Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport de Curs StartUpSpirit
Suport de Curs StartUpSpirit
Curs formare:
COMPETENE ANTREPRENORIALE
(iniiere)
Bucureti
2015
SOLICITANT:
PARTENERI:
Curs:
COMPETENE ANTREPRENORIALE
(iniere)
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
TEMA 1:
PLAN DE AFACERI
SOLICITANT:
PARTENERI:
CUPRINS:
CAPITOLUL I: CADRUL LEGISLATIV FUNDAMENTAL PENTRU
UNUI PLAN DE AFACERI
NTOCMIREA
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 1
CADRUL LEGISLATIV FUNDAMENTAL PENTRU NTOCMIREA UNUI
PLAN DE AFACERI
Planul de afaceri este instrumentul prin excelen a crui existen este
indispensabil pentru desvrirea organizrii interne a oricrui ntreprinztor pe scurt, a
oricrei firme , precum i pentru dialogul su cu mediul su exterior, n spe cu
urmtoarele entiti:
a) creditorii si (e.g. bncile)
b) investitorii poteniali
c) partenerii strategici
d) parteneri pentru fuziuni
e) clienii
f) furnizorii
g) distribuitorii
h) avocaii
i) contabilii.
Pentru a se ajunge n acest punct, ns, este nevoie de svrirea prealabil a doi
pai eseniali, i anume:
(1) nfiinarea unei organizaii al crei obiect de activitate este o activitate economic
oarecare;
(2) Ca element al strategiei de a beneficia de toate oportunitile pe care legislaia
economic i comercial le furnizeaz investitorilor/antreprenorilor n cadrul
Uniunii Europene, nfiinarea unei ntreprinderi Mici i Mijlocii (IMM) (evident, n
practic, se nfiineaz o ntreprindere mic sau mijlocie din moment ce nici o
ntreprindere nu poate fi simultan mic i mijlocie).
NFIINAREA UNEI ORGANIZAII. FORME JURIDICE ALEGEREA FORMEI
JURIDICE
n Romnia, baza legal n ceea ce privete nfiinarea unei organizaii n sfera
antreprenoriatului, organizaia este societatea comercial este Legea nr. 31/1990, privind
societile comerciale, republicat n Monitorul Oficial 1066/2004. n cele ce urmeaz, noi
dorim s reliefm cteva dintre cele mai importate prevederi ale acestei legi, nu n ultimul
rnd pentru c structura unui plan de afaceri se va construi, ea nsi, n mod necesar pe
suprastructura logic i funcional furnizat de legea numit mai sus.
Astfel, pentru nceput, trebuie observat c societile comerciale, care, ntruct au
sediul n Romnia, sunt persoane juridice romne, se pot constitui n mai multe forme, cele
mai rspndite dintre acestea fiind urmtoarele:
a) societate n nume colectiv;
b) societate n comandit simpla;
c) societate pe aciuni;
d) societate n comandit pe aciuni;
e) societate cu raspundere limitata.
n ce privete obligaiile sociale ale ntreprinderii, principiile de baz pentru
gestionarea corespunztoare a acestora sunt urmtoarele:
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 2
NFIINAREA UNEI ORGANIZAII: NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII
n cadrul unei economii de pia, ntreprinderile mici i mijlocii, respectiv
microntreprinderile (acestea sunt, trebuie subliniat nc de la nceput, dou tipuri distincte
de ntreprinderi) sunt instrumentul proiectat i utilizat anume pentru creterea cantitativ i
calitativ a economiei reale, n acest caz prin prin dezvoltarea componentei productive a
economiei.
Altfel spus, ntreprinderile mici i mijlocii, pe de o parte, i microntreprinderile, pe de
alt parte sunt tipurile de agent economic (= ntreprindere) prin care se urmrete n special
dezvoltarea economiei n regiunile (mai) srace pentru care indicatori precum Produsul
Intern Brut per locuitor nregistreaz valori (mai) reduse , cu un potenial redus de
cretere economic. Aceasta este o metod folosit n ultimele dou secole, n Europa
Central i de Est (inclusiv n Romnia) dar i n Europa de Vest (la nceput), implicnd aanumitele starter industries (rom. industrii de iniiere).
n spe, s-au populat, din punct de vedere economic, regiuni unde domina
economia de subzisten, sau chiar variate forme economice medievale, prin nfiinarea
industriei uoare (industria textil, etc.).
Statul romn promoveaz i susine ntreprinderile mici i mijlocii (i
microntreprinderile) cu scopul:
(A) crerii de locuri de munc (n special) n regiunile mai puin dezvoltate, din punct
de vedere economic, ale Romniei
(B) promovrii n limbaj economic ofertei agregate, respectiv produciei de
bunuri i servicii, n urmtoarele domenii:
i. servicii cu valoare adugat
ii. turism
iii. construcii
iv. industria uoar
v. cercetare-dezvoltare (privat)
Pentru aceasta, statul romn pune la dispoziie antreprenorilor prin a cror iniiativ
se nfiineaz noi ntreprinderi mici i mijlocii (plus microntreprinderi) un ntreg sistem de
faciliti, n care se regsesc inclusiv urmtoarele:
1. oferire de consultan, asisten i informare;
2. demararea unor programe de dezvoltare regional;
3. demararea unor programe de pregtire profesional;
4. faciliti financiar-bancare (i.e. credite pentru ntreprinderile mici i mijlocii);
5. faciliti fiscale (ex.: impozitul pe veniturile microntreprinderilor).
Conform articolului 2 din Anexa la Recomandarea 2003/361/CE, Categoria
microntreprinderilor i a ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM-uri) este alctuit din
ntreprinderi care angajeaz mai puin de 250 de persoane i care au o cifr de afaceri
anual care nu depete 50 de milioane de euro i/sau un bilan contabil anual care nu
depete 43 de milioane de euro.
Un mai exact, o IMM este, n primul rnd, o ntreprindere de un oarecare tip, sau,
conform formulrii utilizate de ctre Curtea European de Justiie, o entitate angajat ntr-o
activitate economic, indiferent de forma s legal (s.a.). Astfel, o ntreprindere (societate
comercial n acest sens, dar numai n limitele descrise mai jos), i, ca atare, o
ntreprindere mic i mijlocie poate fi i una dintre urmtoarele tipuri de organizaie:
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 3
UTILITATEA PLANULUI DE AFACERI
3.1. DEFINIIE
PARTENERI:
PARTENERI:
PARTENERI:
Ca toate aceste informaii s fie credibile, ele trebuie s contureze performanele din
perioada trecut ale organizaiei, tendinele prezente i viitoare, dar i legtura corect cu
celelalte seciuni ale Planului de Afaceri n termeni comparabili privind vnzrile, inventarul,
costurile vnzrii i ali factori.
Pentru planurile care urmresc s solicite suport financiar, aceast seciune este
necesar s conin o cerere de fonduri baneti i ct anume, s se explice amnunit de ce
sunt necesare aceste fonduri i cum vor fi folosite.
Toate aceste consideraii prezentate mai sus susin necesitatea, scopul dar i
avantajele ntocmirii unui Plan de Afaceri.
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 4
STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI
4.1. SINTEZA PLANULUI DE AFACERI
Sinteza planului de afaceri este un document scris care descrie sintetic ,, Planul de
afaceri prezentd scopul, mijloacele de finantare, ce se dorete a fi realizat, care vor fi
rezultatele imediate i estimrile viitoare. Dup caz, sinteza va prezenta i natura afacerii,
piaa-int, avantajele pe care afacerea le va avea pentru consumatori cu consecine directe
asupra creterii cifrei de afaceri. La sfritul sintezei vor fi prezentate concluziile i beneficiile
implemetrii planului de afaceri.
4.2. PREZENTAREA NTREPRINDERII
Aceast prezentare reprezint o cartea de vizit a solicitantului, iar datele furnizate
trebuie s fie caracterizate de exactitate, claritate i o bun sistematizare, pentru conferi un
sentiment de ncredere i siguran.Numele i logo-ul societii reprezint vrful icebergului n cadrul strategiei de comunicare. Numele firmei ar trebui s sugereze: cine este; ce
face; cum face(eventual).n aceast seciune sunt prezentate urmtoarele elemente: forma de
proprietate a societii; stadiul de evoluie la care a ajuns compania; tipul de activitate
desfurat;produsele sau serviciile pe care firma le-a vndut pe pia i succesul
acestora;elemente privind trecutul firmei (data nfiinrii i de identitate,realizri majore,
eventuale deficiente,s.a. ),elemente privind situaia actual(activitatea curent, situaia
economic a domeniului de activitate al afacerii, numrul de salariai i calificarea lor, cota de
pia deinut i resursele firmei; tendina vnzrilor firmei), structura actual a capitalului
permanent (capitalul propriu, mprumuturi);alte date pe care firme le consider relevante.
4.3. PRODUSELE I SERVICIILE
Produsul serviciul este un concept complex care trebuie definit cu atenie att a
calitilor fizice, ct i o identificare a utilitii sale pentru consumator. Pentru prezentarea
caracteristicilor fizice a produselor ar putea fi incluse n anexe fotografii, schie, brouri iar
pentru un serviciu se poate utiliza o diagram, se pot fotografia echipamentele, angajaii,
locaiile afacerii schie, desene sau reprezentri ale modului n care se presteaz serviciul.
Alturi de descrierea fiecrui produs sau serviciu poate fi anexat ponderea deinut de
acesta n cifra de afaceri total. Folosina i atractivitatea produselor sunt determinate de
avantajele funcionale, de satisfacere mai rapid i eficient a unor nevoi n comparaie cu
produsele concurenei.n situaia prestatorilor de serviciu, se vor explica investitorului gama
de servicii pe care le realizeaz firma, cum funcioneaz i crora nevoi ale pieei se
adreseaz.Atractivitatea fa de produs/serviciu este n strns legtur cu ciclul de via al
acestuia. Ciclul de via al produsului este format din 5 etape:a crerii produsului compania identific i dezvolt ideea noului produs/serviciu; de introducere caracterizat
de vnzri uor crescute i profituri reduse; de cretere caracterizat de creterea rapid a
vnzrilor i profitului, n acest interval firma va ncerca s mbunteasc produsul/serviciul,
s acapareze noi segmente de pia i canale de distribuie, s reduc uor preurile; de
maturitate ritmul vnzrilor scade i profiturile se stabilizeaz; firma va cuta noi strategii
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
PARTENERI:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 5
BUNE PRACTICI
PENTRU SCRIEREA UNUI PLAN DE AFACERI
5.1. INTRODUCERE
Noiunea de plan de afaceri este att de uzitat nct aproape nimeni nu se mai
gndete dect c trebuie s l aib. Bncile cer planuri de afaceri, autoritile contractante
ale finanrilor nerambursabile la fel, orice potenial asociat l vrea la discuii, dac vrei s te
extinzi sau s vinzi afacerea trebuie prezentat i lista poate continua.
Pentru c planul de afaceri este fcut dup chipul i asemnarea afacerii, exist o
mare diversitate n abordri, dup specificul industriei, mrimea i complexitatea activitii.
Muli dintre cei care se gndesc s scrie un plan de afaceri, o fac pentru c vor s
obin bani, s conving un investitor, s gseasc o surs de capital. Dar s nu credem
c numai acesta e rolul acestui document, c trebuie s o faci numai pentru finanare. Unele
afaceri ncep din economiile ntreprinztorului sau cu puini bani i merg bine. Altele presupun
de la nceput investiii serioase.
Dar pentru a fi de succes, o afacere trebuie s fie bine planificat.
Un plan bun de afaceri trebuie s:
descrie conceptul de afaceri;
descrie cum va funciona firma;
descrie ce activiti va desfura i cu ce rezultate;
descrie care sunt scopurile i cum vor fi atinse.
Prin comparaie, un plan de afaceri trebuie s se asemene cu o poveste cu ilustraii.
Povestea trebuie s aib logica oricrei scrieri din crile copilriei: s ne descrie cnd se
ntmpl aciunea, unde, cine sunt personajele principale i care este aciunea. Ilustraiile
sunt hri ale afacerii, adic tabele i scheme. Cu singura excepie c povestea noastr se
va ncheia cu previziuni pe 3-5 ani, nu cu formula i au trit fericiti pn la adnci btrnei.
Cu ct povestea este mai real i mai bine documentat, cu att e mai credibil,
inclusiv pentru autor. Scopul su este s spun cte ceva despre afacerea ta i
produsele/serviciile tale. i, pentru c oamenii citesc, e bine s fie i atractiv, s vnd
conceptul tu de afaceri i s conving c totul este bine pus la punct. Toate aspectele
afacerii trebuie examinate atent cu rspunsuri la ntrebrile care se pot ridica.
Pentru c implic timp i eforturi, mult lume amn sau ignor necesitatea unui plan
de afaceri. Scrierea dureaz, dar trebuie gndit la acest document ca la o hart i imaginat c
pleci la drum fr ea, cu bagaje limitate i sub presiunea competiiei. Pentru c nu am avut
timp sau nu tiu cum s-l fac, voi decide la faa locului. Dac eti prevztor vei cltori pe
aceleai drumuri ca i alii, reducndu-i avantajul competitiv, sau vei avea propria ta cale. Ce
se ntmpl dac te rtceti? Va trebui s pierzi apoi de 2-3 ori mai mult timp s gseti
drumul cel bun, presupunnd c l gseti.
Important este s te familiarizezi cu paii pe care trebuie s-i urmezi. Dureaz ca
afacerea s i gseasc un loc al su, s i defineasc o identitate, i economiseti timp
dac ncepi mai devreme s schiezi toate astea. Ce se schimb este cnvei drumul.
Un plan de afaceri detaliat ar putea nsemna succesul n afaceri. Cum s poi s-i
orientezi n direcia bun afacerea cu metodele de care ai nevoie, dac tu nici nu tii ce vrei
s realizezi? Ar fi ca i cum vrei s construieti o cas fr s ai planuri de arhitectur i vrei
s pui acoperiul nti. Este posibil s construieti un acoperi minunat dar s-ar putea ca
acea cas s nu aib alte elemente eseniale.
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
TEMA 2:
MANAGEMENT DE PROIECT
SOLICITANT:
PARTENERI:
CUPRINS:
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 1
DEFINIREA PROIECTULUI
1.1.
Ce este un proiect?
Un proiect este o iniiativ limitat n timp n scopul de a crea un serviciu unic.
Un proiect este modul de implementare al unui program i presupune existena
unui obiectiv specific i unui buget. Trebuie precizat c un proiect nu se
implementeaz prin alte proiecte, fiind o aciune cu un scop precis.
Un proiect trebuie s rspund la ntrebrile: DE CE?- finalitatea ; CE?obiective intermediare i terminale; CUM?- definirea strategiei, cile de
realizare; CINE?- definirea responsabilitilor fiecrui partener; CU CE ?stabilirea resurselor umane, financiare-bugete, defalcate pe activiti; CND ?fixarea termenelor; CU CE REZULTATE?- anticiparea efectelor pe plan
material, moral, intelectual etc.
De ce trebuie s tim s elaborm un proiect
n ultimii ani a aprut o nou mod, legitim n contextul tranziiei, moda proiectelor.
Toat lumea elaboreaz proiecte n ntreprinderi, n sate, n licee i faculti, n instituii
centrale sau locale, acolo unde a ajuns comanda intern sau extern i, mai ales, acolo unde
au ajuns fondurile de finanare a unor activiti deja planificate. Acest curs reprezint o
resurs de informare i documentare pentru toi cei care doresc s schimbe ceva, pentru cei
care sper s atrag fonduri pentru derularea unor programe, pentru cei care intenioneaz
s dezvolte strategii pe termen lung n diferite arii de intervenie.
Obiectivele proiectului
Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:
obiectivele proiectului se aleg de obicei n funcie de obiectivele/prioritile
organizaiei/programului;
trebuie s se potriveasc cu tendinele/obiectivele generale;
trebuie s permit o justificare suficient pentru proiect, n funcie de experiena
organizatiei;
nu este bine s fie prea ambiioase;
trebuie s fie adecvate/corelate cu beneficiarul;
trebuie s fie exprimate ca finaliti de dorit, nu ca un mijloc (proces) de ndeplinire;
trebuie s fie cuantificabile, msurabile, exprimate precis, realiste i posibile.
Cum stabilim obiectivele proiectului
ATENIE!!!! Scopul i obiectivele au semnificaii diferite n planificare. Un obiectiv este
un ctig concret care trebuie obinut dup o perioad de timp dat. Obiectivul permite
obinerea scopului, convertind un plan general ntr-o serie de pai specifici i uor
manevrabili: SMART
SPECIFIC, MSURABIL, POATE FI ATINS, RESURSE,
TIMP.
Obiectivul general exprim ce se construiete n cadrul respectivului proiect. Putem
include, de asemenea, n obiectivul general, scopul proiectului, finalitatea acestuia. Obiectivul
general este mprit n maxim 4 obiective specifice, formulate astfel nct rezolvarea lor s
conduc la realizarea obiectivului general. Trebuie ns avut mereu n vedere faptul c prile
SOLICITANT:
PARTENERI:
reprezint mai puin dect ntregul. Se definitiveaz titlul proiectului, care trebuie s sugereze
obiectivul general, scopul urmrit de acesta.
Tipuri de proiecte
Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca de rutin
i munca de proiect.
Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a muncii
tale. Pe de alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie
faptul c proiectele, prin definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist
un moment n timp cnd proiectul nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i
cnd nu mai exist (dup proiect).
O prim clasificare a proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar
fi amploarea, domeniul de activitate i mrimealor.
1. Dup amploarea lor: organizaionale; locale (localitate, jude, grup de judee);
naionale; regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic
respectiv); internaionale.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: proiecte industriale; proiecte
sociale; proiecte comerciale; proiecte culturale; proiecte de protecie a mediului; proiecte
tiinifice (de cercetare); proiecte educaionale; proiecte de management.
3. Dup mrimea lor:
proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse,
permit angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct
zilnic;
proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt
permise att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar urmrirea
lor se realizeaz prin raportri periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i
permit numai angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente
i programe specifice, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control.
O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de
produs i tipul de activitate .
Prin combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte:
1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de
construcii). Astfel de proiecte prezint urmtoarele caracteristici:
- activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate;
- sursele de variaie sunt reduse;
- resursele sunt previzibile;
- costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau
proceduri). Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:
- se bazeaz pe un model anterior;
- modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri;
- resursele sunt previzibile;
- costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i pentru a
multiplica noul produs;
3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a
unor noi produse, proiecte de investiii). Ca i caracteristici pot fi menionate:
- nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent;
- eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
rezultat
de
exemplu
din
disponibilitatea
studiilor/licenelor/autorizaiilor necesare pentru implementarea proiectului, nceperea
procedurii de achiziii publice (unde este cazul) etc.
Sustenabilitatea proiectului rezultat din capacitatea solicitantului de a asigura
operarea i meninerea investiiei (tehnic, financiar, resurse umane) dup terminarea
proiectului, fr sprijin financiar nerambursabil.
Capacitatea instituional a solicitantului sau, dup caz, capacitatea solicitantului de
implementare a proiectului (resurse umane corespunzatoare, experien anterioar relevant)
Acordarea de punctaj (si prag de calitate) In functie de specificitatea operatiunii si a
obiectivelor apelului de proiecte, anumite criterii pot fi translatate, de ctre Autoritatea de
Management, de la etapa de selecie la etapa de eligibilitate.
1.2. Managementul riscului n proiecte
Managementul riscului n proiecte este un proces de identificare, analiza i raportare
sistematic a factorilor de risc. Pentru a avea succes, un proiect trebuie s fie gata s
soluioneze problemele de management al riscului, oricnd ar aparea acestea.
Principalele procese de management al riscului sunt:
planificarea managementului riscului;
deciderea modului n care vor fi abordate i planificate problemele de management al
riscului;
identificarea riscurilor;
SOLICITANT:
PARTENERI:
Riscuri
Analiza riscurilor reprezinta o analiz a ceea ce s-ar putea s nu funcioneze bine n
timpul implementrii;
Managementul riscului este un proces de identificare, analiz i raportare sistematic a
factorilor de risc. Managementul riscurilor reprezint totalitatea operaiunilor prin care se
urmrete limitarea pierderilor care pot afecta o organizaie sau un grup.
Incertitudine
Indiferent de gradul general de risc i incertitudine care este propriu unui proiect,
nivelul de manifestare a acestora n timpul ciclului de via al proiectului are o evoluie
identic. Aceast evoluie arat c nivelul maxim de risc i incertitudine este atins n fazele
iniiale, atunci cnd ideea de proiect nu este nc foarte clar conturat n toate detaliile. Pe
msur ce proiectul se deruleaz, informaiile devin tot mai complete, aspectele legate de
activitile ce trebuie executate sunt tot mai clare i, prin urmare, incertitudinea se diminueaz
iar probabilitatea i impactul posibilelor riscuri se reduc.
Este necesar s acionm nc din primele etape ale proiectului pentru diminuarea
incertitudinii printr-o documentare riguroas asupra tuturor aspectelor pe care le implic
acesta. De asemenea, activitile i procesele de management al riscului trebuie ncepute
nc de la formularea ideii de proiect, acordandu-le o atenie la fel de mare ca i aspectelor
de definire a obiectivelor.
Schimbarea pe care o provoac proiectul i, mai ales, rezultatul su n organizaie, are
asociat un nivel de incertitudine i, prin urmare, exist riscuri organizaionale care nsoesc
orice proiect.
1.3. Componentele unui proiect
1. Problema ce se dorete a fi ameliorat/soluionat. Problema trebuie s afecteze un
grup int, bine determinat ca timp i spatiu.
2. Identificarea problemei sau a situaiei. Identificarea grupului int i a beneficiarilor
proiectului. Grupul int este format din grupul de persoane care sunt afectate de problema pe
care dorii s o soluionai. Beneficiarii proiectului sunt numai acele persoane care vor
beneficia, n mod direct, de rezultatele proiectului, se vor bucura de roadele proiectului
3. Scop bine definit, concis i concret, care s denote rezultatele ce se doresc a fi
atinse i nu metodele prin care acestea vor fi atinse.
4. Obiective SMART (specifice, masurabile, tangibile (de atins), realiste, ncadrate n
timp).
5. O bun detaliere a activitilor necesar a fi derulate pentru atingerea obiectivelor.
Realizarea unei diagrame Gantt, care nu face dect s v ajute n primul rnd pe
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 2
IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE PROIECTULUI
1.1.
Definirea obiectivelor proiectului
Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul i obiectivele organizaiei, dei
n mod normal exist o legatur ntre ele.
Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt o importan major,
pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform teoriei
manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART:
Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Msurabile rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat.
Acceptate de toi membrii echipei.
Realiste pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Obiectivele sunt pai ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre
obiective la plural pentru c este greu de presupus c poate fi vorba despre unul singur. Ele
se vor stabili gradual, n concordan cu intervalele de timp avute n vedere pentru realizarea
proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.
Obiectivul general al proiectului are n vedere orientarea global la a crei realizare
trebuie s contribuie proiectul.
Ex: Obiectivul general al proiectului l constituie mbuntirea situaiei persoanelor afectate
de disponibilizrile masive ale marilor firme din industrie, n special sectorul energetic, cu sediul n
aria Bucureti - Ilfov. Proiectul urmrete sprijinirea grupului int care ntmpin dificulti n
adaptarea la cerinele pieei muncii datorit lipsei de motivaie, a calificrilor redundante i a
incapacitii de a se adapta unui context care presupune schimbarea domeniului de activitate
pentru persoane cu experien ndelungat n sectoare grav afectate, pe termen mediu i lung de
criza economic.
Obiectivul specific are in vedere impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului.
Ex: Obiective specifice ale proiectului :
1) Creterea motivaiei persoanelor inactive prin promovarea programelor integrate de
consiliere i formare, adaptate nevoilor specifice pe grupa de vrst i nivel de instrucie.
2) Consiliere i formare pentru disponibilizai n vederea reintegrrii n populaia activ
sau susinerea iniiativelor antreprenoriale.
3) Promovarea msurilor de mbtrnire activ i consilierea persoanelor eligibile
pentru o implicare activ n comunitate.
4) Corelarea msurilor de ocupare cu cerinele i trendul mediului economic regional. Indirect
proiectul va aduce beneficii pentru comunitate prentampinarea riscului reprezentat de creterea
numrului omerilor de lung durat realizat n urma concedierilor colective efectuate de ctre
administraia public sau mediul privat i rencadrarea lor n munc ntr-un timp ct mai scurt prin
suport adaptat la nivel de individ, n vederea reintegrrii pe piaa muncii, creterea respectului de
sine, crearea unor mici afaceri pentru cei cu dorina antreprenorial i integrarea social a celor
aflai n pragul pensionrii.
1.2.
Definirea aciunilor necesare atingerii obiectivelor proiectului
Odat proiectul nceput, managerul de proiect trebuie s gestioneze i s controleze cu
succes activitile, ceea ce presupune:
Identificarea, urmrirea, gestionarea i rezolvarea problemelor legate de proiect;
Diseminarea proactiv a informaiilor referitoare la proiect;
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
proiectului
Meninerea evidenei resurselor financiare cheltuite, comparativ cu bugetul
planificat
2.5
Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clar a resurselor
necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Etape n realizarea bugetului:
Planificarea activitilor proiectului.
Estimarea cheltuielilor n detaliu, pentru fiecare activitate i subactivitate.
Estimarea potenialelor surse de venituri.
Reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri.
Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plilor sume, perioade).
Aprobarea bugetului.
Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu
bugetul, dup nceperea proiectului.
Revizuirea i actualizarea periodic a bugetului.
Recomandri privind ntocmirea bugetului:
ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp.
Consultai, la ntocmirea bugetului, toate persoanele implicate n acesta. Vei avea,
astfel, mai multe anse s fie realist, i, n plus, v asigurai c el va fi neles i
acceptat n mod flexibil i nu privit ca o msur birocratic de control.
Bugetul trebuie s corespund cu contractul de finanare.
Se poate ntmpla c finanatorul s nu ofere suma total pe care o considerm
necesar atunci cnd scriem proiectul.
Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei asociat destul de
clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare.
De menionat ar fi estimarea contribuiilor personale; este bine s atam o
prospectare a pieei ce ofer produse sau servicii similare, pentru a putea susine estimrile
de pre fcute.
Studiu de caz:
Descrierea obiectivelor i intocmirea bugetului pentru un proiect POSDRU, Axa
prioritar: 6 Promovarea incluziunii sociale, Domeniul major de intervenie: 6.1
Dezvoltarea economiei sociale
SOLICITANT:
PARTENERI:
OBIECTIVUL GENERAL
Obiectivul general al proiectului este dezvoltarea durabila a economiei sociale prin
instrumente inovative de facilitare a accesului pe piata muncii, in vederea promovarii unei
societati inclusive si coezive si cresterea bunastarii persoanelor vulnerabile in regiunea sud
muntenia.
OBIECTIVE SPECIFICE
In primul rand, proiectul va contribui la sporirea incluziunii sociale, generand efecte
pozitive pe termen lung, in mod concret, prin crearea si dezvoltarea a 2 Structuri de
Economie Sociala si 34 locuri de munca noi, din care 23 (peste 67% din total) vor fi pentru
persoane vulnerabile din comunitatea rurala de implementare, vizand totodata cresterea
directa a nivelului de trai al acestora. Pe de alta parte, se vor asigura facilitati sporite pentru
accesul pe o piata inclusiva, moderna si flexibila a muncii pentru 23 persoane vulnerabile (9
din SESul 1 si alte 14 din SESul 2), prin participarea lor la activitati integrate, precum:
informare, orientare si consiliere profesionala; consiliere psihologica in vederea cresterii
stimei de sine; asistenta pentru (re)integrarea pe piata muncii; dezvoltare a competentelor de
utilizare TIC; formare profesionala pentru dobandirea de competente antreprenoriale si
cunostinte necesare initierii si dezvoltarii de afaceri sociale. In plus, 17 persoane vulnerabile
(6 din SESul 1 si 11 din SESul 2) vor beneficia de cursuri de calificare in diferite meserii,
necesare functionarii celor doua SESuri. Alte efecte pozitive pe termen lung vor fi generate
prin faptul ca se va asigura sustenabilitatea celor doua SESuri atat prin furnizarea de
programe de formare pentru managerii si specialistii din cele 2 SESuri, respectiv 11 persoane
(3 manageri din SESul 1, 3 manageri din SESul 2 si 5 specialisti din SESul 2), vizand
dezvoltarea competentelor manageriale necesare asigurarii functionarii afacerilor sociale, cat
si prin faptul ca se va crea un Departament de servicii sociale si de formare profesionala in
cadrul SESului 2 unde, in etapa post implementare, se vor dezvolta programe de formare
profesionala continua si de calificare in diferite meserii, necesare pe piata muncii locale si
regionale, pentru alte persoane vulnerabile din cadrul comunitatii si din comunitati invecinate.
Alte efecte pozitive pe termen lung vor fi generate prin diseminarea rezultatelor obtinute si a
indicatorilor atinsi, ceea ce va contribui la promovarea economiei sociale, promovarea culturii
antreprenoriale, precum si la constientizarea cetatenilor cu privire la dezvoltarea unei societati
incluzive la nivelul comunitatii locale, care integreaza in economia regionala, natural si
inovator, solidaritatea sociala si cooperarea, in sensul consolidarii si valorificarii potentialului
de lucru al persoanelor vulnerabile, in paralel cu diminuarea riscului de excluziune sociala si
furnizarea de servicii sociale flexibile si adaptate, menite a spori bunastarea si starea de
sanatate a cetatenilor din comunitate. Astfel, crearea unor povesti de succes in domeniul
economiei sociale va contribui la dezvoltarea economica durabila si incluziva a regiunii prin
sprijinirea aparitiei/dezvoltarii de SES cu angajati din randul persoanelor vulnerabile si/sau
furnizand produse si servicii adresate persoanelor excluse social sau supuse riscului de
excluziune sociala. De asemenea, proiectul va contribui prin formare profesionala la
valorificarea fortei de munca locale si diminuarea flagelului somajului in general si a celui de
lunga durata in special, precum si la dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii
persoanelor vulnerabile. Nu in ultimul rand, dezvoltarea SES va genera multiple efecte
pozitive pe termen lung in comunitate prin completarea cu alte initiative sociale ale
autoritatilor locale, de o maniera flexibila in satisfacerea nevoilor societale. Proiectul va
contribui, totodata, la imbunatatirea capacitatii operationale a autoritatilor locale de a sprijini
facilitarea accesului grupurilor vulnerabile la educatie si pe piata muncii.
BUGETUL PROIECTULUI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
Buget sintetic
Denumire Solicitant:
Titlu Proiect: Bunastare pentru persoane vulnerabile prin structuri de economie sociala
CATEGORII DE CHELTUIELI (COSTURI)
1. Resurse umane, din care
1.1 Cheltuieli aferente managementului de proiect
2. Participani
3. Alte tipuri de costuri, din care:
3.1. Cheltuieli de tip FEDR
3.2 Valoare activitati subcontractate/externalizate (max. 49% din totala eligibila a
proiectului )
3.3 Ajutoarede minimis, din care:
3.3.1 Ajutor de minimis SES 1
3.3.1 Ajutor de minimis SES 2
* Conform prevederilor H.G. nr. 759/2007, cu modificarile si completarile ulterioare, din care reiese
ca TVA nedeductibila este eligibila, costurile care alcatuiesc Bugetul proiectului contin si TVA
aferenta acestora
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 3
NTOCMIREA PLANULUI PROIECTULUI
3.1 Activitile proiectului. Resurse implicate
Planificarea activitilor proiectului vizeaz:
enunarea fiecrei activiti ce trebuie ntreprins pentru derularea proiectului;
specificarea responsabilului activitii respective;
descrierea secvenelor de timp i modului cum interfereaz activitile.
Conform literaturii de specialitate activitatea reprezint elementul de baz pentru
planificarea, controlul i msurarea performanelor proiectului.
Documentarea cu privire la activitile proiectului trebuie s fie complet i bine
structurat astfel nct managerul de proiect s aib posibilitatea s calculeze costurile i s
poat superviza efectuarea fiecrei sarcini n parte.
Pentru a obine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat
care definete toate eforturile ce trebuie ntreprinse, stabilete responsabilitile pentru fiecare
element organizaional, precum i termenele i bugetele pentru ndeplinirea muncii.
Pregtirea acestui plan intr n responsabilitatea managerului de proiect care este
asistat n aceast activitate de ctre echipa sa. Planificarea pornete de la specificarea
activitilor elaborate de ctre beneficiarul proiectului i care sunt detaliate n funcie de
organizarea avut n vedere a proiectului i constrngerile impuse.
Structura activitilor reprezint o metod de a determina ce trebuie ntreprins, de
ctre cine, ct timp va dura i care vor fi costurile. n plus, structura activitilor reflect
corelaia ntre toate activitile de munc ce trebuie desfurate n vederea atingerii
obiectivelor proiectului.
Exist dou forme principale de reprezentare a structurii activitilor.
Prima dintre acestea, forma grafic se aseamn cu o structur organizatoric
piramidal pe nivelurile creia sunt prezentate activitile. O prezentare corect a structurii
activitilor unui proiect trebuie s includ toate activitile ce trebuie ntreprinse pentru a
ndeplini obiectivele proiectului.
Cea de-a doua form este o structur care ordoneaz ntr-o succesiune vertical
activitile proiectului, pe mai multe niveluri. Aceast structur este simplu de utilizat,
deoarece ea poate fi redactat uor, dar este mai puin explicit n ceea ce privete
complexitatea i amploarea activitilor de proiect n comparaie cu forma grafic a structurii
activitilor.
Structura activitilor trebuie s fie detaliat suficient de mult pentru a permite
managerilor de proiect s realizeze estimri realiste, dar trebuie avut n vedere i
complexitatea realizrii acestei structuri, astfel nct s nu depeasc un nivel peste care
munca managerilor de proiect ar fi puternic ngreunat.
n structurarea activitilor trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte:
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
DIAGRAMA GANTT:
ACTIVITATEA
A1. Managementul proiectului
SA1.1. Planificarea, implementarea, monitorizarea,
evaluarea, auditarea, controlul financiar si raportarea
SA 1.2. Achizitiile publice
SA 1.3. Informarea si publicitatea
SA 1.4. Selectia, gestionarea si monitorizarea
grupului tinta
A2. Activiti integrate dedicate persoanelor
vulnerabile, managerilor si specialistilor din
cadrul celor 2 Structuri de Economie Sociala,
create si dezvoltate in proiect
SA 2.1. Servicii de ocupare pentru persoane
vulnerabile
SA 2.2. Formare profesionala pentru persoane
vulnerabile in vederea dobandirii de competente
antreprenoriale
SA 2.3. Formare profesionala a persoanelor
vulnerabile
SA 2.4. Formare profesionala pentru manageri si
specialisti in vederea dezvoltarii competentelor si
cunostintelor manageriale
A3. nfiinarea i dezvoltarea durabila a 2
Structuri de Economie Sociala
SA 3.1. Elaborarea documentatiei de constituire a
celor doua SESuri, precum si obtinerea personalitatii
juridice si a autorizatiilor de functionare
SA 3.2. Amenajarea spatiilor de lucru, precum si
instalarea si punerea in functiune a bunurilor
achizitionate pentru cele doua SESuri
SA 3.3. Derularea efectiva a activitatilor economice
in cadrul celor doua SESuri
SOLICITANT:
PARTENERI:
L1
L2
L3
L4
L5
L6
L7
L8
L9
L10
L11
L12
CAPITOLUL 4
PROCEDURI DE ACHIZIII
4.1 Legislaie asupra achiziiilor
Se regsete pe site-ul http://www.anrmap.ro/legislatie.
n proiectarea cadrului legal al achiziiilor publice din Romnia s-au avut n vedere
principiile general acceptate n Europa n acest domeniu.
Astfel, la adoptarea oricrei decizii n procesul de achiziii publice, trebuie avute n
vedere urmtoarele principii: principiul liberei concurene, principiul utilizrii eficiente a
fondurilor publice, principiul transparenei, principiul tratamentului egal, principiul
confidenialitii, principiului acceptrii tacite, principiul imparialitii, principiul asumrii
rspunderii, principiul evitrii concurenei neloiale, principiul proporionalitii.
4.2 Tipuri de achiziii. Proceduri de achiziie pentru fiecare tip n parte
Tipurile de achiziie public sunt:
achiziii de lucrri;
achiziii de produse;
achiziii de servicii.
A. Achiziia de lucrri este acea achiziie public care are ca obiect:
a) fie execuia de lucrri;
b) fie att proiectarea, ct i execuia de lucrri;
c) fie realizarea prin orice mijloace a unei construcii care corespunde necesitii i
obiectivelor autoritii contractante, n msura n care acestea nu corespund celor menionate
la literele a) i b) de mai sus.
B) Achiziia de produse este acel contract de achiziie public, alta dect achiziia
de lucrri, care are ca obiect furnizarea unuia sau mai multor produse, prin cumprare,
inclusiv n rate, nchiriere sau leasing, cu sau fr opiune de cumprare.
C) Achiziia de servicii este acea achiziie public, alta dect achiziia de lucrri sau
de furnizare, care are ca obiect prestarea unuia sau mai multor servicii.
Achiziia public care are ca obiect att furnizarea de produse, ct i prestarea de
servicii este considerat:
a) Achiziia de produse, dac valoarea estimat a produselor este mai mare dect
valoarea estimat a serviciilor prevzute n contractul respectiv;
b) Contract de servicii, dac valoarea estimat a serviciilor este mai mare dect
valoarea estimat a produselor prevzute n contractul respectiv.
4.3 Criterii de achiziie
Criteriile stabilite n documentaia de atribuire, utilizate de ctre autoritile
contractante pentru a califica i/selecta candidaturile/ofertele participanilor la procedurile de
atribuire a contractelor de achiziie public sunt urmtoarele:
a) situaia personal a candidatului sau ofertantului;
b) capacitatea de exercitare a activitii profesionale;
c) situaia economic i financiar;
d) capacitatea tehnic i/sau profesional;
e) standarde de asigurare a calitii;
f) standarde de protecie a mediului.
Dintre criteriile de calificare i selecie menionm: situaia financiar a ofertantului,
capacitatea de exercitare a activitii profesionale, situaia economico-financiar, capacitatea
tehnic, standarde de asigurare a calitii.
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL RISCURILOR
5.1. Riscul este o certitudine a oricrei activiti, cu efecte directe i semnificative asupra
rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. Aceste riscuri se
refer la elementele mediului, la parteneri, la ansamblul realitii care ne nconjoar. n acest
context, un sistem de management al riscului constituie un important obiectiv pentru orice
structur organizatoric.
Orice ncercare de definire a riscului comport un element de subiectivitate n funcie de
natura riscului i de domeniul n care se manifest, motiv pentru care nu se poate vorbi
despre o definiie a riscului n general acceptat.
n ciuda lipsei de unitate n ceea ce privete definirea riscului, pot fi identificate dou
elemente comune, regsite n cadrul multor definiii acestea fiind: incertitudinea
(nedeterminarea) i pierderea. n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca
abateri capabile s modifice fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea
devenimd ea nsi un potenial factor de risc (Opran, Stan, 2005, p. 122).
5.2. Categorii de riscuri i surse ale riscului. n funcie de probabilitatea lor de realizare
sau de ndeplinire, se poate face o clasificare a riscurilor. Riscurile apar n cadrul tuturor
activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n
funcie de tipul, modul de manifestare i mrimea acestora. Astfel se poate vorbi despre
riscuri generale ca rezultate ale evoluiei sau conducerii ntr-o anumit direcie a unei instituii,
structuri organizatorice sau proiect i de riscuri specifice determinate de factori specifici
sectorului de activitate, structurii organizatorice i proiectului.
Se mai poate face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de
realizare ca evenimente: foarte riscante, de risc mediu i de risc sczut.
n contextul managementului de proiect, cea mai adecvat clasificare a riscurilor este cea
care admite existena riscurilor interne (legate de ambiguitatea obiectivelor sau prioritilor
proiectului, definirea incomplet sau defectuoas a unor responsabiliti sau activiti n
cadrul proiectului, gestionarea resurselor umane, documentaia proiectului,gestionarea
resurselor materiale i de aprovizionare, logistic i comunicare, financiare-costuri estimate
greit) i a riscurilor externe (riscurile comerciale, comunitare, sociale, relaiile cu
subcontractanii, juridice, economice-crize financiare, de mediu, de ar, de reglementare,
penal).
5.3. Gestiunea riscurilor. Managementul riscului se refer la gestionarea evenimentelor
incerte cu scopul atingerii succesului i includerii totalitii metodelor i mijloacelor prin care
este gestionat riscul n scopul ndeplinirii obiectivelor prin care este gestionat riscul n scopul
ndeplinirii obiectivelor proiectului, avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc.
Managementul riscului presupune o abordare sistematic, riguroas i constant a tuturor
subactivitilor, activitilor i etapelor proiectului; sintetizarea i utilizarea unor informaii din
multiple domenii, care pot avea influene negative asupra derulrii proiectului.
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 6
CONTROLUL CALITII
6.1. Calitatea: noiuni generale. Calitatea se refer la toate procesele necesare de
identificare a caracteristicilor produselor sau serviciilor pentru a ne asigura c acestea sunt
potrivite scopului i vor satisface necesitile pentru care vor fi realizate.
Controlul calitii monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului, pentru a determina
daca ele se conformeaz cu standardele de calitate relevante i identificarea cilor de
eliminare a cauzelor care ar putea duce la rezultate nesatisfctoare.
Fiecare tip de livrabil are propriile sale aspecte de calitate. Criteriile de calitate sunt
definite de ctre beneficiar i se pot traduce prin: cerine funcionale, performan, securitate,
compatibilitate, siguran,uurin de ntreinere, flexibilitate, posibilitatea de extensie,
claritate, compararea cu alt produs, cost i perioada necesar implementrii.
6.2. Modaliti de asigurare a calitii. Asigurarea calitii trebuie s defineasc mai
ales modul operaional de realizare, n special activitile care asigur calitatea produsului
sau livrabilelor proiectului. Activitile de asigurare a calitii n proiecte include procese de
acceptare i testare, procese de verificare a cerinelor pentru calitate, activiti de programare
i comunicare etc., aciuni pentru eliminarea cauzelor neconformitilor, mbuntire
continu.
Se pune accent mai mult pe prevenirea problemelor dect pe inspecii, se impune o
planificare a calitii orientat ctre client. Se identific cerinele i ateptrile clientului
6.3. Instrumente i tehnici de control a calitii. Controlul calitii n proiecte implic
tehnici i activiti cu character operaional utilizate pentru monitorizarea rezultatelor specifice
ale proiectului, n timpul derulrii acestuia i pentru eliminarea cauzelor rezultatelorperformanelor nesatisfctoare. Acest control al calitii trebuie s fie efectuat n toate fazele
component ale proiectului: iniiere, planificare, execuie,etc.
Inspecia cuprinde activiti cum ar fi msurarea , examinarea, ncercarea sau
verificarea uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs, process sau activitate i
compararea rezultatelor cu condiiile specific cu scopul de a stabili dac rezultatele sunt
conforme cu specificaiile. Inspeciile pot fi effectuate asupra rezultatelor unor actviti
individuale sau asupra produselor final al proiectului. Inspeciile pot avea diferite denumiri, cu
semnificaii specific, de exemplu analize ale produsului, audituri,etc.
Diagramele de control sunt grafice pe care sunt reprezentate, n funcie de timp,
valorile rezultatelor unui process. Acestea sunt utilizate pentru a determina dac procesul
este n stare de control. Atunci cnd procesul este sub control, acesta nu trebuie s fie
ajustat.
n managementul calitii proiectelor diagramele de control pot fi utilizate pentru a monitoriza
varianele costurilor i ale programrii activitilor, erorile din documentele proiectului, etc.
Diagrama Pareto este un instrument practice unde pe axa orizontal sunt reprezentate
categorii de defecte iar pe axa vertical-frecvenele lor de apariie (n procente), astfel nct
este posibil clasificarea cauzelor sau defectelor. Identificarea celor mai importante cause
sau defecte (n procente) este utilizat pentru a ghida aciunile corrective.
Eantionarea statistic implic extragerea unei pri din populaia care preyint interes
pentru inspecie. Exist o varietate de modaliti de prelevare a datelor pentru a forma
eantioane, care trebuie s fie cunoscute de echipa de lucru a proiectului.
Utilizarea unor diagrame (de exemplu diagram Yshikawa).
Analiza trendului implic utilizarea unor tehnici matematice care folosesc rezultate
anterioare pentru a prognoza rezultatele viitoare ale proiectului.
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
TEMA 3.
MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL
SOLICITANT:
PARTENERI:
CUPRINS:
Capitolul
Capitolul
Capitolul
Capitolul
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 1
OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI FINANCIAR
Definiia i scopul managementului financiar
Cuvntul management i are rdcina n latinescul manus care nseamn strunirea
cailor care trag o cru prin intermediul hurilor, preluat n englez din italianul
managiare, cuvntul s-a transformat n verbul to manage cu semnificaia de a pregti, a
administra, a rezolva, a duce la bun sfrit, substantivndu-se n management, termen
devenit universal.
Esena procesului managerial l reprezint cele cinci funcii ale managementului:
funcia de previziune; funcia de organizare; funcia de coordonare; funcia de antrenare;
funcia de evaluare i control.
Managementul financiar-contabil se definete ca o funcie al crei scop const n
asigurarea permanent a ntreprinderii cu fondurile necesare, nregistrarea i evidena
valoric a resurselor financiare i materiale i controlul cu privire la rentabilitatea operaiunilor
angajate cu aceste fonduri.
Rolul managementului, al managerului n general, este foarte important n funcionarea
entitilor indiferent de forma juridic a acestora. Component a activitii manageriale,
managementul financiar presupune cunoaterea normelor legale care reglementeaz
activitatea contabil, organizarea optim a acesteia, utilizarea, gestionarea i urmrirea
permanent a folosirii mijloacelor financiare pe baza principiului profitului maxim, precum i
analiza i asigurarea necesarului de capital pentru perioada urmtoare, care se stabilete pe
baza alegerii variantei optime.
n cadrul entitilor, aplicarea n practic a managementului financiar vizeaz
asigurarea condiiilor actului decizional cel mai bun, pentru aceasta fiind necesare:
a) organizarea optim a fluxului informaional (documente financiar i informaii
economice);
b) analiza economico-financiar a rezultatelor perioadei curente i luarea unor msuri
imediate;
c) fixarea unor limite minime de profit i rat a profitului sau, dac nu exist soluii de
rentabilizare, activitile trebuie desfiinate i mijloacele financiare ndreptate spre alte
activiti, rentabile;
d) inventarierea tuturor elementelor ce pot mpiedica sau favoriza rentabilizarea unora
sau altora dintre activiti;
e) cunoaterea elementelor fundamentale ale cererii i aplicarea n practic a principiului
profitului maxim n funcie de specificul local;
f) respectarea prevederilor statutar-organizatorice.
Managementul financiar se refer la sistemele legale i administrative, precum i la
procedurile stabilite pentru a permite entitilor s conduc activitile, astfel nct s asigure
utilizarea corect a fondurilor, n conformitate cu standardele definite de probitate i regularitate.
Aceste activiti includ creterea venitului, managementul cheltuielilor, contabilitatea financiar i
managementul activelor.
Managementul financiar eficient presupune actualitatea i legitimitatea cheltuielilor,
dirijarea cheltuielilor n concordan cu regulamentele, luarea msurilor necesare pentru a preveni
i pedepsi orice nclcare a legii i a recupera orice pagub provocat de nereguli sau neglijen.
Un concept-cheie n teoria i practica managementului modern l constituie
responsabilitatea. Managerii sunt obligai s duc la ndeplinire un set definit de sarcini, n
conformitate cu regulile i standardele aplicabile posturilor lor. Persoana sau organismul cruia
managerul trebuie s-i raporteze i fa de care rspunde pentru aciunile sale este explicit
SOLICITANT:
PARTENERI:
indicat i managerul trebuie recompensat, pentru performane bune, s suporte consecinele unei
prestaii inadecvate. Managerul unei uniti organizaionale trebuie s rspund i pentru aciunile
personalului din subordine.
Responsabilitatea de a stabili i monitoriza sistemele de control managerial revine
conducerii entitii respective.
Pentru management i administraie, controlul este un sistem de mecanisme i mijloace
de ghidare, autoreglare sau constrngere, folosit cu scopul de a preveni. A controla nseamn a
verifica i analiza, a avea o imagine clar a conturilor.
Controlul contabil const n proceduri i documentri focalizate pe protejarea
patrimoniului, conducerea i nregistrarea tranzaciilor financiare i conformitatea documentelor
financiare. Procedurile sunt frecvent bazate pe standardele internaionale i naionale, pentru a se
asigura uniformitatea practicilor contabile.
n activitatea lor, managerii sunt asistai de un fond de informaii constituit din documente
justificative, registre i situaii financiare. Sistemele de informaii pentru managementul financiar
au menirea de a asigura o mai bun gestionare a resurselor. De asemenea, aceste sisteme pot
contribui la evaluarea performanei programelor, la planificarea atribuiilor i la monitorizarea
progresului nregistrat, conform obiectivelor propuse.
Esenial n sistemele de informaie este sistemul contabil, reprezentat de ansamblul de
proceduri i documente ale unei entiti, care permite identificarea, corelarea tranzaciilor i a altor
evenimente.
Evidena tehnic-operativ i contabil este un mijloc de control nentrerupt asupra
activitii economice i financiare, o condiie necesar pentru asigurarea intregritii patrimoniului
i cheltuirea cu eficien a mijloacelor materiale i bneti.
Cea mai important problem a managementului evidenei tehnicoperative i contabile
este perfectarea cu documente justificative a operaiilor economice i financiare, n momentul
efecturii lor.
nregistrrile contabile, registrele i situaiile financiare constituie un element de baz al
ordinii i disciplinei financiare, ntruct fac posibil cunoaterea situaiei financiar-gestionare a
unitilor patrimoniale.
Contabilitatea n partid dubl asigur exactitatea nregistrrilor contabile i luarea
msurilor imediate pentru ndreptarea erorilor scriptice.
Pentru a sintetiza real i legal activitatea economic i financiar, este necesar ca
sistemul de eviden s fie exact, corect, real i complet.
Cu privire la evidena tehnic-operativ i contabil, managementul include n sfera sa:
- organizarea i inerea evidenei tehnic-operative la locurile de depozitare i pe feluri de
mijloace materiale, evidenierea exact, corect i la timp a mijloacelor i operaiunilor economice
i financiare consemnate n documente justificative;
- organizarea i inerea evidenei contabile sintetice i analitice, astfel nct s asigure
reflectarea n expresie bneasc a patrimoniului i exercitarea controlului permanent al existenei
i micrii valorilor patrimoniale;
- asigurarea corelaiilor dintre evidena tehnic-operativ, contabil i statistic, dintre
evidena contabil sintetic i cea analitic, dintre realitatea datelor nscrise n acestea i
bilanurile contabile;
- conducerea corect i la zi a evidenei contabile;
- constituirea i evaluarea capitalului social i a patrimoniului;
- asigurarea exactitii i realitii nregistrrilor contabile pentru stabilirea i ndeplinirea
obligaiilor financiare i fiscale fa de stat;
- inventarierea patrimoniului i valorificarea rezultatelor acesteia;
- ntocmirea, aprobarea i auditarea situaiilor financiare.
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 2
CUNOATEREA BAZELOR CONTABILITII
Definire
Prin genez, contabilitatea a aprut din nevoia de a rspunde n plan informaional i
decizional la problematica gestiunii micrilor de valorilori economice separate pe entiti
distincte de gestiune. n mod concret se delimiteaz ca entiti contabile, regiile autonome,
societile comerciale, societile/companiile naionale, instituiile naionale de cercetaredezvoltare, instituiile publice, societile cooperative, asociaiile i celelalte persoane fizice i
juridice care funcioneaz pe principiile societilor comerciale.
Structurile calitative folosite pentru a personifica aceast separare au fost, dup caz,
cele de avere, capital, fonduri, patrimoniu i mai recent cele de resurse economice.
Obiectul de studiu
Ca disciplin tiinific independent, contabilitatea are un obiect propriu de cercetare,
prin care se deosebete de celelalte tiine.
Literatura contabil reine mai multe concepii referitoare la obiectul de studiu al
contabilitii dintre care amintim: concepia juridic i concepia economic iar prin
combinarea celor dou concepia economico-juridic.
Concepia juridic sau teoria patrimonial prezint obiectul contabilitii ca fiind constituit
din patrimoniul unui subiect de drept, privit prin prisma relaiilor juridice. Altfel spus, obiectul
contabilitii este reprezentat de drepturile i obligaiile pecuniare sau materiale ale unei
persoane fizice sau juridice n corelaie cu obiectele (bunuri sau valori) la care se refer.
Concepia economic prezint obiectul de studiu al contabilitii prin circuitul capitalului
privit sub aspectul destinaiei lui (capital fix i capital circulant) i a modului de dobndire
(capital propriu i capital strin).
Contabilitatea nu poate fi conceput n afara unui patrimoniu, nsi existena ei a fost
determinat de necesitatea cunoaterii mrimii i structurii patrimoniului, a modului cum este
gestionat i a evoluiei sale.
n vederea definirii obiectului de studiu al contabilitii, patrimoniul este privit ca
structur economic i juridic de apropiere i gestiune a valorilor materiale i bneti.
Iar pentru ca un patrimoniu s existe, sunt necesare dou elemente interdependente: o
persoan fizic sau juridic, n calitate de subiect de drepturi i obligaii, pe de o parte, i
bunurile economice, ca obiect de drepturi i obligaii, pe de alt parte.
Patrimoniul n sens contabil este definit prin totalitatea drepturilor i obligaiilor cu
valoare economic ce aparin unei persoane fizice sau juridice, precum i bunurile care i
aparin acesteia, n calitate de obiecte de drepturi i obligaii.
Din definiia patrimoniului reiese faptul c acesta este format din dou elemente
interdependente:
persoana fizic sau juridic, ce poart denumirea de subiect, titular de patrimoniu sau
proprietar;
relaiile de drepturi i obligaii n cadrul crora au fost procurate bunurile economice.
Bunurile economice, ca obiecte de drepturi i obligaii, constituie averea, substana
material, adic acea parte a patrimoniului cu coninut concret, material. Fizic, n structura
bunurilor economice sunt cuprinse:
a) bunuri materiale, sub form de maini, utilaje, instalaii, cldiri, construcii, mijloace de
transport, terenuri, stocuri (materii prime, materiale, marfuri etc.), bani, programe informatice,
aparatur de birotic, aciuni, obligaiuni, brevete, licene, mrci, reete de fabricaie etc.;
b) servicii de diverse categorii;
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
Averea
(Bunuri economice)
Patrimoniu strin
(Obligaii)
Contabilitatea studiaz echilibrul global al patrimoniului. Acest echilibru poate fi scris sub
forma unei egaliti, cunoscut sub denumirea de ecuaia de echilibru a patrimoniului, astfel:
Bunuri economice = Drepturi + Obligaii
(cu valoare economic)
Aceast ecuaie este tradus n plan contabil prin structurile calitative de ACTIV i
PASIV.
ACTIV = PASIV
patrimonial patrimonial
sau
ACTIV = PASIV
lei.
Tranzacia produce o cretere, n activul patrimonial, la elementul Disponibil la banc, cu
1.000.000 lei (i anume, de la 1.000.000 lei la 2.000.000 lei), reprezentnd creterea disponibilitilor
SOLICITANT:
PARTENERI:
din cadrul contului de la banc, i, concomitent i cu aceeai sum, o cretere n pasivul bilanului la
elementul Credite bancare pe termen scurt (i anume, de la 200.000 lei la 1.200.000 lei), reprezentnd
creterea obligaiei fa de banc de a restitui creditul primit.
Dac n ecuaia dublei reprezentri, stabilit dup nregistrarea tranzaciei I, se introduc
modificrile determinate de influena tranzaciei I, pe care le notm cu x, se constat c egalitatea
bilanier se menine astfel:
A+x=P+x
nlocuind n aceast ecuaie datele care au stat la baza tranzaciei I, egalitatea patrimonial se
prezint astfel: 14.300.000 + 1.000.000 = 14.300.000 + 1.000.000, deci: 15.300.000 lei=15.300.000 lei.
Tranzacia II. Se pltete, din disponibilul de la banc, obligaia fa de stat privind impozitul pe
profit, n valoare de 300.000 lei.
Tranzacia produce o micorare, n activul patrimonial, la elementul Disponibil la banc, cu suma
de 300.000 lei (i anume, de la 2.000.000 lei la 1.700.000 lei), reprezentnd micorarea
disponibilitilor bneti ale ntreprinderii de la banc i, concomitent i cu aceeai sum, o micorare
n pasivul patrimonial la elementul Impozit pe profit (i anume, de la 300.000 lei la 0 lei), reprezentnd
scderea obligaiei ntreprinderii fa de stat.
Dac n ecuaia dublei reprezentri, stabilit dup nregistrarea tranzaciei I, se introduc
modificrile determinate de influena tranzaciei II, pe care le notm cu y, se constat c egalitatea
bilanier se menine astfel:
Ay=Py
nlocuind n aceast ecuaie datele din tranzacia II, egalitatea patrimonial se prezint astfel:
15.300.000 300.000 = 15.300.000 300.000, deci: 15.000.000 lei = 15.000.000 lei.
Tranzacia III. Se ncaseaz, n numerar, creana de la un client, n valoare de 500.000 lei.
Tranzacia produce o cretere n activul patrimonial la elementul Casa cu suma de 500.000 lei (i
anume, de la 500.000 lei la 1.000.000 lei), reprezentnd creterea numerarului din casierie i,
concomitent i cu aceeai sum, o micorare tot n activul patrimonial la elementul Clieni (i anume,
de la 800.000 lei la 300.000 lei), care reprezint micorarea dreptului de crean al ntreprinderii asupra
clienilor.
Dac n ecuaia dublei reprezentri se introduc modificrile determinate de tranzacia III, pe care
o notm cu z, se constat c egalitatea patrimonial se menine, aa cum rezult din urmtoarea
ecuaie:
A+zz=P
nlocuind n aceast ecuaie datele care au stat la baza tranzaciei III, egalitatea patrimonial se
prezint astfel: 15.000.000 + 500.000 500.000 = 15.000.000, deci: 15.000.000 lei = 15.000.000 lei.
Tranzacia IV. Se nregistreaz majorarea capitalului social cu 1.000.000 lei, pe seama
rezervelor existente.
n urma tranzaciei, se produce o cretere n pasivul patrimonial la elementul Capital social cu
suma de 1.000.000 lei (i anume, de la 9.000.000 lei la 10.000.000 lei), reprezentnd creterea
capitalului social i, concomitent i cu aceeai sum, are loc o scdere la elementul Rezerve de la
1.000.000 lei la 0 lei, care reprezint diminuarea rezervelor.
Dac n ecuaia dublei reprezentri se introduc modificrile produse de tranzacia IV, pe care le
notm cu v, se constat c egalitatea patrimonial se menine:
A=P+vv
nlocuind n ecuaia dublei reprezentri modificrile produse de operaia IV, egalitatea
patrimonial se prezint: 15.000.000 = 15.000.000 + 1.000.000 1.000.000, deci: 15.000.000 lei =
15.000.000 lei.
Instrumente i funcii
Metoda contabilitii cuprinde un ansamblu de procedee care acioneaz ca un tot unitar,
n vederea stabilirii normelor i principiilor cu caracter special, cu ajutorul crora contabilitatea
cerceteaz starea i micarea tuturor elementelor patrimoniale, pentru a sesiza legturile
SOLICITANT:
PARTENERI:
dintre acestea, iar pe aceast baz, pentru a calcula rezultatele finale ale activitii i a
analiza i controla activitatea desfurat de unitile patrimoniale respective. Altfel spus,
metoda contabilitii exprim modalitile sau cile prin care aceasta realizeaz evidena,
calculul, analiza i controlul strii patrimoniului i micrilor sau transformrilor permanente
ce se produc n cadrul acestuia.
Trstura caracteristic de baz sau fundamental a metodei contabilitii o constituie
dubla reprezentare sau reflectarea sub dublu aspect a existenei i micrii patrimoniului
fiecrei entiti economice i sociale.
Coninutul metodei contabilitii este determinat de necesitatea reflectrii fiecrui
patrimoniu sub dublu aspect sau dubl reprezentare, pe de o parte, al utilizrii bunurilor din
componena sa i, deci, a destinaiei economice propriu-zise a acestora, iar pe de alt parte
al raporturilor de proprietate care genereaz obinerea bunurilor economice ca obiecte de
drepturi i obligaii sau, altfel spus, al provenienei acestor bunuri ori al surselor de finanare a
lor.
Egalitatea ntre bunurile (mijloacele) economice existente n patrimoniu i sursele lor de
finanare sau provenien se exprim sintetizat prin ecuaia dublei reprezentri.
Pentru elucidarea obiectului ei de studiu, contabilitatea se bazeaz pe dou trsturi
caracteristice (principale) ale acesteia:
ecuaia dublei reprezentri:
sau:
Mijloacele economice = Surse de finanare
n cazul n care obiectul dublei reprezentri l constituie patrimoniul, privit n mod global
i n structuralitatea sa, termenii sunt cei cu denumirile de activ i de pasiv, iar egalitatea
dintre ei se poate prezenta, n mod sugestiv, astfel:
ACTIV
Destinaia, alocarea
elementelor patrimoniale
PASIV
Proveniena, finanarea
elementelor patrimoniale
Bunuri economice
Drepturi + Obligaii
PARTENERI:
VENITURI
i
REZULTATE
VENITURI
CHELTUIELI
CREDIT
Proveniena, finanarea valorii economice
Metoda contabilitii are i alte trsturi, de mai mic importan sau secundare,
trsturi ce se refer la:
exprimarea valoric a patrimoniului i operaiilor nregistrate;
realitatea operaiilor nregistrate bazat pe documente justificative.
Procedeele metodei contabilitii
n scopul realizrii obiectului su, metoda contabilitii folosete o serie de procedee ce
permit furnizarea de informaii cu privire la fenomenele i procesele economice care au loc n
cadrul ntreprinderii. Aceste procedee se mpart n trei grupe (categorii):
procedee comune tuturor tiinelor, dintre care se amintesc: observaia, raionamentul,
comparaia, clasificarea, analiza i sinteza;
procedee comune i altor discipline economice, unde se ncadreaz:
documentarea, evaluarea, calculaia i inventarierea;
procedee specifice metodei contabilitii, care se refer la: bilan, cont i balana de
verificare.
PARTENERI:
Contul j
MICORRI
SITUAIA INIIAL
SITUAIA FINAL
CRETERI
o Structura contului
1) Titlul (denumirea) i simbolul contului
2) Debitul i creditul contului (D, respectiv C)
3) Rulajul contului (total rulaj): rulajul debitor (RD) respectiv rulajul creditor (RC)
4) Total sume: total sume debitoare (TSD = SID + TRD ) respectiv total sume creditoare
(TSC= SIC + TRC ).
5) Soldul contului (SD sau SC)
TSD TSC = SD, cnd TSD TSC
TSC TSD = SC, cnd TSC TSD
TSD TSC = 0, cnd TSD = TSC
6) Explicaia tranzaciilor nregistrate n cont (descriptiv i contabil)
o Studiu de caz privind contul
I. O societate are n depozit la nceputul lunii martie, conform fiei de magazie, materii
prime (fin) n cantitate de 500 kg. achiziionat cu 2 lei /Kg, n valoare de 1.000 lei. n cursul
lunii martie se mai achiziioneaz de la un furnizor, conform facturii i notei de recepie
urmtoarele cantiti: 200 kg x 2 lei/Kg. = 400 lei i 300 kg x 2,5 lei/Kg. = 750 lei. Pe baza
bonului de consum, n cursul lunii martie se dau n consum urmtorele cantiti: 700 kg x 2
lei/Kg. = 1.400 lei i 100 kg x 2,5 lei/Kg. = 250 lei.
Situaia contului 301 Materii prime se prezint astfel:
D
SI
RD
TRD
TSD
SD
C
1.400 lei
250 lei
1.650 lei
1.650 lei
II. La nceputul lunii martie datoria fa de un furnizor este de 1.000 lei. n cursul lunii,
n urma aprovizionrii cu materii prime de la furnizor cu plata ulterioar a datoriei i conform
facturilor, datoria fa de furnizor crete cu urmtorele sume: 400 lei i 750 lei. Pe baza
ordinului de plat i a extrasului de cont se achit din contul de la banc urmtoarele sume
ctre furnizor: 1.400 lei i 250 lei.
SOLICITANT:
PARTENERI:
401 Furnizori
SI
C
1.000 lei
RD
TRD
TSD
1.400 lei
250 lei
1.650 lei
1.650 lei
RC
TRC
TSC
SC
400 lei
750 lei
1.150 lei
2.150 lei
500 lei
401
Furnizori
5121
Conturi la bnci n lei
1.400 lei
Legtura reciproc dintre debitul unui cont i creditul altui cont, stabilit cu ocazia
nregistrrii tranzaciilor n contabilitatea curent, pe baza dublei nregistrri, poart
denumirea de corespondena conturilor. Conturile ntre care se stabilete o astfel de legtur
se numesc conturi corespondente.
o Analiza contabil a tranzaciilor. Formula i articolul contabil
Analiza contabil const n cercetarea, pe baz de documente, a fiecrei tranzacii n
parte, prin descompunerea ei n elementele componente, n scopul stabilirii conturilor
corespondente i a prii acestora debit sau credit n care urmeaz s se nregistreze
tranzacia respectiv, concomitent i cu aceeai sum.
Analiza contabil presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1) Stabilirea naturii operaieie economice sau finnaciare
2) Determinarea modificrilor patrimoniale
3) Stabilirea conturilor pe baza elementelor patrimoniale modificate
4) Aplicarea regulilor de funcionare a conturilor i ntocmirea formulei contabile.
SOLICITANT:
PARTENERI:
15 martie N
5191
=
5121
Credite bancare pe termen scurt
Conturi la bnci n lei
3.000 lei
Cont debitor
Cont creditor
Suma lei
Conturi creditoare
Suma lei
Suma lei
Conturi debitoare
SOLICITANT:
PARTENERI:
Suma lei
CAPITOLUL 3
NOIUNI DE CONTABILITATE PRIMAR
Necesitate i obligativitate. Reglementri
Conform Legii contabilitii nr. 82/1991, art. 6 orice operaiune economico-financiar
efectuat se consemneaz n momentul efecturii ei ntr-un document care st la baza
nregistrrilor n contabilitate, dobndind astfel calitatea de document justificativ, iar
persoanele care asigur ntocmirea, viza, aprobarea i nregistrarea n contabilitate devin
rspunztoare pentru realitatea i legalitatea operaiilor pe care le consemneaz.
Documentele contabile sunt numeroase i, totodat, au caracter complex, astfel se
clasific n funcie de rolul pe care l ndeplinesc n cadrul sistemului de contabilitate n:
documente justificative;
registre contabile;
documente de sintez i raportare.
Documentele contabile, indiferent de categoria din care fac parte, n funcie de
importana i frecvena utilizrii lor pot fi tipizate i netipizate.
Documentele contabile tipizate, sunt utilizate n mod frecvent, iar coninutul, forma i
formatul lor sunt unitare, fiind stabilite de ctre Ministerul Finanelor Publice. Fiecare dintre
ele se folosete pentru operaii de aceeai natur i are caracter obligatoriu pentru toate
entitile economice. Tipizarea documentelor contabile contribuie, printre altele, la uurarea
completrii i verificrii lor, i, totodat, la satisfacerea att a cerinelor privind prelucrarea
electronic a datelor pe care le conin, ct i a celor de informare ale utilizatorilor.
Documentele contabile netipizate, se folosesc n mod ocazional, iar coninutul, forma i
formatul lor se stabilesc la nivelul fiecrei entiti economice n funcie de necesitile de
informare ale acesteia.
Documentele sunt standardizate, cerinele privind coninutul lor fiind aprobate prin acte
normative. Exist dou categorii de documente: documente comune tuturor ramurilor
economiei i documente specifice anumitor activiti.
Conform O.M.E.F. nr. 3.512/2008 i a altor reglementri n domeniu1 formularele ce se
utilizeaz ca documente contabile i, n mod deosebit, cele justificative comune pe
economie, privind activitatea financiar-contabil, necesit o eviden riguroas a utilizrii
lor.
n acest sens reglementrile n vigoare stabilesc pentru anumite categorii de
documente reguli specifice privind coninutul minimal obligatoriu, precum i normele de
ntocmire i utilizare a acestora. Spre exemplu documentele justificative trebuie s conin
urmtoarele informaii: unitatea emitenta; numrul i data documentului; prile implicate n
tranzacie; definirea tranzaciei (descriere, elementele influenate cantitativ/valoric de
tranzacie); vize i aprobri; i orice alte elemente care definesc ct mai complet tranzacia.
Gestiunea documentelor se refer la organizarea circulaiei documentelor, utilizarea i
evidena documentelor, reconstituirea documentelor i pstrarea documentelor.
O parte a documentelor sunt formulare cu regim special. Pentru aceste documente se
organizeaz o eviden operativ distincta. Documentele cu regim special sunt nseriate i
numerotate, iar eliberarea lor se face pe baza unor acte distincte.
SOLICITANT:
PARTENERI:
n cazul n care documentele justificative sau contabile sunt pierdute, distruse sau
sustrase, se efectueaz reconstituirea lor, n termen de 30 de zile de la constatarea
dispariiei, iar documentele reconstituite vor conine meniunea RECONSTITUIT.
Arhivarea i pstrarea documentelor contabile. Fiecare entitate economic are
obligaia s asigure arhivarea i pstrarea documentelor justificative i contabile, cu
respectarea condiiilor stabilite prin reglementrile n domeniu. Aceast operaiune se
realizeaz dup expirarea fiecrui exerciiu financiar prin predarea documentelor utilizate
ctre arhiva unitii, unde se aranjeaz ntr-o ordine bine stabilit, astfel nct s poat fi
consultate cu uurin atunci cnd este necesar.
Registrele de contabilitate, precum i documentele justificative pe baza crora s-au
fcut nregistrri n contabilitate se pstreaz n arhiva unitii, timp de 10 ani,
(reglementrile prevd i perioade mai scurte de timp pentru unele documente n anumite
situaii) cu ncepere de la data ncheierii exerciiului n cursul cruia au fost ntocmite, cu
excepia statelor de salarii care se pstreaz timp de 50 ani.
Documentele justificative sau primare constituie baza sau suportul material
pentru nregistrarea n contabilitate a operaiilor patrimoniale, fiind nscrisuri n care se
consemneaz orice operaie care afecteaz patrimoniul entitii, acolo i atunci cnd a avut
loc. Ele fac dovada nfptuirii operaiilor economice i financiare pe care le consemneaz att
n cazul exercitrii diferitelor verificri sau controale, ct i n situaia unor litigii i, totodat,
constituie izvorul informaiilor contabile.
Documentele contabile elaborate pe baza documentelor justificative sunt documente
curente (exemplu: registrele de contabilitate, balana de verificare), respectiv documente de
sinteza (exemplu: situaiile financiare).
Registrele contabile sau documentele contabile propriu-zise, asigur, n principal,
att nregistrarea i sistematizarea datelor nscrise n documentele contabile legal ntocmite
(documentele justificative), ct i furnizarea de informaii referitoare la existena i
transformrile ce privesc elementele patrimoniale aparinnd entitii.
Aceste registre au, n general, caracter obligatoriu pentru toate unitile patrimoniale i
asigur nregistrarea cronologic i sistematic a operaiilor consemnate n documente
justificative. Ele se prezint sub forma unor registre sau foi volante i listri informatice legate
sub form de registru, cu coninut i form adecvate scopului pentru care sunt elaborate.
Consemnrile n registre constituie fiierul de date pentru evidena contabil curent, iar
fiecare registru furnizeaz informaiile necesare pentru unul sau mai multe elemente
patrimoniale.
Registrele contabile, n funcie de destinaia sau scopul n care se folosesc, se pot
delimita n registre pentru evidena cronologic, registre pentru evidena sistematic i
registre combinate.
Registrele principale reinute n Legea contabilitii nr. 82/1991, art. 20 i n
reglementrile contabile n domeniu sunt n numr de trei i anume: registrul-jurnal,
registrul-inventar i cartea mare, care au caracter obligatoriu.
Pentru verificarea nregistrrii corecte n contabilitate a operaiilor economice efectuate
se ntocmete balana de verificare.
Modelele registrelor contabile cu caracter obligatoriu reinute de Legea contabilitii
nr. 82/1991, conform O.M.E.F. nr. 3.512/2008 sunt prezentate mai jos.
o Registrul-jurnal este documentul contabil obligatoriu n care se nregistreaz, prin articole
contabile, n mod cronologic, operaiile patrimoniale, prin respectarea succesiunii documentelor, dup
data de ntocmire sau intrare a acestora n unitate. Registrul-jurnal, evideniaz cronologic i sistematic
operaiile economice i financiare efectuate.
n activitatea practic, registrul-jurnal se poate ntlni i sub forma denumit Not de
contabilitate.
Forma registrului-jurnal general se prezint astfel:
SOLICITANT:
PARTENERI:
Unitatea ..........................
REGISTRUL-JURNAL
Nr. pagin ......
Nr. crt.
Data nreg.
Explicaii
ntocmit,
Simbol conturi
Debitoare
5
Sume
Creditoare
6
Debitoare
7
Creditoare
8
Verificat,
14-1-1
Recapitulaia elementelor
inventariate
Valoarea
contabil
Valoarea de
inventar
ntocmit,
Verificat,
14-1-2
o Registrul cartea mare este un document contabil obligatoriu n care se nscriu lunar, direct
sau prin regrupare pe conturi corespondente, nregistrrile efectuate n Registrul-jurnal, stabilindu-se
situaia fiecrui cont, respectiv soldul iniial, rulajele debitoare, rulajele creditoare i soldurile finale.
Registrul cartea mare sau fisa contului, evideniaz evoluia fiecrui element de activ, de pasiv,
cheltuial i venit, n cadrul unui exerciiu financiar, cu ajutorul contului.
Formularele folosite drept registru Cartea-mare pot mbrca diverse forme, cum ar fi: fie de
cont pentru operaiuni diverse, fie de cont ah sau pe conturi corespondente, forma Cartea-mare
centralizatoare.
a) Fie de cont pentru operaiuni diverse.
CARTEA MARE
Unitatea.............
Simbol cont
FIA DE CONT
Contul
Data
Document
Felul
Nr.
Explicaii
Simbol cont
corespondent
Rulaj
Debitor
Pagina
D/C
Sold
Creditor
Data oper.
......... (anul)
Debit
Pagina
Credit
Conturi corespondente
Suma
14-1-3/a
SOLICITANT:
PARTENERI:
Lunile
Total
Total
rulaj
rulaj
debitor creditor
SOLD
Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
La 1 ianuarie
(anul) ........
debitor creditor
Ianuarie
Februarie
Martie
Total tr. I
Aprilie
Mai
Iunie
Total tr. I+II
Iulie
August
Septembrie
Total tr. I+II+III
Octombrie
Noiembrie
Decembrie
Total gen. (I-IV)
14-1-3
PARTENERI:
entiti mijlocii i mari: bilan, cont de profit i pierdere, situaia modificrilor capitalului
propriu, situaia fluxurilor de trezorerie i notele explicative la situaiile financiare anuale.
Obiectivul situaiilor financiare anuale l constituie furnizarea de informaii despre poziia
financiar, performana financiar i fluxurile de trezorerie ale unei entiti, utile unei categorii
largi de utilizatori.
Elementele direct legate de evaluarea poziiei financiare, reflectate prin bilan, sunt
activele, datoriile i capitalurile proprii.
Elementele direct legate de evaluarea performanei financiare, prin intermediul contului
de profit i pierdere, sunt veniturile i cheltuielile.
Documente financiar-contabile
I. Documente contabile utilizate n contabilitatea stocurilor
Factura. Factura fiscal este un formular cu regim special de nseriere i numerotare
ce servete ca: document pe baza cruia se ntocmete instrumentul de decontare a
produselor i mrfurilor livrate, a lucrrilor executate sau a serviciilor prestate, ca document
de nsoire a mrfii pe timpul transportului, ca document justificativ de nregistrare n
contabilitatea furnizorului i a cumprtorului.
Factura este un document contabil emis de firma furnizoare i are drept destinatar alta
companie sau persoana, mai precis - clientul. Acest document conine lista cu produsele
vndute sau serviciile prestate clientului de ctre furnizor. O factur mai conine datele de
identificare fiscala a emitentului, datele furnizorului persoana fizica sau juridica, cota de taxa
pe valoare adugat, preul, cantitatea i valoarea fiecrui produs vndut.
Conform Legii nr. 571/2003 privind Codului Fiscal, sunt considerate facturi
documentele sau mesajele pe suport hrtie ori n format electronic2 care conin n mod
obligatoriu urmtoarele informaii (pentru factura de baz):
numrul de ordine, n baza uneia sau a mai multor serii, care identific factura n
mod unic;
data emiterii facturii;
data la care au fost livrate bunurile/prestate serviciile sau data ncasrii unui avans,
dac aceast dat este anterioar datei emiterii facturii;
denumirea/numele i adresa furnizorului/prestatorului persoana impozabil care a
livrat bunurile sau a prestat serviciile;
codul de nregistrare n scopuri de TVA sau codul de identificare fiscal al
furnizorului/prestatorului persoana impozabil care a livrat bunurile sau a prestat serviciile;
denumirea/numele i adresa beneficiarului bunurilor sau serviciilor;
codul de nregistrare n scopuri de TVA sau codul de identificare fiscal al
beneficiarului, dac acesta este o persoan impozabil ori o persoan juridic neimpozabil;
denumirea i cantitatea bunurilor livrate, denumirea serviciilor prestate;
baza de impozitare a bunurilor i serviciilor ori, dup caz, avansurile facturate,
pentru fiecare cot, scutire sau operaiune netaxabil, preul unitar, exclusiv taxa, precum i
rabaturile, remizele, risturnele i alte reduceri de pre, n cazul n care acestea nu sunt incluse
n preul unitar;
indicarea cotei de tax aplicate i a sumei taxei colectate, exprimate n lei, n funcie
de cotele taxei;
Normele de intocmire si utilizare a facturii3.
Formular cu regim intern de tiparire si numerotare.
2
3
SOLICITANT:
Legea nr. 148/2012 privind nregistrarea operaiunilor comerciale prin mijloace electronice.
Conform O.M.F.P. nr. 2.226/2006
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
n alte cazuri decat cele menionate la lit. b), recepia i ncarcarea n gestiune, dup
caz, i nregistrarea n contabilitate se fac pe baza documentului de livrare care nsoete
transportul (factura, avizul de nsoire a mrfii etc.).
2. Se ntocmete n dou exemplare, la locul de depozitare sau n unitatea cu
amanuntul, dup caz, pe masura efecturii recepiei. n situaia n care la recepie se constat
diferene, Nota de recepie si constatare de diferente se intocmeste in trei exemplare de ctre
comisia de recepie legal constituit.
n cazul n care bunurile materiale sosesc n trane, se ntocmete cte un formular
pentru fiecare tran, care se anexeaz apoi la factura sau la avizul de nsoire a mrfii.
Datele de pe verso formularului se completeaz numai atunci cnd se constat
diferene la recepie.
3. Circul: la gestiune, pentru ncarcarea n gestiune a bunurilor materiale
recepionate (toate exemplarele); la compartimentul financiar-contabil, pentru ntocmirea
formelor privind reglementarea diferenelor constatate (toate exemplarele), precum i pentru
nregistrarea n contabilitatea sintetic i analitic, ataat la documentele de livrare (factura
sau avizul de nsoire a mrfii); la unitatea furnizoare (exemplarul 2) i la unitatea de transport
(exemplarul 3), pentru comunicarea lipsurilor stabilite.
4. Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil.
5. Coninutul minimal obligatoriu de informaii al formularului este urmatorul:
a) pentru formularul cod 14-3-1A: denumirea unitii; denumirea, numrul i data (ziua,
luna, anul) ntocmirii formularului; numrul facturii/avizului de nsotire al marfii; numarul
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
Fel
Intrri
Ieiri
Stoc
Unitatea
Pagina
FI DE MAGAZIE
.......................
........
(cu dou uniti de msur)
..
Magazia
Materialul (produsul), sortiment, calitate, marc, profil, dimensiune
U/M
Pre unitar
Document
Intrri
Num
U/M
U/M
Dat
Fel
r
....... ........
Ieiri
U/M
U/M
.......
........
Stoc
U/M
U/M
.......
........
Data i semntura de
control
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
PARTENERI:
Decontul de cheltuieli
Documente privind evidenierea cheltuielilor
Evidena contabil n partid simpl a cheltuielilor se ine pe feluri de cheltuieli astfel:
a) cheltuielile efectuate n interesul direct al activitii, cum sunt: cheltuielile cu
achiziionarea de materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar i mrfuri;
cheltuielile cu lucrri executate i servicii prestate de teri; cheltuielile efectuate de
contribuabil pentru executarea de lucrri i prestarea de servicii pentru teri; chiria pentru
spaiul n care se desfoar activitatea, pentru utilaje i pentru alte instalaii nchiriate,
utilizate n desfurarea activitii, n baza unui contract de nchiriere; dobnzile aferente
creditelor bancare; cheltuielile cu comisioanele i cu alte servicii bancare; cheltuielile cu
primele de asigurare; cheltuielile cu reclama i publicitatea; cheltuielile potale i taxele de
telecomunicaii; cheltuielile cu energia i apa; cheltuielile cu transportul de bunuri i de
persoane; cheltuielile de delegare, detaare i deplasare; cheltuielile de personal; cheltuielile
cu impozite i taxe, altele dect impozitul pe venit; cheltuielile reprezentnd contribuiile
pentru asigurrile sociale de stat, pentru constituirea Fondului pentru plata ajutorului de
omaj, pentru asigurrile sociale de sntate, precum i alte contribuii obligatorii; cheltuielile
reprezentnd contribuiile profesionale obligatorii datorate asociaiilor profesionale din care
fac parte contribuabilii;
b) cheltuielile cu sponsorizarea i mecenatul;
c) cheltuielile de protocol;
d) cheltuielile cu amortizarea fiscal;
e) n cazul utilizrii bunurilor cu folosin mixt (pentru afacere i n scop personal),
cheltuiala deductibil se determin, dup caz, proporional cu: numrul de kilometri parcuri
n interes de afacere; numrul de metri ptrai folosii n interes de afacere; numrul de uniti
de msur specifice n alte cazuri; i
f) alte cheltuieli deductibile plafonat, stabilite potrivit reglementrilor n vigoare privind
impozitul pe venit.
Pentru flecare fel de cheltuieli se va ntocmi Fia pentru operaiuni diverse, iar totalul
lunar al acestora se va nregistra n Jurnalul privind operaiuni diverse pentru cheltuieli.
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
cele din fia specimenului de semntur, precum i prin diverse procedee convenite cu banca
pentru prevenirea plilor neautorizate;
acceptarea (autorizarea) - procedura prin care o banc recunoate ca valabil un ordin
de plat recepionat, obligandu-se s execute serviciul de a transfera fondurile la termenele i
n condiiile dispuse de emitent;
refuzul - procedura utilizat n cazul n care banca receptoare consider c nu este
posibil s execute ordinul de plat dat de ctre emitent (n situaia n care nu se accept
ordinul de plat are loc refuzul);
executarea procedura de emitere de ctre banca receptoare a unui alt ordin de
plat pentru a pune n aplicare un ordin de plat acceptat anterior. Executarea presupune
debitarea contului emitentului i dupa caz creditarea contului beneficiarului dac ambii
parteneri au conturi la aceiai unitate bancar. Fie transmiterea ordinului de plat ntr-un
sistem de pli sau transmiterea ordinului de plat ctre banca corespondent.
Ordinul de plat circul de la banca emitent la banca colectoare n mod direct (via
compensare) sau prin intermediul altor bnci corespondente.
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
b) amortizrile;
c) ajustrile pentru deprecieri;
d) provizioanele;
e) diferenele de curs valutar;
f) delimitarea n timp a cheltuielilor i veniturilor.
4. Stabilirea balanei conturilor dup inventariere.
5. Determinarea rezultatului exerciiului i distribuirea profitului sau finanarea pierderii.
6. Redactarea situaiilor financiare.
7. Auditarea sau verificarea situaiilor finaciare.
8. Adoptarea, semnarea i publicarea situaiilor financiare anuale.
Bilanul
Cunoscut ca fiind unul dintre documentele contabile de baza, bilanul contabil, este
pur i simplu un rezumat rapid i uor de citit care arata situaia (poziia) financiara a
societii. Rolul bilanului contabil este acela de a oferi o imagine a tuturor activelor, datoriilor
i capitalurilor proprii (pasivelor) ale societii i totodat nelegerea valorii nete a acesteia.
Bilanul reprezint un document contabil de sinteza n care sunt prezentate elemente
de activ, datorii i capital propriu ale organizaiei la un anumit moment, acesta fiind un raport
static spre deosebire de contul de profit i pierdere care prezinta un flux de venituri i
cheltuieli aferente unei perioade. Aadar, bilanul contabil reflect scriptic o sintez n
expresie bneasca a patrimoniului unei societi. Elementele bilanului sunt activele, capitalul
propriu i datoriile, ultimele doua elemente fiind denumite i pasive bilaniere.
Contul de profit i pierdere mpreun cu bilanul i situaia fluxurilor de trezorerie
reprezint cele mai importante situaii financiare utilizate n analiza unei companii.
Aa cum apare i mai sus, bilanul unui companii cuprinde active, datorii i capitaluri
proprii, intre aceste trei elemente stabilindu-se relaia:
Activ = Datorii + Capitaluri proprii sau Activ Datorii = Capitaluri proprii
Bilan ncheiat la data de 31.12.N
Denumirea elementului
Nr.
Sold la -leird.
nceputul
Sfritul
exerciiul exerciiulu
ui
i financiar
financiar
A
B
1
2
A. ACTIVE IMOBILIZATE
I. IMOBILIZRI NECORPORALE
TOTAL (rd. 01 la 05)
4.080
2.720
06
II. IMOBILIZRI CORPORALE
TOTAL (rd. 07 la 10)
164.250
109.500
11
III. IMOBILIZRI FINANCIARE
TOTAL (rd. 12 la 17)
13.125
8.750
18
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL
181.455
120.970
19
(rd. 06 + 11 + 18)
B. ACTIVE CIRCULANTE
I. STOCURI
1. Materii prime i materiale consumabile
20
63.000
42.000
SOLICITANT:
PARTENERI:
(ct. 301 + 321 + 302 + 322 + 303 + 323 +/ 308 + 351 + 358
+ 381 + 328 +/ 388 391 392 3951 3958 398)
2. Producia n curs de execuie
(ct. 331 + 332 + 341 +/ 348* 393 3941 3952)
3. Produse finite i mrfuri
(ct. 345 + 346 +/- 348* + 354 + 356 + 357 + 361 + 326 +/
368 + 371 + 327 +/ 378 3945 3946 3953 3954
3956 3957 396 397 4428)
4. Avansuri pentru cumprri de stocuri (ct. 4091)
TOTAL (rd. 20 la 23)
II. CREANE
(Sumele care urmeaz s fie ncasate dup o perioad
mai mare de un an trebuie prezentate separat pentru
fiecare element)
TOTAL (rd. 25 la 29)
III. INVESTIII FINANCIARE PE TERMEN SCURT
TOTAL (rd. 31 + 32)
IV. CASA I CONTURI LA BNCI
(ct. 5112 + 512 + 531 + 532 + 541 + 542)
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL
(rd. 24 + 30 + 33 + 34)
C. CHELTUIELI N AVANS (ct.471)
D. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLTITE
NTR-O PERIOAD DE PN LA UN AN
TOTAL (rd. 37 la 44)
E. ACTIVE CIRCULANTE NETE / DATORII CURENTE
NETE (rd. 35 + 36 45 62)
F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE
(rd. 19 + 46)
G. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLTITE
NTR-O PERIOAD MAI MARE DE UN AN
TOTAL (rd. 48 la 55)
H .PROVIZIOANE
TOTAL (rd. 57 la 59)
I. VENITURI N AVANS
TOTAL (rd 61 + 62 + 65 + 66)
J. CAPITAL I REZERVE
I. CAPITAL
TOTAL (rd. 68 la 71)
II. PRIME DE CAPITAL (ct.104)
III. REZERVE DIN REEVALUARE (ct. 105)
IV. REZERVE
TOTAL (rd. 75 la 78)
V. PROFITUL SAU PIERDEREA
SOLD C
REPORTAT() (ct. 117)
SOLD D
SOLICITANT:
PARTENERI:
21
24.292
16.195
23
24
273.255
360.547
182.170
240.365
30
10.545
7.030
33
34
2.700
1.800
47.745
31.830
421.537
600
281. 025
400
81.720
54.480
340.417
226.945
521. 872
347.915
56
64.500
43.000
60
67
45.300
30.200
72
73
74
306.000
4.950
-
204.000
3.300
-
79
83
84
61.200
15.630
40.800
10.420
22
35
36
45
46
47
SOLICITANT:
PARTENERI:
85
86
87
88
89
90
25.830
17.220
1.538
1.025
412.072
412.072
274.715
274.715
CAPITOLUL 4
INVENTARIEREA PATRIMONIULUI
Necesitate i obligativitate
Inventarierea se efectueaz n conformitate cu prevederile Normei privind organizarea
i efectuarea inventarierii elementelor de natura activelor, datoriilor i capitalurilor proprii
aprobat prin O.M.F.P. nr. 2.861/2009.
Potrivit acesteia, raspunderea pentru buna organizare a lucrarilor de inventariere,
potrivit prevederilor Legii contabilitii nr. 82/1991 , republicat, i n conformitate cu
reglementrile contabile aplicabile, revine administratorului, ordonatorului de credite sau altei
persoane care are obligatia gestionarii entittii. n vederea efectuarii inventarierii, aceste
persoane aproba proceduri scrise, adaptate specificului activittii, pe care le transmit
comisiilor de inventariere.
Inventarierea elementelor de natura activelor, datoriilor i capitalurilor proprii se
efectueaz de ctre comisii de inventariere, numite prin decizie scris, emis de persoanele
carora le revine raspunderea pentru buna organizare a lucrrilor de inventariere. n decizia de
numire se mentioneaza n mod obligatoriu urmatoarele: componena comisiei (numele
presedintelui i membrilor comisiei); modul de efectuare a inventarierii; metoda de
inventariere utilizat; gestiunea supus inventarierii; data de ncepere i de terminare a
operatiunilor.
nainte de nceperea operatiunii de inventariere comisia de inventariere trebuie s ia
de la gestionarul raspunztor de gestiunea bunurilor o declaratie scris din care s rezulte
daca: gestioneaz bunuri i n alte locuri de depozitare; n afara bunurilor entittii respective
are n gestiune i alte bunuri apartinand tertilor, primite cu sau fara documente; are plusuri
sau lipsuri n gestiune, despre a caror cantitate ori valoare are cunostin; are bunuri
nereceptionate sau care trebuie expediate (livrate), pentru care s-au ntocmit documentele
aferente; a primit sau a eliberat bunuri fara documente legale; deine numerar sau alte harii
de valoare rezultate din vanzarea bunurilor aflate n gestiunea sa; are documente de primireeliberare care nu au fost operate n evidena gestiunii sau care nu au fost predate la
contabilitate.
De asemenea, gestionarul va meniona n declaraia scrisa felul, numarul i data
ultimului document de intrare/ieire a bunurilor n/din gestiune. Declaraia se dateaz i se
semneaz de ctre gestionarul raspunztor de gestiunea bunurilor i de ctre comisia de
inventariere. Semnarea declaraiei de ctre gestionar se face n fata comisiei de inventariere.
Subsemnatul/a
DECLARAIE DE INVENTAR
...........................................gestionar al
........................................,
declar:
1. Toate valorile materiale i banesti aflate n gestiunea mea se gasesc n locurile
..........................................................................................................................................
2. Posed (nu posed) valori materiale i banesti aparinand terilor.
3. Am (nu am ) cunostinta de existenta unor plusuri sau minusuri n cantitate de .........
valoare.....................
4. Am (nu am) bunuri nerecepionate sau care trebuie expediate , pentru care s-au
ntocmit documentele aferente n cantitate de.........
5. Am (nu am) primit/eliberat valori materiale i banesti fara documente legale.
6. Dein (nu dein) numerar sau alte harii de valoare din vanzarea marfurilor aflate n
gestiune.
SOLICITANT:
PARTENERI:
Semnatura,
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
Cauzele care genereaza minusurile pot fi: minusuri constatate n cadrul normelor
legale de perisabilitate; minusuri generate de calamiti naturale; minusuri cauzate din vina
unor persoane fizice sau juridice; minusuri pentru care, la data terminrii inventarierii, nu se
poate stabili vinovaia unei persoane sau o alt cauza.
Din punct de vedere contabil minusurile n gestiune sunt asimilate ieirilor de bunuri.
nregistrarea minusurilor se face prin creditul conturilor de bunuri la care s-au
constatat minusurile n contrapartida cheltuielilor corespunzatoare cauzei minusurilor.
SOLICITANT:
PARTENERI:
TEMA: 4
Management Resurse Umane
SOLICITANT:
PARTENERI:
CUPRINS:
Capitolul 1.
PLANIFICAREA MANAGERIAL
1.1. Organizarea, dirijarea, coordonarea si controlul managerial
1.2.
1.3.
Capitolul 2.
2.1.
2.2.
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 1
PLANIFICAREA MANAGERIALA
1.1 Organizarea, dirijarea, coordonarea si controlul managerial
Termenul de management provine din limba englez, dar izvorul su este cuvntul
manus din latin care nseamn mn i implic aciunea de manevrare. n italian, s-a
format apoi cuvntul mannegio care se refer la prelucrarea cu mna i de aici, a aprut
termenul francez mange cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Ulterior, a aprut n
limba englez cuvntul manage care exprim activitatea de administrare, de conducere i
are substantivul management, care nseamn conductor.
Ca activitate, managementul se poate identifica odat cu procesul de concentrare a
activitii colective de munc a oamenilor, adic odat cu procesul de adncire a diviziunii
muncii. Coninutul activitii de management poate fi neles dac se ncearc o analiz
comparativ ntre aceasta i activiti cu care se confund: organizare, ndrumare, dirijare,
administrare, leadership. Prin urmare:
managementul nu se identific cu activitatea de organizare. Pentru ca un sistem
economic s fie bine organizat, este necesar o decizie managerial n acest sens,
dar pentru a beneficia de o conducere adecvat este necesar o organizare
corespunztoare;
managementul nu se confund cu activitatea de ndrumare, respectiv
supravegherea. Aceasta din urm presupune o latur a conducerii valabil n
condiiile n care munca este perceput ca aciune uman necesar pentru existen
dar lipsit de contiin i devotament profesional;
managementul nu nseamn activitatea de dirijare. Aceasta presupune orientarea unui
sistem economic spre atingerea de noi trepte n dezvoltarea sa i reprezint un
segment al activitii manageriale;
managementul nu se identific cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o
abordare static a ntreprinderii n care accentul cade pe munca de birou, n timp ce
activitatea de management urmrete capacitatea ntreprinderii de a se adapta la
schimbri;
Ca tiin, managementul reprezint o tiin economic de firm, ca i
marketingul. Locul su n cadrul sistemului tiinelor economice nu este central, dar coninutul
su se dezvolt prin prelucrarea conceptelor de baz de la alte tiine economice pe care le
interpreteaz ntr-o manier proprie i la rndul su, ofer idei, teorii i principii care pot fi
preluate de alte tiine ale sistemului.
Managementul, ca tiin are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al
tiinei managementului l reprezint relaiile de conducere adic totalitatea raporturilor
dintre elementele implicate ntr-o organizaie i dintre acetia i factorii exteriori. n acest fel,
managementul privete att firma i variabilele intrinseci respectiv organizarea ei i
procesele care se deruleaz n interiorul unei organizaii, ct i conjunctura n care
acioneaz firma, respectiv factorii extrinseci care nseamn elementele de micro i
macromediu ale ntreprinderii.
n concluzie, managementul reprezint un ansamblu de activiti desfurate cu
scopul de a se asigura funcionalitatea normal, eficient a sistemelor economice de ctre
unul sau mai muli indivizi i care fac obiectul unei tiine.
SOLICITANT:
PARTENERI:
repartizarea resurselor
prelucrarea informaiilor
transmiterea informaiilor
e) sub aspect organizaional, procesul de management include totalitatea regulilor de
funcionare a ntreprinderii, aflate n vigoare la un moment dat, care confer raionalitate
aciunilor omului i anume:
previziunea
organizarea
coordonarea
decizia
controlul
n practic, aceste abordri ale activitii de conducere sunt dificil de identificat distinct,
dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management are un
caracter complex care se manifest prin multiple ntreptrunderi ale zonei economicului cu
socialul, juridicul, informaionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se
manifest dup anumite reguli comune, dar difer de la o firm la alta, fiind mai mult sau mai
puin eficient. Aceast diversitate se explic pe de o parte n funcie de factorii obiectivi care
influeneaz ntreprinderea (resursele disponibile, informaia cunoscut, calitatea factorului
uman etc.) iar pe de alt parte n funcie de abilitatea ntreprinztorului de a face fa
conjuncturii, respectiv schimbrilor din mediul de afaceri al ntreprinderii.
Complexitatea i diversitatea procesului de management se completeaz cu alte
trsturi ale sale i anume:
SOLICITANT:
PARTENERI:
dinamism;
stabilitate;
continuitate;
consecven;
ciclicitate.
Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaii,
relaiile de conducere, metodele de management etc. se schimb permanent. El este n
acelai timp i stabil deoarece urmrete folosirea unor structuri cunoscute n preluarea
informaiilor i adoptarea deciziilor. Este de asemenea, continuu avndu-se n vedere
continuitatea activitilor de producie, reparaii, schimb i consum. Totodat, procesul de
management se caracterizeaz prin consecven, n sensul c fiecare etap a sa este
obligatorie i prin ciclicitate, deoarece n urma unei decizii este posibil ca scopul atins s
devin noua situaie fa de care se stabilesc noi obiective i are loc astfel, reluarea
procesului de management.
H. Fayol a identificat funciile managementului sub forma succesiunii urmtoare:
prevedere, organizare, coordonare, comand, control.
n managementul contemporan prevederea este inclus n activitatea de previziune,
iar comanda nlocuit cu decizia prin asigurarea motivrii salariailor.
A. Previziunea
Previziunea nseamn funcia managementului prin care se asigur activitatea de
anticipare a viitorului. Realizarea activitii de previziune pornete de la cunoaterea
resurselor disponibile, a rezultatelor activitii trecute, situaia actual i obiectivele urmrite.
Previziunea se realizeaz prin mai multe instrumente:
diagnoz;
prognoz;
planificare
programare.
Diagnoza cuprinde ansamblul operaiunilor de diagnosticare a situaiei ntreprinderii n
vederea cunoaterii strii sistemului la un moment dat. n acest sens se utilizeaz date
statistice i informaionale din evidena contabil.
Prognoza reprezint totalitatea operaiunilor de investigare n timp a activitii
ntreprinderii n vederea anticiprii evoluiei viitoare a sistemului i fundamentrii deciziilor
strategice.
Planificarea reprezint varianta previziunii prin care se asigur ncadrarea activitii
curente a ntreprinderii n tendinele de dezvoltare a acestuia i a economiei n general.
Componentele planificrii sunt:
planul care este un instrument managerial prin care se stabilesc obiective, direcii de
aciune i se asigur coordonarea activitilor din ntreprindere folosindu-se factorii de
producie disponibili;
timpul este o variabil important a planificrii n funcie de care se asigur:
previziuni strategice (pe durat de 5-10 ani) care vizeaz aspecte eseniale cum ar fi
retehnologizarea ntreprinderii sau utilizarea de noi metode de marketing;
previziuni pe durat medie (1-5 ani) care vizeaz obiective mai puin ample, care
deriv din cele strategice;
previziuni tactice, de scurt durat (pe perioade mai mici de 1 an);
procesul de planificare care const ntr-un ansamblu de etape corelate ntre ele care
urmresc elaborarea i aplicarea planurilor i obiectivelor organizaiei.
n faza pregtitoare a procesului de planificare se formuleaz obiectivele i misiunea
ntreprinderii, se stabilesc ipotezele i premisele mediului de afaceri.
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
autoritate ierarhic (ce se manifest ca urmare a transmiterii unor sarcini de lucru unor
subalterni care astfel, capt autoritate i rspund de executarea obligaiilor lor);
autoritate funcional (ce apare n cadrul funciunilor ntreprinderii, adic la nivelul
unor activiti omogene care sunt reglementate prin activitatea unui manager).
Responsabilitatea const n obligaia membrilor unei organizaii de a realiza n cele
mai bune condiii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de o anumit activitate trebuie
s fac eforturi pentru finalizarea ei manifestnd clar interesul i preocuparea pentru
executarea acestei obligaii.
Rspunderea const n obligativitatea indivizilor de a rspunde de realizarea sau
nendeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteal n faa superiorilor si de
stadiul lucrrii respective.
Delegarea este un instrument al organizrii procesului de management prin care se
permite trecerea temporar a autoritii sale unei alte persoane. Delegarea autoritii conduce
automat i la delegarea responsabilitii, n timp ce rspunderea revine ambilor subieci, adic
i managerului iniial i delegatului su. Delegarea reprezint o necesitate la o firm
complex deoarece permite ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerului i executanilor,
printr-o distribuie raional a sarcinilor de lucru.
n procesul organizrii se asigur aciuni de stabilire a structurii organizatorice a
ntreprinderii, de creare a unui sistem informaional adecvat care s permit un flux de
informaii rapide i complete, de identificare a atribuiilor i responsabilitilor salariailor care
vor fi incluse n regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii, de coordonare ntre
activitatea de conducere i cea de execuie.
C. Coordonarea
Coordonarea reprezint sincronizarea aciunilor, deciziilor i activitilor dintr-o
ntreprindere prin adaptarea ei la condiiile mediului de afaceri.
Desigur, complexitatea vieii economice oblig ntreprinderea s fac fa unor
perturbri ale funcionrii sale normale cum ar fi ntrzieri n primirea materiilor prime sau
recepia unor materiale necorespunztoare din punct de vedere calitativ, rezilierea unor
contracte etc. Toate acestea fac necesar adaptarea la dinamismul economic i confer
ntreprinderii un caracter flexibil n ceea ce privete organizarea subsistemelor sale.
De aceea, coordonarea activitilor poate contribui la evitarea unor dereglri n funcionarea
firmei. Aceast corelare de activiti se realizeaz prin mai multe modaliti, ntre care:
coordonarea prin politica de personal;
coordonarea prin rapoarte privind rezultatele nregistrate;
coordonarea prin instruciuni;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere, etc.
D. Antrenarea
Antrenarea este funcia managementului care vizeaz aciunile concentrate asupra factorului
uman n scopul determinrii acestuia s contribuie activ la realizarea sarcinilor i obiectivelor
care i revin.
Antrenarea cuprinde dou momente distincte: comanda i motivarea.
Comanda reprezint aciunea managerului de influenare a salariailor i capt forma
deciziei n managementul democratic.
Comanda intervine atunci cnd se identific cei trei factori care o fac necesar:
managerul cu autoritatea sa;
executantul cu pregtirea i calificarea sa;
sarcinile i obiectivele de ndeplinit.
Comanda devine eficient atunci cnd se asigur cteva cerine ale sale:
ordinele formulate s fie simple i directe, clare i oportune;
SOLICITANT:
PARTENERI:
a)
b)
c)
SOLICITANT:
funcia de evaluare a rezultatelor, n sensul c activitatea de control are ca punct de
plecare estimarea situaiei concrete a firmelor, cunoaterea performanelor sale cantitative i
calitative;
funcia recuperativ prin care se permite eliminarea dereglrilor din activitatea firmei
odat ce au fost descoperite neajunsurile;
funcia stimulativ care tenteaz factorul uman s depun eforturi pentru ameliorarea
activitii i rezultatelor sale n scopul obinerii unor concluzii favorabile n urma controlului.
1.2 Rolurile si atributiile managerului
Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea
procesului de management indeplinind funcii manageriale i de execuie.
Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune.
Managerul prezint cateva trsturi i anume:
Planificarea
Este funcia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezinta activitatea de
luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate cai (strategii) pentru atingerea
lor. Celelalte funcii deriva din aceasta i conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele
planificarii sunt reflectate in planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de catre manageri. Prin planurile lor, acetia
schieaza ceea ce firma trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar daca planurile au
obiective diferite, toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care sa-l
atinga intr-un timp mai scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va
face i cine o va face. Ea este puternic implicata in introducerea ,,noului" in organizaie. Prin
planurile elaborate, managerii ofera primele ,,unelte" care ajuta firma sa fie pregatita pentru
orice schimbare ce i s-ar impune de catre mediul in care ii desfaoara activitatea.
Organizarea
Odata stabilite obiectivele i caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sa
proiecteze sau sa reproiecteze structura care sa fie capabila sa le indeplineasca. Astfel,
scopul organizarii este sa creeze o structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse i sa
cuprinda relaiile ierarhice necesare.
SOLICITANT:
PARTENERI:
Comanda
Dupa ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorica i s-a definitivat
personalul, organizaia trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funciei de
comanda ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi
cat mai performani in strategia aleasa pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie sa fie contieni ca cele mai mari probleme le ridica personalul;
dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sa fie luate in
considerare pentru ca oamenii sa poata fi indrumai i ajutai sa execute cat mai bine
sarcinile. Comanda manageriala implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i
de comunicare in organizaie.
Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu
scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comerciala, financiara
etc.), fiecare individ interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcie
intervine in ,,aducerea la acelai numitor" a interpretarilor respective, plasandu-le pe direcia
atingerii obiectivelor de baza ale organizaiei.
Controlul
In final, managerul trebuie sa verifice daca performana actuala a firmei este conforma cu
cea planificata. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama
trei elemente:
informaia care indica diferenele dintre nivelul de performana atins i cel planificat;
PARTENERI:
roluri interpersonale;
roluri informaionale;
roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rezulta din autoritatea formala a managerului i vizeaza relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme,
cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand
managerul, in numele firmei, executa o aciune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a
unor distincii etc.).
Rolul de conducator presupune direcionarea i coordonarea activitaii subordonailor
(angajare, promovare, concediere).
Rolul de legatura presupune relaii cu alii in interiorul i in afara organizaiei. De
exemplu, managerul de producie trebuie sa aiba relaii bune cu managerul marketingului i
cu alii, pentru ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori,
indeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui manager.
Rolurile informaionale
Plaseaza managerul in punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei
roluri au permis managerului sa construiasca o reea de relaii interumane, care il ajuta in
culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor atat ca un diseminator
cat i ca un ,,purtator de cuvant".
Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaiilor,
schimburilor, oportunitailor i problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale i
informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara
compartimentului sau:
din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faa nivelului ierarhic
superior;
Roluri decizionale
Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor
servesc ca intrari in procesul de luarea deciziilor.
Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici i a-l
introduce in organizaie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performana.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide
in momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din
starea stabila. Intr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar faa de celelalte, in joc intrand
SOLICITANT:
PARTENERI:
,,viteza de reacie" i gasirea optimului in influenarea factorilor de mediu pentru obinerea cat
mai rapida a stabilitaii.
Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziia de a decide cine
primete i cat din aceste resurse, care pot fi: bani, fora de munca, timp i echipamente.
Aproape intotdeauna nu exista suficiente resurse i managerul trebuie sa imparta acest puin
in mai multe direcii.
Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale
managerului.
Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situaia de ,,a cantari" cui sa ofere
avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performana, obiective clare
i orice altceva poate influena in bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii
obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere.
Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel
continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului.
Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele
care insumate determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului
depind de temperamental sau.
Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea
efectua o actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt:
De conducere
De a fixa prioritatile
De a comunica
Inteligenta
Autoincrederea
Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii
fata de diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege
modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria
persoana. Atitudini sunt:
Responsabilitatea
Bunavointa
Sinceritatea
Toleranta
Amabilitatea
Abilitile sau competenele sunt comportamente observabile i obinuite, cu caracter
de deprinderi.
Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin
adaptarea superioar la mediu:
luarea deciziilor
gestiunea resurselor
Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna
nelegere dintre acetia:
comunicare
coaching
SOLICITANT:
PARTENERI:
negociere
organizare
relaionare
Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o
manier eficace:
autocunoatere
gestiunea timpului
iniiativ
optimism
motivaiei
creativitate
nvare
integritate
autocontrol
gestiunea stresului
autocritic
PARTENERI:
Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale.
Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel oficial. El este implicat in
situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite
aciuni ca necesitate social, el este cel care trebuie s-i gseasc timp i pentru
persoanele strine care au probleme de discutat cu conducerea.
Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile
activitilor manageriale. In virtutea autoritii pe care o are, managerul este responsabil
pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i indrumarea lor.
Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac
parte din organizaie, dei au legtur cu aceasta. O parte important din activitatea
managerului este stabilirea de legturi intre organizaie i exterior.
PARTENERI:
mod arbitrar. Comunicarea managerial are loc numai pe vertical, de sus in jos. In schimb,
se va dezvolta comunicarea neoficial intre angajai, cu rolul de sabotare a efului autoritar.
Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competena. Liderul nu
are disponibilitate pentru relaii personale; el privete rezultatele in mod obiectiv i
organizeaz cu precizie procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult in
activitate i de aceea nu deleag autoritatea. Se situeaz la o oarecare distan de colectiv,
deci se vor stabili relaii separate conductor - fiecare membru al echipei; aceast
caracteristic se completeaz cu faptul c ii privete pe angajai ca pe nite instrumente.
Comunicarea managerial se desfoar tot de sus in jos, dar nu mai exist atmosfera de
ostilitate din cazul anterior.
Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaiile umane. In acest caz,
funcia de conducere se imbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de
munc sunt periodice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatorii
de ambele categorii (extrinseci i intrinseci), iar autoritatea se deleag intr-un mod cunoscut
de ctre angajai. Este un lider raional, care ins nu pune accentul pe coeziunea grupului de
angajai. Fluxul comunicrii manageriale are i sensul de jos in sus iar angajaii particip
parial la decizie.
Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataamentul fa de organizaie.
Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de
discuiedecizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc.
Predomin relaiile i comunicarea neoficial; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a
impca prile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de
ceilali angajai s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu intr-un mod clar. Este
stilul de comunicare managerial cel mai generos, ins comunicarea in acest caz se poate
transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discuii inutile). Pentru a fi mai
operant, tipologia lui Likert ar putea fi completat i cu:
Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilit. Liderul
are rol de reprezentare in exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. El
se mrginete in a furniza materialele informative angajailor i a anuna momentul de inceput
i de sfarit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o
organigram clar, cu poziii, modaliti de realizarea sarcinilor, sistem de sanciuni i
recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos in sus i
intermitent, iar intre angajai nu poate fi stabilit un profil clar al comunicrii (depinde exclusiv
de sociabilitatea acestora).
Legtura intre stilul de conducere i eficien
Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de
conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv.
Stilul autoritar este cel in care angajaii nu sunt consultai aproape in nici o privin la
luarea hotrarilor, iar in cazul in care li se d o sarcin nu sunt intrebai cu cine ar dori s
lucreze;
Stilul democratic este cel in care angajaii sunt consultai in luarea hotrarilor, iar
dac li se d o sarcin li se permite s-i aleag colaboratorii;
Stilul permisiv este cel in care predomin rutina, angajaii nu sunt consultai dar nici
nu se iau hotrari importante, iar activitile merg de la sine;
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.
pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obinut
o productivitate bun de la angajai, pe cand liderii cu stil permisiv au obinut o productivitate
slab.
SOLICITANT:
PARTENERI:
satisfacia angajailor este mai ridicat in cazul stilului democratic, angajaii fiind mai
prietenoi i mai orientai spre grup;
in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaz conflicte in colectivul de lucru i un
stres mai pronunat ( agresivitate ascuns);
eficiena stilului autoritar se menine numai dac e completat cu un control sever; atunci
cand liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul inceteaz, ceea ce nu s-a intamplat cu
grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie s le indeplineasc: interpersonale,
informaionale i decizionale. Stilul de conducere autoritar d rezultate numai pe termen scurt
i datorit unui control sever. Stilul de conducere democratic d rezultate mai bune pe termen
lung. Stilul permisiv funcioneaz doar de la caz la caz, atunci cand predomin rutina i nu
este nevoie de hotrari importante. Stilul de conducere trebuie s fie adaptat la varsta i
caracteristicile grupului de lucru.
Astfel, putem considera dou stiluri, orientat spre sarcin (liderul are capacitatea de
a defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a
sintetiza problemele ivite in cursul procesului de lucru); iorientat spre relaii (liderul
constituie un liant pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie in prevenirea
eventualelor conflicte). In aceast ordine de idei, Blanchard i Hersey sugereaz c acordul
dintre stilul de conducere i nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al
respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider
orientat spre sarcin. Pe msur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil
caracterizat simultan de ambele orientri. In grupurile cu o maturitate medie e mai eficient
stilul orientat spre relaii, in timp ce pentru grupurile imbtranite cel mai potrivit este stilul
laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri.) Deci, pe toat durata vieii unui
grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive,
caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare.
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 2
SELECIA I RECRUTAREA DE PERSONAL
2.1. Necesitatea proceselor de recrutare i selecie
Recrutarea constituie o activitate a managementului resurselor umane care are rolul
de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s
poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului
numeric, ct i asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface
necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
Negulescu face precizarea c recrutarea resurselor umane face referire la confirmarea
necesitii de angajare, la unele schimbri intervenite n situaia angajrii cu resurse umane,
precum i la aciunile elaborate i implementate n vederea localizrii i identificrii
potenialilor solicitani, n dorina de a atrage candidai competitivi, capabili s ndeplineasc
cerinele posturilor (Negulescu, 2008, p.8).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate
realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se
desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent
cu piaa muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd
organizaia dorete s ocupe un anumit post.
n acest context, se poate spune c recrutarea resurselor umane face referire la
confirmarea necesitii de angajare, la unele schimbri intervenite n situaia angajrii cu
resurse umane, precum i la aciunile elaborate i implementate n vederea localizrii i
identificrii potenialilor solicitani, n dorina de a atrage candidai competitivi, capabili s
ndeplineasc cerinele posturilor.
Autori importani din domeniul resurselor umane (Manolescu apud. Negulescu, 2008,
p.7) precizeaz faptul c nevoile de recrutare sunt promovate sub trei aspecte4 :
strategice rspund unor cerine pe termen lung (crearea de noi posturi,
retehnologizri, restructurri etc.) ;
rspund unor urgene temporare sau nor cerine conjuncturale prsirea
organizaiei din diferite motive (continuarea studiilor, mbolnviri etc.) ;
pot fi legate de micrile interne de resurse umane (promovri, transferuri etc.).
Recrutarea se poate desfura numai n situaii cnd apare o necesitate sau poate
avea un caracter permanent.
Funcia de organizare a recrutrii poate fi atribuit unui departament specializat al
organizaiei sau unei entiti strict specializate, exterioare acesteia. ntregul proces al
recrutrii i, ulterior, al seleciei trebuie realizat cu cheltuieli optimizate n raport cu obiectivele
(Stanciu, 2001, p.111).
Dificultatea recrutrii rezid din ntrebrile:
posturile pentru care se face recrutarea vor fi necesare, n perspectiva
dezvoltrii organizaiei?
pe cine recrutm?
pentru ca selecia s fie eficient, de unde i cum s recrutm un numr
suficient de mare de candidai?
44
SOLICITANT:
PARTENERI:
candidaii pot veni cu idei inovatoare la locul de munc, avnd noi perspective n
ceea ce privete politica instituiei.
- se realizeaz o economie n costurile de pregatire pentru c se angajeaz
profesioniti bine pregtii din exterior.
Dezavantaje:
- atragerea, contactarea i evaluarea potenialilor candidai sunt dificile, necesit timp
indelungat i costuri ridicate deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil
de cercetat
- se produce descurajarea angajailor permaneni deoarece se reduc ansele de
promovare
Metode de recrutare extern:
- Anunurile publicitare sunt folosite cel mai des, putnd fi difuzate prin canale de
radio sau televiziune.
- Instituiile de nvmnt. Este necesar dezvoltarea relaiilor cu colile. Pentru a
putea recomanda candidaii potrivii, instituia trebuie s cunoasc organizaia,
cerinele i strategiile sale.
- fiierul cu poteniali angajai se refer la persoanele care vin n contact cu instituia
respectiv (vizitatori, practicani, colaboratori, parteneri de afaceri).
- reeaua de cunotinte are n vedere angajaii instituiei care ofer referine privind
anumite persoane ce pot fi recrutate (angajaii institutiei tind s recomande
persoanele cele mai apropiate, rude sau prieteni i nu cele mai potrivite).
Dezavantajele constau n timpul consumat pentru recrutare, care este mai mare,
aria de cuprindere a potenialilor solicitani este limitat iar rezultatele sunt
influenate de subiectivitate.
Principii de recrutare:
- alegerea cu discernmnt a resurselor de recrutare.
- efectuarea recrutrii de persoane competente, impariale i obiective.
- efectuarea recrutrii dupa un plan elaborat n mod difereniat pentru muncitori
necalificai, calificai, personal de conducere.
- informarea exact asupra cerinelor postului n textul anunului
Calculul nevoilor directe de recrutare se realizeaz prin compararea efectivului de
personal real cu cel pe care il prognosticm ntr-o perioad de timp.
-
Caracteristici
Definire: document care permite angajatorului s obin informaii
asupra candidailor care solicit un loc de munc
Finaliti: preselecia candidailor; completarea portofoliului
candidailor; orientarea deciziilor care privesc candidaii
Calitile unui CV: atractivitatea, precizia, lizibilitatea, corectitudinea
CURRICULUM VITAE
gramatical, calitatea hrtiei, corectitudinea punerii n pagin, fraze
scurte i verbe de aciune
Particularitile tradiionale: numerotare a paginilor (maximum trei
pagini), format A4, coal alb sau culoare pastel, fr dat i fr
semntur
Raiune: exprimare sumar a raiunilor pentru care expeditorul este
SCRISOARE DE
PREZENTARE SAU
candidatul ideal pentru postul vacant; exprimare a preteniilor
Instrumente
SOLICITANT:
PARTENERI:
MOTIVARE
TELEFON
FIA DE CONTROL
FORMULAR DE
SOLICITARE A
POSTULUI
INTERNET
PARTENERI:
PARTENERI:
PARTENERI:
Avantaje
Ocazie pentru angajator de a
verifica informaiile din CV sau
alte documente, de a le
aprofunda, de a explora
motivele i interesele
candidatului
Ocazie pentru candidat de a afla
lucruri suplimentare despre
post, exigenele sale, despre
NTREVEDEREA
organizaie, despre carier
Ofer un schimb de informaii
pentru a vedea dac exist
compatibilitate ntre cerinele
ntreprinderii i cele ale
candidatului
Instrument utilizat curent pentru
posturile funcionale i pentru
cadre
Pot evalua un candidat n
comparaie
cu alii
Pot evalua un candidat n raport
cu sarcinile postului vacant
Permit organizaiei s verifice
competenele i abilitile unui
TESTELE
candidat
Furnizeaz informaii pertinente
ntr-un minimum de timp
Pot s dea la iveal slbiciuni
ale candidatului, care pot
constitui un handicap pentru
post
Permite o triere suplimentar a
candidailor, astfel nct numrul
celor reinui s fie rezonabil
Arbitreaz prerile divergente
asupra unor aspecte ale
ANALIZA
personalitii unui candidat
GRAFOLOGIC
Are un bun raport
calitate/pre/serviciu
Completeaz bine alte tehnici
de
selecie
SOLICITANT:
PARTENERI:
Inconveniente
Apar pericole n susinerea
ntrevederii, care in de formarea i
competena persoanelor nsrcinate
cu recrutarea
Absena unui nivel de validitate a
coninutului ntrevederii conduce la
apariia de riscuri
Restriciile de timp determin
fragilitatea sa n procesul de
selecie
DISCUIILE IN
GRUP
SIMULAREA
CENTRELE DE
EVALUARE
Aplicaia 1:
n situaia unei angajri se desfoar anumite operaiuni specifice, pentru care sunt
utilizate mijloace caracteristice. V rugm s stabilii corespondena ntre operaiunile i
mijloacele situate n cele dou coloane ale tabelului de mai jos:
Operaii ce trebuie fcute cu ocazia unei
angajri
1. Propunerea unui post
a. O discuie cu candidatul
2. Anunarea candidaturii
3. Cunoaterea candidatului
candidatului
5. Cunoaterea profilului candidatului
candidatului
(dup Omer, 2007, p.63)
SOLICITANT:
PARTENERI:
Aplicaia 2:
Stabilii ordinea cronoloic a etapelor urmtoare i plasai-le n schema logic
alturat:
a) Recepia candidailor
b) Convocarea candidailor
pentru interviu i teste
selecionai
c) Decizia de angajare
d) Expedierea scrisorii de angajare
e) Expedierea scrisorii de refuz
f)
Definirea postului
i)
j)
SOLICITANT:
PARTENERI:
TEMA 5.
Iniiere IT pentru afaceri
SOLICITANT:
PARTENERI:
CUPRINS:
1. Locul i rolul sistemului informatic n mediul de afaceri
1.1. Conceptele fundamentale ale sistemului informatic
1.2. Tehnologia sistemelor informatice
1.3. Aplicaiile sistemelor informatice
1.4. Dezvoltarea de sisteme informatice
1.5. Managementul sistemelor informatice
2. Internet, Intranet i Extranet suporturi de comunicaie pentru organizaii
2.1. Istoricul i infrastructura Internetului
2.2. Servicii disponibile pe Internet
2.3. Avantajele Internetului i Web-ului pentru o firm
2.4. Intranetul definiie, descriere i utilizare
2.5. Extranet definiie, descriere i utilizare
2.6. Utilizarea reelelor de socializare n promovarea afacerii
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 1
LOCUL I ROLUL SISTEMULUI INFORMATIC N MEDIUL DE AFACERI
n condiiile societii informatizate o organizaie nu poate supravieui fr s dispun
de informaii n timp real, att din interior, ct i din exteriorul su. Sarcina de colectare,
prelucrare, stocare i furnizare ale informaiilor i cunotinelor revine sistemului
informaional al unei ntreprinderi. Drept urmare, din punct de vedere informaional, o
ntreprindere modern trebuie s fie cuplat la cele mai moderne tehnologi informaionale i
de comunicare ale momentului la care ne raportm.
Prin sistem informaional5 nelegem ansamblul de resurse materiale i financiare
care utilizeaz tehnologiile informaionale pentru a culege, prelucra, stoca, regsi, transmite i
vizualiza informaiile utilizate n procesele ce au loc n perimetrul unei ntreprinderi.
Sistemul informaional al firmelor este alctuit din mai multe componente, aa cum se
poate vedea n figura 1.1.
Circuite i fluxuri
informaionale
Date i informaii
Proceduri
informaionale
Mijloace de tratare a
informaiilor
Prelucrri
hardware
software
resurse
umane
Ieiri
lista/raport
grafice
indicatori
alte ieiri
stocare
date
Control
analize
decizii
Feed - back
Intrri (input)
sunt
elementele
care
intr n sistem pentru a fi prelucrate;sunt
Figura- 1.2
Structura
unui sistem
informatic
reprezentate de: Tranzactii externe - redau dinamica operatiilor economice, provin din
5
6
SOLICITANT:
SISTEMUL
INFORMATIC
INFORMAIONAL
SISTEMUL
SISTEMUL DE MANAGEMENT
SISTEMUL OPERAIONAL
Fig. 1.3 Locul sistemului informatic n raport cu sistemul informaional
Avnd n vedere c decizia aparine omului, sistemul informatic are rolul de a-i furniza
toate elementele necesare i de a-i permite s fac alegerea deciziei optime pe baza unui
maxim de informaii. De asemenea, sistemul informatic poate servi ca instrument de simulare,
permind evaluarea rapid a consecinelor previzibile ale fiecrei decizii i adoptarea celei
mai eficiente.
SOLICITANT:
PARTENERI:
Activiti practice
1. ntocmirea, utiliznd teoria sistemic, schemei de organizare a unei firme
2. Configurarea fluxurilor de informaii specifice activitii x din cadrul unei firme.
3. Elaborarea structurii unui sistem informatic de eviden a clienilor unei firme
PARTENERI:
Mare M,D., Mare Valerica, Fluxul informaiilor financiar-contabile la firme i instituii, Editura
Tribuna Economic, 2010
8
Murean, M, Irimia, R,Ilie,E, Tehnici informatice n realizarea aplicaiilor economice,Ed. Pro
Universitaria,Bucureti, 2013
SOLICITANT:
PARTENERI:
titular pentru aceast activitate, ci i serviciul personal, sau dac sistemul de plat presupune
pontaj, va fi implicat dispeceratul, secretariatul, etc
Sistemele informatice utilizeaz mai multe tipuri de programe :
- programe de sistem programe care coordoneaz modul n care lucreaz componentele
hard ale sistemului i ofer asisten n realizarea i funcionarea programelor de aplicaii.
- programe de aplicaii - programe destinate rezolvrii unor probleme specifice dintr-un
domeniu de activitate. Sunt realizate de firme specializate n producerea de soft.
Programe de sistem9
Ansamblul programelor care deservesc sistemul este desemnat n practic, dar i n
literatura de specialitate prin sintagma sistem de operare. n figura 1.4 se red schema unui
sistem de operare ca interfa ntre maina fizic i utilizator.
Aplicaia 1
Main
fizic
Utilizator 1
Sistemul
de
operare
Aplicaia n
Utilizator n
Figura.1.4. Sistemul de operare ca interfa ntre maina fizic i utilizator
Astfel, sistemul de operare este o colecie de rutine soft cu ajutorul crora se
administreaz procesoarele, memoria intern, echipamentele periferice, datele stocate pe
suporturile de memorie extern, etc, i se rezolv problemele de comunicare cu utilizatorul.
Prin urmare, sistemul de operare este o interfa ntre utilizator i maina fizic, organizat pe
dou nivele:
- Nivelul fizic apropiat de hard, cu care sistemul de operare interacioneaz prin intermediul
unui sistem de ntreruperi, specifice mainii fizice. Acest nivel este controlat de rutine de
comand i control, responsabile de coordonarea i controlul tuturor componentelor mainii
fizice.
- Nivelul logic apropiat de utilizator, cu care sistemul de operare interacioneaz prin
intermediul comenzilor sau prin mijlocirea unei interfee grafice (GUI). Acest nivel este
controlat de rutine de servicii, utilizate pentru dezvoltarea i execuia programelor de aplicaie.
Pentru ndeplinirea rolului de interfa ntre maina fizic i utilizator, sistemul de
operare ndeplinete urmtoarele funcii:
- Gestioneaz resursele sistemului de calcul (timpul UC, memoria RAM, perifericele)
aplicaiile utilizator solicit utilizarea acestor resurse pentru a putea ndeplini obiectivele
prestabilite iar sistemul de operare rspunde acestor solicitri, avnd grij s nu creeze
discriminri ntre diferitele aplicaii.
- Gestioneaz fiierele sistemul de operare are propria strategie de organizare a datelor pe
suporturile de memorie, datele fiind pstrate n fiiere care se pot grupa n directoare (folder)
- Gestioneaz interfaa cu utilizatorul funcie din ce n ce mai important, pe msur ce se
accentueaz preocuprile de realizare a unor interfee grafice ct mai ergonomice.
9
SOLICITANT:
PARTENERI:
11
SOLICITANT:
PARTENERI:
Definirea
cerinelor
Analiz
Proiectare
Implementare
Testare
Utilizare i
ntreinere
SOLICITANT:
definete ce este de dorit, acest pas definete cum se va face. Personalul necesar i
tehnologiile viabile identificate sunt incluse n sistem, putnd fi structurate pentru a
susinesoluia definit n pasul anterior. n general, sunt disponibile mai multe variante, care
difer prin gradul de realizare a sarcinii prestabilite.
Pasul 4: Implementarea sistemului
Dup ce noul sistem a fost dezvoltat i testat, se poate realiza conversia de la vechiul
la noul sistem. Un element cheie al procesului de implementare l reprezint rezolvarea
problemelor organizaionale i de comportament care apar adesea. Implementarea de noi
sisteme informaionale schimb de obicei uneori dramatic locurile de munc,
responsabilitile, cerinele oamenilor i relaiile de comunicare. Pentru a face fa factorului
uman i pentru a minimiza rezistena la schimbare, acestea trebuie previzionate. Corect
implementate, sistemele pot fi foarte motivatoare i pot ajunge la participanii din organizaie.
Pasul 5: Testarea i validarea sistemului
Acest pas conine instalarea hardwareului sau software-ului necesar, precum i
generarea i testarea programelor de calculator. Software-ul poate fi achiziionat ca un sistem
complet necesitnd unele modelri sau poate fi dezvoltat de ctre organizaie. Produsul final
al acestui pas este un sistem operabil i de ncredere care satisface obiectivele iniiale de
proiectare pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a profita de o oportunitate.
Pasul 6: Utilizarea i ntreinerea sistemului
Dup implementarea noului sistem, este important de apreciat ct de eficiente sunt
soluiile oferite la diverse probleme. Evaluarea, prin urmare, nseamn aprecierea gradului de
variaie dintre performanele planificate i cele actuale ale sistemului.
Dac noul sistem a euat n atingerea obiectivelor din proiectare sau prezint noi
probleme sau oportuniti, s-ar putea s trebuiasc iniiat un nou ciclu de via al dezvoltrii
sistemului.
Dac noul sistem opereaz satisfctor, atunci sistemul poate fi meninut la nivelul
curent de exploatare pn cnd apar noi probleme sau oportuniti. naintea analizrii, o
problem trebuie clar identificat i definit. Prin urmare, importan capital are explorarea
conceptelor legate de identificarea problemelor i a oportunitilor. Urmrind problemele
conceptuale, vom discuta cum se definesc problemele, cum se conduc studiile de fezabilitate
i cum se formeaz o echip de proiectare.
Controlul reaciilor i al oportunitilor. Managerii pot folosi una din cele dou abordri
principale de control ce sunt relevante pentru definirea problemelor i a oportunitilor. Aceste
dou abordri sunt numite controlul reaciilor i respectiv cel al oportunitilor.
Controlul reaciilor implic tratarea problemelor imediat ce ele apar o abordare de tip
management prin excepii. Este cea mai uoar i cea mai folosit tehnic. De exemplu, dac
clienii sesizeaz ncetinirea onorrii comenzilor de livrare a mrfurilor, managementul ar
putea reaciona prin ncercarea de a rezolva problema. Altfel, managementul triete destul
de bine singur. Cu alte cuvinte dac nu este stricat, nu-l repara.
Controlul oportunitilor caut n mod continuu oportuniti ce ar putea fi benefice
pentru organizaie. Dect s triasc destul de bine singur, managementul caut mbuntiri
continue. Aceasta este o situaie mult mai agresiv i poate aduce venituri considerabile. De
exemplu, managementul poate sesiza ocazia de a ctiga mai muli clieni prin
implementarea unui nou sistem de tratare a comenzilor, care va oferi livrri ctre clieni ntrun mod superior fa de concureni. Aici se poate spune dac nu este stricat, mai este nc
timp pentru a-l repara.
Aplicaii practice
1. Intocmirea unui plan de dezvoltare a sistemului informatic de gestiune
2. Discutarea variantelor intocmite si selectarea celei mai bune variante
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
Un Firewall sau zidul de foc poate ine la distan traficul Internet cu intenii rele,
hackerii, viermii i anumite tipuri de virui, nainte ca acetia s pun probleme sistemului de
calcul. n plus, firewall-ul poate evita participarea computerului conectat n permanen la
Internet la un atac mpotriva altora, fr cunotina posesorului.
Un firewall este o aplicaie sau un echipament hardware care monitorizeaz i filtreaz
permanent transmisiile de date realizate ntre PC sau reeaua local i Internet, n scopul
implementrii unei politici de filtrare. Aceast politic poate nsemna: protejarea resurselor
reelei de restul utilizatorilor din alte reele similare, Internet, identificnd posibilii "musafiri"
nepoftii, oprind atacurile lor asupra PC-ului sau reelei locale; controlul resurselor pe care le
vor accesa utilizatorii locali.
Soluiile firewall se mpart n dou mari categorii14: prima este reprezentat de soluiile
profesionale hardware sau software dedicate proteciei ntregului trafic dintre reeaua unei
ntreprinderi i Internet; iar cea de a doua categorie este reprezentat de firewall-urile
personale dedicate monitorizrii traficului pe calculatorul personal.
Astfel, un firewall este folosit pentru dou scopuri:
pentru a pstra n afara reelei utilizatorii ru intenionati (virui, viermi cibernetici,
hackeri, crackeri)
pentru a pstra utilizatorii locali (angajaii, clienii) n reea.
nainte de a alege, implementa un firewall trebuie hotrt politica sa, pentru a
ti care va fi funcia sa i n ce fel se va implementa aceast funcie.
Politica firewall-ului se poate definii avnd n vedere urmtoarele elemente:
serviciile care vor fi deservite de firewall-ul;
stabilirea grupuri de utilizatori care vor fi protejai;
definirea tipului de protecie necesar fiecrui grup de utilizatori i a serviciului protejat
pentru fiecare grup;
redactarea unui document declaraie care s prevad expres modalitile autorizate
de acces, precum i formele de access interzise.
Politica va deveni tot mai rafinat cu timpul, dar la nceput este bine s fie simpl i la
obiect.
Un firewall poate s:
monitorizeze cile de ptrundere n reeaua privat, permind n felul acesta o mai
bun monitorizare a traficului i o mai uoar detectare a ncercrilor de infiltrare;
blocheze la un moment dat traficul n i dinspre Internet;
selecteze accesul n spaiul privat pe baza informaiilor coninute n documente,
mesaje sau comunicri;
permit sau interzic accesul la reeaua public, de pe anumite staii de lucru bine
specificate;
izola spaiul privat de cel public i realiza interfaa ntre cele dou.
De asemenea, o aplicaie firewall nu poate:
interzice importul/exportul de informaii duntoare vehiculate ca urmare a aciunii
ruvoitoare a unor utilizatori aparinnd spaiului privat (ex: csua potal i
ataamentele);
interzice scurgerea de informaii de pe alte ci care ocolesc firewall-ul, utilizatorii ce
folosesc sisteme fizice mobile de introducere a datelor n reea (USB Stick, CD, etc.)
14
Mare M,D., Mare Valerica, Fluxul informaiilor financiar-contabile la firme i instituii, Editura
Tribuna Economic, 2010
SOLICITANT:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
CAPITOLUL 2
INTERNET, INTRANET I EXTRANET SUPORTURI DE COMUNICAIE
PENTRU ORGANIZAII
2.1. Istoricul i infrastructura Internetului
Internetul s-a nscut n laboratoarele de cercetare ale armatei. Ministerul Aprrii din
SUA a construit n anii 1960 o reea de prob, numit ARPANET (Advanced Research
Projects Agency Network). ARPANET a fost cea mai mic reea de calculatoare din lume; la
nceput conecta trei calculatoare din California cu unul din Utah; ulterior a cuprins toat
America.
n 1972 existau deja 50 de calculatoare conectate ntre ele, att ale unor uniti
militare, ct i ale unor universiti. Conceptul de baz era relativ simplu: calculatoarele nu
erau conectate prin cabluri, datele transmise putnd sa-i gseasc singure drumul ctre
calculatorul destinat. ntre anii 1970-1980 i alte reele, ca de exemplu USERNET, BITNET,
NSFNET, NREN s-au dezvoltat. Aceste reele funcionau la nceput de sine-stttor, dar
pentru a facilita transferul de date dintre ele, au fost destul de curnd interconectate prin
intermediul aa-numitelor Gateways.
n anul 1993, un student american, Marc Andreessen a creat pentru Internet un
program (Mosaic) care a constituit primul suport cu ajutorul cruia puteau fi rulate texte,
poze, sunete i filme. El a inventat renumita plan de surf pentru navigarea n Internet. Cu
ajutorul unui browser poi gsi i citi orice informaii n reeaua internaional, World Wide
Web (www). La ora actual cele mai cunoscute programe (browser-e) de pe pia sunt
Explorer, Opera, Mozzila.
Hyperlink este un fel de u ctre o alt pagin. Fiecare pagin www este alctuit din
mai multe link-uri. Acestea pot fi formate din pri cu text, poze sau cu titluri. ns, chiar dac
ntr-o pagin sunt mai multe link-uri, ele nu pot fi accesate toate o dat, ci numai pe rnd.
Cnd cineva vrea s apeleze o pagin web, are nevoie ori de adresa ei exact (URL), ori de
link-uri din alte pagini care duc la adresa dorit. Cnd nu ai reinut adresa dorit, folosii
programe de cutare sau motoare de cutare, care v vor ajuta n gsirea informaiilor dorite
(ex. Yahoo, AltaVista, Google).
Pentru a fi online (n Internet), avei nevoie de: un calculator; un modem (sau un
adaptor ISDN sau un Router); o linie telefonic sau una nchiriat sau telecablu; o permisiune
de acces; software pentru Internet.
Ca s putei intra pe Internet avei nevoie de urmtoarele: un provider care v
conduce direct n Internet; un User-ID (nume de utilizator) cu care v legitimai la poarta
Internetului; un Password (o parol), cu care se poate verifica identitatea utilizatorului.
Prezentm un model de adres de Internet. S vedem din ce este ea, concret,
alctuit: http://www.wu-wien.ac.at/listen/institute.html, http = tip de protocol (Hyper Text
Transfer Protocol), www.wu-wien = numele calculatorului, wu-wien = numele domeniului,
ac.at = domeniul i ara, listen = directorul din server, institute.html = document n director
HTTP = acest protocol regleaz comunicarea dintre un server web i un client web.
http organizeaz i supravegheaz transferul de date dintre server i client. Domeniul = ne
spune despre ce tip de organizaie este vorba. V prezentm cteva prescurtri utile:
Probabil c o vreme, poate fi amuzant s navighezi n reea i s deschizi pagini la
voia ntmplrii Dar acest fapt poate deveni fad i obositor. Au fost create cteva programe
de cutare, numite motoare de cutare (Search Engines). Se introduce un cuvnt cheie n
cmpul special prevzut pentru aceasta i se d comanda de cutare. Programul afieaz o
list cu toate locaiile ale cror nume conin cuvntul introdus.
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
care Windows 95 este lansat. Pn n prezent, Internet Explorer a fost dezvoltat n 9 versiuni
majore.
Mozilla Firefox este un browser de Web gratuit dezvoltat de Fundaia Mozilla. Firefox
este al doilea browser ca numr de utilizatori.. Firefox are multe faciliti, cum ar fi navigarea
cu file, un sistem mpotriva phishing-ului i al spyware-ului, o facilitate de gestionare a
descrcrilor .a.
Opera este dezvoltat la sfritul anului 1995 de Opera Software n Oslo, Norvegia. La
baza acestui browser se afl motorul de afiare numit Presto, care a fost liceniat de parteneri
de afaceri precum Adobe i a fost integrat n Adobe Creative Suite. A fost recunoscut foarte
rapid de comunitatea Internet pentru interfaa ce permite deschidea mai multor documente
(Multiple Document Interface - MDI), facilitnd astfel navigarea pe mai multe site-uri.
Safari este un browser web realizat de firma Apple pentru sistemul su de operare
Mac OS X, dar i pentru Microsoft Windows. Safari este al patrulea browser ca numr de
utilizatori. Safari se bazeaz pe navigarea prin file, printr-o interfa asemntoare cu cea
folosit de Mozilla Firefox.
Google Chrome este un navigator web de tip open source dezvoltat de compania
Google. Este cel mai utilizat browser la momentul actual. Google Chrome i actualizeaz
periodic bazele de protecie pentru dou liste negre: una mpotriva phishing-ului i alta
mpotriva malware-ului, prin urmare utilizatorii sunt avertizai atunci cnd ei fac o ncercare de
a vizita un site duntor.
Una dintre cele mai importante componente ale Internetului este pota electronic (email). Milioane de oameni sunt conectai la reeaua Internet i pot trimite mesaje prin
intermediul serviciului de pot electronic. Acest serviciu permite utilizatorilor o comunicare
rapid, uoar i eficient cu ceilali utilizatori conectai la Internet. Deci, pota electronic (email-ul) este un instrument puternic i complex, ce permite oricrui utilizator s trimit orice
document creat pe un calculator ctre oricine are o adres de e-mail. Mesajele e-mail pot
conine text, grafic sau alte fiiere ataate. Sistemul de pot electronic poate fi utilizat i
pentru a transmite acelai mesaj mai multor persoane n acelai timp.
Sistemul de operare Windows include gratuit un client de e-mail excelent, numit
Outlook Express, care este, de fapt, un program pereche pentru Internet Explorer. Este un
program cu caracteristici multiple, destinat unei mari varieti de utilizatori.
sau
.
Un flux RSS este asemntor unui abonament la un ziar la care te abonezi iar tirile i
articolele vin periodic pe calculator. Programul RSS ntreab frecvent (la cteva ore sau
minute) site-urile la ale cror fluxuri RSS te-ai abonat dac au ceva nou i bineneles aduc
SOLICITANT:
PARTENERI:
noutile. Se utilizeaz ntr-un mod similar cu email-ul prin introducerea coordonatelor fluxului,
respectiv adresa Web.
RSS este un instrument puternic de propagare a informaiei nu o surs de venit.
Coninutul expediat instant poate fi sub form de text, poze, filme.
Este recomandat utilizarea acestui sistem de informare, dar trebuie acordat o mare
atenie domeniilor de informare, importanei tirilor i periodicitii actualizrilor.
Trebuie acordat o mare atenie filtrrilor15 care se stabilesc pentru aceste fluxuri
deoarece exist posibilitatea inundrii cu tiri, unele mai importante altele mai puin, iar n
aceste cazuri de obicei se pierd elemente relevante pe care din neatenie le ignorm i le
tergem. Exist posibilitatea de maximizare a filtrrilor care face ca aceast modalitate de
informare s-i piard caracterul de dinamicitate, noutate n timp real, situaie n care
utilizatorul renun la informare pe motivul nu m ajut cu aproape nimic i ncetinete
activitatea i calculatorul deoarece aplicaia RSS mai mult solicit iar avantajele sunt minime.
Acest instrument de globalizare a informaiei nu elimin din preocuprile celor care
conduc o afacere sau i propun s porneasc un asemenea demers, documentarea
periodic pe canale de informare clasice sau studierea paginilor Web ale autoritilor publice
aflate n domeniul de interes al respectivei persoane.
Aplicaii practice
1. Intocmirea unui plan privind fluxurile RSS aferente planificrii, dezvoltrii i realizrii
obiectivelor de business.
2. Analiza filtrrilor aplicate fluxurilor RSS din punct de vedere al importanei tirilor i
periodicitii actualizrilor.
Mare M,D., Mare Valerica, Auditul i controlul din perspectiva alternativelor decizionale integrate
strategic la firme i instituii, Editura Tribuna Economic, 2013
SOLICITANT:
PARTENERI:
de acasa; faciliteaz micarea rapida a informatiei, util la licidari de stocuri sau reduceri;
beneficiaz de cutrile pe Internet, o sursa imensa de informatie, avantajos maxim cand se
ataca segmente de nisa; se pot vinde produse pe noi piete de desfacere, nebanuite inainte de
deschidere; deschis 24 de ore, toata saptamana, tot anul.
O aplicaie de comer electronic trebuie s permit realizarea unor faze prin
intermediul funciilor pe care le asigura: gestionarea catalogului de produse (corespunzatoare
fazei din comertul traditional cu faza precontractuala), gestionarea coului de produse
(corespunztoare fazei din comertul tradiional cu faza contractual), prelucrarea comenzii
(corespunztoare fazei din comerul tradiional cu faza realizrii comenzii), faza logistica
(idem), sistemul de pli electronice (corespunztoare fazei din comerul tradiional cu faza de
achitare), urmrirea relaiilor cu clienii (corespunztoare fazei din comerul tradiional cu faza
post-proces).
Informaiile obligatorii ce trebuie s se regseasc n site (mai ales n cele comerciale)
sunt: informaii despre furnizor, site-ul trebuie s ofere informaii detaliate despre furnizor
sau/i distribuitor precum i locaia geografic (originea) a acestora. Astfel trebuie s se
evidenieze: numele organizaiei productoare i/sau distribuitoare; adresa exact a acestora,
telefonul, e-mail; ara n care organizaia este nregistrat; dac este posibil numrul de
nregistrare al licenei sau autorizaia de funcionare; informaii de contact; informaii despre
livrare. Site-ul trebuie s ofere informaii clare pentru consumator despre rile n care se
efectueaz livrarea produselor nainte de a se procesa comanda. Informaiile despre livrare
este bine s se regseasc chiar n Home Page i s fie actualizate permanent.
Dei Internet-ul este un domeniu n care oricine poate intra fr cheltuieli prea mari,
nc nu este att de accesibil ct i-ar dori multe firme. Marile companii sunt deja adnc
implicate n folosirea Internet-ului pentru a-i imbunti propriile unelte de achiziie a
bunurilor, dar i pentru a aduce pe web sisteme de administrare cum sunt cele de
contabilizare, de plat sau de resurse umane. Pieele electronice pot fi de dou feluri:
orizontale sau verticale. Pe pieele orizontale se tranzacioneaz bunuri indirecte. De
exemplu, o firm de construcii are nevoie de computere pentru administrare sau de mobil
pentru birourile proprii, dar nu produce astfel de bunuri. Multe alte ntreprinderi se afl n
situaii asemntoare i atunci ele se adreseaz unei piee orizontale.
Pe o pia electronic, tranzaciile de schimb se pot realiza prin patru tipuri de
mecanisme, n funcie de produsele implicate n acest proces: cataloagele - reprezint listele
produselor oferite pe pia mpreun cu preurile lor. Operatorul pieei electronice combin
toate cataloagele furnizorilor ntr-un catalog electronic general, cumprtorii putnd alege i
comanda exact produsul pe care l doresc; cererile de ofert sunt utilizate pentru servicii
complexe care necesit specificaii detaliate, cum ar fi devizele pentru construcii; licitaiile
sunt utilizate n cazul bunurilor unice sau n cazul unor bunuri care apar pe piata la intervale
neregulate.
PARTENERI:
Mare M,D., Mare Valerica, Fluxul informaiilor financiar-contabile la firme i instituii, Editura
Tribuna Economic, 2010
SOLICITANT:
PARTENERI:
17
Mare M,D., Mare Valerica, Auditul i controlul din perspectiva alternativelor decizionale integrate
strategic la firme i instituii, Editura Tribuna Economic, 2013
18
Mare M,D., Mare Valerica, Fluxul informaiilor financiar-contabile la firme i instituii, Editura
Tribuna Economic, 2010
SOLICITANT:
PARTENERI:
Avantajele folosirii unui Intranet sunt: comunicaii mai rapide, asigurarea unui
management facil de reea, obinerea uoar a informaiilor, acces liber sau controlat la
bazele de date ale corporaiei, economii financiare majore, creterea productivitii
angajailor, surs de date unic, interfa client universal.
Aplicaiile Intranet urmresc:
Publicarea documentelor din ntreprindere. Rapoartele anuale, buletinele ale
ntreprinderii, listele de preuri, pliantele cu informaii asupra produselor si orice documente
care au valoare n cadrul ntreprinderii pot fi regsite printre documente. n acest domeniu
Intranet reprezint un excelent instrument pentru reducerea costului de imprimare si a
timpului de distribuie. Se obine un raport bun ntre cost i beneficiu.
Acces la anuarele de cautare. Accesul rapid la cartea de telefon a ntreprinderii,
adrese, calendare se poate face: n mod direct.
Pagini Web individuale ale ntreprinderii/departamentului. Prin Intranet fiecare
departament poate comunica mai bine att cu alte departamente ct si cu angajatii sai.
Simplitatea paginilor Web si caracterul lor de masa prin care oricine poate primi sau trimite un
mesaj, reprezint garanii pentru obinerea unei forme de producie mai eficiente.
Lucrul n echip. Intranet permite lucrul n echipa la nivel de ntreprindere, prin
utilizarea conceptului de groupware. Sistemele groupware au detin trei caracteristici
fundamentale: nlesnesc comunicaia, cooperarea si coordonarea ntre membrii grupului.
Multimedia. Intranet-ul ofer posibilitatea organizrii de video-conferine, administrarea
formularelor i a cataloagelor comerciale interactive.
Aplicaii practice
1. Intocmirea unui plan privind politica de securitate a reelei corespunztoare
domeniilor: Confidenialitate; Autentificare; Nerepudiere, Controlul integritii.
2. Discutarea variantelor de protecie a datelor prin soluii antivirus.
3. Stabilirea unei structuri personalizate a Crii de telefon a firmei i a celei de
adrese.
PARTENERI:
managementul stocului, informatii despre garantii, date ale produselor noi, rapoarte de
vnzari partajate etc.
Componentele necesare pentru construirea unui intranet/extranet pot fi urmatoarele:
1. echipament, sistem de operare si server Web. Se pot utiliza, (n majoritatea
cazurilor) si alte aplicatii precum baze de date, servere de aplicatii etc;
2. design grafic precum si o modalitate de asezare n pagina a site-ului;
3. design pentru o structura de navigatie n site si pentru o arhitectura informationala;
4. un software de tip Web Content Management System (WCM), necesar doar n
cazul n care continutul se modifica frecvent sau exista un mare numar de contributori/ autori
de informatii;
5. software de tip Portal si/sau server de aplicatii (Plumtree, Oracle, WebSphere, BEA,
SharePoint etc.), necesare pentru conectarea la aplicatii de tip back-office. Pentru un extranet
se poate implementa att un portal, ct si un Web Content Management System, fiecare cu
avantajele lui;
6. perioada de training pentru utilizarea Web Content Management si/sau a portalului
(desfasurat permanent, din cauza mobilitatii personalului);
7. metoda de gestionare si autentificare a vizitatorilor site-ului. Pentru un extranet,
aceasta poate necesita, de exemplu, o baza de date si anumite aplicatii pentru autentificarea
unui vizitator al site-ului mpreuna cu o parola. Sistemul trebuie, de asemenea, sa permita
administratorilor sa vizualizeze lista de utilizatori, sa adauge sau sa modifice conturi si sa
permita utilizatorilor autentificati sa-si gestioneze propriile conturi.
8. un plan al continutului, precum si continutul n sine, care va fi pus la dispozitia
utilizatorilor;
9. personal pentru gestionarea Web Content Management System, a portalului sau a
oricarei aplicatii care necesita controlul accesului utilizatorilor. Acelasi lucru este valabil si
pentru serverul web.
10. facilitate de cautare: un extranet poate sa nu aiba nevoie de o asemenea functie
n cazul n care continutul este limitat. O asemenea functie nu poate lipsi dintr-un intranet;
11. utilitare pentru utilizatori: calendar, directoare cu angajati/echipe, forumuri de
discutii sau sisteme de tip blog, sisteme pentru statistici, sisteme pentru urmarirea executiei
sarcinilor - sunt numai cteva din utilitarele care ar trebui sa existe n intranet/extranet.
Un sistem de tip WCM este de obicei obligatoriu de utilizat pentru un intranet (n afara
cazului n care este utilizat un produs de tip portal cu functionalitate WCM integrata). Pentru
un extranet, n schimb, un WCM este o un necesar dor n cazul n care exista o multime de
creatori de continut sau se adauga noi site-uri n mod continuu. Un WCM bine implementat va
oferi organizatiilor un cadru de lucru si de gestiune att pentru managementul site-ului ct si
pentru administrare.
PARTENERI:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
BIBLIOGRAFIE
Tema 1. Plan de afaceri
1. Barow, C., Barow, P., Brown, R., The Business Plan Workbook. The Definitive Guide to
Researching, Writing up and Presenting a Winning Plan, 6th edition, Kogan Page, 2008.
2. Gf-Deac, M., Managementul Afacerilor, Editura Fundaiei Romnia de Maine, Bucureti,
2008.
3. Gdu, L., ntocmirea, Prezentarea i utilizarea situaiilor financiare, Studii i cercetri,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2014.
4. Matei,I.,V., Competene antreprenoriale, Editura Sitech, Craiova, 2012.
5. Nicolescu, O., Management, Editura Universitar, Bucureti, 2007.
6. Popescu, D., Eficena economic n afaceri, Editura Luceafrul, Bucureti, 2005.
7. Porojan, D., Bia, C. , Planul de afaceri-concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de
editur Irecson, Bucureti, 2007.
8. Rusu, C., Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura LuminaLex, Bucureti, 2005.
9. Tomescu, I., Sndulescu, I., Planul de Afaceri , Asociaia romn de marketing AROMAR,
Bucureti, 2006.
10. Sndulescu, I., Planul de Afaceri. Ghid Practic, ediia a IIIa, Editura C.H. BECK,
Bucureti, 2007.
Websituri accesate:
***http://www.businessplans.org/ 19. http://www.plandeafacere.ro/ 20.
***http://www.observatorulfrancizei.ro/cgi-bin/home/p.php?n=80 21.
***http://www.buget.ro/ 22. http://www.tbs.ubbcluj.ro/anunturi/plafac.doc 23.
***http://www.prefecturaiasi.ro/integrareeuropeana/Planuldeafaceri.pdf?PHPSESSID=f823d9f
4a085db810838ab32c52d1075 24.
***http://www.mimmc.ro/files/comer/Plan_de_Afaceri.pdf
***http://www.bizcafe.ro/articole/model-plan-de-afaceri.html
***http://www.rubinian.com/planafaceri_ghid_121.php
Tema 2. Management de proiect
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2003), Project Management
Institute, USA.
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2000), Project Management
Institute, USA.
3. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
4. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, 8th edition,
Boston, 2000.
5. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura All Beck,
Bucureti, 2003.
6. Grg, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute
Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999.
7. Koontz, H., (coordonator), Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984.
8. Managementul proiectelor, Manual elaborat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii
Civile Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, Bucureti., 1998.
9. Murch, R., Project Management-Best Practices for IT Professionals, Prentice Hall PTR,
USA, 2001.
SOLICITANT:
PARTENERI:
10. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucureti, 2006.
11. Nicolescu, O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Ediia a III-a revizuit,
Bucureti, 1999.
12. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operaional, Editura Niculescu,
Bucureti, 2001.
13. Portny, E.S., Project management for Dummies, Wiley Publishing Inc., USA, 2001.
14. Project Management Manual, (1998), Government of Romania, 1998, Department of
Integration, www.projectmanagement.ro
15. Raynal, S., Le management par projet, Editions dOrganisation, Deuxieme Edition, Paris
Cedex, 2000.
16. Richman, L., Project Management Step-by-Step, American Management Association,
New York, USA, 2002.
17. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucureti, 2002.
18. Young, L., Trevor, Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton,
Bucureti, 2007.
Pentru seciunea fonduri europene de tip post-aderare pentru Romnia
1. Budrugeac, P., Evaluarea cercetrii tiinifice romneti ntre scientometrie, peer review i
originalitate, Revista de Politica tiinei i scientometrie, vol. II, nr.2, 2004.
2. Comisia Comunitilor Europene Strategia Lisabona Reuita schimbrii, COM(2000) 14
din 15.01.2002.
3. Donovan, B., The Truth About Peer Review, I.C.S.U. Press Workshop, Oxford, U.K., april,
1998.
4. Florescu, M., Managementul proiectelor publice, Editura Curtea Veche, 2008.
5. Florescu, M., Plumb, I., Managementul cercetarii stiintifice, Editura ASE, 2006.
6. Goodstein, D., Conduct and Misconduct in Science, Annals of the N.Y. Academy of
Science, vol 775, 1996.
7. Guston, D., Public Research, Inovation and Technology Policies in U.S. The Expanding
Role of Peer Review processes in the United States, pp. 4-31, 2001.
8. Hennenberg, M., Peer Review-the Holy Office of modern science, naturalSCIENCE, vol. 1,
1997.
9. Jasanoff, S., The Fifth Branch: Science Advisers as Policy Makers, Harvard University
Press, 1990.
10. N.T.S.C., Assesing Fundamental Research, www.nsf.gov./sbe/srs/ostp/assess.
11. Project Management Manual,Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997.
12. Savage, J.D., Funding science in America: Congress, Universities and the Politics of the
Academic Pork Barrel, Cambridge University Press, 1999.
13. Weller, A.C., Editorial peer review: its strength and weaknesses, ASIST monograph
series, Medford ed., 2001.
Websituri accesate:
***http://www.fonduri-ue.ro/posdru/
***http://www.posdru.edu.ro/index.php/articles/c834
***http://europa.eu/index_ro.htm
***http://www.fonduri-ue.ro/
SOLICITANT:
PARTENERI:
PARTENERI:
SOLICITANT:
PARTENERI:
NAIONAL
SPIRU
HARET
PENTRU
SOLICITANT:
PARTENERI: