interseccin del
nuevo punto xy.
Aplicacin de la Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin

(PEYEA)
Posicin Estratgica Interna
FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversin.
Apalancamiento.
Liquidez.
Capital de trabajo.
Flujos de efectivo.
Facilidad para salir del mercado.
Riesgos implcitos del negocio.
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento.
Potencial de utilidades.
Estabilidad financiera.
Conocimientos tecnolgicos.
Aprovechamiento de recursos.
Intensidad de capital.
Facilidad para entrar en el mercado.
Productividad, aprovechamiento de la capacidad..
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnolgicos.
Tasa de inflacin.
Variabilidad de la demanda.
Escala de precios de productos competidores.
Barreras para entrar en el mercado.
Presin competitiva.
Elasticidad de la demanda.
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participacin en el mercado.
Calidad del producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad de los clientes.
Utilizacin de la capacidad de la competencia.
Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre los proveedores y distribuidores
El promedio de FF es = 3.28 El vector direccional coordina el eje X es:
El promedio de FI es = 4.125 -3.14 + (+4.125) = 0.985
El promedio de EA es = -2.85 El vector direccional coordina el eje Y es:

El promedio de VC es = -3.14 -2.85 + (+3.28) = 0.43
NEPSA PLIANT CORP. debe seguir estrategia de tipo agresivo.
Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante en NEPSA y su fuerza

financiera tambin.
El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores estn esperando para alcanzarlos.
Se tiene un liderazgo y es el momento de convertirnos en lideres absolutos de este mercado,
ampliando nuestras fronteras.
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Las divisiones
Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en
el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de
gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan
poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que
decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados
estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del
mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan
considerar la conveniencia de estrategias de la integracin hacia delante, hacia atrs y
horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del
producto y las empresas de riesgo compartido.
Las vacas del dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte
grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se
llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son
"ordeadas". Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de
las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida
posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin
concntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo,
conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el
despojo son ms convenientes.
Los perros: Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante iV tienen una

escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin
dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o
recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en
perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han
logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han
convertido en divisiones viables y rentables.
Aplicacin de la matriz BCG
Divisin
Ingresos
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
La matriz BCG se presenta de la siguiente forma:

De la matriz deducimos que las divisiones 1 y 3 se mantienen como estrellas nuestra
divisin 2 es una interrogante lo que sera bueno para esta divisin podemos decir que sera
eficiente en crear tcnicas estratgicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella y
nuestra divisin 4 es un perro y sera mejor invertirle en otros proyectos que en este.
La Matriz Interna Externa
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y
los totales ponderados del EFE en el eje y. Cada divisin de la organizacin debe preparar
una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los
totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel
corporativo. En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede
considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el
EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99, en el eje y se considera bajo, una calificacin
de entre 2.0 y 2.99 es intermedio y una calificacin de 3.0 y 4.0 es alta.
Las divisiones son:
Divisin 1: Pelcula Soft "Q" Film Kimberly Clark Brasil.
Divisin 2: Pelcula para Envasado de Detergente 123 Azul / Flora.

Divisin 3: Pelcula para Bolsa Paal Mabesa
Divisin 4: Pelcula Back Sheet para paal de adulto Tena.
Las matrices MEFI y MEFE de cada una de ellas es la siguiente:
Divisin 1: Pelcula Soft "Q" Film Kimberly Clark Brasil
MEFI
FORTALEZAS.
Desarrollo de formulas eficientes
Excelente servicio al cliente
Creacin de un bajo peso base.
Conocimiento de los productos para su manufactura
Bajo porcentaje de rechazos
DEBILIDADES
MEFE
OPORTUNIDADES
Desarrollo: Back sheet 20gr.
Proyecto Mate para pelculas Q
Crecimiento del consumo de paales
Creacin de nuevos tipos de pelculas

AMENAZAS
Competidora Pemsa: pelcula diapers y cuidado femenino
Recesin de E.U.A.
Divisin 2: Pelcula para Envasado de Detergente 123 Azul / Flora

MEFI
FORTALEZAS.
Alta capacidad de produccin
Bajo costos de produccin
Buen punto de reorden en inventarios
Capacidad de respuesta
DEBILIDADES
I y D no comunica avances del cliente.
MEFE
OPORTUNIDADES
Desarrollo de nuevas resinas.
Alto consumo de detergente

Baja creacin de formulas especiales para la creacin de bolsas para detergentes
AMENAZAS
Perder al cliente por falta de calidad
Envases de botella para el plstico
Recesin de E.U.A.
Divisin 3: Pelcula para Bolsa Paal Mabesa

MEFI
FORTALEZAS.
Buena calidad de impresin
DEBILIDADES
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.
MEFE

OPORTUNIDADES
Bajos competidores en el mercado
AMENAZAS
Recesin de E.U.A.
Nuevos diseos de empaque para detergentes
Divisin 4: Pelcula Back Sheet para paal de adulto Tena

MEFI
FORTALEZAS.
Buena calidad de impresin
DEBILIDADES
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.
MEFE
OPORTUNIDADES
Bajos competidores en el mercado
AMENAZAS
Recesin de E.U.A.
Bajo consumo de paal para adulto
Tabla de Resultados de la MIE:

Divisin
Ingresos
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
La matriz Interna Externa de las cuatro divisiones anteriores es la siguiente:

Y su entorno es el siguiente:
La Matriz de la Gran Estrategia
La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular
estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrante estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Esta matriz se basa en dos
dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las
estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por orden de atractivo en
cada uno de los cuadrantes de la matriz..
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una
posicin estratgica excelente.
La empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia
el mercado.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento

lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles.
Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn
en una industria que registra un crecimiento lento.
La matriz de la gran estrategia es la siguiente:
De la anterior podemos afirmar que NEPSA PLIANT CORP. Se encuentra en una posicin
competitiva fuerte y en un crecimiento rpido en el mercado por lo cual el desarrollo en la
industria del plstico es muy competida por la cantidad de productos que existen y la
tecnologa que se desarrolla constantemente una de las estrategias para el crecimiento sera
entrar en un nuevo mercado de productos de plstico como la fabricacin de pelcula PVC
o en la creacin de papel Tapiz puesto que se cuenta con las instalaciones para ello.
El desarrollo del producto debe ser ms constante por lo que crear un laboratorio ms
sofisticado para nuevos productos sera otra alternativa.
La integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal ya esta hecha por la unin con Pliant
Corporation USA le abre las puertas a otros mercados.
Sera bueno crear otras plantas en el interior para tener ms consolidada la marca a nivel
nacional.
Etapa de la decisin
Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)
Procedimiento
1.
Haga una lista de las oportunidades / amenazas externas y las fuerzas / debilidades
internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPCE.
2.
Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, interno y externos.
3.
Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las

estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin.
4.
Determine las calificaciones del atractivo (CA). Donde: 1=no es atractiva; 2= algo
atractiva; 3= bastante atractiva y 4 =muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior
es NO indica que el factor crtico para el xito no tiene repercusiones para la eleccin
correcta, que se esta considerando.
5.
Calcule las calificaciones del atractivo total.
6.
Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.
Considerando la etapa dos se determinaron las siguientes estrategias alternativas:

estrategia 1 entrada a nuevos mercados (papel tapiz, pelcula pvc)
estrategia 2 crear un nuevo laboratorio de investigacin y desarrollo para realizar
innovaciones a los productos ya existentes.
Aplicacin de la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estrategica (PCPE)
EST. 1
EST. 2
Peso
FORTALEZAS.
En la empresa se entiende la planeacin 0.05
0.05
estratgica.
0.05
Los objetivos son debidamente comunicados. 0.10
0.02
0.13
0.20
0.03
0.02
0.05
0.10
0.02
Es buena la calidad del producto as como el 0.05
servicio al cliente.
0.05
0.03
0.02
0.015
0.015
DEBILIDADES
0.20
0.10
0.05
0.10
0.05
0.15
0.05
0.05
0.15
No son buenos los incentivos y las 0.05
recompensa de la organizacin.
0.03
0.02
No se tiene una eficaz estrategia de
promociones y publicidad
2.0
No son eficientes las polticas de control de
inventarios.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre
otras reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas
CA
TCA CA
0.15
3
--3
3
4
4
3
2
---4
3
2
1
--4
4
4
1
-4
4
-4
2
---
0.30
0.06
0.52
0.80
0.09
0.04
0.20
0.15
0.06
0.02
0.80
0.40
0.20
0.10
0.60
0.20
0.60
0.20
5.49
---3
-2
4
--------4
--4
-4
4
4
3
4
-4
----
TCA
0.30
0.26
0.80
0.08
0.80
0.20
0.40
0.20
0.45
0.20
0.60
4.29
de informacin.
No existen talleres de capacitacin de
computo a los usuarios.
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del
plstico.
Participar en la produccin de nuevos
productos.
Aumentar volumen en la fabricacin de
pelcula para toallas femeninas
AMENAZAS
Recesin de E.U.A.
Aumento
Mxico.
de
compaas
extranjeras
en
Desarrollo de tecnologas con una mayor
capacidad de produccin.
Aumento de calidad de productos sustitutos
LA ESTRATEGIA QUE SE DEBE ELEGIR ES LA ESTRATEGIA 1.

"ENTRADA A NUEVOS MERCADOS (PAPEL TAPIZ, PELCULA PVC)"
Conclusiones
Se puede decir que la industria NEPSA PLIANT CORP. Tiene un mercado en el cual se
tiene que consolidar con sus clientes actuales e incursionar en otros mercados para
diversificar sus utilidades.
El ambiente globalizado hace que las empresas estn en competencia continuamente para la
supervivencia de las mismas, y esto se logra brindando un buen servicio al cliente, creando
productos de alta calidad e innovando en los mismos productos para superar las
expectativas del cliente.
Hoy en da las alianzas entre empresas del mismo rango (riesgo compartido) impulsan
crean empresas ms fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras.
Contar con un departamento de investigacin y desarrollo en una empresa que quiere estar
a la vanguardia es indispensable ya que de el podremos desarrollar nuevos productos que
nos den una identificacin en el mercado por la calidad, resistencia o el precio de los
mismos.
La planeacin estratgica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos al
corto, mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su mercado, conocer los
principales competidores y crear cursos de accin para llegar a donde queremos llegar por
lo que el conocimiento de esta herramienta es fundamental en toda empresa.
La entrada de nuevos mercados es una buena opcin para competir con otros productos y
diversificar nuestro mercado, para contar con varias armas para hacerle frente a las
adversidades.
Anexo 1: Planeacin Estratgica y los Recursos Humanos
La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo,
ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes
los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, el primer lugar, identificar
las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los
recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para
desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificacin son estos
Alinea reas clave del negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el
valor del accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costos.
Fomenta la cooperacin entre departamentos.
Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Por qu muchas empresas con excelentes estrategias han fracasado en su implantacin?
En muchas ocasiones no se sabe como convertirlos planes en hechos concretos y menos
aun, la forma de distribuir dentro de la empresa la responsabilidad de lograr los objetivos
estratgicos.
Convertir una estrategia en realidad es uno de los retos ms grandes que puede tener
cualquier directivo.
Muchas de las razones que pueden explicar estos fracasos: falta de comunicacin, carencia
de mecanismos de seguimiento, nula participacin en el diseo de la estrategia de lo niveles
jerrquicos que tenia que ponerla en prctica, polticas de recursos humanos desvinculados
del logro de los objetivos y, en especial, la ausencia de un diagnostico que permita conocer
las debilidades que sea necesario corregir para asegurar el xito.
Sin embargo, otro motivo a que se refiere a que se toma conocimiento de una nueva
herramienta y de manera aislada se incorpora a la empresa, pensando que ella sea la llave
que resolver todos los problemas.
Asimismo, es importante considerar si en la empresa existen las condiciones mnimas para
asegurar la implantacin exitosa.
Ejecucin del plan para implementar la Planeacin Estratgica en UPIICSA
La administracin de RR.HH en UPIICSA, la cual ya lo apodan CHUPIICSA debe
participar fuertemente en la ejecucin del plan estratgico de la compaa. El departamento
de personal, por ejemplo, podra dar pautas importantes si existen polticas de reduccin de
trabajadores, incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Adems cabe
recordar que el fin y el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por
tal razn tener empleados comprometidos 100% con una organizacin, que nunca
descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de RR.HH.
Cabe resaltar tambin, que las polticas de personal deben provenir y ser congruentes con
la misin y el plan bsico de la compaa. Un ejemplo claro sera el de una empresa que
realiza polticas de capacitacin a sus empleados para que stos mejoren su toma de
decisiones y el esfuerzo en conjunto, as como entender de una manera correcta las
necesidades del cliente, desarrollando vnculos con ste y mejorando la delegacin de
responsabilidades.
Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una poltica de personal que
involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfaccin del cliente, objetivo
mximo de cualquier empresa. Pero para el xito de una compaa, no se necesita
simplemente contar con la colaboracin de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque
sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
Para determinar lo anterior, la alta gerencia podra preguntarse cul debe ser el papel de la
administracin de RR.HH. segn la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que
debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la
organizacin, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compaa.
Seguidamente la alta gerencia indaga si la administracin de RR.HH., est cumpliendo a
cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de
stas, qu tan bien se estn realizando y si necesitan mejoras, y cmo podran ser ms
eficientes los RR.HH. si existiera alguna falla.
Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacionnepsa.shtml#ixzz3o4ya72tS

Planeacion de Una Empresa

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Introduccin del Trabajo de UPIICSA

Datos Generales de la Empresa

La vinculacin existente con Pliant Corporation que es lder en el mercado de pelcula

Seleccin de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.

Anlisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.

Mayor apoyo a miembros del comit de planeacin disminuyendo la dependencia

Los objetivos del comit de planeacin son:

Matriz de Mercados / Productos.

Establecer un proceso permanente de planeacin estratgica que contenga

A travs de las tcnicas vistas trataremos de visualizar la situacin de la empresa mediante

Mantener un crecimiento del 15% anual.

Ser lderes en la industria a nivel mundial.

Consistentemente cumplir y exceder los requerimientos y expectativas de nuestros

Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente

Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? NO

Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO

Es la estructura de la organizacin apropiada? SI

Es alto el nimo de los empleados? NO

Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? NO

Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? NO

Est en buen posicionamiento la organizacin frene a sus competidores? SI

Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? SI

Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos? SI

Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? SI

Realiza la empresa investigaciones de mercado? SI

Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? SI

Tienen los productos y los servicios precios justos? SI

Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? NO

Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing? NO

Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacidad

Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? SI

Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? SI

Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? SI

Son razonables las polticas para pagar dividendos? SI

Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? SI

Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados?

Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las

Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? SI

Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados? NO

Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? SI

Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos efectivos? NO

Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin? SI

Estn bien asignados los recursos para I y D? SI

Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin? NO

Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin? NO

Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes? SI

Sistemas de informacin por Computadora

Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de

Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de

Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de

Identificacin de FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Los objetivos son debidamente comunicados.

Tiene una buena estructura organizacional.

La segmentacin del mercado es buena.

Son confiables los canales de distribucin.

Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente.

Tiene liquidez para solventar sus deudas.

Tiene un capital de trabajo suficiente.

Es confiable su sistema de compras.

Tiene buenas infraestructura.

Cuenta con instalaciones de Investigacin y Desarrollo.

Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes.

Existe un buen sistema de informacin para tomar decisiones.

No se delega correctamente el trabajo.